The Triangulation Framework Applied 

 Case Study & Analysis 

 Daniel Ireland 

  

          

 

  

  

     

Table of Contents   Part I: Intro & Cultural Dimensions………………………………...………….….…… 2 Part II: Intercultural Interaction Model ……………..…………………………….…… 3 Part III: Imaging Technique…………….………….………………………………….. 11 Part IV: Misunderstandings Explained………… ……… ……………………………. 14 Part V: Solutions………………………………………………………………………..17 Part VI: Summary…………………………………………………………………...….19 References……………………………………………………………………………....21                     

1 

  

  

Case Study: M. Legrand is a French engineer who works for a Japanese company in France. One day, 

the company’s general manager, Mr. Tanaka, calls M. Legrand into his office to discuss a new project in the Middle East. Mr. Tanaka tells him that the company is very pleased with his dedicated work and would like him to act as chief engineer for the project. It will mean 2 to 3 years away from home, but his family will be able to accompany him and there will be considerable personal financial benefits to the position­­and of course, he will be performing a valuable service to the company. 

M. Legrand thanks Mr. Tanaka for his confidence in him, but says that he will have to discuss it with his wife before deciding. Two days later, he returns and tells Mr. Tanaka that both he and his wife do not like the thought of leaving France, and so he does not want to accept the position. Mr. Tanaka says nothing but is somewhat bewildered by the decision.  Introduction: 

In order to accurately demonstrate the cultural differences which lead to the misunderstandings 

that occurred in this scenario, I will utilize the triangulation framework (Hofstede, 2010). This 

framework utilizes three analyses, the results of which can be used to determine the sources of 

these misunderstandings. Once these sources have been identified, I will present two effective 

and practical solutions to these conflicts which would prevent future misunderstandings of this 

nature. 

The three components of the Triangulation Framework are: 

1. Cultural Dimensions 

2. Intercultural Interaction Model 

3. Imaging Technique 

Part I: Cultural Dimensions 

Below is a brief comparison of Mr. Tanaka’s and M. Legrand’s cultural profiles followed by a description of the dimensions relevant to this case:  

2 

  

  

 Source: (Hofstede, 2010)  

 The three dimensions which play a significant role in the misunderstandings which 

occurred in this scenario are: 

1. Individualism vs. Collectivism 

2. Masculinity vs. Femininity 

3. Long­term vs. Short­Term orientation 

❖ Individualism vs. Collectivism: The degree to which people in a society are 

integrated into groups.  M. Legrand scores Moderate­High in this dimension (71) 

and Mr. Tanaka scores Moderate/Moderate­Low (46). 

❖ Masculinity vs. Femininity: A preference in society for achievement, heroism, 

assertiveness and material rewards for success as well as the implications of 

3 

  

  

gender. M. Legrand scores Moderate­Low in this dimension (43) and Mr. Tanaka 

scores High (95).   

❖ Long­term vs. Short­term Orientation: A nation’s orientation towards the 

future versus the past and present. M. Legrand scores Moderate­ High in this 

dimension (63) and Mr. Tanaka scores High (88).   

In the next two sections, I will demonstrate through the Intercultural Interaction model 

and the Imaging technique that the differences which exist between each actor in these 

dimensions and the cultural norms that exist as a result of these national values were the source 

of the misunderstandings which occurred. 

Part II: Intercultural Interaction Model 

1. The two actors in this Scenario are: 

a. M. Legrand 

b. Mr. Tanaka 

Below is a list of the actions performed by these actors, as well as relevant cultural information 

which influenced their situational comprehension and behavior: 

1. Mr. Tanaka calls M. Legrand into his office to discuss a new project in the Middle 

East (Scripted) 

a. It is common for managers in these cultures to discuss new projects with 

subordinates and request their input (Carr & Pudelko, 2006) (Lee Yook, 2015). 

b. French employees freely and frequently provide their input to their supervisors 

upon request (Storti, 2001). 

 

4 

  

  

2. Mr. Tanaka tells M. Legrand that the company is very pleased with his dedicated 

work (Scripted) 

a. In Japanese culture, positive affirmation and feedback from managers to 

employees encourages higher performance (Yuehee &Takuechi, 2010). 

b. In French culture, compliments are seen as disingenuous rather than a form of 

praise (Wieland, 1995). 

3. Mr. Tanaka tells M. Legrand that he would like him to act as chief engineer for the 

project, which will mean two to three years away from home, but his family will be 

able to accompany him and there will be considerable personal financial benefits to 

the position­­and of course, he will be performing a valuable service to the company. 

