Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edicion - Don Hellriegel John W. Slocum - FL

8/20/2019 Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edicion - Don Hellriegel John W. Slocum - FL

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Comportamiento

organizacionalDécima Edición

Don HellriegelTexas A & M University

John W. Slocum, Jr.

Southern Methodist University

Revisión Técnica:

Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

Australia • Brasil • Canadá • España • Estados Unidos • México • Reino Unido • Singapur


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El liderazgo efectivo:

fundamentos

C A P Í T U L O

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya terminado de estudiar este capítulo, usteddeberá estar en condiciones de:1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del

liderazgo.2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:

de rasgos y conductual.

3. Explicar el modelo de liderazgo situacional deHersey y Blanchard.

4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por eltiempo de Vroom-Jago.

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Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities

INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

El liderazgo en contraste con la administración

Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines

El uso del poder por los líderes

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelo de rasgos del liderazgo

Modelo conductual del liderazgo

Competencia: El manejo de la comunicación. Ken Chenault, de American Express

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Estilos de liderazgo

Uso organizacional

Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo enVietnam

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Estilos de liderazgo

Variables situacionales

Matriz de soluciones

Competencia: El manejo del cambio. ¿Cómo dirigiría usted?

Uso organizacional

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Términos y conceptos clave

Preguntas de repaso

DESARROLLO DE COMPETENCIASCompetencia: El manejo propio. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Competencia: El manejo de equipos. Southwestern Manufacturing Company


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CASO INTRODUCTORI JEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST

SECURITIES

Jeff Fehrman cree que los líderes exitosos comparten unacaracterística clave: compasión por otros. Como jefe deun equipo de cuatro personas en la oficina de Sun TrustSecurities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabajaarduamente para incorporar ese concepto a su propio estilode liderazgo con sus compañeros y clientes.

“Aquellos que son considerados líderes por otros tienenque preocuparse por la gente”, dice. “No es sólo asuntode dinero o cuánta gente uno maneja. Lo más importantees saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes.

También quiero que todo el que trabaja en mi equipo sevaya al final de la jornada con la idea de que he hecho loque es correcto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sinopor todos nosotros.”

Su oficina incluye a la gerente de servicios/operacionesKaren Stewart, a la especialista en bases de datos FrancesTindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que manejala comercialización. Conocido por su falta de amor a losdetalles, Fehrman cree en la delegación de la toma dedecisiones (el empowerment ) y en premiar a su equipo.Fehrman lanzó lo que espera sea una tradición anual: uncorto viaje con sus sobordinados, acompañados de susrespectivos cónyuges. Con recursos propios, Fehrman llevóal grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar lanoche en Biltmore State, el centenario centro de descansode George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. “Lo queplaneo es que cuando lleguemos al millón de dólares, iremostodos al Caribe. Hemos tenido un año difícil, pero aun si

las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempreque rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todavía nosfalta para llegar al millón.”

Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior deservicios de fideicomisos e inversión, comenta: “Jeff es unlíder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptoscomplejos sean realmente simples. Y siempre está dispuestoa ayudar a otros tanto como puede. Él se da cuenta deque la gente le dedicó tiempo y les devuelve eso.”

Esa devolución es un elemento central de la filosofía

personal de Fehrman, quien sostiene: “Si se ayuda a la gente,eso mismo se obtendrá de regreso. Si uno trata deaprovecharse de los demás, eso será lo que regresará.Puede ser que no hoy ni mañana. Y puede ser que nosiempre sea así, pero eso lo he visto una y otra vez”.

Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. “Uno nuncadebe tomar al cliente como algo garantizado”, dice. Una desus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablarcasi con cualquiera. Fehrman comenta: “Me puedorelacionar con diferentes personas, ya sea un médico oalguien que tiene éxito en una compañía manufacturera.Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantenerlas cosas simples. En nuestro negocio, los empleados sonculpables de tratar de demostrar al cliente que son muylistos. Trato de simplificar todo a lo que es importantepara el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tieneque preocuparse honestamente por la gente pues éstadetecta casi siempre cuando uno no es sincero.”1

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Puede verse mayor información sobre Sun Trust Securities en la página web de la organización enhttp://www.suntrust.com.


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Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo250

INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

El liderazgo abarca las siete competencias fundamentales desarrolladas en todo el libro, perotambién va más allá de ellas. La calidad del liderazgo influye en gran medida en el éxito de unequipo u organización. Jeff Fehrman demostró claramente varias cualidades de un líder.Señalaremos varios aspectos de su estilo de liderazgo en todo este capítulo.

EL LIDERAZGO EN CONTRASTE CON LA ADMINISTRACIÓNEl liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores queapoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. NoelTichy, que ha estudiado a muchos líderes destacados de negocios, describe el liderazgo enestas palabras:

El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si unono estuviera allí. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos órdenes y control, y másy más cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. Enla actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente. 2

Un líder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visión, valores, influir en otros y tomardecisiones difíciles. En contraste, un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y esresponsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden y consistencia al trabajo para sus empleados.

En este capítulo y el siguiente, el lector descubrirá que el liderazgo es como un prisma; algonuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ángulo. Nuestros propósitosson identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Alhacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas,limitaciones y aplicaciones. También pretendemos que estos capítulos le brinden elementos de juicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollarmás. Nuestra hipótesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseñado. Aprendersobre liderazgo significa que un individuo está buscando activamente realizar los cambios que se

requieren para convertirse en líder.Como se sugirió en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupándose por otros, clientesy empleados, y comportándose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sussubordinados para que adopten estos valores como suyos. Él se conduce y apoya a su gente enformas que permiten que se vaya “... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que escorrecto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sino por todos nosotros”. Al mismo tiempo,Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeño y tomar decisiones difíciles, comono invitar a su personal y sus cónyuges al Caribe porque todavía no se llega a la meta de ventas deun millón de dólares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festejó con una cena y una noche en Biltmore Estate en North Carolina.

La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales delliderazgo y la administración por lo que se refiere a cuatro categorías: proceso de pensamiento,patrones usuales de establecimiento de dirección, enfoque de las relaciones con los empleadosy método de operación. Los pares de atributos en cada categoría se presentan como extremosde un continuo. La mayoría de los líderes y administradores no funciona en dichos extremos.Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, ohacia la administración por otra, conforme los líderes y gerentes desarrollan y utilizan suscompetencias.

Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el énfasis relativoen liderazgo o administración de una persona bajo cuya supervisión usted haya trabajado. Losindividuos pueden inclinarse con más fuerza hacia un perfil de liderazgo o administración envarios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin embargo, la mayoría tiende a operar en lo principal en función de un perfil de liderazgo o administración. 3 Jeff Fehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.

Objetivo de aprendizaje:

1. Identificar y comentarlos aspectos esenciales delliderazgo.


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Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 251

Tabla 10.1 Algunas comparaciones entre el liderazgo y la administración

COMPETENCIA:

CATEGORÍA LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN

Proceso de • Origina • Inicia pensamiento • Se enfoca en la gente • Se enfoca en las cosas

• Mira hacia fuera • Mira hacia dentro

Establecimiento• Visión • Planes operativosde dirección • Crea el futuro • Mejora el presente

• Ve el bosque • Ve los árboles

Relaciones con • Delega • Controla estrictamentelos empleados • Asocia • Subordina

• Confía y desarrolla • Dirige y coordina

Método de • Eficacia (hace las cosas • Eficiencia (haceoperación correctas) correctamente las cosas)

• Crea el cambio • Maneja el cambio• Sirve a clientes • Sirve a la administración

y consumidores superior

El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo,según los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.

EL MANEJO PROPIO

BONNIE REITZ, DE CONTINENTAL AIRLINES

Bonnie Reitz, vicepresidente superior de ventas y distribución, fue una figura central en la transformación que salvó a Continental Airlines en 1994. Luego, en la secuela de los actosterroristas del 11 de septiembre de 2001, y en las posteriores amenazas a la supervivencia deContinental, ella comentó: “Éste es nuestro momento de dirigir. La forma en que respondemos

nos puede poner aparte”.Reitz afirma que planea usar los mismos principios de liderazgo aplicados en la revolución dela compañía para restaurar a Continental Airlines después de los ataques terroristas. Ella expresa sus principios de liderazgo como sigue.

Escuchar . “Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay queescuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede noestar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.”

Enfoque . “Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cuál debe ser su propioenfoque.”

Fuente: Robinson, G. “Leadership versus management”, en British Journal of Administrative

Management, enero/febrero de 1999, 20-21; Parachin, V. M. “Ten essential leadership skills”, en

Supervision, febrero de 1999, 13-15; Bennis W., y Goldsmith, J. Learning to Lead: A Workbook on

Becoming a Leader , Reading, Mass.: Perseus, 1997.


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EL USO DEL PODER POR LOS LÍDERES

Los líderes y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelandoa una o más de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptación de la influencia por el seguidor, como de que el líder realmente lo sea. El poder y la influencia sonesenciales para la función de líder o administrador. En el capítulo 9, describimos las fuentes depoder de un gerente como legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto. Es útilpensar en el poder de un líder en la misma forma. Revisemos esas fuentes de poder en relacióncon las funciones de líder y seguidor.

Poder legítimo. Los seguidores harán algo porque el líder tiene derecho de solicitar que lohagan, y ellos la obligación de acatarlo. Este poder legítimo proviene de la posición del líder en

la organización. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legítimo.

Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Aérea en Los Ángeles. Él cree que si ustedrealiza su trabajo a tiempo, no habrá problema. Si uno se empantana, él está allí para guiarlo.5

Poder de premiación. Los seguidores realizarán algo para obtener los premios en que el líderinfluye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiaciónproviene de la capacidad del líder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambiode las conductas que el líder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio delpoder de premiación.

Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende

la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan susmetas. Asimismo, él estimula la educación y el automejoramiento. Él es mentor de todo elque tiene la oportunidad de trabajar con él. Creo que nunca encontraré a nadie como él entoda mi vida laboral.6

Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que ellíder controla (por ejemplo, la destitución del puesto, reprimendas, negativas de aumento desueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los demás mediante sancioneso castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada,pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplode la aplicación del poder coercitivo.

Acción. “Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hágalo. Tenemos 2 000vuelos diarios. ¿Y todos esos despegues de ayer? ¡Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y tenemos que volver a hacerlo.”

Medición. “Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga tantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechosy una buena intuición, estará en lo correcto la mayor parte del tiempo.”

Sin sorpresas . “Si algo no va bien, díganos de modo que podamos atenderlo. Ésa es una cualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos,de modo que la gente pueda decir: ‘Bueno, no está tan mal como creía.’”

Fortaleza . “Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estaré de inmediato juntoa ellos. Para hacer frente común. Tener fuerza de carácter en los buenos y en los malostiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que ésa es la forma en que uno trabaja,comenzará a ser líder.

Integridad . “Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los días y decir: “Hice lomejor que pude.”4

Puede verse mayor informaciónsobre Continental Airlines en la página web de la organizaciónen http:// www.continental.com/ corporate/.


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El jefe me miró y gritó: “No me importa cuál es tu (palabrota) puesto o qué (palabrota) tedijeron cuando te contrataron. Harás lo que (palabrota) yo te digo que hagas, en la (palabrota)forma en que yo te digo, y si no te gusta, allí está la (palabrota) puerta”. Comencé a enviarmis solicitudes de empleo al día siguiente.7

En ocasiones, los líderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del podercoercitivo son la degradación o liquidación de seguidores por un mal desempeño, comportamiento

inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engañosas y cosas semejantes).

Poder referente. Los seguidores realizarán algo porque admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación. Por lo general, el poder referente se asocia con personas queposeen características personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicación del poder referente.

Rudy Gragnani, gerente de la embotelladora de Coca-Cola Company de Richmond, Virginia,me demostró verdadero liderazgo. Un cliente, un expresivo neoyorquino, y yo estábamosdiscutiendo en voz alta sobre un problema cuando Rudy entró. Después me llamó la atenciónpor gritarle al cliente. Pero en la siguiente reunión de administración, el neoyorquino me dio las

gracias. Rudy entendió que lo que él creyó que era una discusión, era simplemente el estilo deNueva York. Se disculpó conmigo por malentender la situación y transmitió el agradecimientodel departamento de contabilidad por mis esfuerzos.8

Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductasporque creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabouna tarea o resolver un problema. El poder experto tiene un alcance limitado: el líder influye enlos seguidores sólo dentro de su área de conocimiento. Consideremos este ejemplo de ejerciciode poder experto.

