CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE...
63
35 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLAN ESTRATÉGICO, COMPRA Y PRODUCTIVIDAD A. ADMINISTRACIÓN. 1. Antecedentes de la administración. 1 Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del año 1100 A.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.C., los griegos reconocían a la administración como un arte independiente y favorecían un planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vacío imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante la época medieval, los venecianos estandarizaron la producción a través del uso de una línea de ensamble, de la construcción de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido. Pero, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial cambiaron eso. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros programas universitarios que ofrecieron educación en administración y negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo xrx. Para 1914 había 25 escuelas de negocios. 1 ADMINISTRACIÓN. Una ventaja competitiva. Cuarta edición 2001. T. Bateman and S. Snell. McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Página 39. ISBN 970-10-2926-7
Transcript of CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE...
35
CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLAN ESTRATÉGICO, COMPRA Y PRODUCTIVIDAD
A. ADMINISTRACIÓN.
1. Antecedentes de la administración.1
Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos
y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del año
1100 A.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación,
organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.C., los griegos
reconocían a la administración como un arte independiente y favorecían un
planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración
de su vacío imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante la época medieval, los
venecianos estandarizaron la producción a través del uso de una línea de ensamble,
de la construcción de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido.
Pero, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban
estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial
cambiaron eso. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo.
Los primeros programas universitarios que ofrecieron educación en administración y
negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la
Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo xrx. Para 1914
había 25 escuelas de negocios.
1 ADMINISTRACIÓN. Una ventaja competitiva. Cuarta edición 2001. T. Bateman and S. Snell. McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Página 39. ISBN 970-10-2926-7
36
Por tanto, la profesión administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es
relativamente nueva.
2. Concepto de la administración.2
Es el conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente
y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organización.
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas para la organización.
Es la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un organismo social.3
3. Características de la administración.
3.1 Su universalidad.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
2 Título: Teoría de la administración Autor(es): Da Silva, Reinaldo O. Editorial: Thomson Año: 2002 ISBN: 970-686-224-2 Ciudad: México 3 Título: Administración de Empresas I Teoría y Práctica. Autor(es): AGUSTÍN REYES PONCE Editorial: Limusa Año: 1981 ISBN: 968-18-0059-1
37
Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
3.2 Su especificidad.
Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser, un magnífico ingeniero de producción (como técnico en
esta especialidad) y un pésimo administrador.
3.3 Su unidad temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.
3.4 Su unidad jerárquica.
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último
mayordomo.
4. Clasificación de la administración.4
La administración se clasifica en Pública y Privada
4 Título: Administración de Empresas I Teoría y Práctica. Autor(es): AGUSTÍN REYES PONCE Editorial: Limusa Año: 1981 ISBN: 968-18-0059-1
38
4.1 Administración pública.
Es cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de un
organismo social de orden público,
4.2 Administración privada.
Es cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de un
organismo de tipo privado.
4.3 ¿Cuál es el criterio que nos permite distinguir si se trata de un órgano social de orden público, o si nos encontramos frente a otro de orden privado?
La importancia práctica de esta distinción resulta que, necesariamente, tienen que
aplicarse reglas muy diversas en ambos tipos de administración, mientras que la
compulsión sobre las personas es posible en la administración pública, en la privada
todo se deriva de la capacidad de convencer y entusiasmar.
5. Principios de la administración según “Henry Fayol”.
En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso
administrativo, cuando Henry Fayol, un ingeniero minero y ejecutivo francés, publicó
un libro en el que resumía sus experiencias administrativas. Fayol identificó 14
principios de administración. Si bien algunos críticos alegan que Fayol trataba los
principios como verdades universales para la administración, en realidad él deseaba
que se les aplicara en forma flexible.
• División del trabajo: dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar
responsabilidades a personas específicas.
• Autoridad: delegar autoridad junto con la responsabilidad.
39
• Disciplina: definir las expectativas y castigar las violaciones.
• Unidad de mando: cada empleado debía asignarse solamente a un supervisor.
• Unidad de dirección: los esfuerzos de los empleados debían centrarse en lograr
los objetivos de la organización.
• Subordinación del interés individual al general: el interés general debe
predominar.
• Remuneración: recompensar en forma sistemático los esfuerzos que apoyan la
dirección de la organización.
• Centralización: determinar la importancia reía-de las funciones de los superiores
y los subordinados.
• Cadena escalar: mantener la comunicación de la cadena de mando.
• Orden: ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la
organización.
• Equidad: la disciplina y el orden aumentan la disciplina de los empleados.
• Estabilidad y duración del personal: lealtad y la permanencia de los empleados.
• Iniciativa: Alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo de
la dirección de la organización.
• Unión de personal: Promover la unidad de intereses entre los empleados y la
administración.
6. Proceso administrativo.5
Desde finales del siglo XIX se acostumbraba a definir la administración en términos
de cuatro funciones específicas; la planificación, la organización, la dirección y el
control.
Un proceso, es un forma sistemática e hacer las cosa, se habla de la administración
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales
5 Título: Administración Autor(es): Stoner, James A. F. Editorial: Prentice Hall Edición: 6ª ed. Año: 1996 ISBN: 968-880-685-4 Ciudad: México
40
fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
6.1 Planificación.
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecer los
procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que
la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos, los miembros de la organización desempeñan actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. A
continuación, se establecen metas, para cada una de las sub-unidades de la
organización, es decir, sus divisiones, departamentos, etc.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación.
La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados
los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la
organización entera, puedan abarcar plazos de entre cinco y diez años.
6.2 Organización.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan
alcanzar las metas de la organización.
41
Diferentes metas requieren diferentes estructuras, Las relaciones y el tiempo son
fundamentalmente para las actividades de la organización. La organización produce
la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones
estructuradas servirán pata realizar los planes futuros.
6.3 Dirección.
Dirigir implica mandar, influir a los empleados para que realicen tareas esenciales,
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificación y de organización.
6.4 Control.
Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organización que, de hecho, la conduce hacia las metas establecidas. Esta es la
función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos.
a) Establecer estándares de desempeño.
b) Medir los resultados presentes
c) Comparar estos resultados con las normas establecidas
d) Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
7. Enfoques de la administración.
7.1 Enfoques clásicos.
El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil
novecientos cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este
42
periodo fueron la administración sistemática, la administración científica, el proceso
administrativo, las relaciones humanas y la burocracia.
7.1.1 Administración sistemática.
Durante el siglo XIX, el crecimiento en los negocios estadounidenses se centraba en
la manufactura. Los primeros autores, tales como Adam Smith, consideraban que la
administración de estas empresas era caótica y que sus propias ideas ayudaron a
sistematizarla. La mayor parte de las tareas en la organización se subdividían y se
desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo, la
coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de
administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de
manufactura.
El enfoque de la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos y
procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los
esfuerzos. La administración sistemática ponía énfasis en las operaciones
económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios para
satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional.
Estas metas se alcanzaban a través de:
a) La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
b) Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes.
c) Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la información.
d) Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción para
facilitar la coordinación y la comunicación realizada.
La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los
administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento
explosivo en la demanda que provocó la Revolución Industrial. Además, los
administradores estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la
43
eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prácticas de negocios en forma
significativa. Finalmente, la mano de obra es taba mal organizada. Por ello muchos
administradores se orientaban más hacia las cosas que hacia las personas.
7.1.2 Administración científica.
La administración sistemática no logró que se extendiera la eficiencia en la
producción. Esta limitante se hizo evidente para un joven ingeniero llamado Frederick
Taylor, a quien contrató la Midvale Steel Company en 1878. Taylor descubrió que la
producción y la remuneración eran deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio
prevalecían, y que la mayor parte de las empresas tenían un tremendo potencial no
utilizado. Concluyó que las decisiones de administración eran poco sistemáticas y
que no había investigación para determinar la mejor manera de producir.
Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración, que se
conoce como administración científica el cual esta compuesto por cuatro principios
básicos, que son6:
a) Desarrollar un método científico para el trabajo de los obreros.
b) Establecer el proceso científico para seleccionar y entrenar al personal.
c) Cooperación entre las gerencias y los obreros.
d) División del trabajo de los obreros con base a su especialización.
