SECTORIAL

Tras un 2012 marcado por Solvencia II y la reordenación bancaria, el sector se abre a oportunidades de compra

Aseguradoras

ENTREVISTA

Ha reducido mucho su deuda gracias a una refi nanciación, desinversiones y una ampliación de capital

DeoleoMarisa Jordá

AL DESCUBIERTO

En 2012, la fi rma ha invertido €226M en fi nanciar proyectos de inversión de empresas españolas en el exterior

Cofi desSalvador Marín

FINANCIERO

BBVATomás Blasco

BBVA sigue apostando por España. Tras la compra de Unnim, la entidad está dispuesta a realizar más operaciones

Jaime Carvajal,pionero del capital riesgo en España

M A G A Z I N E

n0 23. Marzo 2013 LA PRIMERA REVISTA ESPAÑOLA DE INFORMACIÓN SOBRE CORPORATE FINANCE

©© ©©

Nuestros clientes son el motor que

nos mantiene en lo más alto.

8 años de liderazgo sólo se consiguen con el impulso constante de quien

confía en nosotros.

Darle a nuestros clientes la importancia que tienen es

lo que nos ha hecho llegar a lo más alto y

mantenernos ahí durante ocho años seguidos

liderando el ranking por número de fusiones y

más profesional y el equipo humano más

implicado y preparado nos permite, cada día,

ofrecer el asesoramiento más adecuado a cada

cliente. Porque el liderazgo es cuestión

España

Nº de operaciones en 2012*

KPMG 46PricewaterhouseCoopers 44

Deloitte 30

Goldman Sachs & Co 24

BBVA 24

Santander 21

Rothschild 18

Nomura 18

Mediobanca 15

Banco BTG Pactual SA 14

*Fuente: Thomson Reuters SDC. 18 de enero de 2013. Ranking de operaciones anunciadas.

Full to each advisor.

kpmg.es

S&P Capital IQ combina dos de

nuestras marcas más potentes–S&P,

con su larga historia y experiencia en

los mercados financieros y Capital IQ,

conocida entre los profesionales a nivel

mundial por su precisa información

financiera y sus robustas herramientas

de análisis.

S&P Capital IQ provee de datos, investigación y herramientas para el análisis de múltiples clases de activos a inversores institucionales, asesores de inversiones y gestores de patrimonios. Ofrecemos una amplia gama de soluciones diseñadas para ayudar al seguimiento de carteras, generar alpha, identificar nuevas oportunidades de inversión, y evaluar riesgos y estrategias para su mitigación.

Para obtener másinformación, visite:www.spcapitaliq.com.

The analyses, including ratings, of Standard & Poor’s and its affiliates are statements of opinion as of the date they are expressed and not statements of fact or recommendations to purchase, hold, or sell any securities or make any investment decisions. Users of ratings or other analyses should not rely on them in making any investment decision. Standard & Poor’s opinions and analyses do not address the suitability of any security. Standard & Poor’s does not act as a fiduciary or an investment advisor except where registered as such.

Copyright © 2013 by Standard & Poor’s Financial Services LLC (S&P), a subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. STANDARD & POOR’S and S&P are registered trademarks of Standard & Poor’s Financial Services LLC. CAPITAL IQ is a registered trademark of Capital IQ.

| 3 |

ESPAÑA, TIERRA DE OPORTUNIDADES

“Es el mejor momento para invertir en España”. Las declaraciones de Jai-me Carvajal, Special Partner de Ad-vent, una de las mayores firmas de capital riesgo estadounidenses, no dejan lugar a duda, los inversores mi-ran a nuestro país con lupa porque existen muchas empresas de calidad con necesidad de encontrar capital o de vender activos y, además, a unos precios más razonables que hace al-gunos meses. Como muestra del re-novado interés por el mercado na-cional, el gigante Blackstone ha decidido reforzar su equipo local con la incorporación hace pocas semanas de Iñaki Echave como Managing Director. En este sentido, Joe Baratta, Global Head de Private Equity de la firma, era especialmente revelador al afirmar que veía “una gran oportunidad en España”. Bain Capital o HIG, con sus recientes inversiones en Atento y en Vértice 360º respectivamente, también son un ejemplo de que existe dinero internacional disponible para comprar empresas españolas.

En este nuevo número de Capital & Corporate Magazine, destacados protago-nistas del sector también señalan a España como un mercado de oportunida-des. Tomás Blasco, Director de Relación con Analistas, Inversores y Accionistas de BBVA, afirma que nuestro país se va a convertir en uno de los mercados occidentales más rentables para el sector bancario y, por eso, la entidad sigue estudiando operaciones nacionales tras la reciente compra de Unnim. Por otra parte, Ignacio Sarría, Socio Director de Arcano Capital, considera que, aunque las inversiones en secondary todavía son incipientes en España, veremos en los próximos años ventas de participaciones en fondos.

Destacar además, las entrevistas a Marisa Jordá, Directora General Económico Financiera de Deoleo, y a María Marco, CFO del Grupo Amper, que nos cuentan en detalle las estrategias corporativas de su compañía; el especial sobre el sec-tor asegurador en España; y el balance que realiza Salvador Marín, Presidente de Cofides, en su rol de inversor de capital riesgo que apoya a la empresa espa-ñola en el exterior. Espero una vez más que disfruten de la lectura.

Delphine Barredo

DIRECTORADelphine Barredodbarredo@ifaes.com

RESPONSABLE DE CAPITAL & CORPORATE MAGAZINERocío Casadorcasado@ifaes.com

EQUIPO DE REDACCIÓNElena Municioemunicio@ifaes.com

DIRECTOR DE PUBLICIDADMario Moragammoraga@ifaes.com

SUSCRIPCIONES E INFORMACIÓNTel. 902 902 282Desde el extranjero: + 34 91 761 34 80Fax: + 34 91 576 17 93ifaes@ifaes.com

PRECIO DE LA SUSCRIPCIÓN España: € 72 + IVA (4 números)Europa: € 91

DISEÑO GRÁFICOJosé Manuel Tirado

IMPRESIÓNNaturprint

Capital & CorporateC/Marqués de Valdeiglesias, 3 -4º28004 Madridwww.capitalcorporate.comwww.ifaes.com

© IF Executives, S.L

Reservados todos los derechos.El contenido de esta publicación no puede ser reproducido ni en todo ni en parte, ni transmitido, ni registrado por ningún sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso expreso y escrito de la entidad IF Executives, S.LDéposito legal: M–22710-2007

C&C EDITORIAL

M A G A Z I N E

| 4 |

Sumario Nº23M A G A Z I N E

marzo

ENTREVISTA Pág. 6Deoleo, con la mirada puesta en reducir su deuda

AL DESCUBIERTO Pág. 12Cofides: apoyando a la empresa española en el exterior

DOSSIER Pág. 202013, el año en que se reactivará el mercado secundario

SECTORIAL Pág. 24Aseguradoras, hacia la consolidación del sector

EXPERIENCIA Pág. 34Amper viaja a Latinoamérica con Veremonte

SECTOR FINANCIERO Pág. 38BBVA no piensa renunciar a España

MERCADO GLOBAL Pág. 42Credit Suisse: La deuda ya no lo es todo en M&A

UNA MIRADA AL EXTERIOR Pág. 44Saica conquista Reino Unido y busca inversiones en Alemania

DISTRESSED Pág. 48PHI vende Torraval a la italiana MITA

INFORME Pág. 50En 2012, el capital riesgo supera las cifras de 2008 y 2009

EN PORTADA

EN PRIMERA PERSONA… Jaime Carvajal: “Es el momento de invertir en España” Pág. 28

| 6 |

C&C ENTREVISTA

tienen un componente muy local. La forma que tiene cualquier multinacio-nal de entrar en un país es comprando las marcas de esa región, no introdu-ciendo sus propias enseñas. Dentro de la estrategia de Deoleo, nuestro foco está puesto en el crecimiento en los mercados internacionales y este nego-cio no tenía posibilidades en el exterior. Eso, unido a la compra de Bertolli, que supuso una inversión muy significativa en diciembre de 2008 (€630M), motivó que se vendiera Cuétara y que se des-tinaran los fondos a dicha adquisición. En cuanto al proceso, se trató de unas negociaciones directas, no se hizo me-diante subasta.

Dos años después, vendieron el ne-gocio arrocero a Ebro Foods que, ade-más, se hizo con alrededor de un 10% del capital del grupo, ¿fue fácil encon-trar un comprador y un socio a la vez?

El año 2010 estuvo muy marcado por la renegociación de la deuda bancaria, que ascendía a €1.500M. El sindicato bancario nos pidió que redujéramos la deuda mediante una serie de opera-

¿ Cuál es la estrategia corporativa de la compañía?

Continuar con nuestro core business, es decir, el negocio del aceite. La estrategia está basada en reforzar nuestras marcas todavía más y extender nuestra actividad a mercados interna-cionales donde hay más margen para la compañía, así como reforzar la innova-ción tecnológica con productos diferen-ciales de mayor valor añadido. Desde el punto de vista financiero, queremos se-guir reduciendo paulativamente nuestro endeudamiento hasta llegar a ratios de mercado. Nuestro objetivo fundamental es aumentar nuestros fondos propios y reducir nuestra deuda para ser más com-petitivos, algo que ya llevamos haciendo durante los tres últimos ejercicios.

La compañía está totalmente cen-trada en su negocio del aceite y ha desinvertido de sus otras actividades, ¿en qué momento se decidió que ésta era la actividad principal y que el resto no era “core”?

No fue una decisión puntual, sino más bien forzada. Cuando la compañía, en 2009, tenía una situación financiera muy crítica, el sindicato bancario pro-puso un plan de negocio que incluía la desinversión de ciertos activos para con-seguir fondos y, de esa manera, poder reducir la deuda. Por tanto, se decidió desinvertir de los negocios que tenían menor valor añadido para el grupo y no estaban relacionados con la actividad principal del aceite. En la primera fase de las negociaciones del contrato de re-

financiación, nos impusieron la venta del negocio del arroz, pero a medida que fue avanzando la negociación, se aparcó esta idea y se avanzó más en los pro-cesos de capitalización. Volvió a surgir la desinversión cuando se estaba prepa-rando la ampliación de capital, valorada en €200M. Tenga en cuenta que las últimas adquisiciones que había hecho el grupo estaban encaminadas al nego-cio del aceite, como Carbonell, Koipe, Bertolli, Carapelli… A medida que van evolucionando las negociaciones con la banca, que se producen entre enero y julio de 2010, se prepara ese plan de negocio. También se plantearon otras desinversiones más residuales, como la del proyecto Tierra, los dátiles, el nego-cio de las aceitunas, etc.

Una de las primeras desinversiones fue Cuétara, adquirida finalmente por Nutrexpa por €215M, ¿por qué no lo consideraban un negocio estratégico? ¿Se trató de un proceso de subasta?

Se llevó a cabo en diciembre de 2008. La desinversión estuvo motivada, por una parte, porque las marcas de galletas

bjetivo:

➜ Desde 2008 a 2013, Deoleo ha vivido una fuerte reestructuración. Una refinanciación, captaciones de capital y numerosas desinversiones han servido al grupo para reducir su deuda desde €1.515M hasta €630M. Así es como la antigua Grupo SOS se ha transformado en Deoleo, enfocado al 100% en el negocio del aceite y con sus miras puestas en los mercados internacionales.

| 7 |

ciones corporativas: la conversión de la deuda de las preferentes, una amplia-ción de capital de €200M y la capita-lización de la deuda de los accionistas de la compañía que, en este caso, eran las cajas de ahorros. Tres operaciones importantes que eran condiciones sus-pensivas que había que cumplir para firmar la refinanciación de deuda en diciembre de 2010. Por tanto, durante ese período (entre septiembre y diciem-bre), la compañía abrió un proceso para que entraran accionistas en el capital. Además, Ebro se nos acercó también para hacernos una oferta sobre el ne-gocio del arroz, que se cifró en torno a €200M. De esta manera, se consiguie-ron los dos objetivos, la desinversión y la captación de capital. Como hubo una sobresuscripción en la ampliación de capital, Ebro Foods no tuvo que po-ner el máximo de €50M al que se había comprometido, si no que fueron €48M y se hizo con un 9,33%. El resto, hasta cubrir los €200M, fueron aportados por los otros accionistas y otros nuevos so-cios que entraron en el accionariado con pequeñas participaciones.

Fue tras la venta del negocio arroce-ro cuando decidieron cambiar el nom-bre a la compañía, ¿no?

La decisión fue motivada por el com-promiso adquirido en las negociaciones con Ebro para venderle el negocio del arroz y la marca SOS. Nosotros nos íba-mos a centrar en el core business del aceite, por lo que no tenía sentido seguir llamán-donos Grupo SOS. Además, así nos olvi-dábamos y desvinculábamos del pasado problemático de la compañía, con algunas turbulencias de la gestión anterior. Deoleo significa aceite en latín, por lo que nos pa-reció muy apropiado para la entidad.

Antes de llegar a un acuerdo con Ebro Foods, el mercado comentaba

Marisa JordáDirectora General Económico Financiera

En las negociaciones del contrato de refinanciación, nos impusieron la venta del negocio del arroz porque, a pesar de ser rentable, no era nuestro “core business”

››

reducir deudación de capital con efectivo. Fue la ope-ración que se materializó antes y la que aportaba más valor añadido al grupo. La entrada de Ebro Foods supuso un fuerte espaldarazo, dado que el accionariado de Deoleo estaba compuesto, esencialmen-te, de cajas de ahorros. La entrada de un socio industrial, que conoce el negocio y el mercado, reforzó el accionariado de la compañía.

muchos rumores sobre una posible fu-sión del grupo con otro de los agentes del sector, como es el caso de Sovena o la propia Hojiblanca, ¿es cierto que hubo conversaciones? Si es así, ¿por qué finalmente no se llevaron a cabo dichas operaciones?

Sí hubo conversaciones. Sovena se acercó a nosotros para intentar una fusión porque somos muy complementa-

¿Hubo otros grupos interesados? Se escucharon nombres como PAI Part-ners, Sovena o la estadounidense Bun-ge, ¿por qué se decantaron por Ebro Foods?

Durante el proceso de búsqueda de inversores, se nos acercó Bunge, que quería entrar en el negocio marquista del aceite, y PAI Partners. El problema es que nosotros teníamos un plazo para cumplir las condiciones suspensivas del contrato: diciembre de 2010. Estos in-versores empezaron a analizar la com-pañía en septiembre y, finalmente, en noviembre, se aceptó la propuesta de Ebro porque era oferta en firme, con una cifra importante por el negocio del arroz y, adicionalmente, entraba en la amplia-

| 8 |

C&C ENTREVISTA

›› rios, ellos son fuertes en marca blanca y nosotros en marcas propias. Se abrieron negociaciones para intentar una fusión a partir del verano, e incluso hicimos las co-rrespondientes due diligences recíprocas, pero no llegamos a materializar la opera-ción porque llegó el vencimiento de nues-tro contrato, en diciembre, y antes de eso Ebro lanzó su oferta. En el caso de Hoji-blanca, simplemente se interesó en entrar en la ampliación de capital dineraria, pero se cerró antes la operación con Ebro.

Las otras operaciones suspensivas del contrato de refinanciación, la ca-pitalización de deuda y de las prefe-rentes, ¿qué importe tuvieron?

Las cajas tenían operaciones finan-cieras de deuda que habían prestado al grupo en los años anteriores y que capi-talizaron por importe de €219M. Todas aumentaron su participación, tanto por esta operación como por la ampliación de capital dineraria, a la que también acudieron algunas cajas y por la conver-sión de preferentes. Bankia, por ejem-plo, aumentó su capital del 12% al 18%, Unicaja del 8% al 12% y, el resto, que te-nían menos participación, subieron al-rededor de un punto. Los bancos les pi-dieron capitalizar la deuda para reforzar los fondos propios de la compañía. En cuanto a las preferentes, se convirtieron en torno al 78%, es decir, de las 6.000 que teníamos se convirtieron 4.688 por un importe de €185M. Tras estas tres

operaciones, la deuda pasó de €1.515M a €832M. Además, se renegociaron pla-zos y se hizo un contrato a seis años, de 2010 a 2016. Desde entonces, hemos ido reduciendo la deuda de forma sig-nificativa. En diciembre de 2011 tenía-mos €662M y, en 2012, estaremos en torno a €624M, con un ebitda de unos €89M. De hecho, en estos momentos, lo más importante para nosotros es la obtención de caja generada a través del ebitda. Dentro del contrato de refinan-ciación, hay unos ratios establecidos y, para finales de 2013, el ratio deuda/ ebitda tendrá que estar en torno a 5,7x, mientras que, a cierre de 2012, estamos en el 6,6x. El contrato contempla re-ducir alrededor de un punto de forma anual hasta alcanzar ratios de mercado de en torno a 3x ó 4x.

A las desinversiones de Cuétara y el negocio arrocero se le unieron otras como el 79,98% de Bernabé Biosca, el Proyecto Tierra, Intervan, el 50% de

Todolivo y Acyco, ¿podría comentar estas operaciones?

El Proyecto Tierra eran tierras de pro-ducción y plantación de olivos, un nego-cio muy intensivo en capital y que reque-ría mucha liquidez. En ese momento, como Deoleo estaba en pleno proceso de refinanciación y los bancos no nos deja-ban destinar fondos a invertir para gene-rar caja a largo plazo, se consideró que la mejor opción era la venta. Todolivo es el mismo caso. Se trata de una ingeniería dedicada a intensificar el cultivo del oli-vo, cuyo accionariado compartíamos al 50% con un socio que, además, llevaba la gestión. Por tanto, si vendíamos el Pro-yecto Tierra, no tenía sentido continuar con ese otro negocio. En cuanto a Ber-nabé Biosca, se dedicaba a la producción de dátiles, un negocio muy residual, con una fábrica en Alicante y con poco valor añadido. Todas ellas eran participaciones poco significativas.

A nivel internacional, vendieron la portuguesa Saludaes Produtos Alimen-tares o el 51% de la marroquí Les Hui-leries d’Agafay, ¿no están interesados en estos dos mercados? A nivel internacio-nal, ¿en qué geografías se enfocan?

En Marruecos no teníamos ningún otro negocio, mientras que Saludaes entró dentro de la operación con Ebro Foods, que estaba interesado en com-prar todos los negocios de arroz en EE.UU., Holanda, España y Portugal. En cuanto a nuestro foco internacional, estamos centrados en el crecimiento en India, China, Latinoamérica (es-pecialmente Brasil), Japón y EE.UU., donde hay rentabilidades mayores que en mercados más maduros como Italia o España. Además, acabamos de abrir este año una filial en China para traba-jar directamente desde allí. En general, el crecimiento de Deoleo puede venir por expansión directa de la compañía, creando filiales, o en el futuro con alian-zas estratégicas con algún player que tenga presencia local y marcas fuertes.

A principios de 2012, Deoleo llegó a un acuerdo con Sovena para operar conjuntamente su fábrica en Andú-jar ( Jaén), ¿qué objetivo persigue este acuerdo?

Teníamos una fábrica en Andújar para la extracción de aceite de girasol, refinadora y envasadora, y una planta de cogeneración, que suministra energía eléctrica para autoconsumo y para su venta. El aceite de girasol tiene una ren-tabilidad menor que el aceite de oliva, los costes de las instalaciones eran ››

AÑO SUBSECTOR TARGET COMPRADOR VENDEDOR % CUANTÍA €M

2012 Aceite Marca y fábrica Deoleo Hojiblanca 100% 9,63% del capital de Deoleo

2012 Aceite Moltuandújar Sovena Deoleo 50%

2011 Aceitunas Acyco Hojiblanca Deoleo 99,93% 4,5

2011 Arroz Saludaes Produtos Alimentares Ebro Foods Deoleo 55% 3,5

2010 Dátiles Bernabé Biosca Alimentación Cogehuile Deoleo 79,98% 1,6

2010 Arroz División arrocera Ebro Foods Deoleo 100% 205

2010 Alimentación Deoleo Ebro Foods Ampliación de capital 9,33% 50

2010 Aceite Les Huileries d’Agafay Agafay Trading Deoleo 51%

2010 Olivos Todolivo José María Gómez Deoleo 50% 3,5

2009 Caramelos Intervan Pascual Carrión Deoleo 60% 6

2009 Galletas Cuétara Nutrexpa Deoleo 100% 197

2008 Aceite Bertolli Deoleo Unilever 100% 630

ÚLTIMAS OPERACIONES DE DEOLEO

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

www.pwc.es

Construir relaciones,crear valor.

Somos el nº 1gracias a una sola transacción:la tuya

Somos

por una sola razón: porque nos hemos planteado cada una de las que hemos realizado como si fuera la única. Trabajandocon tu compañía como si fuera la nuestra.

en nosotros para trabajar a vuestro lado.

Nº de operaciones completadas por asesor*

PwCKPMG 35

Deloitte 24

Rothschild 17

BBVA 17

Goldman Sachs & Co 14

Citi 13

Ernst & Young 13

Santander 12

Nomura 12

Fuente: Thomson Reuters. 2 de enero de 2013.

* Fuentes: Thomson Reuters Merger & Acquisition Financial Advisory Review full year 2012 (Any Spanish Involvement Completed (AF41) and Announced (AD34), rank # of Deals per Advisor). Thomson Reuters, 2 de enero de 2013. Mergermarket M&A Round-up for 2012 (League Tables of Financial Advisors to Spanish M&A -volume-). Mergermarket, 2 de enero de 2013.

| 10 |

C&C ENTREVISTA

altos y, además, no estábamos traba-jando la fábrica a pleno rendimiento. Se buscaron varias fórmulas de optimiza-ción de esa fábrica, de hecho, incluso se pensó en echar el cierre pero, justo en ese momento, se nos acercó Sovena e hizo una oferta vinculante para crear una joint venture y explotar ese negocio conjuntamente. De esa manera nos fa-vorecemos los dos, compartimos costes y optimizamos la fábrica con un nivel de actividad mayor. Para llevar a cabo la operación creamos una filial, Moltuan-dújar, al 50% entre Sovena y Deoleo. Transpasamos determinados activos y personal a esta sociedad, cada uno apor-ta sus materias primas y se lleva su acei-te. Nosotros lo envasamos con la marca Koipesol y ellos, que son interprovee-dores de Mercadona, hacen lo mismo.

La principal operación que han protagonizado en 2012 es la adquisi-ción de la marca Hojiblanca a cambio de un 9,63% del capital, ¿se trata tan sólo de la marca, no hay una integra-ción de la compañía?

La operación todavía no se ha eje-cutado, necesita la tramitación y apro-bación por parte de la CNC y, poste-riormente, requiere el visto bueno de la Junta de Accionistas de Deoleo y de la Junta de Cooperativas de Hojiblanca. Esperamos que la transacción esté ce-rrada en el mes de mayo. En concreto, se basa en la segregación de determina-dos activos de Hojiblanca y su marca, con el objetivo de integrarlas en Deoleo. Se adquieren sólo los activos referidos al aceite de oliva virgen extra, mientras que Hojiblanca va a seguir con su ac-tividad de graneles y de venta a otras envasadoras, así como con sus coope-rativas productoras de aceite. De esta forma, en Deoleo aumentamos nuestro portfolio de marcas con una enseña muy fuerte y ellos entran en nuestro capital con un 9%. Esta operación nos permite reforzar los fondos propios, sin ningún tipo de endeudamiento adicional y, ade-más, aumentamos las ventas en torno a €40M y el ebitda alrededor de €5,3M.

No realizaban compras desde la puja por el aceite de oliva Unilever, con un desembolso de €630M. La pre-

sente operación, ¿supone un cambio de ciclo para Deoleo? ¿Ya no realiza-rán más desinversiones?

Para nosotros, el cambio de ciclo ya lo estábamos llevando a cabo desde el año pasado. En 2012 prácticamente no he-mos hecho desinversiones, se han puesto en marcha más medidas operativas ten-dentes a reducir costes. En la actualidad no tenemos previsto desinvertir de nin-guna rama de negocio importante. El cambio de ciclo ha significado mejorar la rentabilidad de la compañía, centrarnos en proteger nuestras marcas y en reducir el endeudamiento paulatino con una po-sición de caja más holgada.

En 2012, el ebitda de la compañía ha alcanzado los €88,3M, un 21.2% su-perior al período correspondiente de 2011, aunque la facturación ha bajado ligeramente, ¿a qué se deben estas ci-fras tan dispares?

La facturación está muy vinculada al precio del aceite, por lo que no podemos considerarla una medida muy orientati-va. Si el precio del aceite baja, tus ven-tas son menores. Hasta agosto, el precio ha estado en sus mínimos históricos y, precisamente por eso, la situación de la compañía también ha sido muy buena en cuanto a posición de caja, dado que cuanto más bajo está el aceite, menos tienes que financiar. Por el contrario, el ebitda ha crecido mucho, un 20%, de €73M a €88,3M.

¿Qué áreas de negocio han pre-sentado un mejor comportamiento y cuáles peor? Supongo que el mercado español es más complicado, ¿no?

Tenemos dividida la compañía en mercados geográficos. Las regiones que están funcionando mejor son los mercados emergentes, que tienen ren-tabilidades mucho más altas, además de EE.UU., Canadá y Australia. España e Italia están mejorando su negocio en rentabilidad, pero no tienen grandes crecimientos de venta porque son mer-cados más maduros.

¿Qué planes tiene Deoleo a corto plazo?

Deoleo tiene que seguir haciendo sus deberes, mejorando la rentabilidad del negocio del aceite. De hecho, ya se es-tán tomando medidas significativas en cuanto a fábricas y costes, se ha hecho un ERE recientemente, y se está realizando una fuerte reducción de costes operati-vos, desde la gestión de las fábricas y la logística, hasta la planificación exhaus-tiva de las compras y ventas en función del precio del aceite, la implementación de mejoras en almacenes, optimización de costes de transporte, etc. En cuanto a las ventas, buscamos un mayor creci-miento en los mercados internacionales y, probablemente, abramos nuevas filiales en otros países, tal y como hemos hecho en China. Además, queremos dedicar más fondos a la publicidad para reforzar nuestras marcas. Desde el punto de vista financiero, continuaremos enfocados en reduccir endeudamiento, reforzando los fondos propios con la entrada de Ho-jiblanca en la compañía y el proceso de conversión de preferentes que quedaron vivas en 2010, operaciones previstas para el primer semestre de 2013.

