Bravo Armejo Juan Manuel 45427

7/26/2019 Bravo Armejo Juan Manuel 45427

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I n / l i l u l o T e c n o l g i c o

d e lo C o f i / lr ipc c i n

DELEGACINJALISCO

PLANEACIN ESTRATGICA DEUNAPEQUEA

EMPRESADE VALUACINYSERVICIOSTCNICOS

Tesis que para obtener el ttulo de Maestra en Valuacin Inmobiliaria e Indu strial

presenta:

JUAN MANUEL BRAVOARMEJO

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin

Pblica, conform e a l acuerdo RVOE SEP N. 2003368 d e fecha 17 de diciembre de

2003.

Guadalajara,Jalisco.Juniode2006


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ADIOSQUEMEADADOTANTO YMEAPERMITIDO

LLEGARATERMINAR OTRODEMISANHELOSY METASDE

MUCHOSAOS

AMIAMIGA,CMPLICE,COMPAERA, NOVIAY ESPOSA;LA

GERACONTODOMIAMORDEESTOS3 AOS,QUESE

DICENRPIDO,PEROTIENENMUCHO MRITO,PORTODA

LAPACIENCIAAPOYOSYCONSEJOS MUCHASGRACIAS.

AMIQUERIDO HIJOJUANACHO PARAQUELESIRVADE

ESTIMULO ENLAVIDA, QUEELESPRITUNOENVEJECE,

SOLOSALENLOSCABELLOS BLANCOS.QUEENLAVIDA

DE UNPROFESIONISTA ESRENOVARSE OMORIRYALOS

CINCUENTA HEPREFERIDO RENOVARME

AMISPAPASQUESEMBRARON ESTA SEMILLACONSU

EJEMPLOYQUEESTNCELEBRANDO ESTODESDEEL

CIELO

ATODOSMISMAESTROS,COMPAEROS,PERSONALDE

CMIC,TCE CICYHEDICHOATODOS... AL NSTITUTO

TECNOLGICO DELACONSTRUCCINQUENOSHAN

APOYADO ENESTEGRANPROYECTO

MUCHASPEROMUCHASGRACIAS


3/81

La tesis se ha elaborado en : ntroduccin, 12captulos y conclusiones.

Con este rabajo se pretende que as pequeas empresas valuadoras engan una gua bsica

para ser mas eficientes en a om a de decisiones de pensamiento estratgico de decisiones

diarias,de mediano plazo y a argo plazo de una orma p ractica, metodolgica y acertada.

Para as poder ener un mayor xito en el mercado, buscar nuevos nichos de consumidores o

productos ms rentables.

En el primer capitulo se planean os antecedentes de a valuacin en el siguiente o que es a

planeacin estratgica, en el ercero a cultura de planeacin en el grem io de os

valuadores

En el cuarto se realiza a elaboracin de a Misin de una empresa valuadora y en a siguiente

la Visin de a misma em presa, se hace enseguida el anlisis de a auditoria ntema y a

auditoria externa para enseguida continuar con os objetivos y as metas de dicha empresa

Enseguida sesiguen con a mplantacin de estrategias y se hace el ejercicio con una

Matriz DOFA

OBJETIVOS ANUALES Y SE REALIZAN DOS ESTRATEGIAS UNA

ESTRATEGIA

Entrega mxim a en 96 horas

Y OTRA DE

ESTRATEG IA DE RESPO NSABILIDAD

Despus de mplantar estrategias, se establece que a organizacin necesita decidir sus

prioridades, se define a nea de negocios que endr que niciar implantar.

Por ltimo se complem enta la necesidad de planear contingencias.

Y al inal del estudio se realizan asconclusiones del rabajo

6


4/81

PLANEACIN STRATGICA E NA EQUEA

EMPRESA ALUACIN ERVICIOS CNICOS

NIVELES DEACUERDO A LA TAXONOMA

GENERAL 2 3 4 5 6

x

X

X

X

X

X

OBJETIVO GENERAL

Valorar a necesidad de mplantar a planeacin estratgica en as micro y pequeas empresas de

servicios cnicos, que permita desarrollar una metodologa de metas, planes a uturo,

as, asu ortalecimiento y consolidacin

OBJETIVOS PARTICULARES

Cmo desarrollar un programa de planeacin estratgica aplicada a a valuacin de as pequeas y

zona occidente de a Repblica M exicana

Establecer os criterios para a om a de decisiones diarias, de orma p ractica y metodolgica

Argum entar a necesidad de mplem entar un sistema de planeacin estratgica que deba de influenciar

decisiones daras.

Justificar que slo con una buena planeacin se podr anticipar al uturo y aprovechar as oportunidades.

Detectar as ventajas: com petitivas, ortalezas y debilidades de una empresa, as como el entorno

co, social,econm ico y ecnolgico del negocio

f


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CUESTIONAMIENTOS O PREGUNTAS A LOS OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

planeacin?

planeacin estratgica?

rve ener un sistema de planeacin estratgica?

actores ntervienen en el desarrollo de a planeacin estratgica?

as caractersticas de una micro o pequea empresa?

as particularidades de una micro o pequea empresa del ramo de a valuacin?

mportante a planeacin estratgica en as micro o pequeas empresas de valuacin?

OBJETIVOS PARTICULARES

a misin de una empresa valuadora?

e a res preguntas

1) Qu produce odebe producir a empresa ?

2) Para qu mercado debe de producir oque produce ?

3) Cu l es el propsito o propsitos que se persiguen hac iendo oque se

hace odebe hacer y comercializando donde se com ercializa yodebe

comercializarse ? "

( 1 >

ablecer a visin de a empresa?

La visin contendr a visualizacin utura o a respuesta de o que se anhele

que ser a empresa en un plazo determinado, despus de ormu lar un plan

estratg ico, deber de ser realista yde acuerdo a as posibilidades de a

empresa

1 Planes es t ratg icos de d i reccin Alejandro Lerm a Kirdm er S is temas de in formacin Contab le y A dm inis t ra t iva

C o m p u t a r i z a d o s ,S.A de C V.2003.


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in

i;

T T

a

L

i

Q

J-

seo de a estrategia del negocio?

auditoria e xtema ?

ndo realizar una auditoria interna?

son os objetivos de a empresa?

son as capacidades de a empresa?

son sus debilidades?

son as ortalezas y debilidades internas?

son asdebilidades y ortalezas externas?

o ntegrar os planes de accin?

o elaborar os planes de contingencia?

mplem entar la planeacin estratgica?


7/81

PLANEACIN STRATGICA E NA EQUEA

EMPRESA E ALUACIN ERVICIOS CNICOS

Introduccin

1 Antecedentes (histricos cnicosy metodolgicos}

Quespianeacin?

Planear.

Planificacin

2 Cmosedefine apianeacin estratgica?

Direccinestratgica

3 Laculturadeplanear

en

elgremiode osvaluadores

4 Elaboracinde amisinde aempresa

5 Visin

6 Valores

7 Objetivosydiseode aestrategiade aempresa

8 Auditoriaextema

9 Auditoria ntema

1 0 Integracindeplanes

11 Pianeacindecontingencias.

12 Implementacinyejecucinde aestrategia.

1 3 Conclusiones.

P


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1 Lasmicroypequeasempresasdevaluacin,carecendeunsistemadedireccin estratgica

quepermita preveniramenazasyoportunidades parasu ortalecimiento yconsolidacin

2 Laplaneacinestratgica en asmicroypequeasempresasdevaluacin,permitirel

desarrollo yaplicacin eficazdesusactividades

3 Aldesarrollar unametodologa demetasyplanesa uturo,para asmicroypequeas

empresadevaluacinse undamenta asaccionesdePlaneacin estratgicaquecoadyuven

asal ortalecimiento yconsolidacinde asmismas.

El rabajoseelaborar conbaseenuna nvestigacin noexperimental.

Las uentesdeseleccin para ealizarel rabajosern assiguientes

(2)"

Literarias,que ncluyen

Librosde extodecarctergeneral

Monografasyestudiosespecializados

Revistasopublicaciones peridicasdeespecialidad.

Publicaciones, olletos,etc.,decentrosde nvestigacin universidades

yorganismosoficiales.

Programasdeestudiosode nvestigacin.

Ponencias,actasdecongresodelrea.

Tesisuniversitarias.

obien

Entrevistasconespecialistas.

Experiencias personalesen apracticade avaluacin.

Asistencia aseminarios,conferenciasydebates.

Correspondencia concentrosde nvestigacin .

O o

l(


9/81

( 2 ) Gua de proced imientos y recursos para c nicas de invest iga cin.

Ra Dorra, Carlos Sevi l la , Editorial Tri l las 1988 Pg..16.

PLAN DE TRABAJO

COMP ILACIN DE INFORMACIN

Lectura docum ental seleccionada

Notas

Entrevista s a espec ialistas

Clasificacin de datos

Anlisis y seleccin de a informacin

Evaluacin y organizacin de nformacin seleccionada.

Elaboracin de contenido del rabajo

Redaccin de em as y sub-temas

Revisin y correccin.

l


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CONTENIDO DE MARCO TERICO

PLANEACIN ESTRATGICA DE UNA PEQUEA

EMPRESA VALUACIN YSERVICIOS TCNICOS

Introduccin

1 ANTECEDENTES

1.1 Antecedentes histricos.

1.2 Antecedentes tcnicos.

1.3 Antecedentes metodolgicos.

1.4 Qu es planeacin?

1.5 Planear.

1.6 Planificacin (pla nifica r)

2 PLANEAC IN ESTRATGICACA

2 .1 Cmo se define a planeacin estratgica?