Entré a trabajar con una gerente que era una de las personas más inteligentes con quienes yohaya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares más

inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jamás hubiera visto, y era un ambientede aprendizaje fantástico para mí.9

Un líder efectivo, ya sea un gerente de la primera línea de operación como Jeff Fehrman o unejecutivo del más alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En lasorganizaciones exitosas, el patrón de uso de las fuentes de poder se está moviendo hacia lospoderes de premiación, referente y experto, y alejándose de los poderes coercitivo y legítimo.Este nuevo patrón está influido por los cambios en tecnología, mayores habilidades de empleadosy equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambioen las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Los modelos de rasgos y conductual son probablemente los más básicos, viejos y populares de losmodelos de liderazgo. Los más recientes y complejos a menudo retoman elementos provenientesde estos dos modelos.

MODELO DE RASGOS DEL LIDERAZGO

El modelo de rasgos del liderazgo se basa en las características de muchos líderes, tanto exitososcomo no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Las listas resultantes de rasgos secomparan con las de los líderes potenciales para evaluar su posibilidad de éxito o fracaso. Existesustento para la idea de que los líderes efectivos tienen intereses y capacidades y quizá, incluso,características de personalidad diferentes de las de los líderes menos efectivos.


2. Describir dos modelostradicionales deliderazgo: de rasgos y conductual.


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Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayoría de los líderes exitosos (aunque no todos)comparte cuatro rasgos:

Inteligencia . Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de lossubordinados.

Madurez y amplitud de visión. Los líderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional

y mostrar una amplia gama de intereses. Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados; cuando alcanzan una

meta, buscan otra. Su motivación no depende principalmente de los empleados para alcanzarlas metas.

Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgoestablecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rápidamentede no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la característica másimportante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos delíderes que tienen éxito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el gradode disposición de los empleados a seguir a sus líderes. La confusión sobre el pensamiento y valores del líder crea una tensión negativa, indecisiones y politiquería.10

Uso organizacional. El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado para predecircorrectamente el desempeño de los líderes al menos por tres razones.11 Primera, por lo quese refiere a características de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos oconjuntos específicos de rasgos y la eficacia del liderazgo. Se han identificado más de 100rasgos de personalidad de líderes exitosos en diversos puestos. Por ejemplo, el patrón de rasgosde líderes exitosos de vendedores incluye optimismo, entusiasmo y autoridad. El de trabajadores dela producción suele incluir el ser progresistas, introvertidos y cooperadores. Estas descripcionesson simples generalidades. Muchos líderes exitosos de ventas y trabajadores de producciónno muestran todas estas características, o incluso carecen de algunas. Con frecuencia existedesacuerdo sobre qué rasgos son los más importantes para que un líder sea eficaz.

La segunda crítica al modelo de rasgos es que a menudo relaciona características físicascomo la altura, el peso, la apariencia, la constitución física, la energía y la salud, con elliderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se relaciona con factores situacionales queafectan en forma importante la eficacia de un líder. Por ejemplo, los militares o los encargadosde hacer cumplir la ley necesitan contar con una estatura y un peso mínimos para llevar a cabo ciertas tareas. Aunque estas características ayudan a una persona a elevarse a una posiciónde liderazgo en esas organizaciones, ni la estatura ni el peso tienen una fuerte correlacióncon el liderazgo efectivo. En las organizaciones de negocios estos aspectos no desempeñanningún papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posición de liderazgo.

La tercera limitación al modelo de rasgos es que el liderazgo es complejo en sí mismo.Muy bien podría existir una relación entre la personalidad y el interés de la persona en tiposparticulares de empleos, lo que tal vez no se detecte con un estudio que relacione la personalidad con la efectividad. El enfoque de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiereque algunas personas, por sus características, son más proclives a ser líderes que otras.

MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

El modelo conductual del liderazgo centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lohacen. Hay varias versiones de este modelo, pero el que presentamos aquí sugiere que los lídereseficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero,fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad y cantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleadospor alcanzar metas personales (por ejemplo, satisfacción en el trabajo, ascensos y reconocimiento),y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos.


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El mayor número de estudios de conducta de los líderes proviene del programa de estudiosdel liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inició a fines de los años cuarenta. Esta investigación se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del líder para alcanzarlas metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificaciónde dos dimensiones importantes de la conducta del líder: consideración y estructura de inicio.12

Nuestra revisión del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.

Consideración. La consideración es el grado en que las relaciones que los líderes mantienencon sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos sentidos, elrespeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilose empeñan en la satisfacción de las necesidades del empleado. Por lo común se dan tiempo deescuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y sonamistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía psicológica entre ellíder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicológica y un líder másimpersonal.

¿Cuándo es efectiva la consideración? Los efectos más positivos de la consideración dellíder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea esrutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el trabajo mismo; 2) los seguidoresestán predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo t ienen que

aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participación en el proceso de toma dedecisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firmecreencia de que no deben existir grandes diferencias de posición social entre el líder y lossubordinados.

Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los líderes definen y estructuransus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de responsabilidad. Loslíderes con este estilo insisten en la dirección de las actividades del grupo mediante la planeación,comunicación, programación, la asignación de tareas, la insistencia en cumplir con los límites detiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que lossubordinados las cumplan. En resumen, los líderes con un alto grado de preocupación por la estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeño, dando

instrucciones y esperando que se cumplan.¿Cuándo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos más positivos de la estructura de iniciodel líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto dellíder ejerce mucha presión en la producción; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleadosdependen del líder para la información y la dirección acerca de cómo terminar la tarea; 4) losempleados están psicológicamente predispuestos para que les digan qué hacer y cómo realizarlo,y 5) más de 12 empleados dependen de manera directa del líder.

La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideración y estructura de inicio no sonmutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Un“líder” puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideración y estructura deinicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen serfuertes en ambas dimensiones.

Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura deinicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los líderesque alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suelen tener un grannúmero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotación entre los empleados. La perspectiva queahora se acepta ampliamente es que los líderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una alta consideración y una alta estructura de inicio. Mostrar consideración es benéfico, en la medida enque favorece el buen estado anímico del equipo y bajos niveles de rotación y ausentismo. Demanera simultánea, los altos niveles de estructura de inicio son útiles para promover niveles altosde eficiencia y desempeño.

Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atención que pusoen los efectos de la situación sobre el estilo de liderazgo. Se concentró en las relaciones entre líder


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COMPETENCIA:

y subordinados, pero prestó poca atención a la situación en que suceden las relaciones. Se suelecomprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situación.

La comunicación interpersonal es el vehículo usado por los líderes para llevar al efecto la consideración y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo dela comunicación transmite la forma en que un patrón de alta consideración y alta estructura de inicio puede ser comunicado por un líder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I.Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataqueterrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidensesque dirigen una gran corporación.

Figura 10.1 Matriz de liderazgo conductual

EL MANEJO DE LA COMUNICACIÓN

KEN CHENAULT, DE AMERICAN EXPRESS

Atorado en Salt Lake City en un viaje de negocios cuando los terroristas atacaron el 11 deseptiembre de 2001, Ken Chenault tomó el mando a larga distancia. Cuando el primer avión seestrelló, Chenault estaba hablando por teléfono con un colega de Nueva York, desde su cuarto dehotel. Pidió que lo pasaran a seguridad, y les dio instrucciones de evacuar de inmediato eledificio, que estaba frente a las torres gemelas. Edward P. Gilligan, que dirige la unidad deservicios corporativos globales, recuerda que cuando llegó a casa en Nueva Jersey esa tarde, su

esposa le pasó el teléfono mientras él abría la puerta. Era Chenault, primero para saber cómoestaba y luego para convocar a una reunión de los ejecutivos superiores. “Él estaba allí, y estaba en el centro de todo”, dice Gilligan.

Las cientos de decisiones ad hoc tomadas por Chenault y su equipo estaban guiadas por dospreocupaciones dominantes: la seguridad de los empleados y el servicio al cliente. AmEx ayudóa 560 000 tarjetahabientes extraviados a llegar a sus hogares, en algunos casos contratando avionesy autobuses para transportarlos por todo el país. Anuló cargos por millones de dólares porretrasos en los pagos e incrementó los límites de crédito a clientes con urgencia de efectivo.

Lo más revelador es que Chenault reunió a 5 000 empleados de AmEx en el teatro Paramounten Nueva York el 20 de septiembre de 2001, para tener una emotiva “reunión de asamblea”.Durante la sesión, Chenault demostró serenidad, compasión y capacidad de decisión. Dijo a los


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Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron características que se aplicarana la mayoría de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (decontingencia) identifican variables que permiten que ciertas características y conductas de liderazgosean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos

situacionales específicos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El modelo situacional de Hersey y Blanchard se basa en la cantidad de conductas de relación(sustentadora) y de tareas (directivas) que el líder aporta a sus subordinados en una situación. A su vez, la cantidad de conductas de relación o de tareas se basa en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias.14

La conducta de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidoresqué hacer, dónde y cómo llevarlo a cabo. Los líderes que utilizan instrucciones precisas y controlesestrictos están comprometidos con una supervisión cercana de sus subordinados. La conducta de relación señala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo, y hace que los

subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposición del seguidor es la capacidad y disposición de los subordinados a desarrollar las tareas. Los seguidores tienen variosgrados de disposición, como se muestra en la figura 10.2. En R1, los subordinados no pueden ono quieren llevar a cabo la tarea, mientras que en R4 están en posibilidad, dispuestos y seguros deque pueden realizar el encargo. En R2, los seguidores no están en posibilidad de realizarla, perose hallan dispuestos a ello y tienen la seguridad de que son capaces. En R3, los subordinadoscuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no están dispuestos o seguros de lograrla.Según el modelo de liderazgo situacional, conforme aumenta el nivel de disposición de las personas,desde R1 hasta R4, el líder debe cambiar su estilo de conductas de tarea a conductas de relaciónpara incrementar el compromiso, competencia y desempeño de los subordinados

ESTILOS DE LIDERAZGO

La figura 10.2 también muestra los vínculos entre los comportamientos de tarea y de relación dellíder y la disposición de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.

El estilo explicativo brinda instrucciones claras y específicas. Puesto que los subordinados nopueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones específicas y una supervisiónestrecha. Es decir, el líder dice a los subordinados qué hacer y cómo realizar las diversas tareas.

El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relación.Es probable que sea efectivo cuando los seguidores están dispuestos a realizar las tareas, pero detodos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicación en dos sentidos entre ellíder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad dellevar a cabo las tareas.

empleados que había estado tan saturado de desesperación, tristeza e ira, que había tenido quever a un consejero. Dos veces corrió espontáneamente a abrazar a empleados embargados por la pena. Chenault dijo que donaría un millón de dólares de las utilidades de la compañía a lasfamilias de AmEx que hubieran perdido algún ser querido. Afirmó: “Yo represento la mejorcompañía y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo”.

Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo

de administración, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunión. “La forma en que asumió el mando, la comodidad y la dirección que le dio a lo que evidentementeera un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve.” Chenault comenta:“El papel del líder es definir la realidad y brindar esperanza”.13

Puede encontrar más

información sobre AmericanExpress Company en la página web de la organización en http:// www.americanexpress.com.


3. Explicar el modelo deliderazgo situacional deHersey y Blanchard.


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El estilo participativo exige que el líder mantenga comunicación en dos sentidos, y queestimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejorcuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros desu capacidad de hacerlas.

Un estilo de delegación brinda pocas conductas de tarea o de relación, porque los subordinadostienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cómo y cuándo hacer lascosas, y también saben cómo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y estándispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es más adecuado una conducta deliderazgo con un estilo de delegación.

Figura 10.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Hersey, P. y Blanchard, K. H. Management of Organizational Behavior : Utilizing HumanResources, 5a ed. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1988. Utilizado con autorización de Ronald

Campbell, presidente de Leadership Studies, Escondido, California.


