Brand Communication in Social Media - Open Access … · Tabelle 8: Übersicht...
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LUDWIG-MAXIMILIANS-UNIVERSITÄT MÜNCHEN
MASTER KOMMUNIKATIONSWISSENSCHAFT
Brand Communication in
Social Media
Strategische Nutzung von Brand Communities
als Kommunikationsinstrument durch
Unternehmen
6. September 2010
Vorgelegt von:
Anna Clarissa Barbara Schöller
Richard-Wagner-Str. 19 | 85276 Pfaffenhofen
Matrikelnummer: 8109079
Gutachterin:
Prof. Dr. Romy Fröhlich
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der ganzen Arbeit auf eine geschlechtsspezifische Dif-
ferenzierung, wie z. B. Teilnehmer/Innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der
Gleichbehandlung für beide Geschlechter.
I
Inhaltsverzeichnis
1 Brand Communities – ein neuer Stern am Himmel der Unternehmenskommunikation? ....... 1
2 Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities ................. 3
2.1 Marken und ihre Bedeutung in der Gegenwart ...................................................................... 3
2.2 Communities und ihre Entwicklung im Zeitverlauf ................................................................. 5
2.3 Empirische Forschung über Brand Communities .................................................................... 7
2.3.1 Soziologische Studien über Brand Communities ............................................................. 8
2.3.2 Wirtschaftswissenschaftliche Studien über Brand Communities ................................. 11
3 Strategisches Potential von Brand Communities als Teil der Unternehmenskommunikation
aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive...................................................................... 14
3.1 Brand Communities im Kontext der Unternehmenskommunikation ................................... 14
3.1.1 Brand Communities im Spannungsfeld zwischen Marketing und PR ............................ 16
3.1.2 Integrierte Kommunikation ........................................................................................... 17
3.2 Von einem Two-Step Flow of Communication zu netzwerkartiger Peer-to-Peer
Kommunikation ................................................................................................................................. 19
3.3 Symmetrische Kommunikation und Cluetrain-PR ................................................................ 22
3.3.1 Symmetrische Kommunikation als idealtypisches PR-Modell ...................................... 22
3.3.2 Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media .............................. 24
3.3.3 Technische Umsetzung - Social Media-Tools und ihre Eignung als Tools für Brand Communities ................................................................................................................................. 26
3.4 Brand Communities im Kommunikationsmodell .................................................................. 34
3.4.1 Akteure und Zielgruppen ............................................................................................... 36
3.4.2 Kommunikative Prozesse innerhalb und außerhalb der BC .......................................... 39
3.5 Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunikation im Internet .............. 41
3.5.1 Unternehmenskommunikation ohne Journalisten ....................................................... 42
3.5.2 Kontrolle der Kommunikation im Internet .................................................................... 43
3.6 Zusammenfassende Betrachtung der Funktionen von BCs für Unternehmen ..................... 45
4 Konkretisierung des Erkenntnisinteresses .............................................................................. 46
5 Methodisches Vorgehen .......................................................................................................... 50
5.1 Untersuchungsinstrument..................................................................................................... 50
5.2 Stichprobenziehung ............................................................................................................... 55
5.3 Durchführung der Untersuchung .......................................................................................... 57
II
6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ............................................................................ 60
6.1 Ziele und Zielgruppen von unternehmenseigenen Brand Communities .............................. 63
6.2 Kommunikative Prozesse – erhoffter Einfluss durch BCs ...................................................... 71
6.2.1 Prozesse innerhalb der BC – User Generated Content ................................................. 72
6.2.2 Prozesse aus der BC heraus – Feedback und Multiplikatoreneffekte ........................... 74
6.3 Brand Communities im Dialog mit der Außenwelt................................................................ 79
6.3.1 Dialogkommunikation in Brand Communities .............................................................. 80