2 .2 Qu es el plan estratratgico ?

3 La cultura de planear en el grem io de os valuad ores

4 Elaboracin de a misin de a empresa

5 Visin

6 Aud itoria Interna

6.1 Procesos

7 Auditoria Externa

8 Objetivos

9 Metas

1 0 Implementacin y ejecucin de a estrategia.

1 1 Integracin de planes

1 2 Planeacin de contingencias.

1 3 Conclusiones.

pgina 13


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PLANEACION STRATGICA E NA EQUEA

EMPRESA E ALUACIN ERVICIOS CNICOS

INTRODUCCIN

Valorar anecesidadde mplantar aplaneacinestratgicaen asmicroypequeasempresasde

valuacin,quepermitadesarrollarunametodologademetasyplanesa uturo,coadyuvandoas,

asu ortalecimientoyconsolidacin

En aactualidad acompetenciade asempresasvaluadorasescadadamayor,esoha equerido

que osvaluadoressepreocupenmsporprepararseprofesionalmente, (en1976nose equera

elserprofesionista paraser

valuador),

actualmente a endendenciaesha enerunacertificacin

delColegiodepertenencia,ocontarconunacduladeespecialidad.De asultimas

disposiciones quese tienenenestamateriaes aqueaparecepublicadaenDiarioOficialde a

Federacinel30deuniode

2003,

en asqueseestablece as eglasdecarctergenerales

relativasaautorizacincomoperitovaluadordenmuebles,paraobjetodecrditogarantizadosa

laviviendaenelque ndicaen " "ElCapitulo I, de os equisitosparaobtener aautorizacin

Establece enercdulaprofesionaldearquitecto, ngeniero

civil,

odealgunacarreraafna a

materia nmobiliariaexpedidapor aDireccinGeneraldeProfesionesdeLaSecretariade

educacinPblica.

Apartedelniveldeestudiosmsaltos,el rabajohademandadodemascalidaden os

dictmenes,conestudiosdemercado, anlisis sicos,mediciones,anlisisdeproductividad,

mejor

calidad

en otografa,dibujoy eproduccinde eporte.

Siestono uerapocoagregaremosqueel rabajoseexigecadavezms pidoya un

costomsbajo.Aesto enemosqueagregar

4

" Los " inetes"delApocalipsiso as finaza s

a amexicana." SaloGrabinski, refiereaque apequeaempresadespusdehacersu

mejoresfuerzoelpequeoempresarioyentregarsurabajo,productooservicio, ustoa

tiempo, yencalidad, seenfrentaalcontrarrecibodocumentoquecanjea a acturaoriginal

para suprobablepagoeldaX.

Anteriormente habapocosvaluadores, vedettesmuybiencotizados) con mucho rabajo,

actualmentesehan nvertido ospapelesenmuchas ocalidades,muchosvaluadoresypoco

trabajo,esdecir omuchoentremuchossehacepoco.

Disposicionesquese tienenenelDiarioOficialde aFederacinel30

de

uniode2003.

4

Elperfildelpequeoempresario delverboemprender) Salo Grabinski.

ESTRATGICA

HOJA14


12/81

Lasempresasde osvaluadoresgeneralmentesonpequeasomicroempresasde un10 %

de nspiraciny90

de ranspiracin,quesi ienenunabuena deayahabrquien a copie.

Unaempresamuydesprotegidahastaensus deas.

Estohageneradoademsde abajadeprecios; el enermejoresestrategias,queeficientes

laactividaddelvaluadorparapoderdestacar

en

unmedio ancompetido. Perocomo

hacerlosinunaplaneacinymetodologaadecuada?

Porello,enelpresente rabajo,sedesarrollaunmodelodeplaneacinestratgicapara as

microypequeasempresasdedicadasal amode avaluacin,que epresenteunaherramienta

cotidianaensusactividades,permitiendo

as,

su ortalecimientoyconsolidacin

Coneste rabajosepretendeque aspequeasempresasvaluadoras enganunaguabsica

parasermaseficientesen a omadedecisionesdepensamientoestratgicodedecisiones

diarias,demedianoplazoya argoplazodeuna ormapractica,metodolgicayacertada.Para

aspoder ener unmayorxitoenelmercado,buscarnuevosnichosdeconsumidoreso

productosms entables.

3

disposicionesquese tienenenelDiarioOficialde aFederacinel30deuniode 2003.

4

Elperfildelpequeoempresario delverboemprender)SaloGrabinski.

ESTRATGICA

HOJA15


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1 ANTECEDENTES

1.1 Antece dentes histricos.

1.2 An teceden tes tcnicos .

1.3 Antecede ntes metodolgicos .

1.4 Qu es planeacin?

1.5 P lanear.

1.6 P lanificacin (pla nifica r)

HOJA 16


14/81

1ANTECEDENTES ^ ^ ^ H i

1.1ANTECEDENTES HISTRICOS

Lavaluacin com ienza con tos primeros los primeros levantamientos

catastrales realizado en Egipto 3,000 aos antes de Cristo. En Roma yAtena s se realizan

valuaciones para ines iscales.

Enel ao 1880 en Inglaterra el reyAlbe rto elgrand e nicia el catastro y en 1,083

instrumentado por G uiller m o" El conq uistado r", Lus VI en Francia inicia a medicin y a

valorizacin de as ierras del reinado, en 1115; EnAlemania se hacen os primeros

trabajos en e l sigloXVI,Espaa desde 1575, Suiza desde 1811y en Italia se reiniciaron

en 1850

(5

1.2 LAVALUACIN ENMXICO

Se iene noticias sobre el primer avalo, el cual ue practicado por el cabildo de a ciudad

de Mxico el 14de agosto de 1528,en el que se hace el ibramiento a Rodrigo de

Pontecillos de44 pesos oro por obras que hizo en a ciudad. Endiciembre de 1536 se

presenta a peticin para que se asen as obras de as casas y as hacer una

contribucin ms equitativa.

En 1607 se hacen os prime ro avalos practicados por peritos designado s por a

autoridad, con motivo de reunir ondos para levar a cabo as obras de desage de aguas

exced entes del valle y a ciudad de Mxico, en elque se gravaron odas as casas de a

ESTRATGICA HOJA17


15/81

ciudad.

Lavaluacin e ue asignada alarquitectoAndrs de a Concha quien declaro que el valor

total ascenda a suma de $22"267, 555, que produjo una co ntribucin de $213,000.00;

Don Francisco Sedao p ublic en el ao de 1790 uncenso de padrn con elvalor de as

propiedades de a ciudad de Mxico.

Para el ao de 1869,se ormo acomisin de arquitectos e ngenieros, que designa ron

valores de errenos por m2 en a Ciudad de Mxico. En 1933, se crea a asociacin

hipotecaria Mexicana que otorgaba crditos a a niciativa privada, en aque en odos os

casos se emita un avalo sobre a posible recuperacin del prstam o. Posteriormente en

1935 asecretaria de Hacienda y Crdito Pblico obligaba a as compaas aseguradoras

a ustificar la nversin de sus reservas en bienes nmu ebles, por medio de valuaciones

practicadas por el banco iduciario, encargado por al ef e c to

( 5 )

" El23 de ebrero de 1933,se cre el Banco Nacional Hipotecario Urbano y de Obras

Pblicas, hoy Banobras , para lenar unciones que no se haban encom endado hasta

entonces a ninguna Institucin descentralizada y ampoco realizaban os Bancos de

iniciativa privada.

(5 ) Dobner. H.Catastro. Pg..107 a121Pg..

ESTRATGICA

HOJA18


16/81

Se ratabadeabriruna uentedecrditosa osGobiernos EstadosysusMunicipios,para

quepudieran levaracaboobras pblicas ndispensables, alescomo ntroducciny

abastecimientodeaguapotable,alcantarillado, pavimentaciones,construccinde

mercados, astrosetc.

Elotorgamientodeunoscrditosestabasujetode odos oscasosadictmenes

valatoriosyaestudios inancierossobre aposible ecuperacindelprstamo.Estos

trabajos ueron ealizadosporeldepartamentodeAvalosdelbanco,organizado

formalmenteenelaode 1935. ^ '

Lasescasezdevaluadoresenestapocaobligoa as nstituciones hipotecarias anto,de

gobiernocomode niciativa privada aseleccionaraprofesionistas capacesde

desempearesta esponsabilidad,entreelperfilde equisitosquepretendieronque

tuvieran oscandidatos ueron

a Tenerconocimientos en laejecucindeconstrucciones

b)Conocerdepresupuestosyespecificaciones deobra.

c)Sabersupervisarobras

d) Elaborarestimacionesdeavancesdeobras.

e)conocimientosde opografa y evantamientodeplanosde errenosy

construcciones,esquemticos yarquitectnicos (adetalle

f) Conocimientos bsicosdecontabilidad ascomociertosconceptoseconmicos

y inancieros.

ESTRATGICA

HOJA19


17/81

; x x

B I B L I O T E C A

1.3 ANTECED ENTES TCNICOS

En un principio a ormacin

de

os valuadores se dio generalm ente bajo

a

sombra

y

gua

de unvaluador experime ntadoyde conocido p restigio.

