CAPACIDADE ABSORTIVA: DO BENCHMARKING À … Mestrado Resumos Executivos/6... · capacidade...

CLAUDIO R DA COSTA JR 1

1 CAPACIDADE ABSORTIVA: DO BENCHMARKING À TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

CAPACIDADE ABSORTIVA: DO BENCHMARKING À

TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Autor: Claudio Roberto da Costa Junior

Orientador: Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

RESUMO

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO E LOGÍSTICA



ORGANIZACIONAIS

RESUMO

Este estudo tem por objetivo compreender, a partir do benchmarking, a influência da

capacidade absortiva na transformação dos processos organizacionais numa empresa de

grande porte catarinense do setor de plástico. Como a produtividade das empresas

brasileiras está aquém, comparada com outros países desenvolvidos, demonstrando que

temos uma grande necessidade e oportunidade para melhorar os processos

organizacionais, um mecanismo muito utilizado pelas empresas para adquirir novos

conhecimentos e boas práticas é o benchmarking, que permite comparar a situação atual

e implementar ações para melhorar o desempenho. Mas se a empresa não estiver

preparada para absorver este conhecimento externo terá grande dificuldade para melhorar

seu desempenho e competitividade. Para compreender como ocorre o processo ponta a

ponta da capacidade absortiva, do benchmarking à transformação dos processos

organizacionais, foi utilizado o modelo proposto por Fong, Cheng e Ho (1998) para

identificar o benchmarking, e o modelo proposto por Zahra e George (2002) para

descrever o processo da capacidade absortiva e verificar se as melhorias foram

implementadas nos processos organizacionais. A metodologia de estudo utilizada foi a

abordagem qualitativa para responder ao problema e alcançar os objetivos da pesquisa,

com natureza exploratória-descritiva, usando a tipologia de estudo de caso único, visando

à interpretação e compreensão dos dados e relatos dos entrevistados. Os dados foram

coletados por análise documental e por meio de entrevista semiestruturada. As análises

foram desenvolvidas com a técnica de análise de conteúdo com apoio do software

Atlas/Ti e análise de categorias. Os resultados demonstraram que todas as áreas

entrevistadas utilizam o benchmarking para adquirir conhecimento externo relevante para

a melhoria dos processos, e utilizam o processo da capacidade absortiva para aplicação

nas melhorias e obtenção de vantagens competitivas, mas ficou evidente que todo este

processo acontece de forma ad-hoc em todas as áreas, dependendo do perfil e estilo de

liderança de cada gestor. APLICABILIDADE: com está análise foi possível identificar

algumas oportunidades de melhoria na utilização dos modelos, que podem alavancar

ainda mais a capacidade absortiva da empresa, como por exemplo, a aplicação de uma

metodologia padronizada do processo ponta a ponta – Do benchmarking à melhoria dos

processos organizacionais, melhorar o compartilhamento das informações com todos os

níveis da empresa, implantar uma ferramenta corporativa para armazenamento e gestão

do conhecimento, desenvolver uma política corporativa para proteger as informações

estratégicas e estruturar um canal corporativo para proposição de novas ideias, com

política de incentivo para os funcionários. REAPLICABILIDADE: esta pesquisa pode

ser reaplicada em outras empresas de diferentes portes e segmentos de mercado, pois

todos os temas considerados neste estudo são inerentes a qualquer negócio.

Palavras-chave: Benchmarking; Capacidade Absortiva; Processos Organizacionais;

Setor Plástico.



ORGANIZACIONAIS

OBJETIVO DA PESQUISA

Compreender, a partir do benchmarking, a influência da Capacidade Absortiva na

transformação dos processos organizacionais numa empresa de grande porte catarinense

do setor de plástico.

Objetivos específicos:

CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA E PRÁTICA

❖ Este estudo pretende contribuir para o desenvolvimento da compreensão teórica e

prática da capacidade absortiva, considerando como entrada para o conhecimento

externo as pesquisas de benchmarking, como antecedente, e a análise da aplicação

do conhecimento absorvido para transformação e melhoria dos processos

organizacionais.

❖ Para Jansen, Van Den Bosch, Volberda (2005) poucos estudos empíricos têm

abordado a capacidade absortiva sob a natureza multidimensional.

❖ Todorova e Durisin (2007) sugerem a atenção dos pesquisadores para os

antecedentes da capacidade de absorção, tanto a sua importância relativa quanto

a exploração de novos antecedentes, para desenvolvimento em trabalhos futuros.

Esta consideração nos permite reforçar a importância de analisarmos o

benchmarking como sendo um destes antecedentes utilizados no modelo de Zahra

e George (2002).