Recientemente, se ha comentado el interés de algunos fondos de capital riesgo por comprar Deoleo, ¿cree que alguno podría entrar en el capital?

Deoleo es una compañía con una cuo-ta de mercado del 22% en el negocio de envasado y distribución de aceite a nivel mundial. Con una deuda ya ajustada a la baja de €624M, y un ebitda impor-tante… Hay que tener en cuenta que es una sociedad cotizada, es normal que los inversores muestren su interés por ella. El capital riesgo siempre está muy en-focado en obtener rentabilidad a medio plazo. Si entran en la compañía con un fin de estabilidad a medio o largo plazo, puede ser un buen accionista, tal y como lo han sido las entidades bancarias du-rante años. No obstante, desconozco si está habiendo conversaciones al respecto, ya que esta información es totalmente confidencial.

En el marco de la refinanciación, la deuda pasó de €1.515M a €832M. Desde entonces, no hemos parado de reducir nuestro endeudamiento, hasta los €630M en 2012

€M % CON RESPECTO A 2011

Facturación 828,8 -13,7%

Ebitda 88,3 21,2%

Resultado 6,5 490%

Mercados exteriores 73%

Deuda 624 -6,4%

RESULTADOS DEOLEO 2012

››

Fuente: Deoleo.

| 12 |

C&C AL DESCUBIERTO

Si lo comparamos con 2009, año en el que invertimos €80M, el esfuerzo ha sido enorme. En cuanto al número de proyectos, hemos hecho un total de 47, alcanzando los 240 activos. Después de 25 años, podemos decir que Cofides está más viva que nunca. Estas cifras nos deben servir como acicate para tra-bajar más y lograr más proyectos de co-laboración con empresas españolas.

Esa intensificación de su actividad inversora, ¿trata de paliar, en parte, la escasez crediticia y la falta de financia-ción bancaria?

Son varios los factores que explican este ritmo de crecimiento. Es verdad que hay menos crédito en el mercado y, en este sentido, podemos ser una fuente alternativa de capital. Pero, dicho esto, también influye el que Cofides sea más conocida entre las pymes, no solo en-tre empresas especializadas o grandes compañías con proyección internacio-nal. En el último año, hemos visitado todas las Comunidades Autónomas y, a esa mayor cercanía, hay que unir que somos una institución público-privada muy especializada, que ofrece apoyo financiero e institucional para llevar a cabo proyectos en terceros países. Se ha incrementado la dotación de los fondos FIEX y FONPYME y, además, nues-tros socios privados han mantenido los recursos dentro de la propia sociedad, lo que aumenta el capital disponible para impulsar la internacionalización de la empresa española. Ahora, más que nunca, resulta fundamental que las empresas españolas salgan al exterior. Y, a todo esto, se une el hecho de que hay muchos empresarios que lo están haciendo muy bien, con proyectos inte-resantes a los que apoyar. Las empresas españolas son cada vez más competiti-vas y ofrecen productos y servicios de una mayor calidad.

Con ese modelo de gestión público-privada, ¿cuál es su capacidad actual de financiación?

Efectivamente, Santander (12%), BBVA (19%) y Sabadell (8%) forman

Cofides cumple 25 años financiando proyectos de inversión de las empresas españolas en el exterior, uno de los principales motores de nuestra economía, y lo hace marcando cifras históricas. En su Plan Estratégico 2012-2015, la sociedad prevé duplicar el número de pymes, seguir impulsando la internacionalización, y elevar hasta el 52% las participaciones en capital.

Las grandes empresas ya han dado el paso y, ahora, es el turno de las pymes, para que hagan suya la estrategia de crecimiento y diversificación geográfica

Salvador MarínPresidente de Cofides

p reside Cofides desde enero de 2012, ¿cuál es el balance de este último año?

Cofides se funda en 1988 como firma española de financiación al desarrollo para dar apoyo financiero a proyectos de inversión con interés español en el extranjero. En el último año, el creci-miento ha sido extraordinario. Hemos

hecho 47 operaciones y hemos alcan-zado cifras y máximos históricos. En 2012, hemos aumentado los desembol-sos un 64% frente a 2011, con un volu-men total de €226M, lo que supone una cifra histórica respecto a los €135M del ejercicio precedente. Superamos am-pliamente las previsiones, que ya eran muy exigentes: invertir unos €180M.

| 13 |

parte de nuestro accionariado y, la par-te pública (61%), tiene como socios al ICEX (28%), el ICO (25%) y Enisa (8%). Gestionamos dos fondos por cuenta del Ministerio de Economía y Competitivi-dad a través de la Secretaría de Estado de Comercio: FONPYME, dirigido a la pyme, y FIEX, destinado a la gran em-presa. Actualmente, tenemos una cartera de €737M, pero podemos llegar a mo-vilizar €1.500M. Como institución fi-nanciera público-privada, no generamos déficit. Recuperamos todo lo invertido, prácticamente no hay morosos. De esos €1.500M, €900M corresponden a los fondos FIEX y FONPYME, €100M a recursos propios y, además, representa-mos a España en la European Develo-pment Finance Institution (EDFI), la institución que impulsa el desarrollo en países emergentes y que puede llegar a movilizar otros €400M.

¿Qué máximo pueden invertir, en principio, por proyecto?

Nuestro Plan Estratégico 2012-2015, que contempla invertir esos recursos, in-cluye el objetivo de llegar a más pymes, a cualquier empresa que tenga un proyecto solvente en el exterior, excepto en los sec-tores de defensa e inmobiliario. Para ello, hemos tenido que reducir el ticket míni-mo, desde €250.000 a €75.000. También hemos visto que, si apoyamos a las gran-des, éstas hacen de efecto arrastre de las pymes, por lo que hemos subido el máxi-mo de €25M a €30M. Cubrimos pymes desde €75.000 hasta grandes de €30M. Creemos que el mercado lo necesita.

El gran valor añadido de Cofides, ¿es su flexibilidad?

Sí, la principal ventaja de la financia-ción que ofrece Cofides, respecto a la de las entidades bancarias u otro tipo de or-ganismos, es la flexibilidad. Nos adapta-mos ofreciendo una solución financiera

ajustada a cada cliente. Para ello, conta-mos con una amplia variedad de produc-tos financieros. Podemos participar en el capital con salida pactada con el resto de inversores y sin compromiso en la gestión diaria, otorgar, por ejemplo, un préstamo de coinversión, con remuneración ligada a los resultados del proyecto, un préstamo subordinado o participativo, o un présta-mo ordinario a medio y largo plazo para la empresa en destino, así como présta-mos multiproyecto. En 2012, el 20% de los proyectos fueron de capital puro. En el cómputo global, el 40% serían capital y cuasi-capital y, el 60%, otros productos fi-nancieros. El reto es lograr que el 52% de los proyectos financiados sean tomas di-rectas de capital, en respuesta a la deman-da y porque creemos que aportamos un mayor valor añadido, sirviendo como ca-talizador para captar más recursos. Es de-cir, pasar del 40%-60% al 52%-48%. Para ello, estamos abiertos a llegar a acuerdos

con otros fondos de capital riesgo espa-ñoles, tanto públicos como privados.

Nos interesan, particularmente, las participaciones que toman en el capi-tal de las empresas, ¿cuántas operacio-nes de este tipo realizaron en 2012?

De las 47 operaciones de 2012, el 40% son de capital puro (6) o cuasi-capital, pero, como decía, queremos aumentar esta cifra. Tenemos una clara vocación de capital riesgo para empre-sas consolidadas que necesitan un socio

financiero. Hoy en día, hay que apunta-lar el capital de las compañías que salen al exterior, eso hace que sus balances estén saneados y puedan obtener otros fondos, hacemos las veces de cataliza-dor para captar otros recursos financie-ros. La compañía no tiene porqué des-

hacerse de ningún activo estratégico ni malvender, sino que le acompañamos en su capital y le brindamos la oportu-nidad de ser conocida más rápidamente en el extranjero. Sabemos que, entran-do en el capital, hacemos que la empre-sa sea más fuerte y competitiva.

¿Cuál es la participación máxima que pueden adquirir? ¿Un 49%?

Sí, el requisito es que la empresa es-pañola tenga la mayoría aunque, en al-guna ocasión excepcional, hemos

El capital riesgo para la empresa española en el exterior

Cofides es una sociedad financieramente viable, que se autofinancia e, incluso, obtiene beneficios

››

Cofides - Conexión BrasilCofides - Conexión BrasilCofides - Conexión Brasil

| 14 |

C&C AL DESCUBIERTO

apoyado al 50%. Además, la compa-ñía debe tener una situación financiera saneada, estados financieros auditados y un proyecto viable que genere flujos de caja suficientes para recuperar la in-versión. Y experiencia: no apoyamos a start ups o proyectos en primeras fases de desarrollo.

En 2012 entraron en el capital de Autopista Urbana Norte, propiedad de OHL México, mediante una finan-ciación estructurada, ¿qué les gustó del proyecto?

Cofides ya ha acompañado a OHL en cinco proyectos de inversión en Mé-xico, Perú y República Checa. En este caso, el proyecto está muy bien estruc-turado, por lo que decidimos apoyarlo con una participación minoritaria, apor-tando fondos por valor de hasta €25M con fecha límite de junio de este año. La

concesión implica el desarrollo del tra-mo norte de 9 km del segundo piso del anillo periférico en la Ciudad de México que, en gran parte, se realizará a través de un viaducto. La iniciativa tendrá efectos positivos sobre la economía local, para las pymes españolas en México y servirá como reclamo de otras empresas. Ade-más, no hay que olvidar que cada vez que apoyamos a una compañía española estamos generando empleo y actividad en el país de destino y en el de origen.

También han comprado el 33% de la Concesionaria de Abengoa en Perú.

Sí, entramos con la misma aportación de capital (€25M) tomando el 33% en un proyecto a 30 años de $500M. La mayoría del capital de la concesionaria está en manos de Abengoa, que resultó elegida para construir y mantener varias líneas de transmisión eléctrica en Perú.

Han tomado una participación del 35,2% en la sociedad mexicana Regio Mármol, propiedad de la catalana Re-verté Productos Minerales.

Ésta es una gran operación, tanto por tamaño como por importancia estraté-gica. El proyecto, que supondrá una in-versión que supera los €37M, consiste en la adquisición de una cantera y en la construcción de una planta para fabri-car CCT en el estado de Durango, con una capacidad productiva estimada en 480.000 tn anuales.

¿Cómo suelen realizar la desinver-sión? ¿En qué plazo?

Normalmente, entre el quinto y el octavo año, pero cada proyecto implica un acuerdo de salida diferente. A veces, hay un pacto previo sobre el plazo,

México

sil%

Chile

India 5%

Rusia 5%Polonia 4%Ecuador 2%

Resto 19% 18%

Bras17%

China 11%

EEUU 8%Perú 6%e 5%

%

Resto 19%

Automoción

ergía%

e12%11%

Naval/aeroná5%

Siderurgia4%

Ocio 4%

Otros 3%

Eléctricos yelectrón 3%

Resto 17%Automoc23%

Ene18%

Infr. Transporte12%

Agroalimentario11%

utico

icos 3%

Inversión por países

Inversión por sectores

Si nos ponemos manos a la obra y nos lo creemos, tenemos muchas e importantes compañías a las que apoyar. España se merece un capital riesgo de categoría

››

››

Fuente: Cofides, datos a diciembre de 2012

SSuscrííbbase all

PACK

Todos los serviciosy publicaciones de:

La suscripción le dará acceso a:

PUBLICACIONESCAPITAL &

CORPORATE(recepción via correo postal)

+SERVICIOS

ONLINE(acceso a través

de nuestrapágina web)

SSSSSSSSUUUUUUUUSSSSSSSSCCCCCCCCRRRRRRRRÍÍÍÍÍÍÍÍBBBBBBBBAAAAAAAASSSSSSSSEEEEEEEE EEEEEEEENNNNNNNN EEEEEEEELLLLLLLL 999999990000000022222222....999999990000000022222222....222222228888888822222222oooooo eeeeeennnnnn

WWW.CAPITALCORPORATE.COM

Suscripciónanual

p

450 € + IVA

| 16 |

C&C AL DESCUBIERTO

pero si, por diversos motivos, la com-pañía quiere que desinvirtamos antes, nunca pondremos pegas, porque nues-tro objetivo es apoyar financieramente a la empresa española y adaptarnos a sus necesidades. Cofides nunca será proble-mática en la salida aunque, lógicamente, representamos la posición de nuestros accionistas, públicos y privados, y tene-mos que preservar el capital. Creo que esa disposición se percibe, porque quien es ya socio nuestro, siempre repite.

¿Cómo se distribuye la cartera ac-tual por áreas geográficas y sectores?

A fecha de uno de enero de 2013, el número de proyectos en cartera era de 240 con €737M comprometidos. Lógi-camente, estamos perfectamente diver-sificados geográfica y sectorialmente. Los negocios con los que más trabaja-mos son infraestructuras de transporte, automoción, energía, metal-mecánico y agroalimentario. Después de México, Brasil es uno de los principales desti-nos de los proyectos en cartera, con-centrando un 17% del total. También destacan EE.UU. y China, con por-centajes próximos al 10%, pero hemos tenido actividad en 70 países y estamos creciendo en India, Perú y Colombia.

¿Qué expectativas y criterios de rentabilidad tiene Cofides?

Nuestros socios, tanto públicos como privados, no miden nuestra actividad solo en términos de TIR, que también, sino por los efectos sobre el empleo y el desarrollo. Al final, lo que les interesa es que con nuestros recursos cubramos todos nuestros costes y que controlemos nuestros riesgos obteniendo una renta-bilidad adecuada. Por eso, empleamos mucho la fórmula de la coinversión: si nuestro socio gana, nosotros también, porque ese dinero lo reinvertimos. En el último año, hemos ganado en eficiencia, bajado los costes de explotación e in-crementado la actividad. Cofides es una

das, pero ¿queda mucho recorrido para que las pymes españolas se internacio-nalicen?

Las grandes empresas ya han dado el paso y, ahora, es el turno de las pymes. La mayoría de las que se acercan a Cofides ya exportan y tienen proyectos viables, pero es necesario que hagan suya esa es-trategia de crecimiento y diversificación geográfica, y eso es lo que pretendemos. El sector exterior, como se está viendo, en estos momentos de crisis, es uno de los principales motores de nuestra economía y, desde Cofides, lo estamos potenciando con nuevos productos de financiación como Pyme Invierte y Pyme Comercial, creados de forma conjunta con el ICEX. De esta forma, además de apoyar las in-versiones productivas, por primera vez también financiamos las implantaciones comerciales.

¿Cuál es su lectura sobre el mercado actual de capital riesgo en España?

Yo veo al sector con una capacidad de crecimiento absoluta. Si nos pone-mos manos a la obra y nos lo creemos, tenemos muchas e importantes compa-ñías a las que apoyar. Sin duda, España se merece un capital riesgo de categoría. Nuestro país tiene unos empresarios de primera y, si sumamos a eso un capital de primer orden, el capital riesgo crece-rá. Actualmente, las empresas españolas tienen una mayor vocación internacional y el private equity es un aliado perfecto para impulsar ese proceso, pero tenemos que ponernos de acuerdo. Estoy conven-cido de que el futuro del sector es espe-ranzador si nos ponemos todos a remar en el mismo sentido.

››

PRODUCTOS FINANCIEROS DE COFIDES

Participaciones en el capital de la empresa creada en el país receptor: siempre son minoritarias, transitorias y con pacto de recompra con el inversor español. Cofides no participa en la gestión diaria del proyecto, que corresponde a sus promotores.

Instrumentos próximos al cuasi-capital: que pueden ser préstamos de coinversión (con remuneración ligada a los resultados del proyecto), subordinados o participativos.

Préstamos a medio y largo plazo a la empresa creada en el país receptor: con plazos relacionados con el período de retorno previsto para el proyecto, normalmente entre tres y 10 años, y períodos de carencia amplios en los primeros años.

Préstamos a medio y largo plazo al inversor español: también con plazos relacionados con el período de retorno previsto para el proyecto y períodos de carencia amplios al principio

Préstamos multiproyecto: se conceden a un inversor para que éste pueda acometer varios proyectos de inversión en países diferentes.

(*Existe la posibilidad de combinar distintos productos en un mismo proyecto)

Cofid - á oCofides - SIC LázaroCofides - SIC Lázaro

Fuente: Cofides

Algunas operaciones de 2012

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

PAÍS EMPRESA DEL PROYECTO SECTOR INSTRUMENTO DE INVERSIÓN

PERÚ Abengoa Transmisión Sur Concesión líneas de transmisión eléctrica Capital (FIEX)

BRASIL ATE IV - Sao Mateus Transmisora de Energía Transmisión eléctrica Capital (FIEX)

MÉXICO Autopista Urbana Norte Construcción y gestión de autopista Capital (FIEX)

MÉXICO S.A. Reverté de productos Minerales

Producción de carbonato de calcio Capital (FIEX) (*) Datos sobre

la actividad con productos de capital.

sociedad financieramente viable, no ge-nera déficit en los Presupuestos Gene-rales del Estado, autofinacia sus costes e, incluso, obtiene beneficios.

Las grandes empresas españolas ya están, en su mayoría, internacionaliza-

| 17 |

C&C ACTUALIDAD

operaciones de unitranche, pero en España sólo lo hemos visto en una transacción en 2012: la compra de Esmalglass-Ítaca por Investcorp, con una financiación de €110M. El otro problema es de índole cultu-ral: muchos directores financieros están habituados a trabajar con bancos y cajas y no entienden a esta tipología de prestamistas, denomi-nados “fondos buitre”. En realidad, son fondos con liquidez que pue-den ayudar a muchas compañías a desarrollarse.

¿En qué perfil de compañías invierten este tipo de fondos?

Buscan empresas con un ebitda mínimo de €25M, gran vertiente internacional y apalancamientos entre 3x y 5x. Les gusta hacer in-versiones de entre €25M y €100M. Poco a poco, se está creando un número de competidores suficien-tes para dinamizar el mercado. ICG, por ejemplo, está muy activo en toda Europa y, en España, aca-ba de entrar en Esmalglass. HIG también tiene su fondo de deuda, Oquendo, Partners Group, Ares Capital, Haymarket Financial, junto a filiales de private equities como Carlyle, Blackstone ó KKR. La gran ventaja de estos fondos es la flexibilidad y el abundante capital del que disponen. Pueden hacer una operación a siete años todo bullet y, además, que parte de los intereses se vayan capitalizan-do y pagando a término. Para un prestatario, lidiar con un fondo de deuda es mucho más fácil que ha-cerlo con un sindicado de bancos. Además, el coste de la financiación bancaria nueva se ha elevado ya a niveles del 7% al 9% (incluyendo comisiones y coste del swap).

t radicionalmente, España ha estado muy bancarizada frente a otros países.

Sí, el 90% del mercado finan-ciero en España procede del sec-tor bancario mientras, en EE.UU., por ejemplo, sólo supone el 20%. Uno de los grandes problemas de nuestro país sigue siendo la ausen-cia de rating. Excluyendo las en-tidades financieras, incluso en el Ibex 35 la mayoría de las empresas no lo tienen, lo que limita enor-memente el acceso a mercados internacionales. En EE.UU., ade-más de existir un mercado de renta variable y fija muy desarrollado, las aseguradoras, fondos de pensiones y “endowments funds” de las Uni-versidades son grandes inversores que incluso prestan directamen-te a las compañías. Sin embargo, esto no es factible en España de-bido a la regulación. Un 90% de las inversiones de las aseguradoras y fondos de pensiones deben fo-calizarse en los llamados “activos

en 2012 ha sido muy limitada. En Alemania existe otro mercado de bonos similar, llamado “Schulds-chein” que emitió €11.000M el año pasado y cuyo desarrollo ha sido exponencial, tanto para em-presas germanas como extranje-ras. El mercado de convertibles en Europa también ha estado muy activo. Otra alternativa de finan-ciación es el “mercado financiero en la sombra”, en el que participan los fondos de deuda o crédito, tan-to para deuda senior, mezzanine o unitranche, que aúna la deuda se-nior y mezzanine. Estimamos que, en Europa, hay entre €50.000M y €100.000M de fuentes de finan-ciación provenientes de fondos de crédito disponibles para prestar.

¿Estos fondos de deuda bus-can oportunidades en España?

Sí, el problema es su precio. Ha-blamos de financiaciones de entre el 10% y el 15%. Hay fondos de deuda senior que buscan un retorno de entre el 8% y el 10%, mientras la rentabilidad esperada en el caso de los de deuda mezzanine está entre el 12% y el 16%. Las financiaciones unitranche, buscan rentabilidades entre el 10% y el 12%. Es decir, el espectro oscila entre el 8% y el 16% en función del tipo de financiación, unas cifras difíciles de asumir para las empresas españolas, acostum-bradas a líneas de crédito de euri-bor + 1% ó 2%. Otra variable a te-ner en cuenta es que, en España, en mayoría de los casos, los bancos si-guen refinanciando a las empresas mientras, en otros mercados euro-peos, están obligando a los inverso-res a buscar nuevas alternativas de financiación. En Francia, por ejem-plo, una proporción cada vez ma-yor de los LBO´s se financian con

Fondos de pensiones, aseguradoras, “endowments funds”, “loan funds”, “private pla-cements”... son sólo algunas alternativas de financiación para empresas que están dinamizando el crédito en otros países. Instrumentos todavía poco desarrollados en España y cuya implantación, en varios casos, requiere la colaboración del Gobierno.

ALTERNATIVAS de financiación

aptos”, que son instrumentos fi-nancieros de riesgo limitado como letras/bonos del Estado etc. A su vez, en EE.UU. se facilita el acce-so al mercado de préstamos a las personas individuales a través de “loan funds” que invierten directa-mente en empresas.

¿Ha caído mucho el volumen de préstamos bancarios en Euro-pa en 2012?

Sigue bajando. El volumen de préstamos “investment grade” se redujo un 40% hasta €400.000M, mientras el mercado de bonos para empresas subió un 67% has-ta €360.000M. Ahora mismo, hay una ventana de liquidez para los emisores de bonos high yield o sub investment-grade debido a la ren-tabilidad que buscan los institucio-nales y grandes gestores de patri-monios. En un entorno de tipos de interés bajista, los inversores están apostando por instrumentos de mayor riesgo, como los bonos high yield, e incluso se está hablando que se puede crear otra burbuja en el mundo de la renta fija debi-do a las condiciones cada vez más laxas a las que se está prestando a los corporates. Otro mercado que ha tenido un gran empuje en 2012 es el de los “US private placement” (emisión de bonos privados en el mercado americano sin necesidad de rating). Los emisores europeos han colocado casi €50.000M en el mercado americano, muy sofistica-do y abierto a compañías solventes con apalancamientos de menos de 3x ebitda, con tipos de entre el 4% y 6% y plazos de hasta 20 años. En realidad, estamos viendo cómo el dinero americano fluye hacia Eu-ropa, pero en España la penetra-ción de los “US private placement”

Estimamos que en Europa hay entre €50.000M y €100.000M de fuentes de financiación provenientes de fondos de crédito disponibles para prestar

Luis Felipe CastellanosSocio de Debt Advisory de PwC en España

| 18 |

C&C AL DÍA

viven un momento de mercado muy activo. En el caso del private equity, las dificultades para captar fondos produ-cirán, probablemente, un movimiento de consolidación. Ya hemos visto un primer ejemplo con N+1 Mercapital y parece que algunas otras se están plan-teando procesos similares. España ne-cesita un sector de capital riesgo fuerte y potente, no sólo centrado en grandes operaciones. Hay que consolidar tam-bién el middle y low market.

Norgestión es una de esas empresas que van bien pese a la crisis. Parece que han sabido adaptarse al nuevo entorno y a las necesidades de sus clientes…

Desde nuestros orígenes, una de nuestras principales áreas de actividad ha estado orientada a empresas en cri-sis: suspensiones de pagos, estudios de viabilidad, planteamientos estratégicos para la reorganización y rentabilización, etc. Nuestro objetivo siempre ha sido acompañar a nuestros clientes a largo plazo y, esa diversificación, nos ha per-mitido crecer de forma sostenida. Ac-tualmente, en Norgestión trabajamos más de 50 personas, entre abogados, economistas e ingenieros, repartidos en nuestras oficinas de Madrid, Barce-lona, Bilbao y San Sebastián en cuatro áreas de negocio bien definidas: aseso-ramiento jurídico y tributario, corpo-rate finance, consultoría de dirección y gestión temporal de empresas. También es importante destacar que el 100% del capital de la compañía es propiedad de su equipo profesional.

¿Qué hitos destacaría en estos 40 años asesorando a empresas vas-cas y españolas?

El tiempo vuela. Son ya 40 años de vida de Norgestión y, en mi caso, 25 tra-bajando en la casa. Empezamos nuestra andadura como asesores y consultores en el área de asesoramiento jurídico y fiscal en plena crisis del petróleo, cons-tituyendo una pequeña organización en San Sebastián. En los años 80, partici-pamos en la constitución y promoción de algunas de las primeras firmas de capital riesgo en España y, a finales de esa década, empezamos a desarrollar el área de corporate finance, consolidada ya en los años 90, coincidiendo con la apertura de oficinas en Madrid y Bar-celona. También creamos Noraction, nuestra filial especializada en gestión temporal de compañías en dificulta-des, y, por cierto, participamos en ini-ciativas empresariales como Capital &

Corporate. En la última década, hemos hecho frente al reto de la globalización económica, para lo que, en 2001, fuimos socios fundadores de Mergers Alliance, nuestra organización internacional es-pecializada en fusiones y adquisiciones y, en 2004, creamos Sorfinsa, la sociedad de promoción de empresas.

¿Cómo definiría el momento de mercado actual? Esa experiencia acu-mulada ofrece, sin duda, una perspec-tiva más amplia y ajustada del sector.

