Business Model Canvas - lje.be · Analyse SWOT. 44 Introduction au Business Model Canvas CEEI...

Business Model CanvasBusiness Model CanvasBusiness Model CanvasBusiness Model Canvas

Dessiner son modèle économique

1Introduction au Business Model Canvas

CEEI Héraclès – novembre 2012

Introduction et contexte



Un livre

www.businessmodelgeneration.com72 pages téléchargeables gratuitement

Auteurs : A. Osterwalder et Y. Pigneur



3 niveaux dans un projet d’entreprise

Couche stratégique

Couche Business Model

Couche Process

Niveau

planification

Niveau

architectural

Niveau mise en

œuvreOrganisation et

Work-flow

Logique

économique (€)

Vision, Buts,

Objectifs



Les niveaux d’innovation

Créativité

(nouveauté)

Créativité

(nouveauté)

Valeur

(utilité)

Valeur

(utilité)

Socialisation

(acceptabilité)

Socialisation

(acceptabilité)



Les types d’innovation

• Produits & Services

• Processus & Organisation

• Marketing & Commercial

• Modèle économique



Pourquoi aborder la notion de Business

Model ?

1. Environnement caractérisé par la complexité et l’incertitude → chercher des modèles pour comprendre et comparer

2. Comprendre les interactions avec les partenaires existants et/ou potentiels → comprendre la logique pour coordonner

3. Les détails dans les Business Model font la différence → comprendre pour optimiser



Comment appréhender la démarche ?

• Rappeler les bases du modèle économique

• Tendre vers un langage commun

• Se laisser guider par la méthodologie



Définitions

Le modèle économique décrit les dynamiques selon lesquelles une organisation crée, délivre et capture la valeur

Délivrer un maximum de valeurs au public cible en utilisant un minimum de ressources



Et encore…

Le modèle économique est un outil conceptuel contenant une

série d’éléments reliés entre eux permettant d’exprimer la

logique de gain d’une entreprise.

C’est une description de la valeur qu’une entreprise offre à un

ou plusieurs segments de clientèle ainsi que de son

organisation pour la créer, la vendre et la délivrer afin de

générer des flux de revenus bénéficiaires durables.



La chaîne de valeur



Conception de son modèle économique



Business Model Business Model Business Model Business Model CanvasCanvasCanvasCanvas

Dr Alex Osterwalder



Pour décrire, inventer, Pour décrire, inventer, Pour décrire, inventer, Pour décrire, inventer, tester et dessiner son tester et dessiner son tester et dessiner son tester et dessiner son modèle économique modèle économique modèle économique modèle économique



4 zones de base

Quoi ? Qui ?

Combien ?

Comment ?

- € ? + € ?



9 blocs à construire 9 blocs à construire 9 blocs à construire 9 blocs à construire



Segments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèle

Pour qui créonsPour qui créonsPour qui créonsPour qui créons----nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?→ Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des Définir un ou plusieurs segments ou groupes d’individus présentant des besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.besoins, comportements ou autres attributs communs.



Proposition de valeursProposition de valeursProposition de valeursProposition de valeurs

Quelle(s) valeur(s) apportonsQuelle(s) valeur(s) apportonsQuelle(s) valeur(s) apportonsQuelle(s) valeur(s) apportons----nous au client ? A quel(s) nous au client ? A quel(s) nous au client ? A quel(s) nous au client ? A quel(s) besoinbesoinbesoinbesoin(s) répondons(s) répondons(s) répondons(s) répondons----nous ? Quelle(s) problème(s) contribuonsnous ? Quelle(s) problème(s) contribuonsnous ? Quelle(s) problème(s) contribuonsnous ? Quelle(s) problème(s) contribuons----nous à résoudre ? nous à résoudre ? nous à résoudre ? nous à résoudre ? → Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.Définir les combinaisons de produits/services proposées à chaque segment.



Proposition de valeur

Exemple de composition d’une proposition de valeur :

Nouveauté

Performance

Personnalisation

Accomplir une tâche

Design

La marque / le statut

Prix

Réduction des coûts

Réduction des risques

Accessibilité

Facilité d’usage

… or ce que vous voulez



Proposition de valeurs - PPASX

P – les caractéristiques du Produit

P – le positionnement Prix

A – comment Accéder au produit

S – le Service lié au produit

X – l’eXpérience que retire le client



CanauxCanauxCanauxCanaux

Quels canaux nos clients préfèrentQuels canaux nos clients préfèrentQuels canaux nos clients préfèrentQuels canaux nos clients préfèrent----ils ? Lesquels sont les plus efficaces et ils ? Lesquels sont les plus efficaces et ils ? Lesquels sont les plus efficaces et ils ? Lesquels sont les plus efficaces et rentables ? Comment les intégronsrentables ? Comment les intégronsrentables ? Comment les intégronsrentables ? Comment les intégrons----nous aux habitudes des clients ?nous aux habitudes des clients ?nous aux habitudes des clients ?nous aux habitudes des clients ?→ Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec Définir la manière dont l’entreprise communique et entre en contact avec ses clients.ses clients.ses clients.ses clients.