- Identificar o processo de benchmarking organizacional;

- Descrever o processo de absorção do conhecimento a partir do benchmarking organizacional;

- Verificar as melhorias implementadas nos processos organizacionais, por meio da capacidade absortiva da organização.



ORGANIZACIONAIS

❖ Apesar do enorme crescimento na literatura de capacidade absortiva, ainda existe

uma lacuna metodológica sobre uma certa ambiguidade na definição do construto

especificando seu domínio teórico e dimensionalização, e uma falta de validação

do construto na maioria dos estudos (CAMISÓN e FORÉS, 2009).

❖ Versiane et al (2010) corrobora afirmando que poucos estudos focam o tema da

capacidade absortiva exclusivamente em uma abordagem do modelo na íntegra,

reforçando que a validação dos construtos que foi feita na sua pesquisa se baseou

na metodologia quantitativa, e tem espaço para outros autores validarem

utilizando a metodologia qualitativa.

❖ Cruz (2011) também destaca o trabalho de Zahra e George (2002) que apontou

para a noção processual que constitui a Capacidade Absortiva, inspirando

teoricamente investigações de natureza qualitativa, tais como as de Jones (2006)

e Easterby-Smith et al. (2008). Tais autores defendem que a investigação sobre

ACAP deve progredir no sentido de se fazer compreender o processo de sua

constituição e desenvolvimento.

❖ Em termos práticos, este estudo pretende colaborar com os gestores para que

possam obter subsídios sobre a importância da visão estratégica, da preparação e

do desenvolvimento de competências da equipe para melhorar a capacidade

absortiva, a partir do antecedente do benchmarking, para melhoria dos processos

organizacionais. Além disso, também irá contribuir para que possam compreender

as etapas do modelo e sua importância para aumentar a eficiência e eficácia do

processo, analisando as oportunidades de melhoria e os riscos ao negócio.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para atender aos objetivos desta pesquisa, foram adotados os modelos teóricos

metodológicos de Fong, Cheng e Ho (1998) para análise do Benchmarking, e o modelo

de Zahra e George (2002) para análise da capacidade absortiva. Além dos dois modelos,

também foi estudo o tema de processos organizacionais.

Para o Benchmarking, seguindo a mesma base do modelo proposto pela Xerox,

Fong, Cheng e Ho (1998) desenvolveram um novo modelo para ser utilizado no

benchmarking, mas com uma abordagem mais moderna, focada na sistemática de

melhoria do desempenho, a fim de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes.

Esta abordagem sistemática envolve as etapas de planejamento, análise, integração, ação

e maturidade. O esquema visual deste modelo é apresentado na Figura 3.



ORGANIZACIONAIS

Figura 3 – Modelo referência de processo de benchmarking

O processo da Figura 3 inicia com a identificação da empresa que será feito o

benchmarking, e a identificação das questões chaves que devem ser observadas, onde se

define o quê será estudado, e a partir daí segue o processo composto de dez passos, que

são agrupados em cinco fases.

Este foi o modelo de benchmarking utilizado como referência para esta pesquisa,

por utilizar a mesma base do modelo da Xerox, e por ter sido aperfeiçoado com este

enfoque da melhoria da performance, para atender as necessidades dos clientes, e da

preocupação com a institucionalização do novo conhecimento através da análise de

maturidade. Vários modelos podem ter um número diferente de fases de quatro etapas

para até 30, mas a base é a mesma (FONG, CHENG e HO, 1998).

Para análise da capacidade absortiva, a obra que trouxe maior impacto e

contribuições para o construto após Lane e Lubatkin (1998) foi feita por Zahra e George

(2002). Esses autores fizeram uma profunda reconceituação da construção da capacidade

absortiva, utilizando uma perspectiva de processos sobre a capacidade absortiva como

uma capacidade dinâmica pertencente para a criação e utilização de conhecimentos que

aumenta a capacidade da empresa para obter e manter uma vantagem competitiva.

Eles argumentam que a partilha de conhecimento interno eficaz e a integração são

parte crítica desta capacidade, o que sinaliza a importância dos recursos internos.



ORGANIZACIONAIS

Baseados nestas condições, identificaram as diferentes dimensões constituintes e

propuseram uma nova definição para a capacidade absortiva como sendo “um conjunto

de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam,

transformam e aplicam conhecimento para produzir uma capacidade organizacional

dinâmica”. (ZAHRA e GEORGE, 2002, p. 186).

