Brands and Brand Strategies

8/21/2019 Brands and Brand Strategies

1/48

Daniel ªERBÃNICÃ76

Mãrci ºi strategii de marcã: consideraþii manageriale

Daniel ªERBÃNICÃAcademia de Studii Economice Bucureºti

Rezumat

În marketingul orientat spre consumatori, mãrcile oferã adesea elementele esenþiale pentrua face diferenþa între diferite oferte competitive ºi, din acest punct de vedere, ele sunt esenþiale pentru succesul companiei. Aºadar, este important ca managementul de marcã sã fie abordat dintr-o perspectivã strategicã. Mãrcile joacã un rol fundamental înexpansiunea pe plan internaþional a oricãrei companii. Realizarea unei structuri de brand coerente la nivel internaþional este o componentã cheie a întregii strategii de marketing internaþional a companiei, deoarece ea propune o structurã la nivelul altor mãrci puternice pentru intrarea pe alte pieþe, pentru asimilarea mãrcilor achiziþionate ºi adaptarea strategiei de marcã a companiei pe plan internaþional. Aceastã lucrare este o trecere în revistã aliteraturii de specialitate, cu scopul de a examina conceptele de marcã, aºa cum sunt ele dezvoltate în management, dar ºi natura dinamicã a mãrcilor, din punctul de vedere al schimbãrii de strategie, þinând cont de pretenþiile din ce în ce mai mari ale consumatorilor.

Cuvinte cheie: branding, management de marcã, multi-branding, brand global

Introducere

Experþii în branding considerã cã mijlocul anilor 1980 a reprezentat un punct decotiturã, în momentul în care comunitatea financiarã a constatat cã mãrcile au devenitprincipala valoare a companiilor (Kapferer, 2004). Companiile nu mai erau achiziþionatepentru capacitatea operaþionalã sau pentru cunoºtinþele de management, ci pentru cãdeþineau un portofoliu de mãrci puternice. În acest context, marketingul a devenit,treptat, un marketing „centrat pe marcã” (Rust, Zeithaml ºi Lemon, 2004).

Odatã cu globalizarea pieþelor ºi creºterea competiþiei la nivel global, companiilepun tot mai mult accent pe expansiunea geograficã a operaþiunilor lor, înfiinþând sauachiziþionând companii în alte þãri, sau formând alianþe care depãºesc graniþele naþionale. În acelaºi timp, odatã cu rãspândirea mijloacelor de comunicare globale ºi regionale,dezvoltarea internaþionalã a vânzãrilor cu amãnuntul ºi deplasarea persoanelor, bunurilorºi organizaþiilor dincolo de graniþele naþionale trec printr-un profund proces de integrare

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM76


2/48

RRM 4-2007 77

Brands and Brand Strategies: Managerial Considerations

Daniel ªERBÃNICÃAcademy of Economic Studies Bucharest

Abstract

In consumer marketing, brands often provide the primary points of differentiation between

competitive offerings, and as such they can be critical to the success of companies.

Hence, it is important that the management of brands is approached strategically. Brands

play a critical role in a firm’s international expansion. A coherent international brand

architecture is a key component of the firm’s overall international marketing strategy as

it provides a structure to leverage strong brands into other markets, assimilate acquired

brands, and rationalize the firm’s international branding strategy. This paper is a review

of the brand literature and his aim is to examine the brand concepts developed by

management and the dynamic nature of brands in terms of changing brand strategy and

increasing consumer sophistication.

Keywords: branding, brand management, multi-branding, global brand

Introduction

Brand experts pinpoint to the mid 80s as the turning point when the financial

community discovered that brands were becoming the firms’ key assets (Kapferer, 2004).

Firms were not anymore acquired for their operations capacity or their managerial

know-how, but because they detained a portfolio of strong brands. In such a context,

marketing progressively became “brand-centered” (Rust, Zeithaml & Lemon; 2004).

With the globalization of markets and the growth of competition on a global scale,

companies are increasingly expanding the geographic scope of their operations, setting

up or acquiring companies in other countries, or entering into alliances across nationalboundaries. At the same time, with the spread of global and regional media, the

development of international retailing, and the movement of people, goods, and

organizations across national borders, markets are becoming more integrated (Aaker

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM77


3/48



(Aaker, 1996b). Ca urmare, firmele trebuie sã acorde mai multã atenþie coordonãrii ºi

integrãrii strategiei de marketing pe pieþele internaþionale.

Un element important al strategiei de marketing internaþional a unei companii este

politica sa de marcã. Mãrcile puternice consacrã identitatea firmei pe piaþã ºi au o

poziþie solidã în rândurile consumatorilor (Aaker 1996, Keller 1998, Kapferer 1997) ºi,

în plus, constituie un instrument de contracarare a forþei mereu crescânde a vânzãrilor

cu amãnuntul (Barwise ºi Robertson 1992). Ele stau de asemenea la baza extinderii de

marcã, în vederea întãririi pe mai departe a poziþiei firmei ºi a creºterii valorii sale

(Aaker ºi Keller 1990). Pe pieþele internaþionale, companiile se confrunta cu o problemã

majorã – dacã sã foloseascã acelaºi nume de marcã în þãri diferite, întãrind astfel forþamãrcii dincolo de graniþe, sau sã menþinã mãrci locale, care sã rãspundã preferinþelor

consumatorilor din þara respectivã.

Dezvoltarea semnificaþiei de marcã ºi înþelegerea sa de cãtre consumatori este

importantã pentru managerii de marketing din zilele noastre (Keller 2003).

Astãzi, orice student la marketing poate spune cã, pentru a avea succes, mãrcile

trebuie sã fie relevante pentru pieþele lor þintã ºi sã fie diferite faþã de cele care aparþin

competitorilor. Dar existã numeroase dovezi ale faptului cã, în timp, marketingul ºi-a

pierdut în parte capacitatea de a crea ºi de a administra mãrcile diferenþiate. Aceastã

incapacitate de diferenþiere determinã mãrcile sã intre în competiþie pe baza preþului,

subminând însãºi motivaþia existenþei mãrcilor.

Incapacitatea de diferenþiere implicã faptul cã nereuºita pe piaþã se datoreazã lipsei

de gãndire originalã, lipsei de creativitate în probleme strategice. Diferenþierea are

nevoie de o strategie de marcã originalã. Aºadar, creativitatea este esenþialã pentru

dezvoltarea unei strategii de marcã plinã de succes (poziþionarea ori tema mãrcii, aºa

cum o denumim noi). Brandul este indisolubil legat de reputaþia produsului, a serviciului

sau a companiei cu care este asociat. Nu e doar un concept de marketing, cãci tot ce

face acea companie îi poate afecta reputaþia (adicã, marca).

Crearea, dezvoltarea, implementarea ºi menþinerea mãrcilor de succes se aflã adesea

în centrul strategiei de marketing. Brandingul de succes se bazeazã pe o perspectivã

strategicã (de Chernatony 1998) prin care structura mãrcilor puternice este prezentatã

ºi comunicatã unor segmente þintã bine definite, aceastã acþiune având ca efect crearea

unei imagini favorabile pentru marcã, care sã reflecte identitatea acestuia (Gardner ºi

Levy 1955, Reynolds ºi Gutman 1984, Kapferer 1997).Numeroase tipologii de marcã (de ex. Chernatony ºi Dall’Olmo Riley 1997; Leahy

1994) aratã modul în care strategii de marcã structureazã conceptual anumite mãrci

care, prin natura lor, sunt astfel unice (Gardner ºi Levy, 1955). De-a lungul timpului

aceste concepte au acoperit o gamã largã, de la brandul privit ca simplã formulã de

identificare, la dezvoltarea unor identitãþi complexe, de mare valoare. Intenþiile

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM78


4/48


RRM 4-2007 79

1996b). As a result, firms need to pay greater attention to coordinating and integrating

their marketing strategy across markets.

An important element of a firm’s international marketing strategy is its branding

policy. Strong brands help to establish the firm’s identity in the market place, and develop

a solid customer franchise (Aaker 1996, Keller 1998, Kapferer 1997) as well as providing

a weapon to counter growing retailer power (Barwise and Robertson 1992). They can

also provide the basis for brand extensions, which further strengthen the firm’s position

and enhance value (Aaker and Keller 1990). In international markets, an important

issue for the firm is whether to use the same brand name in different countries, leveragingbrand strength across boundaries, or whether to maintain local brands responding to

local customer preferences.

Developing and understanding a brand’s meaning to consumers is important for

today’s marketing managers (Keller 2003).

Now any student of marketing can tell you that brands need to be relevant to their

targets and differentiated from their competitors to be successful. But there is ample

evidence that marketing has somehow lost the capacity to create and manage

differentiated brands. This lack of differentiation forces brands to compete on the basis

of price and undermines the business reasons why brands exist in the first place.

The inability to differentiate suggests that our downfall as marketers is our lack of

original thought, a lack of creativity in strategic matters. Differentiation demands anoriginal brand strategy. Therefore, creativity is vital to developing successful brand

strategy (the positioning or brand theme, as we call it). A brand is akin to the reputation

of a product, service or company with which it is associated. It is not just a marketing

concept, since everything a company does can affect its reputation (that is, the brand).

Creating, developing, implementing and maintaining successful brands is frequently

at the heart of marketing strategy. Successful branding requires a strategic perspective

(de Chernatony 1998) whereby strong brand concepts are presented and communicated

to well targeted segments resulting in favorable brand images which reflect the brand’s

identity (Gardner and Levy 1955, Reynolds and Gutman 1984, Kapferer 1997).