Se ha considerado norm almente com o un profesional autodidacta, generalme nte

arquitectos, ngenieros,

( 6 )Apun tes De Valuacin de 1990Banco Nacional de Obras

y

Servicios Pblicos, S. N.

C

2-

4

civiles, ng enieros agrno mo s, mec nicosendustriales, que han hecho una especialidad

prctica sin reconocimiento oficial,.Actualm ente existe reconocim iento oficial

de a

especialidad

y a

maes tras de valuacin

y

de acuerdo

a

as nuevas normas de Crditos

garantizadosaavivienda deaSocieda d Hipotecaria Federal un requisito ndispensab le.

Por o mism o no ienen una culturadeplaneacin dea aama cnica que pertenecen.

No es de dudar que existan valuadoresodespachos de valuadores que practiquenen

sus oficinas

o

unidades de valuacin

a

planeacin estratgica, pero no

o

manifiestan

o o

tienen como una arma oculta, para ener ventajas con su com petencia. Bibliografa,

apuntesoexperiencias en congresos, seminariosoconvenciones nosehan encontrado

en

el

aspecto de as empresas de valuacin, no obstante, que hay mucho material

del

tema en otros ramos.

ESTRATGICA

HOJA20


18/81

1.4 Qu es p laneacin?

Segneldiccionario Larousse defineaun plan;como aestructurageneraldeunaobra.

Detallede ascosasquehayquehacer para aejecucindeunproyectoounaaccin.

" Laplaneacinseanticipaa a omadedecisiones. Esunprocesode decir...

antesdequese equiere aaccin ".RusellAckoff

1981

).

Esdecir aplaneacinesunprograma ordenadoantesdequesenospresenten os

problemas, osvaluadoresesperamosprimero osproblemasy uegoplaneamoscomo

salirdeellos.

1.5 Planear

Planeares aaccindehacerplanes.

Losplanessonmenos mportantes que aplaneacin-

DaleMcConkev

Sisupiramosdondeestamosycmo legamos ah,haciadndevanuestra

tendenciaysi os esultadoscomo esultado naturaldenuestrocaminar,son

inaceptables, podramos hacercambiosoportunos

brahamLincon

Alplanear hayqueacudiraseis ielesasistentesqueson:

Qu

Por qu

Cmo

Quin

Dnele

(5) Dobner.H.Catastro.Pg..107a121Pg.. LiaH iO

( 6 )Apuntes De Valuac in de1990BancoNacional deObrasyServicios Pblic os,S.N.C2-4

( 7 ) Planeacin Estratgica aplicada. 2003,M e Gr a w H i l l -

( 8 ) Diccionario Larouse Ma nu al I lustrado.

ESTRATGICA

HOJA 21


19/81

1.6 Planificacin. planificar).

Panificar (Plan+Raz atina acer=hacer Hacer planes

Losplanificadores nodebenplanearsinoservir como acilitadotes, catalizadores

investigadores,educadoresysintetizadores paradirigirelprocesodeplaneacincon

eficacia.

AHaxYN.

Mailuf

ESTRATGICA

HOJA22


20/81

2 PLANEACION ESTRATEGICACA

2.1 Cmosedefine aplaneacionestratgica?

2.2Queselplan estratratgico?

HOJA

3


21/81

2 PLANEACIN ESTRATGICACA

2.1 Cmo sedefine a planeacin estratgica

Laplanificacinestratgica uecreadaen adcadade1960.

Enel ibromencionado osautoresdefinencomoplaneacinestratgicacomo"elproceso

por

el

cual osmiembrosguadeunaorganizacinprevnsu uturoydesarrollan os

procedimientosyoperaciones necesarias paraalcanzarlo

( 7 )

En aspocasmodernas ambinsehadefinidocomodireccinestratgica parasustituir

el rminodeplaneacinestratgicaperoenesencia asbasesson asmismasde a

planeacin.FredR.David define adireccinestratgicacomo

elartey acienciade

formular, mplantaryevaluar asdecisionesa ravs de as uncionesque

permitanaunaempresa ograr

su

objetivos"

( 8 ) .

"En aplanificacinestratgica noseesperanecesariamentequeel uturoseamejorque

elpasado,nisesuponequepuedaextrapolarse; comoprimerpaso,se ealizaun anlisis

de asexpectativasde aempresa e lcual dentifica as endencias,amenazasoportunidadesy

sucesos nnovadores"singularesquepuedancambiar as endenciashistricas.

( 9 ) .

(7) Planeacinestratgica aplicada.Leonard D.Goodslein,Timothy M.Nolan,JWilliam Pfeiffer.

Me.GrawHill2 3Pag..5

(8 ) Conceptos deadministracin es tratgica, Fred.R.David

PearsonPrentice Hall 2003.Pg..5

( 9 )

La

direccinestratgica en aprctica emp resarial

PearsonEducacin1998.Pg..16,17.

ESTRATGICA HOJA24.


22/81

52

sa

69

m

m

Enconclusindeacuerdoa osconceptosanterioes

nosotrosdefiniremos aplaneacinestratgicacomo

La cnica pormediode acualsehacenplanespara,

implantar,evaluary tomardecisionesde osobjetivosde

unaempresay sedesarrollanprocedimientosyoperaciones

necesariasparaalcanzarlos.

2.2 Plan estratgico

Eseldocumento enelcualseencuentra aguade asdecisionesyaccionesde a empresa

para ograrsusobjetivosyaccionesaunamedianoplazo traea cincoaos),nbasea amisinde a

empresao azndeser.

Enelplanestratgicoseestudia asituacinde aempresacon asdebilidadesy uerzasde a

empresaydesucompetencia, ambin edisefiarael uturode aempresa.

Elplanestratgicoesunaherramientamuybuenaparaque aempresa ogresusobjetivoscon

eficiencia,midiendoestocon os esultados,costosy iemposenobtenerlos.

ESTRATGICA

HOJA 25.


23/81

El planestratgico debe de presentar en orma clara y precisa tres puntos :

1.- Cm o se encuentra la empresa actualmente

2. -

A donde pretende llegar.

3.- Qu iene que realizar para llegar a dond e pretende llegar.

La planeacin estratgica es el mejor nstrume nto para poder valorar, direciona rla, ponerla en marcha ,

dirigir y adm inistrar cualquier organizacin en as metas que se han ijado a dond e pretenden legar.

Es muy mportante que esta sea permeable a odos os niveles de a organizacin ,en su puesta en

marcha yseguimiento de operacin cotejando os objetivos con os resultados obtenidos.

La planeacin se desarrolla en tres niveles :

a) Planeacin operativa

b) Planeac in tctica

c) Planeacin estratgica.

La operativa se encarga d e que as operaciones diarias y cotidanas se desarrollen con eficiencia

ycumplansus prop sitos.

La ctica se refier al diseo y proced imiento de as acciones propias de aorganizacin para

asegurar a mejor cordinacin deldesempeo de as unciones,actividades, produccin y rabajos

desempea dos por a empresa .

Planeacn estratgica, es a relacionada con con adefinicin de a misin o raznde ser de

la empresa.

ESTRATGICA

HOJA26.


24/81

PLANEACION ESTRATGICA

LANEACIONESTRATGICA

HOJA27.


25/81

3 Lacultura deplanear enelgremio de os valuadores

PLANEACIN STRATGICA

HOJA 8


26/81

3 La cultura de planear enelgremio de os valuadores

En primer lugar diremos, que dudamos que el gremio

de los valuadores tome en serio lacultura de plane ado

estratgica. Si estas organizaciones noconsidera con

seriedad el com prom iso de hacer planeacin

estratgica, muchas veces es porque ienen un modelo

(io). de cultura organizacional segn Deal y Kennedy (1 98 2 ),de Cultura Mac hista " e n esta cultura

individualista se om an altos riesgos pero el entorno proporciona retroalmentacin rpida acerca de as

acciones fueron correctas o ncorrectas " Ejemplo de estos son la ndustria del cine, de la publicidad y

el gremio de los valuadores.

Una cultura que se cree capaz ysuficientemen te fuerte para soportar cualquier crisis yque puede

sobrevivir sin impo rtar el entorno, que cierren los crditos, que se quite laobligatoriedad de os avalos

catastrales, que exista una gran cantidad de valuado res, son unos valuadores suficientemente

fuertes para soportarlo todo y a pesar de cualquier calamidad no sienten dispuestos acomen zar un

estudio de planeacin en sus empres as, oma n la postura extrema que la planeacin es para los

intiles y para los que no ienen e que desperdiciar el tiemp o.

Otro grupo de valuadores son los que noquieren enfrentar su realidad que sienten que odo esta

tan mal que caso iene planear, o exam inar sus em presa s, estos valuadores suponen que odo lovan a

superar como de arte de magia y odo empezara aser mejor, pero sin ninguna planeacin.

CONCLUSIN:

La cultura organizacional de la planeacin estratgica debe com prende rse, sin esto resulta intil

cualquier esfuerzo. Al compre nderla yefectuar un proceso de planeacin estratgica exitoso surgir un

plan til para la emp resa.

(1 0 ). Planeacin Estratgicaaplicada. 2003,MeGraw Hillpag-73.