Esta definição se afasta de pesquisas anteriores de duas maneiras. Em primeiro

lugar, ACAP é vista como uma capacidade dinâmica incorporada em rotinas e processos

de uma empresa, tornando-se possível analisar as ações e fluxos de conhecimento de uma

empresa e relacioná-los a variáveis para a criação e sustentabilidade de vantagem

competitiva. Em segundo lugar, esta definição sugere que as quatro capacidades que

compõem ACAP são combinadas e dependem uma das outras para produzir uma

capacidade dinâmica organizacional. Zahra e George (2002) formularam um modelo com

quatro dimensões que foram divididos em dois componentes, capacidade absortiva

potencial (PACAP) e capacidade absortiva realizada (RACAP). A capacidade potencial

compreende as dimensões de aquisição e assimilação do conhecimento. A capacidade

realizada consiste nas dimensões de transformação e aplicação do conhecimento. Além

dessas quatro dimensões, os fatores que influenciam a ACAP, foram denominados por

eles de antecedentes, moderadores e resultados da Capacidade Absortiva, entre eles a

inovação.

A figura 4 abaixo apresenta o Modelo de Capacidade Absortiva proposto por

Zahra e George (2002).

Figura 4 – Modelo de Capacidade Absortiva baseado em Zahra e George (2002:

192)

Fonte: Zahra e George (2002)



ORGANIZACIONAIS

Os processos organizacionais são um dos principais ativos de uma empresa, pois

representam à forma, o jeito, a cultura, o estilo e a estratégia de como cada operação é

realizada no dia a dia para manter o negócio funcionando. Podem ser entendidos

popularmente como “a forma pela qual as coisas são feitas na empresa” (LIPNACK e

STAMPS, 1997).

O termo "processo" é encontrado em muitas disciplinas. O pensamento sistêmico

(Checkland, 1981), a cibernética (Beer, 1966) e a dinâmica de sistemas (Senge, 1990) dão

um significado mais rico ao termo "processo". Os teóricos organizacionais também

falaram em termos de processos sociais e organizacionais (Monge, 1990). A cadeia de

valor de Porter (1985) enfatiza a vantagem competitiva de processos exclusivos. De

acordo com Hammer (1996), o pensamento em termos de processos de negócios fornece

uma nova estrutura analítica que ajuda a quebrar o molde do pensamento que é baseado

apenas em unidades funcionais (HUNG, 2006).

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo

empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não

ofereça um produto ou um serviço (GONÇALVES, 2000).

Conforme a ABPMP (Association of Business Process Management

ProfessionalsAssociacion, 2013), “processo é uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais

resultados”.

A gestão dos processos organizacionais, também conhecida como gestão de

processos de negócios ou BPM (Business Process Management), engloba a gestão das

operações da empresa e o acompanhamento da sua performance, para que seja um fator

diferencial na estratégia do negócio. BPM é um conceito de gestão que combina

elementos de mudança de cultura, reengenharia de processos de negócio e melhoria

contínua do processo (FRIES, 1995).

BPM tem que ser regido pelas seguintes regras: atividades de mapeamento e

documentação, foco nos clientes, atividades de medição para avaliar o desempenho de

cada processo, uma abordagem de otimização contínua, inspiração pelas melhores

práticas para a uma competitividade superior, e uma abordagem para a mudança cultural

(PYON, WOO e PARK, 2011).

Entre os principais benefícios associados à gestão por processos, destaca-se o

aumento da eficiência e efetividade organizacionais, conceituando-se eficiência como

uma relação entre outputs e inputs (perspectiva interna da organização), e efetividade

como o grau em que a organização atende os requerimentos dos clientes (perspectiva do

cliente) (CERIBELI et al, 2013).



ORGANIZACIONAIS

MÉTODO DE PESQUISA

Esta pesquisa utilizou os seguintes elementos para o seu desenvolvimento:

• Abordagem qualitativa;

• Objetivo exploratório-descritivo;

• Tipologia de caso único;

• Unidade de análise: Empresa de grande porte catarinense referência no mercado

Brasileiro no segmento de Plástico, seleção por ser uma das líderes do segmento

e estar entre as 100 empresas mais inovadoras do Brasil.

• Pré-teste com um gestor de outra empresa.

• Entrevista com 5 pessoas que ocupam cargo de gestão na empresa.

• Coleta de dados para essa pesquisa optou-se pela entrevista semiestruturada.

• Para analisar os dados desta pesquisa optou-se pela técnica de análise de conteúdo.

• Utilização do software Atlas.TI.