6.3.2 Befürchtungen und Ängste – Umgang mit Kontrolle in der BC ..................................... 84
6.4 Brand Communities im organisationalen Kontext ................................................................ 93
6.4.1 Formale und inhaltliche Integration der Brand Communities ...................................... 94
6.4.2 Verantwortlichkeiten und Abstimmung innerhalb des Unternehmens ........................ 95
6.4.3 Rolle von Widerständen und Eigeninitiative innerhalb der Organisation ..................... 97
6.5 Typisierung verschiedener Brand Communities ................................................................... 99
7 Brand Communities aus Unternehmensperspektive - Theoretisches Potential und praktische
Herausforderungen ....................................................................................................................... 104
8 Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 113
9 Anhang ....................................................................................................................................... i
9.1 Kategorien zur Auswertung der Interviews .............................................................................. i
9.2 Leitfaden .................................................................................................................................. ix
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Markenfunktionen aus Konsumentensicht ............................................................................................. 4
Tabelle 2: Markenfunktionen aus Unternehmenssicht ............................................................................................ 4
Tabelle 3: Übersicht Markenfunktionen (nach Loewenfeld, 2006, S.12) ...........................................................45
Tabelle 4: Übersicht der Interviewpartner...............................................................................................................57
Tabelle 5: Übersicht Kategoriensystem ...................................................................................................................59
Tabelle 6: Übersicht der befragten Personen und Dauer der Interviews ...........................................................60
Tabelle 7: Größe der Unternehmen, B2B- und B2C-Ausrichtung der Abteilung ............................................61
Tabelle 8: Übersicht B2B-/B2C-Ausrichtung, Gründung und Tools der BCs der Befragten ........................62
Tabelle 9: Übersicht Zielgruppen (fett ungestützte Nennung, dünn Nennung auf Nachfrage).....................66
Tabelle 10: Verknüpfung der Brand Communities mit anderen Kommunikationsmaßnahmen ...................78
Tabelle 11: Anonymität der Mitarbeiter in den Brand Communities .................................................................90
Tabelle 12: Abstimmungen innerhalb des Unternehmens ....................................................................................96
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 5-Stufen-Modell der Markenführung (in Anlehnung an Zimmermann et al., 2001, S.16) ........ 5
Abbildung 2: Auffassungen der Beziehungen zwischen Kunde und Marke im Zeitverlauf ............................. 9
Abbildung 3: Kundenzentriertes Brand Community Modell (nach McAlexander et al., S.39, 2002) ............11
Abbildung 4: Screenshot Ritter Sport Blog (Zugriff: 03.09.2010) .......................................................................28
Abbildung 5: Twitter Account der Marke Alice DSL (Zugriff: 03.09.2010) .....................................................30
Abbildung 6: Offizieller YouTube Kanal der Marke Opel (Zugriff: 03.09.2010) .............................................32
Abbildung 7: Fanpage der Marke Weleda auf Facebook (Zugriff: 03.09.2010) ................................................33
Abbildung 8: hej-Community der Marke IKEA (Zugriff: 03.09.2010) ..............................................................34
Abbildung 9: Kommunikationsmodell der Brand Community und ihrer Umwelt ..........................................35
Abbildung 10: Der PR-Prozess aus Stakeholder Perspektive (nach Karmasin, 2008, S.274) .........................38
Abbildung 11: Tag Cloud der strategischen Ziele der Brand Communities ......................................................67
Abbildung 12: Motivszenarien für Brand Communities .......................................................................................71
Abbildung 13: Vier Typen von Brand Communities.......................................................................................... 102
1 | Brand Communities – ein neuer Stern am Himmel der Unternehmenskommunikation?
1
1 Brand Communities – ein neuer Stern am Himmel der Unternehmenskommunikation?
Mitte März 2010 initiierte die Umweltschutzorganisation Greenpeace eine Kampagne gegen den Schwei-
zer Lebensmittelkonzern Nestlé. Greenpeace warf Nestlé vor, bei der Herstellung von Kit-Kat-
Schokoriegeln Palmöl zu verwenden, für dessen Herstellung Regenwald in Indonesien abgeholzt werde.