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COMPETENCIA:

USO ORGANIZACIONAL

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender y sus recomendaciones son directas. En la práctica, se debe comprobar de manera constante elnivel de disposición de los seguidores, para que el líder determine la combinación de conductasde tarea y la relación más apropiada para la situación. Un empleado sin experiencia (baja disposición) puede desempeñarse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se lebrinda dirección y supervisión cercanas. Si el estilo es adecuado, también debe contribuir a quelos seguidores aumenten los niveles de disposición. Por tanto, conforme el líder desarrolla unequipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por sí mismos, el estilo de liderazgousado debe irse modificando para adaptarse a la situación cambiante.

El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel único dedisposición, ¿cómo enfrenta el líder esos niveles diferentes de disposición en una situación deequipo? ¿Supone el líder el nivel promedio y de acuerdo con él elige un estilo de liderazgo?Segundo, el modelo se apoya sólo en un factor de contingencia: la disposición del seguidor. Enla mayoría de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo,influyen también en la elección del comportamiento del líder. Un líder debe tomar en cuenta éstos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuestode que el líder es capaz de adaptar fácilmente su estilo a fin de ajustarse a la situación, lo que rara vez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente

a mejorar sus capacidades de diagnóstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones científicas.En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logranconfirmar sus premisas básicas. En el caso de los líderes de profesionales y administradores, nocreemos que la dimensión de disposición del seguidor, que va desde “inmaduro” a “maduro”,tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea más apropiado para los líderes deempleados no profesionales.

El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cómo los valores y tradiciones pueden tener un papel mucho más importante en la elección de un estilo efectivo deliderazgo que la “disposición del seguidor”. Este artículo se basa en las perspectivas de las relacionesde trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese país.

EL MANEJO TRANSCULTURAL

RELACIONES DE TRABAJO EN VIETNAM

En vietnamita, xin phep significa “Permítame”, “Con permiso” o “Tenga la bondad de escucharme”.La frase invita a lo que puede describirse como una consulta amplia. Para los occidentales, la consulta amplia implica ceder poder, pero xin phep tiene poco que ver con el “sí” y “no” del podery el control. Para un vietnamita, xin phep muestra respeto y una relación correcta; solicita la participación comunitaria, consejos, construye el consenso y desarrolla apoyo para ayudar a queun proyecto funcione mejor.

Una frase equivalente es: “Si usted está de acuerdo, creemos que podríamos...” El oradorentonces describe la idea y la razón fundamental, proporcionando mucho más detalles que lo quese estila en Occidente. Nadie da los pasos propuestos hasta que todos se sientan cómodos conellos. Se utiliza xin phep con los colegas vietnamitas para cualquier cosa y para todo lo que losafecte. La confianza establecida por las consultas sobre pequeños detalles hace que se puedantomar decisiones rápidas para futuras preocupaciones mayores.

Un director general puede delegar la toma de decisiones, pero la cultura vietnamita no lopermite en la misma medida. El proceso vietnamita es más lento para decidir, y es una tradicióncultural que quizá siga en vigor en el futuro cercano. Las relaciones cuentan, y escuchar es másimportante que hablar. Al igual que en Occidente, las relaciones afectan el proceso de acuerdos


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EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atención al papel

que desempeñan los líderes en la toma de decisiones.

17

Victor Vroom revisó recientemente estemodelo para: 1) dar una mayor consideración a variaciones que pueden existir en las variablessituacionales; 2) aclarar la presentación de los cinco estilos de liderazgo en el modelo anterior, y 3) destacar todavía más la dimensión impulsada por el tiempo sobre la elección del estilo deliderazgo en la toma de decisiones. El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom- Jago ordena la selección de un líder entre cinco estilos de liderazgo basado en siete factoressituacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo. 18

ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varían en cuanto a los niveles de delegación deautoridad para la toma de decisiones y de participación disponibles para los subordinados. Estosestilos se resumen en crecientes niveles de delegación de autoridad y participación.

Estilo de decisión. Usted toma la decisión y la anuncia o la promueve con el equipo. Sepueden usar los conocimientos y recopilar información del equipo o de otros que usted creeque pueden ayudar a resolver el problema. El papel de los empleados es claramente el deproporcionar información específica que usted solicita, más que generar o evaluar soluciones.

Estilo de consulta individual . Usted presenta el problema a los miembros del equipo en loindividual, para recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces ustedtoma la decisión. Esta decisión puede o no reflejar su influencia.

Estilo de consulta a su equipo. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión. Ésta puede o no reflejar su influencia.

Estilo de facilitador. Usted presenta el problema al equipo en una reunión. Actúa comofacilitador, definiendo el problema que se debe resolver y los límites dentro de los cuales se

debe tomar la decisión. Su objetivo es hacerlos concurrir en la decisión. Sobre todo, ustedtiene cuidado de que a sus propias ideas no se les dé mayor peso que a las de los demás,simplemente por su posición jerárquica. Su función es muy parecida a la de presidente dedebates, que coordina la discusión, la mantiene enfocada en el problema y corrobora que sediscutan los problemas esenciales. No trata de influir en el equipo para que “adopte” susolución. Usted está dispuesto a aceptar e implantar cualquier solución que tenga el apoyo detodo el equipo.

Estilo de delegación. Usted permite que el equipo tome la decisión dentro de los límitesestablecidos. El equipo emprende la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y decide sobre una o más de las alternativas de solución.No entra a las deliberaciones del equipo a menos que se lo pidan en forma explícita, pero

y a menudo son más fuertes que las relaciones oficiales. La paciencia, la perseverancia y unsentido del humor son ingredientes clave en la toma de decisiones.

Una cultura de consenso, como la de Vietnam, con frecuencia parece engorrosa para los occidentales.La discusión requiere tiempo y esfuerzo. Pero, al igual que en las organizaciones occidentales, noparticipar en una consulta amplia puede tener como resultado una menor efectividad. En la vida vietnamita, todos discuten los detalles hasta agotarlos. Como dice un editor vietnamita: “Tenemos

demasiada democracia”.16


4. Explicar el modelo deliderazgo impulsado por

el tiempo de Vroom- Jago.