Relations clientsRelations clientsRelations clientsRelations clients

Quel type de relations chacun de nos segments souhaite t’il ? Quel est leur Quel type de relations chacun de nos segments souhaite t’il ? Quel est leur Quel type de relations chacun de nos segments souhaite t’il ? Quel est leur Quel type de relations chacun de nos segments souhaite t’il ? Quel est leur coût ? Comment s’articulent ces relations avec les autres blocs du modèle ?coût ? Comment s’articulent ces relations avec les autres blocs du modèle ?coût ? Comment s’articulent ces relations avec les autres blocs du modèle ?coût ? Comment s’articulent ces relations avec les autres blocs du modèle ?→ Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.Définir le(s) type(s) de relation à établir avec ses clients.



Flux de revenusFlux de revenusFlux de revenusFlux de revenus

Que paientQue paientQue paientQue paient----ils actuellement, pour quel type d’offres et comment ? Quelle est la ils actuellement, pour quel type d’offres et comment ? Quelle est la ils actuellement, pour quel type d’offres et comment ? Quelle est la ils actuellement, pour quel type d’offres et comment ? Quelle est la part de chaque source de revenu par rapport aux revenus globaux ?part de chaque source de revenu par rapport aux revenus globaux ?part de chaque source de revenu par rapport aux revenus globaux ?part de chaque source de revenu par rapport aux revenus globaux ?→ Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.Evaluer la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment.



Ressources clésRessources clésRessources clésRessources clés

Quelles ressources clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles ressources clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles ressources clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles ressources clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de valeur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en est----il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?→ Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne. Définir les actifs requis les plus importants pour que le modèle fonctionne.



Activités clésActivités clésActivités clésActivités clés

Quelles activités clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles activités clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles activités clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de Quelles activités clés sont nécessaires à la réalisation de la proposition de valeur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en estvaleur ? Qu’en est----il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?il des canaux, de la relation client, des flux de revenus ?→ Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne. Décrire les actions les plus importantes pour que le modèle fonctionne.



Partenariats clésPartenariats clésPartenariats clésPartenariats clés

Qui sont nos partenaires et fournisseurs clés ? Quelles ressources et quelles Qui sont nos partenaires et fournisseurs clés ? Quelles ressources et quelles Qui sont nos partenaires et fournisseurs clés ? Quelles ressources et quelles Qui sont nos partenaires et fournisseurs clés ? Quelles ressources et quelles activités sont prises en charge ou générées par eux ?activités sont prises en charge ou générées par eux ?activités sont prises en charge ou générées par eux ?activités sont prises en charge ou générées par eux ?→ Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle Décrire son réseau de partenaires et de fournisseurs pour que le modèle fonctionne. fonctionne. fonctionne. fonctionne.



Structure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûts

Quels sont les coûts les plus importants ? Ceux liés aux activités et aux Quels sont les coûts les plus importants ? Ceux liés aux activités et aux Quels sont les coûts les plus importants ? Ceux liés aux activités et aux Quels sont les coûts les plus importants ? Ceux liés aux activités et aux ressources clés ?ressources clés ?ressources clés ?ressources clés ?→ Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle. Décrire tous les coûts inhérents au modèle.



Business Model Business Model Business Model Business Model CanvasCanvasCanvasCanvas

VALEURVALEURVALEURVALEUREFFICACITEEFFICACITEEFFICACITEEFFICACITE



Les étapes de la méthodologie



Démarche collective



Vérifier les hypothèses

Recherche

Mise en œuvre



Adapter son modèle



Lancer des actions commerciales



Construire son entreprise



Générer plusieurs options



Tester puis choisir



A vous de jouer !A vous de jouer !A vous de jouer !A vous de jouer !



Evaluation de son Business Model



Environnement du modèle économique

Forces du secteur

Tendances clés

Forces marché

Forces macro-écon




Forces du secteur

Fournisseurs et

autres acteurs de la

chaîne de valeurs

Parties prenantes

Concurrents

Nouveaux entrants

Services et produits

de substitution




Tendances clés

Réglementaires

Technologiques

Sociétales et

culturelles

Socio-économiques




Forces marché

Segments marché

Besoins et demandes

Enjeux

Coûts de

changement

Attraits revenus




Forces macro-écon

Contexte économique

mondial

Marchés financiers

Infrastructure

économique

Matières premières

et ressources



Analyse SWOT



Quels indicateurs ?

• Efficacité pour délivrer la valeur au client

• Caractère unique & différenciation

• Opportunité de profits supérieurs à la moyenne

• Cohérence entre les éléments du modèle

• Flexibilité possible pour changer de posture



Questions clés

• Est-il facile pour le client de changer une solution concurrente équivalente ?

• Les sources de revenu sont-elles récurrentes, diversifiées, durables et bien réparties au cours de l’année ? Cela demande-t-il un effort considérable pour obtenir une vente ou un client supplémentaire ?



Questions clés (2)

• L’argent est-il gagné avant d’être dépensé ?

• La structure de coût est-elle différente et meilleure que celle des concurrents ?