El sector está sufriendo, como tan-tos otros ámbitos. Las operaciones re-ducen su tamaño y el periodo de cierre se alarga pero, por el contrario, tam-bién surgen oportunidades. La escasez de crédito hace necesarios más fondos propios y capital y crece la demanda en otras áreas, como las reestructura-ciones financieras y el asesoramiento a empresas en situaciones especiales, que

asesorando a la

empresa españolaEn su 40 aniversario, Norgestión mantiene un crecimiento sostenido gracias al dinamismo de sus áreas de reestructuraciones financieras y asesoramiento a em-presas en crisis. Durante 2012, la firma independiente enfocada al middle market participó también en 10 operaciones corporativas. El gran reto ahora sigue siendo impulsar su internacionalización apoyándose en la plataforma que ofrece Mergers Alliance.

Algunas Operaciones Publicadas Norgestión 2012

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

COMPRADOR PAÍS TARGET PAÍS DESCRIPCIÓN

Seguriber España Umano España Fusión

España Ibercom España Salida al MAB

Ibercom España Comymedia España Adquisición del 78,4%, vía ampliación de capital

Hidrel España Gobel España Venta del 55%

Mori Seiki Japón LM Machinery España Venta fondo de comercio

ABB Suiza Gresin España Venta 100%

Widewall España EPDL UK Adquisición

Luis Ignacio LizarragaPresidente de Norgestión

40años

| 19 |

¿Cómo ha sido el año 2012 dentro de área de corporate finance?

Ha sido un año razonablemente bue-no, en el que asesoramos 10 operaciones corporativas, la mitad de ellas exterio-res, y seguimos muy activos también en el campo de las empresas con estruc-tura familiar, tanto en la readaptación de éstas para su continuidad como en la búsqueda de otras soluciones. En 2012, hemos visto sobre todo compra-ventas entre industriales (por ejemplo, tras su salida al MAB, Ibercom ha se-guido creciendo con la toma del 78,4% de Comymedia Productos y Servicios) y adquisiciones de compañías españolas en el extranjero, especialmente en Ita-lia y Reino Unido, para ganar presencia internacional. Por ejemplo, la multina-cional ABB se ha hecho también con la totalidad de los activos y el negocio de la española Gresin Grupo Estudios Industriales. Y, con el fin de reforzar su presencia en Reino Unido, Ormazabal ha adquirido EPDL, un experto socio local. A pesar de las dificultades, creo que es un momento propicio para hacer operaciones por las propias necesidades de fondos propios que tienen las pymes y porque, tanto las entidades financieras como los fondos de capital riesgo, ne-cesitan rotar cartera y desinvertir. Ade-más, en los últimos meses, hemos visto cómo varios grupos industriales extran-jeros analizan la compra de compañías españolas.

Siguen muy centrados en reestruc-turaciones de deuda con las entidades financieras, ¿cómo está afrontando la banca acreedora estos procesos?

Sigue habiendo muchas empresas que necesitan cambiar su perfil, susti-tuir capital o reforzarlo. Nos encontra-mos situaciones bastante dispares pero, en general, la banca necesita tiempo y confianza. Poco a poco, va adaptándose a las necesidades de reestructuración de sus clientes tratando de ayudar a sobre-vivir a las compañías ampliando los pla-zos y calendarios de financiación, aun-que es presa de sus circunstancias y de la propia situación del mercado. Por otro lado, el coste de este tipo de procesos se sigue encareciendo de forma dramática.

¿Han crecido los diagnósticos de urgencias de empresas en crisis?

Sí, los proyectos de consultoría y diagnóstico son numerosos, pero tam-bién seguimos viendo operaciones de Interim Management en las que asu-mimos la gestión de la empresa actuan-do como Chief Restructuring Officer

(CRO), supervisando el cumplimiento del plan de negocio, tanto para los ac-cionistas como para la banca acreedora y ayudando a ajustar la estructura de costes. Sin olvidar otros proyectos de gestión integral de situaciones especia-les que atendemos en Sorfinsa y en los que asumimos el control absoluto y la gestión de la compañía.

¿Se aprecian cambios en relación a los concursos e insolvencias?

Desgraciadamente, a pesar de la re-forma de la Ley Concursal, el 95% de las empresas que entran en concurso en España acaban en liquidación. Pese

a los cambios planteados en la reforma, la mayoría de las compañías no consi-guen remontar. A veces, se preserva la continuidad de negocios subyacentes, unidades productivas, o incluso de toda la compañía, pero siguen siendo pocos casos. La ausencia de refinanciaciones con quitas agresivas de la banca tampo-co ayuda. Quizá en otros países se busca más preservar la continuidad de la com-pañía aún a costa de pérdidas más sig-nificativas para accionistas y acreedores, pero en España todavía no lo hemos conseguido.

Fueron socios fundadores de Mer-gers Alliance (MA), pero tengo enten-dido que quieren seguir impulsando su internacionalización.

Sí, Mergers Alliance es una sociedad española que constituimos en 2002 jun-to a tres firmas independientes europeas de corporate finance. La organización internacional ha incorporado nuevos so-cios de un perfil similar y, actualmente, está presente en 25 países y tiene oficinas en 50 ciudades. Durante 2012, la firma asesoró en 135 operaciones cerradas en una treintena de países, con un valor agregado de $7.400M. Para nosotros, se trata de un proyecto estratégico que nos permite tener un acceso global al mer-cado. Apoyándonos en la plataforma de MA, queremos seguir impulsando nues-tra internacionalización, promoviendo mayores sinergias entre los asociados y desarrollando equipos de trabajo multi-país con especialización sectorial.

Desde hace meses, muchos grupos industriales extranjeros están analizando la compra de compañías españolas

Norgestión hoy: 29.12.1972. Fundación Los 80 Los 90 Los 2000

50 profesionales: Abogados, economistas, ingenieros...4 áreas de negocio: Asesoramiento jurídico y tributario, corporate finance, consultoría de dirección y gestión temporal de empresas. 4 oficinas: Madrid, Barcelona, Bilbao y San Sebastián. Estructura internacional propia: Mergers Alliance (www.mergers-allian-ce.com)

Crisis del petróleo. Muchos proyectos multidisciplinares de asesoramiento y gestión relacionados con la crisis. Reconversión industrial País Vasco. Sectores siderúrgico, papel, naval, etc. Especialización asesoramiento legal, mercantil y tributario.

Participación en la promoción de proyectos empresaria-les, entre otros la de las primeras firmas de capital riesgo en España. Definición de sus actuales cuatro áreas de negocio. Posicionamiento estratégico como boutique de servicios profesionales. En 1988 Luis Lizarraga se incorpora a Norgestión.

Apertura de las oficinas de Madrid y Barcelona, consolida-ción del área de corporate finance como una de las principales firmas asesoras en España en el Mid-market. Creación de su filial Noraction para el desa-rrollo específico de la actividad de gestión temporal, actual firma de referencia en España.

Internacionalización: creación de Mergers Alliance, organización internacional focalizada en la actividad de fusiones y adquisiciones a nivel global (250 profesionales en 25 países). Creación en 2004 de Sorfinsa, sociedad de promoción de empresas. A finales de la década Luis Lizarraga sucede como presidente a Jesús Ruiz de Alegría, fundador de Norgestión y José Antonio Barrena asume la Dirección General del grupo.

| 20 |

dos

sier

C&C

sor podría vender su cartera de venture capital para enfocarse en private equity, o desinvertir de otras geografías porque sólo le interese una determinada región. No obstante, en los comienzos de la cri-sis, aparecieron otro tipo de vendedores, aquellos que se ven forzados a deshacer sus participaciones. Pero, curiosamente, Molina comenta que, en este sector, “los momentos de mucha debilidad no pro-ducen transacciones, especialmente, a causa de las diferencias entre las expec-tativas de precio entre compradores y vendedores”. De hecho, 2009 fue el año de mayor crisis y en el que se alcanzó un menor volumen de operaciones, con cifras similares a las de 2005, tan sólo de $9.000M a nivel mundial. Uno de los principales problemas entonces era la falta de visibilidad y confianza. Igna-cio Sarría, Socio Director de Arcano Capital, considera que, a pesar de que en 2007 y 2008 algunos inversores acu-dieron al mercado por falta de liquidez, el sector se ha hecho maduro a partir de 2010 cuando “cada vez hay más in-versores que utilizan esta vía como una herramienta más de asset management para maximizar sus retornos, vendiendo unos fondos para invertir en otros”.

Y es que, ya no hay vendedores deses-perados. En 2009 había algunos LPs con problemas de liquidez que se planteaban la venta porque no podían acudir a los capital calls futuros y, además, tenían pro-

d urante los últimos años, el mercado secundario no ha pro-tagonizado todas las operacio-

nes que cabía esperar, máxime teniendo en cuenta el contexto económico, que hacía pensar en el posible aumento de este tipo de deals. No obstante, y desde un 2009 especialmente escaso, estamos percibiendo un mayor movimiento de este mercado. 2013 podría ser un buen ejercicio, en el que vendedores y com-pradores estén más en sintonía a la hora de poner precios y en el que aspectos regulatorios y la necesidad de liquidez de algunas entidades, vayan a incentivar que surjan las operaciones. Pero, lo más importante es que, cada vez más, los inversores ven el mercado secundario como una herramienta más de gestión activa de su cartera.

El mercado secundario de capi-tal riesgo se puede clasificar de varias maneras. José Luis Molina, Socio de Altamar Private Equity, explica que, en primer lugar, se divide por tipos de activos en compra-venta de posiciones en fondos y de carteras de participadas. Estas últimas son poco comunes en el mercado: “son operaciones ligadas a fondos con una duración muy larga o situaciones donde el gestor ha tenido problemas importantes, con una rup-tura del equipo, por ejemplo”. Por otra parte, Molina comenta que también se puede clasificar el mercado según quien

vende: “a nivel geográfico, el 52% del mercado proviene de EE.UU., un 40% de Europa y tan sólo un 8% del resto del mundo. Además, casi la mitad de los vendedores son instituciones finan-cieras, mientras que un 25% son fondos de pensiones”. En las siguientes líneas nos enfocaremos en el mercado de com-pra venta de participaciones en fondos de capital riesgo, un sector que mueve $25.000M al año, es decir, entre el 3% y el 4% de los compromisos de un fon-do primario. De esa cifra, “en España tenemos identificados cerca de €500M en transacciones, a los que habría que sumar aquellas que desconocemos, dado que este es un mercado muy privado”, apunta Molina.

De menos a másDesde sus comienzos en EE.UU. en

los años 80, el mercado secundario no ha parado de crecer, dejando de ser un negocio marginal a convertirse en un área madura y consolidada dentro del mercado internacional de private equity. Para comprender la evolución del mer-cado durante los últimos años, es nece-sario hacer referencia a las principales motivaciones que llevan a un inversor a vender sus participaciones en fondos. De forma histórica, el objetivo esencial de estas desinversiones ha sido reorgani-zar carteras para rebalancear diferentes tipos de activos. Por ejemplo, un inver-

Mercado Secundario

Desde 2009 hasta ahora, el mercado secundario de capital riesgo ha presentado una evolución muy positiva. Nuevas regulaciones, necesidad de liquidez y una mejor gestión del portfolio son los motivos que, unidos a un mayor ajuste de precios entre comprador y vendedor, harán que en los próximos años veamos bastantes más operaciones.

| 21 |

blemas de liquidez. En este sentido, hubo algún family office que vendió, aunque no fueron un gran número de operacio-nes. En la actualidad, esta tendencia se ha reducido bastante. “Estamos ante un mo-mento de vendedor estratégico, los pre-cios están más ajustados y la visibilidad es mucho mayor”, asegura Sarría.

En la actualidad, hay otras razones que fundamentan la decisión del vendedor. Isabel Rodríguez, Socia de SJ Berwin, apunta dos motivos: “la obtención de li-quidez y la realización de ajustes en las

carteras de inversión como, por ejemplo, en el caso de los fondos de pensiones, como consecuencia del llamado efecto denominador, con relación a sus inver-siones en mercados negociados”. En este sentido, Sarría apunta que “hay más de $300.000M de valoración de carteras de private equity que van a estar a la venta”.

Entidades Financieras, principa-les vendedores

Poco a poco está habiendo una ten-dencia al alza en este tipo de operacio-nes, especialmente, porque han surgido nuevas problemáticas en algunos sec-tores, como el financiero o asegurador. Rodríguez ha apuntado que, una de las principales motivaciones que llevan a las entidades a vender sus participaciones en fondos es el cumplimiento de requisi-tos regulatorios. Se trata de leyes como Volcker Rule, Basilea III o Solvencia II. La primera obliga a los bancos a separar sus carteras de private equity, la segunda exige un consumo de recursos propios muy alto por tener esas participaciones en balance, mientras que Solvencia II aplica un gasto en capital parecido, pero aplicado a las aseguradoras.

Bajo estas premisas, cabría pensar que las entidades financieras han hecho grandes desinversiones en este sector. Ha sido así a nivel internacional, de la mano de bancos como Bank of America Me-rrill Lynch, Deutsche Bank, RBS, Citi, etc. Sin embargo, en España no hemos

visto este proceso. Según Erwin Roex, Socio y Responsable para España de Coller Capital, “pensábamos que iba a haber mucho más deal flow en España porque hay un gran número de entidades financieras que están buscando liquidez. Pero al final no ha sido así, especialmen-te, porque muchos bancos no querían re-conocer pérdidas sobre sus valoraciones en libros”. Sarría está de acuerdo aunque considera que, la gran razón por la que no han desinvertido es porque el capital riesgo tan sólo es un 1% de sus balances:

“es un porcentaje tan pequeño que no se preocupan demasiado por él”. A pesar de ello, Roex es positivo y considera que, tarde o temprano, tendrán que vender, no para buscar liquidez, sino para des-hacerse de activos que no son core. Por su parte, Paloma Ybarra, Managing Di-rector de Altamar, apunta que los ban-cos, a nivel internacional, todavía tienen en balance $70.000M de activos de pri-vate equity: “si han sido menos activos en la segunda mitad de 2012 es porque en EE.UU. están esperando que se termine de definir la Ley que les obliga a desha-cerse de sus carteras”.

Modus Operandi¿Cuándo es el mejor momento para

invertir en secundario? ¿En qué año del fondo? ¿Es mejor invertir cuando el ve-hículo ya está maduro? Hay muchas cuestiones sobre la mesa y, en realidad, la respuesta siempre depende de las expec-tativas de retorno del tipo de comprador, de la cartera que esté comprando y del riesgo. En general, si la vida de un fondo es de 10 años, el 70% de las oportunida-des se dejan ver entre el tercer y el sexto año. Sarría lo tiene claro: “Al principio, tiene menos sentido porque el vehícu-lo apenas ha comenzado a invertir y, en los últimos años, ya no merece la pena porque son demasiado maduros”. Y, de-pendiendo del momento de la compra, la rentabilidad exigida varía, siendo mayor en carteras muy maduras y más baja en las más jóvenes. En este sentido, Moli-na explica que, “si compras un fondo en el cuarto año de vida y que le queda un 50% por invertir, se trataría de un early secondary, en el que cuentas con mucha más incertidumbre y por el que vas a de-mandar una mayor rentabilidad que si es-tuviera desembolsado en un 85%”. Por su parte, Roex comenta que, en Coller Ca-pital, prefieren que esté invertido al me-nos al 50%. “Nuestro objetivo es valorar fondos, por lo que, cuanto más invertido, más claro se verá su valor”.

El siguiente paso es valorar la cartera, que debe hacerse compañía a compañía. Hay muchos aspectos a tener en cuenta: el precio que pagó el fondo por la partici-pada, cuánto se apalancó, cómo ha creci-do la compañía desde entonces, qué valo-ración tiene a día de hoy, cuánto debería crecer en los próximos años esa entidad teniendo en cuenta el sector, la geogra-fía en la que está, su tamaño, su nicho de mercado etc. Además, Sarría apunta que es fundamental pensar en el momento de salida. “Lo más importante es estimar cuánto te van a pagar por esa compañía y cuándo”. Posteriormente, en función

Ahora que levantar fondos se ha convertido en el principal pro-blema a superar por el private equity, muchos fondos intentan reinventarse para poder captar capital y convertirse en un acti-vo más líquido para sus inversores. Carlyle y GED han estable-cido nuevas fórmulas para superar estos obstáculos.

Recientemente, Carlyle ha establecido un nuevo formato para su próxi-mo fondo. La gestora ha anunciado que sus inversores tendrán la posibi-lidad de vender sus posiciones durante los diez años de vida del fondo. En concreto, ha llegado a un acuerdo con cinco inversores especializados en secundario para que presenten ofertas dos veces al año para comprar las participaciones de aquellos que quieran desinvertir. El precio final quedará establecido en función de las ofertas vinculantes. El objetivo de esta estructura es facilitar que haya más liquidez, aunque no existe nin-guna garantía de que se vayan a producir operaciones, dado que si las cuantías ofertadas no llegan a las expectativas del vendedor, no se lleva-rá a cabo la compra. En definitiva, se trata de facilitar el encuentro entre compradores y vendedores, en un mercado muy privado en el que, en muchas ocasiones, el vendedor no quiere que el sector sepa que quiere desinvertir.

Por su parte, GED ha decidido lanzar un fondo diferente ante la com-plejidad de realizar un fundraising en estos tiempos. En concreto, ha lanzado un fondo de secundario directo, dirigido a comprar carteras de participadas ya existentes. La gestora ha conseguido captar recursos entre 12 grupos inversores internacionales que pueden desembolsar hasta €300M como máximo con un ticket size por operación de entre €35M y €80M de equity. En cualquier caso, no se trata de carteras con descuento, sino de empresas sólidas, claramente exportadoras, en las que se pueden hacer cambios estratégicos. El retorno estimado es si-milar al de un fondo primario, con un objetivo de 2x lo invertido.

Cómo convertirse en un activo más líquido

sin prisa pero sin pausa

| 22 |

dos

sier

C&C

de la rentabilidad objetiva, se establece el precio. Rodríguez apunta, además, la importancia de analizar la relación con los equipos gestores de los fondos objeto de venta, que puede dar como resultado un mejor posicionamiento con respecto a posibles competidores.

Ventajas y descuentosA estas alturas, tenemos claras cuáles

son las razones que motivan a los in-versores a deshacer sus posiciones en fondos de private equity, pero, ¿y los compradores? ¿Qué ventajas tienen aquellos que están especializados en el mercado secundario? Además de la ya comentada visibilidad de un fondo que está invertido al 50%, los compradores se encuentran con muchos aspectos po-sitivos que no tiene el primario. Rodrí-guez apunta algunas como el incremen-to de la diversifi cación de la cartera, por sectores empresariales, áreas geográfi cas e, incluso, puede permitir el acceso a nuevos gestores; mayor transparencia, como consecuencia de que ofrece la po-sibilidad de evaluar las compañías del portafolio; acortamiento de los plazos para futuras distribuciones, y disminu-ción del efecto de la “curva J”, asociado fundamentalmente al pago de los gastos y comisiones propias de los primeros años de la vida de los fondos, en los que los retornos son escasos o inexistentes.

De hecho, según Sarría, si realizas una buena valoración, “puedes conseguir ren-tabilidades parecidas a las del mercado primario, superiores al 15% anual, con vi-sibilidad de la cartera. En Arcano, a los in-versores de secundario les estamos dando unos retornos netos del 24%, mucho más de lo que esperábamos”. En general, si la cartera es muy segura, “se pueden estable-cer un rango de retornos más conserva-dores de entre 1,4x y 1,8x, mientras que si

tiene más incertidumbre, estarán más entre 1,8x y 2,2x” en palabras de Mo-lina. Roex lo tiene claro: “todo el mundo dice que el secundario es un mun-do de descuentos, pero no es cierto, todo depende de la valoración en libros que tenga el propietario”. Molina está totalmente de acuerdo: “lo importan-te es saber si la valoración es conservadora o no”. En general, el mercado ha evolucionado hacia me-nores rebajas. En 2009, los descuentos medios eran de aproximadamen-

te un 50% sobre el NAV, mientras que, actualmente, se sitúan entre el 10%-20%. No obstante, Ybarra comenta que “cada operación es diferente y, dependiendo de la motivación del vendedor, la madurez, la calidad de la cartera y los retornos espera-dos de la misma, los descuentos pueden variar signifi cativamente”.

Un 2013 con buenas perspectivasEn la actualidad, hay una buena di-

námica entre oferta y demanda. Se ha levantando mucho capital para invertir en secundario y hay bastantes inversores con posición de vendedor que, tarde o temprano, desharán sus posiciones. No

obstante, Molina considera que “casi na-die va a malvender, salvo que esté obliga-do a ello”. Eso sí, la situación de mayor visibilidad hará que el retorno esperado sea más bajo y, por tanto, que haya menos diferencia entre el precio de comprador y vendedor. De hecho, un aspecto curioso es que, “si antes los activos complicados no los quería nadie, ahora se buscan por-que dan una mayor rentabilidad”, asegu-ra el directivo de Altamar.

En cuanto a España, Sarría es opti-mista: “el mercado todavía no ha despe-gado pero, durante los próximos años, veremos las ventas de participaciones en fondos que no se han dado hasta ahora. Eso sí, no creo que aparezcan fondos es-pecializados en invertir tan sólo en Espa-ña”. Roex considera que, en la actualidad, comprar en EE.UU. e Inglaterra es fácil pero, en el resto de Europa, es más com-plicado, especialmente en el sur. “Es difícil saber cuando va a repuntar la economía en estos países. En el sur de Europa, lo que nos interesa es encontrar compañías que no dependen del mercado local, sino que exportan al extranjero”. En defi nitiva, el mercado español todavía es incipiente y el contexto económico tiene que mejorar, pero todo apunta a que una mayor visi-bilidad a corto plazo puede ayudar a que algunos inversores se animen a comprar a precios razonables en España durante los próximos años.Ignacio Sarría

Socio Director de Arcano Capital

Erwin RoexSocio y Responsable para España de Coller Capital

“Cada vez hay más inversores que utilizan esta vía como una herramienta más de asset management para maximizar sus retornos, vendiendo unos fondos para invertir en otros”

“Todo el mundo dice que el secundario es un mercado de descuentos, pero no es cierto, todo depende de la valoración en libros que tenga el propietario”

| 23 |

C&C TRIBUNA

por expertos con una larga expe-riencia en internacionalización. En México, por ejemplo, un buen asesoramiento puede reducir sen-siblemente los costes de seguridad social, respetando absolutamente la legislación local y sin dejar de proteger los derechos de los traba-jadores.

¿Tengo capacidad financiera suficiente? Dentro de nuestro plan de negocio tenemos que prever las necesidades de finan-ciación y sus fuentes. Si partimos de un mercado financiero como el español, absolutamente depri-mido, tendremos que analizar las características del panorama local y si será difícil conseguir financia-ción en el pais de destino.

No debemos iniciar un proceso de internacionalización cuando nuestra empresa en España se en-cuentre al borde del colapso finan-ciero. El hecho de que el periodo de pay-back del proyecto interna-cional sea largo, puede suponer el agotamiento de nuestra capacidad financiera. Y, ya para concluir, dos recomendaciones finales. En pri-mer lugar, realizar nuestro nego-cio en el exterior con total trans-parencia, como si estuviéramos en nuestro propio país, respetan-do escrupulosamente la normati-va local, y, por último, enfocar el proceso de internacionalización como una oportunidad, no como una necesidad urgente. En con-clusión: analicemos financiera y comercialmente el proyecto y, sólo entonces, procedamos a interna-cionalizarnos.

s i bien el interés por salir al exterior ha aumentado espe-cialmente en los últimos dos

años, no debemos olvidar que las empresas españolas han llevado a cabo un importante proceso de internacionalización desde media-dos de los años noventa, aunque no equiparable a países de nues-tro entorno como Italia, Francia o Alemania. En muchas ocasiones, dicho proceso no ha supuesto la búsqueda de nuevos mercados y clientes, sino acompañar a un cliente relevante que sí había in-ternacionalizado su producción, especialmente en los sectores del automóvil o textil. También ha sido frecuente la implantación en el exterior a fin de abrir o ampliar canales de distribución mediante la creación de sucursales y filiales típicamente intermediarias de co-mercio en terceros países, ya fue-ran comisionistas o distribuidoras. Una alternativa muy seguida por algunas áreas de actividad como la cerámica. Sin embargo, el proceso de internacionalización propia-mente dicho consiste en implantar en el exterior medios de produc-ción propios (ya sean de bienes o servicios) destinados a la venta en el propio país en el que se implanta o en los limítrofes, buscando am-pliar mercado y clientes.

Una verdadera necesidadEs esta apertura de nuevos

mercados lo que permite implan-tar medidas anticíclicas, siempre y cuando el mercado elegido no siga la tendencia de la economía española (previsiblemente). Pre-cisamente las empresas españolas que eligieron esta vía son las que

nómicas, sociales y culturales que pueden hacer fracasar el proyecto. Dichas limitaciones pueden supe-rarse acudiendo al mercado acom-pañado de un socio local, aunque siempre conlleva un riesgo legal que debe cubrirse por un contrato de joint-venture que pueda ser eje-cutable en el país donde se localiza la inversión. Lo recomendable en estos casos es que dicho acuerdo sea revisado tanto desde el punto de vista español como del país de destino y que prevea supuestos es-peciales de resolución de conflic-tos cuando el sistema judicial del país de destino sea ineficiente.

¿He preparado un business plan creíble? Implantarse en un país es una inversión como cualquier otra y, como tal, debemos tener claro nuestro plan de negocio, que debe ser absolutamente realista. Pocas inversiones generan flujos de caja positivos los dos primeros años de implantación. Dicho business plan debe prever, entre otros, los costes sociales de producir local-mente, los impuestos que puedan gravar nuestra actividad, el siste-ma de aranceles local, los riesgos legales inherentes a la actividad así como las trabas administrati-vas que se puedan encontrar. Para realizar dichos cálculos e identifi-car barreras de entrada, debemos estar perfectamente asesorados

La significativa reducción del mercado interior y la débil demanda nacional han llevado a un gran número de empresas españolas a ampliar mercados, implantándose en otros países con una mayor demanda de bienes y servicios.