Various brand typologies (e.g. de Chernatony and Dall’Olmo Riley 1997; Leahy

1994) show how brand strategists have plans for particular brand concepts whose nature

is unique to the particular brand concept (Gardner and Levy, 1955). Over time these

brand concepts have ranged from the brand acting as a simple identification device to

the development of complex, value-laden identities. The goals managers have for their

brands must mesh with those of their target consumers. The goals consumers have for

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM79


5/48



brandului, aºa cum este el gândit de manageri, trebuie sã se identifice cu intenþiileconsumatorilor þintã. Intenþiile consumatorilor þintã sunt numeroase (Gordon 1991), între ele numãrându-se, de exemplu, comunicarea unor aspecte specifice persoanei ºimodului ei de viaþã, prin intermediul folosirii brandului respectiv (Goffman, 1959; Grubbºi Hupp, 1968). Dacã intenþiile managerilor ºi cele ale consumatorilor nu coincid,consumatorii vor ignora, probabil, ceea ce le comunicã marca, sau îi vor acorda foartepuþinã atenþie; nu vor afla mai nimic, iar intenþiile managerilor nu se vor putea împlini.Aºadar, intenþiile celor douã pãrþi sunt indestructibil legate.

Stadiile mãrcii

Un model deosebit de util a fost conceput de Goodyear (1996); el aratã modul încare a evoluat, în timp, natura mãrcii. Modelul Goodyear se concentreazã mai mult penatura brandingului, în permanentã evoluþie în timp ºi mai puþin pe proiectul strategical conceptelor de marcã la un moment dat, sau pentru lansarea unui anumit brand.Goodyear nu urmãreºte dezvoltarea unui anumit brand în timp, ci reprezintã, maidegrabã, un model conceptual al stadiilor prin care ar putea trece un brand.

Cele ºase stadii se referã la schimbãrile apãrute în timp, în practicile de branding, lao categorie de produs, ºi nu la transformãrile suferite de un brand anume. Atunci cândun produs este nou, companiile încearcã sã explice exact ce este produsul, ce face ºi ce

beneficii ar putea avea consumatorii din adoptarea lui; luând brandul ca element dereferinþã, aceasta este stadiul în care conducerea firmei încearcã sã scoatã în evidenþãpropriul brand în comparaþie cu altele cu aceleaºi atribute ale produsului. E posibil ca,atunci când un brand nu mai poate menþine avantajul competitiv pe baza atributelorprodusului, conducerea companiei sã treacã la construirea personalitãþii mãrcii. Pemãsurã ce brandul devine cunoscut pe plan mondial, el poate deveni un simbol, oimagine iconicã. În marketingul post-modern, marca poate fi compania însãºi, sau sepoate asocia cu cauze sociale. Astfel, pentru orice categorie de produs, mãrci diferitese pot regãsi într-una din cele ºase stadii; mãrcile îºi pot schimba strategia (de exemplu,de la element de referinþã la personalitate); în orice stadiu pot apãrea mãrci noi ºi, la felde bine, este posibil ca, pentru o anumitã categorie de produs, procesul de branding sãnu treacã niciodatã prin toate cele ºase stadii.

Modelul Goodyear poate fi folosit pentru a explica situaþii în care conducereacompaniei utilizeazã diferite strategii pentru acelaºi brand; în consecinþã, marca seregãseºte în mai multe stadii. Astfel, managerii pot percepe brandul ca aflându-se înmai multe stadii, în funcþie de stadiul ciclului de viaþã al mãrcii pe piaþa (pieþele) relevante. În secþiunile care urmeazã, se descrie relaþia dintre efortul de marketing ºi efortulconsumatorului, pentru fiecare stadiu.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM80


6/48


RRM 4-2007 81

brands are numerous (Gordon 1991) and include such things as communication of

particular aspects of self and lifestyle through the use of specific brands (Goffman,

1959; Grubb and Hupp 1968). If managements’ and consumers’ goals for specific brands

do not coincide, consumers would ignore or pay minimal attention to brand

communications; little learning would occur and the goals of management would not

be realized. Thus, the goals of the two are inextricably tied to each other (de Chernatony

1993).

The stages of brand

A particularly helpful model has been devised by Goodyear (1996) showing how

the nature of branding has evolved over time. The Goodyear model focuses on the

evolving nature of branding over time rather than on the strategic design of brand

concepts at particular times and for particular brand launches. Rather than a tracing of

an actual brand over time, Goodyear’s is a conceptual model of the possible stages that

a brand might go through.

The six stages refer to changes in branding practices in a product category over time

rather than changes in any specific brand. When the product is new, companies attempt

to explain what the product is, does and how it can benefit consumers; this is the stage,

brand as reference, in which management tries to distinguish its brand from othersusing product attributes. When a brand can no longer sustain a competitive advantage

on the basis of product attributes, management may decide to build a personality for

the brand. As the brand becomes well-known, world-wide, it may become a symbol or

icon. In post-modern marketing, the brand may be the company or align itself with

social causes. Thus, in any product category, different brands may be in any one of the

six stages; brands may change strategies (for example, from reference to personality);

new brands may enter at any stage and the branding process in a particular product

category may never complete all six stages.

The Goodyear model can be used to explain situations in which management uses

different strategies for the same brand with the result that the brand is located in more

than one stage. Thus, managers can view any brand as being in multiple stages depending

on the stage of the brand life cycle in the relevant market(s).In the succeeding sections,

the relationship between the marketing effort and consumer effort is described for each

stage.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM81


7/48



Stadiul 1: Bunuri care nu reprezintã un brand. În þãrile dezvoltate acest stadiu estede obicei trecut cu vederea, dar are o importanþã mai mare în economiile în curs dedezvoltare. Excepþie fac bunurile de larg consum, sau cazurile în care consumatorii nudoresc sã facã o distincþie între mãrci – de exemplu, scobitori sau bolduri. Chiar ºi îneconomiile în care mãrcile nu reprezintã un element obiºnuit (de exemplu, fosta URSS)acest stadiu poate fi scurtat, deoarece consumatorii folosesc elemente substitutive pentrua face diferenþa între bunuri despre care se presupune cã nu reprezintã un brand. Înaceastã fazã, multe organizaþii se poartã ca ºi cum nu prea ar fi nevoie de eforturipentru comercializare. În economiile occidentale, revoluþia industrialã a schimbat

aceastã stare de lucruri, pentru cã oferta a început sã depãºeascã cererea, iar producãtoriiau fost nevoiþi sã înveþe sã-ºi vândã produsele (de Chernatony ºi Dall’Olmo 1997). Înacest stadiu, scopul producãtorului este sã-ºi vândã, pur ºi simplu, bunurile, iar cel alconsumatorului, sã cumpere o parte din bunurile limitate. Scopul principal alconsumatorilor este acela de a obþine bunurile necesare, iar scopul managerilor esteacela de a produce ºi de a vinde bunurile respective. În acest stadiu, reþeaua mentalã aconsumatorului se constituie, în primul rând, din punctul nodal care identificã respectivacategorie de produs. Informaþiile despre produs sunt în general limitate la modul încare se utilizeazã acesta.

Stadiul 2: Mãrcile ca element de referinþã. În acest stadiu, þelurile managementuluide marcã se îndreaptã spre poziþionarea mãrcii ca deþinãtor de beneficii funcþionaleunice, adicã spre identificarea beneficiilor funcþionale ale mãrcii sub un nume distinctiv,care astfel sã-l diferenþieze de alte mãrci (Copeland 1923; Jones 1986; Brown 1992).Aceste acþiuni asigurã firmei ºi managementului o serie de beneficii. Încercând, curãbdare, sã dea mãrcii un nume distinctiv potrivit, acesta poate fi protejat prin înregistrarea patentului, oferindu-i protecþie legalã împotriva imitatorilor ºi arãtând sursade proprietate (Fogg 1998). Într-adevãr, definiþia datã mãrcii de cãtre Asociaþia Americanãde Marketing, în 1960, este foarte apropiatã de brand ca element de referinþã, acestafiind definit ca „un termen, simbol sau design... care trebuie sã identifice bunurile sauserviciile unui producãtor... ºi sã-l diferenþieze de cele ale competitorilor”. Amintireaacestei percepþii cu privire la funcþia mãrci lor dominã ºi astãzi manualele de marketing(de ex. Kotler ºi Armstrong, 1996).

Diferenþierea se face cel mai simplu prin accentuarea atributelor produsului(funcþionalitate), deoarece consumatorii pot fi încã în faza în care aflã câte ceva despreprodus. Acum, consumatorii îºi pot îmbunãtãþi selecþia de produse/mãrci, deoarece potidentifica mãrcile ºi pot face deosebirea între ele (Hoyer ºi Brown, 1990).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM82


8/48


RRM 4-2007 83

Stage 1: Unbranded Goods In developed countries this stage is usually by-passed

but has more relevance to developing economies. Exceptions might be commodity

goods or cases where consumers are unwilling to make brand distinctions — for example,

toothpicks or clothes pins. Even in economies where brands are not common (for example

the former USSR) this stage can be short lived as consumers use surrogate cues to

differentiate between supposedly unbranded goods. In this phase, many organizations

adopt the attitude that there is little need for selling effort. In Western economies, the

industrial revolution changed this because supply began to exceed demand and

producers had to learn to sell their goods (de Chernatony and Dall’Olmo 1997). In thisstage the goal of the manufacturer is simply to sell goods and the consumer to acquire

some of the limited goods. The primary goal of consumers is to obtain the necessary

goods and the goal of management is to produce and distribute the good. In this stage,

the consumer’s memory network consists primarily of a node identifying the product

category. Information about the product is generally limited to product uses.