HOJA 9


27/81

mvP

vm -^M

1 1

PLANEACIN ESTRATGICA

B H I H H H i

I V A I O I A K I

I V I I O I V J

L ^ l l

HI

4 Elaboracinde amisinde aempresa

HOJA 30


28/81

4.-

Elaboracin de a misin de a empresa.

Uno de os aspectos primordiales en a planeacin estratgica es a elaboracin de a misin, es

decir un enunciad o breve de a razn deser de a organiza cin la narracin de os orgenes por os cuales se

cre y opera a empresa. Debe de ser un enunciado breve y claro. La misin de a empresa debe de

responder a cinco preguntas

Es necesario sealar para esta nvestigacin que a misin es el comp romiso que se establece con a

sociedad en cuanto a o que se pretende hacer.

1.- Que produce o que servicios debe de producir o proporcionar la empresa ?

2 -

Para qu mercado desem pea estos servicios o productos la compaa ?

3.- Cual es el propsito de come rcializar estos productos o servicios y donde se

comercializarse ?.

4.-

Cm o lleva a a empresa en el cumplimiento de sus actividades ?

5.- Por qu existe esta com paa ?

Loa componentes para una declaracin de a Misin segn Fred R. David son os siguientes: ( i i ) .

1. - Clientes.

Quienes son os clientes de a empresa ?

2.-

Productos o servicios

Cuales son os principales o productos o servicios de a emp resa ?

3.- Mercados

Geogrficamente Dnde compite a empresa ?

4.-

Tecnologa

La empresa esta actualizada ecnolgicamen te a os iempos actuales

5.- Inters e a superviven cia, el crecimie nto y a rentabilidad .

Esta a empresa comprom etida con el crecimiento de su gremio.

6.- Filosofa

Cuales son as prioridades ticas de a emp resa ?

HOJA 31


29/81

(11) Conceptosde adm inistracin estratgica, Fred.R. David

PearsonPrentice Hall 2003.Pg..5

7.- Conceptos propios.

Cul es a mayor ventaja competitiva de a empresa ?

8.- Preocupacin por a magen pblica

Es sensible a empresa a as necesidades sociales y de a comunidad ?.

9.- Inters en os em pleados .

Son un activo valioso de a empresa ?

HOJA 32


30/81

La misin deBravo Valuart, S,C.

Nuestra misin es de servir a as nstituciones financieras,de crdito, gub ername ntales, consum idores y

emp resas dei ramo nmob iliario e ndustrial que es guste de estimaciones de valor apega das a a

realidad,o que requieran de servicios tcnicos complem entarios, con un servicio eficaz, que les brinde

una atencin personalizada agrad able, en un ugar confortable con una buena decorac in y una buena

ubicacin.

La emp resa esta enfocada a proporcionar servicios que com prende n asestimaciones y avalos de valor

particulares avaladas por nuestra empres a y as Bancarias avaladas po r nosotros y por instituciones

bancarias reconoidas y autorizadas por asociedad H ipotecaria Federal.Asi como contamos con

estimaciones y dictmenes para asuntos ud iciales, nspecciones deobras paradeterm inar elavance de

obras iempo contratado y acalidad especificada.

Tenemos experiencia desde 1976,asi com o contamos con a ltima ecnologa, para que nuestros clientes

tengan amejo r experiencia y cnica del ramo as com o a mejor calidad y

presentacinde nue stros nformes Nuestra filosofa es orientar a nuestros clientes enel valor para:

tom ar decisiones en nvertir, com prar, vender, rentar o algn in egalde un bien nmueble, muble o

intangible.

Nuestro mercadoestaenfocadoalmexicano y al nternacional, aempresa se ocaliza en aciudadde

Guad alajara y su principal adiodeaccin son os EstadosdeJalisco, Colimay Naya rit, para o s

clientes que iene a necesidadde una decisinen nuestro erritoriocon unacalidady

profesiona lidad a nivel decualquier partedelmundo. Contamos con el PremioJalisco enValuacin y

el Premio Na cionalde Los nstitutos Mexicana deValua cin, hemos aportadosistemas para valuar y

elaborar regmenesde condominio as como un mtodo para as asas decapitalizacin.

Tambin proporcionamos se rvicioscapacitacin envaluacinen elaula yenelcampo prctico.

ESTRATGICA

H O J A 33


31/81

Cuidam os nuestra mage n pblica con honestidad y tica profesional no hacemo s valores a a

medida. nspeccionam os nuestros servicios con as norm as bancarias y as mpuestas por nosotros

para ener unos productos con mejo r calidad que a com petencia.

Nuestra principal publicidad son nuestros mism os clientes.

Buscamo s capacitar a nuestro personal y estimularlos con as mejores sueldos y prestaciones en el

medio

Nosotros valuam os; Usted decide con segurida d.

ESTRATGICA

HOJA 34


32/81


MISIO

VISION

5 Visin

HOJA 35


33/81

5.-VISIN

Corresponde a avisualizacin de donde se percibe la emp resa

en tos prximos do s, res, cuatro, cinco aos (o el periodo de tiem po

que sedeterm ine en la planeacin )

La visin es un anhelo de prever e l futuro que no debe de

separarce de la realidad y as posibilidades de laempresa, debe de

ser sufucuentem ente claro y poderoso para que este sueo o visin

se pueda hacer realidad.

Visin es el arte de ver las cosas invisibles

Donde no hayvisin el pueblo perece.

JONATHAN SWIFT

PROVERBIOS 29:18

Una visin corpo rativa, centra, dirige motiva, unifica e incluso

estimula a una emp resa a ograr un rendimiento su perior.

El rabajo de unestratega es identificar y proyectar una visin clara.

JHONKEANE

El mejor m odo de predecir el futuro es inventarlo.

Alan Kay

HOJA 36


34/81

La Visin deBravo Valuart, S.C.

Distinguirce en a comunidad alisciense como la mejor

opcin de empresa valuadora, independiente, honesta,

imp arcial, confiab le, con servicios de la mejor calidad ,

oportunos a sus clientes, para el apoyo en a om a de

decisiones seguras.

ESTRATG ICA

HOJA 37


35/81

MISIN

VISION


_jy

AUDITORIA INTERNA

6

6.1

6.2

6.3

6.4

AUDITORIA INTERNA

Procesos

Auditoria interna

Fortalezas

Debilidades

HOJA38.


36/81

AUD ITORIA INTERNA

Losgrandesespritus hanencon trado siempre una oposicin

violenta de parte de as mentes me diocres.

ALBERT

EINSTEIN

Unaempresa quecontinua utilizando unaestrategia que uvo

xito anteriormente arde o emprano caervctima de un

competidor.

WILLI MCOHEN

Unaempresa debede levaracabo odas as areas con a dea que

es posible realizarlas mucho me jor,

TOM S W TSON

JR

ON ESTRATGICA

HOJA 39.


37/81

Procesos

Muchas vecesaetapadeauditoria internaesun rabajo difcil porque implica realizarun

anlisis actualde aempresaydesuneadenegocios parasuculminacin con xitoserequiere

ser honestosyveracesenanformacinyseobtendrunabuena planeacinsiseien e buena

informacin.

Si

se ienen mala informacin

se

endr

una

planeacin equivocada

e

nservible.

Loa procesos

a

os diferentes lneasdenegocios

o

rabajos realizadospor aempresa

Se enumeranlossiguientes:

LNEAS

DE

NEGOCIOS

de

oarticipacin

Avalos com erciales(part iculares)

Avalos Bancarios di rectosde anst i tuc in

Avalos Bancar ios

de

p rom oc in

Avalos Catastrales

Est imacionesdevalor

Avalos Jurd icos

Inspecc ionesdeobras

total

15%

50%

5%

10%

5%

10%

5%

100%

Comosepodr observar los avalosonel80 departicipacindel

mercado

por o

cual detallaremos

el

proceso

deun

avalo para planear

estratgicamente

los

mismos

N ESTRATGICA

HOJA40.


38/81

PLANTEO

DEL

PROBLEMA

ENTREVISTA

PRELIMINAR

ARCHIVODE

REFERENCIAS

CONCLUSION

DE

VALOR

CALCULO

DE

ANLISIS

DE

DATOS

CORRELACIN

DE

INFORMACIN

JUICIO

POR

ESCRITO

ESTRATGICA

HOJA41.


39/81

1) PLANTEO DEL PROBLEMA

Es a necesidad deun cliente deacudir aun especialista envaluacin p ara encarga rle que efecte

un dictamen d evalor,enunafecha determ inada, deunoovarios nmuebles. Esteestudio ser

efectuado conuna opinin razonad a, argumentada yprepa rada por escritopor elPerito Valuador

enforma independiente e mp arcial, siendosoportada oda su informacin.

2) ENTREVISTA PREL IMINA R.

Seha r una cita conelclientepa ra determ inar el propsitopara elquesevaluar el nmueble,

saber qudocumentacin nospuedepropo rcionar, escrituras,planos,presupuestos,contratos de

compraventa, recibos degastosdeadm inistracin, agua, mpuestosprediales,elevadores,gastosde

mantenimiento,en sicualquier gastodeducible de a rima , ascomocontratos odatos de as rentas

siest arrend ado).

Nosdar laubicacin del nmueble, as seaspar a llegar almismoms cilmente, y as facilidades

pa ra la nspeccin.