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tras bambalinas usted juega una función importante, aportando los recursos y estímulosnecesarios. Este estilo representa el más alto nivel de delegación de autoridad a lossubordinados.

VARIABLES SITUACIONALES

El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores

situacionales (variables de contingencia), que el líder debe evaluar para determinar cuál es elestilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarrolló un programa de computadora basado en Windows, llamado Expert System, que permite al líder registrar decisiones en una escala de cinco puntos relacionada con la medida en que está presente un factor en una situaciónparticular. Específicamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia.Después de la siguiente presentación de los siete factores situacionales, demostraremos su usocon una evaluación simplificada de “alta” o “baja”.

Significado de la decisión. Medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativa una decisión de calidad. En breve, ¿qué tan importante es la calidad técnica de la decisión?

Importancia del compromiso. Medida en que la disposición personal de los subordinados a apoyar la decisión impacta la efectividad de su implantación. En suma, ¿qué importancia

tiene el compromiso de los subordinados para la decisión? Es más probable que los empleadosimplanten con entusiasmo una decisión que es consistente con sus metas, valores y comprensióndel problema.

Pericia del líder . Medida en que el líder tiene información y competencia pertinentes para entender plenamente el problema y seleccionar la mejor solución para el mismo. En suma,¿cree el líder que tiene la habilidad e información para tomar una decisión de alta calidad?

Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarán la decisión del líder, sies que la toma. Es más probable que se comprometan con una decisión los seguidores quetienen fe y confianza en el criterio de sus líderes, aun si los subordinados no estuvieronfuertemente involucrados al tomarla. En suma, si el líder fuera a tomar la decisión, ¿sería factible que los subordinados se comprometieran con ella?

Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de la organización como un todo o como una unidad específica para resolver el problema. Ensuma, ¿comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarán con la solución de esteproblema?

Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la información y competenciaspertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solución. En suma,¿cree el líder que los subordinados tienen las habilidades e información necesarias para tomaruna decisión de alta calidad?

Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las habilidadesnecesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntospara alcanzar una decisión de alta calidad. En suma, ¿son capaces de manejar los miembrosdel equipo su propio proceso de toma de decisiones?

MATRIZ DE SOLUCIONES

La matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las características principalesdel modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a la izquierda, donde usted evalúa el significado de la situación: alto (A) o bajo (B). Los encabezadosde las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Ustedavanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacionalpertinente. Después de que determine el significado de la decisión, entonces evalúa el grado(alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante para implantar la decisión. Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) sólo para aquellos factores situacionalesque piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.


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Tabla 10.2 Modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago

Castigo por el tiempo de decisión. El castigo por el tiempo de decisión es el resultadonegativo de no tomar las decisiones cuando se necesitan. A menudo los líderes deben tomardecisiones cuando el tiempo apremia. Por ejemplo, los supervisores de control de tránsito aéreo,los escuadrones de rescate en las situaciones de emergencia y los administradores de plantas deenergía nuclear pueden tener poco tiempo para obtener opiniones de otras personas antes de tomaruna decisión. El castigo por el tiempo es leve cuando no existen presiones fuertes sobre el líderpara que tome una decisión rápida.

Los efectos negativos sobre el “capital humano” ocurren cuando los estilos de delegación y consulta (especialmente la versión de consulta al equipo) necesitan tiempo y energía, que puedentraducirse en costos aunque no haya fuertes restricciones en el tiempo. Muchos gerentes pasancasi 70% de su tiempo en reuniones y ese tiempo siempre tiene valor, aunque los costos exactosde las reuniones varían junto con las razones que haya para llevarlas a cabo. Por ejemplo, mientras Jonathan Wheeler, vicepresidente de recursos humanos de Centex Homes, está en una reunión,se están atrasando otras decisiones. ¿Cuál es el costo de estas demoras para Centex? Un costoobvio es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Losbeneficios obtenidos por la participación de los empleados en las reuniones incluyen ser miembrosde un equipo, el fortalecimiento de sus compromisos con las metas de la organización, y contribuiral desarrollo de sus habilidades de liderazgo (principalmente en las competencias de manejo

Fuente: Vroom, V. H. Leadership and decisión-making. Organizational Dynamics, primavera de 2000,

82-94.

Defin

icióndelproblema

Significadodeladecisión

A - - - Decidir A Delegar

A A BB - Grupo de consulta

B - - A Facilitar

A BB - Consulta individual B - -

A Facilitar A B

B - Grupo de consultaB - -

A - - - - Decidir A Facilitar B

B - Consulta individual B - -

A - - - Decidir A - A Delegar

B Facilitar B - - - - - Decidir

Nota: El guión (-) significa

que no es un factor

Importanciade

lcompromiso

Periciadellíder

Probabilidadde

lcompromiso

Apoyodelequipo

Periciadelequipo

Competenciadelequipo

A

A A

A

B

B

B B -

A

B A - -

A A

A

B


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COMPETENCIA:

propio y de la comunicación). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunión conel costo de no efectuarla.

Aunque la participación puede tener efectos negativos en el capital humano, también puedetener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de loslíderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades técnicas y las competencias gerenciales delos empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivosde la organización. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro

criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un líder: calidad de lasdecisiones, compromiso de los empleados con la implantación, costos y desarrollo de los empleados.Se considera a los estilos de consulta y delegación como los que más apoyan el desarrollo de losempleados.

Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Lepedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizaría.

EL MANEJO DEL CAMBIO

¿CÓMO DIRIGIRÍA USTED?

Usted es el director ejecutivo de un teatro de repertorio afiliado con una gran universidad. Esresponsable tanto de la dirección artística como financiera del teatro. Usted reconoce que ambasresponsabilidades son importantes, pero ha enfocado sus esfuerzos donde están sus talentos,asegurar el más alto nivel de calidad artística en las producciones teatrales. Con usted se reporta un grupo de cuatro jefes de departamento que se encargan de la producción, comercialización,desarrollo y administración, junto con un decano auxiliar, que es responsable de los actores, quetambién son estudiantes de la universidad. Son un grupo de personas talentosas, y cada una está profundamente comprometida con el teatro y tiene experiencia en trabajo conjunto como equipo.