Stage 2: Brands as Reference In this stage, the goals of brand management are to

position the brand as having unique functional benefits, i.e. to identify the brand’s

functional benefits with a distinctive name thereby differentiating it from other brands

(Copeland 1923; Jones 1986; Brown 1992). Doing so provides the firm and management

several benefits. By taking time to give a brand an appropriate and distinctive brandname, the brand name can be protected through trademark registration, giving it legal

protection against imitators and denoting the source of ownership (Fogg 1998). Indeed,

the 1960 American Marketing Association definition of a brand is very much akin to the

brand as reference, defining it as “a term, symbol or design.... intended to identify the

goods or services of one seller...and to differentiate them from those of competitors”.

Remnants of this perception of the function of brands still dominate marketing textbooks

(eg Kotler and Armstrong, 1996).

Differentiation is most readily achieved by stressing product attributes (functionality)

because consumers may still be learning about the product. This is the beginning of

secondary demand stimulation. Consumers can now improve product/brand selection

because they are able to identify brands and to distinguish between them (Hoyer and

Brown 1990).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM83


9/48



Pentru identificare, nu e nevoie decât de conºtientizarea, de cãtre consumatori, anumelui de marcã; diferenþierea le cere mai mult, ºi anume sã acumuleze mai multeinformaþii despre marcã.

Aplicarea caracteristicilor funcþionale le permite consumatorilor sã catalogheze rapidmarca în propriile structuri mentale (Cohen ºi Basu, 1987). Mai precis, calitatea sigurãeste cheia cãtre un branding de succes (Doyle 1989). Diverºi autori pun în evidenþãfaptul cã marca reprezintã o garanþie pentru cumpãrãtorul potenþial (de Chernatony1989; Low ºi Fullerton, 1994; Irons 1996). Unul din modurile în care pot fi interpretatemãrcile este acela cã ele reprezintã valori în mintea consumatorilor (Southgate 1994).

Acestea nu sunt doar valori funcþionale (Sheth, Newman ºi Gross 1991). Pe o piaþã cuconsumatori cu experienþã, se poate pune întrebarea dacã mãrcile adaugã suficientãvaloare, încât sã poatã fi deosebite de produsul de bazã (Southgate 1994).

În acest stadiu, în memoria consumatorilor se face legãtura între diferite mãrci ºicategoria respectivã de produse (Cohen ºi Basu 1987; Bousch 1993). Aceste conexiuniau o naturã extrem de categoricã (Mervis ºi Rosch 1981), prin faptul cã diferenþierea între mãrci se face în principal pe baza atributelor fizice. Acest proces este descris deKeller (1993), care defineºte cunoaºterea mãrcii, pe baza a douã componente:conºtientizarea mãrcii ºi imaginea mãrcii. Aceste conexiuni relativ simple le permitconsumatorilor sã selecteze produsele rapid ºi sã evite anumite elemente de risc perceput.Fiecare marcã reprezintã un set de informaþii, fiecare set de informaþii fiind construit decãtre consumatori, pentru a evita, explicit, atributele multiple (de Chernatony ºiDall’Olmo 1998). Cea mai mare parte a eforturilor de marketing se concentreazã pedezvoltarea ºi accentuarea caracteristicilor funcþionale ale mãrcii, ca ºi pe comunicareaacestora cãtre consumatori. La rândul lor, aceste elemente le permit consumatorilor sãidentifice ºi sã deosebeascã marca de cele rivale, constituindu-se ºi într-o garanþie acalitãþii durabile. Astfel, producãtorii se angajeazã într-un proces de poziþionare a mãrcii,definit de Ries ºi Trout (1981) ºi care construieºte percepþia mãrcii prin comparaþie cumãrcile rivale.

Stadiul 3: Mãrcile ca personalitate. Ajunºi în stadiul 3, consumatorii se confruntãcu un mare numãr de mãrci – cu o mulþime de promisiuni funcþionale (Biel 1994). Daravansul tehnologic face dificilã menþinerea avantajului funcþional (Lambin 1997), ceea

ce face ca mãrcile care intrã în competiþie în aceeaºi categorie sã aibã calitãþi similaredin punct de vedere funcþional (de Chernatony 1997). Pentru a-ºi diferenþia mãrcile,specialiºtii în marketing se concentreazã pe incorporarea unor valori emoþionale înmãrcile lor, ilustrând acest lucru metaforic, prin personalitatea de marcã. Ei aleg anumitetrãsãturi de personalitate pentru marcã, astfel încât acestea sã fie în armonie cu valorileemoþionale ale mãrcii ºi cu stilul de viaþã al consumatorilor þintã (Aaker, 1996; Smothers

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM84


10/48


RRM 4-2007 85

Identification requires only that the consumer be aware of the brand name;

differentiation requires more of the consumer, e.g. that they acquire some knowledge

about the brand.

Use of functional characteristics enables consumers to rapidly categorize the brand

in their mental sets (Cohen and Basu 1987). In particular, consistent quality is a key to

successful branding (Doyle 1989). A variety of authors stress that the brand is a guarantee

to the potential customer (de Chernatony 1989; Low and Fullerton, 1994; Irons 1996).

One interpretation of brands is that they are values in consumers’ minds (Southgate

1994). These are not solely functional values (Sheth, Newman and Gross 1991). In amarket with experienced consumers some might question whether the brand adds enough

value to be distinguishable from the basic product (Southgate 1994).

In this stage, consumers are linking various brand nodes to the product category in

memory and expanding the network associated with each brand (Cohen and Basu 1987;

Bousch 1993). These networks are mostly categorical in nature (Mervis and Rosch 1981)

in that they differentiate brands primarily on physical attributes. This process is described

by Keller (1993) who conceptualizes brand knowledge as having two components:

brand awareness and brand image. These relatively simple networks enable consumers

to make product selections quickly and to avoid some elements of perceived risk. Each

brand represents a chunk of information and each chunk of information is constructed

by consumers to avoid explicitly multiple attributes. (de Chernatony and Dall’Olmo1998).Most marketing effort concentrates on developing and enhancing functional

characteristics of the brand and communicating these to consumers. This, in turn, enables

consumers to identify and distinguish the brand from the competition and also acts as a

guarantee of consistent quality. Thus, marketers are engaging in a brand positioning

process defined by Ries and Trout (1981) which builds perception of the brand vis-a-vis

competitive brands.

Stage 3: Brands as Personality By stage 3, consumers are faced with a variety of

brands—all of which make functional promises ( Biel 1994). But advances in technology

make it difficult to sustain a functional advantage (Lambin 1997) with the result that

brands competing in the same category have become functionally more similar (de

Chernatony 1997). To differentiate their brands, marketers focus on incorporating

emotional values into their brands, portraying this through the metaphor of brand

personality. They select brand personalities consonant with the emotional values of the

brand and the target consumers’ lifestyle (Aaker, 1996; Smothers 1993; Shields 1992;

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM85


11/48



1993; Shields 1992; Belk, 1988; Plummer, 1985), astfel încât consumatorul ºipersonalitatea mãrcii sã fie convergente (Malhotra 1988; Schiffman ºi Kanuk 1996).Din perspectiva interacþiunii sociale, indivizii îºi formeazã concepte despre ei înºiºi,reprezentând percepþia fiecãruia despre rãspunsul celorlalþi faþã de ei (Solomon 1983)ºi folosesc aceste concepte despre ei înºiºi pentru a le ghida comportamentul lacumpãrare (Dolich 1969, Grubb ºi Hupp, 1968).

În stadiul de brand considerat ca personalitate, marca ajunge sã reprezinte mai multdecât produsul (Southgate 1994). Ea reprezintã valorile care merg dincolo defuncþionalitatea produsului, pentru a deveni un mijloc eficient de comunicare a

personalitãþii proprietarului (Lanon 1993). Valorile mãrcii se modificã, de la instrumentalla simbolic, facilitând exprimarea sinelui sau ajutându-i pe oameni sã îºi reprezintepropria istorie trecutã (Csikszentmihalyi ºi Rochberg-Halton, 1981; Belk 1988).Capacitatea obiectului deþinut de a conferi o semnificaþie simbolicã a apãrut dintr-unlung ºir de cercetãri. De exemplu, obiectele deþinute le permit indivizilor sã se exprime,pe ei înºiºi ºi trecutul lor (Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton, 1981; Belk, 1990;Dittmar, 1992); valorile personale sau credinþele religioase (Belk 1992) ; identitateaetnicã (Mehta ºi Belk, 1991) ; propria competenþã (Hirschman ºi LaBarbera, 1990) ;puterea socialã ºi statutul personal (Furby, 1978) ºi modul în care se diferenþiazã deceilalþi (Csikzentmihalyi and Rochberg-Halton, 1981).

În stadiul 3 este important ca managerii sã acorde o atenþie constantã pieþei, pentrua crea personalitatea cea mai potrivitã pentru marcã ºi pentru a o moderniza atuncicând este necesar. Personalitatea de marcã trebuie sã se schimbe constant, pentru a seconforma expresiei ºi imaginilor despre sine ale consumatorului, aflate ºi ele în continuãschimbare. Specialiºtii de piaþã încep prin a conferi mãrcii elemente de personalitatecare sã incorporeze caracteristici ºi valori umane, astfel încât marca sã devinã omodalitate de exprimare a propriului sine ºi a propriei identitãþi (de Chaernatony ºiMc Williams 1989) : Printr-un proces complex, în care consumatorii apeleazã la înþelesurisociale împãrtãºite, ei transformã, modificã, primesc ºi reflecteazã constant imagini ºi înþelesuri de marcã pentru a-ºi exprima propriul sine, stilul de viaþã, apartenenþa degrup, statutul ºi valorile în care crede, cum ar fi succesul. În acest proces, consumatoriisimt cã marca le aparþine, prin modul în care îl interpreteazã. Drept urmare, ei stabilesco relaþie cu mãrcile.