Porltimo siseesta deacuerdo enelaborar el rabajo por ener lacapacidad tcnica yel iempo

necesario pa ra realizarlo,sehar saber oshonorarios yperodo deentreg a del dictamen.

3) VISITA OCULA R.

El primer paso,una vezplanteadoelproblema a resolver yefectuada la en trevista pre liminar con

elcliente ser a nspeccin al nmueble,ya que ser mposible realizar una buenavalorizacin sin

elexamen desta. Seguiremoselorden queutilizan los ormatos bancarios para explicar cadauno

de

estospuntos,estosdatos deber n deaparecer comomnimo enel dictamen ina l por escrito.

En esta se anotaran los datos del contexto, el ipo de construcciones do mina ntes, el lote tipo

de lazona,el equipam iento y mob iliario urbano, a contam inacin del ambiente, visua l,

olores,sonido, as vialidades principales, los servicios, comun icaciones, comerc ios ydatos de

referencias, lasofertas de mercado en la zona. Al ingresar al nmu eble se oma rn los datos

tcnicos de la misma espec ificaciones, edad,estado de manten imiento, fotografas del

N ESTRATGICA

HOJA42.


40/81

inmueb le medidas si es necesario.

4) AR CH IVO DE REFER ENC IAS.

Es el acervo de informacin que iene la emp resa de ofertas de inmu ebles, datos de

investigaciones directas en los sitios, ofertas en pu blicaciones especializadas, peridicos,

revistas y ibros especializados en anlisis de costos, presupuesto s, catlogos de especificaciones

y materiales.

Libros de valuacin con ponen cias, conferencias mtod os devaluacin.

Normas legales de la valuacin.

Tablas y reglamentos catastrales.

Planos de colonias , raccionam ientos, condo minios y poblaciones.

5) C LC ULO YAN LISIS DE DA TOS

Esta etapa es de la ms ignoradas por loclientes, yaque creen que con la vista ya estamos en

posibilidad de estimar el valor comercial del el inmueb le pero a realidad es que nicamente

con esta etapa es el inicio de un proc eso de valuacin,

as etapas son las siguientes :

1 Clculo de superficies de :

a) Terreno ( en caso de condo minios superficie global del

conjun to y la privada individual, ascom o el indiviso )

b) Construcciones

c) Elementos accesorios

d) Obras Complementarias

2 Clasificacin de ipos de construcc iones.

3 Estudio de asa de capitalizacin

4 Estudio de deducciones

5 Determinar factor de productividad.

6 Clasificacin yseleccin de ofertas de rentas de m ercado

7 Hom ologacin de rentas

8 Calculo de enfoque de ingresos (capitalizacin o rentas )

9 Clculos de valores nuevos de reposicin VNR

10 Clculos de valores unitarios netos de reposicin VUNR

11 Clasificacin y seleccin de ofertas de ventas de errenos en el mercado

CION ESTRATGICA

HOJA43.


41/81

12 Hom ologacin d e ciatosde terrenos

13 Valuacin de erreno.

14 Valuacin de construcciones

15 Clculo de costos de elemen tos, accesorios, obras comp lemen tarias e instalaciones

especiales

16 Ap licacin de enfoque d e costos( valor fsico o directo ).

17 Clasificacin y seleccin de ofertas de ventas de inmueb les en el mercado

18 Hom ologacin de datos de nmuebles en venta

19 Estimacin de valor de m ercado.

6) CONCLU SIN DE VALO R.

En este mom ento el valuador elegir laestimacin de valor de su estu dio, ya sea el valor

fsico, el valor de m ercado el valor para un seguro o cualquiera q ue haya sido el objeto y

propsito del avalo

El valor com o la belleza es subjetivo.

Haydiferentes razones para realizar un avalo de los cuales m encionarem os los

siguientes :

Dictmenes Valuatorios o Propsitos:

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

Comercial.

Crdito.

Venta.

Compra.

Catastral.

Dacin de Pago.

Herencia (Legado).

Contables.

Fusin de Empresas.

10) Liquidacin de Em presas.

11) Activos.

12) Embargos y Remates.

13) Seguro oValor de Seguro.

ESTRATGICA HOJA44.


42/81

14) Fianzas.

15) Legales (Civiles y Penales).

16) Donaciones.

17) Divorcios.

18) Rentas.

19) Indemnizaciones.

20) Expropiaciones.

21) Financieros.

22) Construccin.

23) Proyecto de nversin .

24) Emisin de acciones .

25) Fiscal.

26) Econmico.

27) Subjetivo.

28) Decentado.

29) Objetivo.

30) Directo.

31) Depreciado.

32) Actualizado.

33) Intrnseco.

34) Extrnseco.

35) Estimativo.

36) Fsico.

37) Capitalizacin de Renta.

38) Garantas.

39) Venta Obligada.

40) Histrico (Referido).

41) Reposicin.

N ESTRATGICA


43/81

42) Potencial.

43) De Capricho.

44) Liquidez.

45) Apropiacin de Fondos para Reposicin de Activo Fijo.

46) Compra de erreno y construccin.

47) Residual.

48) Aportacin.

49) Disolucin.

50) Arrendam iento.

51) Sucesin.

52) Permutas.

53) Impuestos.

7) CORRELAC IN DE INFORMAC IN.

En este momento aparentemente esta erminado el rabajo hayque revisar y ordenar toda la

informacin hacer unchequeo de las superficies, los datos de escrituras, m edidas y inderos,

indivisos, cuentas, detalles de redaccin yortografa, separar las docum entacin que se

devolver al cliente y aque se deber archivar en nuestro acervo. Lacantidad de copias y

jueg os, el control de entrega del rabajo yde cobro del mismo.

8) JUIC IO VALUATORIO POR ESCRITO

En este punto es el de insistir que un rabajo serio de valuacin sedeber de hacer por

escr ito, el que no o haga de esta forma no se com prom ete a nada serio, yel hacerlo de

forma o ral se corre el riesgo de que nose comprenda de que se mal interprete y o peor del

caso como noentrega nada no le paguen nada.

ESTRATGICA

HOJA 46.


44/81

AUDITOR IA INTERNA

La auditoria interna es para saber que es laemp resa, donde se encuentra actualmente y a

dond e se pretende llevarla, ara esto implica el estudio de la matriz DO FE, que significa el

estudio de lasdebil idades, oportunidades, fortalezas y am enazas de la empresa.

AUDITORIA

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

L

FORTALEZAS

DEBILIDADES

L

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

N ESTRATGICA

HOJA47.


45/81

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

Enunciarem os las caractersticas, rasgos particulares que distinguen a a emp resa y a

colocan en un ugar de ventaja con respecto a asempresas rivales en el mercado en

diferentes reas com o el proceso valuatorio, lacalidad de los servicios, las inanzas, la

investigacin el desarrollo la administracin la ecnolog a.

A) 30 ANOS PRESENCIA EN EL MERCADO

B) PREMIO JALISCO DE VALU ACIN

C) PREMIO NACION AL DE NSTITUT OS MEXICANOS DE

VALUACIN

D) MTO DO DEVALU ACIN DETASAS DE CAPITALIZACIN

E) LOS MEJORES EQ UIPOS DETRANSPO RTE Y OFICINA .

F) REPORTES CON LA MEJOR CALIDAD Y TEC NO LOG A.

DEBILIDADES

( i i ) .

TIEMPOS DE ENTREGA

COTIZADOS M S CORTOS

Mis c l ientes am s se quejaron de os t iemp os de entrega

que cot izaba hasta que a com petencia in ic i una guerra de s le al .

-El geren te de una em presa qu e cerr .

( 1 1 ) .

LaCarrera Eiiyahu M.Coldratt Robert

E.

Fox Edicion es Castillo S.A de C.V.1992

N ESTRATGICA


46/81

Aqu nom brarem os las caractersticas, rasgos particulares que distinguen a a com petencia y

la colocan en un ugar superior con respecto a nuestra empres a en diferentes reas com o el

proceso valuatorio , lacalidad de los servicios, las finanzas, a nvestigacin el desarrollo la

adm inistracin la tecnolog a.

A ELACIONES ON UNCIONARIOS

B RECIOS AJOS

C

OSTO S E PERACIN NIMOS

D ESPUESTA S PIDA

E JUSTES E ALORES L USTO EL LIENTE

HOJA49.


47/81

" T T C


MISIN

:

AUD ITORIA INTERNA

AUDITOR

IA EXTE

aja

7 AUD ITOR IA EXTERNA

Factores externos

7.1 Procesos

7 .2 Auditoria interna


48/81

AUDI T O RI A EXT ERNA

Lamejor preparacin para realizar un buen rabajo maanaes

hacer un buen rabajo hoy.

ELBERTHUBB RD

Siustedes ms rpido quesu com petidor esta enuna posicin

endeble,ysi ustedes amitadde pido,est acabado.

GEORGE

SALK

Si odo s piensan de a misma manera,entonces nadieesta

pensando.

GEORGEP TTON

FACTORES XTERNOS

Medio ambiente, el cual implica una evaluacin de nformacin econ mica , poltica,

social cultural,dem ogr fica,, tecnolgica, gubernamental, cnica, competit iva con el f in

de dentificar las oportunidades y amena zas com petitivas

N ESTRA TGICA


49/81

OPORTUNIDADES

A) NECESIDAD DE ESTAR BIEN INFORMADOS AL COM PRAR, O

VENDER U N INMUEBLE SE REQUIERE DE VALUAC IONES.