Questions clés (3)

• Les clients ou tiers contribuent-ils à créer de la valeur pour votre entreprise / marque ?

• En cas de croissance rapide et facile, comment faire face aux problèmes d’infrastructure, de support client… ?



Questions clés (4)

• Comment assurer un effet réseau ou viral ? Comment partager les bénéfices du succès avec ses clients ou parties prenantes ?

• En quoi votre modèle vous protège dela concurrence ?



Matrice d’évaluation



Anticiper les évolutions



Outils pour innover



Comment innover ?

• Dépasser le besoin du client → la finalité de la solution

• Apporter une nouvelle valeur

• Innover pour accéder au marché

• Capturer la valeur différemment

• Imaginer de nouveaux espaces de business



Les « épicentres » de l’innovation

Ressources : via l’infrastructure ou les partenariats mis en place




Offre : nouvelle proposition de valeur ayant un impact sur les autres blocs




Clients : basé sur les besoins des consommateurs (encore pas/peu satisfaits)




Finances : nouveaux flux de revenus, de mécanismes des prix



Se mettre dans la peau du client



La carte d’empathie



Les techniques de génération d’idées



Stratégie Océan Bleu

Comment adopter une stratégie qui permet de créer un nouvel espace vierge de toute concurrence ?



Matrice : grille des 4 actions

Nouvelle courbe

de valeur

EXCLUREQuels facteurs

considérés comme

des éléments de

compétitivité par les

acteurs du secteur

doivent être exclus ?

ATTENUERQuels éléments

doivent être

atténués ?

CREERQuels éléments

jusque là négligés

doivent être créés ?

RENFORCERQuels éléments

importants doivent

être renforcés ?



Courbes de valeurs : la Wii



Courbes de valeurs : la Wii

EXCLURE ATTENUERCREER

RENFORCER



Combiner les approches

↘ COÛTS ↗ VALEUR



Développement durable & Business Model



Sous l’angle développement durable



Les principes du développement durable

1. Devenir incroyablement productif

2. Eliminer la notion de déchet

3. Développer une économie de service

4. Réinvestir dans le capital social et naturel

5. Célébrer la diversité et la créativité



De 9 à 11 blocs ?PARTENAIRES PARTENAIRES PARTENAIRES PARTENAIRES

CLESCLESCLESCLESACTIVITES ACTIVITES ACTIVITES ACTIVITES

CLESCLESCLESCLESPROPOSITION PROPOSITION PROPOSITION PROPOSITION DE VALEURSDE VALEURSDE VALEURSDE VALEURS

RELATION RELATION RELATION RELATION CLIENTSCLIENTSCLIENTSCLIENTS

SEGMENTS SEGMENTS SEGMENTS SEGMENTS DE CLIENTELEDE CLIENTELEDE CLIENTELEDE CLIENTELE

RESSOURCESRESSOURCESRESSOURCESRESSOURCESCLESCLESCLESCLES

CANAUXCANAUXCANAUXCANAUX

STRUCTURE DE COUTSSTRUCTURE DE COUTSSTRUCTURE DE COUTSSTRUCTURE DE COUTS FLUX DE REVENUSFLUX DE REVENUSFLUX DE REVENUSFLUX DE REVENUS

COUTS SOCIETAUX ET COUTS SOCIETAUX ET COUTS SOCIETAUX ET COUTS SOCIETAUX ET ENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUX

BENEFICES SOCIETAUX ET BENEFICES SOCIETAUX ET BENEFICES SOCIETAUX ET BENEFICES SOCIETAUX ET ENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUXENVIRONNEMENTAUX



Focus Développement durable



Fabrication de photocopieurs, de la vente à la location ce

qui conduit à reconditionner les photocopieurs



Services liés à la moquette



Vendre des kilomètres plutôt que des pneus



La mise à disposition de linges



S’engager dans la démarche DD, maitriser la conduite

du changement et améliorer sa capacité à innover

Etape 1 : voir comme une opportunité la mise en conformité

aux normes sociales et environnementales

Etape 2 : analyser et adapter la chaîne de valeur

pour consommer - de ressources (éco-concevoir)

Etape 3 : concevoir des produits et des services

durables ou reconcevoir ceux qui existent déjà

Etape 4 : créer une nouvelle valeur pour les

clients en réinventant son business model

Etape 5 : agir sur l’ensemble

d’une filière d’activité



Exemples et applications



Exemple de Exemple de Exemple de Exemple de NespressoNespressoNespressoNespresso



En 1959



Modèle Freemium



Centre d’Entreprise HéraclèsAvenue Général Michel 1E - 6000 CHARLEROI

Tél. : 071/27.03.11

Email : [email protected]

Site web : www.heracles.be

www.facebook.com/ceeiheracles www.netvibes.com/ceeiheracles

Business Model Canvas - lje.be · Analyse SWOT. 44 Introduction au Business Model Canvas CEEI...

Documents

Transcript of Business Model Canvas - lje.be · Analyse SWOT. 44 Introduction au Business Model Canvas CEEI...