7.1.3 Relaciones humanas.
Un cuarto enfoque de la administración, relaciones humanas, se desarrolló a
principios de la década los treinta. Este enfoque buscaba comprender cómo los
procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para influir en el
desempeño. Este enfoque fue el primero de importancia que puso énfasis en las
relaciones informales de trabajador satisfacción del trabajador.
6 Título: Teoría de la administración Autor(es): Da Silva, Reinaldo O. Editorial: Thomson Año: 2002 ISBN: 970-686-224-2 Ciudad: México
44
Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que los gerentes debían
subrayar sobre todo el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados.
Consideraban que las necesidades sociales tenían precedencia sobre las
económicas. Por lo tanto, la administración debía lograr la cooperación del grupo y
promover la satisfacción en el trabajo y la creación de normas de grupo consistentes
con las metas de la organización.
7.1.4 Burocracia.
Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán, mostró cómo la sola
administración podía ser más eficiente y consistente en su obra The Theory of Social
and Eco-nomic Organiz.ations. El modelo ideal para la administración, de acuerdo
con él, es el enfoque de la burocracia.
Weber consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad
que resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades,
experiencias y metas diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos
podían estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la
organización. Él consideraba que era necesaria una red estructurada y formal de
relaciones entre puestos especializados en una organización.
En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede ser
eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las
organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una rápida toma
de decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque, algunas personas
no muestran su mejor desempeño si las reglas y los procedimientos burocráticos
resultan excesivos.
Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios
burocráticos más que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se otorgue
demasiada autoridad a muy pocas personas; los procedimientos se pueden convertir
45
en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes pueden ignorar las reglas y
los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las ventajas de una burocracia (su
permanencia) también puede representar un problema. Una vez que se establece
una burocracia, puede ser muy difícil desmantelarla.
7.2 Enfoques contemporáneos.
Entre los enfoques contemporáneos de la administración se encuentran la
administración cuantitativa, el comportamiento organizacional. La teoría de sistemas
y el enfoque de contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos momentos a
partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las piedras angulares del
planteamiento administrativo moderno.
7.2.1 Administración cuantitativa.
Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el uso de la ciencia como
herramienta administrativa. La mayor parte de las organizaciones no adoptaron el
uso de las técnicas cuantitativas para los problemas de administración sino hasta las
décadas de 1940 y 1950. Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas
militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y de
defensa. Después de la guerra, las corporaciones privadas comenzaron a ensamblar
equipos de expertos cuantitativos para resolver mucho de los complicados problemas
a los que se enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se
denomina administrasen cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del análisis
cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.
7.2.2 Comportamiento organizacional.
Estudia e identifica las actividades administrativas que promueven la eficacia de los
empleados a través del entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos
individuales, grupales y organizacionales. El comportamiento organizacional toma
46
elementos de diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la
sociología, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
Durante la década de los años sesenta, los conductistas organizacionales influyeron
fuertemente en el campo de la administración. La teoría X y la teoría Y de Douglas
McGregor marcaron la transición de las relaciones humanas. De acuerdo con
McGregor, los gerentes de la teoría X suponen que los trabajadores son perezosos e
irresponsables y que necesitan supervisión constante y motivaciones externas para
alcanzar las metas de la organización.
Los administradores de la teoría Y piensan que los empleados desean trabajar y que
pueden dirigirse y controlarse a sí mismos. McGregor defendía una perspectiva de
teoría Y, y sugería que los administradores que fomentan la participación y le dan
una oportunidad al reto individual y a la iniciativa alcanzan un desempeño superior.
Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien
recomendaba mayor autonomía y mejores trabajos para los trabajadores, y Rensis
Likert, que subrayaba el valor de la administración participativa. A través de los años,
el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el desarrollo de los
recursos humanos de la organización a fin de lograrlas metas tanto de la persona
como de la organización.
7.2.3 Teoría de sistemas.
En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas porque 1) ignoraban la
relación entre la organización y su medio externo y 2) generalmente subrayaban un
aspecto de la organización o de sus empleados a expensas de otras
consideraciones. Como respuesta a estas críticas, los eruditos de la administración,
durante la década de los años cincuenta se alejaron de los detalles de la
organización para intentar comprenderla como un sistema total.
47
Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se
denominó teoría de sistemas.
a) La organización se considera un sistema abierto.
b) La administración debe interactuar con el ambiente para recopilar elementos de
entrada y transformarlos en los elementos de salida de su producción.
c) Los objetivos organizacionales deben abarcar tanto a la eficiencia como a la
eficacia.
d) Las organizaciones contienen una serie de subsiste mas.
e) Existen muchas rutas para el mismo resultado.
f) Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
7.2.4 Enfoque de contingencias.
Con base en las ideas de la teoría de sistemas, este enfoque refuta los principios
universales de la administración afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeño de la organización. Por lo tanto, no existe
una "única mejor manera" de administrar y organizar, porque las circunstancias
cambian.
a) Las contingencias de las situaciones influyen en las estrategias, las estructuras
y los procesos, lo que resulta en un alto desempeño.
b) Hay más de una forma de alcanzar una meta.
c) Los gerentes pueden adaptar sus organizaciones a la situación.
8. Finalidad de la administración.7
La Administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados
de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella, se refiere a la
máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital,
materias primas, máquinas, etc. El buen administrador no lo es precisamente por ser 7 Título: Administración de Empresas I Teoría y Práctica. Autor(es): AGUSTÍN REYES PONCE Editorial: Limusa Año: 1981 ISBN: 968-18-0059-1
48
buen contador, buen ingeniero, buen economista, buen abogado, etc., sino por
cualidades y técnicas que posee específicamente para coordinar a todos esos
elementos en la forma más eficiente.
La Coordinación8 es considerada por ello, como la esencia misma de la
administración, por la mayor parte de los autores de importancia.
B. PLAN ESTRATEGICO.
1. Concepto.9
Conjunto de acciones claves que debe realizar la organización para dar cumplimiento
a los objetivos estratégicos planteados.
1.1 Plan.
Es una serie de pasos que permiten marcar el camino para llegar a un lugar
concreto. Difícilmente se puede elaborarlo si no se sabe donde se encuentra la
empresa y hacia donde quiere llegar, este es, por lo tanto, el punto de partida.
1.2 Tipos de Planes: 1.2.1 Planes estratégicos. Planes diseñados para alcanzar las metas generales de una organización.
8 Coordinar, implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de varias cosas. 9 http://www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glossary.php?word=PLAN%20ESTRATÉGICO
49
1.2.2 Planes operativos.
Planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes
estratégicos en las actividades diarias.
1.3 Diferencia entre los planes estratégicos y operativos.10
1.3.1 Horizonte de tiempo.
Los planes estratégicos suelen contemplar varios años incluso diseños a futuro, en el
caso de los planes operativos el plazo considerado suele ser de un año.
1.3.2 Alcance.
Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la
organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance estrecho y
limitado. La cantidad de relaciones que entrañan es la diferencia fundamental.
1.3.3 El grado de detalle.
Con frecuencia las metas estratégicas se establecen en términos que parecen
simples y genéricos.
Sin embargo dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las
organizaciones piense en el total de las operaciones de la organización. Por otra
parte los planes operativos como derivados de los planes estratégicos se establecen
con mayor detalle.
10 Título: Administración Autor(es): Stoner, James A. F. Editorial: Prentice Hall Edición: 6ª ed. Año: 1996 ISBN: 968-880-685-4 Ciudad: México
50
2. Importancia del Plan.
En cuanto a conceptos y con base a lo antes mencionado, el siguiente paso en el
proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición,
uso y disposición de los recursos para proyectos específicos.
3. Plan Estratégico: Pasos para su análisis.
El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa
importante para el resto del Plan de estratégico, dentro del cual hay que tomar
múltiples decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el
producto, a que precio, que canales deben usarse, que servicios deben
proporcionarse, que promoción utilizar, etc.
El análisis de la empresa nos permitirá responder a esas preguntas.11
Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, los
objetivos de las áreas de venta, producción y de mercadeo, el margen de ganancia
cada producto, los costos y la contribución a los beneficios globales.
También debe conocerse la historia, la de sus productos antiguos y actuales, y la
organización utilizada. Considerando las aspiraciones de la empresa, al desarrollar el
Plan de estratégico se tendrá más posibilidades de implementarlo efectivamente en
la organización.