Esquema Geral da Pesquisa



ORGANIZACIONAIS

Roteiro Metodológico

A seguir, apresenta-se o roteiro metodológico que direcionou as atividades que

foram desenvolvidas para a elaboração do instrumento de pesquisa.

Relação dos entrevistados

Entrevistado Área Tempo

de

empresa

Tempo de

trabalho

Subordinados Experiência

Internacional

Entrevistado 1 Suprimentos

14 anos 19 anos 19 Sim

Entrevistado 2 Tecnologia da

Informação

4 anos 30 anos 23 Não

Entrevistado 3 Marketing

4 anos 14 anos 6 Sim

Entrevistado 4 Recursos Humanos

7 anos 30 anos 14 Não

Entrevistado 5 Planejamento e

S&OP

2,5 anos 20 anos 22 Sim

Fonte: Elaborado pelo autor



ORGANIZACIONAIS

Categorias analisadas para o Benchmarking

Categorias analisadas para a Capacidade Absortiva



ORGANIZACIONAIS

ANÁLISE DOS RESULTADOS

1 - Benchmarking

O estudo teve por objetivo identificar como a empresa atua com o benchmarking,

se é algo institucional, se existe um processo formal definido na empresa, ou se é realizado

de forma ad hoc por cada área, em função do perfil e da estratégica de atuação de cada

gestor para alavancar a melhoria dos processos organizacionais. Como este conceito pode

ser aplicado por qualquer área de uma organização, foram entrevistados gestores de

algumas áreas para verificar o que de fato acontece na organização, identificando pontos

de sinergia, riscos e oportunidades de melhoria.

1.1 – Planejamento do Benchmarking

Esta etapa teve por objetivo identificar como ocorre o processo de planejamento

do benchmarking, verificando elementos quanto a existência de alguma diretriz

estratégica da empresa ou da área de negócio para utilização do benchmarking como uma

ferramenta estratégica para melhorar o desempenho dos processos, a existência de um

processo padrão para o desenvolvimento das atividades, identificação das melhores

práticas a serem observadas, que empresas devem ser analisadas e como os dados foram

coletados nas pesquisas.

Com base nos relatos dos entrevistados, ficou evidente que não existe nenhuma

política ou diretriz no planejamento estratégico da empresa, nem no plano estratégico das

áreas de negócio para que seja realizado o benchmarking com o objetivo de melhorar os

processos de forma sistemática. Todos relataram que utilizam o benchmarking nas suas

áreas, mas de forma eventual e/ou reativa, e depende da iniciativa de cada gestor, mas



ORGANIZACIONAIS

todos reconhecerem que é uma ferramenta muito importante para a melhoria dos

processos.

Apesar de não existir uma metodologia padronizada, foi possível identificar os

elementos preconizados pelos autores Fong, Cheng e Ho (1998) durante o planejamento

das pesquisas de benchmarking em todas as áreas entrevistadas, possibilitando a análise

de como esta etapa do processo ocorre.

1.2 – Análise dos dados

Outra categoria investigada foi a análise dos dados, para identificar como ocorre

esta etapa durante a pesquisa de benchmarking, após o planejamento, que também

engloba a coleta dos dados. Os entrevistados foram questionados para que relatassem

como foi feita a análise dos dados coletados, como identificaram e compararam com o

desempenho atual, analisando as diferenças de desempenho, para projetar o desempenho

desejado.

Os relatos apresentados demonstram sinergia com os elementos que constituem

está etapa do processo, cada área fazendo da sua forma, mas que em todas as situações

foi possível identificar os elementos da análise definidos por Fong, Cheng e Ho (1998),

que ressaltam que nesta etapa é importante identificar e analisar os dados coletados,

comparar com o desempenho atual, analisar as diferenças de desempenho e projetar o

desempenho desejado.

1.3 – Integração

Nesta etapa foi identificado como os dados analisados foram integrados na

empresa, e de que forma ocorreu o compartilhamento da proposta da mudança com os

demais stakeholders, objetivando aumentar o alinhamento organizacional e o

compromisso de todos envolvidos com o plano de avaliação e mudança.

Com base nos relatos foi possível identificar evidências que demonstraram como

foi realizada a integração dos dados analisados e a apresentação dos resultados para os

demais stakeholders. Em alguns exemplos, por se tratar de situações consideradas

estratégicas para a empresa naquele momento, as informações foram incialmente

compartilhadas somente nas equipes de trabalho e na diretoria, até a obtenção da

aprovação dos próximos passos para a implementação das ações.