La internacionalización: asignatura pendiente de las PYMES

Germán RodrigoSocio de Grant Thornton en España

actualmente están superando me-jor la crisis mediante el aumento del mercado internacional frente al español. No obstante, debemos señalar que la implantación en el exterior no es una asignatura a cargo exclusivamente de grandes empresas, también las pymes pue-den lanzarse a ello y, en la situa-ción actual, dicha alternativa ya no es una posibilidad, sino una verda-dera necesidad.

Ahora bien, no debe olvidarse que la internacionalización es un proceso complejo y costoso, ba-sado en muchas ocasiones en el método de prueba-error, por lo

que las pymes deberán abordar algunas cuestiones al conside-rar su salida al exterior. Entre las principales están, entre otras, las siguientes:

¿Me dirijo al mercado más adecuado para mi producto o servicio? Por ejemplo, si somos fabricantes de productos perece-deros, no podremos acudir a paí-ses donde no existe una adecuada cadena de frío en la distribución o a aquellos con restricciones para el comercio al por menor (por ejem-plo, India).

¿Cuál es mi conocimiento del país? Debemos tener en cuenta que pueden existir barreras eco-

La internacionalización es un proceso complejo y costoso, basado muchas veces en el método de ensayo-error

| 24 |

C&C SECTORIAL

guradoras en manos de estas entidades financieras ha mantenido al sector muy activo. Alberto Ferrando, Director de Seguros de BDO, recuerda que “Ba-silea III introdujo un aumento con-siderable en el coste de capital que la filial aseguradora le supone a la matriz bancaria”, por lo que muchas entida-des financieras se han desprendido del 50% de sus filiales de seguros para no ser penalizadas. En cuanto a Solvencia II, cuya entrada en vigor se ha aplaza-do hasta, probablemente, 2016, tendrá un doble efecto. Según Ferrando, im-pactará en la solvencia patrimonial, con un aumento considerable de los reque-rimientos de fondos propios -sobre todo para las entidades que incluyan seguros de vida, renta vitalicia o jubi-lación-, pero también en la solvencia profesional, al exigir un gran esfuerzo de modernización y puesta a punto del sistema de gobierno. Para las entidades de dimensión reducida, estas exigencias traerán complicaciones y podrían ter-minar siendo adquiridas. Otra novedad legislativa anunciada es la reforma de la Ley de Supervisión de los Seguros Pri-vados, aunque no está previsto que vea la luz en el corto plazo.

En este contexto, Álvaro López-Jo-rrín y Eduardo Abad, Socios de Garri-gues, definen el momento actual como de “tensa calma”, con todos los actores del sector a la expectativa. “Debemos estar muy atentos a las novedades nor-

Hacia una consolidación asegurada

s iempre se ha caracterizado por ser un segmento estable y anticíclico. Para acometer su actividad, el sec-

tor asegurador necesita un capital fijo relativamente reducido y, además, cobra por adelantado los servicios que presta. Teóricamente, las compañías asegu-radoras no suelen tener problemas de liquidez y sus necesidades técnicas de financiación son pequeñas. “Es uno de los negocios que mejor está soportando la crisis económica”, destaca Cristina de la Parra, Directora de Seguros de BDO. “Está conservando los niveles de empleo, incluso los incrementa, y man-tiene un ratio de solvencia sólido, como demuestra su participación en Sareb, mientras sigue jugando un destacado papel como inversor y financiador ins-titucional a largo plazo”.

Pero estas premisas, y el reducido nú-mero de entidades que han tenido que ser intervenidas y subastadas, no han evitado que el mercado haya tenido que inmunizar su balance ante un escenario difícil, así como asumir tanto la subida del IPC como la del IVA. La guerra de precios en la que está inmerso el sector, tampoco ayuda y ya se está trasladando desde el área de automóviles al ramo de multirriesgos. Las primeras estimacio-nes de la asociación ICEA muestran una evolución negativa en el volumen de primas recaudadas en 2012, con descensos más acusados en seguros de vida (-9,02%). En los de primera nece-

sidad o urgencia, como el de asistencia familiar, las prestaciones han sufrido un incremento de costes del 13%. Raúl J. Julián, Director General de DC Ad-visory en España, observa “un decreci-miento del volumen de negocio y una menor rentabilidad, especialmente acu-sada en la rama de automóviles”.

Presión regulatoriaEn los últimos años, el desarrollo del

sector asegurador en España se ha visto condicionado por el proceso de reorde-nación y concentración bancaria, con la consiguiente reducción del número de operadores; la mejora de ratios financie-ros y de capital, que fomenta las desin-versiones (Santander-Aegon, Groupa-ma-Catalana Occidente), y el deseo de ganar cuota de mercado. Tres factores que propiciarán operaciones corporati-vas, especialmente en el middle market. Sin olvidar otra característica particular: su entorno legislativo. El segmento de los seguros sufre una elevada presión regulatoria que, por otro lado, parece ló-gica para un negocio basado en la con-fianza. En este sentido, la nueva regula-ción bancaria, Basilea III y Solvencia II, han sido y serán elementos clave para la actividad de M&A.

No hay que olvidar que Basilea III es el origen de los llamados acuerdos de banca-seguros, que se han tenido que revisar tras las fusiones de cajas de ahorros. La venta del 50% de las ase-

El sector asegurador en España madura al ritmo de la reordenación del sistema financiero y de cambios normativos que aumentan la presión regulatoria, generando a su vez nuevos movimientos corporativos. Desde desinversiones a operaciones de adquisición y consolidación de nichos de mercado, pasando por joint ventures y acuerdos de banca-seguros que seguirán animando el mercado durante los próximos meses.

| 25 |

mativas que, previsiblemente, se incor-porarán a nuestro marco legal en los próximos meses, como la integración de los principios de la sentencia del Tribu-nal de Justicia de la UE conocida como Test-Achat o los cambios que permitan a las aseguradoras españolas operar con agencias de suscripción, superando los agravios comparativos respecto a otros países europeos”, advierten.

Más movimientosPor el lado de las operaciones corpo-

rativas, el año 2012 ha sido muy activo. En muchos casos, las transacciones han tenido como finalidad realizar reorga-nizaciones societarias y simplificar es-tructuras. Algunas entidades financieras han vendido su parte aseguradora, pero también hemos visto desinversiones de las propias aseguradoras para afianzarse. Por ejemplo, Groupama se deshizo de su filial española, adquirida por Catalana Occidente. Por el momento, la compra-dora reconoce no tener previsto realizar más operaciones, sino centrarse en la gestión y avanzar en la integración de

la adquirida. Carlos González, Direc-tor Financiero de Catalana Occiden-te: “No vamos a hacer una integración agresiva de Seguros Groupama, sino que intentaremos potenciar su renta-bilidad aprovechando el conocimiento de sus gestores y empleados, mientras que, desde Catalana Occidente, aporta-remos ideas y herramientas sobre cómo gestionar los siniestros. A nivel de gru-po, seguimos apostando por el negocio tradicional en España, potenciaremos nuestra red de agentes y continuaremos

invirtiendo en nuevas tecnologías de la información”.

El pasado año, la actividad corporativa fue especialmente intensa en el subsector de banca-seguros, con la firma de nuevos acuerdos (como el cerrado entre Grupo Santander-Aegon) y la reordenación o resolución de otros ya existentes (Ban-kia-Aviva, Caixabank-Aegon, Caixa-bank-Caser). También con la puesta en valor de negocios para obtener plusvalías, la venta de compañías o joint ventures de bancaseguros y la búsqueda de canales de distribución ante la reordenación del sector financiero. “Los grandes grupos bancarios que, desde hace años, dispo-nían de su unidad de banca-seguros, han vendido el 50% de estas entidades para aumentar sus deteriorados fondos”, co-menta De La Parra.

Pero en el horizonte se vislumbran más transacciones, como la anunciada privatización de la Compañía de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE). El pasado mes de septiembre, el Go-bierno autorizaba la venta del 50,25%, actualmente propiedad del Estado. ››

¿Cómo definiría el momento actual del sector asegurador en España? Gran parte de sus actores parecen estar a la expectativa…La crisis está teniendo consecuencias nega-tivas en el sector asegurador, a pesar de que su carácter anticíclico. En 2012, el

volumen de primas ha disminuido un 5,3% respecto a 2011, cuando aumentaron un 4,1% sobre el año anterior. Las previsiones para 2013 apuntan a que “vida” ralentizará su decrecimiento mientras en “no vida” los seguros diversos mostrarán mejor comportamiento, aunque autos prolongará su evolución negativa. Lógicamente, las compañías están centradas en adecuar los productos a la situación de crisis actual y en mejorar la calidad del servicio prestado a sus clientes.

La reordenación y concentración bancaria, ¿facilitará más operaciones?Hasta ahora, ha sido un factor importante en el desarrollo del sector, generando cambios tanto en la estrategia como en la práctica de determinadas compañías aseguradoras, que ven cómo sus puntos de venta a través del canal bancario están disminuyendo. Aún existen acuerdos de banca-seguros firmados con cajas de ahorros concentradas en una sola entidad e incluso nacionalizadas lo que, para

algunas aseguradoras, supondrá salir de esos pactos. El resultado dependerá de la situación final de esas cajas.

¿Veremos nuevas operaciones de adquisición o concentración a medio plazo?El mercado asegurador español tienen más de 300 compañías, si bien un 60% de volumen de negocio está concentrado en los primeros diez grupos de seguros. Por tanto, es previsible que continúen las

operaciones de adquisición y la concentración del sector, ayudado entre otros motivos por la normativa regulado-ra, como la directiva de Solvencia II en la que se está trabajando para su aproba-ción a medio plazo.

En cuanto a la valoración de las transacciones cerradas, ¿sigue siendo elevada?Las últimas transacciones realizadas antes de empezar la crisis en la que

estamos inmersos, sí se firmaron a unos precios elevados. Según un estudio realizado por KPMG sobre las transaccio-nes firmadas en los últimos años antes de la crisis, si se cumplieran los objetivos establecidos en los planes de acción, el volumen de primas del sector asegura-dor se hubiera multiplicado por más de dos. En este sentido, desde el año 2008 las operaciones se están cerrando a unos precios menos elevados que en la etapa anterior.

Y, por último, ¿cómo afectará Solvencia II al sector?Como hemos dicho anteriormente, la evolución del entorno regulatorio será uno de los factores que harán crecer las operaciones de adquisición o concentra-ción del sector asegurador. En el caso de Solvencia II, los impactos de mayor capital

requerido serán difíciles de cumplir para determinadas compañías. Esto último dependerá no solo del tamaño de la empresa, sino de las actividades que realiza, los ramos en los que opera, etc. Pero hay otros temas regulatorios que pueden afectar, como el papel del supervisor, tanto nacional como internacional (EIOPA), la directiva de medicación y otros asuntos que impactarán en el modo de gestionar las compañías aseguradoras.

Antonio Lechuga, Socio Responsable del sector seguros de KPMG en España

Es previsible que continúen las operaciones de adquisición y concentración del sector

La consolidación del sistema financiero está generando una reordenación de los acuerdos de banca-seguros y una mayor concentración del sector, que continuará en el medio plazo

| 26 |

C&C SECTORIAL

Para Julián, “por su tamaño y negocio, la venta tendrá interés para un número limitado de compañías”. “Probablemente veamos ventas de las propias asegurado-ras que irán más allá de las desinversiones parciales acometidas hasta ahora”, anun-cia Ferrando. Y, en el sector asegurador tradicional, seguiremos viendo compras de entidades de reducida dimensión, es-pecialmente en las ramas de seguros más atomizadas, como decesos y asistencia sa-nitaria. Asistiremos también a una serie de operaciones basadas en la especializa-ción y en la consolidación de nichos de mercado, como auguran López-Jorrín y Abad, “especialmente en el ámbito del seguro de crédito, a lo que se suma una tendencia a la concentración entre las entidades de base mutual”. En Espa-ña existen 21 sociedades de este tipo de pequeño tamaño, cuya unión permitiría aumentar su eficacia.

Diversificación y prudenciaEn el corto plazo, los motores de

nuevas transacciones serán también la búsqueda de una mayor masa crítica, mediante la compra de compañías para ganar tamaño y generar sinergias opera-tivas y financieras, la diversificación geo-gráfica y el know how en nuevos produc-tos, aunque, a juicio de Julián, “el número

de oportunidades será escaso”. Apetito por comprar e invertir no falta. Varias de las compañías aseguradoras consultadas para este reportaje reconocen estar en posición compradora o, al menos, abier-tas a estudiar nuevas oportunidades. “Por su propia actividad y legislación, el sec-tor asegurador mantiene una política de inversión marcada por la diversificación, el equilibrio y la prudencia. En nuestro caso, son características que definen cla-ramente nuestra estrategia”, explica Mi-guel Ángel Almazán, Director General Corporativo de Inversiones de Mapfre. El grupo se ha colocado en el podio de los más activos con varias inversiones y una joint venture. Su modelo de diver-sificación de productos y mercados per-

mite aprovechar la capacidad de creci-miento orgánico en los 45 países donde está presente, aunque, según Almazán, “siempre estamos abiertos a analizar las posibilidades de inversión que pudieran surgir” ¿En España? ¿O quizá en Bra-sil, EE.UU. o Turquía, que ya han sido focos estratégicos para Mapfre durante los últimos años? “Es evidente que esos tres mercados muestran un importan-te potencial de crecimiento y el grupo mantiene en ellos una posición signifi-cativa. Actualmente, estamos centrados en consolidar orgánicamente nuestras operaciones en estos países e impulsar el potencial de sus compañías”, añade.

Ya hace algo más de un año que se hizo con el 50% de SegurCaixa Adeslas y, según ha manifestado recientemente su Presidente, Ignacio Garralda, Mutua Madrileña tampoco “renuncia a cre-cer en España si surgen oportunidades, como puede ser la venta de CESCE, o en Latinoamérica, donde el próximo año podría tomar el control de una sociedad ya establecida junto a un socio local, cen-trándose en seguros de coches y de salud”.

Otro grupo que despunta por su ca-pacidad inversora es Santalucía: cre-ce por encima del 4,5% y cuenta con €300M para realizar nuevas compras. Adquisiciones que aporten fortaleza y robustez en áreas donde el grupo tiene capacidad de crecimiento, como la sa-lud, o que le permitan implantarse en nuevos ramos, como automóviles. Jesús Priego es Director General de Santa-lucía: “Buscamos operaciones razona-bles. Podemos adquirir empresas cuyo valor esté entre €30M a €300M. En la rama de salud, llevamos dos años con una presencia pequeña y, para crecer, tenemos que valorar posibles opciones. También nos gustaría tener presencia en automóviles, pero sólo lo podemos realizar con un crecimiento inorgánico”.

De momento, Santalucía ha partici-pado en varios procesos, pero sin llegar a cerrar ninguno. “El problema prin-cipal son los precios”, explica Priego. “Tenemos capacidad para comprar, pero se han producido auténticos disparates y manejamos riesgos controlables. No nos interesa poner en peligro la ima-gen y calidad conseguida con riesgos menos conocidos. Estamos en posición compradora, pero no a cualquier precio. Buscamos adquisiciones fáciles de dige-rir en poco tiempo. Somos cautelosos”. El Director General de Santalucía aporta otro nuevo dato importante: “tenemos un margen de solvencia del 450%, hay capital libre como para hacer inversiones, lo que no quiere decir que

Desde hace tiempo, el sistema de valoración más utilizado es el descuento de flujos de caja, empleando como tipo de descuento un interés libre de riesgo más una prima

PRINCIPALES OPERACIONES DE M&A

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

AÑO EMPRESA COMPRADOR VENDEDOR % ADQUIRIDO (% ALCANZADO)

IMPORTE €M

2012 Seguros Groupama Catalana Occidente Inocsa Groupama 49%

51% 404,5

2012

Santander Vida Seguros y Reaseguros Santander Seguros Generales Seguros y Reaseguros

Aegon Santander 51% 250

2012 Mapfre América Mapfre Bankia 10,36% 244

2012 Agrupació Mútua RACC ACM Mutualistas Integración 200

2012 Atradius Grupo Catalana Occidente Inocsa 6,48% (83,2%) unos 100

2011 Negocio de Seguros en Latinoamérica

Zurich Financial Service Group Banco Santander 51% 1.221

2011 VidaCaixa Adeslas Mutua Madrileña Criteria Caixa Corp 50% unos 1.075

2011 Filial de Seguros Generales de BMN Caser Banco Mare Nostrum 50% 400

2011Eurovida Europensiones Popular Gestión

Allianz Banco Popular9% (60%)

11% (60%) 60%

341

2011 Mapfre Internacional Mapfre Bankia 12,5% 317

2010 Adeslas Criteria CaixaCorp Agbar Malakoff Medéric 99,8% 1.178

2010 Filiales de seguros Mapfre CatalunyaCaixa 50% 549,6

2010 Atradius Grupo Catalana OccidenteSwiss Re Deutsche Bank Sal Oppenheim

90,89% 537

| 27 |

No renunciamos a crecer, tanto en España como en el ámbito internacional, especialmente en Latinoamérica

Ignacio GarraldaPresidente de MUTUA MADRILEÑA

no pudiéramos utilizar deuda bancaria en alguna situación, si resultara favora-ble para la compañía”.

Desde una perspectiva de ciclo inver-sor, Javier Valle, Director Financiero de Zurich España, cree que “los precios y/o multiplicadores actuales son sensible-mente más bajos que hace cuatro años”. Sobre si la compañía, con 3,3 millones de clientes y una sólida posición finan-ciera, tiene previsto participar en alguna operación corporativa en España a corto o medio plazo, Valle deja la puerta abier-ta: “Siempre estamos dispuestos a consi-derar nuevas oportunidades de negocio si encajan adecuadamente con nuestra estrategia y requisitos financieros”.

Precios y valoracionesEl tan esperado ajuste en las valora-

ciones sigue siendo, por tanto, un tema controvertido. Los precios de las opera-ciones no dejan de ser un reflejo de las perspectivas del negocio (crecimiento y rentabilidad), ahora más prudentes, y del coste del capital, más caro. Sin embargo, Julián explica que “la valoración de al-gunas transacciones sigue siendo elevada por el alto valor estratégico que tienen para el comprador de la compañía o el activo adquirido”. Por el contrario, en el subsector de banca-seguros, los precios se han reducido considerablemente con la crisis y la financiación se ha visto me-diatizada, en mayor o menor medida, por los sistemas públicos de rescate bancario.

A la hora de abordar una operación corporativa, los criterios de valoración de los activos y compañías son cada vez más sofisticados. Además, hay que distinguir entre las firmas de seguros generales y de vida, con garantías y compromisos a largo plazo que requie-ren sistemas más complejos. “Aunque los multiplicadores se siguen utilizan-do como primera aproximación, todo análisis en profundidad requiere un descuento de flujos de caja futuros”, comenta Julián. Una opinión que com-parte De la Parra: “antes se aplicaba un coeficiente multiplicador sobre las primas de la cartera, que podía fluctuar en función del negocio y del interés del comprador. Desde hace algún tiempo, el sistema más utilizado es el descuento de flujos de caja, empleando como tipo de descuento un interés libre de riesgo más una prima. Además, a dicho valor se le aplica un multiplicador, que varía según las características del negocio”. En gene-ral, las aseguradoras no suelen recurrir a niveles de apalancamiento elevados para financiar sus compras y, en ningún caso, a LBO´s. “En los seguros convencionales

es muy complicado recurrir a financia-ción bancaria. Últimamente, las opera-ciones se han financiado con recursos propios, intercambios de participaciones societarias o con una combinación de ambos”, añade Ferrando. Sin embargo, durante 2012 compañías como Mapfre también han logrado colocar deuda en el mercado: €1.000M a tres años.

TendenciasEl futuro del sector augura una con-

tinuidad en la presión competitiva en precios y la búsqueda de mejoras en rentabilidad a corto plazo, ganando tamaño y generando sinergias. Para ello, seguirá habiendo compras o joint

ventures, impulsadas por la regulación nacional e internacional (Solvencia II). Otro reto será cubrir los huecos que de-jará al descubierto el sector público de previsión (pensiones y salud) y que crea-rá oportunidades para el sector privado. El mercado tendrá también que hacer frente a cambios en la demanda, más centrada en obtener un servicio que en lograr una indemnización. Parece claro que la reordenación bancaria, la mejo-ra de ratios financieros y la necesidad de ganar cuota de mercado marcarán también la hoja de ruta y convertirán al sector asegurador en fuente de oportu-nidades para nuevas transacciones.

PrPresesididenentete ddee MUMUTUTUAA MAMADRDRILILEÑEÑAA

Seguimos apostando por el negocio tradicional en España. De momento, no tenemos pensado realizar más operaciones Carlos González

Director Financiero de CATALANA OCCIDENTEDiDirerectctoror FFininananciciereroo dede CACATATALALANANA OOCCCCIDIDENENTETE

Siempre estamos abiertos a analizar las posibilidades de inversión que pudieran surgir

Miguel Ángel Almazán Director General Corporativo de Inversiones de MAPFREDiDirerectctoror GGenenereralal CCororpoporaratitivovo ddee InInveversrsioioneness dede MAMAPFPFRERE

Estamos dispuestos a considerar nuevas oportunidades de negocio, si encajan con nuestra estrategia y requisitos financieros Javier Valle

Director Financiero de ZURICH ESPAÑADiDirerectctoror FFininananciciereroo dede ZUZURIRICHCH EESPSPAÑAÑAA

Estamos en posición compradora, pero no a cualquier precio. Se han producido auténticos disparates

Jesús PriegoDirector General de SANTALUCÍA

| 28 |

C&C EN PRIMERA PERSONA

50% en los últimos cinco años. El efecto inmediato es que el mercado se ha vuelto mucho más selectivo. El otro problema son las dificultades para acceder a finan-ciación bancaria, sobre todo en nuestro país, porque este aspecto está mejorando bastante en EE.UU. y en Europa gracias al segmento de high yield. Depende mu-cho de la situación de partida de cada fondo. Advent International ha tenido la suerte de estar presente en 18 países, lo que nos ha permitido levantar un fondo mayor que el anterior (€8.500M frente a €6.600M) -el más grande levantado des-de la caída de Lehman- en un tiempo record de solo ocho meses.

¿Qué revulsivo necesita el mercado para animarse?

Hay una parte positiva muy impor-tante: probablemente, éste sea el mejor momento para invertir en España de los últimos 10 años. Hay muchas socieda-des endeudadas que necesitan encontrar capital y/o vender activos: constructoras, entidades financieras, cajas de ahorros e incluso gestoras de private equity. Existe una necesidad y las valoraciones son más razonables. Hubo una importante infla-ción de precios entre 2008 y 2011 que

El capital riesgo no siempre es bien entendido, ¿ha hecho mucho por la economía española? ¿Puede jugar un papel importante en la ansiada recu-peración?

Muchísimo, por la española -ahí es-tán, por ejemplo, los informes anuales de ASCRI sobre su impacto económico y social- y por la europea en general. En 2012, 3.500 empresas españolas estaban participadas por private equity ¿Cómo ayuda el capital riesgo a las compa-ñías? Básicamente, mediante apoyo fi-nanciero, recapitalizando la empresa y aportando un gran rigor en la gestión, lo que, al final, redunda en un probado mayor crecimiento y creación de em-pleo. Muchas veces impulsa también otro proceso importante: la interna-cionalización. Si algo sobra en España en estos momentos es endeudamiento, tanto a nivel del propio Estado, como de los bancos y las compañías. Y, si algo falta, es equity, capital o fondos propios. Por lo tanto, la gran aportación desde el punto de vista financiero que puede ha-cer el capital riesgo ahora es equilibrar esa deuda con recursos propios. Yo creo que esa combinación de capital y ges-tión se ajusta muy bien a las necesidades actuales de la economía española.

En 1988, fundó la sociedad de in-versión Iberfomento, ¿cómo recuerda los inicios de la industria del capital riesgo en España?

En los años 80, el mercado era mucho más pequeño -con poca competencia y un reducido número de jugadores- y los precios mucho más razonables, nunca pagábamos más de 5x ebit, que no ebitda. Apalancábamos todo lo que podíamos: eso sí, la deuda tenía un coste del 18% ó 20%. El equity rara vez superaba más del 20% ó 30% de la inversión que, normal-mente, oscilaba entre €1M y €5M. So-lemos decir, un poco en broma, que nos gastamos más en analizar una operación ahora de lo que invertíamos antes en ella. En Iberfomento pronto tuvimos un so-cio americano, Bob McConey, que nos enseñó las técnicas para hacer LBO´s y conocimos historias empresariales y per-sonales interesantísimas de la mano de los fundadores de las compañías. Gente con mucho talento pero que, en la mayo-ría de los casos, no había podido recibir una educación universitaria. Muy pocos de los que se lanzaban a emprender te-nían éxito, pero los que lo conseguían, guardaban historias apasionantes.

Supongo que está observando con cierta “preocupación” la ralentización del capital riesgo en todas sus varia-bles: inversión, desinversión, capta-ción de fondos…

El gran problema de estos momen-tos, sobre todo para los fondos naciona-les (“single country”), es el fundraising. Nuestra estimación es que la captación de fondos a nivel global se ha reducido un

Jaime Carvajal Urquijo

Jaime Carvajal sigueón”, capaz de ofrecer un ercado sosegado, realista y

afirma, de toda y

su evolución en España.

➜➜ A sus 73 aA sus 73 aaños, años, Jaime CarvajalJaime Carvajal sigue sigue sigue“al pie del cañó“al pie del cañóón”, capaz de ofrecer un ón”, capaz de ofrecer unanálisis del meanálisis del meercado sosegado, realista y ercado sosegado, realista y también espertambién espertambién esperranzador. Después de cumplir ranzador. Después de cumplir50 años en act50 años en acttivo, en negocios tan diversos tivo, en negocios tan diversoscomo la bancacomo la bancaa industrial y de inversión, a industrial y de inversión,la telefonía móla telefonía móla telefonía móóvil o la automoción, se óvil o la automoción, seconsidera, antconsidera, antee todo, un “apasionado” del e todo, un “apasionado” delcapital riesgo. capital riesgo. La actividad más intensa, La actividad más intensa,afirma, de todaafirma, de todaas las que ha desarrollado y as las que ha desarrollado y en la que ha pen la que ha podido vivir “de primera mano” odido vivir “de primera mano” sus orígenes y sus orígenes y sus orígenes y su evolución en España. su evolución en España.