11 McDaniel, Lamb, Hair, Marketing, 1998, pag.38,42
51
3.1 Análisis del Mercado Objetivo. 3.1.1 Consumidores.
La definición del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido
el producto o servicio es el paso más importante en el análisis de la empresa. No
puede realizarse un mercadeo efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor
actual y potencial.
El resultado final de la segmentación es que una empresa puede enfocar sus
recursos hacia un grupo de consumidores que tengan características similares, o
diferenciales.
La experiencia, las coincidencias y las diferencias pueden ser importantes para la
determinación de estrategias futuras. El método tradicional para definir grupos de
usuarios es el basado en factores demográficos.
3.1.2 Clientes Industriales.
Las empresas que venden a otras empresas, tienen típicamente muy pocos clientes;
además cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que
realiza el consumidor típico promedio. Al igual que con productos destinados a
consumidores, es necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de
empresa más rentable y que tiene más potencial.
Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser:
volumen de ventas de la empresa, número de empleados, aplicación o uso del
producto, estructura orgánica, localización geográfica.
52
3.1.3 Análisis de Ventas.
Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es desglosar las
ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la
empresa en comparación con la industria o el mercado total.
Se trata de construir varias series de datos. Los datos de la empresa por sí solos no
significan nada, los datos actuales comparados con los de los años precedentes o
comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la toma de
decisiones útiles.
Dentro del análisis de venta, la determinación del precio es un elemento esencial del
proceso de mercadeo. Un precio excesivamente alto puede propiciar la aparición de
competidores. Por el contrario, un precio muy bajo puede dañar la imagen del
producto ya que el consumidor pensará que se le vende mala calidad.
El análisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre
el precio:
• El precio en relación a los competidores.
• La distribución de las ventas según el precio en relación a los competidores.
• La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento
del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen
básicamente constantes ante una variación del precio.
• La estructura de costos del producto
3.2 Análisis de la Competencia.
Este paso obliga a considerar las tácticas y estrategias propias, diferencias y
similitudes con respecto a las de la competencia. Se debe revisar la empresa propia
y los competidores en términos de ventas, mercado objetivo, posicionamiento,
objetivos y estrategias de mercadeo, producto, precio, distribución, técnicas de venta,
53
promoción, servicio al usuario, publicidad. Los datos de los años anteriores
proporcionan una buena ayuda para proyectar técnicas en el futuro.
El análisis de los competidores no es fácil de completar, ya que es difícil obtener
información acerca de ellos. Es posible utilizar información secundaria, y comprar
productos de la competencia, que permitan descubrir innovaciones y métodos
nuevos para la empresa.
3.3 Análisis de la Demanda.
El último paso en el análisis de la empresa es el cálculo de la demanda existente
para el producto. Las conclusiones proporcionarán una medida del mercado actual y
potencial. Los principales métodos para estimar la demanda son los siguientes:
• Mercado Objetivo: Se define en términos del número de compradores posibles.
• Zona Geográfica: Definida en términos del numero de usuarios localizados en una
zona determinada.
• Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor
consumo del producto.
• Compras medias anuales: El análisis de los hábitos de compra, da como
resultado las compras medias anuales por consumidor.
• Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el número de consumidores
en la zona geográfica por el número medio de compras anuales.
• Factores adicionales: Aquí deben recogerse factores tales como el estado de la
economía nacional, las fluctuaciones demográficas, cambios en los estilos de vida
de los consumidores.
4. Problemas y oportunidades de un plan estratégico.
Es muy difícil desarrollar un plan estratégico sin antes describir y ordenar los datos
objetivos encontrados en el análisis de la empresa. Al desarrollar esta parte del Plan,
conviene tener en cuenta los siguientes factores:
54
4.1 Identificar problemas y oportunidades.
Cuando se describe un Plan estratégico, los objetivos y las estrategias surgen
directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros
de apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada sección del análisis de
la empresa. Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso
del análisis de la empresa los problemas y oportunidades correspondientes.
4.2 Problemas.
Derivan de situaciones de debilidad donde cada situación negativa da lugar a un
problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a
nuestros competidores, ambos deben ser considerados.
4.3 Oportunidades.
Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinación de circunstancias da
lugar a potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay
que reaccionar ofensivamente.
4.4 Problema u oportunidad.
Muchas veces lo que parece ser un problema es también una oportunidad.
Resolviendo un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los
competidores, los que constituye, de hecho, una oportunidad.
Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicándolos de manera
clara y sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del análisis
de la empresa, lo que permitirá soportar una documentación detallada.
55
5. Diseño de los objetivos de ventas.
Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios
dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o
aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los
precios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios.
Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan estratégico; desde estimar el tamaño del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar
el departamento de mercadeo, establecer el número y calidad de los canales de
distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Para Establecer metas de ventas cuantitativas de debe disponer de los datos
necesarios es conveniente realizar este pasó mediante tres métodos diferentes:
externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugar a objetivos
diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponer de tres
métodos al momento de la toma de decisiones.
5.1 Método externo.
En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres
próximos años. Después se estima la cuota de mercado propia para esos tres años.
Por último, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para
obtener las ventas propias en los próximos tres años. Las estimaciones del futuro
deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias.
5.2 Mercado interno. En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas
de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de
56
ventas para los próximos años. Primero se estudian los datos de la empresa en su
conjunto, después se estudia cada producto por separado. Para terminar, se
concilian los datos globales con la suma de los datos parciales.
5.3 Método del exceso de gastos. Para utiliza este método se necesitan los presupuestos de los años anteriores de la
empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, márgenes de operación,
gastos y beneficios para la empresa, la competencia y para el mercado en general.
6. Ajuste Cualitativo.
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas
futuras. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas
por medio de porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada
factor cualitativo.
7. Estructura del plan estratégico.
Un plan de estratégico debe de estar bien organizado y estructurado para que sea
fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante. Un plan
estratégico consta de lo siguiente:
7.1 Análisis de la situación.
Suministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la
empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar
objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto. Este análisis consta
de tres partes: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las
condiciones de la propia empresa.
57
• Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo
el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas,
económicas, sociales, del entorno, políticas, legales, culturales.
• Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los
únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los
intereses de la empresa.
• Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los
productos actuales, experiencia, relaciones con los proveedores y agentes
financieros, para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de
puntos fuertes y débiles.
7.2 Problemas y oportunidades.
Los planes estratégicos frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades,
pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los
analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar
ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan.
7.3 Objetivos y metas.
Los objetivos en el plan estratégico, son los que se proponen alcanzar por medio de
las metas que se establecen, las cuales son una descripción más precisa y explicita
de estos.
• Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido
alcanzados, se debe establecer varias metas intermedias, para verificar el
cumplimiento.
• Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son
demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán
motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible.
58
Es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que
se quiere lograr, donde se pretende llegar, cuando puede conseguirse, planteándolo
de un forma a la vez, ambiciosa y razonable; también se debe analizar la ventaja
competitiva que limita a la competencia directa dentro del sector, asegurando a la
empresa que dispone de ella, un margen de beneficios sobre los competidores a
largo plazo.
7.4 Desarrollo de las estrategias.
Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
incluyendo el análisis de las relaciones de los competidores. Se excluyen las políticas
coyunturales como precios de promoción, reducción de precios, cambios en la forma
de distribución de los productos.
7.5 Desarrollo de las tácticas.
Los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias, muestran la forma de
ejecutar las ya definidas, las cuales son descritas mediante el manejo de las
variables de mercadeo, es decir, producto, precio, promoción y plaza.
7.6 Ejecución y control.
Se debe analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con
objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del mismo; para lo cual se
debe de considerar:
• El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de
productos semejantes del mismo sector.
• El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la
empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. • La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la
producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado
59
demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable
desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio. 8. Tipos de estrategias dentro del plan estratégico. 8.1 Estrategias de Marketing.
Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing.
Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son
descriptivas y proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing.
Estas sirven como una guía para posicionar el producto, además de servir como
referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza,
promoción, merchandising, publicidad.
8.2 Estrategias nacionales, regionales y locales. Es posible desarrollar planes estratégicos diferentes para distintas zonas
geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro
regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación
para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
8.3 Estrategias estaciónales. Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el
producto. Es necesario que se consulte el estudio realizado con respecto al análisis
de la empresa. Hay que considerar si se realizarán con mayor proporción en la
temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses
bajos.
