BÁRBARA TEIXEIRA CARVALHO APOIO INSTITUCIONAL:...

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS MÉDICAS

BÁRBARA TEIXEIRA CARVALHO

APOIO INSTITUCIONAL: IMPLICAÇÕES DO MÉTODO NA

ATENÇÃO BÁSICA DE UM MUNICÍPIO DA REGIÃO SUDOESTE

DA BAHIA

INSTITUTIONAL SUPPORT: IMPLICATIONS OF THE METHOD IN THE BASIC ATTENTION OF A MUNICIPALITY OF THE

SOUTHWEST REGION OF BAHIA

CAMPINAS

2017


APOIO INSTITUCIONAL: IMPLICAÇÕES DO MÉTODO NA

ATENÇÃO BÁSICA DE UM MUNICÍPIO DA REGIÃO SUDOESTE

DA BAHIA

INSTITUTIONAL SUPPORT: IMPLICATIONS OF THE METHOD IN THE BASIC ATTENTION OF A MUNICIPALITY OF THE

SOUTHWEST REGION OF BAHIA

Dissertação apresentada ao programa de Pós-graduação em Saúde Coletiva: Política e Gestão em Saúde da Faculdade de Ciências Médicas da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestre em Saúde Coletiva, Política e Planejamento em Saúde.

Dissertation presented to the Graduate Program in Public Health: Health Policy and Management of the Faculty of Medical Sciences of the State University of Campinas, as part of the requirements required to obtain the Master in Collective Health, Health Policy and Planning

ORIENTADOR: RUBENS BEDRIKOW

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO

FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA

ALUNA BÁRBARA TEIXEIRA

CARVALHO E

ORIENTADA PELO PROF.: DR. RUBENS BEDRIKOW

CAMPINAS

2017

BANCA EXAMINADORA DA DEFESA DE MESTRADO


ORIENTADOR: RUBENS BEDRIKOW

MEMBROS:

1. PROF. DR. RUBENS BEDRIKOW ____________________________________________

2. PROF. DR. DIENE MONIQUE CARLOS _______________________________________

3. PROF. DR. RISTIANE PEREIRA DE CASTRO _________________________________

4. PROF. DR. MARCIUS GOMES DE ALMEIDA ___________________________________

5. PROF. DR. DANIELA SARCADO NIGRO ______________________________________

Programa de Pós-Graduação em Saúde Coletiva, Gestão Política e

Planejamento em Saúde da Faculdade de Ciências Médicas da

Universidade Estadual de Campinas.

A ata de defesa com as respectivas assinaturas dos membros da banca

examinadora encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.

Data: 10/02/2017

DEDICATÓRIA

Minhas princesas, minha mãe, meu pai, aos meus irmão.

A todos que desejaram esta vitória

AGRADECIMENTOS

A realização deste projeto de vida devo primeiramente a Deus que tem permitido

chegar até aqui. Agradeço as pessoas que Ele colocou em meu caminho e que

contribuíram para este momento. Minhas princesinhas, Júlia e Duda, que mesmo

não compreendendo minha ausência, aceitavam em silêncio a distância. Dedico

todo meu esforço a minha rainha, Julinda, minha mãe, que não vê sacrifício em

colaborar com os meus sonhos, mesmo renunciando os seus. Aos meus irmão,

que se orgulham de mim a cada conquista e me toma como exemplo para suas

proles. As minhas lindas “primuxas...” em especial ao grupo das primas. A Talitha

e Joamara minhas companheirinhas de risos, choros e angústias. A minha

sobrinha-irmã, Mayara, pelo abrigo e forças transmitida a cada ida em busca do

conhecimento; minha amiga Kelly, meu porto seguro em Campinas, as minhas

colegas do Mestrado que me acolheram com tanto carinho. Ao meu orientador,

Rubens Bedrikow, pela paciência. Aos meus sobrinhos, tios e tias, que em suas

orações sempre me tem em mente. E por fim aos colaboradores do SUS, que

permitiram transmitir seus conhecimentos sobre a temática. Só tenho a dizer que

tudo valeu a pena!

RESUMO

O Sistema Único de Saúde (SUS) é entendido como uma política aberta que está em constante construção, aposta em estratégias e ferramentas que potencializem recursos do fazer dentro da gestão e na assistência à saúde. A Política Nacional de Humanização (PNH),2008, propõe a prática do Apoio Institucional (AI) como método de trabalho em saúde que privilegia a cogestão, instituindo um elo entre gestores e trabalhadores e a construção de espaços coletivos nas práticas dos serviços. Este método proposto por Campos, 2000, através do método Paidéia, valoriza o saber e prática dos profissionais da assistência como importante contribuinte para o desenhar de políticas e planejamentos no campo da saúde, enfatiza a boa relação entre trabalhador e gestor. Um novo componente inserido no contexto da Gestão da Atenção Básica (AB) é o Apoiador Institucional, que traz importante missão em contribuir para o fortalecimento das atividades de cogestão, o potencializa a resolubilidade das demandas das Unidades Básicas de Saúde. O objetivo principal deste estudo foi analisar a prática do Apoio Institucional na gestão da Atenção Básica em um município da região sudoeste do estado da Bahia, para isso é importante inferir o entendimento dos gestores de saúde sobre o Apoio Institucional na Atenção

Básica, bem como conhecer o processo de trabalho do Apoiador Institucional e identificar as

repercussões do Apoio Institucional para o processo de trabalho segundo a perspectiva dos coordenadores das Equipes de Saúde da Família. A pesquisa aconteceu no município de Guanambi, localizado na Região de Saúde do Alto Sertão Produtivo na Bahia, participaram deste estudo os gestores municipais de saúde que atuam como Secretário de Saúde, Diretor da AB, Apoiadores Institucionais e Coordenadores das Equipes de Saúde da Família. Os dados foram coletados através de uma entrevista semiestruturada, gravada, transcrita, e analisada segundo a proposta trazida por Bardin,2008. A coparticipação no processo de implantação da primeira equipe de Apoiadores Institucionais no município foi um aspecto estimulador para o fazer deste estudo. Os gestores que participaram da pesquisa em sua maioria são mulheres e enfermeiras; a proximidade com a teoria do Apoio Institucional apresenta-se prejudicada isso se deve à falta de investimento em atividades de formação para esses profissionais; o trabalho dos apoiadores acontece principalmente dentro da Secretaria de Saúde com uma reunião mensal obrigatória junto as equipes; o papel do apoiador é muito importante, mas é considerado um profissional frágil e com baixo poder de decisão; o investimento em qualificação profissional está como a principal sugestão para a melhoria do trabalho do AI. Assim considera-se importante a articulação dos gestores municipais junto a gestão estadual para desenvolverem o processo de formação para os gestores, sugere-se ainda uma análise da matriz curricular nos cursos da área da saúde quanto as disciplinas que tratam sobre administração em serviços públicos, dando enfoque ao método Paideia, já que este tem sido muito utilizado pelos gestores desde a PNH, além disso o investimento em pesquisa sobre o AI por todo o Brasil para uma aproximação da prática do apoio em todo o país, compartilhando as experiências aprimorando assim o método.

PALAVRAS CHAVES: Apoio Institucional. Atenção Básica. Gestão

ABSTRACT

The Unified Health System (SUS) is understood as an open policy that is in constant construction, bets on strategies and tools that potentiate resources of the do within the management and health care. The National Humanization Policy (HNP), 2008, proposes the practice of Institutional Support (AI) as a method of health work that favors co-management, establishing a link between managers and workers and the construction of collective spaces in service practices. This method proposed by Campos, 2000, through the Paidéia method, values the knowledge and practice of care professionals as an important contributor to the design of policies and planning in the health field, emphasizing the good relationship between worker and manager. A new component inserted in the context of Primary Care Management (AB) is the Institutional Supporter, which has an important mission in contributing to the strengthening of co-management activities, enhancing the resolubility of the demands of the Basic Health Units. The main objective of this study Was to analyze the practice of Institutional Support in the management of Primary Care in a municipality in the southwestern region of the state of Bahia, for this it is important to infer the understanding of health managers about the Institutional Support in Primary Care, as well as to know the work process of the Institutional Support and identify the repercussions of the Institutional Support for the work process according to the perspective of the Coordinators of the Family Health Teams. The research was carried out in the municipality of Guanambi, located in the Health Region of Alto Sertão Productive in Bahia. The municipal health managers who served as Secretary of Health, Director of AB, Institutional Supporters and Coordinators of Family Health Teams participated in this study. The data were collected through a semi - structured interview, recorded, transcribed, and analyzed according to the proposal brought by Bardin, 2008. The participation in the process of implementation of the first team of Institutional Supporters in the city was a stimulating aspect to make this study. The managers who participated in the survey are mostly women and nurses; The proximity to the theory of Institutional Support is impaired because of the lack of investment in training activities for these professionals; The work of the supporters happens mainly within the Health Department with a mandatory monthly meeting with the teams; The role of the supporter is very important, but is considered a fragile and low-power professional; The investment in professional qualification stands as the main suggestion for the improvement of AI work. Thus, it is considered important the articulation of the municipal managers with the state management to develop the training process for the managers, it is suggested an analysis of the curricular matrix in the courses of the health area as the disciplines that deal with administration in public services, Focusing on the Paideia method, since this has been widely used by managers since the HNP, in addition to investing in AI research throughout Brazil to approximate the practice of support throughout the country, sharing the experiences thus improving the method.

KEYWORDS: Institutional support. Basic Attention. Management

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AI- Apoio Institucional

AM- Apoio Matricial

AP- Apoio Paidéia

CIT- Comissão Intergestores Tripartide

CONASS- Conselho Nacional de Saúde

COSEMS- Conselho do Secretários de Saúde

DAB- Departamento de Atenção Básica

DAD- Diretoria de Apoio a Descentralização

ESF- Estratégia de Saúde da Família

INSS- Instituto Nacional de Seguro Social

MAP- Método de Apoio Paidéia

MP- Método Paidéia

MR- Método da Roda

MS- Ministério da Saúde

NASF- Núcleo de Atenção a Saúde da Família

NGAI- Núcleo Gestor do Apoio Integrado

NMREPAB- Núcleo Microrregional de educação Permanente para atenção

Básica

NOAS- Norma Operacional da Assistência à Saúde

NOB- Norma Operacional Básica

PACS- Programa de Agentes Comunitário de Saúde

PEAB- Política Estadual da Atenção Básica

PMAQ-AB- Programa de Melhoria da Assistência e Qualidade da Atenção

Básica

PNAB- Política Nacional da Atenção Básica

PNH- Política Nacional de Humanização

PPI- Programa de Pactuação Integrada

PSF- Programa de Saúde da Família

RSB-Reforma Sanitária Brasileira

SGEP-Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa

SUS- Sistema Único de Saúde

UBS- Unidade Básica de Saúde

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO----------------------------------------------------------------------------- 15 OBJETIVOS-------------------------------------------------------------------------------- 20 Objetivo Geral------------------------------------------------------------------------------ 20 Objetivos Específico---------------------------------------------------------------------- 20 REVISÃO DA LITERATURA---------------------------------------------------------- 21 1-MÉTODO DA RODA (PAIDEIA) COMO MODELO DE GESTÃO---------- 21 1.1-Função do Apoio Paidéia----------------------------------------------------------- 24 1.2-O Apoio na Praxis um breve histórico. ----------------------------------------- 26 1.3-Apoio Matricial e Apoio Institucional--------------------------------------------- 28 2-APOIO INSTITUCIONAL------------------------------------------------------------- 30 2.1-A PNH e o Apoio institucional----------------------------------------------------- 30 2.2-O DAD e o Apoio Institucional---------------------------------------------------- 32 2.3-O Apoio Institucional e a Atenção Básica------------------------------------- 33 METODOLOGIA-------------------------------------------------------------------------- 37 1-Caracterização da Pesquisa--------------------------------------------------------- 37 2-Caracterização do local do estudo------------------------------------------------- 38 3-Participantes da pesquisa e Aspectos Éticos------------------------------------ 39 4-Instrumento para coleta de dados-------------------------------------------------- 40 5-Análise dos Dados---------------------------------------------------------------------- 41 RESULTADO E DISCUSSÃO--------------------------------------------------------- 43 1-Perfil dos Participantes---------------------------------------------------------------- 43 2-Categorização e discussão dos resultados-------------------------------------- 46 2.1 Conhecimento do Gestores sobre as legislações/publicações que tratam do Apoio Institucional-----------------------------------------------------------

47

2.1.1 Aproximação dos gestores com as políticas e documentos que tratam sobre o AI--------------------------------------------------------------------------

52

2.2 O processo de trabalho do Apoiador no município, expectativa e realidade-------------------------------------------------------------------------------------

53

2.2.1 Atividades desenvolvidas pelos apoiadores um detalhamento do fazer------------------------------------------------------------------------------------------

54

2.2.2 Frequência de visitas e estratégias utilizadas para atender a demanda das atividades do apoio----------------------------------------------------

57

2.3 Contribuição do AI para Atenção Básica e as expectativas para melhorar o processo de trabalho------------------------------------------------------

58

2.3.1 As contribuições do AI para Atenção Básica------------------------------- 59

2.3.2 Incrementos necessários para melhorar o processo de trabalho do apoiador-------------------------------------------------------------------------------------

60

2.4 O Apoio Institucional na perspectiva dos coordenadores das Esquipes de trabalhadores da AB------------------------------------------------------------------

60

2.4.1 Sentimentos relacionado a presença do apoiador------------------------ 61 2.4.2 As expectativas de melhoria do processo de trabalho do apoiador--- 62 CONCLUSÃO------------------------------------------------------------------------------ 64 REFERÊNCIAS---------------------------------------------------------------------------- 68 ANEXOS------------------------------------------------------------------------------------ 74 Anexo I--------------------------------------------------------------------------------------- 74 Anexo II-------------------------------------------------------------------------------------- 75 Anexo III------------------------------------------------------------------------------------- 79

APRESENTAÇÃO

Pretende-se com este estudo contribuir significativamente para a

qualificação do processo de trabalho dos Gestores da Saúde, além de

proporcionar um planejamento de ações que visa incentivá-los para implantação

e implementação de Políticas Públicas voltadas para Educação Permanente a

nível estadual e municipal. Além disso, reforçar a importância de investimento

em novos estudos e pesquisas sobre a temática do Apoio Institucional,

impactando sobre o conhecimento relacionados as experiências do Apoio

Institucional na Atenção Básica no Brasil.

Discorrer um breve resgate histórico, sobre a implantação do Apoio

Institucional no município que sediou a pesquisa, permitirá ao leitor a

compreensão e contextualização sobre escolha do tema.

Em 2007 o município de Guanambi possuía no organograma da

Secretaria Municipal de Saúde, nos cargos de Gestão da Atenção Básica uma

Diretora da Atenção Básica, uma Coordenadora de Atenção Básica e duas

Supervisoras do Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) e

Programa de Saúde da Família (PSF). Os supervisores de PACS/PSF assumia,

nesse setor administrativo, postura repressiva em que exerciam atividades de

visita as unidades de saúde com a finalidade de corrigir, inspecionar e exigir a

prática correta das atividades assistenciais e burocráticas.

Em 2010, o município de Guanambi foi comtemplado com um Núcleo

Microrregional de Educação Permanente para Atenção Básica (NMREPAB),

através do qual, foi ofertado um Curso de Especialização para Gestores e

Trabalhadores da Atenção Básica, a Especialização em Gestão da Atenção

Básica com ênfase na implantação de Linhas de cuidado, vinculado a Escola

Estadual de Saúde Pública da Bahia.

O referido curso proporcionou aos profissionais o primeiro contato com a

metodologia Paidéia, durante as atividades do curso, os trabalhadores e

gestores construíam estratégias assistenciais e de gestão na Atenção Básica

através de problemas (estudos de caso) trazidos das práticas dos trabalhadores

e gestores. A partir desse contexto nasce o despertar para a adesão ao Apoio

Institucional como modelo de gestão no Município de Guanambi apostando na

metodologia como adequada para se fazer uma gestão mais humanizada, em

que se permitisse discussão qualificadas e conhecimento dos problemas na AB,

abrindo novos horizontes e novos olhares.