1.4 – Ação

Esta etapa do processo foi investigada para identificar como as ações de

benchmarking são priorizadas, aprovadas e implementadas na empresa. Para identificar

os elementos, os entrevistados foram questionados para que relatassem como ocorreu este

processo após a integração das informações. Para não perder a linha de raciocínio dos

entrevistados, utilizou-se como exemplo o mesmo caso de benchmarking que foi



ORGANIZACIONAIS

apresentado por todos deste o início da pesquisa, de forma que fosse possível fazer a

rastreabilidade das informações.

Com base nos relatos foi possível identificar evidências que demonstraram que as

áreas desenvolveram planos de ação e cronogramas, identificando as atividades e

responsáveis por cada ação, para que o investimento da equipe desde o planejamento do

benchmarking fosse colocado em prática e gerado resultados para a empresa. A única

exceção foi a área de recursos humanos que acabou não elaborando um plano de ação na

pesquisa que fizeram, deixando por conta do especialista da área e responsável pelo

processo acompanhar as ações distribuídas com os demais líderes responsáveis.

Para Bogan (1996), o benchmarking que não resultar em melhorias para a

organização vale pouco; desperdiça tempo, trabalho e recursos da organização.

1.5 – Maturidade

A maturidade é a última etapa do processo que foi investigada, e têm por objetivo

identificar como acontece a avaliação periódica das novas práticas após a implantação,

para verificar se estão integradas aos processos, fazer os ajustes, quando necessários, para

garantir que o novo patamar foi conquistado e institucionalizado na empresa. Para

identificar os elementos, os entrevistados foram questionados como que é realizada a

avaliação após a implantação das novas práticas, se é feita uma avaliação de maturidade

periodicamente e que resultados já foram obtidos.

Com base nos relatos foi possível identificar evidências que demonstraram que as

áreas desenvolveram processos de monitoramento para avaliar o novo desempenho após

as melhorias implantadas, para que os novos processos sejam institucionalizados na

empresa, evitando que voltem para o patamar anterior. Apenas duas áreas, marketing e

recursos humanos relataram que não tem este processo de avaliação de maturidade

instituído para validar a efetividade das ações implantadas, para ver se as mudanças foram

institucionalizadas nos processos.

A organização deve induzir um novo processo de avaliação comparativa depois

que o antigo foi concluído. A verdadeira liderança resulta de uma preocupação contínua

para a compreensão das necessidades dos clientes, identificando processos através dos

quais os produtos e serviços são oferecidos e desenvolvendo atividades de melhoria que

incluem melhoria incremental do desempenho e reestruturação radical do trabalho

(FONG, CHENG e HO, 1998).

1.6 – Análise resumida do Benchmarking com base nos relatos

Com base nas informações coletadas e identificadas em cada etapa do processo de

benchmarking, percebe-se algumas oportunidades de melhoria do processo que podem

ser implantadas pela empresa para melhorar sua performance.

✓ Não existe nenhuma política ou diretriz estratégica para realização do

benchmarking. Depende de cada gestor.



ORGANIZACIONAIS

✓ Apesar de não existir uma metodologia padronizada na empresa para o

benchmarking, todos demonstraram boas práticas de planejamento.

✓ Todos reconhecem a importância do benchmarking como ferramenta estratégica

para melhorar o desempenho dos processos.

✓ Existe a intenção de aumentar a periodicidade das pesquisas de benchmarking nas

áreas.

✓ Necessidade de aprimorar o processo de maturidade para acompanhamento e

institucionalização das melhorias.

2 – Capacidade Absortiva

Para a investigação do processo ponta a ponta – Do benchmarking à transformação

dos processos, onde o principal construto a ser estudado é o processo de absorção do

conhecimento externo adquirido do benchmarking e sua aplicação nos processos

organizacionais, utilizou-se o arcabouço teórico da Capacidade Absortiva seguindo o

modelo proposto pelos autores Zahra e George (2002).

Este modelo serviu para a interpretação e descrição do processo analisado, e

verificação das melhorias implementadas nos processos organizacionais por meio da

capacidade absortiva da organização. Também foi utilizado para responder à pergunta e

objetivos da pesquisa, com base nos relatos dos entrevistados.

Como este tema possui muitas dimensões de análise, foi desenvolvido uma figura

que resume as evidências encontradas nos relatos dos entrevistados, apresentada a seguir.



ORGANIZACIONAIS

2.1 – Processos Organizacionais

Está foi a última etapa do processo da capacidade absortiva analisada. No modelo

de Zahra e George (2002), o principal objetivo desta etapa é gerar vantagem competitiva

sustentável para a empresa, que para este estudo está focado em verificar especificamente

como as melhorias adquiridas pelas pesquisas de benchmarking por cada área foram

aplicadas nos processos organizacionais da empresa.