Special Partner de Advent International, ex Presidente de Banco Urquijo, Ericsson y Ford en España

| 29 |

hizo crecer los múltiplos de ebitda casi un 50%, pero ahora estamos en niveles más atractivos. Esa combinación de ac-tivos disponibles y precios razonables no la hemos visto desde hace mucho tiem-po. Nosotros vemos al mercado actual como una gran fuente de oportunidades.

¿Habrá un proceso de concentra-ción entre las gestoras locales?

En todos los mercados, cuando hay un boom, aparecen muchos jugadores y competidores y, después, se inicia un proceso de consolidación, que es inevi-table y natural. Eso también se está pro-duciendo en España. Las gestoras nacio-nales cuentan con grandes profesionales que han tenido que luchar en un mer-cado muy complicado, ya que captaban gran parte de sus fondos en España entre entidades financieras, compañías de se-guros y cajas de ahorros. Aunque habrá una consolidación, el mercado local tiene futuro y, sin duda, vivirá momentos mu-cho mejores. En cuanto a los fondos in-ternacionales, en su gran mayoría, están apostando por España. Algunos están menos activos y otros, como Blackstone, han realizado fichajes. Gran parte del volumen invertido en 2012 en España se

ha concentrado en pocas grandes tran-sacciones, pero creo que el mercado va a crecer, no tengo ninguna duda. Otra cosa es que la parte del negocio que pueden hacer los operadores nacionales sea me-nor por la situación que hemos descrito. Lo ideal sería que hubiera un cambio de percepción del riesgo España.

Se nota que disfruta trabajando… ¿Cuál ha sido el hilo conductor de sus distintas etapas profesionales? ¿Ha habido, por ejemplo, un interés con-creto que le haya guiado?

Hay una frase de John Lenon que me gusta especialmente: “la vida es eso que ocurre mientras nosotros hacemos nuestros planes”. Nunca he planifica-do mi vida, pero sí he tenido curiosidad, intereses muy diversos, ganas de trabajar y un poco de suerte. Cuando acabé la Universidad, España era un país con una renta per cápita como la que tiene hoy Namibia, de $200. Siempre tuve claro que quería salir al exterior y, afortunadamente, pude irme a estudiar un master de econo-mía a la Universidad de Cambridge, algo que entonces no era frecuente. Ésa sí ha sido una constante en mi vida: mi interés por el mundo exterior.

¿Qué momentos recuerda con espe-cial intensidad en su amplia trayectoria?

Más o menos, he dedicado la mitad de mi trayectoria profesional a la ban-ca, industrial y de inversiones, y la otra al capital riesgo, mezclado con muchas más cosas. Entre las experiencias más in-teresantes destacaría mi paso por Banco Urquijo, donde coincidí con un equipo excepcional, integrado por César Alierta, Baldomero Falcones, Solana, Gregorio Marañón, Ramón Trías, Francisco Ruiz Jarabo, Ignacio Urquijo y otros muchos. Aquella etapa terminó con la absorción de la entidad por su mayor accionista, el Banco Hispano Americano. Visto con perspectiva, la banca industrial era un modelo de alto riesgo, porque las enti-dades financieras promovían empresas tomando participaciones en su capital y prestándoles dinero. Al final, como en cualquier crisis bancaria, hubo activos dañados. También recuerdo con gran interés las Presidencias de Ford y de Ericsson España y, últimamente, Advent International. Aunque no puedo excluir mi paso por los Consejos de Repsol, en la época de Óscar Fanjul, o de Ferrovial, donde todavía sigo. De todos los Conse-jos por los que he pasado -siete compa-ñías del Ibex 35- son los que, con gran diferencia, han funcionado mejor.

¿Cómo está viendo la reordenación del sector financiero español?

El gran problema ha sido el retraso en el reconocimiento de la crisis pero, al final, se están haciendo las cosas bien. Es verdad que la banca española expe-rimentó un crecimiento excesivo en su volumen de actividad que le llevó a un endeudamiento muy fuerte en el merca-do internacional de capitales. El famoso ratio “deposit to loan” ha estado en tasas altísimas. Mientras el mercado de capi-tales fue una fuente permanente de re-cursos esto no suponía un problema pero, cuando se secó, provocó un drama que obligó a hacer una descompresión muy fuerte y un desapalancamiento muy rá-pido dejando sin crédito al mercado. Pero me parece injusto hablar de crisis banca-ria en España. El problema de nuestro sistema financiero ha sido el sistema de cajas de ahorros, que no tiene nada que ver con los grandes bancos españoles. En las clasificaciones mundiales, cinco de las mejores entidades financieras son espa-ñolas. Estamos asistiendo a la crisis de un modelo bancario desarrollado por las cajas de ahorros muy politizado y poco profesionalizado, pero hablar de crisis bancaria supone un agravio para nuestras grandes entidades financieras.

Ahora es el mejor momento para invertir en España de la última década

| 30 |

C&C EN PRIMERA PERSONA

Estuvo 21 años como Presidente de Ford, donde fue una pieza clave en su evolución e implantación en España.

Fue una etapa apasionante y divertida, pero nunca un trabajo “full time”. Ford era la mayor inversión extranjera en la historia de España y llegó a ser la mayor compañía industrial en ventas y benefi-cios. Por tanto, fue una plataforma inte-resantísima en un sector muy duro, por eso el negocio automovilístico ha sido pionero en todos los procesos producti-vos. Los grandes inventos de la industria vienen de la automoción. Tuve la suerte de tener una relación muy buena con el propio Henry Ford, un personaje real-mente histórico que salvó la compañía y fue quien tomó la decisión de venir a España dos años antes de la muerte de Franco, lo cual tenía mucho mérito. De lo que me siento más contento en esa etapa es de haber contribuido, con mu-cha colaboración por parte de las auto-ridades españolas, a atraer a España la fabricación de nuevos modelos.

Como Presidente de Ericsson, du-rante 16 años, vivió el boom del móvil…

Sí, coincidió con la liberalización del mercado de telecomunicaciones en Es-paña, hasta entonces bajo el monopolio de Telefónica. Aquel fenómeno abrió unas oportunidades extraordinarias por la entrada de nuevos operadores y, simul-táneamente, se produjo también la apa-rición de la telefonía móvil. La combina-ción de ambos aspectos hizo “explotar” el sector. Ericsson tiene el 40% de la cuota mundial de la red de infraestructura para

móviles y, en esa etapa, mi papel princi-pal fue ayudar a conseguir los contratos de los nuevos operadores, especialmente en telefonía móvil. El resultado es que logramos más del 50% del total.

Después de todos esos altos cargos y responsabilidades, dice que el priva-te equity ha sido y es la actividad más intensa de todas, ¿por qué?

Hay tres elementos que la hacen muy difícil y, al mismo tiempo, atractiva. Inte-lectualmente, es una actividad muy inte-resante, porque no basta con identificar una buena empresa, hay que encontrar lo que llamamos “una tesis de inversión”. Cualquier operación de capital riesgo im-plica, al final, no solo la compra de una compañía, sino un proyecto de transfor-mación y creación de valor para la empre-sa. Es decir, ¿cómo la transformamos en una compañía mejor? Eso puede implicar reestructurarla, internacionalizarla, hacer compras, impulsar su crecimiento orgá-nico, etc. En la práctica, esto es dificilísi-mo y obliga a un análisis y due diligence muy riguroso. En segundo lugar, el capital riesgo es, y debe ser, totalmente distinto a cualquier otro tipo de empresa, ya sea cotizada, familiar o multinacional por su sentido de la urgencia. Hay que crear va-lor en un plazo limitado, de cuatro o cinco años. Y, al mismo tiempo, ello impide que haya tiempo para conflictos políticos, tan frecuentes en las empresas. Y, por último, también resulta muy atractiva la relación, única y muy compleja, entre la sociedad gestora del fondo y el management. El private equity no puede entrar a gestionar

la empresa, pero tampoco quedarse como un socio pasivo. Debe saber exactamente cuál es su papel, hasta dónde debe llegar y, sobre todo, cómo puede crear valor a la hora de hacer adquisiciones, buscar finan-ciación o definir la estrategia, por ejemplo.

En 2002, se incorpora a Advent In-ternational como Presidente en Espa-ña pero, antes, ¿hubo periodos en los que dejó el private equity?

No, mi actividad principal siempre fue Iberfomento donde Advent era ya coinversor en nuestras operaciones des-de hacía siete años. Aquel año acababa de levantar un fondo nuevo y había anunciado a sus LP´s que quería abrir oficina en España. Además, coincidió con la transformación de Advent en un partnership. Dejó de ser propiedad de su fundador, Peter Brooke, para con-vertirse en una sociedad de socios, que considero la estructura más adecuada para una gestora de capital riesgo.

Después de Parques Reunidos, don-de lograron triplicar el ebitda en tres años, con unos retornos en la inversión fantásticos, estuvieron varios años sin invertir en España.

Los múltiplos no lo justificaban. Era imposible obtener los retornos esperados con esos precios de entrada. Sin embar-go, había grandes oportunidades en Ale-mania, Brasil, Reino Unido ó EE.UU. Esto empezó a cambiar en 2010 y, desde entonces, hemos hecho dos inversiones muy distintas: Tinsa, la firma líder de tasaciones inmobiliarias y la reciente entrada en Maxam, una multinacional española con presencia industrial en más de 40 países. Entramos en minoría, por-que el accionariado estaba muy disperso, pero muy tranquilos. Al margen del pac-to de accionistas, está la confianza y el conocimiento de las personas. Al Presi-dente, José Fernando Sánchez-Junco, le conozco desde hace más de 30 años.

¿Cómo combina negocios y aficio-nes? ¿Hay algo más que más le apetez-ca hacer y no haya hecho todavía?

El día tiene muchas horas, pero sí que es verdad que, en estos momentos, estoy reduciendo un poco mi actividad. Quie-ro seguir activo profesionalmente, pero me gustaría poder intensificar más las labores “non profit”, viajar, leer, y estar más tiempo con los míos. Pero mi ac-tividad principal en el día a día sigue siendo la gestora de capital riesgo, Ad-vent International, donde he pasado a ser Special Partner.

Jaime Carvajal nació en Llodio (Álava) en 1939. Organizado, reflexivo, de habla tranquila y con una permanente actitud de escucha activa, es Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y Master en Economía por Cambridge (Reino Unido). Inició su carrera profesio-nal en la banca industrial y de inversión. En 1978, fue nombrado Presidente de Banco Urquijo. Tras la compra de la entidad por el Banco Hispano Americano, en 1983 pasó a ser Presidente del Banco Hispano Industrial. A partir de 1988, desarrolla su principal actividad en el sector de capital riesgo como fundador y Presidente de Iberfomento y Presidente de Dresdner Kleinwort Wasserstein (España). De 1981 a 2003, fue Presidente de Ford España y, entre 1995 y 2011, ocupó también la Presidencia de Ericsson España. Además, ha sido Consejero de Te-lefónica, Unión Fenosa y miembro del Consejo Asesor Internacional de RJR Nabisco.

Su relación con Advent International surgió desde la propia Iberfomento, con la que la ges-tora internacional de private equity realizó sus primeras operaciones en España en 1996. En 2002, Jaime Carvajal entró a formar parte de Advent International –coincidiendo con la aper-tura de oficinas de la firma en Madrid– como Partner y Presidente de su filial española. Ac-tualmente, es Special Partner de Advent, Senior Advisor de Morgan Stanley, Consejero de Ferrovial, Solvay y Aviva (España) y Presidente de Asea Brown Boveri (ABB). Está casado con Isabel Hoyos, tiene cuatro hijos y ocho nietos. Es un gran aficionado a la música –Preside la Fundación Orquesta de Cámara Reina Sofía– y al deporte (golf, vela).

Muy personal

| 32 |

C&C ANÁLISIS

la información publicada por Standard & Poor´s forma parte de la información que S&P Capital IQ proporciona a sus clientes a través de su plataforma. No-sotros integramos sus contenidos glo-bales de análisis de crédito, tal como lo hacemos con el resto de datos de terce-ros y otros partners.

¿Qué productos y servicios ofrecen al mercado en un entorno financiero tan cambiante y exigente? ¿Quiénes son sus principales clientes?

Nuestros clientes son, principalmen-te, institucionales: entidades financie-ras, firmas de investment management, bancos de inversión, banca privada, empresas, fondos de capital riesgo e in-cluso universidades. Estamos presentes en España con oficina comercial pro-pia desde hace cinco años y ofrecemos un seguimiento dinámico y adaptado a cada uno de ellos. Cuando llegamos, nos encontramos un nicho de negocio todavía por cubrir y ya tenemos mucha presencia en el mercado ibérico.

Nuestra oferta es muy especial, gracias a sus funcionalidades, aplicaciones, can-tidad de información, facilidad de uso y la información suministrada por Stan-

¿ Cuál es el origen de S&P Capi-tal IQ y de su equipo de mercado global?

S&P Capital IQ es el resultado de la consolidación de varios de los activos de The McGraw-Hill Companies no vin-culados a Standard & Poor´s, incluidas las áreas de análisis de renta variable, análisis de riesgo y valoraciones, datos financieros y corporativos, así como Ca-pital IQ, una firma adquirida por Stan-dard & Poor´s en 2005 especializada en facilitar información financiera global a través de una robusta plataforma web. La plataforma incluye datos financieros y análisis sobre empresas públicas y pri-vadas, así como firmas de private equity.

Con el objeto de reflejar la realidad del mercado y las necesidades de los usuarios con mayor eficacia, en 2011 se decidió agrupar todos estos activos bajo el nombre S&P Capital IQ, como una línea de negocios separada en The Mc-Graw-Hill Companies, lo que resultó en la integración de nuestros equipos humanos, así como de nuestras acti-vidades, capacidades, tecnología y ex-periencias en una única compañía. La estrategia de nuestro Presidente, Lou Eccleston, es innovadora y muy inter-

nacional. Es decir, queremos ofrecer di-versas modalidades de información so-bre empresas, mercados y transacciones, cubriendo múltiples clases de activos, gestión de riesgos, análisis históricos, ofertas públicas, ratings, presentaciones, consensos y estimados de brokers, etc. En estos momentos, S&P Capital IQ está en un momento de rápida expan-sión, creciendo y reforzando sus servi-cios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y crear valor real para ellos, ya estén en “front, middle or back offices”. Además, en 2012 realizamos tres adquisiciones estratégicas (CMA, QuantHouse y R2 Financial Technolo-gies), con el objetivo de ampliar nuestra oferta global de productos y servicios.

Actualmente, ¿cuál es la relación entre la agencia calificadora S&P y la plataforma de S&P Capital IQ?

Ambas empresas son líneas de nego-cios separadas e independientes de The McGraw-Hill Companies. Sus activi-dades de análisis e investigación están totalmente separadas y cuentan con barreras de seguridad firmes para ga-rantizar su independencia y proteger la confidencialidad. Habiendo dicho esto,

Sébastien ParsiniDirector Comercial de S&P Capital IQ para España y Portugal

Queremos ser un agente dinamizador del mercado en España

S&P Capital IQ, proveedor global de información financiera para múltiples tipos de activos, está en fase de expansión en España y Portugal con una oferta de productos y servicios única, dirigida a inversores institucionales, bancos de inversión, empresas cotizadas, fondos de capital riesgo, boutiques de M&A y consultoras, entre otros. Su objetivo es acompañar al cliente en su desarrollo, cubrir sus necesidades globales y contribuir a dinamizar el mercado.

| 33 |

dard & Poor’s Ratings Services. Creo que la palabra que mejor la define es “amigable”. Es una herramienta de datos y análisis abierta, muy intuitiva y ágil que, además, resulta totalmente customizable. Con nuestras potentes herramientas de “screening” o “idea generation” es posible encontrar muy fácilmente la informa-ción relativa a empresas, transacciones, datos financieros, un board member, ba-lances, cuentas de resultados, múltiplos, análisis de los brokers, etc. Además, la información financiera se puede com-parar (“peers”), exportar fácilmente, im-primir y es “auditable”. Es decir, cuando se realiza la consulta, siempre se puede saber de dónde procede la información y su desglose preciso. En cuanto a la distri-bución de nuestros productos y conteni-dos, puede realizarse a través de Internet (“desktop solutions”), cuya plataforma principal es S&P Capital IQ, y mediante “enterprise feeds”, es decir, por distribu-ción electrónica o vía API de los datos disponibles en la plataforma. También contamos con un grupo de especialistas dedicados a “equity research” y análisis de acciones independiente.

¿Cómo puede S&P Capital IQ ayu-dar al mercado español en momentos de mercado como éste?

S&P Capital IQ ofrece herramien-tas de análisis e investigación robustas y exhaustivas que ayudan a los profe-sionales de la inversión a comprender y aprovechar los riesgos y oportunida-des. A medida que el mercado español siga mejorando, este tipo de oferta será cada vez más beneficiosa para los usua-rios. Por ejemplo, ofrecemos a nuestros clientes un servicio muy completo para apoyarlos en sus decisiones de planes estratégicos y gestión de riesgos, inclui-da la selección y el análisis de carteras. Sabemos que la situación económica es complicada, pero queremos ayudar al sector y contribuir a su desarrollo. Po-demos ayudar a impulsar, por ejemplo, nuevas inversiones en Latinoamérica. No hay que olvidar el ejemplo de San-tander y BBVA, los dos mayores bancos internacionales españoles, que se han diversificado con éxito y tienen más de un 70% de ingresos fuera de España y/o Europa, o de Telefónica, con gran parte de sus ingresos en el exterior.

Somos una empresa que se esfuerza por innovar. Tenemos un equipo de más de 7.500 empleados -incluidos econo-mistas, analistas y otros especialistas de análisis financiero- que trabajan en 31 oficinas de los cinco continentes, reco-pilando datos, analizándolos y sumi-

nistrándolos 24 horas al día siete días a la semana, verificando la información, etc. Parte del equipo construye también modelos financieros adaptados a las ne-cesidades de cada cliente.

También son tiempos difíciles para los private equities, ¿los retos a los que se enfrentan en España son similares a los de otros países europeos?

En España, el número de transaccio-nes de private equity ha bajado en rela-ción a años anteriores, pero todavía esta-mos en un nivel aceptable. También se ha reducido su tamaño: más de 80% de las transacciones son inferiores a €10M. El mercado todavía es pequeño respecto a países de mayor tradición como Reino Unido, los países nórdicos, Alemania o Francia, pero se ha comportado mejor que Italia, Grecia o Portugal. Hay firmas que han ganado cuota de mercado y han salido fortalecidas mientras, otras, están en una posición más débil o, incluso, han desaparecido. También hemos visto muchas fusiones y creemos que asistire-mos a un proceso de concentración más importante a medio plazo, que generará actores con mayor músculo financiero y capacidad de crecimiento. Esperamos que España vaya atrayendo cada vez más capital extranjero.

¿Qué aplicaciones o soluciones es-pecíficas ofrecen a los private equities, teniendo en cuenta todos esos cambios y retos?

Como hemos comentado, el mercado español todavía está consolidándose y

ofrece oportunidades de inversión para las firmas de private equity en varios sectores: health, tecnología, servicios… Con S&P Capital IQ, los fondos y so-ciedades de private equity disponen de información sobre multitud de empre-sas cotizadas y privadas y series de datos muy amplias de transacciones, históricos, múltiplos y comparables y calificaciones de operaciones pasadas que resultan muy útiles para sus decisiones de inversión. La información es global, ya que cubrimos todos los países y sectores del mundo, y contamos también con una herramienta llamada “find buyers o investors” que per-mite que estos inversores puedan afinar sus búsquedas según el sector, tipo de empresa, país, deal, etc. de forma muy precisa y detallada. Nuestra cobertura de empresas privadas para España y Portugal también es muy amplia y representa un añadido muy importante para los private equities. S&P Capital IQ también tiene herramientas que permiten identificar

oportunidades de inversión fácilmente o ayudar a los fondos de capital riesgo en su fundraising, y mucho más que hay que descubrir. Valoramos a nuestros competi-dores en el mercado, y eso nos mantiene siempre motivados para seguir inno-vando, mejorando y ampliando nuestra oferta global. Por otro lado, también hay compañías españolas innovadoras que pueden identificar oportunidades gracias a nuestro apoyo directo o indirecto.

Teniendo en cuenta estas funcio-nalidades y contenidos, ¿diría que sus precios son atractivos?

Sí, creemos que ofrecemos productos excelentes a precios muy competitivos, sin olvidar que nuestro equipo en Es-paña es muy dinámico y siempre está disponible para dar un soporte y servi-cio muy profesional, adaptándose a los requerimientos especiales del mercado local. Nuestro objetivo es entender las necesidades y desafíos de cada cliente para proponerle una oferta personali-zada que le aporte una ventaja compe-titiva y siempre a un precio adaptado. Por ejemplo, los requerimientos de un gran banco de inversión, que necesita muchos usuarios, son muy diferentes a los que puede tener un private equity español del middle market.

Somos una empresa internacional con cobertura global que se adapta a las necesidades de cada mercado

Número de transacciones

0

200

400

600

800

1000

Alemania PortugalEspaña

20122011201020092008

Transacciones cerradas en las que participó una firma de capital privado, incluyendo fusiones y adquisiciones y colocaciones privadas.

826

621

817902

779

362289 313

357284

45 37 34 22 24

Fuente: S&P Capital IQ

| 34 |

C&C EXPERIENCIA

Además, no hay que olvidar que la ampliación de capital nos ha dado un gran apoyo fi nanciero. En di-ciembre de 2012 hemos reducido nuestra deuda en €4,3M, amorti-zando parte de nuestro préstamo sindicado con los bancos.

¿Considera que Veremonte se va a convertir en un socio a largo plazo?

Desde el punto de vista de Vere-monte, se trata de una inversión a largo plazo, por el posicionamien-to que tenemos en el continente latinoamericano. Desde el punto de vista de Amper, se ha converti-do en un accionista de referencia y nos está apoyando en todo nuestro plan de negocio, también en Chi-na, con las compras que hacemos a proveedores de allí. Asimismo, ha demostrado su confi anza en este proyecto, dado que hay en marcha una segunda ampliación de capital aprobada en diciembre de 2012 y en la que se han comprometido a desembolsar otros €5M. Tras la entrada de Veremonte, el grupo ha nombrado nuevo Presidente del Consejo de Administración, Consejero Delegado y Consejero Dominical.

¿Cuándo se va a cerrar esa am-pliación?

Confi amos en que la amplia-ción sea ejecutada antes del 30 de junio de 2013, aunque la actual volatilidad de los mercados nos hace ser precavidos con la fecha de comienzo. La ampliación se ha aprobado por un importe total de €15M y no descartamos que en-

¿ Cuál es la estrategia corpo-rativa de Amper?

Fundamentalmente, se cen-tra en dos líneas básicas. En primer lugar, queremos potenciar y apoyar la internacionalización del grupo. Actualmente, tenemos presencia en 18 países y hemos puesto nuestro foco fundamental en Latinoamé-rica incluyendo, por supuesto, Bra-sil. También tenemos proyectos en curso en Europa, India o Vietnam, que son importantes para el gru-po. Además, continuaremos estu-diando compras, fusiones, alianzas estratégicas, joint ventures… En general, el tipo de operación de-penderá de cada caso particular. Por otra parte, el segundo punto im-portante de nuestra estrategia es la optimización de costes. En relación a España, en diciembre de 2012, se cerró un acuerdo con la repre-sentación sindical para realizar un

ERE que afectaba a 170 personas de la plantilla, a través de indem-nizaciones, suspensiones tempora-les de contratos y prejubilaciones. Con todo esto, se pretende conse-guir unos ahorros de costes de unos €10M durante 2013. Se trata de una fase más de la política de racio-nalización de gastos que ha puesto en marcha nuestro Consejero De-legado, Yago Méndez, que ha pasa-do también por la reducción salarial del equipo directivo y de la planti-lla, así como de la remuneración del consejo. También se han adoptado políticas de efi ciencia para optimi-zar la estructura y hacerla acorde a la evolución de los mercados.

En mayo de 2012, el grupo acor-dó realizar una ampliación de ca-pital, ¿cuál fue el importe de esta operación? ¿Con qué objetivo se llevó a cabo?

María MarcoCFO de Grupo Amper

➜ Amper tiene su foco en Latinoamérica. A la compra de eLandia se le unió la entrada de Veremonte en su capital, un socio indispensable para llevar a cabo la expansión por el continente americano. Tras la reestructuración operativa realizada en diciembre, la compañía tiene puestas sus miras en una nueva ampliación de capital, así como en la desinversión de su negocio en Asia Pacífi co.

Efectivamente, el Consejo de Administración aprobó una am-pliación de capital con exclusión de derecho de suscripción prefe-rente para el resto de accionistas y dirigida íntegramente a Grupo Ve-remonte, que desembolsó €10M, siendo su participación actual del 23% del total del capital social. El objetivo de la ampliación era te-ner a Veremonte como principal accionista, para que nos apoyara en nuestra expansión por Latino-américa, donde ya tenemos varios proyectos en curso. Por ejemplo, nuestra fi lial brasileña, Medidata, ha ganado un contrato en dicho país en consorcio con otros ope-radores. Se trata de un macropro-yecto por importe de BRL92M (unos €35,7M) para la gestión de acciones de seguridad pública y defensa civil en todos los grandes eventos que se realizarán en Brasil.

Viaja a Latinoaméricade la mano de Veremonte

| 35 |

tren nuevos accionistas de referen-cia. En cualquier caso, en esta ope-ración no está excluido el derecho de suscripción preferente, por lo que va dirigida a cualquier accio-nista y/o a inversores externos. Ya hay interesados en entrar en esta nueva ronda, de hecho, hemos tenido contactos con distintos in-versores. Me gustaría puntualizar que a Veremonte le corresponden los derechos equivalentes a una suscripción de €3,4M, pero se ha comprometido a aportar más. De esta forma, demuestra su apuesta por el grupo, dado que se hará con cerca del 30% del capital.

¿Cómo está repartido el accio-nariado de la compañía?