Neste mesmo período, após a sensibilização sobre o AI, os gestores,

decidiram adotar a mudança do nome dos cargos de gestão, em que os

supervisores de PACS e PSFs, passaram a ser intitulados de Apoiadores

Institucionais.

A partir de então o processo de trabalho passa a ter um planejamento de

atividades e os Apoiadores Institucionais se apresentavam amigavelmente, sua

presença deixa de causar clima de tensão com o propósito de construir um

relacionamento mais harmonioso e resolutivo. Passa a fazer parte de nossas

rotinas ferramentas e metodologias alternativas como roda de conversas,

levantamento de problemas, dinâmicas de grupo, escuta qualificada e divisão de

responsabilidades. A postura adotada objetiva a resolução das dificuldades e

enfrentamentos em meio ao processo de trabalho dos profissionais e relação

com os usuários.

Comtemplando essa perspectiva a Bahia de um modo geral, vivência um

movimento de mudança na prática de gestão influenciada pelos Apoiadores

Institucionais da gestão estadual, que através de visitas traziam em sua prática

de apoio ferramentas e incentivos, afim de implantar e implementar o AI como

modo de fazer gestão na saúde e principalmente na AB.

. Em 2013, na Bahia, ocorre a formalização para a implementação do AI,

através da publicação da Política Estadual de Atenção Básica da Bahia (PEAB)

no ano de 2013, que aparece em seu conteúdo a figura do Apoiador Institucional.

Percebe-se a partir de então interesse em adotar o Apoiador institucional como

membro da gestão na Atenção Básica por parte dos Gestores de Saúde da

Bahia.

Como ocupante do cargo de Apoiador Institucional nos anos de 2010 e

2011, inquieta me em conhecer as práticas do AI, no município de Guanambi.

Surge então o interesse em estudar o tema ainda por ser atual, por apresentar

poucos estudos na área e pela repercussão do interesse em utilizar o AI como

modelo de gestão

A situação descrita provocou a inquietação levando aos seguintes

questionamentos: Qual o conhecimento das políticas que tratam sobre o AI por

parte dos gestores? Há um entendimento e prática adequada as teorias da

função do apoiador pela gestão? Como acontece a prática e ou os processos de

trabalho dos apoiadores institucionais?

Na primeira parte do trabalho realizei uma breve exposição da temática,

justificativa e objetivos do estudo. No segundo momento, uma contextualização

do método Paideia e Apoio Institucional como método e ferramenta de gestão do

SUS, ainda foi descrito um breve histórico de implantação do AI a nível nacional,

estadual e municipal, para um melhor entendimento da proposta da pesquisa.

Nos capítulos sequenciais são detalhados o caminho metodológico que

embasam esse estudo.

Os resultados são apresentados após uma análise e intepretação dos

trechos mais relevantes das transcrições das nove entrevistas realizadas. A

partir desses resultados são discutidos os pontos de interesse da pesquisadora,

não perdendo a perspectiva de responder os objetivos propostos assim como as

sugestões e considerações finais para contribuir com avaliação da prática do

Apoio Institucional dentro da gestão de saúde do município de Guanambi.

15

INTRODUÇÃO

O Sistema Único de Saúde (SUS), proposto pelo Movimento Sanitário que

vinha se organizando nas décadas de 1970 e 1980 em que promoveu debate e

mobilização em defesa da Reforma Sanitária Brasileira (RSB), foi instituído pela

Constituição de 1988 concretizando assim o SUS no âmbito legal.

(VASCONCELOS e PASCHE, 2012)

Os movimentos da RSB, defendiam mudanças nas políticas e nas práticas

de saúde, configurou-se em um processo político que mobilizou vários

segmentos da sociedade brasileira pela democratização da saúde e da

sociedade.

No que se refere a regulamentação constitucional do SUS, foi

estabelecida com a elaboração da Lei 8.080 e complementada pela Lei 8.142,

sancionadas em 1990, pelas quais foram especificadas os princípios e diretrizes

contidos na Constituição, através delas detalhou-se a organização e

funcionamento do Sistema Público de Saúde do Brasil.

Entretanto, o SUS nasceu e se desenvolveu em meio ao avanço do

neoliberalismo na América Latina, capitaneado pelos organismos financeiros

internacionais e pelos países centrais. O discurso hegemônico de

privatização/desestatização, contenção de gastos públicos e “seleção das

demandas sociais” invadiu todos os governos da Nova República, impondo uma

focalização das políticas sociais, inclusive na política de saúde (CAMPOS, 1992).

Pode-se então dizer que o SUS é uma estrutura organizacional sistêmica

do Estado brasileiro que dá suporte à efetivação da política de saúde no Brasil,

promovendo a viabilização dos princípios e diretrizes desta política em que

compreende-se em um conjunto de ações e serviços de saúde articulados em

redes. Neste sentido vinculam as organizações de saúde das três esferas de

governo e viabiliza as ações de promoção, vigilância e atenção à saúde.

(VASCONCELOS e PASCHE, 2012)

16

Ao desconsiderar o caráter progressista de ampliar a produção e

distribuição de bens e serviços públicos no SUS, institui-se um desafio de tornar

real o SUS com abrangência universal e de, ao mesmo tempo, já implantá-lo

com novos modelos de gestão e de organização de serviços. (CAMPOS, 1992).

Durante esta transformação sócio-política ocorreu a implantação de

projetos como a Estratégia Saúde da Família (ESF) e a Estratégia de Agentes

Comunitários de Saúde (EACS), um programa público de imunização eficaz, o

programa de controle do HIV/AIDS reconhecido mundialmente, um grande

programa público de transplantes de órgãos e tecidos, o Sistema Nacional de

Vigilância em Saúde, comprovando a viabilidade desse Sistema Nacional de

Saúde. (PEREIRA JUNIOR, 2014)

De acordo Carvalho e Cunha (2012), um dos principais empecilhos ao

desenvolvimento do RSB e do SUS, tem sido a insuficiência de enfrentamento

das temáticas de mudança do processo de trabalho e da participação dos

trabalhadores de saúde na mudança setorial. Destaca-se o modo como os

trabalhadores de saúde se relacionam com o seu principal objeto de trabalho, a

vida e o sofrimento dos indivíduos e da coletividade representados como doença.

Campos afirma que essa conjuntura “coloca-nos diante dos limites dos

tradicionais mecanismos de gestão e de governo das sociedades e estados

modernos” (Campos, 1992, p.20).

Os modos autoritários de gestão, em que o foco é disciplina e no controle,

continuam sendo o eixo central dos métodos de gestão, mesmo com a

ampliação da área da gestão. Conforme Campos(2000), a este eixo

conformador do taylorismo denominou-se Racionalidade Gerencial Hegemônica

(RGH) a qual produz sistemas de direção que se alicerçam no aprisionamento

da vontade e na expropriação das possibilidades de governar da maioria. Estes

sistemas, mais do que comprar a força de trabalho, exigem que os trabalhadores

renunciem a desejos e interesses, substituindo-os por objetivos, normas e objeto

de trabalho, alheios (estranhos) a eles.

Em 2009, Brasil, traz o conceito de gestão como a capacidade de lidar

com conflitos, de ofertar métodos (modos de fazer), diretrizes, quadros de

17

referência para análise e ação das equipes nas organizações de saúde. Além

disso, a gestão é um campo de ação humana que visa à coordenação,

articulação e interação de recursos e trabalho humano para a obtenção de

fins/metas/objetivos.

Este conceito corrobora com o método elaborado por Campos desde o

ano de 2000, que tem como objetivo fortalecer os sujeitos, individuais e coletivos,

a fim de construir a democracia institucional. Essa estratégia metodológica

intencionava ampliar a capacidade de direção e de governo dos sujeitos para

aumentar sua capacidade de análise e de intervenção sobre a realidade.

Em 2008, a Política Nacional de Humanização, toma como base o método

proposto por Campos (2000), em que traz o método Paidéia, como uma nova

proposta de gestão, em que adota o método de roda através do qual os gestores

e trabalhadores se apresentam-se horizontalmente com o objetivo de trocar

saberes e construir um planejamento que corresponde a necessidade real, para

otimizar o trabalho e efetivar a resolubilidade de problemas.

O Método Paideia ou o Método da Roda (MR) trata-se de um método para

análise e cogestão de coletivos que está fundamentado em conceitos políticos,

do planejamento da Análise Institucional, da Pedagogia e da psicanálise, tem

como perspectiva otimização do trabalho e eficiência na resolução de problemas.

(CAMPOS,2000)

Oliveira e Campos (2015), faz uma importante pontuação sobre a

aplicabilidade do Apoio Paideia, destaca que apesar do reconhecimento sobre a

utilização metodológica do Apoio Institucional e Matricial ser a nível nacional, a

custo de ser utilizada nas políticas públicas enquanto diretriz do SUS, não há

garantia de que esteja na prática constituindo sujeitos e espaços

democratizados, críticos e com maior autonomia.

O Apoio Institucional (AI) está diretamente relacionada a aplicação

metodológica do método Paidéia, em que há uma aposta no desenvolvimento de

uma gestão democrática, a cogestão, que estimula a participação dos sujeitos

em coletivos organizados para a produção de bens ou serviços, como para

18

educação permanente e para a gestão compartilhada da instituição e de seus

processos de trabalho. (CASTRO e CAMPOS, 2014)

Para esclarecer melhor, o AI trata-se de uma metodologia de gestão

elaborada com o objetivo de reformular estratégias de gestão na área da saúde.

Não é posta para suprimir outras funções gerenciais, mas complementar, para

realizar coordenação, planificação, supervisão avaliação do trabalho em equipe.

(CAMPOS, 2003)

A Bahia foi um dos estados pioneiros a fazer uso da nova modalidade de

gestão, proposta pela PNH. Para isso a Secretaria Estadual de Saúde,

descentralizou através dos Núcleos Microrregionais de Educação Permanente

(NMREP), cursos para trabalhadores e gestores em que tinham como finalidade

qualificar os profissionais como multiplicadores para atuarem como facilitadores

na Educação Permanente nas macro e microrregiões de saúde. O Método

Paideia foi a principal metodologia utilizada durante o processo de formação do

curso de Especialização para gestores e trabalhadores da Atenção Básica

Com o objetivo analisar a prática do apoio institucional na gestão da

Atenção Básica em um município da região sudoeste do estado da Bahia, inferir

o entendimento dos gestores de saúde municipais sobre o Apoio Institucional na

Atenção Básica, conhecer o processo de trabalho do apoiador institucional e

identificar as repercussões do Apoio Institucional para o processo de trabalho,

segundo a perspectiva dos coordenadores das UBSs é que realizou-se este

estudo.

O local da pesquisa se deu em um município localizado na região de

saúde do Alto Sertão Produtivo da região sudoeste da Bahia, especificamente

na base administrativa de saúde e Unidades Básicas de Saúde (UBSs), em que

participaram os profissionais gestores que ocupam a função de Secretário da

Saúde, Diretor (a), Apoiadores institucionais e Coordenadores das Equipes de

Saúde da Atenção Básica.

Trata-se de um estudo qualitativo, a coleta de dados se deu através de

entrevistas semiestruturadas, as quais foram gravadas e transcritas, análise e

tratamento dos dados obtidos, teve como referência a análise de conteúdo

19

segundo Bardin (2011). Respeitou-se os aspectos éticos exigidos através da

resolução nº 466 de 12 de dezembro de 2012.

20

OBJETIVOS

1- Objetivo geral:

Analisar a prática do apoio institucional na gestão da Atenção Básica em um

município da região sudoeste do estado da Bahia.

2- Objetivos específicos:

1. Inferir o entendimento dos gestores de saúde municipais sobre o Apoio

Institucional na Atenção Básica;

2. Conhecer o processo de trabalho do apoiador institucional e

3. Identificar as repercussões do Apoio Institucional para o processo de

trabalho, segundo a perspectiva dos coordenadores das UBSs.

21

REVISÃO DA LITERATURA

1- MÉTODO DA RODA (PAIDEIA) COMO MODELO DE GESTÃO

Dentre as modalidades de se fazer gestão, um novo método é proposto

com o intuito de dá um rumo diferente a prática de administração na saúde. A

participação dos trabalhadores é fator condicionante na qual ao dá-lhes o poder

os tornam corresponsáveis durante todo o processo de trabalho, perpassando

pelo planejamento até a avaliação dos resultados. A cogestão é a proposta de

gestão que aproxima a perspectiva democrática de gerir pessoas e serviços.

Campos buscou a elaboração de novas ferramentas para a gestão das

instituições estatais e dos serviços públicos para além da lógica restrita da

adequação “oferta e demanda”. Afirma, que há uma simplificação ideológica

quando explicam o colapso da área pública, por parte dos neoliberais. Ao mesmo

tempo a esquerda pouco reconhece a baixa produtividade, a burocratização dos

processos de trabalho, a falta de iniciativa do setor público, e a insuficiência do

planejamento. Que por sua vez, não consegue gerar novas propostas de gestão,

necessárias ao resgate do setor público enquanto instrumento de construção da

igualdade e justiça social (CAMPOS, 1992).

Pode-se dizer ainda que o MP ou MR surgiu com o objetivo de ampliar a

capacidade das pessoas lidarem com poder, com circulação de afetos e com o

saber, ao mesmo tempo em que estão fazendo coisas como trabalhando e

cumprindo tarefas. Sinteticamente, trata-se da radicalização da construção de

cidadania e de sociedades democráticas. (CAMPOS, 2003).

A Roda deve ser um espaço coletivo, em que se proponha um espaço de

discussão e de tomada de decisão em que seja em uma situação formal ou

informal. (CAMPOS, 2013)

22

Paidéia é um método em que busca a análise e cogestão de coletivos,

assim Campos recompõe o valor de uso, a constituição do sujeito e da

democracia em organizações. (CAMPOS, 2013)

Ao estudar a semântica da palavra, o termo Paidéia é de origem grega e

define um dos três componentes essenciais da democracia ateniense, a saber,

i) Cidadania, direitos das pessoas; ii) Ágora, espaço para compartilhar poder; iii)

Paidéia, educação integral.

Na tentativa de adequação ao que se propositava, o MP é uma adaptação

dessa tríade em que busca-se o Efeito Paidéia: que é o trabalho realizado para

ampliar a capacidade das pessoas para lidar com informações, interpretá-las,

compreender a si mesmo, aos outros e ao contexto. Em consequência disso

aumenta a capacidade de tomar decisões, lidar com conflitos, estabelecer

compromissos e contratos; ampliando, enfim, a possibilidade de ação dessas

pessoas sobre todas estas relações. (PEREIRA JUNIOR, 2013)

Alguns estudos apontam que proposta do MP pode ser aplicada em

diversas áreas como à política, gestão, pedagogia, saúde coletiva e clínica. As

estratégias metodológicas Paidéia buscam compreender e interferir em afetos,

no conhecimento e em relações de poder. A constituição de sujeitos, das

necessidades sociais e das instituições é um produto de relações de poder, do

uso de conhecimentos e de modos de circulação de afetos.

Para conformação do MP, Campos (2000) elaborou quatro “eixos de

conformação do Método”, nos quais critica e propõe arranjos e dispositivos de

mudança do modelo hegemônico. O primeiro eixo refere-se ao caráter Anti-

Taylor em que analisa a RG taylorista, a alienação em coletivos e a educação

para a submissão e para a renúncia. Reflete sobre a tensão autonomia-controle

em processos de produção e conceitua os coletivos organizados para a

produção. Apresenta, no segundo eixo, a cogestão, a democratização

institucional e o fortalecimento dos sujeitos, mediante a construção de espaços

coletivos e aumento da capacidade de análise e de intervenção dos sujeitos. O

terceiro eixo busca analisar a produção de valor de uso e a satisfação às

necessidades sociais como resultados do trabalho. Articula o trabalho ao desejo

23

e às necessidades nos territórios. Busca uma recomposição conceitual e prática

do trabalho. No quarto eixo apresenta uma visão dialética de mundo. O autor filia

o método às escolas filosóficas que sustentam a relação dialética entre o pensar

e o agir (CAMPOS, 2000).