O objetivo aqui foi verificar se as melhorias foram implementadas nos processos

organizacionais pelas áreas entrevistadas, para saber o quanto da capacidade absortiva de

cada área foi efetiva na aplicação do novo conhecimento, gerando resultados para a

empresa.

Com base nos relatos dos entrevistados para esta última etapa do processo, foi

possível verificar o atendimento do objetivo específico, sendo evidente os resultados

obtidos pela empresa com a absorção do conhecimento externos que adquiriram através

das pesquisas de benchmarking.

Em todas as áreas entrevistadas foram ressaltados benefícios, na área de

suprimentos o gestor citou ganhos de velocidade e produtividade nos processos do novo

portal de compras e de importação, trazendo resultados significativos para o negócio,

conseguindo fazer mais atividades com a mesma equipe.

O segundo gestor, da área de TI, ressaltou o ganho que tiveram com a contratação

do novo fornecedor, que foi mais assertiva após terem feito o benchmarking, neste caso

fica difícil estimar quanto poderia ter custado para a empresa ter contratado o fornecedor

errado, mas o sentimento de todos é que se tivessem optado por outra decisão,

provavelmente o serviço que seria prestado pelo fornecedor seria mais caro, pois a

produtividade era mais baixa e teriam que pagar mais para fazer o mesmo serviço.

Para o gestor de RH, a absorção do conhecimento com o benchmarking que foi

feito, ajudou a atingir uma meta do planejamento estratégico da empresa, que em outros

anos se demonstrava muito difícil de atingir, demonstrado o ganho de melhor preparação

de todos os funcionários para os novos desafios, e aumentando a capacidade absortiva da

empresa.

Os ganhos mais evidentes com base nos relatos com a aplicação efetiva nos

processos após o benchmarking foi apresentado pelo gestor de planejamento, que

comentou que a empresa conseguiu reduzir 9 (nove) profissionais na execução de um

processo, que se fizermos uma conta estimada de um custo médio de R$ 5.000,00 (cinco

mil) por mês por profissional para a empresa, considerando o salário, benefícios e

encargos trabalhistas, só nesta situação, a empresa obteve um ganho superior a R$

540.000,00 (quinhentos e quarenta mil) por ano. Este valor não foi comentado pelo

entrevistado, é uma conta estimada feita pelo pesquisador considerando um salário médio

de mercado para profissionais que trabalham em função similar. Além deste benefício, o

gestor também comentou ganhos significativos com a redução de insumos, tempo de

setup de equipamentos e redução de riscos, que provavelmente representam valores ainda

mais expressivos que os ganhos que tiveram com a redução da equipe neste processo.

Todos entrevistados entendem que pelo fato de não ter uma metodologia

padronizada para este tipo de projeto de melhoria de processos, muitas vezes fica difícil

mensurar os resultados, todos têm a percepção dos ganhos, mas muitas vezes tem



ORGANIZACIONAIS

dificuldade em conseguir quantificar estes benefícios que podem levar a empresa para

outro patamar de competitividade.

Neste caso, surge mais uma oportunidade relacionada com a implantação de um

escritório de processos ou função correlata, que tenha por atribuição e responsabilidade

acompanhar a performance dos principais processos da empresa para gerar uma vantagem

competitiva sustentável.

Ficou evidente que o objeto estudado é factível e plenamente aplicável, podendo

trazer ganhos efetivos e significativos para a empresa que aplicar estes conceitos em sua

plenitude. Somente os benefícios que conseguimos estimar em um dos relatos, já

demonstram o potencial de retorno que a empresa pode obter.

Estes resultados obtidos ajudam a responder um dos objetivos específicos desta

pesquisa, onde foi possível verificar as melhorias implementadas nos processos

organizacionais, por meio da capacidade absortiva.

Cabe ressaltar que os entrevistados não puderam abrir os valores obtidos nas

outras situações por questões de confidencialidade

2.2 – Análise e interpretação da Capacidade Absortiva

Com base nas informações coletadas e identificadas em cada etapa do processo da

capacidade absortiva, percebe-se algumas oportunidades de melhoria do processo que

podem ser implantadas pela empresa para melhorar sua performance.