(Scripted) 

a. In Japanese culture, it is common for employees to be frequently relocated within 

companies, which is reflected in their low turnover rates (Nobuo, 2015). 

b. The Japanese­style personnel system rewards work with more work and 

responsibility rather than more pay (Takashi, 2004). 

c. Feminine cultures such as M.Legrand’s are less likely to be motivated by 

financial benefits than masculine cultures such as Mr. Tanaka’s (Hofstede, 2010).  

d. Long­term oriented and relatively low indulgence cultures such as Mr. Tanaka’s 

tend to seek benefits beyond the near future. 

4. M. Legrand says that he will have to discuss it with his wife before deciding. 

(Unscripted) 

5 

  

  

a. In individualist cultures, people will often think about their families’ benefit 

before the well­being of the group (Hofstede, 2010). 

b. French and Japanese cultures are both high in uncertainty avoidance, which 

means that surprises are unwelcomed.  Structure, planning and thought are 

required in decision­making. 

5. Two days later, M. Legrand returns and tells Mr. Tanaka that both he and his wife 

do not like the thought of leaving France, and so he does not want to accept the 

position.  (Scripted) 

a. French culture is based on individuality, which values individual well­being over 

the well­being of the group. 

b. Japanese employees are typically intrinsically motivated (Deci, 1975). 

c. Feminine cultures such as M. Legrand’s place a high value on quality of life. 

d. French employees feel comfortable stating their opinion even if it is in 

disagreement with their supervisor (Parrenin, Rau & Zhong, 2015). 

e. French culture is highly uncertainty avoidant which is characterized by an 

intolerance for ambiguity 

6. Mr. Tanaka says nothing but is somewhat bewildered by the decision. (Unscripted) 

a. Silence is a typical trait of Japanese communication (Rygg, 2015). 

b. It is uncommon for Japanese employees to openly contradict the beliefs of their 

managers (Nakane, 2006). 

c. Collectivist cultures typically put the well­being of the in­group before individual 

interests.  

6 

  

  

 

The list of probable cues and their perceptions is as follows:  

1. Mr. Tanaka calls M. Legrand into his office to discuss a new project in the Middle East. 

        M. Legrand’s Perception:  

● He is likely being called into the office to be asked for his input on the 

project 

● He may expect to receive instructions from his superior 

2. Mr. Tanaka tells M. Legrand that the company is very pleased with his dedicated work. 

          M. Legrand’s Perception:  

● This may be a disingenuous remark, implying that the company is in fact 

not pleased with his work 

● As French culture is high context, M. Legrand may perceive that despite 

his initial scepticism of the compliment, it is in fact genuine based on his 

positive track record 

3. Mr. Tanaka tells M. Legrand that he would like him to act as chief engineer for the 

project.  

4. M. Legrand’s Perception:  

● Based on his feminine background, Legrand likely also perceives that he is 

being made an offer in which he may  have a lower standard of living  

● Based on his High uncertainty avoidance background, M. Legrand likely 

perceived this role as extremely intimidating due to the ambiguity 

7 

  

  

involved in regional relocation, especially without specific information on 

the details of the assignment 

● Based on his feminine background, M. Legrand likely perceives the 

description of the monetary compensation as irrelevant to his interest in 

the position 

● If Legrand perceives that Tanaka’s remark about him being pleased with 

his work was genuine due to the context in which it was said, he may 

perceive this offer as an acknowledgement of his merit and personal 

achievement 

 

5. M. Legrand says that he will have to discuss the proposition with his wife before 

deciding. 

Mr. Tanaka’s Perception: 

● Mr. Tanaka likely perceives that M. Legrand would like some time to 

think over the proposition 

● Mr. Tanaka perceives that Legrand’s wife’s opinion has a bearing on his 

decision 

6. Two days later, M. Legrand returns and tells Mr. Tanaka that both he and his wife do not 

like the thought of leaving France, and so he does not want to accept the position. 