Conforme Oliveira(2011), os quatro eixos de conformação do MP ou MR

sustentam o projeto de transformação da racionalidade gerencial taylorista,

partindo de dois principais pontos, a democratização institucional e o

fortalecimento dos sujeitos e dos coletivos. Pontos estes que são tomados como

a dupla finalidade para o que passa a ser denominado como a “função apoio”,

ou “função Paidéia”.

A função apoio é a essência do MP, afirma Campos(2000), “é um método

de apoio à cogestão de processos complexos de produção”, a fim de apoiar a

produção de valores de uso e de coletivos organizados. Ao mesmo tempo que

articula a produção de bens e serviços com a produção de instituições,

organizações e dos próprios sujeitos. É um método de gestão1 para a

elaboração, implementação e execução de projetos e políticas públicas,

enquanto constrói sujeitos, individuais e coletivos.

O MP pode ser incorporado pelos coletivos organizados sem a

necessidade de um agente externo. Entretanto, aposta-se na potência da figura,

nomeada pela professora Liane Righi2, do Apoiador Institucional. Mesmo que

esse agente tenha a possibilidade de controle e autoridade sobre o grupo,

principalmente se exercer um cargo hierarquicamente superior. O apoiador

institucional pode facilitar diálogos, mediar conflitos e ampliar as possibilidades

de reflexões e trazer ofertas relevantes para o processo de trabalho e para a

cogestão (CAMPOS, 2000).

A dinâmica de trabalho do MR se dá simultaneamente entre a geração, a

coleta e a análise de informações, seguida de tomadas de decisões e ações

1 O conceito ampliado de gestão: função gerencial, política, pedagógica e terapêutica (Campos, 2000: 187).

2 Professora da Universidade Federal de Santa Maria, campus de Palmeiras das Missões/RS. Segundo o autor, a propositora do termo Apoiador Institucional (Campos, 2000: 186).

24

práticas, mediante a distribuição de tarefas entre os membros de um coletivo.

Em vez da tradição de que primeiro se recolhem informações, depois as

analisam para conhecer, e depois ainda se tomam decisões, para o Método,

praticam-se sínteses sucessivas que aglutinam, em cada ato, todas as etapas.

A cada rodada se buscam informações, se as interpretam e tomam-se decisões,

armando-se com esse procedimento um método construtivo de conhecimento e

de intervenção na realidade. (CAMPOS, 2000)

Afim de atender essa perspectiva, com MR pretende-se diminuir as

dificuldades de resolver um determinado problema por parte do coletivo, não por

falta de informações, e sim por entraves políticos, organizacionais, ideológicos

ou subjetivos, para isso autorizando o coletivo a fazer a cogestão e a análise,

buscando mudanças na distribuição de poder.

1.1- Função do Apoio Paidéia

O Apoio Paidéia (AP), trata-se de uma postura metodológica que busca

reformular o tradicionalismo no fazer da gestão, o que não significa que em sua

proposta há uma supressão de outras funções de gerencia, mas aparece de

maneira complementar para realizar coordenação, planejamento, supervisão e

avaliação do trabalho em equipe. (CAMPOS, 2013).

Segundo Campos (2003) o Apoio Paidéia é uma série de recursos

metodológicos voltados para lidar com as relações entre sujeitos de outro modo,

sendo o interativo, que reconhece a diferença de papéis, de poder e de

conhecimento, no entanto procurando estabelecer relações construtivas entre os

distintos protagonistas sociais.

É importante ressaltar que não deve deixar se perder a supervisão e

avaliação, mas trazendo-as de forma que os avaliados estejam envolvidos no

processo, aproximando-os na construção de diagnósticos e na elaboração de

novas formas de agir, culminando em uma forma democrática de coordenar e

planejar o trabalho. (CAMPOS, 2003)

25

A metodologia Paideia deve ser exercida sob forma de Apoio, neste caso

pode ser utilizada na gestão a fim de promover a cogestão de organizações, sua

consequência será a democratização na interação dentro das instituições e

sistemas sociais, o Apoio Institucional, quando o apoio acontece nas interações

interprofissionais denomina-se Apoio Matricial. (CAMPOS; CUNHA;

FIGUEIREDO, 2013.)

É importante refletir sobre a exclusão ou fragmentação no fazer apoio.

Para que não haja distinção ou separação entre processos de escuta, análise,

reflexão, interpretação e intervenção operacional. Todos esses movimentos

podem ser feitos simultaneamente, em diferentes espaços coletivos, com

diferentes instrumentos e metodologias.

O Apoio Paidéia não necessita de um lugar instituído mesmo que a

hierarquia, o saber, as relações de afeto influenciem na capacidade de apoio,

qualquer dirigente e/ou trabalhador pode atuar na perspectiva do Apoio Paidéia

(CAMPOS, 2003).

No entanto delimita-se quatro lugares estruturais de onde se pode realizar

o apoio: do lugar de poder institucional, como um dirigente; do lugar de suposto

saber, como um consultor, assessor ou analista institucional, mantendo uma

exterioridade; do lugar de suposto saber e, ao mesmo tempo, de poder

institucional, como um clínico, pedagogo ou sanitarista; e do lugar de paridade

(suposta horizontalidade) no coletivo, como um membro da própria equipe

(CAMPOS, 2003).

É importante ficar esclarecido que em seu processo de apoio, o apoiador

não faz pela ou para as equipes, e sim com as equipes, apoiando a análise,

elaboração e planejamento de tarefas e projetos de intervenção,

comprometendo-se com as equipes e não somente com a alta direção da

instituição, sem deixar de trazer diretrizes dos níveis superiores da gestão e

analisar o contexto externo ao grupo – como diretrizes orçamentárias, políticas,

organizacionais (CAMPOS, 2000).

26

1.2- O Apoio na Praxis um breve histórico.

O Apoio Paideia, segundo Campos, Cunha e Figueiredo(2013), é uma

metodologia para cogestão do trabalho e de redes sociais que tem como

pressuposto a racionalidade da Práxis contra o domínio da razão instrumental

em que limita as práticas interpessoais.

As primeiras experiências de implantação do Método da Roda na

cogestão de instituições e na organização da atenção à saúde foram na rede

municipal de saúde de Campinas/SP durante a década de 1990. Serviços de

saúde mental, de Atenção Básica e unidades hospitalares do SUS Campinas

passaram por mudanças organizacionais que conformaram novos arranjos e

dispositivos de gestão e de organização de processos de trabalho. (CAMPOS

et.al, 2014).

A partir do início dos anos 2000, para além de Campinas, diversas

instâncias de gestão do Sistema Único de Saúde, nos três níveis federativos

(municipal, estadual e federal) implementaram arranjos e dispositivos do Método

da Roda, em seus dois eixos: Cogestão e Clínica Ampliada. Belo Horizonte e

Betim/MG, Quixadá e Sobral/CE, Diadema, Amparo, São Bernardo/SP,

Recife/PE, Aracaju/SE, Vitória/ES, Rio de Janeiro/RJ, Rosário/Argentina, são

algumas das experiências municipais. (CAMPOS et.al, 2014).

Em Campinas/SP, 2000, segundo Campos(2013), optou-se por mudar o

nome e modo de atuação dos antigos supervisores de distrito e de programas,

denominando-os de apoiadores institucionais.

As principais experiências estaduais de implantação do Apoio Institucional

na gestão estadual são a Superintendência de Atenção Básica da Secretaria

Estadual de Saúde do Rio de Janeiro, a Diretoria de Atenção Básica da

Secretaria Estadual de Saúde da Bahia e a Fundação Estatal de Saúde da

Família da Bahia. (PEREIRA JUNIOR,2013)

A partir de 2003, o Ministério da Saúde iniciou um processo de formulação

e implantação do Apoio Institucional aos estados e municípios. Inicialmente a

27

implantação teve dois enfoques: i) apoio à gestão descentralizada do SUS,

coordenado pelo Departamento de Apoio à Descentralização (DAD) da

Secretaria Executiva3 e ii) no apoio à mudança dos modelos de gestão e atenção

dos sistemas e serviços de saúde, coordenado pela Política Nacional de

Humanização (Humaniza/SUS)4. Em um segundo momento, a partir de 2011, o

Ministério da Saúde centrou-se na implementação do Apoio Institucional

buscando a articulação das diversas Secretarias e Departamentos, esse

movimento foi nomeado de Apoio Institucional Integrado5, coordenado pelo

Núcleo Gestor do Apoio Integrado (composto por todas as Secretarias do

Ministério e coordenado pela Secretaria Executiva). (PEREIRA JUNIOR, 2013)

“Na Práxis Paidéia tem sido utilizada em três planos como: Apoio

Institucional (AI), Apoio Matricial (AM) e nas práticas em saúde.”(CAMPOS,

CUNHA E FIGUEIREDO, 2013 p.50).

O Apoio Institucional é uma postura metodológica que busca reformular os

tradicionais mecanismos de gestão. Trata-se de um modo para fazer cogestão.

Pressupõe postura interativa, tanto analítica quanto operacional. (CAMPOS,

CUNHA E FIGUEIREDO, 2013 p.51).

Oliveira e Campos(2015) afirma que o AI e o Apoio Matricial, ganhou

destaque em 2003 através do Ministério da Saúde quando ocorreu o processo

de formulação e implantação do Apoio Institucional aos estados e municípios. Á

princípio o foco voltou-se para duas perspectivas: no apoio a gestão

descentralizada do SUS e no apoio a mudança dos modelos de gestão e atenção

dos sistemas e serviços de saúde. Esse processo esteve coordenado pela

Política Nacional de Humanização.

3 Ver Documento “Apoio Integrado à Gestão Descentralizada do SUS – Estratégia para qualificação da gestão descentralizada”, do Departamento de Apoio à Descentralização, de 2004.

4 Ver “Documento Base para gestores e trabalhadores do SUS”, do Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização, de 2004.

5 Ver “Diretrizes para o Apoio Integrado para a qualificação da gestão e da atenção no SUS” e “Caderno de Referência para o processo de formação de profissionais do Apoio Institucional Integrado do Ministério da Saúde”, de 2011.

28

Em 2011, um outro importante movimento aconteceu no Ministério da

Saúde, quando foi implementado o AI com a tentativa de articular as diversas

secretarias e departamentos através do Apoio Institucional Integrado,

coordenado pelo Núcleo Gestor do Apoio Integrado. (OLIVEIRA E

CAMPOS,2015)

Algumas instâncias estaduais também adotaram a ideia de criar núcleos

de apoiadores institucionais, a fim de estreitar o relacionamento entre as

secretarias estaduais de saúde e a secretarias municipais de saúde, a exemplo

da Diretoria de Atenção Básica da Bahia e a Fundação Estatal da Bahia.

Considera-se o apoio como uma função que viabiliza a criação de modos

no processo de trabalho em saúde que ratificam o público em toda sua dimensão

de potência coletiva (BARROS; GUEDES; ROZA, 2011). O Apoio Institucional

(AI) na PNH é tomado como dispositivo de intervenção que propõe um “modo de

fazer” mudanças necessárias para que o SUS se afirme como política efeti-

vamente pública. (GUEDES, 2012)

Guedes (2012), apresenta o apoio institucional como um método que se

expressa num modo de fazer que segue a criação de grupalidade, a análise dos

processos de trabalho e envolve a problematização dos modos de gestão.

Sabendo que o desafio do apoio é fomentar o exercício do protagonismo dos

sujeitos e convocar o potencial criativo próprio da vida para a construção de

novos modos de gerir o trabalho que não sejam novas formas de assujeitamento.

1.3- Apoio Matricial e Apoio Institucional

Em muitas vezes ouve-se falar de Apoio Matricial (AM) utilizando -o como

sinônimo de AI, referente a isso é importante entender o que estas duas

ferramentas de trabalho possuem em comum e de diferenças. Para entender

melhor é necessário, como traz Oliveira e Campos (2015), resgatar os conceitos

de núcleo e campo a fim de analisar o trabalho do AM do AI.

29

Campos(2000), trabalha com o conceito de núcleo como uma aglutinação

de conhecimentos em um saber e como a conformação de um determinado

padrão concreto de compromisso com a produção de valores de uso, quanto ao

campo seria um espaço aberto de limites imprecisos, onde cada disciplina ou

profissão buscaria em outras apoio para cumprir suas tarefas teóricas e práticas.

Neste sentido o núcleo representaria o lado estruturado do conhecimento

e das atribuições circunscrita a disciplinas, o que ajuda a construir a identidade

e especificidade das profissões. Quanto ao campo é um conjunto eventual de

conhecimentos e tarefas do qual uma profissão ou especialidade deverá se

inteirar para garantir a eficácia e eficiência em determinados contextos.

(OLIVEIRA E CAMPOS, 2015).

É possível entender diante das considerações dos autores, que o núcleo

e o campo, apesar de possuírem vertentes diferentes, em algum momento elas

podem se encontrar e é neste momento em que há um rompimento das

precisões nuclear tornando dinâmica a interação do núcleo e do campo.

Um breve conceito apresentado por Santos Filho et al(2009), define Apoio

Institucional como uma estratégia metodológica para o enfrentamento dos

inúmeros desafios que o trabalho no campo da Saúde nos coloca, trata-se de

um apoio à cogestão que destina-se a afirmar e a atiçar a produção de coletivos

organizados.

O Apoio Matricial oferece retaguarda e suporte técnico pedagógico as

equipes de referência, através da construção compartilhada de diretrizes clínicas

e sanitárias entre os componentes da equipe e os especialistas que oferecem o

Apoio Matricial. (CAMPOS E DOMITTI,2007)

No que se refere ao Apoio Matricial, é uma pratica realizada no cotidiano

profissional e de maneira compartilhada com os usuários estando fortemente

relacionada ao contexto da clínica ampliada e da promoção que tem como ponto

de partida um suposto saber e de poder profissional. (OLIVEIRA e CAMPOS,

2015).

30

2 APOIO INSTITUCIONAL

São destaque na formulação e implantação do Apoio Institucional no

Ministério da Saúde (MS) a Política Nacional de Humanização (PNH) e o

Departamento de Apoio à Descentralização (DAD), ambos coordenados pela

Secretaria Executiva (SE). Com início em 2003, com os primeiros documentos

sendo divulgados em 2004, e estendeu-se até o final de 2010. (PEREIRA

JUNIOR, 2013)

Em janeiro de 2011 houve a continuação dos movimentos para a

implantação do AI, continuando até os dias atuais. Visto que nessa etapa há uma

participação da maioria das secretarias do MS, o principal protagonista passou

a ser o Núcleo Gestor do Apoio Integrado (NGAI), coordenado pela Secretaria

Executiva. Ressalta-se que a PNH é a única política do MS que mantem atuação,

discurso e formulação teórica sobre o Apoio Institucional desde 2003 até os dias

atuais. (PEREIRA JUNIOR,2013)

2.1- A PNH e o Apoio institucional

A Política Nacional de Humanização, denominada “HumanizaSUS”, foi a

primeira área do Ministério da Saúde (MS) a utilizar os termos Cogestão e Apoio

em suas formulações. No “Relatório de Atividades 2003” Brasil (2004a), o recém-

criado Núcleo Técnico da PNH há registros da realização de reuniões com outras

áreas do MS e de “Oficinas de Humanização”, que deram início ao processo de

construção coletiva da PNH.

É possível dessa forma, evidenciar influência do Método da Roda na

formulação da PNH, principalmente nas referências no documento sobre à

ampliação da clínica e da gestão, à coprodução de sujeitos e instituições, na

formação de contratos e compromissos, na construção de autonomia e

protagonismo dos coletivos (CAMPOS, 2000).

31

Outros termos também são mencionados, como a Cogestão e

democratização institucional. Observa-se que no texto traz a função Apoio em

duas dimensões: a) como “apoio matricial” da PNH às demais áreas do MS e

como “apoio regional” às Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, Polos de

Educação Permanente e serviços de saúde em geral (BRASIL, 2004b). Nos

registros constam que foi a primeira área a contratar “apoiadores/consultores

regionais”, e que no primeiro ano foram contratados oito profissionais (BRASIL,

2004a).