B) LAOBLIGATO RIEDAD DE REALZAR AVALOS CATASTRALES

PARA LATRASM ISIN DE DO MINIO.

C) LAS INSTITUC IONES DECRD ITO Y FINANCIERAS REQUIEREN

DE BUENOS PERITAJES PARA GARANTIZAR SUS CRDITOS Y

OPERA CIONES MO NETAR IAS.

D) LOS CRDITOS GU BERNA MEN TALES, FEDERALES,

ESTAT ALES. INSTITU CION ALE S ( INFO NA VIT, IMSS, SST E, PEMEX

ETC.) .

REQUIERE DE SERVICIOS TC NICOS DE VAL UA CIN .

E) COM PETEN CIA CO N BAJA CALIDA EN SUS S ERV ICIOS.

EACIN ESTRATGICA

Pgina 52


50/81

AMENAZAS

A)LAPOSIBILIDAD DENOSEROBLIGATORIO ELAVALO

CATASTRAL PARAOPERACIONES DETRANSMISIN DEDOMINIO.

B)CAMBIO DEGOBIERNO FEDERAL ENLAPRESIDENCIAY

POSIBILIDAD DECAMBIO DEPOLTICA DEAPOYOALAVIVIENDA.

C)DISPONIBILIDAD DECRDITOS.

D)TASASDE NFLACINALTAS.

E)ALTASTASAS DE NTERS.

F)FALTA DETICA ENDICTMENESVALUATORIOS.

G)COMPETENCIA DELASUNIDADES DEVALUACIN (NOCOBRAN

VITICOS ENAVALOS FORNEOS

H)COMPETENCIA CONBAJOSPRECIOS.

Pgina 53


51/81


MISIN

VISIN

AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA EXTERNA

OJETIVOS

8 OBJETIVOS

CIN ESTRA TGICA Pgina 54.


52/81

Los objetivos deben de salir de orm a natural de la misin de la empresa

O B J E T I V O S

1.-Proporcionar servicios deavalos yestimaciones devalor, confiables, con a

mejor calidad de presentacin y a mejor cnica confiable en aapreciacin de un

valor. La m ejor calidad de presentacin entenderemos lossiguientes propsitos:

a) Limpieza enel trabajo

b) buena redaccin y ortografa

c) La mejor calidad de ppele en originales yen copias.

d) La mejor calidad en otografas.

e) dar msque os dems

f) y no porser la ltima sea la menos importante ya que es ade

entregar a iempo nuestros servicios.

La mejor cnica confiable en avaluacin entenderemos comoel de estar

actualizados el ener nivel deestudios de m aestra en valuacin yacudira

seminarios y cursos deactualizacin constantemente. A plicarestos conocimientos

a losdictmenes emitidos

2.-Nuestra m ejor promocin nuestros clientes. El hacer nuestro trabajo bien nos

recomendara

3.- Servicios mejores que a competencia

4.- Capacitacin yestmulos desalarios a nuestro personal.

5.- Radios deaccin en osestados deJalisco, Nayart y Colima.

6.- Cuidar nuestra imagen pblica con honestidad y tica profesional; no hacemos

valores a lamedida.

Pgina 55


53/81

7.- speccionar nuestros servicios con as normas bancaras y as impuestas

por nosotros

Pgina 56.


54/81

9 METAS

Pgina 57


55/81

9 M E T A S

NO EXISTE UNA LNEADE META (12).

No hay lnea de meta la carrera p or a ventaja competitiva es hermana del

perfeccionamiento del perito valuador debe ser permanente y oda lavida.

Siempre podrem os hac er mejores avalos y servicios tcnicas.

La competencia a rabajado ms sagazmente, no ms arduamen te que

nosotros .Debem os de aprender d e nuestras experiencias.

( 1 3 ) . Fred RDavid define la palabra m etas (d e un ao o menos ), como

puntos de referencia o aspiraciones que lasorganizaciones deb en lograr,

conel objeto de alcanzar en el uturo objetivos a un plazo ms argo.

Deben de se r:

a) mensurables

b) realistas.

c) coherentes

d) p rioritarias.

Estas son muy mpo rtantes para laelaboracin de e strategias.

Pgina 5 8


56/81

( 1 2 ) .

LaCarrera Eliyahu M.Coldratt Robert

E.

Fox EdicionesCastiUo.S.A deC.V .1992

(13). LaGerencia estratgica Fred R. David. FondoEditorial Legis,1990

Lameta ms mportante en aactualidad en avaluacinesel iempo o s

productos son muysimilares y aventaja c omp etitiva eselentregaraiempo

es poresoqueenseguida analizaremos como obtener unrendimiento ptimo del

tiempo paraser unaempresa der

en

el m ercado.

PRO CESO DE ADM INISTRACIN

\

4 C ON TR OL

\

\ \

\ \

3 O P E R A C I N

\

\ / 1 P L A N E A C I N

\ \

v

L _

/\ 2 O R G A N I Z A C I N

\

X - ^^^ ^ ' ' ,

El iempo puede dar adiferencia entre unavida plena productiva o una

existencia sin rascende ncia.

Pgina 59


57/81

Existen dos estilos de m al manejo detiempo: elexceso de actividades,

( congestin )y o contrario (vac o )

El iempo desperdiciado por el personal de asemp resas es dinero

tirado a a caera.

Ser valuador exitoso actualmente significa no ener tiem po.

Siempre corriendo y legando tarde, un reflejo de la mpu ntualidad y de a mala

organizacin del iempo .

Cmomanejarel iempo

Plane ar el raba jo diario

Fijar metas anuales p or escrito

Hacer lista diaria de pendientes erarquizand o las ms importantes

Dedicar el iempo a as cosas que puedes realizar y no as utpicas o ambas

Llevar una agenda flexible para poder manejar la crisis y o nesperado.

Delegar gran parte de as actividades.

Manejar una sola vez la papelera que llega y decidir que hacer con

ella.(docum entos, recad os, correspond encia ).

Disear una estrategia pa ra evitar interrupciones a a hora de trabajar.

Sabe r decir "no" cuand o se e requieren en cosas que interfieren con el

tiempo destinado a realizar rabajos o asuntos pen dientes

Tene r el hbito de a relajacin para reducir las enciones.

El iempo es un recurso vital,escaso y no renovab le.

Quines tiene a su cargo personal aprendan estrategias para aum entar y

garantizar el buen m anejo de tiempo detodos sus subordinados.

EAC1N ESTRATGICA

Pgina60


58/81

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La administracin del iempo es a administracin de s mismo.

El iempo es oro "Time is Money ".

El iempo es vida.

LADRONES DEL TIEMPO

La verborrea com o estilo de com unicacin

Las repeticione s ntiles.

El enguaje confuso y amb iguo.

Eldesorden.

La indecisin

La mana de pasar mucho tiempo hablando y muy poco pensa ndo.

Confundir lo urgente con o importante

Pasar dem asiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propsitos y

objetivos.

ENEMIGOS DELTIEMPO EXTERNOS

Interrupciones de elfono.

Interrupciones de visitas inesperadas

Urgencias.

Mobiliario incmodo.

Incapacidad de subalternos

Falta de informacin a decu ada.

Exceso de reuniones

Liderazgo deficiente

Trm ites exces ivos ( burocracia )

EACIN ESTRATGICA Pgina61


59/81

Ruidos ydistracciones visuales.

Sistemas decom unicacin deficientes

ENEMIGOS DELTIEMPO INTERNOS

Nosaberdecir no.

Quereracaparar actividades po r nosaber delegarlas.

Sobreestimar as propias capacidades.

Subestimar as propias capacidades.

Aplazar, dejar as cosas paradespus.

Indisciplina enel cump limiento de os propios planes.

Confusiny desordenen apropia oficina.

Faltademotivacin; ndiferencia.

Tensin y preocupaciones.

Obsesin por o

rivial,

meticulosidad.

Inconstancia, hbito dedejar areas nconclusas.

" LADRONES DELTIEMPO " DEL VALUADOR

Faltademotivaciny disciplina delysuequipo.

" Abarcar mucho y apretar poco " :elempeo de hacer demasiadas cosas al

mismo iem po.

Apoyo secretarial neficiente.

5 PUNTOS CONCISOS

Aiain Lakein," Elgurde aadm inistracin delTiempo " sintetiza:

1.-

Definir os objetivos acorto,mediano y argo plazo.Escribirlos y ordenarlos

ON ESTRATGICA

Pgina62


60/81

por orden de importancia.

2.-

Elaborar diariamente las ista de cosas por hacer.

3.- Empezar con las "A "s, no con as "C "s,es decir con os asuntos de

primera, no con os de ercera importancia.

4.- En caso de duda p reguntarse: Cules el mejor uso de mis iempos en

estos mom entos ?.

5.- Manejar cada papel( documentos, correspond encia, recado s) una sola

vez hace r as cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en

" pendientes " .

TIEMPO Y SALUD

El buen uso del iempo es uente de :

Orden.

Serenidad.

Eficiencia.

Seguridad.

Liberacin.

Inters por a vida

Satisfaccin que irradia en orn o.

En una palabra, es uente de salud sica y men tal.

Conclusiones DE

El iempo es un recurso no renovable

Para m ejorar la administracin del iempo , audita en que logastas actualmente.