60
8.4 Estrategias competitivas.
Si hay gran competencia en el sector en que se moviliza la empresa estará obligada
a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias
dependen de la situación ya que se puede intentar establecer el producto, diferente
al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o
puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante.
8.5 Estrategias del mercado. Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto
se pueden construir estrategias que permitan ampliar a un nuevo mercado y
centrarse en un mercado con gran potencial.
8.6 Estrategias del producto. Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la
fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos
para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio
en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.
8.7 Estrategias del precio. Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la
competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que
determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se
estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar
precios bajos para lograr una posición ventajosa frente a la competencia.
61
8.8 Estrategias de penetración, distribución y cobertura.
Se desarrolla de diferente forma según la naturaleza de las ventas, a detallistas, un
producto de masas o una empresa con clientes industriales. Es importante
determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos
almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada
en los mercados existentes y en los nuevos.
8.9 Estrategias del personal de ventas.
Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el
plan de marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese
necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.
8.10 Estrategias de promoción. Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de
tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del plan de marketing
fijarán las áreas relevantes a considerar se posteriormente.
8.11 Estrategias de gastos. Estas estrategias detallan la distribución del presupuesto del plan de marketing. Hay
que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas,
almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores.
8.12 Estrategias de anuncios. Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se
pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, o si se
va a diferenciar por razones geográficas.
62
8.13 Estrategias de publicidad. Se determina si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo. Es posible
sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una
promoción para que genere cierta publicidad.
8.14 Estrategias de investigación y desarrollo. Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un
programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se
necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos
continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para
asegurar el perpetuo éxito de la empresa. El proceso de fijación de estrategias
comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire
creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los
objetivos de Marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su
formulación.
C. COMPRA. 1. Concepto de compra.12
Es adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio
adecuado y del proveedor más apropiado.
2. Objetivos de las compras.
Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse del modo siguiente:
a) Mantener la continuidad de abastecimiento. 12 Título: Compras: principios y aplicaciones Autor(es): Mercado H. Salvador Editorial: Limusa Edición: 4ª ed. Año: 2003 ISBN: 968-18-6313-5 Ciudad: México
63
b) Hacerlo con la inversión mínima en existencia.
c) Evitar duplicidades, desperdicios e inutilización de los materiales.
d) Mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo adecuado
de los mismos para el uso a que se destinan.
e) Procurar materiales al precio más bajo posible compatible con la calidad y el
servicio requeridos.
f) Mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de material se refiere.
3. Tipos de compras.
3.1 Compras nacionales.
Cuando el responsable del departamento de compras adquiere bienes o servicios en
el país, se entiende que son compras nacionales o domésticas.
3.2 Compras internacionales.
En ocasiones no existe producción o fabricación nacional del bien o servicio que
necesita la empresa, de tal forma que tiene que adquirirlo en otro país; en este
momento estamos ante una compra internacional. El comprar en otro país
comprende los siguientes tipos de adquisición:
a) Compras de importación.
b) Compras para exportar.
El comprador de importación puede hacer uso de muchos canales de distribución,
cuya selección dependerá del tamaño y capacidad financiera de su empresa.
Compras de importación son aquellas que se hacen directamente a un proveedor
extranjero o a través de los canales de distribución del exportador extranjero
establecido en el país del importador. Las Compras para la exportación son las
64
adquisiciones de materiales de fabricación nacional o extranjera que se realizan con
el fin de exportar productos terminados a uno o varios países del exterior.
4. Importancia económica de las compras.
Las compras son importantes por las siguientes razones:
a) No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales empleados
en la fabricación se adquieran a un costo final proporcional al que obtienen los
competidores.
b) La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación
adecuada de la inversión. El departamento de compras tiene que asegurar la
recepción de los materiales adecuados cuando se necesiten, en las cantidades
adecuadas para la producción o venta, y hacer las entregas a tiempo. A su vez,
no debe aumentar las inversiones más allá del inventario necesario para cubrir
las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable.
c) Por sus estrechos contactos con otras muchas compañías y con el mercado en
general, compras está en situación de aconsejar a la empresa sobre:
• Nuevos materiales que pueden usarse con ventaja para sustituir a los
que se emplean en ese momento.
• Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadir a la
producción.
• Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos
que pueden afectar las ventas de la empresa.
• Aumento del crédito de la empresa dentro del área en que se
desenvuelve.
5. El departamento de compras.
Dentro del concepto de empresa moderna las compras se deben manejar por un
departamento especializado que debe formar parte de la propia organización de la
65
compañía. Sus contactos con el mercado y en general con los vendedores, con las
normas de fabricación y comerciantes de las industrias, hacen posible que compras
aporte una ayuda muy valiosa para elaborar planes, ya sea para lanzar nuevos
productos, para planear la producción, fijar normas, etc. El bienestar de la compañía
depende de la rotación de sus inventarios y de la mejor forma de utilización de su
capital. Los problemas de las compras son de los que están más íntimamente ligados
con la administración de existencias.
Las medianas empresas no necesitan de una complicada estructura para organizar
su función de suministros. Si bien es cierto que el gerente de la empresa debe decidir
sobre la política general de compras, debe también, de ser posible, delegar su
aplicación en uno de sus más cercanos colaboradores.
Las erogaciones que se derivan de la creación de un puesto de agente de compras o
comprador generalmente son rentables, sobre todo cuando el director no puede
dedicar a este problema ni el tiempo ni la atención necesaria. Sin embargo, es
importante hacer notar que desde el punto de vista de seguridad y control, la persona
encargada de hacer los pagos en la empresa debe ser diferente a la que negocia las
compras, pues en esta forma puede evitarse una situación problemática.
5.1 La función del departamento de compras.
La función del departamento de compras es ayudar a producir más utilidades a la
empresa.
En la empresa pequeña es el propietario quien hace la compra de todos los
materiales. A medida que ésta crece se requiere la participación de una persona
especializada en esta función, a quien se le denomina jefe, gerente o director de
compras.
66
5.2 La función del departamento de compras en coordinación con las demás funciones de la empresa.
El responsable del departamento de compras debe trabajar en coordinación con los
otros departamentos de la empresa. La actividad de compras está relacionada con
todos los departamentos de la empresa, en particular con producción. Mientras
producción fabrica para el mercado y compras se encarga de conseguir los
suministros necesarios para cumplir con el ciclo económico de la empresa. La
coordinación entre compras y la dirección de la empresa debe ser muy estrecha, de
tal manera que cualquier cambio en los planes de producción sea puesto en
conocimiento del gerente de Compras, antes de que éste se realice. La falla en
coordinar esta información podría ocasionar una falta de materiales o bien un exceso
de inventarios. Con el departamento de contabilidad, compras debe tener una
estrecha coordinación para facilitar la preparación de registros que permitan el pronto
pago a los proveedores, con el fin de aprovechar todos los descuentos y evitar
posibles errores. La coordinación con ingeniería consiste básicamente en el diseño
del producto y especificaciones previas a los requerimientos de producción. El
gerente de compras debe darse cuenta que la eficiencia en su departamento
depende en parte de la coordinación de la información con los demás departamentos
de la compañía.
6. Planeación de las compras.
6.1 La necesidad de comprar.
Toda actividad empresarial exige materiales y suministros para su funcionamiento.
Para mantener una posición vendedora favorable, que pueda enfrentar a la
competencia y rendir beneficios satisfactorios, hay que procurar materiales al precio
más bajo que permitan las exigencias de calidad y servicio. El precio en la obtención
de estos materiales y el de almacenamiento deberán mantenerse también a un nivel
económico.
67
6.2 Planeación y pronósticos de compras.
La planeación comprende los pronósticos, objetivos, políticas, programas,
procedimientos y presupuestos, bien sea para la empresa en su totalidad o para
cualquier área de la misma.
6.3 Los pronósticos.
La actividad comercial se reduce a una estrategia basada en las opciones que
ofrecen diversas alternativas. Un gerente de compras. Que tiene que tomar opiniones
para determinar el curso a seguir, necesita mirar hacia el futuro en forma sistemática
y constante para adelantarse a las oportunidades y a los peligros.