Como le comentaba, el princi-pal accionista es Veremonte, con un 23% del capital; seguido de Tvicap, con un 18,6%; Ezentis tie-ne un 4,87%; CaixaBank, con un 4,32%, Liquidambar, un 4,23%; y Naropa Cartera, que tiene un 3,97%. El 40,72% restante es free float.

Supongo que Veremonte será fundamental para su expansión por Latinoamérica, ¿cuáles son sus objetivos allí?

Al cierre del ejercicio de 2012, nuestra cifra de negocio en el ex-terior se ha situado en un 76% del total y tenemos mucho interés por seguir creciendo en EE.UU., México, Perú, Colombia y Brasil, especialmente, aunque no exclui-mos ningún país de Latinoamé-rica. Este mercado es muy atrac-tivo para nosotros porque es una

››

options sobre acciones de Amper, en las mismas condiciones que te-nían los directivos de ésta última. Esto nunca se llegó a ejecutar y el organigrama de eLandia cam-bió sustancialmente en el primer semestre de 2012 y, a la par, en España, con todas las medidas de reestructuración que ha habido, se ha pedido a los directivos de Am-per que renuncien a dichas stock options. Por tanto, no nos resul-taba coherente mantenerlas sólo para una parte de los directivos. En definitiva, el diseño del plan de stock options no era el más conve-niente para la nueva estrategia de la compañía.

En su momento, la compra de eLandia se realizó a través de un intercambio accionarial con su

filial brasileña Medidata, ¿no? ¿Cómo se realizó exactamente la operación? ¿Fue una fusión?

Toda la operación de eLandia se instrumentó a través de una per-muta accionarial. Es decir, Amper aportó indirectamente el 79,7% de su filial Medidata y, a cambio, recibió el 85% de eLandia. Es de-cir, tras la operación, Amper pasó a ser accionista mayoritario de eLandia y ésta última a ser socia de referencia de Medidata. El res-to del capital de la filial Brasileña permanece en manos de Amper y de minoritarios que ostentan un 11%. eLandia es la matriz de un grupo de empresas que operan en Latinoamérica y en el Pacífico Sur (Islas de Samoa). La compra del grupo supuso la apuesta definitiva de Amper por este mercado

CONTRATACIÓN VENTAS EBITDA

ESPAÑA EXTERIOR ESPAÑA EXTERIOR

Defensa 5,5 9,3 7,1 30,6 1,4

Comunicaciones y seguridad 71,3 252,8 75,8 234,6 8,2

España y otros mercados 71,3 4,2 75,8 6,4 -3,5

América Latina y Pacífico Sur 0 248,6 0 228,2 11,7

Total mercados 76,8 262,1 82,9 265,2

TOTAL AMPER 338,9 348,1 9,6

en % 23% 77% 24% 76%

Resultados 2012

Fuen

te: A

mpe

r

AÑO TARGET COMPRADOR VENDEDOR % CUANTÍA €M

2012 Amper Ezentis 5,75%

2012 Amper Veremonte Ampliación de capital 13,8% 10

2012 Amper Veremonte Liberbank 9,2% Alrededor de 5

2010 eLandia International Amper 85% 79,7% de

Medidata

2007 Fedetec Amper Socios fundadores 100% 19 (10 por

objetivos)

2007 Knosos Amper 100% 16,38

2006 Landata Ingeniería Amper Corporación

IBV 100% 75

Operaciones Históricas Amper

Fuente: Capital & Corporate

región con mucho potencial de crecimiento, donde contamos con una gran plataforma de comercia-lización, que queremos ampliar a otros productos, como parte de nuestra estrategia de “tropicaliza-ción” de las soluciones desarrolla-das en España para adaptarlas a ese mercado.

En 2011, Amper se hizo con un 85% de eLandia, pero reciente-mente, han anunciado que no se ejecutará el intercambio de stock options, ¿en qué se basaba exacta-mente la operación y por qué han decidido no llevarla a cabo?

En un primer momento se anunció que, a ciertos directivos de eLandia se les ofrecía un inter-cambio de sus stock options sobre acciones de eLandia por stock

Con la reestructuración en España se pretende conseguir unos ahorros de costes de unos €10M durante 2013

| 36 |

C&C EXPERIENCIA

›› geográfico. La filial de Samoa, con una actividad distinta al gru-po, es un operador de telecomuni-caciones, que provee servicios de telefonía móvil, Internet y televi-sión por cable, con unos excelentes resultados y que está siendo una gran inversión.

En general, la compañía ha he-cho bastantes operaciones como la compra de Fedetec, Knosos o Landata. En general, ¿qué tiene que tener una empresa para que le interese a Amper?

Valoramos que las compañías estén en sintonía con la estrate-gia corporativa del grupo y com-plementen el negocio de Amper. Además, consideramos también poder participar en su gestión. En cuanto al tamaño de las empresas que nos podrían interesar, no tene-mos nada prefijado. Además, nues-tra estrategia también contempla el crecimiento inorgánico, a través de integraciones, alianzas estratégicas y joint ventures, que nos ayuden a incorporarnos a nuevos mercados.

En 2012, Amper consiguió una contratación de €339M, un 16% inferior a la de 2011. También ha habido bajadas en la facturación y el ebitda, ¿a qué se ha debido?

El descenso de la contratación del grupo en 2012 está impacta-do por el contrato plurianual con

Emiratos Árabes Unidos, que supuso una cifra de €92M de contratación en 2011. Si aislamos el impacto de este contrato, la contratación acumulada en 2012 frente a 2011 es un 8% superior en el grupo. Por otra parte, he-mos conseguido una facturación de €348M, con un descenso del 11%. Las cifras en España se han visto afectadas por la débil evolu-ción del mercado doméstico, así como por las demoras surgidas con respecto a la planificación del contrato de Emiratos Árabes Uni-dos. El ebitda ha tenido una baja-da del 59%, principalmente por el impacto del plan de reestructura-ción de personal llevado a cabo en España, que han tenido un coste de €8,4M. Por último, el beneficio se ha situado en €25M negativos, debido al incremento de los gas-tos financieros del grupo, princi-palmente, por las condiciones de la refinanciación de deuda que se produjo en septiembre de 2011.

¿Cuáles son las áreas de nego-cio que mejor funcionan y cuáles tienen un peor comportamiento?

El área con mayor potencial es Latinoamérica ,y en especial, Bra-sil, por todos los grandes eventos que van a tener lugar, que harán que las contrataciones de 2013 au-menten con respecto a 2012. Tam-bién la operadora de telecomu-nicaciones en el Pacífico Sur, que está teniendo un comportamiento muy bueno. En estas dos regiones, la contratación se ha incrementa-do un 15% en 2012. Por otra parte, en España, el área de seguridad ha tenido una caída en ventas mien-tras que, en Latinoamérica, es el negocio con mayor potencial. En general, en España, las ventas se han visto afectadas por la débil evolución del mercado, tanto en clientes públicos como privados, dada la situación macroeconómica actual. Por ello, hemos realizado un importante plan de ajuste en el último trimestre del año, con el objetivo de adaptar y optimizar la estructura a las condiciones actua-les del mercado.

En su plan estratégico, ¿tienen previsto reducir la actividad de alguna área?

Sí, contemplanos una desin-versión en nuestra operadora de

financiera bruta a largo plazo es de €127M y a corto plazo de €20M. En el proceso de refinanciación, que se llevó a cabo en septiembre de 2011 con 29 entidades ban-carias, se refinanció un préstamo sindicado de €53M, a un plazo de siete años y dos años de carencia. Además, se negoció la estabiliza-ción de las líneas de financiación del circulante por un período de tres años, que ascendían a un im-porte de €55M. Uno de los pilares de nuestra estrategia es la solidez financiera y, para ello, una de las prioridades que hemos marcado es reducir una parte importante de deuda financiera y mejorar nues-tro ratio deuda/ebitda.

¿Cuáles son los principales planes de Amper para 2013?

Queremos potenciar la expan-sión internacional del grupo, fun-damentalmente en Latinoaméri-ca, aunque no descartamos crecer en otros mercados como Europa del Este, a través de compras y alianzas. Allí no tenemos presen-cia pero ya hemos tenido algún contacto con empresas locales y tenemos experiencias pasadas para el control de fronteras, que es uno de nuestros productos. También podríamos realizar alguna ope-ración a nivel nacional y no des-cartamos ningún área para seguir

desarrollándonos. Planeamos también desinversiones en activos no estraté-gicos. Además, se-guimos apostando por la inversión en I+D propio, a pesar de la mala coyuntura económica. En 2012 dedicamos €13,2M con 151 profesiona-les dedicados a ello. Recientemente, nos han concedido una nueva subvención del CDTI de €1M

para invertir en un proyecto de imágenes multimedia de seguri-dad marítima. Por último, nues-tra filial Epicom ha obtenido un certificado de la OTAN para el empleo de su nuevo criptosistema en redes clasificadas como NATO SECRET, un importante hito para Amper y para España.

ÁREAS €M

España 104,8

Endeudamiento a corto plazo -5,3

Endeudamiento a largo plazo 110,1

Defensa -22,3

Brasil -5,1

Pacífico 8,1

Endeudamiento a corto plazo -3,7

Endeudamiento a largo plazo 11,8

Resto de Latinoamérica 21,4

Endeudamiento a corto plazo 20,6

Endeudamiento a largo plazo 0,8

TOTAL AMPER 106,9

Deuda Amper 2012

Fuente: Amper

telecomunicaciones en el Pacífico Sur, en la isla de Samoa Indepen-diente y American Samoa. No es nuestro negocio principal, aunque sí está siendo una excelente in-versión para Amper porque tiene muy buenos resultados. La ope-ración de venta se podría llevar a cabo durante este ejercicio porque ya hemos iniciado contactos y conversaciones con varios posibles inversores.

En la actualidad, ¿a cuánto as-ciende la deuda de Amper?

A 31 de diciembre, la deuda fi-nanciera neta asciende a €107M frente a €84M del ejercicio ante-rior. Es muy importante el hecho de que hemos podido reducir la deuda en €4,3M el pasado di-ciembre, al amortizar parte de la financiación sindicada. La deuda

Veremonte

ap6%

,9%CaixaBank 4,4%

Naropa Ca

Free Float40,72%

23%

Tvica18,6

Ezentis 4,CaixaBank 4 4%

artera 4%

t %

Liquidambarb 4,3%4 3%

Accionariado Amper

Veremonte ha demostrado su confianza en este proyecto, dado que hay una segunda ampliación de capital aprobada en diciembre de 2012 y en la que se han comprometido a desembolsar otros €5M

| 37 |

C&C REAL ESTATE

Londres, Frankfurt y Luxemburgo, que nos ofrece el contacto con los mercados de capitales. Ahí está nuestra principal fortaleza y lo que nos diferencia del mercado. Actualmente, estamos partici-pando en la elaboración de un business plan inmobiliario, así como asesorando en la venta de activos emblemáticos, en el entorno de un proceso de reestruc-turación financiera de una inmobiliaria.

¿Cómo les ha afectado el impass del mercado inmobiliario en España?

La idea de montar una estructura para asesorar en transacciones surgió en 2007 pero, en 2008, se decidió que no era el momento apropiado para iniciar esta ac-tividad porque España estaba sufriendo una evolución de precios no deseable para participar en operaciones. De esta forma, la idea se quedó a la espera de que las circunstancias macroeconómi-cas mejoraran. Ese momento ha llegado a finales de 2012, cuando España pue-de llegar a ser considerado un mercado atractivo para inversores internacionales. Fui fichado hace menos de seis meses y se montó el equipo con la finalidad de proveer de transacciones a los mercados exteriores. En la actualidad, hay muchas posibles operaciones bloqueadas por si-tuaciones financieras que impiden que ciertos activos salgan al mercado, pero el apetito exterior inversor está volviendo a llamar a la puerta, los precios se han corregido bastante y la coyuntura macro empieza a presentar signos positivos. Pensamos que es el momento para que se den buenas oportunidades proclives a hacer operaciones. Intuimos que, a fina-les de 2013, puede darse el pistoletazo de salida de una gran ola de operaciones in-mobiliarias, ya sean de activo o de deuda. Está claro que, en 2014, el volumen será significativamente más alto que en años anteriores.

¿Cuáles van a ser los próximos pa-sos a seguir de Valliance?

Queremos estar muy en contacto con bancos, tanto por el lado de adjudicados como de cartera propia de inmuebles y de créditos. Además, queremos asesorar a fondos de inversión inmobiliarios, que a veces se debaten entre la patada ha-cia delante y la patada hacia atrás, que implica la disolución y la restitución del capital. También buscamos estar cerca de las compañías de seguros en posición compradora de ciertos activos y de in-versores privados extranjeros que, por primera vez, estén considerando a Es-paña como un mercado atractivo.

v alliance fue fundada en 2007, ¿en qué se diferencia la firma actual de la de sus inicios?

Valliance es una boutique de real es-tate participada por varias consultoras de valoración inmobiliaria, establecidas en Reino Unido, Alemania, Portugal y España. Por esa razón, para no coincidir con los negocios principales de cada una de ellas, se decidió establecer la compañía en Luxemburgo. En 2007, la firma evolu-cionó a través de dos ramas de actividad: realizar transacciones, es decir, originar operaciones y colocarlas en los mercados de capitales; y apoyar transacciones, que se centra en realizar valoraciones, estu-dios de viabilidad y comerciales y due diligences técnicas, urbanísticas, etc. En España se ofrecía especialmente esta se-gunda actividad y trabajábamos para las big four, bancos y grandes inmobiliarias. Recientemente, se ha reconsiderado a España un mercado de oportunidad, por lo que hemos reforzado el asesoramiento a operaciones frente al apoyo. Entre los servicios de asesoramiento en transac-ciones, podemos facilitar la consecución de los recursos para realizar la operación desde el punto de vista del equity y de la deuda (podemos levantar senior, junior, mezzanine, etc.).

¿Cómo es el perfil de sus clientes?Trabajamos con inversores institucio-

nales y privados, desde hedge funds, in-in-vestment managers, capital riesgo, inver- managers, capital riesgo, inver-sores, fondos abiertos y fondos cerrados, hasta bancos y compañías de seguros. La firma, aunque tiene un enfoque mayorita-riamente inmobiliario, puede asesorar en temas ajenos a éste. Por ejemplo, hemos participado en procesos de price purchase

allocations (PPA), valoración de activos (no sólo inmobilia-rios), de intangibles e, incluso, de compañías. No obstante, en la mayoría de los casos, las operaciones tienen perfil in-mobiliario.

¿Cuántas transacciones han cerrado en 2012? ¿Por qué importe?

La firma en España lle-va seis meses liderando

transacciones y, en este tiempo, hemos conseguido mandatos para vender ac-tivos por importe de más de €100M. El perfil de los activos son comerciales y algún edificio de oficinas. Dentro de real estate, nos parecen interesantes to-dos los subsectores y, en particular, los activos operacionales como residencias de tercera edad o de estudiantes, así como centros comerciales y hoteles. Nuestro enfoque es de nicho, no somos una firma de contratación masiva sino que pretendemos dar servicio integral a inversores, ofreciendo un producto a su medida. Contamos con una red inter-nacional de oficinas en Madrid, Lisboa,

Hace seis meses, Valliance decidió crear un equipo en España para asesorar operaciones del sector inmobiliario. Unos precios bastante corregidos, una coyuntura macro con signos de recuperación y un sector financiero a punto para desinvertir son algunos de los aspectos que han hecho que el inversor extranjero vuelva a llamar a nuestra puerta.

VALLIANCE

Borja Rodríguez CuetoManaging Director de Valliance

Es el momento de que surjan buenas oportunidades para comprar

En seis meses hemos conseguido mandatos para vender activos por importe de más de €100M. Estamos asesorando a una inmobiliaria en un proceso de reestructuración financiera

C&C SECTOR FINANCIERO

| 38 |

El EPA cubre el 80% de las pérdidas futuras de la exposición inmobiliaria de Unnim, incluyendo crédito promotor y activos inmobiliarios adjudicados, por lo que los riesgos que entraña la adqui-sición son muy limitados.

La operación ha tenido que llevar consigo una reestructuración, redu-ciendo la red de oficinas, ¿qué criterios se han seguido para llevarla a cabo?

Se han seguido criterios muy racio-nales y, además, la reestructuración se ha llevado a cabo de forma no traumática. Las exigencias de Bruselas suponían re-ducir 332 oficinas y 1.218 puestos de tra-bajo de la plantilla de Unnim. Tras llegar a un acuerdo laboral, de este colectivo, 619 personas lo han hecho a través de bajas no traumáticas (adhesiones volun-tarias a prejubilaciones, excedencias de mutuo acuerdo, bajas voluntarias...) y el resto incorporándose al Grupo BBVA. En definitiva, vamos a cerrar unas 300 oficinas y ofrecer el mecanismo de rees-tructuración a unos 1.000 empleados. El objetivo es llevar a cabo la integración durante la primera mitad de 2013 y esta-mos cumpliendo el calendario. Además, en Unnim hemos beneficiado a los te-nedores de preferentes con la posibilidad de canjearlas por acciones de BBVA. De hecho, posteriormente, apenas se han producido ventas de títulos por su parte, porque esperan que el resultado, que ya es positivo, siga creciendo.

e n marzo del año pasado, BBVA se hacía con Unnim por €1, pero con esquema de protección de activos

asociado, además de la intervención del Fondo de Garantía de Depósitos, ¿cuál era el objetivo de la operación?

Con la situación que está viviendo España, muchos inversores consideran que, cuanta menos exposición se tenga al país, mejor. En cambio, BBVA lleva 156 años haciendo negocio en España y no vamos a renunciar a eso. Muestra de ello es que hemos comprado Unnim y segui-remos estudiando otras operaciones. En España tenemos una cuota de mercado de media de alrededor de 12%-13% en todos los segmentos y productos. En el año 2000 teníamos una cuota de casi el 20%, lo que quiere decir que, en unos 10 ejercicios, hemos perdido 8 puntos por-centuales, todo debido a la competencia extranjera, las cajas de ahorros y la guerra de depósitos que hemos tenido durante los últimos años. Nos sentíamos cómo-dos con ese 12%-13% porque el objetivo del grupo es seguir incrementando los márgenes, aunque el crecimiento en cuo-ta de mercado no sea tan grande ¿Qué pasa en el caso de Unnim? En Catalu-ña teníamos una cuota de negocio del 9,7% de media, por debajo de nuestra cuota natural. Desde el punto de vista macroeconómico, Cataluña tiene unas métricas mejores de las que vemos en el resto de las regiones españolas. Desde el punto de vista estratégico, nos conviene

tener un crecimiento en Cataluña y com-prar Unnim nos permitía posicionarnos con alrededor del 15% de cuota de nego-cio. Unnim es una entidad muy maneja-ble, con 561 oficinas, 3.000 empleados y el 80% de sus clientes sólo trabajan con ellos. No obstante, desde el punto de vis-

ta económico, no compramos ninguna entidad sin valorar su consumo de capi-tal y de liquidez. Por supuesto, también es importante un esquema de protección de activos. Todo eso se pone encima de la mesa junto a los costes de reestructu-ración que, en el caso de Unnim, no lle-gaban a los €200M, y la operación tiene un retorno sobre la inversión cercano al 20% en 2014. Por último, la adquisición de Unnim ha tenido un impacto prácti-camente nulo en términos de capital.

En concreto, los activos más pro-blemáticos están cubiertos con un EPA ¿no es así?

lo tiene claro...

España se va a convertir en el mercado occidental más rentable. En un año y pico quedarán unas pocas entidades, de las que cuatro van a tener el 70% del negocio

no piensa renunciar

| 39 |

Además de Cataluña, ¿les interesa aumentar su cuota en el resto de terri-torios de España?

Creo que tenemos una oportuni-dad en el proceso de reestructuración de la banca en España. Vamos a jugar un papel fundamental, siempre que se produzcan operaciones que cumplan nuestras condiciones. No decimos que no a España porque a los extranjeros les de miedo, de hecho, nuestro Presidente ha comentado el interés de BBVA por tener una cuota de mercado del 20%. España se va a convertir en uno de los mercados occidentales más rentables. En nuestro país se han hecho tres gran-des operaciones en el sector fi nanciero. La primera fue la consolidación del sis-tema. Hace dos años había más de 50 entidades y en la actualidad quedamos alrededor de 15. Se ha acometido un proceso de limpieza de los balances y, en 2012, todas las entidades fi nancie-ras han tenido que dotar alrededor de €82.000M en provisiones. Ahora tiene lugar la reestructuración del sistema fi nanciero y, en un año y pico, queda-rán unas pocas entidades, de las cuales, cuatro van a tener el 70% del negocio en España. Habrá un mercado de pocos jugadores en el que podemos tener una posición muy interesante.

¿Qué opina de las últimas medidas que se han establecido en relación a la reestructuración del mapa fi nanciero?

En cuanto al informe de Oliver Wy-man, creo que el ejercicio ha sido ex-traordinariamente duro, si lo comparas con los test de estrés de otros países. En España el examen fue realmente exigente, lo que trae como consecuen-cia dotaciones mayores de capital. Bru-selas aprobó una asistencia fi nanciera de hasta €100.000M, de los que al fi -nal, se quedarán en aproximadamente €40.000M dirigidos a las entidades más débiles del sistema fi nanciero es-pañol. La recapitalización es impor-tante porque va a dar como resultado pocas entidades pero muy sanas. Ahora es necesario ir administrando los próxi-mos pasos. En cuanto a la Sociedad de Gestión de Activos Inmobiliarios pro-cedentes de la Reestructuración Ban-caria (SAREB), estaba contemplada en el acuerdo con la Unión Europea (Me-morandum of Understanding), por lo que era un paso necesario de la reforma fi nanciera en España. Se trata de una solución en la que el Estado tiene una participación del 49%, mientras que los inversores privados cuentan con un 51%. BBVA no ha entrado en el capital porque no cuadra en nuestra estrategia de negocio. Además, nosotros tenemos nuestra propia unidad de gestión de ac-tivos inmobiliarios. Y, en tercer lugar, BBVA no tiene inversiones fi nancieras, con la salvedad de nuestra participa-ción en la china Citic. De todas formas, estamos participando de manera muy

activa en otras iniciativas promovidas por el Gobierno en España. Hemos otorgado €2.800M en el pago a provee-dores de los ayuntamientos y CC.AA, y hemos fi nanciado con €1.600M al Fondo de Liquidez Autonómica. Ade-más, BBVA está poniendo mucho én-fasis en impulsar medidas sociales, que en conjunto suponen una inversión de más de €60M.

En cuanto al informe de Oliver Wyman, BBVA ha superado amplia-mente el test, con un exceso de capital de €11.183M.

Este ejercicio, igual que todos los rea-lizados anteriormente, confi rman que BBVA no necesitaría capital incluso bajo el escenario macroeconómico más adverso, gracias a la recurrencia y soli-dez de su modelo de negocio. Por otro lado, lo más importante cuando habla-mos de capital, son las tres métricas que utilizamos: Basilea III, European Banking Authority (EBA) y el capital principal del Banco de España, según el cual tenemos un 10,3% de core capital a diciembre 2012. En cuanto a EBA, desde junio de 2012 hemos cerrado con un ratio superior al 9% y un colchón de capital de €2.300M por la exposición a la deuda pública española, sin el cual, el ratio EBA hubiera estado cercano al 10%. Basilea III establece que los ban-cos deberán tener un ratio de capital superior al 9% en 2018. Considerando la implantación completa de Basilea III, BBVA alcanzaría a diciembre de 2013 un ratio de core capital superior al 9%, claramente por encima del re-querimiento mínimo exigido. Todo ello sin vender ningún activo estratégico y manteniendo la retribución a nuestros accionistas. ››

España es una gran oportunidad para la entidad. BBVA ha dado

un salto sustancial en Cataluña con la incorporación de Unnim

al tiempo que gana cuota de mercado de manera orgánica. Si las

nuevas oportunidades que surjan durante el proceso de reestructuración cumplen sus objetivos,

la entidad estará abierta a hacer más operaciones.

Tomás BlascoDirector de Relación con Analistas, Inversores y Accionistas de BBVA

a ESPAÑA

C&C SECTOR FINANCIERO

| 40 |

Sí que han desinvertido de sus fi-liales de pensiones en Latinoamérica, ¿consideran este negocio non core?

Efectivamente, el negocio privado de pensiones no tiene sinergias con nuestro negocio bancario core. Distintos grupos de inversores se han acercado a BBVA con interés por estos activos y conside-ramos oportuno empezar un proceso de estudio de alternativas estratégicas. Son negocios extraordinariamente rentables y estamos encantados con este proceso. Hemos anunciado la venta de las unida-des en México, Colombia y Chile y espe-ramos tener una plusvalía neta que ronde los €1.600M por estas tres operaciones.

No obstante, en Latinoamérica, sí les interesa fortalecer su negocio mi-norista, ¿no es así?

La venta de estos activos no estraté-gicos no cambia en nada nuestro com-promiso inversor con Latinoamérica. Es una región en la que queremos crecer más. Estas operaciones tienen que ver con el hecho de que ha habido un enor-me interés por estos activos y hemos de-cidido abrir el proceso. Efectivamente, queremos seguir impulsando nuestro negocio minorista porque somos un banco retail con una estrategia centrada en la relación con el cliente. También tenemos una división de banca de inver-sión para acompañar a nuestros clientes que así lo requieren.

La última operación fue la venta del 64,3% de Provida, porcentaje ad-quirido por Metlife, que ha lanzado una OPA por el 100%. BBVA captará

$1.521M, aunque el precio de venta tiene también un variable, ¿no es así?

Desde el punto de vista de la estruc-tura de la operación, se realizará una oferta pública de adquisición (OPA). El importe tiene un fijo, un variable y una distribución de dividendos. El precio acordado por el 64,3% de la entidad es de $1.521M, más una cuantía adicional por cada día trascurrido desde la fecha de cierre del último balance mensual anterior al comienzo de la OPA, hasta la fecha de publicación de su resulta-do. Durante esos meses, BBVA sigue gestionando esa filial y lleva a cabo las operaciones, por lo que es necesario ese variable, que podría ser de unos $25M. Además de Provida, hemos vendido también las divisiones de pensiones de Colombia y México.