É importante ressaltar que, mesmo sendo pioneira na utilização e

incorporação do conceito apoio, nenhum dos documentos produzidos em 2003

e 2004 mencionou o conceito apoio institucional (BRASIL, 2004a; 2004b; 2004c;

2004d).

De acordo com os registros encontrados, somente na terceira edição do

Documento Base, em 2006, a PNH enunciou a definição de apoio institucional:

Novo método de exercício da gestão, superando formas tradicionais de se estabelecer relações e de exercitar as funções gerenciais. Proposta de um modo interativo, pautado no princípio de que a gerência/gestão acontece numa relação entre sujeitos, e que o acompanhamento/coordenação/condução (apoio) dos serviços/equipes deve propiciar relações construtivas entre esses sujeitos, que têm saberes, poderes e papéis diferenciados. Trata-se de articular os objetivos institucionais aos saberes e interesses dos trabalhadores e usuários, o que pressupõe a inserção dos sujeitos incorporando suas diferentes experiências, desejos e interesses. Mobiliza para a construção de espaços coletivos, de trocas e aprendizagens contínuas, provocando o aumento da capacidade de analisar e intervir nos processos. Com esse método renovado de gestão, evitam-se formas burocratizadas de trabalho, com empobrecimento subjetivo e social dos trabalhadores e usuários (BRASIL, 2006,p.36).

Fica evidente a diferenciação do apoio institucional com o apoio matricial.

Pode-se explicitar que enquanto este foi colocado para reordenar a lógica

relacional entre profissionais generalistas e especialistas, democratizando as

relações de poder das equipes de saúde responsáveis pela clínica e pelo

cuidado, o apoio institucional é um método, uma tecnologia, uma estratégia de

gestão. Uma concepção ampliada de gestão, conforme afirma Campos (2000).

Segundo a PNH(2008), o Apoio Institucional funciona como diretriz e

dispositivo para ampliar a capacidade de reflexão, de entendimento e de análise

32

de coletivos, assim qualificar sua capacidade de produzir mais saúde e de

qualidade.

O AI tem função de: 1) ativar espaços coletivos, através de arranjos ou dispositivos que propiciem a interação entre sujeitos; 2) reconhecer as relações de poder, afeto e a circulação de saberes visando a viabilização dos projetos pactuados por atores e sociais; 3) mediar a construção de objetivos comuns e pactuação de compromissos e contratos; 4) ao agir com os coletivos atuar em processos de qualificação das ações institucionais; 5) promover ampliação da capacidade crítica dos grupos, propiciando processos transformadores das práticas de saúde e contribuindo para melhorar a qualidade da gestão no SUS. (OLIVEIRA,2012 pg. 224)

2.2- O DAD e o Apoio Institucional

A formulação do DAD, “Apoio Integrado à Gestão Descentralizada do

SUS”, foi fundante da estratégia de apoio à gestão aos estados e municípios, por

parte do MS (BRASIL, 2004e).

Mesmo não utilizando o conceito apoio institucional, referenciou-se no

Apoio Paidéia para definir o “Apoio Integrado” como uma estratégia para:

[...] intermediar e promover a cooperação técnica aos sistemas estaduais de saúde, a partir do envolvimento participativo e integrado de todas as áreas ministeriais. Esta estratégia é entendida assim, como indutora de um reordenamento e qualificação na gestão do próprio MS, pela necessidade de se estabelecer fluxos transversais de demandas e respostas integradas (Brasil, 2004ep.9).

O DAD considera importante a necessidade de se fazer cumprir, pela

responsabilidade constitucional pelo "acompanhamento, controle e avaliação

das ações e serviços de saúde" e pela "cooperação técnica e financeira" a

estados e municípios, sem desconsiderar as competências específicas dos

entes federados. (BRASIL, 2004e). Além do argumento constitucional-legal,

apresenta-se uma postura ético-política quando se valoriza essa abordagem

pedagógica e solidária da gestão.

A estratégia de Apoio Integrado busca um dimensão formativa, que

estabelece relações construtivas entre as três esferas de governo, funciona

33

como um dispositivo de apoio à gestão e fortalece a capacidade de governo

sobre o sistema de saúde nos âmbitos estadual e municipal. (BRASIL, 2004e).

A cogestão e a gestão participativa era um critério importante na

elaboração da nova estratégia, pressupõe-se o envolvimento no trabalho de

apoio, dos sujeitos coletivos em interação no sistema de saúde: dos usuários,

trabalhadores e prestadores de serviços, por meio dos Conselhos Estaduais e

Nacional de saúde, além dos gestores municipais, representados pelo Conselho

Estadual de Secretários Municipais de Saúde (COSEMS) e por fim as secretarias

Estaduais de Saúde. (BRASIL, 2004).

2.3- O Apoio Institucional e a Atenção Básica

Identifica-se, nos movimentos atuais, experiências inéditas de

incorporação da função apoio em secretarias, departamentos e políticas

setoriais. Setores que tradicionalmente se relacionavam com estados e

municípios na lógica da supervisão e da referência técnica começam a organizar

equipes de apoiadores institucionais, seja como referência territorial, ou como

apoio especializado em temas e/ou frentes de ação. (PEREIRA JUNIOR,2013)

São exemplos da disseminação da incorporação da função Apoio

Institucional no MS a partir de 2011, os departamentos e coordenações

responsáveis pelas Redes Temáticas, o Departamento de Assistência

Farmacêutica (DAF/SCTIE), o Departamento de Atenção Básica (DAB/SAS)

dentre outros. (PEREIRA JUNIOR,2013)

Considerando a atenção Básica uma área estruturante do Sistema de

saúde, busca-se neste momento fazer um sucinto levantamento de dados sobre

a implantação do Apoio Institucional, neste nível de atenção à saúde. Serão

utilizados os documentos oficiais que registram qualquer indicativo de

incorporação do AI.

A nova Política Nacional da Atenção Básica (PNAB), aprovada pela

Portaria no. 2.488, de 21 de outubro de 2011, traz os princípios e diretrizes da

34

Atenção Básica, suas funções na Rede de Atenção à Saúde, as

responsabilidades dos entes federados na gestão da Atenção Básica, a

infraestrutura e o funcionamento , a educação permanente, o processo de

trabalho e as atribuições das equipes e profissionais, as especificidades da

Estratégia Saúde da Família e da Estratégia de Agentes Comunitários de Saúde,

as equipes de Atenção Básica para populações específicas, os Núcleos de

Apoio à Saúde da Família, o Programa Saúde na Escola e o financiamento da

Atenção Básica (Brasil, 2012c).

No que se refere à função apoio, nota-se a instituição do apoio matricial,

consolidada através dos Núcleos de Apoio à Saúde da Família (NASF), pela

Portaria nº 154/2008, inspirada no Apoio Paidéia, essa estratégia está

disseminada em todo o Brasil.

Considerando o AI, nota-se sua inclusão inédita na produção do

Departamento de Atenção Básica. Inicialmente, a PNAB considera o Apoio

Institucional como competência dos gestores dos três entes federados.

(PEREIRA JUNIOR,2013)

Compete ao Ministério da Saúde, prestar Apoio Institucional aos gestores

dos Estados, ao Distrito Federal e aos municípios no processo de qualificação e

de consolidação da atenção básica. Às Secretarias Estaduais de Saúde cabe,

prestar Apoio Institucional aos municípios no processo de implantação,

acompanhamento e qualificação da Atenção Básica e de ampliação e

consolidação da Estratégia Saúde da Família. Quanto às Secretarias Municipais

de Saúde se responsabiliza em, prestar AI às equipes e serviços no processo

de implantação, acompanhamento e qualificação da atenção básica e de

ampliação e consolidação da Estratégia Saúde da Família. (BRASIL, 2012c).

A vinculação dos processos de Educação Permanente à estratégia de Apoio Institucional pode potencializar enormemente o desenvolvimento de competências de gestão e de cuidado na atenção básica, na medida em que aumenta as alternativas para o enfrentamento das dificuldades vivenciadas pelos trabalhadores em seu cotidiano (BRASIL, 2012c: pg.39).

Para efetivar as estratégias colocadas na nova Política Nacional de

Atenção Básica, em conformidade com a diretriz ministerial de execução da

“gestão pública com base na indução, monitoramento e avaliação de processos

35

e resultados mensuráveis, garantindo acesso e qualidade da atenção em saúde

a toda a população” (Brasil, 2012d), o Ministério da Saúde construiu, e pactuou

com representantes dos estados e municípios (CONASS6 e CONASEMS7), o

Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica

(PMAQ-AB). (PEREIRA JUNIOR,2013)

O principal objetivo do programa é induzir a ampliação do acesso e a melhoria da qualidade da Atenção Básica, com garantia de um padrão de qualidade comparável nacional, regional e localmente, de maneira a permitir maior transparência e efetividade das ações governamentais direcionadas à Atenção Básica em Saúde (Brasil, 2012d: pg.7-8).

Observe-se que segundo Campos (2000), o Apoio Institucional trata-se de

uma estratégia utilizada para se construir, implantar e avaliar um determinado

projeto. Todas as etapas deveriam ser realizadas em cogestão e com a utilização

da metodologia de apoio, objetivando com isto lidar de maneira interativa com

falhas, faltas, conflitos, etc.

O apoio institucional é, portanto, um dos objetivos específicos do PMAQ-

AB, que pretende “promover a qualidade e inovação na gestão da AB,

fortalecendo os processos de auto avaliação, monitoramento e avaliação, Apoio

Institucional e educação permanente nas três esferas de governo” (BRASIL,

2012d: 08).

Porém o apoio institucional implica um modo específico de fazer gestão junto a coletivos/equipes, vinculado a racionalidades que não se restringem à razão instrumental. Enquanto a supervisão opera na captura do trabalho vivo, o apoio pretende potencializá-lo, obviamente atentando para as direções de seu uso. O apoio institucional busca auxiliar as equipes na tarefa de colocar o seu trabalho e as suas práticas em análise, por um lado, e na construção/experimentação de intervenções, por outro. Ora ajudando as equipes a explicitarem e lidarem com problemas, desconfortos e conflitos, ora auxiliando a construção e utilização de ferramentas e tecnologias. Em vez de negar ou reprimir, o apoiador institucional reconhece a complexidade do trabalho e toma os problemas concretos, os desafios e tensões do cotidiano como matéria-prima para o seu trabalho, buscando, sempre que necessário, facilitar a conversão de situações paralisantes em situações produtivas (Brasil, 2012d:pg. 47).

Segundo Pereira Junior(2013), o DAB reafirma que o apoio institucional

pode ser realizado nos âmbitos municipal, estadual e federal, por meio de ações

compartilhadas construídas a partir das realidades e singularidades de cada

6 Conselho Nacional de Secretários de Saúde. 7 Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde.

36

território, pressupondo planejamento, avaliação e educação permanente,

considerando as dimensões gerenciais, pedagógicas e matriciais

desempenhadas pelos apoiadores. Defende o dimensionamento adequado do

número de equipes por apoiador, pela necessidade de construção de vínculos,

que podem ser efetivas com estratégias de comunicação e de espaços coletivos

regulares.

Entende-se então que o apoio institucional é, então, atravessada por uma

provocação do exercício coletivo de regulação, nos moldes em que

compreendemos essa lógica, que permite ajustar o previsto (normas, regras,

metas etc.) às necessidades e jeitos dos sujeitos, com interesses, demandas, a

partir de uma potência de invenção própria do viver. (SANTOS FILHO, 2008)

37

METODOLOGIA

Neste capítulo, está descrito o caminho de pensamento e a prática exercida

para a realização desse estudo, como traz Deslandes(2013), que a metodologia

inclui ao mesmo tempo a teoria da abordagem, conhecida pelo método, os

instrumentos de operacionalização do conhecimento, as técnicas e pôr fim a

criatividade do pesquisador, enriquecida pela sua experiência, capacidade

pessoal e sensibilidade.

O método, resumidamente trazido por Lakatos(2011) é o conjunto de

atividades sistemáticas e racionais que traçam o caminho a ser seguido,

detectando erros e auxilia as decisões do pesquisador, que com segurança e

economia, permitir alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros.

1- Caracterização da Pesquisa

Trata-se de um estudo qualitativo, que segundo Minayo(2010), esse método

é o que se aplica ao estudo da história, das relações, das representações, das

crenças, das percepções e das opiniões, produtos da interpretações que os

humanos fazem como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos, sentem

e pensam. Além disso, a abordagem qualitativa é melhor estabelecida para

investigações de grupos e segmentos delimitados e focalizados, de histórias sob

a ótica dos protagonistas, de relação e para análise de discursos e documentos.

A escolha desse método se reafirma ao entender que além de possuir

fundamento teórico permite desvelar processos sociais ainda pouco conhecidos

referentes a grupos particulares, propicia a construção de novas abordagens,

revisão e criação de novos conceitos e categorias durante a investigação.

(MINAYO, 2010.). Corrobora assim com a perspectiva do presente estudo, por

se entender que o AI é uma nova ferramenta de gestão utilizada pela área da

saúde ainda pouco estudada e explorada.

38

2- Caracterização do local do estudo

A pesquisa ocorreu na cidade de Guanambi-Ba que encontra-se

localizada no Sudoeste da Bahia situado a 685 Km da capital Salvador e possui

uma população de 78.833 habitantes (INSTITUTO BRASILEIROS DE

GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE, 2010). De acordo com a Prefeitura

Municipal de Guanambi (2013), a área total do município corresponde a 1.301,80

km², localizados nas ramificações da Serra Geral de clima quente e seco, o que

reflete em uma temperatura média entre 25º e 35ºC na sede do município, o

território é pouco acidentado, com desníveis isolados, como o contraforte das

serras do Espinhaço, que o limita com o município de Caetité, além de ser

atravessado pelo Rio Carnaíba de Dentro, tendo como afluentes os riachos Rega

Pé, Sacouto, Belém, Porco Magro, e Muquém. Vale salientar que os rios e os

riachos não são perenes, correndo apenas durante as estações chuvosas.

É atualmente sede da Microrregião de saúde, em que abrange 21 (vinte e

um) municípios da região. O município atualmente possui 19 unidades Básicas

de saúde (UBSs) com a Estratégia de Saúde da Família, 1(um) Programa de

Agente Comunitário de Saúde (PACS), 2(dois) Núcleos de Atenção à Saúde da

Família (NASF), 1(um) Centro de Saúde Tradicional, 1(um) Unidade Básica de

Pediatria Casa da Criança, 1(um) Serviço de Atenção a Tuberculose e

Hanseníase, 1(uma) Farmácia Básica, 1(um) Departamento de Vigilância

Epidemiológica, 1(um) departamento de Vigilância Sanitária, 1(um) Programa de

Atenção ao trato respiratório ( Respira Bahia), 1(um) Laboratório Central de

Saúde Pública (LACEN), 1(um) Programa de Anemia Falciforme, 1(um) Centro

de Especialidades Odontológicas (CEO), 1(uma) Central de Marcação e

Regulação de exames, 1(uma) Policlínica de Especialidades Médicas, 1(um)

Centro de Testagem e Acolhimento (CTA), 1(um) Centro de Atendimento

Psicossocial Álcool e Drogas (CAPs) AD 1(um) CAPS II, 1(um) Hospital

Regional, 1(um) Hospital Municipal de Cirurgias, 1(uma) Unidade de Pronto

Atendimento (UPA), 1(um) Serviço Regional de Atendimento Móvel de Urgências

(SAMU) e 1(um) Serviço de Hemodiálise Hospital do Rim.

39

3- Participantes da pesquisa e Aspectos Éticos.

Fizeram parte da pesquisa, profissionais da gestão de saúde que atuam

como Secretário de Saúde, Diretor Geral do Departamento de Atenção Básica,

Apoiadores institucional e Coordenadores das Unidades Básicas de Saúde e

Coordenadora do Núcleo de Atenção à saúde da Família do município de

Guanambi-Ba.

Inicialmente, o projeto foi enviado ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP)

da Unicamp, com a finalidade de obter um parecer favorável para a realização

da pesquisa. Após aprovação pelo CEP em 10/06/2016 com parecer nº

15.84.158 e CAAE nº 55940316.6.0000.5404, Anexo I, foi encaminhado um

ofício para à Secretária de Saúde do Município de Guanambi-BA, através do qual

foi autorizado a realização das entrevistas.