Stadiul 4 : Brandul ca imagine iconicã. În stadiul mãrcii ca imagine iconicã, înþelesuldiferitelor mãrci este acceptat pe o scarã atât de largã, încât brandul poate fi consideratrelevant pentru ceva ce trece dincolo de el, devenind un simbol. În aceastã privinþãGoodyear (1996) considerã cã, de fapt, consumatorii « deþin marca », deoarece ei înþelegºi folosesc proprietãþile simbolice ale acestuia. Imaginea mãrcii este suficient de puternicã

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM86


12/48


RRM 4-2007 87

Belk, 1988; Plummer, 1985) so that consumer and brand personalities are brought into

alignment (Malhotra 1988; Schiffman and Kanuk 1996). From a social interactionist

perspective, individuals form self concepts which are one’s perceptions of the responses

of others to one’s self (Solomon, 1983) and use these self concepts to guide purchase

behavior (Dolich, 1969, Grubb and Hupp, 1968).

In the stage of brand as personality, the brand has become more than the product

(Southgate 1994). It represents values which go beyond the functional ones of its product

form to act as an efficient communicator of the personality of the owner (Lanon 1993).

The values of the brand change from instrumental to symbolic and facilitate expressionof self or help people represent their past history (Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton,

1981; Belk 1988). The ability of possession to confer symbolic meaning has been borne

out by a long stream of research. For example, possessions enable individuals to express

themselves and their past (Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton, 1981; Belk, 1990;

Dittmar, 1992); personal values or religious beliefs (Belk, 1992); ethnic identity (Mehta

and Belk, 1991); one’s competence (Hirschman and LaBarbera. 1990); social power

and status (Furby, 1978) and differentiation of one’s self from others (Csikzentmihalyi

and Rochberg-Halton, 1981).

Stage 3 requires that management pay constant attention to the market to create the

right personality for the brand and to update it when needed. The brand’s personality

must constantly change to keep up with constantly shifting consumer self images andexpression. Marketers begin giving brands personalities that incorporate human

characteristics and values so that the brand becomes a means of expressing one’s identity

and self ((de Chernatony and McWilliams 1989). Through a complex process in which

consumers use shared social meanings, they constantly transform, alter, receive and

reflect brand images and meanings to express self, lifestyle, group membership, status

and values such as success. In this process, consumers are making the brand their own

through their interpretation of it. As a result, they form relationships with brands.

Stage 4: Brand as Icon In the Brand as icon stage, the meaning of various brands has

become so widely accepted that the brand can be used to stand for something beyond

itself; in short, it has become a symbol. At this point Goodyear (1996) believes consumers

“own the brand”, because they understand and use its symbolic properties. The brand’s

image is strong enough to stand on its own in signifying values and consumers use it for

that purpose (Goffman, 1959; Gardner and Levy, 1955). The fourth stage usually results

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM87


13/48



pentru a-ºi reprezenta propriile valori, iar consumatorii o folosesc tocmai în acest scop(Goffman 1959 ; Gardner ºi Levy, 1955). Cel de-al patrulea stadiu rezultã, de obicei,din utilizarea amplã ºi continuã, de cãtre management, a aceleiaºi valori, pe perioade îndelungate de timp. Managerii decid sã asocieze marca cu o anumitã valoare ºi, deobicei, extind acea percepþie a mãrcii în întreaga lume. Astfel, pentru a avea succes,simbolul ales (fie cã e vorba de calitate, prestigiu sau faptul cã brandul respectiv este« beton ») trebuie sã reprezinte o valoare pentru consumatorii din întreaga lume.

Pentru a întãri latura lor simbolicã, mãrcile folosesc adesea anumite simboluri fizicerelevante pentru marcã. Mercedes foloseºte acelaºi ornament de pe capotã (steaua în

cerc) de câteva decenii ; Marlborough – pachetul roºu cu alb ; camioanele Mack –buldogul; Harley Davidson – vulturul, iar Coca-Cola – sticla în formã de clepsidrã.Aceste imagini iconice ajung un mod rapid de identificare a simbolurilor mãrci lor,indiferent în ce limbã sunt prezentate. În acest stadiu, conexiunile mentale aleconsumatorilor, reprezentând cunoaºterea, sunt bine dezvoltate, aºa cum aratã Keller(1993). Krishnan (1996) a explicat importanþa asocierilor primare ºi secundare înconstruirea echitãþii de marcã. Toate mãrcile trebuie sã determine asocieri mentalecomune, astfel încât sã fie clasificate împreunã cu acestea. Astfel, LA Gear, Adidas,Reebok ºi Nike sunt, toate, firme de încãlþãminte de sport, cu anumite caracteristicicomune. Conceptul de marcã se alege înainte de intrarea pe piaþã, cu o perspectivã petermen lung, astfel încât managerii sã se angajeze sã foloseascã acelaºi concept demarcã, fie el funcþional sau simbolic, pe toatã durata ciclului de viaþã al produsului. Înaceastã perioadã, mixtura de elemente de marketing are rolul de comunicare aconceptului de marcã cãtre pieþele þintã respective, ºi de înlesnire a activitãþilor detranzacþionare, de exemplu stabilirea punctelor de distribuþie corespunzãtoare (deChernatony ºi Daniels, 1994).

Stadiul 5 : Brandul ca organizaþie. Trecerea în stadiul 5 marcheazã tranziþia de lamarketingul clasic la cel post-modern, aºa cum este definit de Brown (1995). Atâtconsumatorii, cât ºi managerii trebuie sã aplice schimbãri majore. De partea cererii,consumatorii sunt mult mai rafinaþi, au o mai mare experienþã cu o gamã largã demãrci ºi sunt specialiºti atât în utilizarea computerului, cât ºi în studierea pieþelor ;drept rezultat, comunicarea nu mai este la fel de bine structuratã, dar este mai interactivã

ºi mai potrivitã pentru a rãspunde solicitãrilor individuale (Barwise, 1997). Folosirea pescarã din ce în ce mai largã a internetului permite tot mai multor consumatori sãdescopere ceea ce doresc ei sã ºtie despre mãrci, iar nu ceea ce specialiºtii de piaþãdoresc sã le spunã (Mitchell, 1997). Pe mãsurã ce compania/organizaþia devine unbrand, comunicarea trebuie sã se extindã pentru a prezenta acelaºi mesaj în toatepunctele de contact. Numeroºi acþionari interacþioneazã cu diferite secþiuni ale firmei.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM88


14/48


RRM 4-2007 89

from management’s extensive and continued use of the same value for long periods of

time. Management has chosen to associate the brand with a particular value and usually

extended that perception of the brand around the globe. Thus, the chosen symbol

(whether quality, prestige, or “coolness”) must be of value to consumers around the

world to be successful.

To reinforce the symbolism, brands frequently use some physical symbol to denote

the brand. Mercedes has used the same hood ornament (star in a circle) for decades;

Marlborough its red and white packaging; Mack trucks its bulldog; Harley Davidson an

eagle; and Coca Cola its hourglass bottle. These icons become shorthand means of identifying symbolic brands no matter what the local language. In this stage, consumer

networks of knowledge, as described by Keller (1993), are well developed. Krishnan

(1996) has explained the importance of primary and secondary associations in building

a brand’s equity. All brands must have some common associations so that they can be

categorized together. Thus, LA Gear, Adidas, Reebok and Nike are all athletic shoes

with certain characteristics in common. The brand concept is chosen before entry with

a long run perspective in mind so that management is committed to using the same

brand concept whether functional or symbolic throughout the product life cycle. In this

period, the marketing mix is charged with communicating the brand concept to the

appropriate market targets and to facilitating transaction activities such as arranging for

appropriate distribution outlets (de Chernatony and Daniels 1994).

Stage 5: Brand as Company Entry into stage five marks the transition from classical

marketing to postmodern marketing as defined by Brown (1995). This necessitates major

changes on the part of both consumers and management. On the demand side, consumers

are far more sophisticated, have a greater experience of a broader array of brands and

have become computer as well as market literate with the result that communication

becomes less structured, more interactive and better suited to answering individual

queries (Barwise, 1997). Growing penetration of the Internet allows more consumers to

find out what they want to know about brands, rather than what marketers want to say

(Mitchell, 1997). As the company becomes the brand, communication must expand to

present the same message at all of the points of contact. Numerous stakeholders interact

with different parts of the firm. Any individual could be a consumer of the brand, a

media reporter about the company, an owner of the brand through stock purchase or a

regulator of the company in an elected, regulatory capacity.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM89


15/48



Orice individ este un consumator potenþial al mãrcii, un reporter media despre companie,un deþinãtor al mãrcii prin cumpãrarea de acþiuni, sau un element de reglaj al companiei, în capacitatea sa electivã limitatã.