El iempo es oro.

El iempo novuela, aesca sez de iempo es una ilusin de TOMAR

DEC ISIONES, equivocadas . El mejor generad or de iempo es a oma correcta de

decisiones.

ESTRATGICA Pgina63


61/81

Cadahora nve rtidaenplanificar para om ar dedecisiones ahorra varias

horas en a realizacin.Hayque preocuparse mspor rabajar

inteligentemente que arduamente

Emplea os ltimos minutos antesdeabandona r u oficina,enplanear por

escrito a o ma da siguiente,parra ahorra r varas horas

Todoejecutivo debe planear periodos deconcentracin nterrumpida.La

secretaraes aclavey protectora delusoefectivo del iempo.

Lo mportanteen avida noeshacer oquesequiere,sinoquerer oquesehace.

Noshemosconvertido e nesclavos de a irana de ourgente.Loque produceel

stress que nos propo rcionan ensin y presin que producen hipertensin,

ulcera gstrica,colitis, aqu eca,enfermedades cutneasy propensin al nfarto.

Adems enfermedades

Noesel raba jo pesadoens,sino adudayel emor denosaberTOMAR

DECISIONEScorrectas, CONCENTRARSE ENTAREAS MSNOBLES,ES

DECIRLASQUECONMENORESESFUERZOSPRODUCENMS.Principio

80/20.

(Pareto ).

Porltimo olvdate de

Hacerte bolas.

Elhayseva.

oelaverqusale.

Por

Favor:

Planificay Tomabuenas decisiones.

Este rabajoesunasntesis de aobra deAdm inistracin del iempo de Mauro

Rodrguez Estrada.

Ed itorial ManualModerno.

12

a

.mpresin,aode2002,Mxico D.F.

ON ESTRATGICA

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62/81

PLANEACION

ESTRATGICA

AUDITORIA INTERNA

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63/81

Existen res procesos empresariales bsicos estos son

1 )Planificacin.

La planificacin undam enta asdirectrices, mites yestrategias para aempresa

2 ) Implantacin

La m plantacin es amanera que aempresa debedeactuar deacuerdo a as

lasdirectrices,estrategias y mites

3 ) Control.

ElControlcalifica os bene ficiosy ganancias de aorganizaciny dicta las reglas

yajustes necesarios que engan que realizarse en aplanificacin yen a

implantacin :

Laestrategia noesalgo que pueda unir uno demanera descuidada,

sentndose alrededor deuna mesade conferencias

TERRYHALLER

Lamatriz de amenazasoportunidad es, debilidades y ortalezas (FODA).

Esuna herramienta deajuste queayuda acrear cuatro ipos deestrategias:

a )De ortalezas y oportunidades (FO .

b)Dedebilidades y oportunidades (FO).

c) De ortalezas yamenazas ( FA )

d)Dedebilidades y amenazas DA).

acontinuacin elesquema de ama triz FODA

SegnFredR.David.

ESTRATGICA PS'na66


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Dejar siempre en blanco

OPORTUNIDADES O

1.-

2.-

3 -

4.-

5.- Lista de oportunidades

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

AMENAZAS A

1 -

2.-

3.-

4.-

5.- Lista de am enazas

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

F O R T A L E Z A S F

1 -

2 -

3.-

4. -

5.- Lista de ortalezas

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIASFO

1.-

2.-

3.-

4. - Utilizar ortalezas para

5.-aprovechar oportunidades

6. -

7. -

8.-

9. -

10.-

ESTRATEGIAS FA

1.-

2 . -

3.-

4. -Utilizar as ortalezas

5.- evitar as amenazas

6.-

7. -

8. -

9.-

10.-

DEBILIDADES D

i

5.- Lista dedebilidades

: ;

9.-

10.-

ESTRATEGIAS DO

3.-

4.- Sup erar las debilidades

5.- al aprove char las

6.- oportunidades

l

10.-

ESTRATEGIAS DA

3 - Reducir ai mnimo

4.- las debilidade s

5.- y evitar as amenazas

6 -

7.-

8.-

9.-

10.-


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OPORTUNIDADES O

1. -Necesidades estar bien

informados al comprar o

vender.

2.-

Obligatoriedad de

realizar avalos c atastrales

para a ra nsmisin de

dominio.

3.- Las nstituciones de

crdito y financiera s

requieren de buenos

peritajes para ga rantizar

sus crditos y operaciones

monetarias.

4.-

Los crditos,

gubernamentales,

federales, estatales

institucionales {

INFONAV IT, IMSS, SS TE,

PEMEX, E TC. ) requieren

deservicios cnicos de

valuacin.

5.- Com petencia con baja

calidad en sus servicios.

AMENAZAS A

1.-La Posibilidad de no

ser obligatorio el avalo

catastral para operaciones

de ransmisin de dominio.

2.- Cambio del Gobierno

Federal en a Presidencia

y posibilidad de cambio

de poltica de apoyo a a

vivienda.

3.- Disponibilidad de

crditos.

4.-

Tasas de nflacin

altas.

5.-Altas asas de nters.

6.- Falta de tica en

dictmenes valuatorios.

7.- Competencia de as

unidades devaluacin ( No

cobran viticos en avalos

forneos )

8.- Competencia con

precios bajos.

F O R T A L E Z A S F

1. -30 aos de expe riencia

2.-

Premio Jalisco de

valuacin.

3.- Premio Nacional de

I M V

4.-

Mtodo Devaluacin de

Tasas de capitalizacin.

5.- Los mejores equ ipos

de ransp orte y oficina.

ESTRATEGIAS FO

1.Ofrecer servicios

demostrando la

experiencia y

reconocim ientos locales y

nacionales

( F 1 ,F , F 3 ,F 4 , 0 1 , 0 3 , 0 4 )

2.-

Mostrar la calidad en os

servicios

(F5,

05)

ESTRATEGIAS FA

1, -Promover avalos para

so particular y peritajes

judiciales . Otros servicios

com o regmenes de

condominio, estimaciones

devalor, ustipreciaciones

de arrendam iento etc.).

(A1,A2,A3,A4 , F1,F2, F3)

2.-

Dem ostrar

la confiabilidad de os

dictmenes cuando son

realizados por alguien de

experiencia. Un costo bajo

no garantiza un buen

dictamen

(F1,F2,

F3.F4, F5A6,A8)

3.- Realizar alianzas

estratgicas con

valuadore s de otros sitios

para estar en a

posibilidades no cobrar

viticos en avalos de

otras localidades..

(A7)

DEBILIDADES D

1.-Relaciones

con

funcionarios.

2.-

Precios bajos de a

competencia.

3.- valuadores con costos

mnimos.

4.-

Respuesta m s

rpida.

5.-Ajustes devalores a a

necesidades del cliente

ESTRATEGIAS DO

1-Visitara

los

funcionarios y omentar as

relaciones personales con

los mismos.

(D1,D3,

D4)

3.- Convencer y demostrar

que un buen servicio va le y

que muchas veces o

barato sale caro . El precio

ms bajo no es el mejor

dictamen.

(D2, D3,0 5 )

4.-

El no ajustar valores

hace alvaluador co nfiable

unvaluad or que ajusta

valores, no se puede saber

cuando no os ajusta se

pensara que siempre o

hace.

(D5, 05 )

5.- Ajustar a iempos m s

cortos

(02,

03,04,D4)

ESTRATEGIAS DA

1.-Tenerservicios m s

econmicos con

estimaciones devalores.

(D2,A8 )

2.- Trabajar siem pre en un

una nea tica correcta

(A6,

D5)

ESTRATGICA Pgina68


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El propsito de esta herramienta esel de crear m s alternativas de estrategias

No quiere decir que odas lasestrategias son las mejores y no por haber sido

desarrolladas en la M atriz FODA, se elegirn para su implementacin

Una m xima de la administracin que laestructura sigue a aestrategia; sin em bargo

esta verdad es ignorada con recuen cia, pues muc has em presas tratan de

implanta una nueva estrategia c on una vieja estructura.

DaleMcconkey

IMPLANTACIN E STRATEGIAS

La ormu lacin correcta de asestrategias no garantizan el xito de a implantacin

de as mismas, a mplantacin de lasestrategias varia mucho por a dimensin

de a empresa ya se rate de una oen las em presas

una emp resa con ines de lucro o una de beneficencia, sies de produccin o

de servicios. La implem entacin deestrategias requiere de acciones como las

de:

Modificacin de erritorios devenas.

La creacin de nuevos depa rtamentos.

Elsierre de instalaciones.

Contratacin de nuevo personal o despido delactual.

Cambios de estrategias en los precios de ventas

Nuevos incentivos y prestaciones al persona l.

Cam bios en la m ercadotecnia y publicidad.

Capacitacin al person al.

Es claro que estas actividades difieren mucho en asemp resas de servicios, de

manufactura o de sec tor pblico

ON ESTRATGICA

Pgina 69


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En as pequeas empresas devaluacin y deservicios cnicos a m plantacin de

lasestrategias son de a esponsa bilidad delpropietario o asociados

OB J E T I V OS A N U A LE S

Los objetivos determinados debenser com unicados con claridad puesto son

vitales para elxito de odaempresa pequea ogigante.