Para garantir comodidade ao participante do estudo as entrevistas foram

agendadas previamente em horário e local escolhido pelo sujeito. Durante o as

entrevistas foram apresentados os objetivos da pesquisa, os critérios para

participação da mesma, bem como foi feita leitura cuidadosa do Termo de

Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) Anexo II, seguida de sua assinatura.

Participaram do estudo aqueles que atuavam nas funções de gestão por pelo

menos 6 (seis) meses, ambos os sexos e que ocupavam o cargo de Secretário

de Saúde, Diretor Geral da Atenção Básica, Apoiador Institucional e

coordenadores das Equipes de Saúde da Atenção Básica que recebem Apoio

Institucional.

O tamanho da amostra se deu pela intenção de se fazer com todos os

gestores de saúde do nível central, com todos os apoiadores institucionais e com

pelo menos um coordenador de Equipe de Saúde da Atenção Básica apoiado

por diferentes Apoiadores Institucionais. No entanto foi possível realizar as

entrevistas com os seguintes sujeitos: Secretário de Saúde, Diretora Geral da

Atenção Básica, 4 (quatro) Apoiadoras Institucional e 3(três) Coordenadores de

Equipe de Saúde da Atenção Básica. Sendo que havia 1(uma) Apoiadora

Institucional de licença maternidade. Quanto aos coordenadores das UBSs, um

40

dos coordenadores indicado foi demitido dias antes da data marcada para a

entrevista, como não havia tempo hábil para marcar com um outro coordenador,

antes do período político, impossibilitando a realização da entrevista.

4- Instrumento para coleta de dados

Para a entrevista, foi utilizado um roteiro de perguntas norteadoras que

facilitou a condução e contextualização da conversa ao objeto de investigação.

Corroborando a isso, Minayo (2010) diz que o roteiro de entrevista trata-se de

uma lista de temas que desdobram os indicadores qualitativos de uma

investigação, para este estudo o roteiro utilizado consta no Anexo III, trata-se de

uma sequência de perguntas que norteou o diálogo, a primeira parte da

entrevista intitulada como “Identificação” é comum aos roteiros para gestores do

nível central da Secretaria de Saúde e Coordenadores das UBS no entanto a

segunda parte do roteiro possuem temas diferentes.

Oliveira(2012) destaca a importância do roteiro da entrevista que seja em

forma de tópicos semiestruturados utilizando o mesmo padrão para cada

entrevistado. No entanto, para este estudo foi elaborado e utilizado dois roteiros,

visto que teremos dois públicos de gestores que atuam em departamentos

diferentes e que pretendeu-se buscar o olhar sob o objeto de estudo por parte

dos dois públicos, em que ao primeiro setor compete prestar Apoio ao segundo

setor ser apoiado.

Em relação as entrevistas, no geral, a duração de cada uma se deu em

torno de 15 a 20 minutos. Salienta-se que a coleta de dados aconteceu entre os

meses de setembro e outubro de 2016. Para o registros das falas utilizou-se o

gravador de voz do celular GalaxyJ7, posteriormente feita a transcrição das falas

dos entrevistados na íntegra, após esse processo, foram seguidos os

procedimentos subsequentes para análise e interpretação dos dados coletados.

41

5- Análise dos Dados

Os resultados obtidos foram trabalhados no formato de análise de conteúdo.

Segundo Bardin (2008, p. 42), a análise de conteúdo constitui:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos ás condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Segundo Minayo(2010) a Análise de Conteúdo é a expressão mais

comumente utilizada para representar o tratamento dos dados de uma pesquisa

qualitativa, esse procedimento refere-se muito mais que um termo técnico, faz

parte de uma busca teórica e prática no campo das investigações sociais.

Com utilização da Análise de conteúdo, busca-se a compreensão do

significados no contexto da fala, em geral, negam e criticam a análise de

frequência das falas e palavras como critério de objetividade e cientificidade e

tentam alcançar além do descritivo da mensagem para atingir uma interpretação

mais profunda. (MINAYO, 2010)

Para a organização da análise de conteúdos o processo foi dividido em

diferentes fases, que segundo Bardin(2011) são três polos cronológicos, a pré-

análise; a exploração do material e o tratamento dos resultados, a inferência e a

interpretação.

Nesta primeira fase há três missões: a escolha dos documentos a serem

submetidos a análise, a formulação das hipóteses e dos objetivos e a elaboração

de indicadores que fundamentem a interpretação final. (BARDIN,2011)

Neste momento do estudo, realizou-se a organização dos dados

coletados, foi feita a transcrição das falas gravadas, e separadas por temas

especificando cada autor da fala com seu respectivo ID da pesquisa. Com este

propósito foi possível sistematizar as ideias principais do estudo, esse exercício

permitiu ter maior clareza para prosseguir os próximos passos.

42

Longa e fastidiosa, a essa fase da análise dos dados, consiste

essencialmente em operações de codificação, decomposição ou enumeração,

obedecendo regras previamente formuladas. (BARDIN, 2011)

Após a organização das falas iniciou-se a exploração do material em que

foram codificadas, este momento trata-se de um processo em que os dados

brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades que

permite uma descrição exata das características pertinentes do conteúdo.

Seguindo a proposta de Bardin(2011), neste momento da análise, os

resultados brutos foram tratados de maneira a serem significativos e válidos.

Para isso, operações simples (porcentagens), ou mais complexas (análise

fatorial), permitem estabelecer quadros de resultados, diagramas, figuras e

modelos, os quais condensam e põem em destaque as informações fornecidas

pelas análise.

Foi possível ainda nesta fase do estudo fazer inferências e interpretações a

propósito dos objetivos previstos bem como referências a descobertas

inesperadas e comparações com outros estudos. (BARDIN, 2011)

A análise e discussão do presente trabalho ocorreram a partir da leitura

sugestiva das entrevistas e localização de fragmentos que respondiam as

questões norteadoras, foi identificada a essência das falas e consequentemente

elencadas em 4 categorias e 7 subcategorias, as 3 primeiras categorias

apresentadas se referem as entrevistas realizadas com os gestores centrais e a

4ª categoria está relacionada as questões levantadas junto aos Coordenadores

das Equipes de Saúde da Família. As categorias estão melhor ilustradas

conforme o Quadro1 pode ilustrar:

43

RESULTADO E DISCUSSÃO

O conteúdo extraído das entrevistas permite uma análise das falas, e a

captação da essência dos temas expostos pelos sujeitos da pesquisa,

apresenta-se os resultados com discussão dos dados coletados correlacionando

com os objetivos do estudo. Buscou-se neste momento atender as expectativas

da pesquisa e responder as ansiedades da pesquisadora.

Inicialmente julgou-se importante a descrição do perfil dos participantes

por permitir aproximar de como é configurado o quadro de gestores de saúde da

Atenção Básica do município. Posteriormente foi possível fazer uma análise da

prática do Apoio Institucional no município, em que pode ser levantado o

conhecimento teórico dos gestores centrais em relação a gestão e ao AI,

entender o processo de trabalho do Apoiadores bem como identificar as

repercussões do Apoio tanto para os gestores centrais quanto para o

coordenadores das Equipes.

1- Perfil dos Participantes

Os colaboradores foram denominados com nomes de flores (Rosa,

Margarida, Orquídea, Cravo, Copo de leite, Hibisco, Íris, Tulipa e Crisântemo). A

análise das informações permitiu delinear alguns aspectos relacionados ao perfil

dos gestores investigados quanto a idade, área de formação área de

especialização, vínculo empregatício, tempo de trabalho e tempo de exercício na

função.

Participaram do estudo 9 (nove) gestores, sendo que 6 são gestores da

administração central da saúde, dentre estes 4 ocupam o cargo de Apoiador

Institucional, e 3 Coordenadores das Equipes das de Saúde da Família ou

coordenadora do NASF, destes 89% do sexo feminino e 11% do sexo masculino,

44

a faixa etária varia entre 33 a 49 anos, sendo 8(oito) adultos jovens com idade

entre (30 a 44 anos) e 1 adulto (45 a 59anos).

Em um estudo realizado por Fernandes(2015), com a participação de 31

Apoiadores Institucionais da cidade de Campinas, 81% dos apoiadores eram do

sexo feminino e a faixa etária predominante se encaixa entre a classificação de

adultos jovens e adultos com 48% dos participantes com idade entre 40 a 49

anos. Esses dados nos demonstram um público de gestores bem parecidos com

os encontrados neste estudo, demonstrando uma representatividade alta de

mulheres nos cargos de gestão em que antes eram ocupados preferencialmente

por homens.

Quanto a formação e titulação dos participantes, todos possuem

graduação, sendo que 7(sete) deles graduados em Enfermagem, 1(um)

Administrador e 1(um) Educador Físico. Em se tratando de titulação, 100 % deles

possuem ou estão concluindo pós graduação, quanto a este aspecto verificou-

se que, 44% fizeram especialização relacionadas a função que exerce

atualmente,33% possuem pós-graduação em áreas afins, 11% está cursando

uma pós-graduação relacionada a função, porém 11% é pós graduado em área

que não é atinente com o contexto da Saúde Pública.

Há uma quantidade significante de enfermeiros que ocupam cargos de

gestão em saúde no município como pôde ser certificado acima. Relaciona-se

isso ao número de enfermeiros disponíveis para prestar serviços em diversas

áreas na saúde, pois o município possui duas instituições de ensino superior que

oferecem o curso de graduação em enfermagem, além da oferta de profissionais

dessa área ser maior é importante relacionar a escolha deste profissional por ter

um perfil de formação enfático na liderança, em que os enfermeiros são

coordenadores das equipes de enfermagem, ainda é possível pensar sobre o

custo em ter esses profissionais na gestão, visto que são cargos que demandaria

uma despesa importante para secretaria, o que diria aqui mais vulgarmente a lei

da “oferta e da procura”, em que se paga pouco por muito trabalho.

Corrobora com o achado anterior a pesquisa de Fernandes(2015), a

maioria dos apoiadores mais especificamente 36% eram graduados em

45

Enfermagem, deles 77,4% apresentavam pós-graduação em áreas relacionadas

ao exercício da função de Apoiador Institucional. Assim é possível perceber o

quanto os cargos de gestão na saúde são em sua maioria ocupados por

profissionais graduados em Enfermagem, o que provocar a repensar sobre a

matriz curricular desses profissionais.

Quanto ao tempo de atuação na função, 22% tem um tempo de atuação

igual há 4(quatro) anos e 78% estão no mesmo cargo há 5 anos ou mais. O tipo

de vínculo, desses profissionais, com a Secretaria Municipal de Saúde, são em

sua maioria,66%, ocupantes de cargos de confiança por indicação política e

possuem contrato temporário com duração anual, feito diretamente pela

Secretaria de Saúde, sem diretos trabalhistas, com a garantia de um mês de

férias e apenas 34% possuem vínculo empregatício trabalhando através de

concurso público.

O tempo de atuação na gestão é bastante expressivo, pois a maioria dos

atuais gestores estão a mais de 5 anos no cargo, ressalta-se que é o segundo

mandado do atual prefeito, este fator pode ser decisivo para a permanência

desses profissionais no cargo. Quanto as indicações para os cargos de gestores,

ocorridas no município do estudo, levam a crer que há forte relação a promessas

políticas, em que os profissionais contratados para ocuparem os cargos de

gestão são em sua maioria cabos eleitorais dos governantes eleitos, em que não

se considera as especialidades e afinidade com a área.

Em Campinas essa situação é inversa, como demonstra

Fernandes(2015), apenas 13% do público estudado são contratados por uma

Associação Filantrópica em regime de CLT. Porém 83% estão exercendo a

função na gestão por convite, o que configura o cargo de Apoiador como de

confiança. Essa mesma autora chama atenção para esse aspecto pode

comprometer a atuação do profissional, pois este ponto é um dificultador para o

enfrentamento de discordância entre coordenadores ou outros interlocutores do

nível central da SMS.

Após uma sucinta descrição sobre o perfil dos entrevistados, sua

formação, vínculo e cargo em que ocupa, abordou-se então sobre o seu trabalho

46

como gestor quanto a descrição de sua função, sua aproximação a documentos

legais que regem o funcionamento e organização do setor, divisão de tarefas,

papel do apoiador e sua importância, além disso quais as sugestões para

melhoria do seu processo de trabalho do Apoiador Institucional.

2 Categorização e discussão dos resultados:

Elaborou-se as 4 (quatro) categorias e 7 (sete)subcategorias para melhor

organizar uma linha de discussão dos resultados com a perspectiva de

responder os objetivos do estudo, assim as 3 primeiras categorias correspondem

ao dados coletados nas entrevistas dos gestores centrais e a 4ª categoria aos

dados das entrevistas com os coordenadores de Equipes.

Para categorização dos resultados foi feito uma síntese de pensamento

extraindo a essência principal da temática abordada, conforme descritas no

Quadro 1.

Quadro 1: Categorias e subcategorias do estudo

Categoria Subcategoria

2.1 Conhecimento do Gestores

sobre as

legislações/publicações que

tratam do Apoio Institucional

2.1.1 Aproximação dos gestores com

as políticas e documentos que tratam

sobre o AI.

2.2 Atuação dos Apoiadores

Institucionais no Município

de Guanambi.

2.2.1 Atividades desenvolvidas pelos

apoiadores um detalhamento do

fazer.

2.2.2 Frequência e estratégias

utilizadas para atender a demanda

das atividades do apoio.

47

2.3 Contribuição do AI para

Atenção Básica e as

expectativas para melhorar

o processo de trabalho.

2.3.1 As contribuições do AI para

Atenção Básica.

2.3.2 Incrementos necessários para

melhorar o processo de trabalho do

apoiador.

2.4 O Apoio Institucional na

perspectiva dos

coordenadores das

Esquipes de trabalhadores

da AB.

2.4.1 Sentimentos relacionado a

presença do apoiador.

2.4.2 As expectativas de melhoria do

processo de trabalho do apoiador.

FONTE: Pesquisa: “Apoio Institucional: Implicações do Método na Atenção Básica de Um

Município da Região Sudoeste da Bahia.”, Campinas-São Paulo-2017.

2.1 Conhecimento do Gestores sobre as legislações/publicações que

tratam do Apoio Institucional

Ter o Apoio Institucional no município apresenta um avanço para a gestão

na saúde, sabe-se que este modelo é recomendado desde 2008, através da

PNH, no entanto ter o cargo de Apoiador Institucional não garanti que a gestão

do município utiliza de metodologias fundamentais para a prática de uma gestão

pautada na teoria Paideia. Com isso, achou-se relevante conhecer em quais

legislações os gestores do município sede da pesquisa vem respaldando para

garantir o processo de trabalho dos Apoiadores Institucionais.

2.1.1 Aproximação dos gestores com as políticas e documentos que

tratam sobre o AI.

Sobre a existência de documental de regimento do setor que trabalha,

percebeu-se que há desconhecimento sobre qualquer documento ou mesmo

a existência de documento (s) que defina os cargos e função na Secretaria

de Saúde. É possível dizer que há passividade por parte dos gestores em

relação a busca ou elaboração/construção desse documento, pois nas falas

48

não se evidencia nenhum interesse de conhecer ou elaborar este documento

regimental. Possivelmente este fato se deve pela sobrecarga de tarefas e

demandas emergentes consideradas prioridades, o que inviabiliza um

momento de planejamento e reflexão sobre aspectos organizacionais interno

do setor.