Besagter Regenwald ist eines der letzten Rückzugsgebiete bedrohter Orang-Utans. Nestlé sei also ein Af-
fenmörder. Greenpeace stellte im Zuge dieser Kampagne ein Video in das Internet, in dem sich statt eines
leckeren Schokoriegels der Finger eines Menschenaffen in eine Kit-Kat-Verpackung wieder findet. Über
den Microblog Twitter informierte Greenpeace laufend über die Kampagne. All das wäre für Nestlé wohl
noch kein allzu großes Problem gewesen. PR Profis sind durchaus in der Lage, in einer solchen Situation
durch kluge und durchdachte Kommunikation die Wogen zu glätten oder gleich dafür zu sorgen, dass das
Thema den Sprung in die Massenmedien nie schafft. Allerdings war Greenpeace nicht allein im Social
Web unterwegs – auch Nestlé war schon dort. Unter anderem betreibt Nestlé eine ‚Fanpage‗1 auf der
Social Network Site Facebook2. Dort hatte Nestlé zum Zeitpunkt der Greenpeace-Kampagne über
100.000 Fans, die sich auf der Seite über die Produkte des Konzerns austauschten und ihre Begeisterung
zum Ausdruck brachten – auf der Fanpage war eine Brand Community entstanden. Diese Brand Commu-
nity ist, da sie Facebook als Plattform nutzt, für jeden zugänglich. Lediglich eine Registrierung bei Face-
book ist notwendig, dann kann jeder Nutzer Fan der Marke Nestlé werden. Im Zuge der Greenpeace-
Kampagne kamen nun findige Aktivisten auf die Idee, sich als ‚Fans‗ in die Nestlé Brand Community
einzuschleusen und dort die Botschaften von Greenpeace zu verbreiten. Viele der Aktivisten tauschten ihr
reguläres Profilbild durch eine verändertes Nestlé-Logo aus, in dem der Schriftzug ‚Nestlé‗ durch ‚Killer‗
ersetzt worden war. Das Logo wurde immer dann sichtbar, wenn einer der Aktivisten in der Brand Com-
munity kommunizierte – und die Aktivisten kommunizierten fleißig. Hier musste Nestlé nun reagieren,
immerhin spielte sich vor den Augen ihrer 100.000 Fans ein Drama ab und die Marke wurde verun-
glimpft. Nestlé beschloss also, die Verwendung von veränderten Logos auf der Fanpage zu untersagen
und kündigte an, Posts der Nutzer mit dem Logo zu löschen. Bis dahin hatte es zwei Parteien gegeben:
Nestlé gegen Greenpeace. Nun änderte sich die Situation schlagartig. Die Fans von Nestlé meldeten sich
zu Wort und von Begeisterung für die Marke war nichts mehr zu spüren. Sie wehrten sich vehement ge-
gen die Zensur des Konzerns auf der Fanpage und forderten einen offenen und ehrlichen Dialog. Viele
Nutzer machten sich über die Unfähigkeit der PR-Profis von Nestlé lustig – um Affenfinger oder Palmöl
drehte sich die Diskussion schon lange nicht mehr. Zu Nestlés Unglück wurden nun auch Journalisten auf
die Situation aufmerksam – die Affäre schaffte den Sprung in die Massenmedien, die Katastrophe war
perfekt.
Dieses Beispiel wirft eine Frage auf: Warum sollten sich Unternehmen einer solchen Gefahr aussetzen?
Wäre Nestlé nie auf Facebook aktiv geworden und hätte dort keine Brand Community gegründet, hätten
die Greenpeace-Aktivisten keine Plattform für ihre Kampagne vorgefunden, auf der sich das Unterneh-
men derartige kommunikative Fehler erlauben konnte. Die Antwort liegt nahe: Brand Communities schei-
1 www.facebook.com/Nestle (Zugriff: 02.09.2010)
2 www.facebook.com (Zugriff: 02.09.2010)
1 | Brand Communities – ein neuer Stern am Himmel der Unternehmenskommunikation?
2
nen der wahr gewordene Traum eines jeden Marketing-Experten zu sein. Menschen beschäftigen sich
freiwillig mit Marken, die sie bewundern und lassen sich willig von den Unternehmen mit Informationen
versorgen. Was durch Werbung kaum mehr erreichbar scheint, bekommen die Unternehmen in den
Brand Communities ganz von selbst: die ungeteilte Aufmerksamkeit der Konsumenten.
Aber entspricht dieses Bild der Realität? Was genau versprechen sich Unternehmen, wenn sie eine Brand
Community in das Leben rufen? Und was ist das überhaupt, eine Brand Community? Tatsache ist, dass
das Internet sich in den letzten zehn Jahren rasant entwickelt hat. Online-Kommunikation ist inzwischen
Alltag für die Mehrheit der Deutschen (vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2010) und die Zahl der Angebote im
Internet steigt. Neben dieser quantitativen Entwicklung hat das Internet aber vor allem eine technische
Entwicklung durchlebt: Social Media-Tools erlauben es potentiell jedem Nutzer, Informationen einer
breiten Masse zur Verfügung zu stellen. Diese Entwicklung schreitet ständig fort und Kommunikations-
profis in Unternehmen müssen ihre Strategien ständig anpassen. Brand Communities im Social Web sind
ein Phänomen, das im Zuge dieser Entwicklung entstanden ist. Während die ersten Brand Communities
noch von Nutzern gegründet wurden, rücken sie seit einigen Jahren immer stärker in das Visier der Un-
ternehmenskommunikation. Brand Communities scheinen alle positiven Eigenschaften der Kommunika-
tion im Social Web für Unternehmen zu vereinen.