✓ Participação frequente por todas as áreas em eventos nacionais e internacionais;

✓ Os relatos demonstraram que os gatilhos para o benchmarking foram disparados

internamente;

✓ O compartilhamento das informações depende de cada gestor, e normalmente fica

restrito ao time de liderança;

✓ Várias ferramentas para troca de informações, sendo o e-mail ainda muito

utilizado, inclusive para discussões, podendo perder informações e qualidade;

✓ A prática do job rotation é utilizada em algumas áreas, mas ainda não evidenciado

um plano estratégico para isto;

✓ Políticas para incentivo a geração de ideias existem, mas são desconhecidas pela

maioria dos gestores;

✓ O processo de aplicação do conhecimento ainda não está sendo utilizado em sua

plenitude pelas áreas;

✓ Proteção das informações em projetos estratégicos com a realização de acordos

de confidencialidade com a equipe e fornecedores (NDA);

✓ O compartilhamento com outras unidades da organização ainda depende de cada

gestor;

✓ Poucas evidências de compartilhamento com unidades internacionais.



ORGANIZACIONAIS

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve por objetivo compreender, a partir do benchmarking, a

influência da capacidade absortiva na transformação dos processos organizacionais, em

áreas distintas de uma empresa de grande porte catarinense do setor de plástico, para saber

se é um processo desenvolvido por apenas um departamento ou se é algo instituído em

mais áreas da empresa.

Como a empresa que foi pesquisada é uma das líderes do seu segmento no

mercado nacional, reconhecida também como uma das empresas mais inovadoras e

internacionalizadas no Brasil, uma das preocupações iniciais era saber se empresas desta

magnitude também estão abertas e preocupadas em buscar novos conhecimentos e

experiências em outras empresas para melhorar sua performance, ou pelo fato de já ter

conquistado um patamar de liderança, poderiam achar que a sua principal referência de

boas práticas é ela mesma.

Com o modelo definido de pesquisa do benchmarking, os gestores de algumas

áreas foram entrevistados, e buscou-se evidências que demonstrassem que utilizam o

benchmarking para a melhoria dos processos nas suas áreas.

Todos os entrevistados apresentaram evidências da utilização do benchmarking

para melhoria dos processos, que permitiu identificar como ocorre este processo na

empresa. Ficou evidente que não existe um processo ou metodologia de benchmarking

padronizada na empresa, cada área faz com base na experiência da sua equipe, mas todos

reconheceram a oportunidade da empresa desenvolver um processo de benchmarking

padronizado, que facilitaria o uso desta técnica por todas as áreas.

Também foi possível identificar alguns gaps do processo de benchmarking em

algumas áreas entrevistadas, principalmente na etapa final de maturidade, que é onde as

áreas acompanham as mudanças e melhorias que foram implementadas para que se

perpetuem na empresa, e não voltem a situação anterior do processo, o que acaba sendo

um grande risco ao negócio, tanto que foi comentado por todos a preocupação com a

gestão das mudanças organizacionais.

Após a aquisição do conhecimento externo através das pesquisas de benchmarking

realizadas pelas áreas, o desafio foi compreender como ocorre o processo da capacidade

absortiva deste novo conhecimento na empresa, para verificar se todos conseguiam passar

por todas as etapas do processo da ACAP, até gerar uma melhoria nos processos

organizacionais.

Para responder os objetivos específicos “descrever o processo de absorção do

conhecimento a partir do benchmarking organizacional” e “verificar a efetividade do

processo da capacidade absortiva na transformação dos processos organizacionais”, a

partir das categorias desenvolvidas conforme o modelo de Zahra e George (2002),

identificou-se evidências para cada uma das etapas do modelo em todas as áreas

entrevistadas, que proporcionaram atender os objetivos definidos.

A medida que as questões eram apresentadas para análise de como o

conhecimento externo era absorvido em cada etapa da ACAP, ficou claro para todos os

entrevistados, que apesar de terem elementos que evidenciavam a passagem e tratamento



ORGANIZACIONAIS

das informações por cada uma das dimensões, o processo era realizado de forma ad-hoc

por todas as áreas, muito baseado na experiência e perfil de cada gestor. Todos

reconheceram como oportunidade o desenvolvimento de um processo padrão para

melhorar a capacidade absortiva da empresa.

Com o desenvolvimento de um processo padrão para a absorção do conhecimento,

resolveria alguns pontos de melhoria que foram identificados em cada uma das

dimensões, que demonstraram certa fragilidade e risco da informação se perder antes de

chegar a sua fase final, o que traria um prejuízo financeiro e frustração para os

funcionários, pelo fato de terem realizado um esforço para aquisição do conhecimento

que acabou não se efetivando.