Os depoimentos a seguir constatam esse posicionamento:

“No departamento da Atenção Básica, um protocolo não existe, pelo menos que eu conheça...” (Margarida, 2016);

“Não, eu desconheço”. (Rosa,2016);

“Pode existir, mas ainda não tive acesso...”, (Orquídea,2016)

“Não, assim que eu saiba não tem, quando eu cheguei aqui, nunca foi passado, em termos assim, é isso aqui a função, acho que até porque a função do apoiador institucional, ela é nova...” (Copo de Leite,2016)

“A gente tem o é, a lei do município, lá traz o organograma e a lei do município, eu não tenho conhecimento de algum documento, não define a função de cada um, somente o organograma.” (Iris,2016)

Apesar de entender que, segundo Campos, Cunha e Figueiredo(2013), a

racionalidade técnica demonstrou utilidade e eficiência quando utilizada na

relação de humanos com coisas, quando há relação com pessoas, no cotidiano

ou relações profissionais, o modo tecnológico de pensar e fazer, como o

protocolo citado por Margarida, produz efeitos antiéticos e ineficazes para a

consecução dos objetivos almejados em saúde, educação e outras políticas

sociais. Julga-se importante a elaboração de um instrumento em que detalhasse

as funções de cada cargo, que se pudesse definir de maneira geral atividades a

serem desenvolvida por cada gestor, o que possivelmente evitaria a sobrecarga

de trabalho.

A organização do processo de trabalho, dando prioridade as demandas

que realmente lhes são cabíveis de resolver não exime a articulação com outros

setores para colaborar com a resolução de problemas, mas não assumir como

49

responsável o que não é de sua competência. Pode-se exemplificar os casos

como admissão/demissão de funcionários da saúde, visto que esta atividade

deve ser realizada pelo setor de pessoal ou recursos humanos, bem como

compras de materiais e insumos, melhoramento e reparos nas estrutura física

das UBSs, problemas de pagamentos entre outros.

O organograma do município é a única referência citada pelos gestores,

sendo que este não é especifico da Atenção Básica, mas sim para todos os

trabalhadores do município. Além disso, ficou explícito que o organograma do

município foi elaborado a critério das necessidades vista pelo prefeito, que não

houve uma participação coletiva de representantes dos setores para

colaborarem com sua elaboração. Os entrevistados não souberam informar se

foram utilizadas referências de organogramas estadual ou federal.

Pode ser confirmado nas falas abaixo a insegurança e o desconhecimento

em falar sobre a existência do organograma do setor da Atenção Básica expondo

a existência do organograma municipal:

“Na verdade o plano de cargo e salário segue leis norteadoras, o organograma é uma coisa mais do gestor...” (Cravo,2016);

“Se tem eu não sei, não sei se tem referência estadual ou não” (Iris,2016);

“Existe o organograma que é o decreto, do prefeito que ele montou...” (Rosa,2016)

“Sim ele é elaborado pelo município, eu vou falar o que eu sei, vou falar até onde sei, por que eu me lembro que foi em 2012, se eu não me engano foi refeito esse organograma baseado justamente em algumas leis, de que agora não sei dizer” (Margarida,2016)

“É como eu te disse, é voltado realmente pelo que a gente tem, de acordo com as portarias que vão chegando, que a gente vai lendo...” (Copo de Leite,2016)

Em se tratando de Políticas norteadoras do processo de trabalho do

Apoiador Institucional, é possível notar que apenas um dos gestores possuem

aproximação com a teoria PAIDÉIA, no entanto os demais relacionam o processo

50

de trabalho com políticas do Ministério da Saúde ou com discussões levantadas

em reuniões de Coordenadores.

No que se refere a este aspectos podem ser notado no

depoimentos a seguir:

“É tem do estado né, que a gente nas nossas reuniões nos nossos grupos de COCAB (Colegiado Coordenadores de Atenção Básica) e as diretrizes da AB que nos norteia...” (Margarida, 2016).

“No sentido de Apoio? Bem, de pesquisa de conhecimento, eu busquei mesmo, que é PAIDEIA, né, do Gastão Wagner...” (Orquídea, 2016)

“Tem né, tem as portarias do Ministério da Saúde, os Cadernos da Atenção Básica, a própria portaria 2.488 de 2011, né...” (Copo de leite,2016)

“Na verdade a gente segue né, os protocolos do ministério da saúde e os programas do ministério da saúde. Né, utiliza desses instrumentos para esta trabalhando.” (Iris,2016)

“Quando você não tem determinadas funções na lei do município, ou qualquer outra situação, você pode ter referência a leis superiores, seja federal ou estadual, não é entendido como ilegalidade...” (Cravo,2016)

A aproximação com o Apoio citado por Orquídea,2016, se deu através de

busca em pesquisas de interesse próprio e pelo Curso de Especialização para

gestores oferecido pela FIOCRUZ do qual foi participante. Quanto aos outros

gestores se limitam as discussões em colegiados, que se trata um ambiente

coletivo mas que não se aborda a metodologia Paideia apesar de utilizá-la, e

publicações do Ministério da Saúde. Portanto demonstram conhecimento

superficial sobre políticas e documentos que tratam sobre o Apoio Institucional.

Em momento algum foi citado a Política Nacional de Humanização como

referência de modelo de gestão ou assistencial.

Para contextualizar um pouco sobre essa temática é importante conhecer

a origem da metodologia Paideia, que trata-se de um conceito antigo, de origem

Grega, que significa desenvolvimento integral das pessoas, em que estimula

51

melhorar não somente a informação, mas assegurar capacidade de

compreensão e de decisão aos vários setores envolvidos em um projeto além de

alterar ambiente, pessoas e as relações sociais envolvidas. (CAMPOS,2013)

Quanto as mudanças nos modelos de gestão e na clínica, vem ocorrendo

desde 2003, com a elaboração da PNH, em que movimentos ético, político e

institucional foram deflagrados para o enfrentamento e a superação dos modos

de gestão e de cuidado em saúde, garantindo acesso universal e equitativo a

práticas e ações integrais de saúde. (OLIVEIRA,2012)

Na PNH publicada em 2008 é que a função do AI é descrita mais

detalhadamente apresentando tanto o Apoio Institucional como a função do

Apoioador. No que se refere a isso pode ser percebido neste parágrafo a seguir

escrito por Oliveira:

O Apoio Institucional é pensado na PNH como uma função gerencial que busca a reformulação do modo tradicional de se fazer coordenação, planejamento, supervisão e avaliação em saúde. Assume como objetivo a mudança nas organizações, misturando e articulando conceitos e tecnologias advindos da filosofia, da clínica, da psicanalise, da pedagogia, da análise institucional e da gestão. (OLIVEIRA,2012 pg.224)

Quando questionados sobre quais políticas, leis ou portarias são

utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho do Apoiador

Institucional, fica explícito o desconhecimento de todos eles sobre qualquer

documento que reporta o Apoio Institucional como ferramenta de trabalho ou

modelo de gestão, como pode ser certificado através das seguintes falas:

“Baseado justamente em algumas leis, de que agora não sei dizer...” (Margarida,2016);

“Não conheço, nenhum tipo de lei e portaria que vem falando do apoio.” (Orquídea,2016);

“Assim tem a lei estadual, que fala da gratificação, que a gente usa muito essa lei, o número eu me recordo, mais eu sei porque eu já vi nas justificativas quando eu vou assinar o contrato...” (Cravo,2016)

“Tem né, tem as portarias do ministério da saúde, os cadernos da Atenção Básica, a própria portaria 2.488 de 2011,

52

né, que fala da função de cada profissional da atenção básica, então acaba que a gente se inteira...” (Copo de Leite,2016)

Num estudo de Mori e Oliveira(2014), sobre AI e Cogestão, as autoras

apontam a PNH,2003 como uma Política estruturada em princípios de

indissociabilidade, autonomia e protagonismo dos sujeitos e transversalidade.

Essas diretrizes se voltam para a implementação da cogestão. Apresenta a

referida Política como a primeira a propor mudanças no processo de trabalho

experimentando a arranjos de cogestão para uma gestão participativa no SUS.

Somente na edição publicada em 2006, a PNH enuncia a definição do

Apoio Institucional, nesta o AI é definido como novo método de exercício da

gestão de modo interativo, aposta na relação entre sujeitos e que o

acompanhamento/coordenação/condução(apoio) dos serviços/ equipes de

propiciar relações construtivos entre sujeitos, que têm saberes, poderes e papeis

diferenciados.

Em 2008, a PNH traz um conceito mais ampliado e detalhado do Apoio

Institucional em que coloca como objetivos principais da função gerencial,

fomentar e acompanhar processos de mudanças nas organizações e ofertar

suporte ao movimento de mudanças deflagrado por coletivos.

2.2 O processo de trabalho do Apoiador no município, expectativa e

realidade.

Com o intuito de conhecer melhor as atividades desenvolvidas pelos

apoiadores, bem como o identificar o envolvimento dos gestores nas tarefas dos

apoiadores, foram levantados questionamentos que propositavam a descrição

das atividades realizadas pelos apoiadores, a frequência de vistas realizadas e

quais estratégias e metodologias utilizadas para desenvolver o apoio.

O AI pressupõe postura interativa, tanto analítica quanto operacional,

pode ser exercida tanto pelo gestor como por um profissional designado para o

cargo. (CAMPOS et.al,2014).

53

2.2.1 Atividades desenvolvidas pelos apoiadores um detalhamento

do fazer

Uma análise feita por Santos Filho(2009), é que a proposta do AI na PNH

é de intervir no sentido de ajudar a compreender que a desestabilização faz parte

dos processos de trabalho e que o caminho é a mobilização para provocar outras

novas desestabilizações. Resumidamente pode-se dizer que trata-se de ao invés

de promover “equilíbrios esperados” é preciso analisar e gerir os desequilíbrios.

Na entrevista as falas demonstram que há uma organização e divisão das

tarefas e de unidades para serem acompanhadas pelos Apoiadores,

vislumbrando um equilíbrio diante as fragilidades conhecidas, tentando manter

uma situação equânime no processo de trabalho, porém fica explícito a

dificuldade de dedicar um pouco mais para as demandas internas do grupo de

Apoiadores devido as quantidade elevada de demandas externas, no que diz

respeito a resolução de problemas interpessoais, de infraestrutura, materiais e

insumos, além da participação dos apoiadores em reuniões, conselhos e

câmaras técnicas.

Os depoimentos a seguir, nos permite entender melhor a situação

descrita:

“A gente divide né...cada um pegue uma e as unidades, aquelas unidades que são mais, assim trabalhosas ..., então cada uma tem uma demanda de umas seis unidades..., outras oito, isso vai vareando pelo perfil da unidade...” (Rosa,2016);

“...o processo de trabalho interno a gente ainda não conseguiu se organizar...não é desorganizado, seria a falta de tempo para esta organizando, né a gente já tentou, a gente tenta fazer as reuniões...” (Iris,2016)

“Não, não tem uma agenda fixa, né, é conforme vai surgindo, as demandas, ligam, através de watts app, através de mensagem, através de telefone...e ai quando surge a necessidade vamos pessoalmente também...” (Orquídea,2016)

De acordo com Fernandes(2015), outras vias de contato entre apoiador e

apoiados são estabelecidas, além de encontros presenciais, como por via de

54

telefone e internet. Nas falas acima pôde-se confirmar que o encontro presencial

não é uma regra para se disparar atividades de apoio, utilizando-se de outros

meios de comunicação e ferramentas de trabalho.

Segundo Oliveira(2012), o AI impõe-se conceber as condições de trabalho

como “estrutura-organização mais ampla” a ser colocada em análise a partir da

“premissa da indissociabilidade entre produção de serviços e produção de

sujeitos”.

No entanto, “É na roda que se torna possível disparar reflexões,

compreender sentidos, observar e intervir sobre os “não ditos”, contribuir com a

instituição de espaços democráticos e negociar decisões.”

(FERNANDES,2015,pg.297.)

Com os avanços tecnológicos a utilização de aplicativos que permitem o

compartilhamento de ideias e a exposição de opiniões/sugestões, considera-se

os grupos de Watts app um potente espaço para discussão coletiva e

democrática em que os membros podem participar de forma voluntária expondo

suas opiniões. Considerando este aspecto o AI pode ser realizado através deste

aplicativo.

2.2.2 Frequência de visitas e estratégias utilizadas para atender a

demanda das atividades do apoio.

O AI deve permitir espaços permanentes de cogestão, criando-se

colegiados de gestão, de caráter deliberativo, em há participação de gestores e

de trabalhadores das equipes de referência. Podem ainda ser constituídos

espaços coletivos de caráter eventual a depender da necessidade. (CAMPOS

et.al,2014)

Ao ser questionados sobre a frequência das visitas nas unidades para a

realização de atividades de Apoio, é possível perceber que é instituído pela

gestão “como regra”, uma visita mensal no dia do SIAB, neste momento são

discutidos tanto os problemas que aconteceram no decorrer do mês, bem como

55

planejamentos para o mês seguinte, neste dia também acontece atividades de

supervisão.

Os discursos a seguir detalham melhor como estão instituídas as

atividades de Apoio no que se refere as visitas mensais:

“A frequência é mensal.. toda primeira semana do mês, a última semana e a primeira semana do mês...” (Copo de Leite,2016);

“As visitas, tem que acontecer pelo menos uma visita por mês, que é a visita de supervisão de SIAB e reunião com a equipe...” (Rosa,2016);

“Uma vez ao mês, esse já é o contato que a gente tem no cronograma...mais isso pode acontecer mais de uma vez...a gente tá no departamento ai surgi uma demanda na unidade... a gente vai na unidade.” (Iris,2016)

De acordo com dados do estudo de Oliveira (2012), alguns municípios

criaram o cargo de apoiador institucional ou apoio a gestão substituindo a função

do supervisor de programas, que fiscalizava o trabalho das equipes de saúde.

No entanto o apoiador, mantém relação hierárquica sobre os serviços de saúde,

seus gerentes e suas equipes e ao mesmo tempo responde a uma chefia que

lhe é superior, como um coordenador de distrito, de região, do nível central ou

mesmo diretamente ao próprio secretário de saúde.

Corroborando a este dado, o município estudado enquadra a neste

aspecto, a disposição no organograma da secretaria de saúde está

hierarquicamente organizado a submissão dos Apoiadores a Diretoria da

Atenção Básica esta por sua vez ao Secretário de Saúde.

No intuito de conhecer as principais demandas, alguns dados foram

levantados em relação as problemáticas mais recorrentes das Equipes apoiadas,

neste quesito ficou explicito o quão é prevalente a dificuldade de relacionamento

interpessoal, sendo a gestão de conflitos a maior dificuldade apontada pelos

apoiadores que sentem-se despreparados para resolvê-los.

Os problemas interpessoais como principal problemática podem ser

identificadas nas falas seguintes:

56

“Assim, problema interpessoal, relação interpessoal, é o campeão...e que a gente se sente impotente em resolver...” (Rosa,2016);

“Meu maior ponto complicado da gestão é o conflito entre gente,” (Cravo,2016);

“É o processo interpessoal da equipe né, então a gente tem uma dificuldade muito grande de trabalhar... então assim eles não conseguem resolver esses problemas interpessoais entre eles...” (Iris,2016)

É necessário proceder diante as demandas uma postura de escuta,

mesmo que não seja aceita, no entanto escutar todas. Em seguida avaliar sua

pertinência, se deverão ser priorizadas e se, em decorrência, será elaborado um

projeto de intervenção para alterar a situação. Ressalta-se a importância desta

proposta ser realizada em Roda e não somente pelos técnicos. (CAMPOS,2013)

Campos, Cunha e Figueiredo(2013), em seu livro práxis e formação

Paideia, explicita que as relações humanas é complexa e demandam sistemas

de governo em que os agentes julguem e decidam sobre projetos e intervenções

tanto com base na experiência prévia, em tradições, normas ou leis, quanto

tendo em vista o contexto singular de cada caso.

No entanto, diante o exposto, buscou-se saber quais as estratégias

utilizadas para resolver as problemáticas expostas pelas Equipes, neste quesito,

apenas um dos gestores citou a metodologia da Roda, baseada na teoria

PAIDÉIA. No entanto, os outros gestores apontaram a aproximação de uma nova

ferramenta, que são as oficinas promovidas através de parcerias intersetoriais.