Pentru asigurarea unei comunicãri constante, firmele au ajuns la concluzia cã propriiangajaþi sunt la fel de importanþi ca ºi constructorii de marcã (de Chernatony 1996;King 1991): Firma trebuie sã se asigure cã toþi angajaþii înþeleg viziunea mãrcii, valorilelui inerente, ºi cã ilustreazã valorile mãrcii prin acþiunile de fiecare zi, devenind astfelo sursã cheie de personificare a mãrcii (de Chernatony ºi Dall’Olmo 1998, Riley 1998). Împlinirea acestui deziderat cere o pregãtire extensivã ºi explicarea detaliatã a înþelesului

ºi strategiei de marcã. Accentul pus în planul de comunicare a mãrcii se relevã mai întâi prin prezentarea angajaþilor ºi a noii campanii; numai atunci când angajaþii înþelegºi sunt capabili sã respecte promisiunile poate începe comunicarea cu consumatorii.Angajaþii trebuie sã înþeleagã brandul propriu, sã fie motivaþi pentru a acþiona aºa cumo cere identitatea mãrcii ºi trebuie sã fie împuterniciþi sã ia mãsurile care se impunpentru creºterea importanþei acestuia. În acest stadiu, extinderea mãrci lor devine maidificilã. Mulþumitã brandingului umbrelã extinderea are un impact asupra modului încare este perceputã firma, dar ºi fiecare marcã în parte. Unele studii au demonstrat cãextinderea poate avea atât efecte pozitive, cât ºi negative asupra mãrcilor existente(Dacin ºi Smith, 1994; Aaker ºi Keller, 1990; Bottomley ºi Doyle, 1996; Broniarczyk ºiAlba, 1994; Bousch ºi Loken, 1991; Park, Milberg ºi Lawson, 1991; Reddy, Holak ºiBhat, 1994; dar ºi Keller ºi Aaker, 1992). Ca rezultat, este posibil ca înþelesul mãrcii sãse dilueze sau chiar sã devinã nesigur, deoarece valorile incorporate în marcã se potschimba. Aºadar, este esenþial ca tuturor acþionarilor sã le fie transmis acelaºi mesaj.Managerii trebuie sã stabileascã foarte clar care sunt valorile pe care doresc sã lecomunice, cum pot fi incluºi consumatorii în crearea de valoare adãugatã ºi cum sepoate menþine un mesaj stabil. Toate acestea încep cu dorinþa consumatorilor de a seimplica mai mult ºi cu dorinþa lor de a stabili o relaþie mai strânsã cu mãrcile ºi firmelecãrora acestea le aparþin.

Stadiul 6: Brandul ca politicã. În stadiul final, brandul ca politicã, marca ºi companiaau ajuns sã se identifice strâns cu problemele sociale, etice ºi politice (Goodyear 1996).Consumatorii îºi aratã ataºamentul faþã de aceste mãrci ºi faþã de companiile care le

împãrtãºesc pãrerile.

Brandul global

Din ce în ce mai mulþi teoreticieni sunt de acord cã adevãrul despre globalizareamãrcilor se aflã undeva între extremele tezei omogenizãrii, postulate de Ted Levitt

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM90


16/48


RRM 4-2007 91

To ensure consistent communication, firms find that staff become critically important

as brand builders.( (de Chernatony 1996;King, 1991) The firm must ensure that all its

staff understand the brand’s vision, its core values and live the brand’s values through

their daily actions, thereby being a key source in the brand’s personification (de

Chernatony and Dall’Olmo Riley 1998). Achieving this requires extensive training and

a comprehensive explanation of the brand’s meaning and strategy. The emphasis of the

brand communication plan shifts to firstly showing staff any new campaigns and only

when they understand and are able to deliver the promises, can consumer

communication commence. Staff must understand their brand, be motivated to performin a manner consistent with the brand’s identity and be empowered to take actions that

enhance it. In this stage, extending brands becomes more difficult. Thanks to umbrella

branding, the extension has an impact on the perception of the firm as well as the

individual brand. A number of studies have demonstrated that extensions can have

both positive and negative effects on existing brands. (Dacin and Smith, 1994; Aaker

and Keller, 1990; Bottomley and Doyle, 1996; Broniarczyk and Alba, 1994; Bousch

and Loken, 1991; Park, Milberg and Lawson, 1991; Reddy, Holak and Bhat, 1994; and

Keller and Aaker, 1992) The result can be a dilution of brand meaning or even an

inconsistency of meanings as values incorporated into the brand can change. Thus, it is

critical that all stakeholders receive the same message. Management must explicitly

consider what values they will communicate, how they can include the consumer inthe creation of added value and how they can maintain consistency of message. All of

this begins with the desire of consumers to become more involved and the desire to

form a closer relationship with brands and their firms.

Stage 6: Brand as Policy In the final stage, brand as policy, the brand and company

become closely identified with social, ethical and political issues (Goodyear 1996).

Consumers commit to those brands and companies who share their views.

The global brand

There is growing consensus that the truth about globalization of brands lies somewhere

between the extremes of Ted Levitt’s thesis of homogenization (Levitt, 1983) and Naomi

Klein’s more recent prediction of a ‘no logo’ backlash (Klein, 2000). To move beyond a

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM91


17/48



(Levitt, 1983) ºi predicþia mai recentã aparþinând lui Naomi Klein, cu privire la reacþianegativã de tip „fãrã forme de identificare” (Klein, 2000). Dincolo de dezbaterile sterile,abstracte, despre globalizare, strategii de marcã au nevoie de criterii strategice care sãse bazeze pe tipologia mãrci lor ºi mediilor în care se pot aplica acestea, pentru a fibine informaþi atunci când iau decizia dacã, unde, când ºi cum sã globalizeze sau sãlocalizeze un brand anume. Teza lui Ted Levitt despre globalizarea pieþelor afirma cãfirmele cu acoperire globalã ºi mãrcile lor urmau sã cunoascã o creºtere inexorabilã,oferindu-le consumatorilor globali o combinaþie imbatabilã de calitate, disponibilitate,siguranþã ºi preþ scãzut. El descria o Utopie de Brand în care gusturile ºi nevoile urmau

sã se omogenizeze tot mai mult, în vreme ce companiile de succes urmau sã seconcentreze pe ceea ce doreºte „toatã lumea”.Unii autori (Quelch, Holt ºi Taylor, 2003) au definit patru tipuri diferite de brand

global.1. Mãrcile fundamentale cum sunt Nike, Sony ºi Coca-Cola îºi definesc categoria ºi

se construiesc pe baza unor mituri sau istorii puternice (de exemplu, tema independenþei,specificã pentru Levi’s, sau tema conectãrii la Nokia). Pentru aceste mãrci tocmaiuniversalitatea firului narativ ºi nu caracterul global însuºi stã la baza atracþiei pe careo exercitã. Adeseori, acestea sunt mãrcile „iniþiatoare”, care definesc o anumitã categorie.Cum astfel ele îºi pot influenþa moºtenirea, principala provocare cu care se confruntãspecialiºtii evoluþiei pe piaþã a mãrci lor fundamentale, în acest caz, este nevoia deface ca mitul sã rãmânã la fel de puternic pentru fiecare nouã generaþie. Coca-Cola aavut mare succes în acest sens; Levi’s – mai puþin. Aºa cum s-a dovedit în cazul Coca-Cola, mãrcile fundamentale pot trece dincolo de graniþele naþionale, fiind îmbrãþiºatede consumatori ca mãrci cu adevãrat globale. De aceea ele pretind – ºi permit – ungrad mic de specific local, pentru a nu-ºi periclita universalitatea sau aura miticã. Înplus, mãrcile fundamentale sunt mai puþin exclusive – ºi exclusiviste – decât mãrcile deprestigiu.

2. Mãrcile de prestigiu cum sunt Chanel, BMW, Rolex ºi Gucci atrag prin miturispecifice de origine culturalã, sau legate de provenienþa fondatorului sau a tehnologiei(de exemplu Mercedes ca întruchipare a excelenþei germane în proiectare ºi inginerie).Aceste mãrci se aflã mereu în centrul atenþiei ºi au o valoare înaltã de aspiraþie. Ca o

amuletã magicã, marca de prestigiu determinã creºterea valorii celor care îl folosesc.Cu riscul de a-i exclude pe cei mulþi pentru a-i atrage pe cei puþini dar buni, mãrcile deprestigiu resping categoric specificul local. De exemplu, BMW ºi Mercedes din Japoniaºi Singapore vor evita, în general, folosirea unor simboluri iconice locale, pentru arãmâne o aspiraþie suficient de puternicã.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM92


18/48


RRM 4-2007 93

sterile debate about globalization in the abstract, brand strategists need decision criteria

based on a typology of brands and environments that they can apply to make informed

decisions about whether, when, where and how to globalize or localize a brand. Ted

Levitt’s globalization of markets thesis asserted that global companies and their brands

would grow inexorably, offering global consumers an unbeatable combination of quality,

availability, reliability and low price. He described a Brand Utopia in which tastes and

needs would become increasingly homogenised, with successful companies focusing

on what ‘everyone’ wants.

Some authors (Quelch, Holt and Taylor, 2003) revealed four different types of globalbrand.

1. Master brands like Nike, Sony and Coca-Cola define their category and are built

on powerful myths or narratives (e.g. Levi’s theme of independence or Nokia’s theme

of connection). For these brands it is this universality of their narrative rather than the

fact of globalness itself that is at the heart of their appeal. Often, these are ‘first mover’

brands that define a category. While they can thus leverage their heritage, the

corresponding key challenge facing marketers of Master brands is the need to keep the

myth relevant to each new generation. Coca-Cola has been superbly successful at this;

Levi’s has been less so. As Coca-Cola also illustrates, Master brands can transcend their

national origins to be embraced by consumers as truly global brands. They thus require

- and permit - little if any localization that might threaten to undermine their universalityor mythical appeal. Master brands are also less exclusive - and exclusionary - than

Prestige brands.

2. Prestige brands such as Chanel, BMW, Rolex and Gucci have an appeal built on

specific myths of cultural origin or the provenance of a founder or a technology (e.g.