 Mr. Tanaka’s Perception:  

● Tanaka perceives that M. Legrand is placing his individual desires 

above the best interest of the company 

8 

  

  

● Tanaka perceives that M. Legrand is turning down an opportunity 

for advancement, financial gain and recognition 

● Tanaka perceives that M. Legrand has made a large decision which 

will affect the company relatively quickly 

● Tanaka perceives that M. Legrand is openly questioning the 

judgement of his superior 

● Tanaka perceives that Legrand has let the opinion of his wife affect 

his decision 

7. Mr. Tanaka says nothing but is somewhat bewildered by the decision. 

  M. Legrand’s Perception: 

● M. Legrand perceives that Mr. Tanaka either has nothing to say or 

has chosen not to respond 

 

The attributions corresponding to each above perception are as follows: 

1. Mr. Tanaka calls M. Legrand into his office to discuss a new project in the Middle East 

M. Legrand’s Attributions: Legrand attributed his involvement in the project 

this to his reputation, successful track record,  and the fact that it is a cultural 

norm for employees to be consulted by their managers. 

2. Mr. Tanaka tells M. Legrand that the company is very pleased with his dedicated work 

M. Legrand’s Attribution: It is likely that Legrand attributed this disingenuous 

remark to Mr. Tanaka being displeased with the work that he has done. 

Alternatively, although he may be initially sceptical of the sincerity of this 

9 

  

  

remark, the context may inform him that the remark is in fact a genuine 

recognition of Legrand’s valuable contributions to the company. 

3.   Mr. Tanaka tells M. Legrand that he would like him to act as chief engineer for the 

project  

M. Legrand’s Attributions: As he is being offered an opportunity which will 

likely have a lower standard of living due to corruption, lack of social programs 

and overall instability in the Middle East, Legrand likely attributes the offer to 

Tanaka’s desire to demote or get rid of him. Alternatively, depending on the 

context in which the offer was made (his prior relationship with Tanaka, his 

position in the company, his prior achievements, etc.), Legrand may attribute this 

offer to Mr. Tanaka’s faith in his abilities due his achievement and success with 

the company. 

4.    M. Legrand says that he will have to discuss the proposition with his wife before 

deciding: 

Mr. Tanaka’s Attributions: Based on his high uncertainty avoidance and 

long­term orientation background, Mr. Tanaka likely attributes M. Legrand’s 

request to delay his decision to his rationality. It would be out of the ordinary for 

anyone to make such a large decision without taking some time to think about the 

offer and consider all variables, including the opinion of his wife. 

5.  Two days later, M. Legrand returns and tells Mr. Tanaka that both he and his wife do not 

like the thought of leaving France, and so he does not want to accept the position 

10 

  

  

Mr. Tanaka’s Attributions: Mr. Tanaka likely attributes M. Legrand’s refusal of 

the offer to: 

● Legrand’s  lack of loyalty to the company 

● His own misjudgement of Legrand as an employee worthy of 

promotion 

● Legrand’s failure to appreciate the service that he would be doing 

the company and the financial benefits of the offer 

● Legrand’s failure to properly take the time to consider all variables 

of the decision 

6.   Mr. Tanaka says nothing but is somewhat bewildered by the decision 

M. Legrand’s Attributions: Due to his French background in which individuals 

freely speak their mind, Legrand may attribute Tanaka’s silence to him not having 

anything to say. Due to his high context background, he may perceive that Mr. 

Tanaka is either upset because his plan to get rid of Legrand did not go as planned 

or because the individual who he thought would be perfect for the job is unwilling 

to fill the role. 

Part III: Imaging Technique 

The imaging technique applied to this scenario consists of four components: 

1. M. Legrand’s view of Mr. Tanaka 

2. M. Legrand’s view of himself 

3. Mr. Tanaka’s view of M. Legrand 

11 

  

  

4. Mr. Tanaka’s view of himself 

1. M. Legrand’s view of Mr. Tanaka: 

Interpretation A: Legrand’s view of Mr. Tanaka shifted greatly during the course of this 

interaction. When Legrand was initially called into Tanaka’s office, he was likely under the 

impression that he was a respected member of the staff due to his previous success in his role. 

This view shifted quickly when Mr. Tanaka made what Legrand likely viewed as an insincere 

remark about Legrand’s value to the company. When Tanaka told Legrand that he had made 

valuable contributions to the company, Legrand perceived this as Tanaka saying the exact 

opposite. As Legrand likely had been a valuable member of the staff prior to this interaction, he 

likely perceived this as a direct insult by Mr. Tanaka which likely lead to Legrand viewing 

Tanaka as rude and ignorant towards the contributions that Legrand had made to the company. 

This notion was reaffirmed when Tanaka offered him a position in the Middle East, a region 

which generally has a standard of living much lower than that of France. Due to his feminine 

background, Legrand views living conditions as an indicator of success rather than the monetary 

compensation that came with the position. Therefore, Legrand perceived that not only had 

Tanaka called him into the office to insult him and his work with the company, but to offer him a 

demotion into a role in a highly unstable region in order to get rid of him. After that 

conversation, Legrand likely perceived that Tanaka was a very rude and insincere manager who 

was unable to recognize his value.  