Foi possível identificar as estratégias apontadas através das seguintes

exposições:

“A gente começou trabalhar com as oficinas.” (Margarida,2016);

“...é eu acho que a metodologia...é a de roda mesmo, nós sentamos em círculo...estou ali mediando...essa conversa, esse levantamento, não só de problemas, também o levantamento de soluções, nós juntos...no final nós chegarmos em um denominador comum, do qual nós construímos juntos...” (Orquídea,2016);

57

“A gente tenta trabalhar muito com o conselho tutelar... fazendo oficinas...trabalhando com a equipe...É um apoio mesmo psicológico...parcerias com psicopedagogas...momentos de interação, de fortalecimento da equipe, quem promove é o apoiador institucional, articula e leva.”(Rosa,2016)

São dispositivos, segundo Campos et al(2014), oficinas, assembleias,

seminários, etc. Encontros cotidianos, entre distintos sujeitos podem ser

definidas como espaços coletivos de cogestão, desde que ocorra análise sobre

um tema e tomada de decisões.

A roda, segundo Campos(2013), é um lugar onde circulam afetos e

vínculos, são estabelecidos e rompidos durante todo o tempo. É o espaço para

elaboração do Contrato e para a elaboração de um Projeto de Intervenção.

Percebe-se que há uma aproximação da proposta de Campos com a

prática de Orquídea quando utiliza a metodologia, atende as expectativas ao

proporcionar o levantamento de problemas e soluções com esse propósito de

uma construção compartilhada. É possível pontuar que apesar de anteriormente

ter sido identificado um certo distanciamento com as teorias que tratam sobre o

Apoio, em que descrevem o modo de fazer apoio e do uso da metodologia

Paideia, os gestores tem proporcionado espaços coletivos de discussão, como

roda, oficinas e reuniões. Isso nos leva a crer que a experiências vivenciadas

tem direcionado os apoiadores a caminhos alternativos para proporcionar

espaços democráticos e de escuta.

2.3 Contribuição do AI para Atenção Básica e as expectativas para melhorar

o processo de trabalho.

Desde o ano de 2010, o município criou o cargo de Apoio Institucional,

substituindo os antigos supervisores de programas. Para responder essa

expectativa abordou-se sobre as contribuições que AI tem trazido para a gestão

da saúde do município e de que forma tem provocado o melhoramento do

processo de trabalho na gestão, dessa forma, também foi possível investigar

58

quais as expectativas de melhoria para o desenvolvimento das atividades e

processo de trabalho do Apoiador Institucional

2.3.1 As contribuições do AI para Atenção Básica.

Sobre as contribuições que o Apoio Institucional tem promovido para a

Atenção Básica, percebeu-se que há uma satisfação para com o trabalho do

apoiador classificando-o como elemento essencial para a gestão, traduzindo-o

como importante ponto de ligação entre os trabalhadores e gestores como os

Coordenadores e Diretores da AB e Secretário de Saúde, aproximando esses

atores das problemáticas emergidas pelos trabalhadores e usuários.

É possível identificar a satisfação de ter a presença do apoiador e do

trabalho desenvolvido nas seguintes descrições:

“...contribui com a aproximação...então o apoiador é o elo...” (Margarida,2016);

“O apoiador institucional em si é de grande relevância porque ele está ouvindo equipe, a comunidade de um determinado local e trazendo essas necessidades para a gestão... esse apoiador, é importante...” (Cravo,2016);

“Na verdade o AI, veio para melhorar...para organizar, o processo de trabalho tanto da equipe, quanto da Atenção Básica...” (Iris,2016); “ele é muito importante, ele é realmente o centro no qual tá mediando ali, todos os PSFs...” (Orquídea,2016)

A função do AI é atravessada por uma provocação do exercício coletivo

de regulação, seguindo nos moldes que permiti se enquadrar nas normas, regras

e metas, ás necessidades e jeitos dos sujeitos, com interesses, demandas, a

partir de uma potência de invenção própria do viver. (SANTOS FILHO,2008)

O Apoiador tem em seu papel, a função de aumentar a potência de

intervenção dos vários agrupamentos envolvidos diante um problema sanitário

relevante: a equipe técnica, o grupo vulnerável, a comunidade, movimentos,

organizações, instituições, etc. neste contexto, deve-se potencializar a

59

capacidade de analisar uma situação sanitária, para identificar determinantes

envolvidos e, mesmo diante as dificuldades do contexto ou das pessoas, para

ampliar as suas possibilidades de intervenção sobre o quadro considerado

nocivo.(CAMPOS,2013)

2.3.2 Incrementos necessários para melhorar o processo de trabalho

do apoiador.

Sobre as necessidades de medidas para melhoramento do processo de

trabalho do Apoiadores, ficou evidente a conclamação unânime, por atividades

de Educação Permanente e Continuada, através das quais se pudesse permitir

uma aproximação aprofundada sobre a temática do Apoio Institucional, sobre as

atividades que devem ser desenvolvidas pelos apoiadores e maior

emponderamento das ferramentas de trabalho dos apoiadores.

Fica explicito e bem representado nas falas dos entrevistados a seguir:

“A gente precisaria...material...e também de treinamento... não tem um trabalho do apoiador, então o que se fala nos treinamentos e nas reuniões é, ah! Você tem que tá junto, tá junto de que forma? Como que a gente vai fazer...” (Rosa,2016);

“...é sempre bem-vindo, novos conhecimentos, capacitação, em termos de atualização para a gente, ...especificamente o estado não fez nenhuma capacitação para o apoiador...” (Copo de Leite,2016);

“A gente não tem um protocolo... dentro do município que nos respaldasse...um instrumento de referência, isso melhoraria o meu processo de trabalho... capacitação dos apoiadores institucionais, a gente não tem essa qualificação...(Iris,2016);

“No caso especifico do apoiador...um dos itens é a valorização do apoiador...para melhorar o apoio, é dotar os apoiadores de mais recursos...intelectual...com buscas de pesquisas voltadas para a melhoria da gestão...” (Cravo,2016)

Fernandes(2015) apresenta um dado relevante em relação a formação e

qualificação dos apoiadores, em que a maioria 68% dos apoiadores negam ter

60

recebido qualquer formação da SMS para desenvolver o trabalho de Apoio

Institucional e 80% dizem que não recebem nenhum tipo de apoio ou formação

continuada para exercer a função.

Pereira Júnior e Campos(2014), destaca a importância da formação do

apoiador, quando coloca os três eixos de sustentação do apoio integrado sendo

eles: “a formação dos apoiadores, a condução da estratégia e o seu

monitoramento e avaliação.”

A formação deve fazer parte contínua no processo de trabalho, elevando

o desenvolvimento de competências técnicas, éticas e de interação interpessoal.

Figueiredo(2012), descreve que com base o Método Paidéia, a formação

profissional deve operar tanto em processos de cognição quanto de subjeção,

na medida em que é comtemplado ferramentas conceituais acontece o

desenvolvimento de uma sensibilidade em que permite compartilhar o sofrimento

com e do outro, bem como trabalhar em conjunto e analisar se permanentemente

nessa relação.

2.4 O Apoio Institucional na perspectiva dos coordenadores das Esquipes

de trabalhadores da AB.

Sabido da importância do AI para a gestão bem como as contribuições

desse trabalho para com as equipes e trabalhadores apoiados, julgou-se

relevante saber como os coordenadores das Equipes de Trabalhadores da AB

enxergam o trabalho desenvolvido pelos Apoiadores, como se relacionam e

quais as opiniões para a implementação do trabalho do AI.

2.4.1 Sentimentos relacionado a presença do apoiador.

Um aspecto muito importante abordado durante o levantamento de dados,

foi sobre os sentimentos relacionado a presença do apoiador, no que diz respeito

a esse ponto, foi questionado quais sentimentos lhe remete a presença do

apoiador institucional. A isso foi perceptível que o apoiador para um dos

61

apoiados tem construído uma relação fragilizada a ponto não conseguir

contribuir com o processo de trabalho da equipe, no entanto para os outros dois

coordenadores de equipe os apoiadores conseguem se relacionar de maneira

positiva lhes dando suporte para resolver a demandas das equipes.

De acordo com Brasil(2012d), o apoio institucional implica em um modo

específico de fazer gestão junto a coletivos/equipes, vinculado a racionalidades

que não se restringem à razão instrumental. Enquanto a supervisão opera na

captura do trabalho vivo, o apoio pretende potencializá-lo, obviamente atentando

para as direções de seu uso.

Confirmando o que foi descrito acima, é possível perceber nas seguintes

falas:

“Eu sinto assim, que é...pra constar que ele veio, que ele está aqui, mas eu sinto ele muito fragilizado...tão fragilizado quanto nós. Sem poder de decisão, pouca iniciativa... não faz um planejamento de trabalho, eu acho que nossas necessidades não são valorizadas...” (Crisântemo,2016)

“...eu acho assim que não estou sozinha que você tem sempre alguém pra você recorrer que em alguma situação...segurança, apoio...” (Hibisco,2016);

“A presença dele aqui me dá mais um apoio, um suporte...divido a responsabilidade, com esse apoiador...sinto um alivio.” (Tulipa,2016)

Para contextualizar sobre as tarefas junto as equipes pode ser citado a seguinte

função do apoio:

O apoio institucional busca auxiliar as equipes na tarefa de colocar o seu trabalho e as suas práticas em análise, por um lado, e na construção/experimentação de intervenções, por outro. Ora ajudando as equipes a explicitarem e lidarem com problemas, desconfortos e conflitos, ora auxiliando a construção e utilização de ferramentas e tecnologias. Em vez de negar ou reprimir, o apoiador institucional reconhece a complexidade do trabalho e toma os problemas concretos, os desafios e tensões do cotidiano como matéria-prima para o seu trabalho, buscando, sempre que necessário, facilitar a conversão de situações paralisantes em situações produtivas (Brasil, 2012d: 47).

62

Complementa-se a isso o que traz Oliveira(2012), que o trabalho do

apoiador envolve uma tríplice tarefa-ativar coletivos, conectar redes, e incluir

conflitos-que se desdobram em outras tarefas. Agenciar conexões, ativando

redes, de saber, de cuidado, de cogestão, ao mesmo tempo em que, deve

convocar sujeitos e seus conflitos, ativando coletivos e rodas que os mantenham

conectados e solidários.

2.4.2 As expectativas de melhoria do processo de trabalho do

apoiador.

Quanto ao processo de trabalho do apoiador, foi solicitado aos

coordenadores das equipes que sugerissem sobre as expectativas de melhorias

para o desenvolver das atividades de apoio. Foi percebido que dentre os três

participantes emergiram sugestões diferentes, no entanto com importantes

contribuições para o melhoramento do fazer. O processo de educação

permanente, aqui apontado, foi um dos aspectos já sinalizados pelos gestores e

apoiadores anteriormente, uma outra sugestão dos coordenadores foi em

relação um fortalecimento das relações através da participação do planejamento

junto a equipe e por fim aumentar o número de apoiadores.

É explícito as sugestões na seguintes falas:

“Eu sugiro que ele participe do planejamento das nossas necessidades junto com todos os membros da equipe...” (Crisântemo,2016);

“...Processo de conhecimento educação permanente...” (Hibisco,2016);

“Eu acho que falta mais profissionais, para apoio... ás vezes acaba apoiando muito pouco umas e muito outras, eu acho que eles tem a mesma dificuldade que eu tenho...” (Tulipa,2016)

Quanto a este aspecto, propõe-se uma reflexão ao que já foi levantado

anteriormente através de alguns questionamentos, a participação junto com as

equipes e a falta de apoiadores relatado como proposta de melhoria do processo

de trabalho não se daria pela dificuldade de organização do processo de trabalho

63

do Apoiadores? Ou pelas demandas atropeladas por assumir atividades que não

são de sua competência? Daí reforça-se sobre a importância de elaboração e

construção de um instrumento na tentativa de definir melhor as funções além da

proposta de formação para Apoiadores Institucional para que assim fique bem

definido e esclarecido o que é o Apoio Institucional.

64

CONCLUSÃO

A busca por analisar a prática do Apoio Institucional na gestão da AB do

município da região sudoeste da Bahia, possibilitou conhecer além da prática do

Apoio, o processo de trabalho do apoiador, a percepção dos gestores do nível

central e dos coordenadores das Equipes de Saúde da Família sobre o trabalho

dos Apoiadores, as dificuldades e angústias dos gestores quanto a prática do

apoio e a aproximação dos gestores ao tema Apoio Institucional quando

correlacionado a teoria.

O perfil dos gestores do município é marcado pela figura feminina e a

formação em sua grande maioria são graduados em Enfermagem. Este quesito

desperta para a ocupação dos cargos de gestão por mulheres, função que a

tempos atrás eram preferencialmente ocupados por homens, demonstrando a

valorização do trabalho feminino. Quanto a formação em enfermagem propõe –

nos refletir sobre as matrizes curriculares dos cursos no que se refere a

disciplinas que abordam administração em serviços de saúde, a ênfase nos

atuais modelos de gestão, como Paideia, proporcionará um profissional mais

preparado para atuar em cargos de gestão contribuindo de forma positiva para

o desenvolver da função com maior segurança.

O desinteresse em investir na carreira de gestão, tanto por parte dos

profissionais quanto por parte dos gestores é explicito, é possível relacionar este

fato a precarização de vínculo, a não garantia de recontratação após o

vencimento de contrato temporário e dos direitos trabalhista. Estes aspectos

desestimulam os profissionais a procurarem cursos de especialização na área

bem como os gestores do nível central, que estão firmados na perspectiva de

desperdício de dinheiro quando investem em cursos para trabalhadores que

podem ser demitidos com a mudança de gestões ou anualmente.

Considera-se um nó critico o distanciamento dos gestores das políticas e

publicações que tratam sobre o funcionamento dos setores e sobre Apoio

Institucional. A proximidade com a teoria pode se dá de diversas maneiras como:

por atividades de Educação Permanente e Continuada, cursos de

aprimoramento e especializações além de pesquisas e leituras de artigos que

65

podem ser feitas coletivamente ou mesmo individual. Nota-se que a rotina de

atividades descrita pelos gestores tomam toda a carga horária de trabalho

causando um desestímulo em dedicar-se em outras atividades que não seja a

resolução de problemas. A importância do conhecimento teórico reflete na

qualidade da prática, para isso sugere-se promover dentro carga horária de

trabalho um momento em que seja específico para atividades de estudos seja

de Educação Permanente, Continuada ou Especialização dos gestores do

município.

A metodologia de trabalho adotada pela gestão do município está pautada no

Método Paidéia, porém os gestores demonstrou pouco ou nenhum

conhecimento teórico em relação ao Apoio Institucional, apenas um dos gestores

entrevistado citou a metodologia da Roda descrevendo-a e garantido utilizá-la

durante as reuniões para a discussão de casos e elaboração de propostas.

No entanto há um forte anseio dos gestores em conhecer a metodologia de

maneira mais aprofundada. Justificam que apesar de ocuparem o cargo á tempo

considerável para conhecer a proposta do método Paideia, não tiveram contato

teórico sobre o modelo de gestão nem durante a graduação e nem mesmo após

assumirem o cargo. Afirmam que o estado e o município não ofereceram

qualquer que seja atividade que se discuta sobre o tema. Para isso é importante

uma solicitação oficial dos gestores municipais junto ao Gestor Estadual, para

que se promova alguma estratégia de qualificação para os gestores municipais,

seja Secretário de Saúde, Diretores da Atenção Básica, Apoiadores

Institucionais e Coordenadores das Equipes de Saúde da Família, fazendo

cumprir sua responsabilidade firmada através da PEAB.

A prática do Apoio Institucional se dá de acordo com as demandas que vão

surgindo, há uma reunião mensal instituída como encontro “regra” com os

profissionais, é neste momento em que são discutidos os problemas que

aconteceram durante o mês e proposta de atividades para o mês seguinte.

Percebe-se que a reunião é um espaço coletivo e de aproximação do apoiador

com os apoiados, no entanto é importante avaliar junto aos profissionais das

equipes e coordenadores de equipes se este momento é suficiente para

desenvolver as diversas atividades de planejamento, avaliação, discussão de

66

problemas, supervisão entre outras demandas que surgem durante o processo

de trabalho.