Para decidir el curso que se va a tomar, primero hay que observar el horizonte con el
fin de determinar las condiciones que probablemente existirán en el futuro, es decir,
el gerente de compras deberá pronosticar el volumen de compras requerido por la
empresa antes de iniciar con las demás etapas de la adquisición de materiales.
6.4 Los objetivos de la planeación de las compras.
Obtener las partes necesarias para la integración de la producción al mejor precio,
calidad, en las mejores condiciones de pago y entrega, en el volumen requerido,
tiempo oportuno y lugar adecuado.
6.5 Mejor precio.
Este elemento requiere de una atención principal en la industria, ya que representa al
constituir el costo de fabricación aproximadamente un 50% del precio de venta, por lo
tanto, cualquier ahorro que se pueda obtener, considerando el alto volumen,
repercute en beneficio de la empresa.
68
En la integración del precio de compra podemos citar los siguientes factores:
a) Costo de materiales.
b) Costo de mano de obra.
c) Costo de indirectos.
d) Costo de operación.
e) Volumen de compra.
f) Facilidades de producción.
g) Condiciones del mercado.
h) Situación geográfica.
i) Transportación.
j) Situaciones no previsibles (huelgas, incendios, etc.).
Es necesario llevar un control de los factores mencionados debido a que en esta
época inflacionaria son elementos variables en la estructuración de un precio de
venta o de compra. Es necesario mantener en estudio constante los probables
cambios que puedan afectar dichos precios y limitar o reducir a un rumor los riesgos
que puedan originar un incremento en el precio.
6.6 Mejor calidad.
La obtención de la mejor calidad es una de las metas básicas de compras. Si bien el
precio es sumamente importante, no significa obtener el más bajo, en determinadas
circunstancias, en detrimento de la calidad.
La recepción del material debe ser atendida también en cuanto a tipo de empaque y
envase que salvaguarden la calidad e integridad de la mercancía.
6.7 Mejores condiciones de pago y entrega.
La negociación de mejores condiciones de pago y entrega es otra de las funciones
del departamento de compras. Desde luego deben ser conforme a las políticas
69
generales de la empresa y a las cuales debe ajustarse el comprador. Se justifica la
atención en este punto si consideramos que la empresa está obligada a lograr las
condiciones de pago que favorezcan sus planes de financiamiento.
7. Volumen de compras.
Es indispensable comprar el volumen requerido de acuerdo a los programas
previstos. Una insuficiencia provoca el peligro de paro de la producción con los
resultados consiguientes. Un exceso de material ocasiona sobrantes de producción,
lo que significa un inventario excesivo que origina una inversión ociosa, gastos por
manejo de materiales, seguros, mermas, etc.
8. Políticas de compras.
Las políticas son planes en el sentido de que son planteamientos generales o
maneras de comprender que orientan el pensamiento y la acción de los miembros de
la empresa, delimitando un área dentro de la cual se debe asegurar que las
decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas.
Las políticas pueden ser escritas, verbales o implícitas pero preferentemente deben
ser expresadas en forma escrita; de esta manera se convierten en políticas concretas
que definen la orientación de las acciones, evitando fuga de responsabilidades. Las
políticas tienden a determinar y a evitar de antemano los análisis repetidos y a dar
una estructura unificada a otros tipos de planes, permitiendo de ese modo delegar
autoridad sin perder el control, así mismo constituyen una parte de la planeación,
establecen los límites de la supervisión y señalan los lineamientos de la acción
administrativa. Es indispensable en toda empresa el establecimiento de políticas
como medios de soporte y significación de los objetivos. La elaboración y emisión de
las políticas no debe ser estática, dado que las condiciones generales en que operan
las empresas son cambiantes, lo que provoca continuos ajustes o acoplamientos.
70
Esto no significa que las políticas deban cambiar ininterrumpidamente pues esto
originaría consecuencias catastróficas. Como guías del pensamiento en la toma de
decisiones, las políticas deben dejar margen para juzgar flexiblemente, de lo
contrario serían reglas que no permitirían desviaciones.
El gerente de compras como responsable de la dirección de su área, es el encargado
de emitir las políticas de compras que deben estar acordes con las políticas
generales de la empresa. Los principales aspectos que deben considerarse para
integrar las políticas de compras son:
a) Deben estar claramente expuestas.
b) Ser razonables y fáciles de llevar a la práctica.
c) Indicar los factores limitativos y determinantes.
d) Toda decisión y aplicación debe basarse en ideas bien concebidas.
e) Niveles que deben abarcar.
El principal objetivo de compras será el del abastecimiento de materiales que
satisfagan las necesidades de producción. Para lograrlo, es necesario contar con las
siguientes políticas:
a) Fuentes de abastecimiento
b) Especificaciones
c) Precio y calidad
d) Investigación y desarrollo
e) Compras recíprocas
f) Ética
g) Compras anticipadas
h) Venta de material excedente y desperdicio
8.1 Fuentes de abastecimiento.
Para el desarrollo de políticas a este respecto es necesario atender los siguientes
pasos:
71
a) Tipo de materiales que requiere la integración de los insumos y disponibilidad
de los mismos en el mercado.
b) Competencia existente. Deberá desarrollarse dentro de las fuentes de
abastecimiento existentes o el fomento de nuevas.
c) Condiciones prevalecientes entre los diferentes proveedores.
d) Ubicación de las fuentes que permita tener disponibilidad de material en el
momento y lugar oportunos.
e) Solidez y solvencia financiera de los proveedores potenciales de acuerdo al
análisis financiero.
f) Aseguramiento de corriente ininterrumpida de materiales requeridos.
g) Situación, prestigio y honradez del proveedor. Investigación de la actuación
tenida con los proveedores de acuerdo a los antecedentes históricos y actuales.
8.2 Especificaciones.
Señalan las características y tolerancias establecidas y aceptadas para las
mercancías. Estas políticas fundamentan el apego tanto de compradores como de
proveedores a los requerimientos de producción, por lo que el gerente de compras
deberá hacerlo del conocimiento de su personal.
8.3 Precio y calidad.
Establecen lineamientos que equilibren la obtención del precio y calidad deseada, en
beneficio de la empresa pero sin detrimento del proveedor, tomando en cuenta los
diferentes factores que integran el costo.
8.4 Investigación y desarrollo.
Tienden a orientar la búsqueda de nuevos artículos o mejoras a los existentes, a
ampliar las fuentes de abastecimiento, a mejorar precios y calidad, a establecer
72
cálculos precisos de costo de insumes, a promover la competencia entre
proveedores, etc.
8.5 Compras recíprocas.
Establecen los lineamientos que deben regir las transacciones para la compra de
partes o materiales a cambio de los productos que fabrica la empresa.
8.6 Ética.
Se define como los principios morales de conducta, caracterizados por lineamientos
de honradez, lealtad y justicia con que deben operar los compradores en sus
relaciones comerciales.
8.7 Compras anticipadas.
Previenen la incertidumbre en la obtención de volúmenes que hagan peligrar la
producción en el futuro.
8.8 Venta de material excedente y desperdicio.
a) Material excedente. Son aquellas partidas de materiales y herramientas
especiales que han sobrado y que carecen de aplicación económica inmediata
a las operaciones normales de la compañía.
b) Desperdicios son los materiales residuales que no pueden ser aprovechados
nuevamente por el proceso que los originó.
c) Venta a compradores externos.
Existen además de los aspectos citados, otros más que son susceptibles de tomarse
en cuenta para la formulación y emisión de políticas.
73
El gerente de compras deberá atender todas las variaciones que puedan afectar las
políticas en curso, para hacerles los cambios necesarios, siendo conveniente al
realizar modificaciones o supresiones tomar en cuenta la opinión de los subalternos
en lo que a éstos afecte. Esto dará mejores resultados. La formulación e
implaneacion de las políticas de compras le reportarán al gerente, entre otras, las
ventajas siguientes:
a) Permiten el ejercicio de la autoridad dentro de los límites establecidos.
b) Permite enmarcar el control que debe ejercer.
c) Permite hacer comprensibles y explicativos los objetivos fijados.
d) Delimitan y ordenan en un grado más desarrollado la actuación de los
miembros de su área.
e) Le facilitan la resolución de problemas al haber establecido bases generales.
A continuación se describen con carácter enunciativo y no limitativo ejemplos de las
políticas que son propias de los departamentos de compras y cuyo establecimiento y
formalización escrita es para orientar a la acción práctica a fin de propiciar la
obtención del objetivo departamental.