La semana anterior usted recibió un amplio informe de una empresa independiente deconsultoría comisionada para examinar las condiciones financieras del teatro. Le impactó leer la principal conclusión del reporte:

Los gastos de operación del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que losingresos, y para fin de año el teatro estará funcionando en números rojos. A menos que sepuedan reducir los gastos, se agotarán las reservas y en cinco años el teatro podría tener quecerrar.

Usted ha distribuido el informe a su equipo y se sorprende por la diversidad de reacciones que ha producido. Algunos cuestionan las conclusiones, criticando los supuestos o métodos empleados.Otros están más perturbados, pero incluso ellos parecen divididos sobre los pasos que habría quedar y cuándo. Ninguno de ellos o, de hecho, nadie conectado con el teatro quiere que éste cierre.Tiene una larga e importante tradición tanto en la universidad como en la comunidad circunvecina.

Como director ejecutivo, y armado con la matriz de soluciones mostrada en la tabla 10.2,¿Qué estilo de liderazgo debe escoger sobre cómo dirigir, cuando tome una decisión? Comiencecon el significado de la decisión en el lado izquierdo de la matriz. Esta primera columna requiereque usted tome una decisión relativa a la importancia del asunto. Después de que haya hechoesta decisión, vaya a la siguiente columna, importancia del compromiso. De nueva cuenta, usteddebe tomar una decisión referente a la importancia de que los miembros del equipo secomprometan. Después de esta decisión, va a tener que tomar otra decisión, y luego otra.Conforme las vaya tomando, siga las columnas de la matriz. Al final, en el extremo derecho dela matriz, llegará al mejor estilo recomendado de liderazgo que debe usar, que se basa en sus sietedecisiones previas. Nosotros utilizamos este método y obtuvimos los resultados que se muestranen la siguiente tabla. Con base en este análisis, seleccionamos el estilo de liderazgo querecomendamos para esta situación. ¿Está usted de acuerdo?


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USO ORGANIZACIONAL

El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajosprevios sobre las conductas de grupo y equipo (véase el capítulo 8). Si los líderes puedendiagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo para ellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si la situación requiere delegación de autoridad, el líder debe aprender cómo establecer las metasdeseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzarlas metas dentro de tales limitaciones. Si la situación requiere que el líder sólo tome la decisión,el líder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir la intervención de otros.

El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayoría de los subordinados tiene un fuerte deseode participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendación deun estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisión,es más probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisión. Segundo, ciertascompetencias del líder juegan un papel clave en la determinación de la eficacia relativa del modelo.Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, sólo líderes familiarizados en la solución de conflictosestán en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por elmodelo. Un líder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con unestilo más directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, elmodelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, lasdecisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solución a un problema mayor que el que se está tratando de resolver en ese momento.

Puede ser difícil elegir el estilo de liderazgo más adecuado. La delegación de autoridad para la toma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios más destacadas.

La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas,saludable. Sin embargo, la administración participativa no es adecuada en todos los casos, comoseñalan los teóricos de la contingencia.

Definición del problema Respuestas

Significado de la decisión Alto

Importancia del compromiso Alto

Experiencia del líder Baja

Probabilidad del compromiso Baja

Apoyo del equipo Alto

Experiencia del equipo Alta

Competencia del equipo Alta

Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente a uno o más de estos factores situacionales podría sugerir un estilo diferente de liderazgo.19

RESUMEN DEL CAPÍTULO

1. Identificar y comentar losaspectos esenciales delliderazgo.

El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro y más. El liderazgo también incluye el desarrollo de ideas y una visión, expresar valores y vivir de cara a ellos, influir en otros y tomar decisiones difíciles. Los líderes se apoyan en cinco fuentes depoder para influir en las acciones de sus seguidores: legítimo, de premiación, coercitivo, referentey de experto.


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2. Describir dos modelostradicionales de liderazgo: derasgos y conductual.

Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. Elmodelo de rasgos destaca las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertashabilidades, pericias y características de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicarpor qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. La razón primaria es que noconsidera la forma en que los rasgos interactúan con otras variables situacionales. El modeloconductual recalca las acciones de los líderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramosen dos conductas de líderes: la estructura de inicio y la consideración y la forma en que afectan el

desempeño del empleado y la satisfacción en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar poralto la situación en que el líder opera. Esta omisión es el punto central de los dos modeloscontingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversassituaciones, factores o contingencias para los líderes y sus estilos de liderazgo.

3. Explicar el modelo deliderazgo situacional deHersey y Blanchard.

El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los líderes deberían elegir un estilo que se acoplea la disposición de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no están listos para realizaruna tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea más efectivo que uno de relaciones.Conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse másparticipativo y menos directivo.

4. Explicar el modelo deliderazgo impulsado por eltiempo de Vroom-Jago.

El modelo de Vroom-Jago presenta a un líder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basadosen siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos detiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en uncontinuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (los subordinados o equipotoman la decisión). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situación y llegar al estilo de liderazgo recomendado.

TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Conducta de relacionesConducta de tarea ConsideraciónCosto de oportunidadDisposición del seguidorEstilo de convencimientoEstilo de delegaciónEstilo de descripciónEstilo de participación

Estructura de inicioGerenteLíderLiderazgoModelo conductual de liderazgoModelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-JagoModelo de rasgos de liderazgoModelo situacional de Hersey y Blanchard

PREGUNTAS DE REPASO

1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. ¿Tambiénera líder este jefe? Explique su respuesta.

2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declaró:“La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad;la última es decir ‘gracias’. En medio de ambas el líder esun servidor.” ¿Qué retos y dilemas podría usted anticiparal tratar de dirigir según este consejo?

3. Describa una gerente con quien haya trabajado en loreferente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder:legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto.

4. Según su respuesta a la pregunta anterior: ¿Qué tan efectiva era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes depoder?

5. ¿Cómo caracterizaría usted a Bonnie Reitz de Continental Airlines, en términos del modelo conductual de liderazgo?¿Qué principios específicos presentados en el recuadro deCompetencia de manejo propio representan la consideracióny la estructura de inicio?