Para citar alguns exemplos de outras oportunidades de melhoria do processo da

ACAP que foram percebidas com base nos relatos, podemos afirmar que não existe uma

ferramenta ou método padrão para armazenar as informações que foram coletadas no

benchmarking para que possam ser compartilhadas de forma mais fácil e segura para

outras pessoas, com isto, existe o risco de se perder este conhecimento para ser utilizado

em consultas futuras.

Outra situação diz respeito ao compartilhamento das informações, que ainda é

muito restrito ao nível de alta gestão da empresa, e o método de compartilhar as

informações também depende do estilo de cada gestor.

O mecanismo do job rotation pode ser melhor explorado de forma planejada,

percebe-se que acontece na empresa, mas de forma reativa na maioria das situações.

A criação do ambiente para proporcionar a geração de novas ideias também é

muito dependente do estilo de cada gestor, não existe ferramenta padrão para registrar as

ideias, e isto pode fazer com que as informações se percam e desestimule a criatividade e

o senso de colaboração dos profissionais.

A dimensão da aplicação demonstrou ser uma das mais carentes, e por sua vez

tem mais oportunidades de melhoria. Nem todas as áreas acompanham até o final para

verificar se os resultados planejados foram conquistados, o que permitiria fazer os ajustes

necessários e ajudar na divulgação das conquistas para aumentar a satisfação de todos.

Apesar da empresa ter uma política de remuneração variável para incentivar os

funcionários que trouxeram inovações para os negócios, todas as demais áreas, com

exceção da área de recursos humanos, desconhecem a existência desta ferramenta.

Outro exemplo de melhoria pode acontecer na etapa dos regimes de

apropriabilidade, principalmente no que tange ao armazenamento e guarda das

informações estratégicas para a empresa, que foram adquiridas e aplicadas com base nos

novos conhecimentos.

Todas as áreas apresentaram evidências da conquista de bons resultados com a

aplicação dos novos conhecimentos para melhoria dos processos organizacionais, mas

nem todas as áreas conseguiram tangibilizar o quanto o foi este ganho, e este é um fator

que gera referência para engajar todos os stakeholders nos novos projetos, principalmente

a diretoria que atua como patrocinador. A área que tem está preocupação de demonstrar

o ganho real dos benefícios leva vantagem na priorização dos investimentos, e eleva a

moral da equipe perante toda a empresa.

Com base nas informações coletadas pode-se dizer que os objetivos propostos

foram atendidos, proporcionando a reflexão sobre o processo da capacidade absortiva a

partir do benchmarking até a transformação dos processos organizacionais.



ORGANIZACIONAIS

LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Em relação às limitações do presente estudo, tem-se o fato de utilizar uma única

empresa para analisar o modelo proposto, e não considerar aspectos quantitativos que

poderiam contribuir para analisar mais áreas e dados, proporcionando novos resultados e

nova visão para o entendimento do processo.

Utilizar um estudo multi casos poderia proporcionar mais dados comparativos

para compreender o processo da capacidade absortiva a partir do benchmarking entre

empresas.

Outro ponto que sugere maior cautela na interpretação das informações coletadas

diz respeito à pessoalidade das respostas, pois estão baseadas na percepção de cada gestor

de área, trazendo assim espaço para a subjetividade. Como o tempo para as entrevistas

foi restrito, as respostas estão sujeitas a fatores como o tamanho do questionário e o tempo

para responder todas as questões, que pode gerar resultados diversos em outras situações

e momentos.

Como sugestão para novas pesquisas recomenda-se a aplicação de estudo multi

casos. Outra sugestão é fazer um estudo quantitativo sobre este tema, envolvendo mais

áreas e empresas para identificação da maturidade das empresas em relação aos temas

apresentados.

Pode-se desenvolver este estudo também utilizando outros modelos propostos

pelos demais autores da capacidade absortiva, como o modelo de Lane, Koka y Pathak

(2006), ou o modelo de Todorova e Durisin (2007), que propõe mudanças e desenvolvem

um novo modelo apoiado nos estudos de Cohen e Levinthal (1990) e de Zahra e George

(2002).

Outro ponto de sugestão para novas pesquisas diz respeito ao desenvolvimento de

um modelo de avaliação de maturidade da capacidade absortiva, para que se possa medir

o estágio e o nível de desenvolvimento de cada organização para absorção do

conhecimento.

Cabe ainda como sugestão para novos pesquisadores, a associação do conceito de

mudanças organizacionais com os temas aqui estudados.

CAPACIDADE ABSORTIVA: DO BENCHMARKING À … Mestrado Resumos Executivos/6... · capacidade...

Documents

Transcript of CAPACIDADE ABSORTIVA: DO BENCHMARKING À … Mestrado Resumos Executivos/6... · capacidade...