Mercedes as the embodiment of German design and engineering excellence). These

brands are nearly always in strong display categories with high aspirational value. Like

a magic amulet, a Prestige brand increases the value of the one who uses it. At the risk

of excluding many to appeal to the chosen few, Prestige brands actively reject

localization. For example, BMW and Mercedes in Japan and Singapore will usually

avoid the use of local icons to stay sufficiently aspirational.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM93


19/48



3. Super-mãrcile sunt disponibile pentru toþi, la fel ca ºi mãrcile fundamentale. Spredeosebire de acestea, super-mãrcile se definesc mai degrabã prin categoria din carefac parte, decât prin imaginea miticã sau firul narativ. Între exemple se includ Gillette,Pepsi, McDonald’s, Shell, Philips ºi American Express (cardul obiºnuit). Ca atare, unsuper-brand poate avea destul succes ºi poate fi la fel de bun ca oricare altul din categoriasa, fãrã sã se diferenþieze pe baza unui mit sau fir narativ distinctiv pe care sã-l „deþinã.” În loc de asta, super-mãrcile încearcã sã devinã reprezentative printr-un oarecare gradde adaptare localã (de exemplu, McDonald’s adapteazã versiuni ale mâncãrurilor localela sistemul de servire rapidã) ºi rãmân relevante prin inovaþii constante ale produsului

ºi serviciilor (de exemplu, evoluþia „sistemelor de ras Gillette”).

4. Mãrci „global-locale” de tipul Dove, Nestle ºi Danone sunt disponibile la nivelglobal dar se distribuie local, adesea sub o întreagã varietate de nume de produs localesau regionale (sub-mãrci ). Chiar ºi acolo unde consumatorii sunt conºtienþi de aceastãdistribuþie globalã, brandul global-local rãmâne „apropiat”, fiind considerat „unulde-al nostru” – ºi tocmai aceastã trãsãturã îi creºte valoarea, în mai mare mãsurã decâtfaptul cã poate fi gãsit pretutindeni. Aceste mãrci pretind ºi permit cel mai mare grad despecificitate localã, aflându-se, de obicei, deºi nu întotdeauna, în categorii cu valoarede reprezentativitate micã, de exemplu alimente, produse gospodãreºti ºi de îngrijirepersonalã. (Ca atare, aceste mãrci au pragul cel mai scãzut pentru determinarea reacþiilornegative, atunci când consumatorii simt cã sãnãtatea sau siguranþa lor sau a familiilorlor sunt puse în pericol – vezi mai jos). De notat ºi faptul cã valoarea potenþialã deaspiraþie faþã de un produs dat depinde decondiþiile economice locale; în multe þãrimai puþin dezvoltate ºi în societãþile de consum mai noi, aceastã caracteristicã esteproprie bunurilor de consum în continuã miºcare.

Mãrcile fundamentale, de prestigiu, super-mãrcile ºi mãrcile „global-locale” maipot fi caracterizate ºi din punctul de vedere al aspectelor specifice de afinitate evidenþiatede fiecare dintre ele pentru crearea echitãþii de marcã. Modelul Equity EngineSM alcompaniei de cercetãri Research International considerã cã echitatea de marcã estereprezentatã de performanþa mãrcii (beneficiile sale funcþionale) la care se adaugãafinitatea perceputã faþã de marcã (beneficii emoþionale): Deºi aceastã definiþie acoperãtoate categoriile de produse ºi servicii, de obicei jumãtate, sau chiar mai mult din

echitatea de marcã decurge din afinitate, în mai mare mãsurã decât din performanþã.Afinitatea are trei dimensiuni de bazã, fiecare dintre acestea având, la rândul sãu, câtetrei coordonate.

1. Autoritatea reprezintã poziþia mãrcii între alte mãrci, pe coordonatele moºtenirii, încrederii ºi inovãrii.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM94


20/48


RRM 4-2007 95

3. Super brands are universally available like Master brands. Unlike Master brands,

Super brands are defined more by their category than by a myth or narrative. Examples

include Gillette, Pepsi, McDonald’s, Shell, Philips and American Express (regular card).

As such, a Super brand may be quite successful and as good as any other in the category

without being differentiated on the basis of a distinctive myth or narrative that it ‘owns.’

Instead, Super brands try to become relevant by localizing somewhat (e.g., McDonald’s

adapting versions of local foods to a quick service environment) and remain relevant by

constant product or service innovation (e.g., the evolution of Gillette’s ‘shaving systems’).

4. GloCal brands such as Dove, Nestle and Danone are available globally, but

marketed locally, often under a variety of local or regional product names (sub-brands).

Even where consumers are aware of this global distribution, a GloCal brand may ‘feel

close’ and be seen as ‘one of ours’ - and it is this, rather than its universal availability,

that enhances its equity. These brands thus require and permit the greatest degree of

localization and are usually, though not always, in categories with weak display value

such as food, household products and personal care. (As such they are brands with the

lowest threshold for triggering negative reactions if consumers perceive that their own

or their families’ health or safety are threatened - see below.) We should also note that

the potential aspirational value of a given product is relative to local economic conditions;

in many less-developed countries and newer consumer societies, a variety of fast movingconsumer goods can take on this character.

We can further characterize Master, Prestige, Super and GloCal brands in terms of

the specific aspects of affinity that each leverages to create brand equity. Research

International’s Equity EngineSM model of brand equity views brand equity as the sum

of perceived brand performance (functional benefits) and perceived brand affinity

(emotional benefits). While this ranges widely across product and service categories,

typically half or more of brand equity derives from affinity rather than performance.

Affinity has three basic dimensions, each of which in turn has three dimensions.

1. Authority is the brand’s standing among other brands on the dimensions of

heritage, trust and innovation.

2. Identification is the relationship of consumer and brand in terms of bonding (how

the consumer currently views the brand), caring (what the consumer believes the

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM95


21/48



2. Identificarea reprezintã relaþia, mai precis apropierea dintre consumator ºi marcã(cum priveºte consumatorul brandul respectiv), grija (ce crede consumatorul cãsimte marca despre el sau ea) ºi nostalgia (relaþiile cu marca din trecut).

3. Aprobarea reprezintã evaluarea de cãtre consumator a mãrcii prin prisma societãþii în general ºi a unor grupuri specifice de referinþã, pe coordonatele de prestigiu,acceptabilitate ºi susþinere.

Mãrcile fundamentale sunt în general puternice în privinþa a cel puþin unul dintrecele trei coordonate de bazã ale afinitãþii. Deºi nu toate mãrcile fundamentale „semiºcã repede”, ele sunt puternice în zona autoritãþii ºi mai ales a inovaþiei ºi gradului

de încredere.Forþa super-mãrcilor stã, la fel ca ºi în cazul mãrci lor fundamentale, în încredere ºi

inovare. Cum încrederea este un element esenþial al tuturor tipurilor de marcã,super-mãrcile încearcã sã se diferenþieze în principal în domeniul inovãrii – elementdefinitoriu, în mare mãsurã, pentru categoria în cauzã (ca ºi super-mãrcile însele). Cumnu relevã elemente mitice sau narative, aºa cum se întâmplã în cazul mãrci lorfundamentale, super-mãrcile sunt mai puþin puternice, totuºi, în ceea ce priveºtecoordonatele de bazã ale identificãrii ºi aprobãrii.

În concordanþã cu atracþia „elitistã” pe care o exercitã, mãrcile de prestigiu aratã orelaþie „amicalã” cu consumatorii – îºi permit sã fie iubite dar dau foarte puþin în schimb.De fapt, mãrcile de prestigiu fac apel, selectiv, la consumatorii care îºi imagineazã cã

sunt „deasupra” cerinþelor comune ºi care sunt siguri de identitatea ºi valoarea proprie,demonstrate prin alegerea rafinatã a acestor mãrci. În contrast cu celelalte trei tipuri de marcã (ºi mai ales cu mãrcile de prestigiu),

mãrcile „global-locale” sunt exemplul tipic de identificare puternicã. Ele aratã „grijã ºipreocupare” faþã de consumatorii pe care îi ºtiu foarte bine ºi, în schimb, le trezescnostalgia despre ceea ce au însemnat aceste mãrci cu care, la propriu, „au crescut împreunã”. Ca ºi mãrcile de prestigiu, mãrcile global-locale sunt puternice pe bazamoºtenirii ºi încrederii, dar negociazã aprobarea pentru identificare.

Nemaifiind (doar) o problemã de relaþie directã personalã, aprobarea socialã estedin ce în ce mai mult mediatã prin intermediul „comunitãþilor virtuale” definite, parþial,prin experienþe împãrtãºite de marcã (Upshaw ºi Taylor, 2000).

Aºa cum s-a arãtat mai sus, încrederea este condiþia esenþialã pentru ca un brand sã

aibã succes, dar fiecare tip de marcã poate câºtiga (sau pierde) aceastã încredere înmoduri oarecum diferite. Aºa cum Naomi Klein afirmã spre finalul teoriei despre mãrcile„fãrã forme de identificare”, mãrcile care sunt cele mai vizibile pentru consumatori ºicare se mândresc cu înalte valori morale au ºansele cele mai mari sã eºueze (Klein,2000).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM96


22/48


RRM 4-2007 97

brand currently feels about him or her) and nostalgia (past relationships with the

brand).

3. Approval is the consumer’s evaluation of the brand through the lens of society at

large and specific reference groups in terms of prestige, acceptability and

endorsement.

Master brands tend to be strong on at least one aspect of each of the three basic

dimensions of affinity. While not all Master brands are in fact ‘first movers,’ they tend to

be strong on authority, particularly innovation and trust.

Super brands share with Master brands strengths in trust and innovation. Since trustis an essential element of all types of brands, Super brands attempt to differentiate

primarily on innovation - which is largely defined (like Super brands themselves) by the

category. Because they do not engage a universal myth or narrative in the way that

Master brands do, however, Super brands typically show less strength on the basic

dimensions of identification and approval.

In keeping with their ‘elitest’ appeal, Prestige brands exhibit the ‘coolest’ relationship

with consumers - allowing themselves to be loved, but reciprocating very little. In fact,

Prestige brands may selectively appeal precisely to consumers who fancy themselves

to be ‘above’ such common demands and who are secure in their own identity and self-

worth, displayed through their refined choice of such brands.