6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la comunicación sobre Ken Chenault. ¿Qué aspectos del


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liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelode liderazgo de Vroom-Jago? ¿Qué aspectos parecen diferir?

7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted nologró ejercer un liderazgo efectivo en una situación dada.Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer unliderazgo exitoso. ¿Cuáles son las diferencias entre las listas?

8. Suponga que usted ha sido elegido como líder de equipo

para otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipoes preparar un documento de 20 páginas sobre el modelode rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Esteproyecto representa 30% de la calificación del curso. ¿Cómo

podría ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como líderdel equipo? ¿Qué limitaciones le impone este modelo comolíder del equipo?

9. Leslie Sucor, directora de administración de procesos deBurlington Northern Santa Fe Railway Company, descubrióque ella podía mejorar el desempeño de sus subordinadosmediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar

del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Según el modelode liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, ¿en quécondiciones sería efectivo este liderazgo? ¿Cuáles son algunasdesventajas de este estilo que ella debería considerar?

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo deliderazgo según el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la forma en que se comporta

normalmente cuando es el líder. Después, utilizando la siguienteclave, encierre en un círculo la letra que describa de manera másprecisa su estilo. Encierre sólo una elección por cada afirmación.

S = Siempre F = Con frecuencia ? = En ocasiones R = Rara vez N = Nunca

Columna 1

1. Empleo el tiempo necesariopara explicar cómo debe llevarsea cabo un trabajo. S F ? R N

2. Explico la parte que los compañerosde trabajo van a desempeñar enel grupo. S F ? R N

3. Expreso con claridad y detalle las

reglas y procedimientos que tienenque seguir los demás. S F ? R N

4. Organizo mis propias actividadesde trabajo. S F ? R N

5. Permito que la gente conozca cuánbien se desempeña. S F ? R N

6. Permito que las personas conozcan loque se espera de ellas. S F ? R N

7. Estimulo el uso de procedimientosuniformes a los que deben apegarselos demás. S F ? R N

8. Expreso con claridad mi actitud

a los demás. S F ? R N9. Asigno a otros tareas particulares. S F ? R N10. Me cercioro de que los demás

comprendan su función en el grupo. S F ? R N11. Programo el trabajo que quiero que

otros hagan. S F ? R N

Columna 2

12. Pido a los otros que se atengan a lasnormas y los reglamentos estándar. S F ? R N

13. Hago que trabajar en la tarea resulte más agradable. S F ? R N

14. Hago todo lo posible por ayudar a los demás. S F ? R N

15. Respeto los sentimientos y

opiniones de otros. S F ? R N16. Soy atento y considerado

con los demás. S F ? R N17. Mantengo un ambiente amistoso

en el grupo. S F ? R N18. Hago pequeñas cosas que vuelvan

más agradable para los demásla pertenencia a mi grupo. S F ? R N

19. Trato a los demás como iguales. S F ? R N20. Aviso por anticipado a los otros de

los cambios y explico cómo lesafectarán. S F ? R N

21. Busco el bienestar personal delos demás. S F ? R N22. Soy accesible y amistoso con

los demás. S F ? R N

Competencia: el manejo propio

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Forma de calificar

Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), Enocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F =4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en

la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones13 a 22 en la columna 2.


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Columna 1 Columna 2

Inciso Puntos Inciso Puntos

1 ______ 13 ______2 ______ 14 ______3 ______ 15 ______4 ______ 16 ______

5 ______ 17 ______6 ______ 18 ______7 ______ 19 ______8 ______ 20 ______9 ______ 21 ______

10 ______ 22 ______11 ______12 ______

total Total

Interpretación

Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo deliderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificación mayorde 47 indicaría que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuantoa la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea,dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntascalificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o derelación. Una calificación mayor de 40 señala que usted se vecomo un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa porla comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de lossubordinados.

En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en consideración tienden a estar a cargo delos equipos con productividad más alta, que los que muestranestilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideración.20

Competencia: el manejo de equipos

Southwestern Manufacturing Company

Ramona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento delhotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haberterminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. Elremolque venía repleto de muestras de muñecas indiasestadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocarmuchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación,recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido,Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años.

En primer lugar, la productividad de la fábrica había sidomenos de lo que creían que debía ser. Habían contratadotrabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicadocuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad deformular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto quemuchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, nohicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara unsalario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado queun sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueranmás productivos, finalmente acordaron pagar un salario porhora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar lasmuñecas eran similares, así que a todos los empleados se lespagaba la misma tarifa.

Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitoslaborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día seencontraron con que ninguno de los obreros se había presentadoa trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado.Como después les explicaron los trabajadores, era una tradicióntomarse el día.

Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indiosestadounidenses, así que había tenido una reunión el mes

anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidadde manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra demuñecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar enotros productos, como tambores pequeños, en otras temporadas.Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias,pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidióno impulsar la idea sino hasta que él y su esposa pudieran

encontrar la clave de por qué los empleados no estabandispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesarioque sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.

Habían surgido varios altercados menores entre losempleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses.Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, perocontribuyeron a una tensión subyacente entre los trabajadores.La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le preguntóa González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porquehablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él estaba enplena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no leera posible dejarla pendiente para arreglar la situación. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa.

Estos altercados menores entre los obreros pueden habersido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzosde los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado


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en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre losempleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzarona aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación demuñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la

forma en que podían cooperar unos con otros para aumentarsu productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembrosde todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideasrespecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él lespreguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteróde que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menosanalizado alguna cosa.

Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mespara que se reunieran informalmente e informaran los avancesdel equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se

reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadiehabía analizado el trabajo en equipo y la cooperación. LosOrtega decidieron suspender temporalmente el concepto deequipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtenerel apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntosy así hacer que la compañía tuviera más éxito. 21

Preguntas

1. ¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo másimportantes que enfrentaban los Ortega?

2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estosproblemas de liderazgo?

3. Con base en el modelo Vroom-Jago, ¿cuál es su diagnósticode la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a losOrtega?

Capitulo 10 Comportamiento Organizacional - 10ma Edicion - Don Hellriegel John W. Slocum - FL

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