Se centralizarán en el departamento de compras todas las cotizaciones de
proveedores, así como la selección de las mismas salvo el caso de determinadas
operaciones especiales en las que se aceptará una opinión autorizada.
Toda comunicación que exista entre proveedores y jefaturas de otros departamentos
deberá manifestarse al jefe de compras para tomar conjuntamente la decisión final.
Toda correspondencia con los proveedores deberá ser canalizada a través del
departamento de compras, incluyendo todas las reclamaciones y ajustes con los
mismos así como con las compañías transportadoras y compañías de seguros. En
los casos específicos de maquinaria, equipo e instalaciones de fábrica, la selección
será hecha en conjunto con el gerente de producción, aclarando cualquier diferencia
de opiniones con el gerente de la Empresa.
74
Se establecerá hasta donde sea posible, la estandarización en las compras. Se
deberá contar con la coordinación necesaria con los otros departamentos a fin de
contar con información suficiente sobre las características y normas de calidad
requeridas.
No se otorgará en ninguna operación anticipos a proveedores, salvo casos
especiales en que se cuente con autorización de la gerencia de la empresa. En las
operaciones de extrema urgencia en que haya existido necesidad de que el jefe de
otro departamento colocara un pedido, éste es responsable de comunicarlo
inmediatamente por escrito al jefe del departamento de compras, acompañando a
esta comunicación el comprobante correspondiente, a efecto de seguir el trámite
formal y uniforme establecido.
La fijación de los máximos y mínimos de existencias deberán establecerse en común
acuerdo por el gerente de la Empresa, el jefe del departamento de compras y el jefe
de producción con base a los programas de fábrica, características de
conservación y capacidad de almacenamiento.
Será responsabilidad de la jefatura de producción o de las jefaturas de otros
departamentos de consumo, informar a la jefatura de compras sobre la disminución
de existencias a fin de contar en todo momento con las cantidades deseables
previamente fijadas. Serán considerados en carácter confidencial todos los
presupuestos, cotizaciones e información general proveniente de proveedores
respecto a agentes externos a la función compras.
Se deberá conceder a todos los proveedores oportunidad de cotizar en igualdad de
circunstancias. No se deberá supeditar la función de compras a uno o pocos
proveedores existiendo oportunidad de contar con mayor número de ellos.
Los proveedores a quien se recurra deberán ser aquellos que reúnan las siguientes
características:
• Buena posición financiera.
75
• Óptima calidad.
• Costos convenientes.
• Cumplimiento de contratos.
• Considerable ética.
9. Programa de compras.
El programa de compras se puede definir como el instrumento administrativo que
contiene la determinación de los diferentes pasos o secuencias a seguir para la
adquisición racional de materiales, precisando las fechas de iniciación del proceso,
los tiempos de tolerancia, el tiempo de desarrollo y las fechas límites de consecución.
El proceso o etapas de que consta el programa de compras deben ser de acuerdo a
las necesidades, fijando los pasos y fechas a partir de las dificultades de obtención
de los materiales y la disponibilidad de tiempo.
El programa de compras debe estar por lo tanto preparado con la debida flexibilidad
que haga posible atender las variaciones que se presenten y cumplir con control de
producción en el momento requerido, puesto que los atrasos o desviaciones graves
pueden traer consecuencias incosteables a la producción.
10. La planeación y el financiamiento de las compras.
Este tema tiene relación estrecha con las finanzas, por lo que es de interés hacer
una revisión de las prácticas comerciales más utilizadas:
a) Contado inmediato es el pago que se hace contra la entrega de la mercancía.13
b) 30 ó 60 días, esta condición, así como la de 90 días, se aplica en dos formas: a
tantos días a partir de la fecha de la factura o a tantos días y mes de la fecha de
compra.
c) Pago anticipado, previo a la entrega de la mercancía. 13 Título: Compras: principios y aplicaciones Autor(es): Mercado H. Salvador Editorial: Limusa Edición: 4ª ed. Año: 2003 ISBN: 968-18-6313-5 Ciudad: México
76
11. Ubicación del área de compras dentro de la estructura de la empresa.
La posición de un departamento de compras varía en gran parte de acuerdo a la
importancia de la empresa, así como a las exigencias y organización específica de
cada una y al número de actividades o funciones que tenga encomendadas.
El departamento de compras debe reportarse a la dirección comercial basándose en
la analogía que representa con la función mercadológica de compra y venta. Así
también, reporta a contabilidad con el objeto de mantener un control interno sobre las
compras. En ocasiones reporta al contralor junto con contabilidad para lograr una
mejor administración de las compras.
12. Estructura del área de compras.
Las principales responsabilidades del departamento de compras están comprendidas
en todas las operaciones llevadas a cabo con los proveedores de la empresa, se
dividen en dos clases, que son: las responsabilidades propias inherentes al
departamento de compras mismo y otras responsabilidades compartidas con otros
departamentos de la empresa.
Las responsabilidades propias e inherentes al departamento de compras son, entre
otras:
a) Localizar, seleccionar y establecer fuentes de abastecimiento de materias
primas, suministros y servicios necesarios a la empresa.
b) Entrevistar a los proveedores o sus representantes, de ser posible estas
entrevistas se harán sólo con personal del Departamento.
c) Efectuar visitas a las plantas e instalaciones de los proveedores.
d) Cotizar los precios, puntos de entrega, transporte, etc.
e) Escoger el proveedor que más convenga a los intereses de la compañía y
efectuar la adjudicación de pedido.
f) Negociar los tratos necesarios en caso de rechazos y ajustes.
77
g) Vender los desechos, sobrantes y artículos en desuso.
h) Obrar de acuerdo con las políticas gubernamentales.
13. Norma financiera N° 7 “Inventarios”14
1. El término comprende aquellos bienes tangibles.
a. Que se posee para ser vendidos, sea estos comprados o producidos.
b. Que están en proceso de producción y la instalación, los que al finalizarse
estarán disponibles para la venta.
c. Que serán consumidos en el proceso de producción y lo instalación como
materia prima y suministro.
2. Esta norma se refiere a la valuación y presentación de los inventarios de
entidades comerciales e industrias manufactureras, por lo tanto quedan
excluidas las agrícolas, extractivas, energéticas, constructoras, financieras y de
servicio.
3. Los inventarios son un activo principal en la mayoría de las empresas
comerciales y manufactureras. El costo o alguna otra base para presentar los
inventarios, es un elemento clave tanto en el balance general como en el estado
de resultados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados. Una variación en la valorización de los inventarios tiene impacto
sobre el resultado de las operaciones y la situación financiera.
4. Los conceptos básicos de la contabilidad y principios generales de operación
ejercen una influencia notoria o tiene relación específica con los Inventarios; sin
embargo, no es el propósito de esta norma describirlos.
14 Normas de Contabilidad Financiera de la 1 a la 28, Editor UCA, “Convencion Nacional de Contadores”, Colegio de Contadores Publicos Academicos de El Salvador, 1998.
78
5. Esta norma es aplicable a estados financieros cuya finalidad es presentar la
situación financiera, flujos de efectivo y los resultados de operaciones de
conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados.
6. Los inventarios se clasifican así:
a. Materias primas, materiales y suministros.
Bienes adquiridos para emplearlos como parte componente de un producto
terminado.
b. Productos en proceso.
Son aquellos artículos a los que aún no se han aplicado y completado las
operaciones de producción y/o instalación.
c. Productos Terminados
Son aquellos artículos disponibles para la venta, en los cuales se han aplicado y
completado todas las operaciones de producción.
d. Mercaderías para la venta
Artículos de comercio adquiridos que se tienen para su venta.
e. Mercaderías entregadas en consignación
Son aquellas enviadas al consignatario conservándose el título de propiedad.
f. Pedidos en tránsito.
Son aquellos productos sobre los cuales se tiene el derecho de propiedad y que
aún no han sido recibidos físicamente por la entidad.
7. La clasificación anterior de los estados financieros pretende que los usuarios de
los mismos se informen de los importes de cada uno de ellos y el grade de los
cambios de un período a otro.