Interpretation B:Depending on the context of the conversation, it is possible that Legrand 

realizes that Mr. Tanaka was not insulting him but praising him and attempting to offer him a 

promotion. In this case, Legrand’s view of Mr. Tanaka did not shift quite as drastically and 

12 

  

  

Legrand likely views Tanaka as a manager who is appreciative of his contributions and 

supportive of his career advancement after this interactional sequence. 

2. Legrand’s view of himself: 

Interpretation A: Before this interaction, Legrand likely viewed himself as a valuable and 

appreciated member of the team. He likely had a positive track record and was aware of his 

personal contributions to the company. After being insulted by his manager and offered a 

demotion, Legrand likely questioned whether he had adequately fulfilled his role within the 

company. Once he had taken a few days to reflect and consulted with his wife, Legrand realized 

that he had in fact fulfilled his role and was undeserving of the demotion which had been 

proposed to him. While he still viewed himself as a valuable member of the team, Legrand is 

likely more skeptical  of his actions now that he is under the impression that his manager is 

dissatisfied with his past contributions. 

Interpretation B: Before this interaction, Legrand likely viewed himself as a valuable and 

appreciated member of the team. After being complimented and offered a promotion, despite the 

promotion not being very appealing, Legrand likely left this interaction with an increased 

confidence in his ability to succeed in his role and a sense of achievement. 

3. Mr. Tanaka’s view of M. Legrand:  

Tanaka’s view of M. Legrand shifted greatly throughout this interaction. In the beginning, 

Tanaka viewed Legrand as one of his best employees. Legrand had demonstrated his abilities 

and dedication to the company through his valuable contributions. Tanaka was so impressed with 

Legrand’s work that he found him fit for a promotion to reward him for all of his success. 

13 

  

  

Tanaka thought that there would be no one more capable of adequately filling the role than M. 

Legrand, so he called him into his office in order to tell him that he was going to be promoted. 

After informing Legrand that he was to be promoted, Legrand asked for some time to consider 

the offer which Tanaka understood due his cultural belief that all life­changing decisions should 

be thought about carefully with all variables considered before a decision is made. After only 

two days, Legrand informed Tanaka that he did not want the position. This came as a huge 

surprise to Tanaka for several reasons: 1) It is uncommon for employees from Tanaka’s 

background to put their personal interest before the well­being of the company 2) The job would 

offer significant financial benefits 3) In Japanese culture, receiving more responsibility from 

your superior is seen as a reward which is typically accepted with gratitude (Takahashi, 2004) 4) 

Life­changing decisions such as this one typically take longer than two days to decide 5) It is 

unusual for a subordinate to question his superior’s judgement that he/she is fit for a role within 

the company. 

After this interaction, Tanaka viewed Legrand as a selfish and disloyal employee who is 

not fit for any type of promotion. In fact, after this demonstration of his lack of loyalty to the 

company and poor decision­making abilities, Tanaka may have even thought that Legrand 

deserved to be demoted or fired. 

4. Mr. Tanaka’s view of himself: 

Before this interaction, Mr. Tanaka likely viewed that he was doing well in his role of managing 

Legrand and viewed himself as a manager who was able to spot out potential in his employees. 

After offering Legrand an offer for significant advancement in the company and being rejected, 

Tanaka likely came to the realization that he was less perceptive than he thought in regards to 

14 

  

  

which of his employees were qualified for advancement and their loyalty to the company. After 

this interaction, Mr. Tanaka will likely be more sceptical when considering candidates for 

promotion within the company. 

Part IV Misunderstandings 

Misunderstandings occurred in all four components of the imaging technique. In reference the 

the above section, the misunderstandings which occurred are as follows: 

1. Interpretation A: A misunderstanding occurred in how M. Legrand viewed Mr. Tanaka 

when he perceived what Tanaka intended to be as a compliment and an opportunity for 

promotion as an insult and an offer to demote himself. This occurred due to differences in 

the cultural norm of giving and receiving feedback in both cultures. In Japanese cultures, 

it is common for managers to provide direct positive feedback whereas in French culture 

these direct positive affirmations are seen as insincere. The misunderstanding over 

whether this position was a promotion or demotion occurred due to the differences in 

masculinity and femininity between the two cultures. In masculine cultures such as 

Japan’s, employees are motivated by increases in salary, responsibility and recognition. 