By contrast to the three other types of brands (particularly Prestige brands), GloCalbrands typically demonstrate the strongest identification. They project ‘concern and

caring’ for the consumers they know so well and elicit in return nostalgia about what

these brands have meant to them as they literally ‘grow old’ together. Like Prestige

brands, GloCal brands thus tend to be strong on heritage and trust, but they trade approval

for identification.

No longer (only) a matter of direct personal relationships, social approval is

increasingly mediated through ‘virtual communities’ defined in part by shared brand

experiences (Upshaw and Taylor, 2000).

As noted earlier, trust is the bedrock precondition of all successful brands, but each

type can gain (or lose) this trust in somewhat different ways. As Naomi Klein herself

suggests toward the end of No Logo, brands that are the most visible to consumers and

pride themselves on their high moral ground, may be setting themselves up for the

biggest fall (Klein, 2000).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM97


23/48



Folosind tipologia personalitãþii de marcã conceputã de aceasta, Jennifer Aaker ºi S.

Adam Brasel, de la Universitatea Stanford ºi Susan Fournier de la Harvard Business

School au fãcut publice, de curând, rezultatele unor cercetãri care ar putea lãmuri

diferenþele între capacitatea mãrci lor de prestigiu ºi a celor global-locale de a rezista

în ciuda efectelor de recul ale lipsei semnelor distinctive ºi transparenþei (Aaker, Fournier

ºi Brasel, 2003). Experimentele aratã cã un brand considerat „sincer” de cãtre

consumatori poate avea dificultãþi mai mari în a se redresa dupã eºuarea unor servicii,

decât un brand considerat a fi „interesant”. Printr-o analogie exactã cu relaþiile

interpersonale, s-ar pãrea cã se pune mai mult preþ ºi se aºteaptã mai mult de la o

relaþie „sincerã”, de lungã duratã (Aaker 1997).

Strategii în managementul de marcã

Prea des se întâmplã cã specialiºtii de piaþã încearcã sã acopere strategia imitativã,

care se bazeazã pe beneficiile de categorie, solicitând agenþiilor lor de publicitate sã

creeze reclame unice. Problema este cã o strategie obositã blocheazã orice încercare

de originalitate, în orice aspect al execuþiei. Aceastã crizã de diferenþiere nu e o problemã

de execuþie (Tait, 2004). Per total, specialiºtii de piaþã par sã-ºi fi pierdut capacitatea de

gândire creatoare atunci când dezvoltã strategii de marcã. Sau poate cã suntem constrânºi

de un sistem de gândire care lucreazã împotriva gândirii originale. Pentru ca mãrcile sã

aibã succes, ele trebuie sã se bazeze pe strategii diferenþiate, necunoscute. Din pãcate,tocmai acestea sunt ideile care nu plac, cel puþin la început, nimãnui. Acesta este

motivul pentru care verificarea cantitativã a ideilor alternative de poziþionare are toate

ºansele sã omoare în faºã, sistematic, ideile mai originale, iar oamenii le preferã pe

cele care sunt mai apropiate de ceea ce cunosc deja.

Firmele îºi dezvoltã strategia de marcã pentru a realiza o analogie între identitatea

de marcã ºi imaginea de marcã. Aaker ºi Joachismsthaler (2000) definesc identitatea de

marcã drept un set de asocieri mentale pe care strategul de marcã sperã sã le formeze,

sau sã le pãstreze în mintea consumatorilor. Aceste asocieri mentale pe care consumatorii

le fac cu marca au drept rezultat imaginea de marcã. Din punctul de vedere al

consumatorului, asocierile mentale joacã un rol important în evaluarea de cãtre

consumator a produsului, sau în alegerea acestuia, fiind esenþiale pentru echitatea de

marcã (Keller 1993, Brown ºi Dacin 1997, Keller 1998, Berens et al. 2005). Elementulesenþial în toate aceste lucrãri este ipoteza conform cãreia consumatorii folosesc

asocierile mentale ca semnale de recunoaºtere, atunci când se informeazã despre marcã.

Astfel, scopul strategic al firmei este acela de a forma legãturi afective puternice ºi

semnificative între brandul sãu ºi consumatori, pentru ca astfel marca sã li se imprime

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM98


24/48


RRM 4-2007 99

Using the brand personality typology she developed, Jennifer Aaker and S. Adam

Brasel of Stanford University and Susan Fournier of the Harvard Business School have

recently reported research which may shed light on the differences between Prestige

and GloCal brands’ ability to resist transparency and ‘no logo’ backlash (Aaker, Fournier

and Brasel, 2003). Her experiments indicate that a brand seen by consumers to be

‘sincere’ may actually have a harder time recovering from a service failure than a brand

seen to be ‘exciting.’ By precise analogy to interpersonal relationships, it appears that

consumers put more into - and expect more out of - a ‘sincere’, long-standing relationship.

(Aaker 1997).

Brand Management Strategies

Too often marketers try to cover up a me-too strategy based on the category benefit

by asking their ad agencies to make unique ads. The problem is that a tired strategy

anchors down everyone trying to be original in any aspect of execution. This

differentiation crisis is not a problem of execution (Tait, 2004). Overall, marketers seem

to have lost the ability to think creatively when developing their brand strategies. Or

perhaps we are being constrained by a belief system that works against original thinking.

If brands are to succeed they need to be based on differentiated, unfamiliar brand

strategies. Unfortunately, these are the exact same ideas that people initially dislike.That’s why quantitative testing of alternative positioning ideas will likely systematically

kill the more original ideas, and people will prefer the ones that are closest to what they

already know.

Firms develop their brand strategy in order to achieve congruence between brand

identity and brand image. Aaker and Joachismsthaler (2000) define brand identity as a

set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain in

consumers’ minds. These brand associations in consumers’ minds result in a brand

image. From the consumer’s perspective, associations play an important role in

consumers’ product evaluations and choices and are fundamental to brand equity (Keller

1993, Brown and Dacin, 1997; Keller, 1998; Berens et al. 2005). Essential to this literature

is the assumption that consumers use brand associations as retrieval cues for information

about brand. Thus, the strategic aim of the firm is to form strong and meaningful affective

bonds between its brand and consumers and, in so doing, become part of their memories

and an important link in their social networks (Thompson et al., 2006; Atkin 2004;

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM99


25/48



acestora în memorie, devenind o legãturã importantã în reþelele lor sociale (Thompsonet al., 2006; Atkin 2004; Roberts 2004). Aºadar, cu cât brandul este mai puternic, cuatât este mai simplu pentru consumatori sã-ºi reaminteascã asociaþiile mentale respective.Acest set determinã creºterea valorii generale a mãrcii (Rust et al., 2004).

Ca punct de plecare al întregii strategii, este extrem de importantã stabilirea ºimenþinerea mãrcii. Astfel, se recomandã adoptarea unei abordãri holistice, sau a unei„strategii generale de marcã “. O astfel de strategie generalã de marcã trebuieimplementatã acceptându-se ideea cã marca ar putea traversa numeroase linii deproducþie ºi regiuni geografice diferite. Adoptarea unei strategii generale de marcã mai

necesitã ºi recunoaºterea faptului cã mãrcile sunt importante atât pentru comerþultradiþional, cu amãnuntul, cât ºi pentru pieþele online.Decizia cu privire la strategia de poziþionare a mãrcii este esenþialã pentru succesului

unui brand (vezi, de exemplu, Pham & Muthukrishnan, 2002), deoarece are o influenþãputernicã asupra percepþiilor ºi a preferinþelor ulterioare (Carpenter, Glazer & Nakamoto,1994). Cum orice companie îºi poate poziþiona, teoretic, marca pe coordonate în numãrinfinit, strategiile de poziþionare sunt comentate, în literatura de specialitate, cu ajutorultipologiilor de poziþionare (vezi, de exemplu, Aaker & Shansby, 1982; Crawford 1985;Kotler et al., 2005; Wind 1982).

Realizarea unei strategii generale de marcã necesitã o strânsã coordonare între firmalicenþiatoare ºi cei care cumpãrã licenþa pe diferite pieþe. Trebuie sã existe un programsolid de protejare a mãrci lor ºi de monitorizare a modului în care se folosesc acestea.Trebuie sã se acorde atenþie ºi unor moduri potenþiale de utilizare a mãrci lor. Aici s-arputea include identificarea mãrci lor ce ar putea fi utilizate în viitor, ca ºi identificareanoilor produse ºi servicii împreunã cu care s-ar putea folosi noul brand.

Strategiile eficiente de management al mãrcii implicã ºi o atenþie sporitã la asigurareaarmoniei între strategia de acordare a licenþei de marcã ºi scopurile generale ale întreprinderii (Keller 1998). Sunt necesare eforturi pentru ca firma sã fie sigurã cã marcase reflectã pozitiv asupra sa, cã nu scade din valoarea celorlalte linii de producþie ºi cãrãmâne profitabil pentru alte pãrþi ale companiei.

Importanþa stabilitãþii trebuie reflectatã ºi în selectarea partenerilor care primesclicenþa. Se pune accent pe partenerii de licenþã care iubesc afacerile sãnãtoase ºi careoferã produse inovatoare. În acelaºi timp, totuºi, se pune accentul ºi pe partenerii de

licenþã cu culturi ºi scopuri de afaceri similare, deoarece astfel de poate ajunge lareducerea timpului petrecut pentru ajungerea la un acord. Companiile trebuie sãcreioneze un profil al partenerului ideal pentru licenþã, dar sã fie conºtiente cã, deºimulþi licenþiatori ºi firme deþinãtoare de licenþe pãstreazã relaþii de afaceri de lungãduratã, puþine dintre acestea sunt de fapt permanente (Craig ºi Douglas 1996).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM100


26/48


RRM 4-2007 101

Roberts 2004). Therefore, the more powerful the brand, the easier consumers recalled

the set of associations. This set increases the brand’s overall value (Rust et al., 2004).