8. El costo de adquisición o histórico de los inventarios es la suma de los
desembolsos aplicables a la compra y los costos adicionales a la compra que
directamente o indirectamente se incurren para dar a un artículo su condición de
consumo o venta. El costo de producción debe incluir los costos directos y una
79
distribución sistemática y racional de los costos indirectos.
9. El concepto convencional del costo del producto es que los productos
manufacturados durante un período deben tener su parte de todos los costos
asociados directa o indirectamente con las actividades del período, con excep-
ción de los costos de anormalidades y capacidades excesivas. Este concepto ha
sido descrito como sistema de costeo absorbente. Un punto de vista altamente
discutido es que los productos manufacturados deben tener solamente su parte
de los costos variables de período y que los costos no variables deben ser
gastos de los períodos en los que se incurren. Ese concepto ha sido calificado
como sistema de costeo directo.
- La base contable de los inventarios de acuerdo con estos puntos de vista
opuestos difieren conceptualmente solo en un aspecto. Bajo el costeo
absorbente tanto los elementos variables como los fijos de los costos de
fabricación son absorbidos como costos del producto para fines de inventarios;
bajo el costeo directo, solo los elementos variables de los costos de fabricación
se vuelven costos del producto para fines de inventario; los elementos fijos de
costos de fabricación se vuelven gastos del período, de la misma manera que los
gastos de operación y financieros. En términos más sencillos:
- El concepto de absorción tradicional requiere que los gastos indirectos de
fabricación sean parte del costo del inventario.
- El concepto de costeo directo requiere que los gastos indirectos fijos de
fabricación se omitan del costo del inventario.
La controversia esencial es que si los elementos fijos de los costos para
manufacturar los productos deben correlacionarse con la utilidad de:
- El período en el cual los productos manufacturados se venden o
- El período en el cual se incurren los costos.
11. La Norma de Contabilidad Financiera No. 2 no cubre el punto del costo
absorbente específicamente, pero indica en el párrafo 48 ref. M-6A que los
80
costos de los productos manufacturados deben incluir las distribuciones de
costos fijos, tales como: depreciación de la maquinaría y equipo.
12. La principal cuestión involucrada en la interrogante sobre cual de ambos
procedimientos es el correcto, gira alrededor del problema de si el comporta
miento de un costo es o no criterio apropiado para decidir su diferimiento.
13. El criterio para determinar si un costo puede o no diferirse es en la práctica su
significación económica, la cual es independiente de las características de su
comportamiento. Un costo es diferible para un período futuro, si el mismo ha
creado algún valor económico comparable, que puede esperarse
razonablemente, que contribuya a los ingresos de ese período futuro. No aceptar
lo anterior es negar el concepto de determinación de utilidades mediante la
asociación entre los ingresos y el costo incurrido para obtenerlos. (Véase párrafo
11 de la NCF No. 2)
14. La base de valuación de los inventarios es el costo de adquisición o valor de
mercado el que sea menor.
15. El costo debe establecerse usando las bases descritas en el párrafo 8 de esta
Norma.
16. El sistema de costeo absorbente puede utilizarse sobre la base de costo de
adquisición o de costos predeterminados, siempre y cuando estos últimos se
aproximen a los históricos bajo condiciones normales de fabricación.
17. Los métodos de valuación de los inventarios son los siguientes:
a. Costo específicamente identificables.
Costos fácilmente Identificables con un artículo, se usa principalmente en la
compra venta (ya sea por los fabricantes o distribuidores) de equipo industrial
pesado, automóviles, obras de arte, joyería fina y similares. Las características
81
que distinguen a esos inventarios son que ordinariamente están formados de
unidades grandes o relativamente costosas, compradas o producidas como
unidades individuales o en cantidades pequeñas.
b. Costo promedio
Se determina dividiendo el monto acumulado de las erogaciones aplicables,
entre el número de artículos adquiridos o producidos.
c. Primeras entradas, primeras salidas (PEPS).
Las adquisiciones o producciones más antiguas, son las que primero se venden,
consecuentemente las existencias al final del año quedan registradas a los últi-
mos precios pagados y el costo de ventas del período con los precios de las
primeras compras.
d. Ultimas entradas, primeras salidas (UEPS).
Las últimas adquisiciones o producciones, son las que primero se venden
consecuentemente las existencias al final del año quedan registradas a los
primeros precios pagados y el costo de ventas del período con los precios de las
últimas compras.
18. Para las entidades que comercializan al detalle pueden usar cualquiera de los
métodos antes descritos, valuando previamente los inventarios a los precios de
venta y deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta.
19. El término valor de mercado es el valor actual de realización menos los gastos
directos de venta y un porcentaje normal de ganancia. El valor de mercado no
debe ser mayor que el valor de realización ni menor que el valor neto de
realización. (Ver NCF-2 párrafo 47, S-5A y M-5A)
20. Es necesario modificar la base de costo para la valuación de los inventarios,
cuando su valor es menor que el monto registrado en libros. Esta diferencia
causada por el deterioro físico, obsolescencia, cambios en los niveles de precio y
otras razones debe reconocerse como pérdida del período en el cual se vuelve
evidente.
82
21. El método seleccionado para valuar los inventarios constituye una política
contable que debe revelarse. (Ver NCF-3, párrafo 18, y NCF-4, párrafo 11—D).
22. Si hay cambio significativo en la valuación de los inventarios este representa un
cambio contable que necesita revelarse siguiendo los lineamientos de la Norma
de Contabilidad Financiera No. 3, párrafo 13.
Fecha de vigencia: Las estipulaciones de esta norma son efectivas para los
ejercicios fiscales que comenzaron en o después del 1 de enero de 1990. Los
cambios derivados de la TV Convención Nacional de Contadores son efectivos para
los ejercicios que comienzan en o después del 1 de enero de 1997.
14. Inventarios15 Artículo 142.- Los sujetos pasivos cuyas operaciones consisten en transferencias de
bienes muebles corporales están obligados a llevar registros de control de
inventarios que reflejen clara y verazmente su real movimiento, su valuación,
resultado de las operaciones, el valor efectivo y actual de los bienes inventariados
así como la descripción detallada de las características de los bienes que permitan
individualizarlos e identificarlos plenamente.
Todo sujeto pasivo que obtenga ingresos gravables de la manufactura o elaboración,
transformación, ganadería, producción, extracción, adquisición o enajenación de
materias primas, mercaderías, productos o frutos naturales, o cualesquiera otros
bienes, nacionales o extranjeros, de los cuales mantengan normalmente existencias
al final del ejercicio, éste obligado a practicar inventario físico al comienzo del
negocio y al final de cada ejercicio impositivo.
15 Código Tributario 2005 Decreto No. 230. Asamblea Legislativa de la República de El Salvador
83
Del inventario físico practicado se elaborará un detalle, consignando y agrupando los
bienes conforme a su naturaleza, con la especificación necesaria dentro de cada
grupo, indicándose claramente la cantidad, la unidad que se toma como medida, la
denominación del bien y sus referencias o descripción; el precio unitario neto de
I.V.A. y el valor total de las unidades. Deben expresarse las referencias del libro de
"costos", de "retaceos", o de "compras locales" de donde se ha tomado el precio
correspondiente. El detalle elaborado deberá constar en acta que contenga los
requisitos referidos y que será firmada por el sujeto pasivo, su representante o
apoderado y el contador del mismo, la cual servirá como soporte del comprobante y
registro contable, asimismo deberá registrarse un resumen del inventario practicado
en el libro de Estados Financieros legalizado o en el libro en el que asienten las
compras, ventas y gastos, cuando se trate comerciantes no obligados a llevar
contabilidad formal.
El inventario de cierre de un ejercicio regirá para el próximo venidero para el efecto
de establecer la comparación entre el monto de las existencias al principio y al final
de cada ejercicio o período impositivo.
El registro de inventarios a que se refiere el inciso primero de este artículo debe
llevarse de manera permanente y constituye un registro especial e independiente de
los demás registros. (2)
Los contribuyentes que vendan o distribuyan por cuenta propia o de un tercero
tarjetas de prepago de servicios deberán llevar el registro de control de inventarios
permanente antes referido y cumplir con las demás obligaciones que establece este
artículo. (2)
84
15. Planeación y control de inventarios.16
Fórmula:
ce = û 2dt/s.