In feminine cultures such as France’s employees are motivated in an increase in standards 

of living and security. As this proposition, despite the financial benefits and increased 

responsibility would result in a lower standard of living and less security, Legrand 

perceived Tanaka’s offer as a demotion when it was in fact intended to be a promotion. 

Interpretation B: If the context resulted in Legrand perceiving Tanaka’s remarks as an 

expression of appreciation for his efforts and an offer for promotion, then no 

15 

  

  

misunderstanding occurred  in this portion of the technique, as this was Mr. Tanaka’s 

intention. 

2. Interpretation A: Misunderstandings occurred in how Legrand viewed himself when he 

called into question his fulfillment of his role in his current position. By perceiving that 

he had been insulted and offered a demotion rather than being praised, Legrand 

questioned his abilities when in fact he should have been feeling a sense of pride and 

accomplishment for his contributions and recognition from his manager. 

Interpretation B: If Legrand interpreted Tanaka’s remarks as praise, then a 

misunderstanding occurred after this interaction when Legrand informed Tanaka that he 

was not interested in the position. Legrand likely left this interaction believing that he 

was an employee who was in good standing with his manager and who had not failed to 

fulfill his role within the organization when from Tanaka’s perspective the opposite was 

true. 

3. Misunderstandings occurred in how Mr. Tanaka viewed M. Legrand occurred when 

Legrand refused the promotion that Mr. Tanaka had offered. Tanaka comes from a 

collectivist culture in which it is an individual’s responsibility to fulfill their role within 

an organization, and therefore realized that he was wrong in believing that Legrand was a 

loyal employee deserving of  a promotion. Legrand, however, comes from an 

individualist culture in which the standard of living is very important and in which 

individual liberties are highly valued. For this reason, Legrand felt that he was not 

obligated to fill the role. The misunderstanding occurred in that Legrand’s refusal does 

not imply that he is unqualified for the position, but simply that the drawbacks of the 

16 

  

  

change in roles outweighed Legrand’s perceived benefits, which based on his 

individualist values made taking the offer appear to be a poor choice. 

Part V: Solutions 

I have developed two practical and effective solutions to this issue which, in combination, would 

fulfill the company’s need to fill their role in the Middle East and prevent similar issues from 

occurring in the future: 

1) Select a Japanese Expatriate:  

 Due to their collectivist background, Japanese employees will gladly accept the position 

as they feel that it is their role to fulfill the new role in the organization.While public 

recognition of their efforts will likely result in humiliation, private acknowledgement, as 

was given by Mr. Tanaka is very motivating for Japanese employees.  In Japanese 

culture, work is rewarded with more work, so Japanese employees receiving this offer 

will feel motivated by their successful contributions to the company (Takahashi, 2004). If 

this exact scenario had occurred with a Japanese employee rather than M. Legrand, the 

Japanese employee almost certainly would have accepted the position. Also, as Japanese 

managers value the importance of understanding how to motivate their employees, A 

Japanese manager would be well­suited to enter this new region and identify how to 

motivate their employees to perform at a high level (Usugami & Park, 2006). As a parent 

country national, a Japanese employee would have the greatest understanding of the 

company’s resources and methods and could assist in standardizing parent country 

organizational culture (Loes 2015). 

17 

  

  

     2.) Adjust compensation packages to meet the desires of expatriates: 

While slightly more complicated than the previous solution, this solution would assist 

developing a method for encouraging French employees to expatriate in future 

international ventures. This process could begin by conducting an office survey in which 

French employees are given a set of questions to answer, and their responses to be 

considered when designing compensation packages for future openings. An example one 

of  these questions might be: 

“Which of the following benefits would you find the most valuable? 

A) Salary Increase of $10,0000 

B)  Free or largely subsidized insurance plans 

C) Family tuition waivers for prestigious educational institutions  

D) Increased paid vacation time 

Through these surveys which could be mandated and completed at virtually no cost, (via 

online polling, email, paper vote, or any other form of electronic submission) the company could 

accurately gauge how to motivate not only French employees, but employees across all 

subsidiaries and departments. Once the survey results were collected, the company could then 

develop a compensation plan to cater to these motivations which would lead to increased 

motivation and performance across all branches and departments. If Mr. Tanaka’s offer was 

comprised of  incentives which catered to Legrand’s needs for safety and standards of living 

rather than monetary compensation and a sense of fulfillment of his duties as an employee, 

Legrand would have had a much more difficult decision on his hands. For example, if Mr. 