El pasado verano, también vendie-ron sus filiales en Puerto Rico a Orien-tal Financial por $500M, ¿por qué?

Era una filial muy pequeña. En Puer-to Rico éramos el séptimo banco en un mercado de ocho entidades, con una cuota de mercado por debajo del 6%. Al no tener masa crítica, no podíamos aplicar la tecnología e innovación de una forma eficiente. La transacción crea la segunda entidad del mercado. La venta permite a BBVA centrar todos sus esfuerzos en EE.UU., en sus mercados core (Sunbelt).

¿Cuáles son los mercados estratégi-cos de BBVA fuera de España? ¿Qué ventajas ofrecen dichas zonas?

Las zonas estratégicas son aquellas donde estamos ubicados ahora mismo. La diversificación es uno de los pun-tos fundamentales que tiene el grupo. Estamos en EE.UU., México, Latino-américa excepto Brasil, Europa, funda-mentalmente España, Turquía y China. Un 44% de nuestros ingresos viene de los mercados desarrollados y un 56%

››

Últimas operaciones de

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

AÑO TARGET COMPRADOR VENDEDOR % CUANTÍA €M

2013 Pendiente

AFP Provida Metlife BBVA Minoritarios

100% (OPA) 64,3% de BBVA unos 1.816

2013 Pendiente

BBVA Horizonte Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones

Porvenir BBVA 100% 390,1

2013 Pendiente

Afore Bancomer Afore XXI Banorte BBVA 100% 1342

2013 Pendiente

BBVA Renting BBVA Autorenting Leaseplan BBVA 100%

2012 BBVA PR BBVA Securities of Puerto Rico Oriental Financial BBVA 100% unos 398

2012 Unnim BBVA FROB 100% €1 + EPA

2011 Garanti Bank BBVA General Electric Dogus 24,9% 4.195

No hemos entrado en el capital de SAREB porque no cuadra en nuestra estrategia y, además, en BBVA no tenemos inversiones financieras salvo la china Citic

i é

| 41 |

de emergentes. En EE.UU. nuestra fi-lial es BBVA Compass. Consideramos que la situación de crisis económica está superada en el país. Estamos en Texas y tenemos casi un 6% de la cuota de mercado, lo que nos coloca en tercer o cuarto lugar en ese estado. Necesitamos tener masa crítica, de manera que, posi-blemente, haremos algo para crecer allí. EE.UU. es un mercado core sin ninguna duda. En México tenemos el 30% de cuota de mercado y no nos planteamos comprar entidades porque somos el lí-der. En Latinoamérica estamos presen-tes en todos los países excepto en Brasil. Nuestras filiales en la región están cre-ciendo espectacularmente, a doble dígi-to desde hace dos años, y esperamos que así sea durante dos ejercicios más. Nos gustaría tener más cuota de mercado y aumentar nuestra masa crítica en algu-no de los mercados. En Europa estamos enfocados sobre todo en España. Y, por último, también estamos presentes en Turquía y China.

En Turquía compraron un 24,9% de Garanti Bank, ¿aumentarán su por-centaje de participación en la compa-ñía en un futuro cercano?

Compramos ese 24,9% a nuestro so-cio Dogus. En marzo de 2011 entró en vigor un acuerdo de cinco años que con-templa una opción de control a partir de marzo de 2016 para BBVA. Turquía es muy semejante a México, tiene la mis-ma pirámide poblacional y un nivel de penetración bancaria inferior, donde está todo por hacer. Garanti es el mejor banco en Turquía, con una tecnología espectacular. Nosotros les ofrecemos la experiencia y la presencia internacional del Grupo BBVA.

En 2012, la entidad ha conseguido contener la mora (5,1%) a pesar del entorno en España, así como mejorar el core capital (+45 pbs) y la liquidez, con €23.000M más en balance, ¿cómo lo han hecho?

Tenemos cuatro elementos funda-mentales en la cuenta de resultados. La evolución de los ingresos, de los riesgos, la liquidez y el capital. No tomamos ninguna decisión sin tener en cuenta cada uno de estos elementos. Hay dos aspectos que definen la evolución de los ingresos, que han sido resistentes en todas las geografías. Tenemos un mar-gen bruto de alrededor de €22.000M y un margen neto de cerca de €12.000M, que permiten absorber con holgura los saneamientos y las provisiones. En cuanto a los riesgos, en 2012 la tasa

de mora se situó en el 5,1%, con una cobertura del 72%, unas cifras con las que estamos muy cómodos. En cuanto a la liquidez, en España, como estamos sometidos a un proceso de desapalan-camiento, los préstamos han caído y los depósitos han subido, luego el gap de liquidez ha disminuido, es decir, ha mejorado. En 2012, este gap se ha re-ducido en €23.000M, a causa de una caída de la inversión crediticia, lo que nos ha permitido devolver alrededor del 50% de la financiación LTRO (Long-Term Refinancing Operation) recibida del Banco Central Europeo en 2011 y

2012. El core capital según la Autori-dad Bancaria Europea supera el 9%, hemos generado 45 puntos básicos de capital a lo largo del pasado ejercicio y tenemos un 10,8% de core capital en términos de Basilea II.

No obstante, ha tenido un beneficio atribuido de €1.676M, ¿por qué consi-

dera que se ha visto reducida esta cifra un 44%?

Porque en 2012, los saneamientos inmobiliarios enmarcados en la refor-ma financiera en España han castiga-do la cuenta de resultados en cerca de €4.500M. En total, el Grupo BBVA ha dotado provisiones por un valor total de €9.500M. Si no hubiéramos tenido que hacer este esfuerzo en saneamientos, la entidad habría alcanzado una cifra de €4.406M de beneficio.

En cuanto a la gestión de la liqui-dez, la entidad ha realizado varias emi-siones de deuda senior en Europa, así como colocaciones en México y Perú, ¿ha habido más?

Fundamentalmente en Perú y Méxi-co, y relacionado con la propia matriz. En 2012 en conjunto hemos emitido unos €14.000M a nivel de Grupo.

Por áreas geográficas, ¿cuáles se han comportado mejor y cuáles peor el pa-sado ejercicio?

En EE.UU. sólo tenemos buenas no-ticias. En 2012 hemos alcanzado €475M de beneficio atribuido, tomando en con-sideración toda la inversión en tecnolo-gía que hemos hecho. En México, los gastos crecen por encima de los ingresos porque nos estamos adaptando al nuevo ciclo económico y estamos invirtiendo en nuevas oficinas, comprando cajeros, contratando personal… La previsión es que esta tendencia cambie a comienzos de 2014. En Latinoamérica tenemos franquicias muy potentes, la prima de riesgo está baja y la cobertura está por encima del 140%. En España, BBVA es hoy en día el único banco que puede cen-trar su actividad en ayudar a la recupera-ción económica del sector. No tenemos pendiente ninguna gran reestructuración y no hemos dejado de invertir durante la crisis. En Turquía y China, esperamos muy buenos resultados.

Con las ventas de las filiales de pensiones en México, Colombia y Chile esperamos conseguir una plusvalía neta que ronde los €1.600M

Turquía4%

Latinoamérica24%

México 25%EE.UU 11%

España 30%

4%

Latin24%

México 25%E.UU 1%

Asia 3%Resto de Europa3%

Fuente BBVA

Resultados 2012€M ó % vs 2011

Margen de intereses 15.122 15%

Margen bruto 22.441 12,1%

Tasa de mora 5,1%

Core capital (Basilea II) 10,8% + 45 pbs

Emisión de liquidez 14.000

Beneficio 1.676 - 44,2%

Resultados según geografías

| 42 |

C&C MERCADO GLOBAL

que tener acceso a financiación y certi-dumbre sobre la marcha económica del país, aspectos que no se han dado du-rante el año pasado. Pese a la mejora que ha habido desde el pasado mes de julio y, sobre todo, durante los últimos meses, todavía estamos lejos de haber solventa-do los riesgos de la economía y de déficit en particular. Es prematuro que compa-ñías e inversores se lancen a comprar empresas en este contexto.

¿Por dónde pueden venir los deals? Durante este año, mientras los mer-

cados de capitales sigan abiertos, vamos a ver bastantes operaciones de refinan-ciación de deuda de años pasados. He-mos visto a todas las grandes compañías salir al mercado: Telefónica, Santander, BBVA, Popular… Creo que van a apro-vechar momentos como el actual, en el que la prima de riesgo ha bajado, para refinanciar a niveles más razonables que el año pasado. Va a ser un merca-do bastante oportunista. Desde el pun-to de vista del M&A, creo que puede haber alguna subasta adicional de cajas de ahorros por el FROB, pero posible-mente será difícil vender teniendo en cuenta la experiencia pasada. Va a ser un año complicado en general, en el que las operaciones surgirán en función de ventanas de oportunidad. Desde el punto de vista de generación de capital, pensamos que existirá un gran enfoque en créditos corporativos porque todo lo que sea generar plusvalías y capital de forma no dilutiva siempre va a ser bienvenido. Por tanto, en la medida en que los mercados de capitales de renta variable internacionales se mantengan abiertos, veremos ventas de participa-ciones en negocios extranjeros bien va-lorados, que permitan generar fondos para repagar deuda a nivel de la matriz. En cuanto a los inversores extranjeros, interés hay, pero mientras no haya cla-ridad en el entorno, va a ser complicado que veamos un volumen muy significa-tivo de operaciones.

¿Los precios ya están ajustados? En cuanto a las ventas de carteras

del balance de los bancos, no estamos viendo ventas de activos en dudoso co-bro, sino de aquellos que parecen ser productivos y que están ya amortizados al 100%. Aunque se pague un descuen-to muy fuerte de su valor nominal, por ejemplo un 95%, el 5% que se lleva el banco es capital que inyecta en su ba-lance. En cuanto a los activos en dudoso cobro, hay algunas ventas, pero poco. La cautela de los inversores es comprensi-

La deuda ha dejado de ser la vitamina que alimenta las operaciones

2013 será un año de operaciones oportunistas. Eso considera Fernando Maldonado, Responsable de Banca de Inversión de Credit Suisse en España, que incide en que la deuda ya no es sinónimo de rentabilidad. Son especialmente importantes el ahorro de costes, el incremento de ingresos o las sinergias.

¿ Cuáles son sus áreas de mayor ac-tividad en España?

Claramente, España es una de las áreas con más enfoque a nivel euro-peo. Alemania, Italia, Francia, España y Reino Unido son los cinco pilares funda-mentales del banco. Nuestro área de in-vestment banking incluye la actividad de debt capital markets, capital raising, fun-ding, salidas a Bolsa, bonos high yield, investment grade, emisiones de capital híbrido para instituciones financieras, convertibles canjeables, asesoramiento en fusiones y adquisiciones… A nivel de producto, siempre hemos sido bastante fuertes en equity capital markets porque hemos sido capaces de afrontar riesgos en operaciones complicadas. Desde el

punto de vista de industria, desde 2005 hemos tenido un enfoque muy fuerte en instituciones financieras.

¿Cómo ve el sector de M&A?Si miras los leagues tables de este año,

en gran medida quedan distorsionados por las operaciones de combinación de cajas de ahorros, donde hay volumen pero son deals lanzados desde el FROB. El volumen de estas transacciones es muy grande, pero no van acompañadas de comisiones a ganar en la misma pro-porción que otras operaciones. Si dejas eso al margen, el mercado ha estado por debajo de su media, mucho más tranqui-lo de lo que debería ¿Por qué? Porque para hacer operaciones de M&A tienes

Algunas operaciones asesoradas por

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

AÑO EMPRESA COMPRADOR VENDEDOR % ADQUIRIDO DEAL VALUE (€M) ROL DE CREDIT SUISSE

2012 Banco Santander México Bolsa Banco Santander

21,7% + 3,2% de green shoe

OPV3.183 Bookrunner

2012 Eutelsat Communications

Colocación Acelerada Abertis 16% 981 Entidad

Colocadora

2011 Opodo Limited Permira / Axa Private Equity 100% 450 Entidad

Financiera

2011 Banca Cívica Bolsa 44,6% OPS 599,78 Joint Bookrunner

2011 Iberdrola Renovables Iberdrola Fusión por

absorción

Por el 20% se abona 1.040 de dividendo y 1.560 en acciones

Asesor financiero

2011 Telvent Schneider Abengoa Nasdaq

98,2% OPA

940 de OPA + 774 de deuda

Asesor financiero del vendedor

| 43 |

ble, sobre todo si se tiene en cuenta que algunos que habían comprado, se en-cuentran ahora con precios más bajos. En la actualidad, estamos viendo interés y posicionamiento pero, ni mucho me-nos, el volumen de compra de activos que podría haber habido si el precio fuera parecido al que están dispuestos a abonar los inversores. Además, el hecho de que el banco malo también aporte oxígeno a las entidades, quita presión o necesidad de hacer ventas de carteras a cualquier precio.

Durante los últimos meses, hemos visto varias OPAs, ¿cree que es la vuel-ta a este tipo de deals?

Las que ha habido son OPAs muy particulares o especiales, de sectores que están en reestructuración o de compa-ñías que tienen problemas y el precio al que están hace que tenga sentido comprarlas. Son situaciones particula-res y no veo una oleada de OPAs. Por ejemplo, si Santander hace una OPA sobre Banesto, no parece que sea porque quiera tener más cuota de mercado, sino porque quiere tener un mayor control para incrementar la eficiencia.Por tanto, la motivación sería reestructuración y no crecimiento.

En 2012 no ha habido ninguna sali-da a Bolsa, ¿2013 será diferente?

Quizá se verá algo a finales de año, pero 2014 será bastante más razonable para este tipo de operaciones. En cuan-to las condiciones sean mejores y más estables habrá salidas a Bolsa. Distintas son las OPVs de filiales en el extran-jero, que son activos bien valorados en el mercado a fuertes múltiplos, cuyas OPVs suponen una alternativa a una operación de emisión de capital. En la medida en que el mercado doméstico no está bien valorado o está cerrado, las grandes compañías que tienen presen-cia multinacional irán haciendo coloca-ciones de ese estilo. Estas operaciones podrían darse más en Latinoamérica y Europa, más que nada porque las com-pañías españolas tienen más presencia allí frente a otros mercados.

Han asesorado la colocación en Bolsa de Santander México…

Fuimos joint book-runners, un pa-pel senior en la transacción y trabaja-mos en la elaboración en el equity story, asesoramos desde el punto de vista de la valoración de la colocación, en los road show o visitas a inversores y en la construcción del libro de demanda. Los mercados de capitales están mucho más

desarrollados en EE.UU. que en La-tinoamérica, por eso se colocó el 61% allí. Normalmente, con estas compañías siempre se hace un dual listing, en el país de origen y en EE.UU, porque es lo que realmente le otorga la liquidez. Fue una operación fácil de colocar porque era un activo muy bueno en un buen momento de mercado.

También participaron en la coloca-ción de la ampliación de capital de Ban-co Sabadell.

Al contrario de lo que puede parecer, la compra de la CAM fue un factor muy positivo de cara a la colocación porque se compró con unas garantías tales que a los inversores les daba confort. Eso hizo que el interés fuese muy significativo y se pudiese colocar toda la operación. También hay que decir que, en ese mo-mento, los bancos en España cotizaban a múltiplos muy bajos. En cuanto a si otras entidades llevarán a cabo amplia-ciones similares, creo que ni el merca-do ni las entidades son iguales. Sí que acudirán a la Bolsa, pero más que hacer un offering con la venta de un volumen significativo de acciones nuevas, irán a conseguir liquidez para las acciones existentes a través de un listing.

¿Qué opinión le merecen los movi-mientos en el mapa financiero?

Se ha hecho mucho y las combinacio-nes tienen sentido en tanto en cuanto se mantiene el negocio y se ahorran costes. Es cierto que las entidades se han reca-pitalizado, pero ¿es el fin del problema? Espero que sí, aunque en la medida que la economía española no cree empleo y sea capaz de crecer de una manera só-lida, los bancos tendrán que continuar realizando provisiones. Pienso que, pro-bablemente, ya hemos visto lo peor del ajuste financiero.

Además, han asesorado la fusión entre Kredyt Bank y BZ WBK, filial

de Banco Santander en Polonia. ¿Por qué no se hizo una compra al uso?

En realidad, Santander ha acaba-do comprando. Tienes una regulación que te obliga a mantener un 25% de la entidad de free float. Santander podría haber hecho dos cosas: comprar a KBC su banco, fusionarlo y sacar la entidad a Bolsa, lo que habría supuesto un con-sumo de capital durante el período de compra; o realizar lo que fue una ope-ración muy inteligente, ofreciendo una participación en la entidad fusionada al vendedor, con el compromiso de que, cuando la entidad integrada esté pre-parada, el vendedor salga del capital. El último escenario es el mismo, Santan-der se queda con el 75% de la fusionada. KB también se ha beneficiado porque el valor de la entidad en el mercado es mayor en la medida que puedes mostrar integración y ahorros de costes.

¿También suelen asesorar a fondos de capital riesgo en sus inversiones?

Es uno de nuestros principales clien-tes. Por ejemplo, recientemente, hemos hecho un high yield para CVC en su filial Lecta. Estamos trabajando con al-gunas compañías pero es necesario una mayor visibilidad para que comiencen a materializarse algunas operaciones que están siendo estudiadas. Creo que el mundo que conocemos ha cambiado. Va ser complicado que volvamos a ver estructuras apalancadas, porque el coste de la deuda es alto. Habrá operaciones apalancadas pero la deuda no puede ser la vitamina que alimente todas tran-sacciones. Tiene que haber otros com-ponentes que den rentabilidad, como ahorros de costes, incremento de ingre-sos o sinergias.

Fernando Maldonado

Managing Director de Credit Suisse

en España

En la medida en que los mercados de equity internacionales se mantengan, veremos ventas de negocios extranjeros bien valorados

| 44 |

C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR

Pusimos los ojos en Reino Unido hace tiempo porque es un mercado con un gran exceso de materia prima y, a la vez, es deficitario en el papel para embalaje. Reino Unido importa una gran parte del papel que consume y es un país en el que se había invertido poco en activos de papel porque los agentes del merca-do ya tenían una rentabilidad adecuada. El hecho de estar aislados en una isla les protege, dado que el coste del transporte marítimo del papel es muy elevado. Ha-bía una oportunidad para invertir allí. Además, valoramos mucho la seguridad jurídica del país. Saica no está interesa-da en invertir en mercados con un ries-go país. elevado. En 2006 realizamos la primera compra, en concreto, se trataba de dos cartoneras en Inglaterra y otra en Irlanda, adquiridas a la americana Inter-national Paper (IP), que es el líder mun-dial del mercado de papel para embalaje. Las adquiridas se denominaban IP UK y IP Irlanda.

En este sector, ¿se consiguen mu-chas sinergias mediante compras?

Las sinergias se dan sobre todo cuan-do estás integrado y presente en las tres áreas de negocio. Un grupo que sólo sea cartonero podrá obtener sinergias por-que siempre hay servicios centrales que puedes reducir, pero lo mejor es invertir en cartoneras que te permitan vender más papel del que fabricas en un mer-cado geográficamente más cercano. En costes logísticos puedes obtener muchas sinergias, sustituyendo el papel que han

Con las miras en Centro Europa tras la conquista de Reino Unido

Desde 2006, Saica ha centrado gran parte de su estrategia de crecimiento en Reino Unido. Ahora que ha completado toda la cadena de suministro, la compañía ha cambiado el rumbo y se enfoca en el centro de Europa. Carlos Mancholas, Director Financiero, confía en que, en 2013, puedan cerrar alguna compra.

¿ Cuál es la estrategia corporativa de Saica?

El objetivo del grupo es ser el líder del mercado europeo del papel, para el sector del embalaje y las cajas de cartón ondulado. No obstante, para Sai-ca es importante conseguirlo con segu-ridad, respetando el medio ambiente y con una rentabilidad adecuada para los accionistas. Para entender el negocio de Saica, hay que explicar que somos un grupo papelero integrado verticalmen-te en la cadena de suministro y estamos organizados en tres áreas de negocio: Saica Natur, especializada en gestión de residuos, con el objetivo de asegu-rar la disponibilidad de materia prima

para nuestra segunda área, Saica Paper, que fabrica 2,3 millones de tn de papel para embalaje al año y tiene una cuo-ta de mercado del 10% en Europa. Por último, Saica Pack fabrica cartón con el papel que producen las papeleras, que se venden al cliente final. Vinculadas a la división de Saica Paper, operamos tam-bién plantas de producción de energía. Un pilar básico para el grupo es mante-ner un fuerte nivel de integración entre las tres áreas.

Tengo entendido que tienen pues-tas sus miras en Reino Unido, donde han realizado un gran número de ad-quisiciones, ¿no?

| 45 |

utilizado las compañías adquiridas por tu propio papel. La presencia en nuevos mercados también te da acceso a gran-des clientes multinacionales.

En 2008 se hicieron con el negocio de cartón ondulado de grupo SCA en Reino Unido e Irlanda, ¿en qué se ba-saba la operación?

La estrategia fundamental, que se ha replicado bien en Inglaterra, se basa en

que, antes de invertir en la construcción de una papelera, debo asegurarme de que tengo quien me compre el papel que voy a producir. Por tanto, el pri-mer paso para entrar en un mercado es buscar empresas cartoneras, que son los clientes finales. Eso es lo que hicimos con las compras a International Paper, pero el volumen de papel que estas compañías era capaces de consumir era todavía pequeño como para justificar que Saica hiciera una inversión en una papelera nueva. La compra a SCA nos dio la oportunidad de aumentar nues-tra presencia en cartón, lo que nos daba una capacidad de compra de papel muy elevada. Cuando empezamos a nego-ciar la operación, se trataba de una joint venture en la que Saica gestionaría los activos de papel y SCA los de cartón.

Pero, finalmente, SCA decidió salirse de este mercado y vender su negocio en Inglaterra. En concreto, la adquisición, que tuvo un importe de unos £100M, fueron 19 cartoneras que nos dieron una cuota de mercado muy importan-te en Reino Unido, colocándonos entre los tres primeros del sector allí. Una vez cerrada la operación, ya podíamos construir la fábrica de papel con nuestro propio know how.

En Natur Paper, ¿siempre crecen de una manera orgánica?

Sí, la idea es crecer en Paper constru-yendo papeleras. Sin embargo, el creci-miento en las otras dos áreas de negocio está basado en adquisiciones. Puntual-mente, se ha construido alguna carto-nera, aunque no es normal. No obstante, algunas veces no queda más remedio porque los grupos están integrados y hay que comprar el paquete completo. La inversión total en Reino Unido está por encima de €600M, de los que alrededor de €300M se destinaron a construir la papelera, y el resto a adquisiciones. La puesta en marcha de una papelera con-lleva una gran inversión porque, además, lleva asociada una central para poder su-ministrar energía a costes razonables.

En 2010 compraron Futur Limited, de manera que ya tenían cubierta toda la cadena de valor allí, ¿no?

Una vez adquiridas las cartoneras, empezamos a construir la papelera en 2010, que está operativa desde enero de 2012. Paralelamente, comenzamos a buscar compañías de gestión de re-siduos, que ya tuvieran unas fuentes adecuadas de recuperación de papel o de cartón usado. La primera compra que hicimos para Saica Natur fue Fu-tur Limited. La papelera iba a consumir aproximadamente 500.000 tn de papel para reciclar y queríamos obtener el 100% a través de unas empresas de re-ciclaje. Futur Limited tenía una capaci-dad de recuperación en torno a 200.000 tn y era un primer paso en este sentido.

Un año después compraron Cutts Recycling, con lo que potenciaban el área de Saica Natur.

Es la continuación de la estrategia para llegar al 100% de la cobertura de suministro. Con la ayuda de un banco de inversión, buscamos los objetivos que nos podían interesar y negociamos con todos ellos. Cutts Recycling nos in-teresaba porque sus dos almacenes están en el centro de Inglaterra, en una zona próxima a nuestra papelera. Posterior-mente, compramos la escocesa Stirling Fibre. Hasta entonces, teníamos tres cartoneras en Escocia, procedentes de la compra que hicimos a SCA. Stirling es el mayor recuperador de Escocia, un mercado que consideramos interesan-te porque los precios allí son algo más bajos. También existe una ventaja en el coste del transporte porque los tránsitos de Escocia hacia el sur son más bara-tos que desde Inglaterra hacia el norte. Además, seguíamos necesitando más toneladas y con Stirling conseguíamos cubrir el 100% del suministro. Por últi-mo, compramos Houghton’s Waste Pa-per, una empresa muy pequeña que nos interesaba porque está en Manchester, la zona demográfica con mayor densi-dad de todo Reino Unido, situada muy cerca de nuestra papelera

En Polonia, adquirieron el 49% de Textura Opakowania Paper, realizan-do una joint venture con el grupo ale-mán Thimm, ¿por qué lo hicieron bajo ese formato?

Hace muchos años que tenemos buena relación con Thimm, una empresa fami-liar cartonera alemana que, por el tamaño que tiene y su tipo de negocio, es muy interesante. Ya teníamos otra empresa con ellos en régimen de joint venture en

La inversión total en Reino Unido está por encima de €600M, de los que unos €300M se destinaron a construir la papelera, y otros €300M a adquisiciones

Carlos MancholasDirector Financiero de Saica.

| 46 |

C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR

Francia ¿Por qué ir de la mano con ellos en Polonia? Cuando salió la oportunidad, ellos también estaban interesados y nos pareció que podía ser interesante hacer la adquisición al 50% porque ya tenían algo de experiencia en Europa del Este. Ahora, los planes en Polonia son seguir invirtiendo en esta cartonera, cambiar maquinaria y hacerla crecer. Seguimos interesados por el mercado polaco por-que pensamos que es el de mayor poten-cial en Europa del Este, pero hay pocas probabilidades de que podamos seguir comprando porque el mercado está muy concentrado.

¿En qué mercados esperan crecer durante los próximos meses / años?