As a threshold issue, it will be extremely important to establish and maintain the

brand. When doing so, the adoption of a holistic approach, or an “overall brand strategy”

is recommended. Such overall brand strategy should be implemented with full

recognition that the brand may traverse numerous different product lines and geographic

regions. Adopting an overall brand strategy also requires recognition that brands are

significant to both the traditional retail and the online market.

The decision about a brand’s positioning strategy is central to the success of a brand(e.g., Pham & Muthukrishnan, 2002), because it has a strong influence on consumers’

brand perceptions and subsequent preferences (Carpenter, Glazer, & Nakamoto, 1994).

Since a company can theoretically position its brand on an infinite number of different

dimensions, positioning strategies are discussed in the marketing literature with the

help of positioning typologies (e.g., Aaker & Shansby, 1982; Crawford, 1985; Kotler et

al., 2005; Wind 1982).

Accomplishing an overall brand strategy requires close coordination between the

licensor and licensees in different markets. There must be a consistent program for

protecting brands and monitoring the usage of brands. Focus should also be placed

upon prospective uses of brands. This may include identifying brands that might be

used in the future and identifying new products and services with which existing brandsmight be used.

Effective brand management strategies also necessitate emphasis on ensuring

consistency between the brand licensing strategy and the enterprise’s overall business

goals (Keller 1998). Efforts should be undertaken to ensure that the brand reflects

positively on the company, does not detract from other product lines and remains

profitable with other parts of company.

The importance of consistency should also be reflected in the selection of license

partners. Focus should surely be placed upon license partners that enjoy healthy

businesses and that offer innovative products. At the same time, however, emphasis

should also be placed upon licensee partners with similar cultures and business goals

since doing so may help to reduce the amount of time that is expended on reaching the

basis business terms. Companies should develop a profile of the ideal license partner

but recognize that while many licensors and licensees may enjoy long-term relationships,

few of such relationships will be permanent (Craig and Douglas 1996).

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM101


27/48



Un management de marcã de succes implicã neapãrat atenþia pentru creºterea lamaximum a influenþei mãrcii respectiv. Desigur, asta poate sã însemne lucruri diferite în contexte diferite. Totuºi, în orice circumstanþã, o judecatã raþionalã cu privire laplasarea mãrcii este esenþialã.

Exclusivitatea contractului de licenþã este un factor cheie în managementul de marcã.Faptul cã un contract de licenþã este exclusiv sau nu are implicaþii importante asupra întregii afaceri. Atunci când se are în vedere exclusivitatea pentru oferta de licenþã, nutrebuie uitat faptul cã licenþa exclusivã se garanteazã o singurã datã. Ca atare, trebuiesã se acorde o atenþie deosebitã strategiilor ºi scopurilor în afaceri ale partenerilor de

licenþã potenþial exclusivi.Pe lângã înþelegerea intereselor ºi a strategiilor deþinãtorilor potenþiali de licenþãexclusivã, licenþa trebuie astfel structuratã încât sã se pãstreze angajamentul deþinãtoruluide licenþã faþã de marcã. Desigur, este în interesul firmei mamã sã se asigure cã interesulfaþã de marcã al deþinãtorului de licenþã este maxim ºi cã va rãmâne în continuareastfel. Existã multe soluþii în acest sens, de exemplu, solicitarea unor plãþi adiþionalesau a unei alte forme de compensare, pe durata licenþei, pentru menþinerea exclusivitãþiiconvenite.

Dacã, la acordarea licenþei pe bazã de exclusivitate, este extrem de important sã sestabileascã anumite norme, sã ne amintim cã ºi licenþele fãrã exclusivitate pot juca unrol important în afaceri. Aºadar trebuie acordatã mare atenþie, cu toate resursele existente,structurãrii contractelor fãrã exclusivitate, pentru ca ele sã devinã profitabile (Laforet ºiSaunders 1994).

Toate contractele de licenþã trebuie sã includã reguli de aplicare obligatorii.Majoritatea contractelor de licenþã se referã la probleme importante, cum suntstandardele de control de calitate ºi standardele de raportare. Totuºi, aceste standardeºi cerinþe nu sunt de prea mare folos dacã nu existã mecanismele potrivite pentruaplicarea lor. Mecanismele de aplicare potrivite depind de specificul fiecãrui contractde licenþã. Ca exemplu, totuºi, la contractele de licenþã cu exclusivitate, terminareaacestei exclusivitãþi poate reprezenta un remediu eficient în caz de încãlcare a anumitorprevederi contractuale.

Firma mamã nu trebuie sã adopte o atitudine de indiferenþã, lãsându-l pe deþinãtorulde licenþã sã se descurce singur cu produsele ºi serviciile. În fapt, trebuie depuse eforturi

pentru a garanta cã produsele deþinãtorului licenþei sunt apreciate ºi moderne. Clar,este în interesul licenþiatorului sã se asigure cã brandul sãu este legat de cele maipopulare produse ºi servicii (Berry 1998). Desigur, interesul consumatorului se poateschimba în timp, aºa cã este esenþial ca, periodic, sã se verifice schimbãrile ce potapãrea la cererea de produse ºi servicii pe licenþã.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM102


28/48


RRM 4-2007 103

Successful brand management will involve focus on the maximizing the leverage of

the brand. Of course, this may mean different things in different context. However, in

all circumstances, a considered judgment regarding brand placement will be crucial.

The exclusivity of the license agreement will be a key factor in brand management.

Whether the license agreement will be exclusive or non–exclusive will have important

implications for all of the business. When considering the exclusivity of a license grant,

it must be recalled that the license can only be granted once as an exclusive license.

Accordingly, particular scrutiny must be directed towards the strategies and business

goals of potential exclusive licensees.In addition to understanding the current interests and strategies of the prospective

exclusive licensee, it is advisable to construct the license in such a way so as to maintain

the licensee’s commitment licensee to the brand. Clearly, it will be in the interest of the

licensor to ensure that the licensee’s interest in the brand is and will stay as high as

possible. This can be done in a number of ways including, for example, by requiring

additional payments or some other form of compensation during the license term in

order to maintain the exclusivity of the arrangement.

While exclusive licensing arrangements will be extremely important, it must be

recalled that non-exclusive licenses can also play a role in the business. Accordingly,

proper attention and resources should also be devoted to constructing such non-exclusive

arrangements and ensuring that they are profitable (Laforêt and Saunders 1994).All license agreements should include effective means of enforcement. Most license

agreements will address extremely important issues including quality control standards

and reporting standards. However, such standards and requirements will not be of much

use without effective enforcement mechanisms to back them up. The precise enforcement

mechanisms that should be used will depend on the particulars of the licensing

arrangement. As an example, however, in an exclusive licensing arrangement, the

termination of exclusivity may be an effective remedy for the breach of certain contractual

requirements.

Licensors should be not adopt a “hands off” approach when dealing with the licensee’s

products and services. Rather, efforts should be undertaken to ensure that the licensee’s

products are desirable and up-to-date. Clearly, it will be in the licensor’s interest to

ensure that its brand will be affixed to the most popular products and services (Berry

1998). Of course, consumer interest can change over time so it will be essential to

periodically monitor changes in demand for the licensee’s product and services.

1-RRM 4-2007.pmd 3/14/2008, 9:00 AM103


29/48



Atunci când se stabileºte o relaþie de licenþã pentru un anumit brand, este importantãºi alocarea echitabilã a proprietãþii ºi controlului asupra bunurilor comune. Acesta esteun element important în orice tip de relaþie, dar cu atât mai mult în cazul unei relaþii petermen lung. În toate cazurile, licenþiatorul este cel mai interesat în menþinerea mãrcii,astfel cã el îºi va pãstra cea mai mare parte a controlului asupra acestuia (Caller 1996).Totuºi, anumite elemente ale afacerii pot avea un impact important, în cele din urmã, în împãrþire. Aici ar trebui sã se þinã seama de afacerea fiecãrei pãrþi ºi de impactul pecare aceasta l-ar putea avea asupra mãrcii. La alocare ar trebui sã se þinã seama ºi defaptul cã asocierea numelui cu anumite produse ºi servicii reprezintã cheia întregii

afaceri.Angajaþii întreprinderii joacã un rol extrem de important în toate iniþiativele delicenþiere a mãrcii. Selectarea echipei care se ocupã de licenþã trebuie sã porneascã dela ideea cã membrii ei sunt chemaþi sã organizeze controlul ºi coordonarea tuturoractivitãþilor deþinãtorilor de licenþã. Alãturi de angajaþii cu un rol cheie în realizarealicenþei, trebuie pregãtiþi ºi alþi angajaþi care sã joace un rol activ în eforturile de licenþiere în plan general.

Companiile trebuie sã fie active – ºi nu statice – ºi sã depunã toate eforturile pentruintegrarea strategiei de marcã în dezvoltarea produsului ºi lansarea unor activitãþi. Ostrategie clarã ºi pro-activã are cele mai mari ºanse de a-ºi primi rãsplata cuvenitã.

Dezvoltarea structurilor internaþionale de branding

Deºi multe cercetãri de pânã acum se referã la problematica factorilor de succes înextinderea de marcã (Völckner & Sattler, 2006; Echambadi, Arroniz, Reinartz & Lee,2006; Czellar, 2003; Bhat & Reddy, 2001; Park, Milberg & Lawson, 1991; Aaker &Kel

Brands and Brand Strategies

Documents

Transcript of Brands and Brand Strategies