18 

  

  

Tanaka were to have proposed that rather than a salary increase, Legrand would receive a 

complete insurance package, placement in the most secure location in the Middle East and an 

opportunity to choose the projects that he worked on, Legrand would have been much more 

likely to take the offer because his needs as uncertainty avoidant and feminine employee would 

have been met.  

This second initiative should be taken by the firm regardless of their decision on who to 

expatriate to the Middle East. By understanding what motivates their employees across all 

subsidiaries globally, they will be able to create differentiated compensation packages which will 

maximize employee motivation and performance. 

Part VI: Summary 

Misunderstandings of this nature can have detrimental effects which can greatly inhibit the 

internationalization process. Failure to effectively identify and motivate expatriates can result in 

early return of the expatriate from the host country, damage to company reputation, missed 

opportunities and poor international performance (Loes, 2015).  As demonstrated through the 

triangulation framework, the fundamental misunderstandings which occurred in this scenario 

were a result of differences in cultural values and norms between Japanese and French culture. 

Differences in the dimensions of Individualism vs. Collectivism, Masculinity vs. Femininity and 

Long­term vs. Short­term orientation played a significant role in the shaping of both actor’s 

messages, perceptions, actions and attributions. In order to resolve this issue, it is recommended 

that a suitable Japanese employee be expatriated in order to fulfill the company’s immediate 

need in the Middle East and that an internal survey be conducted throughout all subsidiaries in 

order to gauge employee motivation and develop differentiated compensation packages which 

19 

  

  

more closely match the motivational factors of all employees. If both of these steps are 

completed, not only will the company’s immediate requirements for expatriation be satisfied, but 

the company will also be better suited to  effectively facilitate further internationalization 

without experiencing similar cultural conflict in the future. 

 

   

 

 

 

 

References 

Carr, C., and Pudelko, M. (2006), ‘Convergence of Management Practices in Strategy, Finance 

and HRM between USA, Japan, and Germany,’ International Journal of Cross Cultural 

Management, 6, 75–100. 

 

Hofstede, G., Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the 

mind (3rd Edition). McGraw Hill. 

 

 Lee Yook, E. (2015). An Exploratory Cross­cultural Analysis of Communication Apprehension 

Between French and American Managerial and Non­managerial Employees. Global 

Business & Management Research, 7(4), 1­7. 

20 

  

  

 

Loes, C. (2015). IMPROVING PROCESSES FOR EXPATRIATE SELECTION. Business 

Studies Journal, 7(2), 87­100. 

 

Nakane, I. (2006). Silence and politeness in intercultural communication in university seminars. 

Journal of Pragmatics 38 (11), 1811­1835. 

 

Nobuo, T. (2015). Japanese Work Ethic and Culture: A New Paradigm of Intrinsic Motivation. 

Annals Of Business Administrative Science, 14(5), 261­278. 

 

Parrenin, A., Rau, P. P., & Zhong, R. (2015). Impacts of Cultural Differences in a Business 

Environment for French Companies in China. Global Business & Management Research, 

7(1), 93­108. 

Rygg, K. (2015). Japanese and Norwegian Metapragmatic Perceptions of Contextual Factors in 

Intercultural Business Communication. Journal Of Intercultural Communication, (38), 7. 

 

Storti, C. (2001). Old World, New World: Bridging Cultural Differences: Britain, France, 

Germany, and the U.S. Yarmouth, Me: Intercultural Press. 

 

Takahashi, N. (2004). Kyomou no seikashugi [Performance­based pay system of false and 

fancy]. Tokyo, Japan: Nikkei Business. 

21 

  

  

 

Usugami, J., & Park, K. (2006). Similarities and differences in employee motivation viewed by 

Korean and Japanese executives: empirical study on employee motivation management 

of Japanese­affiliated companies in Korea. International Journal Of Human Resource 

Management, 17(2), 280­294.  

 

Wieland, M.. (1995). Complimenting Behavior in French/American Cross­Cultural Dinner 

Conversations.The French Review, 68(5), 796–812. Retrieved from 

http://www.jstor.org/stable/397851 

 

Yuhee, J., & Takeuchi, N. (2010). Performance implications for the relationships among top 

management leadership, organizational culture, and appraisal practice: testing two 

theory­based models of organizational learning theory in Japan. International Journal Of 

Human Resource Management, 21(11), 1931­1950. 

  

             

22