As demandas principais explicitadas pelos apoiadores, são os problemas de

relacionamento interpessoais, materiais e insumos. As demandas chegam por

meio dos encontros de reuniões, por telefone e atualmente pelo Watts App. Os

meios de comunicação entre os apoiadores e apoiados são facilitados a medida

que a gestão adota o uso de novas tecnologias, ressalto aqui que possivelmente

os grupos de Watts App podem ser considerado um potente espaço para

discussão em coletivo, visto que a demanda levantada pelo grupo seja discutida

pelos participantes junto ao apoiador e que seja resolvida de maneira

democrática.

As oficinas é uma das estratégias recentemente utilizada pelos apoiadores

para resolverem as demandas, principalmente quando se trata de problemas de

relacionamento interpessoal e falta de motivação para o trabalho. Para a

realização das oficinas há um movimento intersetorial, em que outros

profissionais são convidados para atuarem como mediadores das atividades.

Além da dinâmica descrita, promovem-se também momentos de Rodas de

conversa. A busca por novas estratégias para resolução dos problemas,

aproximam os apoiadores ao exercício da função conforme as teoria Paideia,

pois além das reuniões, roda de conversa, oficinas e assembléias são

importantes espaço coletivo definido por Campos, o que demonstra que apesar

de não terem participado de cursos ou especializações para atuarem como

apoiadores, estes profissionais buscam se enquadra numa prática democrática

do fazer.

A contribuição do apoio institucional tem sido bastante satisfatório para as

atividades de gestão no município, os gestores garantem não conseguiriam

desenvolver as atividades de gestão sem o Apoiador Institucional, classifica o

como o elo entre a gestão e as equipes de saúde, considera relevante a

presença desse profissional para organizar e melhorar o processo de trabalho

tanto nas equipes quanto na gestão. Apenas um dos apoiados relata que não há

contribuição alguma do apoiador para o processo de trabalho da equipe, ressalta

67

que estes profissionais são tão fragilizados como a própria equipe, que lhes

faltam poder de decisão.

Portanto é possível apontar as expectativas de melhoria do trabalho dos

apoiadores, sugeridos pelos gestores centrais, apoiadores e apoiados, em que

a principal medida é investir no processo de formação dos apoiadores, para que

tenham mais segurança no desenvolver de sua função.

Fica evidente que a utilização de estratégias políticas para o melhoramento

da clínica e da gestão, como apresenta PNH, são desconhecidas pela maioria

profissionais ou com contato superficial. A implantação dos métodos/ propostas

parece impositiva ou “copiativa”, visto que instancias superiores apresentam a

proposta, estimula a adesão mas não dão suporte necessário para enriquecer o

conhecimento e aprofundamento do saber.

Para isso, considera-se que a formação dos Apoiadores Institucionais é o

ponto de partida para o fortalecimento da prática do AI no Município, para isso o

gestor municipal, Secretário de Saúde, deve se mobilizar junto a Secretaria

Estadual de Saúde para que promovam uma modalidade de qualificação para

os gestores, seja um curso de curta duração ou mesmo uma Especialização. Os

recursos para esta atividade podem ser discutido entre os pares em que cada

parte contribua para o acontecimento do processo de formação. A oferta do

curso pode ser durante um período intensivo caso seja de curta duração, ou

mesmo utilizando-se de algumas horas da carga horária de trabalho semanal

dos gestores participantes.

A apresentação dos resultados da pesquisa, como devolutiva, para os

entrevistados poderão contribuir positivamente para a tomada de decisão diante

as problemáticas evidenciadas. Assim se fará um momento previamente

organizado através do contato com o Secretário de Saúde. Este estudo também

evidencia a importância de novas pesquisas sobre o Apoio Institucional por todo

o Brasil, pois é uma metodologia disseminada e que ainda não é abordada

durante a formação profissional, nem mesmo na maioria das especializações,

apesar de ser atualmente um dos modelos de gestão mais utilizada no Brasil.

68

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Distrito Federal,Brasil. Interface, COMUNICAÇÃO SAÚDE

EDUCAÇÃO,2014;18 Supl 1:1063-75. DOI: 10.1590/1807-57622013.0316.

OLIVEIRA, M.C.S. O Desafio do Conhecimento: Pesquisa Qualitativa em

Saúde. 12ª. ed. – São Paulo: Hucitec, 2010.

OLIVEIRA, G.N. Devir Apoiador: uma cartografia da função apoio. [Tese de

Doutorado]. Campinas (SP): DMPS/FCM/Unicamp; 2011.

OLIVEIRA, G.N. de; O apoio institucional aos processos de democratização

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OLIVEIRA , M.M., CAMPOS, G.W.S. Apoio matricial e institucional:

analisando suas construções. Ciências & Saúde Coletiva, 20(1): 229-238,

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PEREIRA JUNIOR, N., O APOIO INSTITUCIONAL NO SUS Os Dilemas da

Integração Interfederativa e da Cogestão [Dissertação de Mestrado]. Campinas

(SP): DSC/FCM/Unicamp, 2013.

PEREIRA Júnior N, Campos GWS. Apoio institucional no Sistema Único de

Saúde no Brasil (SUS): os dilemas da integração interfederativa e da

cogestão. Interface (Botucatu). 2014; 18 Supl 1:895-908. DOI: 10.1590/1807-

57622013.0424

73

SANTOS FILHO, S.B. Construindo um método de acompanhamento

avaliativo e avaliando processos de formação: em foco o curso de

humanização da atenção e gestão em saúde do Mato Grosso. Relatório de

Consultoria apresentado para o Ministério da Saúde. Brasília, 2008.

SANTOS FILHO, S.B., Barros, M.E.B. e Gomes, R.S. A Política Nacional de

Humanização como política que se faz no processo de trabalho em saúde.

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CAMPOS, G.W.S et al. (orgs.). Tratado de Saúde Coletiva. São Paulo: Hucitec;

Rio de Janeiro: Editora Fiocruz, 2006.

74

ANEXOS

ANEXO I

75

ANEXO II

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

APOIO INSTITUCIONAL: IMPLICAÇÕES DO MÉTODO NA ATENÇÃO BÁSICA DE UM

MUNICÍPIO DA REGIÃO SUDOESTE DA BAHIA

Pesquisador responsável: Bárbara Teixeira Carvalho

Número do CAAE: 55940316.6.0000.5404

Você está sendo convidado a participar como voluntário de uma pesquisa. Este

documento, chamado Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, visa assegurar seus direitos

como participante e é elaborado em duas vias, uma que deverá ficar com você e outra com o

pesquisador.

Por favor, leia com atenção e calma, aproveitando para esclarecer suas dúvidas. Se houver

perguntas antes ou mesmo depois de assiná-lo, você poderá esclarecê-las com o pesquisador. Se

preferir, pode levar este Termo para casa e consultar seus familiares ou outras pessoas antes de

decidir participar. Não haverá nenhum tipo de penalização ou prejuízo se você não aceitar

participar ou retirar sua autorização em qualquer momento.

Justificativa e objetivos:

O desvelar da aplicabilidade das políticas públicas, propostas por instâncias

governamentais a nível Central e Estadual, por parte dos gestores municipais torna-se uma

atividade importante quando se revela falhas ou divergências nas práticas proposta. Portanto este

estudo apresenta um potencial em sensibilizar os gestores sobre a importância da qualificação dos

profissionais para atuação nos cargos de AI, despertar os profissionais para a busca constante de

conhecimento, sobre o saber-fazer, através de atividades de Educação Permanente além inferir na

auto reflexão da prática das atividades do apoiador institucional.

Com o objetivo de foi analisar a prática do Apoio Institucional na gestão da Atenção

Básica em um município da região sudoeste do estado da Bahia, para isso é importante inferir o

entendimento dos gestores de saúde sobre o Apoio Institucional na Atenção Básica, bem como

conhecer o processo de trabalho do Apoiador Institucional e identificar as repercussões do Apoio

Institucional para o processo de trabalho segundo a perspectiva dos coordenadores das Equipes

de Saúde da Família, a presente pesquisa é proposta.

76

Procedimentos:

Participando do estudo você está sendo convidado a: responder algumas questões através

de uma entrevista semi-estruturada, a qual será gravada após a sua permissão, em que estima-se

uma duração de trinta minutos em data previamente agendada e confirmada por você, em local

que seja de melhor acesso, conforto e de sua preferência. Ressalto que eu, como responsável pela

pesquisa poderei oferecer um local confortável e que garanta a sua segurança, caso não tenha

interesse em indicar o local da entrevista. É de responsabilidade do pesquisador o deslocamento,

do entrevistador e/ou do entrevistado ao local da entrevista, garantindo meio de transporte se

necessário. As gravações da entrevistas serão armazenadas em local seguro e de acesso do

pesquisador por um período de cinco anos, tempo necessário para revisão de dados caso seja

necessário. Após este período serão descartadas.

Desconfortos e riscos:

Avaliando a proposta de pesquisa observa-se que a mesma oferece risco mínimo presente,

ocorrendo à possibilidade de gerar algum desconforto psicológico dos informantes do estudo ao

participar da entrevista. Caso isso aconteça à pesquisadora será responsável por encaminhar o

profissional para o atendimento adequado para evitar maiores danos. Logo, se o participante

sentir-se prejudicado, deve entrar em contato com a responsável pela pesquisa.

Benefícios:

A pesquisa realizada, proporcionará benefícios coletivo por oferecer maior conhecimento

no que diz respeito às políticas públicas elaboradas para o melhoramento do processo de trabalho

da gestão, sua efetividade elaboração de propostas para o aprimoramento e implementação de

ações no que se refere a rotina do serviços de saúde e da gestão da atenção básica e da saúde do

município em estudo. Assim pode se esperar também uma melhoria na qualidade da assistência à

saúde da população.

Acompanhamento e assistência:

Caso seja identificado alguma falha na implementação das ações de apoio institucional

no município, alguns intervenções poderão ser propostas pelo pesquisador, como atividades de

educação permanente bem como a curso de curta duração sobre a temática do trabalho.

Sigilo e privacidade:

Você tem a garantia de que sua identidade será mantida em sigilo e nenhuma informação

será dada a outras pessoas que não façam parte da equipe de pesquisadores. Na divulgação dos

resultados desse estudo, seu nome não será citado. Os dados coletados nesta pesquisa serão

conservados por cinco anos, tempo suficiente para que haja buscas em decorrências de quaisquer

77

dúvidas, por parte da pesquisadora, depois desse período serão descartados todos os dados

coletados.

Ressarcimento e Indenização:

Em caso de dano decorrente da pesquisa, está garantida a assistência integral e imediata,

de forma gratuita, pelo tempo que for necessário. Você também tem direito a indenização em caso

de danos.

Contato:

Em caso de dúvidas sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato com os pesquisadores Em

caso de dúvidas sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato com a pesquisadora Bárbara

Teixeira de Carvalho. E-mail: [email protected]. Fone: (77) 9147 1749.

Endereço profissional: Av. Vanessa Cardoso, s/n, Bairros: Ipanema Guanambi-Bahia;

UNEB-CAMPUS XII.

Em caso de denúncias ou reclamações sobre sua participação e sobre questões éticas do estudo,

você poderá entrar em contato com a secretaria do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da

UNICAMP das 08:30hs às 11:30hs e das 13:00hs as 17:00hs na Rua: Tessália Vieira de Camargo,

126; CEP 13083-887 Campinas – SP; telefone (19) 3521-8936 ou (19) 3521-7187; e-mail:

[email protected].

O Comitê de Ética em Pesquisa (CEP).

O papel do CEP é avaliar e acompanhar os aspectos éticos de todas as pesquisas envolvendo

seres humanos. A Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP), tem por objetivo

desenvolver a regulamentação sobre proteção dos seres humanos envolvidos nas pesquisas.

Desempenha um papel coordenador da rede de Comitês de Ética em Pesquisa (CEPs) das

instituições, além de assumir a função de órgão consultor na área de ética em pesquisas

Consentimento livre e esclarecido:

Após ter recebido esclarecimentos sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos,

benefícios previstos, potenciais riscos e o incômodo que esta possa acarretar, aceito participar e

declaro estar recebendo uma via original deste documento assinada pelo pesquisador e por mim,

tendo todas as folhas por nós rubricadas:

Nome do (a) participante: ________________________________________________________

Contato telefônico: _____________________________________________________________

mailto:[email protected]

78

e-mail (opcional): ______________________________________________________________

_______________________________________________________ Data: ____/_____/______.

(Assinatura do participante ou nome e assinatura do seu RESPONSÁVEL LEGAL)

Responsabilidade do Pesquisador:

Asseguro ter cumprido as exigências da resolução 466/2012 CNS/MS e complementares

na elaboração do protocolo e na obtenção deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Asseguro, também, ter explicado e fornecido uma via deste documento ao participante. Informo

que o estudo foi aprovado pelo CEP perante o qual o projeto foi apresentado. Comprometo-me a

utilizar o material e os dados obtidos nesta pesquisa exclusivamente para as finalidades previstas

neste documento ou conforme o consentimento dado pelo participante.

______________________________________________________ Data: ____/_____/______.

(Assinatura do pesquisador)

79

ANEXO III

ROTEIRO DE ENTREVISTA:

Identificação

Nome:______________________________________ID. PESQ._________

Qual a data de seu nascimento? ___________________________________

Possui alguma graduação? _____ Em que?_________________ Por que

escolheu esta graduação?_______________________________

Há quanto tempo concluiu sua graduação?_____________

Possue alguma especialização?___________________ Porque escolheu

esta área?

Foi difícil conseguir uma vaga de trabalho depois de formado?

Como Conseguiu esta vaga de trabalho aqui?

Há quanto tempo trabalha aqui?

Qual o tipo de vínculo empregatício entre você e a secretaria de saúde?

_________________________

Como pode ser definida sua função aqui?

Desde que trabalha aqui exerce a mesma função?

Existe algum documento regimental elaborado pelo município que defini o

funcionamento deste setor?

Além desse documento...Outro documento é utilizado como norteador do

processo de trabalho de vocês?

O organograma deste setor segue alguma recomendação de políticas

estaduais ou federais?

Você pode citar qual (ais) política(s)?

E como pode-se descrever a organização deste setor? Existe alguma

hierarquia?

Você pode descrever o seu processo de trabalho?

80

Como acontece o processo de trabalho do Apoiador Institucional aqui no

município?

O contato com a equipe de trabalhadores é realizada com alguma frequência

instituída?

Quais atividades os apoiador desenvolve junto as equipes de trabalhadores?

Quais as principais demandas solicitadas?

Existe alguma metodologia ou dinâmica para conseguir sensibilizar melhor o

público?

Você pode descrever como são desenvolvidos os trabalhos realizados pelos

apoiadores aqui no município?

De que forma o trabalho do apoiador tem contribuído para a atenção básica

do município?

Existe algo que pode ser feito para melhorar o processo de trabalho destes

gestores?

Entrevista com os coordenadores das unidades Básicas

Nome:______________________________________ID. PESQ._________

Qual a data de seu nascimento? ___________________________________

Possui alguma graduação? _____ Em que?_________________ Por que

escolheu esta graduação?_______________________________

Há quanto tempo concluiu sua graduação?_____________

Possue alguma especialização?___________________ Porque escolheu

esta área?

Foi difícil conseguir uma vaga de trabalho depois de formado?

Como Conseguiu esta vaga de trabalho aqui?

Há quanto tempo trabalha aqui?

Qual o tipo de vínculo empregatício entre você e a secretaria de saúde?

_________________________

81

Como pode ser definida sua função aqui?

Desde que trabalha aqui exerce a mesma função?

Como você pode descrever o seu processo de trabalho?

Quais os desafios que você aponta no desenvolver das atividades de

coordenador da unidade?

Existe algum profissional da gestão central que desenvolve atividades junto

com você para lhe orientar ou esclarecer questões que não consegue

resolver sozinho.

Como se dá o processo de Apoio Institucional (AI) na unidade básica de

Saúde que você coordena?

Com qual frequência o apoiador institucional vem a unidade que você

coordena e quais atividades ele desenvolve?

A presença do apoiador institucional lhe remete quais sentimentos?

O que você sugeri para incrementar o processo de trabalho do Apoiador

institucional?

BÁRBARA TEIXEIRA CARVALHO APOIO INSTITUCIONAL:...

Documents

Transcript of BÁRBARA TEIXEIRA CARVALHO APOIO INSTITUCIONAL:...