Los objetivos anualesse puedenestablecern ossiguientes rminos

a )Bene ficios econmicos (productividad, entabilidad

b)Expansin y crecimiento.

c) Clientes

d)rea geog rfica

e)Capacitar alpersonalenel rato al pblico

ESTRATGICA

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La mejor estrategia est condenada ai racaso si se implanta de manera

equivocada

BERNARDREIMANN

ESTRATEGIA

Entrega mxima en 96 horas

AJUSTES EN EL SISTEMA DE CONTROL

La empresa nunca lleva un control de su proceso de avalos por ocual se e

sugiere uncontrol rpido y ordenad o.

0 -24 HORAS

Recepcin D e orden de trabajo

Revisin de docu mentacin

Registro de solicitud

Elabo racin de ruta de visita

Conc ertar cita

^

24 -48 HORAS

Visita al inmu eble

Toma de datos en el inmueble

del mercado de a zona

72 -96 HORAS

Holgura

para entrega anticipada o

cubrir imprevistos y

emergencias

48 -72 HORAS

Captura, m ercado, calculo y

cierre

impresin

Copiado y empaque

Entrega

N ESTRATGICA

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ESTRATEGA DE RESPON SABILIDAD

RESPONSA BILIDAD DEL PERITO

VALUADOR.

Lavaluacin esuna profesin cnica,demucha prctica yexperiencia,pero sobre

todo deunagran respon sabilidad ticaen a quesiempre sedeber record ar:

AJUSTESENELSISTEMA DECONTROL

Laempresa comunicara elcdigo detica de aempresa

1) Cuida u reputacin es o ms valioso que puedes valuar, nunca com prometas tu

Integridad.

2 ) No em as decir no se si noquieres ser convencido por la mentira.

3) No emas decir me equivoque, no cometas el mismo error dos veces.

4 ) No em as decir necesito ayuda, piensa que el bobo o sabe odo.

Quin no sabe nada, nada duda.

5 ) Si dudas calla o pregunta. Poco a poco se llega a valuador.

6 ) No vales sin ver, ni irmes sin leer.

No ema s decir lo siento.

ESTRATG ICA

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70/81

w?

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Despus de mplantar estrategias, aorganizacin necesita d ecidir sus

prioridades.Entre as preguntas ms mp ortantes que seharnson

1 )Cuales a nea de negocios que endr que niciar a

implantacin ycuales r,anen orma sunsecuente.

2)Establecer que ndicadores crticos de xito son ms

importantes.

Laorganizacin de asestructuras bsicas deempresas pequeas

valuadoras sondeestrctura simp le.

VALUADOR PROPIETARO

empleados

Estoes porque estasempresas cuando mucho leganai prop ietario

concincoempleados,noes posibledesarrollar empresas con

unidades estratgicas denegocios separadas.Lo mp ortante es

conocer a ealidad deestasempresas para poder hacer as

ESTRATGICA Pgina74


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cosas correctas.

El plan operativo variara mucho de acuerdo a a nea de negocios

en este caso pensrem os en el principal para estas em presas

que es a de avaluacin.

Para lo que tendremos los siguientes elem entos

1.-Una descripcin delservicio que se va o frecer, que en este caso

lo mencionam os en el capitulo 6.1 en proce sos.

2.-

El Mercado objetivo deseado:

Avalos com erciales ( par t iculares )

Avalos Ban car ios directos de a inst i tuc in

Avalos Bancar ios de p romo c in

Avalos Catastrales

3.- Los recursos necesarios para elaborar estos dictmenes

Person al de valuad ores profesiona les

Equipo s de cam po y entregas

Instalaciones de of ic inas y eq uipos.

Equipo de adm inist racin y contable

Capital

Equ ipo de ma rket ing y ventas

ESTRATGICA

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4.-Unplan inanciero completo enquese omenencuenta ocios

los gastos ijos yvariables y as proyecciones de n gresos.

5.-Unplan dema rketing que contenga osiguiente :

5.1.-

Exam inar y analizar asoportunidades de l mercado.

LNEASDENEGOCIOS

1 Avalos comerciales (particulares)

2 Avalos Bancarios directos de a nstitucin

3 Avalos Bancarios de prom ocin

4 Avalos C atastrales

5 E stimaciones de valor

6 Avalos Jurdicos

7 Inspecciones deobras

ESTRATGICA

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5.2- Dividir yescoge r os mercados objetivo.

Avalos com erciales

Avalos bancales

Avalos bancarios de promocin

Avalos catastrales

Estimaciones de valor

Avlos urdicos

Inspecciones de obras

5.3.- Disear la estrategias de marketing.

Eneste mom ento laemp resa desarrolla un plande m arketing

tomando en cuenta la posicin competitiva que a empresa ocupa

y en que lugar desea posicionarse

Porejemplo una empresa valuadora puede ofrecer avalos con

una m ejor calidad de presentacin ysuperior soporte tcnico que

su competencia a un precio similar. Otra podra ser un avalo

semejante pero a un precio m s bajo.

La estrategia de marketing se realiza con las denoinadas

ESTRATGICA

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" cua tro P " .Plaza,precio,producto y promo cin.

5.4.- mplementarelcon trol delmarketing.

Por ltimo se deber de razary poneren accin un m odelo de

planeacin ycon trol de marketingenbasealdesarrollo de os

planesquese e ngan para a neadenegocio daavalos.

ESTRATGICA

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12 PLANEACIN DE C ONTINGENCIAS

Laabundancia destruye msqueelhambre.

Laprevisin decon tingencias es a otera en a planeacin

estratgica.

Porunclavosepierde unaherradura,por a herradura uncaballo,

y porelcaba llo elcaballero.

Los acontecimientos noocurren normalmente al como os planeamos,

perosinembargo es ndispensable hacer planeacin estratgica.

Normalmente sehacen os planes con mayor probabilidad deque sucedan

o os quequeremos provoca r que pasen,peroes raro pensaren as

contingencias,.

N ESTRATGICA

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Como dice George S teiner: Los planes de contingencia representan la

preparacin p ara realizar una (s) accin (es)espec ifica (s) cuand o se presenta

un hecho del cual no se realizo la planeacin durante el proceso orm al.

Porejemplo losvaluadores se ven bastante influenciados, cuando hay

muchas ventas de nmuebles a crdito por as bajas tasas de nters y as

condiciones econm icas generales.

Los procedimientos indispensables para la planeacin de

contingencias:

a)Vulnerabilidad y oportunidades eternas

b)Vulnerabilidad y oportunidades exte m as.

c) ndices macroeconm icos y de sector.

d) Presupuestos ybalances de a empresa con indicadores

devarianzas con respecto a perodos anteriores.

ENFOQUE

INTERNO EXTERNO

VULNERABILIDAD

NFASIS

OPORTUNIDAD

CUADRANTE

CUADRANTE

CUADRANTE

CUADRANIb4

ESTRATG ICA Pgina 80


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Lo primero quese ha ogrado es dar una definicin de Planeacin estratgica

como:

La cnica por medio de a cual se hacen planes para, mplantar, evaluar y

tom ar decisiones de os objetivos de unaempresa y se desarrollan

procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.

Se ogro hacerelejercicio de uno de osaspectos primordiales en a

planeacin e stratgica quees aelaboracin de a misin,es decir un

enunciado breve de a razn de ser de a organizacin la narracin de os

orgenes por os cuales se cre y opera laemp resa. As como lavisin de a

misma Lavisin es unanhelo de prever el uturo que no debe de separarse

de a realidad y as posibilidades de aemp resa, debe de ser

suficientemente claro y poderoso para queeste sueo ovisin se pueda

hacer realidad.

Se realizo aauditora interna incluyendo el proceso detallada d e unavalo

inmobiliario, se podra haber realizado varios procesos m s como un avalo

de maquinaria una estimacin devalor, unvalor residual,etc.

Siguiendo conesta empresa seestablecieron losobjetivos y metas de a

misma Dando unamplio desarrollo al iempo dado que es uno de os

factores que nos pueden distinguir de a competencia en unmercado muy

competido y quees primordial a organizacin del mismo para ene r unbuen

servicio, con una buena planificacin se oma n buenas decisiones.

ESTRA TGICA

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Enseguida se hizoaseleccin deestrategias con una m atriz DOFAyse

realizo

a

estrategia de mplantar la

ESTRATEGIA

Entrega mxima en96 horas

AJUSTESEN

Laempresa nunca leva uncontrol desu proceso de avalos por ocual se

e

sugiere uncontrol rpido

y

ordenado.

Esdigno de mencionar queesta estrategia

se

ha omado

a

prueba en

el

campo

y

se ha ogrado el recuperar un mportante cliente que casi

se

tenia perdido

y

aumen tar los ngresos de

mismo en msde un 100

.

Es

por

eso mportante en

el

n sistir en planear.

Se realiza otro ejercicio no an cuantifcable pero no poreso menos

importante que es

a :

ESTRATEG IA DE RESPONSABILIDAD

RESPONSABILIDAD DEL PERITO

Lavaluacin es una profesin cnica, de mucha prcticayexperiencia,

pero sobre odo de una gran responsabilidad tica enaque siemprese

deber recordar:

AJUSTES ENEL SISTEMA DE CONTROL

Laempresa co municara el cdigo detica de a empresa

Por ltimo se m enciona quees necesario el ener amb in una

planeacin de con tingencia.

ESTRATGICA

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80/81

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Bravo Armejo Juan Manuel 45427

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