El objetivo de la empresa es el lide-razgo en el mercado europeo. Tenemos presencia como productores de pack en España, Portugal, Francia, Italia, Reino Unido, Irlanda y en Polonia, mientras que en papel tenemos fábricas en Espa-ña, Francia e Inglaterra. En los merca-dos donde estamos, queremos tener una participación importante, la idea no es hacer inversiones pequeñas en países aislados. En la actualidad, la prioridad es el centro de Europa y, especialmen-te, Alemania, que es el mayor mercado. Vendemos papel en Alemania pero no tenemos centros productivos. En se-gundo lugar, también estamos abiertos a considerar oportunidades fuera de Eu-ropa, como EE.UU. y no descartaríamos otros países como Brasil o México, aun-que de forma menos prioritaria. Nues-tro objetivo son países con masa crítica y una población importante con capa-cidad de consumo. La estrategia sería la misma, buscar empresas cartoneras y, posteriormente, dar los siguientes pasos invirtiendo en papel y gestión de resi-duos. Si hubiera una oportunidad que nos permita crecer alterando el orden de los factores, habrá que estudiarla.

¿Cómo suelen fi nancian sus deals?Tradicionalmente, el grupo ha sido

bastante conservador en cuanto a la gestión de la liquidez. Saica tiene una vocación industrial muy fuerte y se ha caracterizado por reinvertir una gran parte de sus benefi cios. Procuramos te-ner liquidez para que, cuando haya una oportunidad en el mercado, no tenga-mos que depender de fi nanciación ex-terna. No obstante, las inversiones en fábricas de papel nuevas, que son de im-portes elevados, las fi nanciamos al 50% con el BEI, en préstamos a 10 años. Las últimas que hemos fi nanciado han sido la construcción de la papelera en Ingla-terra y la planta de revalorización ener-gética que hemos hecho en el Burgo de Ebro (Zaragoza). Puntualmente, hemos podido recurrir a préstamos con entida-des fi nancieras pero no es algo común.

¿Qué deuda neta tiene la compañía?Aunque el importe es confi dencial,

sí puedo decir que tenemos un poco de deuda porque venimos de todos estos años que hemos estado invirtiendo. No obstante, tenemos una generación de

caja importante. Si no realizamos ad-quisiciones, antes de que termine 2013 tendremos tesorería positiva. Tenemos unos límites de endeudamiento que nos marca el Consejo y que están basados en fondos propios y en la relación de deuda sobre ebitda, que debe estar por debajo de 2,5x. Estamos muy lejos de esos límites y tenemos capacidad más que sufi ciente para acometer inversio-nes importantes.

¿Cuánto facturó en 2012? En 2011, la facturación consolidada

fue de €2.126M y la agregada algo más de €2.800M. Para 2012, la facturación superará los €2.200M y la agregada se acercará a los €3.000M. Por cifra de ne-gocio, el área más importante es la de cartón, seguida del papel y la energía. El área de reciclaje es la que menos factura.

¿Cuáles son sus planes para 2013?Esperamos que sea un año parecido

en resultados a 2012. Vamos a sufrir un poco en el área de energía porque depen-demos mucho de la legislación española y ha habido unos decretos que penalizan a empresas cogeneradoras. En cuanto a adquisiciones, en este mercado todo el mundo se conoce y todos saben que Saica es comprador. Somos activos en buscar esas oportunidades y otras veces, simplemente, llaman a nuestra puerta. Tenemos operaciones encima de la mesa que se están analizando y confi amos que, en 2013, podamos cerrar alguna.

Principales inversiones de SAICA

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

AÑO SUBSECTOR PAÍS TARGET VENDEDOR % CUANTÍA €M

2006 Cartón Reino Unido International Paper UKInternational Paper Irlanda International Paper 100%

600

2008 Cartón Reino Unido Negocio de cartón ondulado SCA 100% unos 115

2008 2011 Papel Inglaterra Construcción de papelera 300

2010 Reciclaje Inglaterra Futur Limited Simon DymokeTim Bostwick 100%

2011 Reciclaje Inglaterra Cutts Recicling John y Patrick Cutts 100%

2011 Reciclaje Escocia Stirling Fibre Familia Connor 100%

2011 Cartón Polonia Textura Opakowania Paper 49%

Estamos abiertos a considerar oportunidades fuera de Europa, como EE.UU. y no descartaríamos otros países como Brasil o México

| 47 |

C&C CITA CON LA LEY

FRANCISCO SOLCHAGASocio del Área de EnergíaAraoz & Rueda

Desde el pasado mes de diciembre se han publicado dos normas con

incidencia sustancial. En primer lugar, (i) la Ley 15/2012, de 27 de diciembre de Medidas Fiscales en materia medioambiental y sostenibilidad energética que introduce el llamado “impuesto sobre el valor de la producción de la energía eléctrica” que grava con un 7% la producción de todas las instalaciones de generación de energía eléctrica. Y, (ii) el Real Decreto-Ley 2/2013, de medidas urgentes en el sistema eléctrico y en el sector financiero que introduce dos cambios. Por una parte, modifica el criterio de actualización de las retribuciones, tarifas y primas que perciban los sujetos del sistema que, desde su entrada en vigor, se actualizan tomando como base el IPC a impuestos constantes, es decir, sin incluir alimentos no elaborados ni productos energéticos (con el fin de evitar que estas actualizaciones tengan en cuenta elementos ajenos al sistema eléctrico, como el incremento del IVA o

el de los alimentos no elaborados), a diferencia de antes, que se actualiza-ban al IPC menos el 0,5%. Por otra parte, este RDL obliga a las instalacio-nes de régimen especial que, hasta ahora podían elegir e ir cambiando de sistema de retribución (entre régimen primado y “pool”), como las eólicas, a elegir un único sistema de retribución con carácter fijo. En particular, estas normas tienen un especial impacto económico para la fotovoltaica ya que estas medidas se solapan durante el año 2013 con las medidas retroactivas ya adoptadas en 2010, lo que va a llevar a muchas plantas a sufrir fuertes tensiones financieras durante el año 2013. Sin perjuicio de lo anterior, lo peor de dichas medidas es que vuelven a abrir la puerta a la inseguridad jurídica y a la incertidum-bre regulatoria puesto que el Gobierno ha vuelto a adoptar medidas que modifican las reglas de juego económicas con arreglo a las cuales se construyeron y financiaron los proyectos.

¿Cuáles son las últimas modificaciones más relevantes en materia fiscal y regulatoria que afectan el sector de las energías renovables y cuál es su impacto?

¿Cuáles son los requisitos para llevar a cabo la amortización anticipada de los préstamos participativos?

Con respecto a la amortización anticipada, el artículo 20.1(e) del

Real Decreto-Ley 7/1996, de 7 de junio, establece como requisito para que el prestatario pueda llevarla a cabo que se compense con una ampliación de igual cuantía de sus fondos propios y siempre que ésta no provenga de la actualización de activos. Esta controvertida limitación requiere matizaciones pues, llevada al extremo, dificulta enormemente la amortización anticipada sin incumplir directamente la norma o sin tener que recurrir a soluciones de dudosa validez como modificar el plazo de vencimiento para hacerlo coincidir con la fecha en que se pretende amortizar el préstamo anticipadamente (siempre que pueda pactarse de mutuo acuerdo) u otras fórmulas similares. El principal argumento de quienes defienden la literalidad de la norma es que se pretende evitar que la amortización anticipada altere la solvencia financiera del prestatario, lo cual perjudicará a los acreedores. Otro argumento es que se quiere evitar que el prestatario solicite un préstamo participativo en tiempos difíciles, cuando los beneficios y, por tanto, los intereses variables son mínimos, y se apresure a amortizarlo cuando llegan los beneficios, evitando así que el prestamista participe de la bonanza de la sociedad. En definitiva, la limitación vendría a proteger a los acreedores y al propio prestamista. Con respecto al primer argumento, es obvio que los acreedores sociales necesitan protección, pero dicha protección no debe suponer medidas excesivamente gravosas para el prestatario. Así, entendemos que la prohibición de amortizar anticipada-mente carece de justificación cuando la sociedad ha logrado recuperar la solvencia desde un punto de vista societario. De la misma forma que la sociedad no está obligada a tomar ninguna medida societaria (como por ejemplo aumentar capital o solicitar un

préstamo participativo) si no está en causa de disolución, tampoco debería estar obligada a mantener dicho préstamo o, en caso de amortizarlo, a incrementar los fondos propios en igual cuantía, si estuvo en causa de disolución pero ya no lo está. Con respecto al segundo argumento, creemos que la obligación de incrementar los fondos propios en cuantía equivalente al montante de la amortización no tiene como finalidad la protección del prestamista, ya que para ello el propio artículo 20.1(e) ya prevé la posibilidad de pactar una cláusula penalizadora. Es posible por tanto pactar una fórmula mediante la que el prestamista se vea resarcido por los intereses variables que deje de ingresar por amortizarse el préstamo anticipadamente, sin que sea necesario incrementar los fondos propios. Y tiene lógica que dicha penalización sea opcional, pues el grado de protección que se quiera dar al prestamista será mayor o menor en función del contexto en que se otorgue el préstamo. Así, unas veces existirá un ánimo de lucro claro para el prestamis-ta (por ejemplo, préstamos otorgados por fondos de capital riesgo o bancos), mientras que otras veces (por ejemplo, préstamos otorgados por los socios o por matrices a sus filiales infracapitali-zadas) tendrá como objetivo principal rescatar a la sociedad financieramente, siendo en tales casos el ánimo de lucro del prestamista menor. Es comprensi-ble que en estos casos los socios no exijan penalizaciones a la sociedad prestataria para no volver a condicio-nar su viabilidad. Por otra parte, no se entiende cómo puede el incremento de fondos propios en cuantía igual a la amortización proteger al prestamista ya que, una vez amortizado el préstamo, en nada le afecta que el prestatario incremente o deje de incrementar sus fondos propios puesto que el derecho de crédito del prestamista ya se habrá extinguido.

JUAN RODÉSSocio Área Fusiones y AdquisicionesBaker & Mckenzie

| 48 |

C&C DISTRESSED

ciones. Estaba un poco “huérfana”, pero tenía un fondo de comercio y una gama de productos importan-te, con 9.000 máquinas instaladas en España. Era el tipo de opera-ción que nos gusta: una empresa que podía ser rentable y eficiente siendo independiente.

El precio, ¿fue uno de los as-pectos clave de la negociación?

No. En desinversiones de este tipo, suele ser una cifra simbólica y el acuerdo es rápido. Nuestro ticket medio se sitúa entre €1M y €5M, siempre con fondos propios. En este caso, el precio es confidencial, pero creo que compramos a un precio ra-zonable. La empresa tenía un ebit-da negativo de más de €1M desde hacía cinco años. No se podían usar múltiplos, usamos factores más allá de una valoración clásica. Para el vendedor, el punto clave era asegu-rarse de que el futuro dueño tenía un plan industrial sólido y un pro-yecto, para que, unos meses después, la empresa no acabara en liquida-ción y les rebotara el problema.

PHI vende Torraval a la italiana MITA, antigua rival en la puja

➜ PHI es el único fondo de turnaround español que ha logrado completar la venta de tres participadas. Su última desinversión, Torraval, tenía un ebitda negativo de más de €1M cuando fue adquirida a la americana SPX Corporation en 2010. Ahora, se integrado en la italiana MITA tras aumentar sus ventas un 50% y alcanzar un ebitda positivo de dos dígitos.

TRACK RECORD de PHI

EMPRESA AÑO % DESCRIPCIÓN

Capresa 2007 100%

Compra de las sociedades Calibrado de Precisión y CapreMex, su filial mexicana, a la familia Pascual con una facturación conjunta €50M.

Covit 2010 100% Adquirida a Grup Vemsa (familia Bofill) con ventas de €13,5M.

Atrian (antes Spie Ibérica) 2011 100% Compra de la filial española de la francesa

Spie Group con ventas de €42M.

Hitecsa 2012 100% Compra de la unidad productiva (activos) de la concursada por €1,3M.

Newark 2012 100%Compra de la división europea de The Newark Group International con ventas de €140M (cuatro empresas en España).

de las nueve empresas que hemos comprado, seis han sido desinver-siones de multinacionales. Estuvi-mos casi un año negociando, fue un proceso largo y lento, pero pronto se vio que encajábamos. El proceso se paralizó de forma intermitente porque el vendedor estaba enfo-cado en mercados emergentes y adquisiciones en China. Conseguir que vinieran a España fue compli-cado. Pero las negociaciones fueron bien y, en el verano de 2010, ya es-taba claro que seríamos el nuevo dueño, aunque tardamos cuatro meses más en firmar.

Era una empresa pequeña, pero consolidada dentro de su nicho de negocio, ¿no?

Nos encontramos una compa-ñía creada en 1967 con gran po-tencial, pero dentro de un grupo donde no era estratégica y carecía de una gestión activa. Con más de 40 años de historia, era un referen-te en el diseño, fabricación y mon-taje de equipos de refrigeración, y había pasado por varias adquisi-

e n 2010, PHI compró el 100% de la empresa vizcaí-na Torraval Cooling, filial

non core de SPX Corporation, la multinacional americana cotiza-da que factura €5.000M.

Sí. En 2009, SPX empezó a es-tudiar la salida de SPX Cooling, como se llamaba entonces Torraval y, a principios de 2010, nos llegó el

mandato de un banco de inversión. Recibimos unos dos deals diarios, pero el 80% se descarta rápida-mente. Desde el primer momento, vimos una oportunidad interesan-te de reestructuración puramente operativa, aunque el tamaño del deal era pequeño. Generalmente, cuando una multinacional vende, no somos su primera opción, pero,

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

| 49 |

Además, se trataba de una em-presa sin deuda…

Sí, a pesar de que la facturación había caído un 67% entre 2008 y 2010 (desde €8M a poco menos de €4M) y que la empresa estaba sobredimensionada, había mante-nido la misma plantilla. Las com-pañías que compramos no suelen tener deuda o es muy baja. Además, el balance suele estar saneado. Lo nuestro es mejorar el ebitda y los resultados de las adquiridas. No pedimos dinero nuevo, pero nece-sitamos que los bancos manten-gan lo que ya está y no se pongan nerviosos con el cambio de control. Otras veces, la propia transacción exige reestructurar el balance. En Hitecsa, compramos la unidad pro-ductiva y la deuda se quedó en la concursada.

Su primera tarea, ¿fue una reestructuración de personal?

Sí, fue dura y la hicimos muy rápido. Nos quedamos con 16 personas. Lo más importante fue adaptar la estructura de costes a la facturación real. Nuestra filosofía es siempre la misma: la empresa debe autofinanciarse rápidamente para alcanzar la rentabilidad. Una vez superada esa fase, hicimos una reestructuración más profunda mejorando procesos industriales y comerciales, analizando todos los productos y clientes, para compro-bar si eran rentables, gestionando el working capital... Recuperamos su marca histórica, Torraval, la activi-dad comercial y el mantenimiento de las máquinas instaladas en Espa-ña. En sectores maduros como éste, el ebitda suele estar entre el 8% y el 12%, pero sabíamos que podía-mos alcanzar el 15%. Fue un caso de libro. Durante el primer año, la empresa creció más de un 20% y llegó a facturar €5M. Cerramos el año generando €730.000 de ebitda.

para el industrial que quiere com-prar una empresa saneada o para la multinacional interesada en vender negocios no estratégicos.

¿Torraval ha sido su desinver-sión más rentable?

En términos de múltiplos, es la mejor, pero en capital absoluto la supera Oxiris, que fue un gran éxi-to: un múltiplo muy elevado en un proceso muy rápido. La empresa es-taba lastrada por una fábrica inglesa que tuvimos que cerrar para conso-lidar el mercado español. La empre-

sa de mensajería ASM no obtuvo la rentabilidad esperada, pero estamos contentos con el resultado porque mantuvimos la viabilidad. Los ban-cos nos quitaron una línea de €3M de la noche a la mañana y encontra-mos un comprador industrial que quería hacer un build up. Nuestra gran prioridad es el track record y la credibilidad. Hemos creado una gestora de capital riesgo y tenemos un capital comprometido de €20M en nuestro primer fondo, PHI Fund I, invertido a la mitad, y apor-tado por inversores institucionales europeos. Actualmente, tenemos cinco empresas en cartera (Capresa, Covit, Atrian, Hitecsa y Newark) y otra inversión en fase muy avan-zada. En 2013, compraremos dos o tres empresas más.

¿Cómo se inició el proceso de desinversión?El inicio fue algo casual. Conocí al futuro comprador, MITA, en una feria del sector. En su día, la empresa italiana había estado interesada en la compra de Torraval, pero no se veían capaces de realizar la la-bor de reestructuración, porque no es su negocio. Me invitaron a que, al cabo de unas semanas, visitara su fábrica y, tras comentarles nuestros logros y el enfoque que habíamos dado al negocio en mer-cados exteriores, me preguntaron si estaríamos interesados en ven-der. La propuesta me pilló un poco por sorpresa, pero las conversa-ciones comenzaron en julio, en septiembre se inició la due diligence y la venta se firmó en diciembre.

¿Por qué le encajaba a MITA la compra de Torraval?MITA es una empresa familiar, compuesta por dos compañías, con 45 trabajadores y €10M de facturación. En su mercado, ya estaba muy establecida y no podía crecer. Con la incorporación de Torra-val, tiene 65 personas en plantilla y una cifra de negocio de €15M. Ambas firmas son complementarias en gama de producto y mer-cados. Torraval permite acceder a industrias como la siderúrgica, alimentaria o papelera en las que MITA quería aumentar su pre-sencia. Con esta inversión, abre mercados y accede a España, Lati-

noamérica y el Magreb. La gran diferencia entre MITA y Torraval es que la primera centra su actividad en la fabricación de torres de refrigeración standard que luego adapta a cada cliente (produce cerca de 700 celdas cada año), mientras Torraval produce 70 torres, aunque de mayor tamaño, trabaja por proyectos concretos, dise-ñados a medida. Cada torre de Torraval es única.

¿Cuál cree que fue la clave del éxito de la operación?Encontrar el “right partner”, con una filosofía de negocio no espe-culativa, sino de largo plazo. MITA se fundó en 1960, cuenta ya con una larga trayectoria y lo que quiere es expandir su negocio acer-cándolo al cliente final. En este sentido, Torraval cuenta con un fondo de comercio y unos clientes importantes que aportan un gran potencial.

Tuvieron que reflotar la compañía, reorganizarla y redimensionarlaSí, el resultado se resume en un incremento de ventas del 50% y el paso de un ebitda negativo a uno positivo de dos dígitos en dos años. En el momento de nuestra entrada, las exportaciones supo-nían un 10% de la facturación y, en estos dos años, crecieron por encima del 40%. Además, empezamos a exportar al Magreb (Ma-rruecos, Argelia y Túnez) y Alemania, intensificamos las ventas en Bélgica, donde ya se exportaba con cierta regularidad, y empeza-mos a hacer incursiones importantes en Brasil.

El éxito se alcanza con el partner correcto

Jorge BeschinskyDirector General de TORRAVAL

DESINVERSIONES REALIZADAS por PHI

EMPRESA AÑO % DESCRIPCIÓN

Torraval 2010 100% Adquirida al grupo industrial SPX Corporation y vendida en 2012 a MITA.

Oxiris 2007 100% Adquirida a la multinacional Evonik (Degussa) y vendida en 2008 al grupo alemán Raschig.

ASM 2008 100%

Adquirida a AGBAR. En 2008, PHI compró la red de agentes de Bpack para fusionarla con ASM. Vendida a finales de 2009 al grupo industrial... para mantener viabilidad.

Todos estos cambios los hicimos con el nombramiento de Jorge Bes-chinsky como nuevo Director Ge-neral. Además, levantamos líneas de avales para acudir a ciertos pro-yectos y estudiamos a qué nuevos mercados podíamos acudir y qué productos podíamos desarrollar.

En general, ¿cuál es el objetivo de rentabilidad de PHI?

El múltiplo promedio de los fondos de turnaround en Europa se aproxima a 4x, y creo que es al-canzable. Estaremos, como mínimo, en esos niveles, por eso el tema de la deuda es crítico. En los próximos tres años no vamos a vender mucho en España, es momento de comprar, pero puede aparecer un comprador oportunista, como ocurrió con To-rraval. Creo que somos el socio ideal

Alexander WitManaging Partner de PHI INDUSTRIAL ACQUISITIONS

El múltiplo promedio de los fondos de turnaround en Europa se aproxima a 4x, y creo que es alcanzable

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

| 50 |

C&C INFORME

exceptuando Maxam, Euskaltel y Qui-rón. Por número de operaciones, el di-namismo del mercado se apoya en las inversiones en fases iniciales (semilla y arranque), con un importe que suele ser inferior a los €5M, y en proyectos de crecimiento (expansión).

CautelaLa nota positiva la ponen también

las 10 inversiones (Atento, Maxam, Bo-rawind, Euskaltel, USP Hospitales, Es-malglass, Grupo Hospitalario Quirón, Elix Polymers, Rioglass Laminar, Port Aventura y Geriatros) que alcanzan o superar los €100M de equity, las mis-mas que en 2011, frente a las 7 registra-das en 2010. Pese a las incertidumbres, que siguen siendo muchas, y a que la cautela todavía es la nota predominante, el sentimiento de mercado ha mejorado y, desde el ámbito internacional, se em-pieza a reconocer el esfuerzo realizado por España. Muchos analistas y fondos detectan un buen caldo de cultivo para cerrar nuevas inversiones en 2013. El sector de capital riesgo está haciendo un gran esfuerzo para adaptarse al contexto actual de menor crecimiento, precios en fase de ajuste y financiación más escasa y compleja. A pesar de las dificultades, es consciente de que tiene ante sí la oportunidad de demostrar que también está preparado para levantar capital y gestionar con éxito en entornos menos favorables.

a este menor nivel de actividad inversora se suman unas condi-ciones de desinversión difíciles

y un nuevo descenso en la captación de fondos, factores que reflejan la compleja situación económica española y la tóni-ca general en toda Europa. Sin embar-go, el año 2013 ha comenzado con una menor tensión en torno a España, cir-cunstancia que ya han aprovechado al-gunas empresas españolas para colocar deuda. Entre ellas, la propia Atento, que

ha logrado sobredemanda en la venta de bonos high yield en EE.UU. con vencimiento a siete años por $300M (€225M) para financiar parte de la deu-da contraída por Bain Capital para ad-quirir la ex filial de Telefónica.

Por volumen de inversión, siguen predominando los buyouts, aunque su número se reduce hasta un total de 32 transacciones contabilizadas, frente a las 41 de 2011. De las diez grandes operaciones del año, siete son LBO´s,

Según las estimaciones de Capital & Corporate, el volumen invertido en equity por el capital riesgo en España cayó un 16,7% en 2012 hasta €2.580M, aunque la cifra supera a las de 2008 (€2.450M) y 2009 (€1.400M). De las diez mayores inversiones del año, todas ellas de fondos internacionales, siete son buyouts. Atento, Maxam, Borawind, Euskaltel y USP Hospitales, las cinco mayores, representan, por sí solas, el 53% del total invertido.

SECTOR EMPRESA INVERSOR % ADQUIRIDO (% ALCANZADO)

EQUITY €M

DEAL VALUE €M (DEUDA ASUMIDA) TIPO

IT/Telecom/Internet Atento Bain Capital Ventures 100% 400 1051 LBO

Otros / Diversos Maxam Advent International 49,9% 230 860 Exp.

Energía / Energía Renovables / Biocombustibles / Gas / Electricidad

Borawind (11 parques eólicos de ACS e Inverduero en Castilla y León)

Bridgepoint Equipo directivo 100% 180 est. 580 MBI

IT/Telecom/Internet Euskaltel Investindustrial/Trilantic Capital Partners 48% 194 410 (216 de deuda

asumida) Exp.

Sanitario / Salud / Clínica / Hospitales / Geriátricos USP Hospitales Doughty Hanson 100% 355 355 LBO

Material de construcción/Hormigón/Cemento/Piedra/Cerámica/Pavimentos Esmalglass-Ítaca

Investcorp Intermediate Capital Group (ICG) Equipo directivo y fundadores

91% 86 191 SBO

Sanitario / Salud / Clínica / Hospitales / Geriátricos Grupo Hospitalario Quirón Doughty Hanson 40% aprox. Conf. 160 Exp.

Químico / Petroquímico / Petróleo / Pinturas / Plásticos / Caucho Elix Polymers Sun European Partners (Sun Capital

Partners) 100% Conf. Entre 100 y 200 LBO

Ocio/Juego/Juguetes/Parques/Cines Port Aventura Investindustrial 50% (100%) Conf. 105 LBO

Energía / Energía Renovables / Biocombustibles / Gas / Electricidad

Rioglass Laminar (propietaria del 49,9% de Rioglass Solar)

Ventizz Capital Partners Group 88% Conf. 100,5 LBO

Principales inversiones 2012

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

rate

.

El capital riesgo invierte un 16,7% menos en 2012, pero supera las cifras de 2008 y 2009

O R G A N I Z AI Z

www.ifaes.com902 902 282

green energyINVEST 2013

Más in formac ión e insc r ipc iones en www.greenenergy invest . i faes .com

3ER C

ON

GR

ESO

SO

BR

E I N V E R S I Ó N Y F I N A N C I A C I Ó NEN EL SECTOR DE LASE N E R G Í A S R E N O V A B L E SMADRID, 18 DE ABRIL DE 2013

a AméricaHotel Meliá Avenenida Avenidnida A

COLABORADORES

30 Speakers 6 Paneles de Exper tos

Case Stud ies , Network ing y Actual idad

para los lectores

de C&C Magazine

indicando el código

GEI13X

DESCUENTO

ESPECIAL

20%

www.bdo.es/financialadvisory

BDO Auditores, S.L., una sociedad limitada española, es miembre de BDO International Limited, una compañía limitada por garantía del Reino Unido y forma parte de la red internacional BDO de empresas independientes asociadas.

BDO es la marca comercial utilizada por toda la red BDO y para todas sus firmas miembro.

BDO, 5ª firma de asesoramiento financiero en España por número de transacciones completadas en el middle market

Transaction ServicesFusiones y Adquisiciones

Financial Advisory Services:

138 países 1.204 oficinas 55.000 profesionales

Ranking Thomson Reuters 2012

Valuation ServicesRestructuring

ForensicAsesoramiento Financiero