Donde:
ce= cantidad económica de pedido
D= demanda anual
T = costos de ordenar
S = costo de mantener existencia por artículo por año
Û= raíz cuadrada
15.1 Desperdicio por movimiento de material.
Concepto: Cualquier movimiento de material que no apoye directamente a un
proceso de manufactura. Síntomas:
• Almacenes múltiples
• Estantes /contenedores extras
• Administración compleja de inventarios
• Espacio extra de instalaciones
• Conteo incorrecto de inventarios
• Barreras de trabajo pesado y dispositivos de protección
15.2 Desperdicio por sobreproducción.
Concepto: Fabricar más de lo necesario, fabricar más rápido de lo necesario.
Síntomas:
• Acumulación de inventario
• Equipo extra
• Estantería o contenedores extras
16 http://www.icost.us/Productividad.asp
85
• Administración compleja de inventarios
• Mano de obra extra
• Capacidad o inversión excesiva
• Espacio adicional, almacén exterior
• Obsolescencia
• Lotes grandes
• Producción por adelantado
15.3 Desperdicio por corrección.
Concepto: Corregir un producto o servicio para complacer totalmente las
necesidades del cliente. Síntomas:
• Espacios, herramientas equipo extra
• Mano de obra extra para inspección, reproceso, reparación
• Reserva de inventario para reposiciones
• Flujo completo del producto
• Calidad cuestionable
• Embarques, entregas incompletas
• Deficiente relación cliente-proveedor
• Costos adicionales por entregas de reposiciones o cambios de productos
15.4 Desperdicio de insumos.
Concepto: Cualquier producto terminado en exceso de los requisitos del proceso de
producción o servicios. Síntomas:
• Espacio extra en áreas de recibo
• Almacenes entre procesos, insumos en espera
• Flujos inadecuados
• Requisiciones dobles para un mismo lote de producción
• Procesos inadecuados
• Proveedores inadecuados
86
• Confusión en los requisitos o especificaciones
• Sistemas de pronósticos inexactos
15.5 Desperdicio de procesos.
Concepto: Trabajo que no agrega valor al producto ó servicio. Síntomas:
• Exceso de control y supervisión
• Informes o reportes innecesarios
• Alto crecimiento de áreas corporativas
• Aprobaciones innecesarias
• Elevado archivo de copias de los mismos documentos entre diferentes áreas
• Duplicidades y traslapos
15.6 Desperdicio de movimientos.
Concepto: Cualquier desplazamiento de gente, máquinas o materiales e insumos que
no agregan valor al producto o servicio. Síntomas:
• Herramientas no disponibles, o de difícil acceso
• Movimiento excesivo de los operadores
• Máquinas, herramientas y/o insumos distantes
• Tiempos innecesarios de recorrido
15.7 Desperdicio por obsolescencia de procesos.
Concepto: Envejecimiento de procesos y métodos que no reciben retroalimentación
para su mejoramiento. Síntomas:
• Máquinas o procedimientos que se mantienen sin cambio por largos periodos
• Los mismos problemas regresas o se presentan cíclicamente
• Esfuerzo extra o máquinas necesarias para "hacerlo que se ajuste"
• Bajo porcentaje de sugerencias recibidas o aceptadas
• Inflexibilidad de los procesos
87
15.8 Desperdicio por irregularidad.
Concepto: Variaciones en el programa de trabajo, especificaciones, procedimientos o
métodos. Síntomas:
• Frecuente variación de la calidad del proceso
• Inventarios temporales
• Embarques frecuentes
• Mayor necesidad de tiempo extra
D. PRODUCTIVIDAD.17
1. Generalidades de la productividad.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere
esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes
aplicando nuevas teorías y métodos.
2. Importancia de la productividad.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria,
ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son
áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
17 http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
88
3. Concepto de productividad.18
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
3.1 Eficiencia y efectividad.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y
efectividad.
Eficiencia:
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la
tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
120180
= 66.67%Eficiencia = = 0.6666667
Efectividad:
Es el grado en el que se logran los objetivos, en otras palabras, la forma en que se
obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en
que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad
es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el
desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Otra forma de medir la
productividad es:
18 http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
89
EfectividadEficiencia
Productividad =
La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un
enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de
productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por
recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy
importantes como:
a) Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
b) Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
4. Como se mide la productividad.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que
la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
En las empresas que miden su productividad, las fórmulas que se utilizan con más
frecuencia son:
a) Productividad: Número de unidades producidas insumos empleados
90
b) Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos
Empleados
c) Relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se
produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y
los insumos utilizados.
Produccion Resultados LogradosInsumos Resultados Empleados
Productividad = =
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta
cuando:
a) Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen
constante.
b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen
constantes.
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique
un conjunto homogéneo de productos.
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce
10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25
días.
Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:
Trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25
(calculdoras)50 * 8 * 25
110,000 =Productividad (del trabajo) =
91
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras
contratando 10 trabajadores más en consecuencia:
(calculdoras)60 * 8 * 25
calculadora/hombre-hora112,000 =Productividad =
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un
20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede
observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano
de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad
de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la
producción no necesariamente significa un aumento en la productividad.
Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de
productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de
producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En
estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de
“centros de utilidades” que representan en forma adecuada la actividad real de la
empresa.
La fórmula se convierte entonces en:
Productividad = Producción a + prod.b + prod. N…Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de
los productos.
92
Productividad = Ventas netas de la empresaSalarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicio,
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la
medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si un
producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la
misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado
a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido
en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de
comparación:
Productividad = 100*(Productividad Observada) Estándar de Productividad
Con lo anterior se obtienen diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre
otros.
Lo más importante es definir la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar
y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los
93
conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del
trabajo.
4.1 Importancia de medir la productividad.19
La medición de la productividad permite identificar el desarrollo de las industrias. La
productividad es importante porque significa mayor ingreso para el trabajador, para la
empresa más utilidades. En industrias clave, esto significa menores costos y una alta
participación en el mercado internacional.
5. Tipos de productividad20.
Los tres tipos básicos de productividad que hay son:
a) Productividad parcial.
b) Productividad de factor total.
c) Productividad total.
5.1 Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = m.o P.I.B
Productividad = CapitalP.I.B
Productividad = PagosVentas
19 http://www.icost.us/Productividad.asp 20 http://www.monografias.com/trabajos6/produ/produ.shtml
94
5.2 Productividad de factor total.
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los:
insumos, mano de obra y capital.
Productividad = m.o + capitalP.I.B
5.3 Productividad total.
Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así
la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al
fabricar los productos.
En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se
expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o
cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.
6. Factores internos y externos que afectan la productividad 6.1 Factores internos.
a) Terrenos y edificios
b) Materiales
c) Energía
d) Máquinas y equipo
e) Recurso humano
95
6.2 Factores externos.
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control
de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la
distribución de las entradas.
Reglamentación del Gobierno; la reglamentación para proporcionar equilibrio entre el
progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas
limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes.
Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente
conflictivo y confuso.
a) Disponibilidad de materiales o materias primas.
b) Mano de obra calificada
c) Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
d) Infraestructura existente
e) Disponibilidad de capital e intereses
f) Medidas de ajuste aplicadas
7. Calidad y productividad: Dos conceptos muy ligados.21
La calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas,
desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos
técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de
control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo
del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar
que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por
el productor; en una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de
calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio
21 http://www.calidad.org/public/bak_olds/0962894729_espera.htm
96
posventa; y hoy la calidad es posible administrarla. En esta última fase el énfasis
está puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. Pero además
la Calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del
producto, sino el sistema de dirección en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta
producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir
de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la
“Calidad es adecuación al uso”; James Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en
que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es
cumplir los requisitos”.
En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
Precio de Venta = Costo + Beneficio
Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos
actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen
aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no
es adecuada en una época de alta productividad, al no tener en cuenta las
necesidades del cliente.
Actualmente se parte de la fórmula:
CostoBeneficio = Precio +
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener
beneficios, sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y
esto último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de productividad.
Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de productividad
bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado también y ya no se le
puede ver con ese sentido restringido donde realmente se disminuye su importancia
y se le interpreta mal. En muchas empresas cuando se habla de mejora de la
97
productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su
trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo; y
desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas, cuando no están
precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qué es mejorar la
productividad y la calidad para la empresa. La productividad evalúa la capacidad del
sistema para elaborar productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la
vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor
agregado. Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo
que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo
cual nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo
a nuestra organización más productiva.