Während sich das Internet ständig weiter verändert, versucht die Forschung Schritt zu halten. Brand
Communities wurden bisher vor allem aus Nutzerperspektive wissenschaftlich untersucht. Über die Inten-
tionen der Unternehmen, die Brand Communities einsetzen, weiß man dagegen (abgesehen von einige
Spekulationen seitens der Wirtschaftswissenschaften) noch nichts. An dieser Stelle setzt die vorliegende
Arbeit an. Ziel der Arbeit ist es, den strategischen Umgang mit BCs aus der Perspektive der Unternehmen
näher zu beleuchten. Zu diesem Zweck werden in einem ersten Schritt bisherige wissenschaftliche Ab-
handlungen über Brand Communities vorgestellt. Darüber hinaus liefert die Arbeit eine theoretische Fun-
dierung des Phänomens Brand Community aus Sicht der Kommunikationswissenschaft. Diese Fundie-
rung wird in einem zweiten theoretischen Abschnitt der Arbeit dargelegt. Dabei werden bestehende Er-
kenntnisse aus den Bereichen der Soziologie und Wirtschaftswissenschaften herangezogen und mit kom-
munikationswissenschaftlichen Modellen kombiniert, um ein interdisziplinäres Theoriemodell für Brand
Communities als Instrument der strategischen Kommunikation zu entwickeln. Ein Fokus der Arbeit ist
außerdem das Spannungsfeld zwischen Marketing und PR, in welches Brand Communities zu fallen
scheinen. Um den Besonderheiten der Kommunikation im Social Web gerecht zu werden, widmet sich ein
Teil der theoretischen Betrachtungen diesem Aspekt. Dabei liegt das Augenmerk vor allem auf den Punk-
ten ‚Dialog‗ und ‚Kontrolle‗. Theoretische Überlegungen werden durch eine empirische Untersuchung im
dritten Teil der Arbeit ergänzt: Um die Intentionen der Unternehmen bei der Kommunikation mit BCs zu
erfassen, wurden Interviews mit Praktikern geführt, die in verantwortlicher Position für die strategische
Ausrichtung von Brand Communities für ihre Unternehmen zuständig sind.
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
3
2 Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
Das Konzept der Brand Community (kurz: BC) ist in der wissenschaftlichen Literatur ein relativ neues
Phänomen: Erst im Jahr 2000 setzte sich ein Werk (Upshaw & Taylor, 2000) mit der Thematik auseinan-
der. Diesem ersten stark praxisorientierten Werk folgten zwei qualitativ angelegte Studien (Muniz &
O‘Quinn, 2001; McAlexander, Schouten & Koenig, 2002), die Brand Communities aus einer soziologisch
geprägten Sicht betrachteten. Fabian von Loewenfeld lieferte mit seiner Dissertation im Jahr 2006 einen
weiteren, wirtschaftswissenschaftlichen Blick auf Brand Communities (BCs). 2009 folgte noch eine kurze
Betrachtung der wertschaffenden Mechanismen innerhalb von BCs durch Schau, Muniz und Arnould. Die
wesentlichen Ergebnisse der vier letztgenannten Arbeiten werde ich in diesem Kapitel vorstellen und mit-
einander vergleichen. Ziel der Betrachtung ist es, für diese Arbeit relevante Faktoren herauszuarbeiten und
eine Definition für Brand Communities zu finden, die dem Kontext der vorliegenden Arbeit gerecht wird.
Zunächst aber möchte ich mich dem Begriff der Brand Community durch einige grundsätzliche Überle-
gungen nähern. Brand Community setzt sich aus zwei Worten zusammen: Brand (=Marke) und Commu-
nity (=Gemeinschaft). Beide Begriffe werden im Folgenden näher betrachtet. Der Fokus liegt dabei auf
der Bedeutung von Marken für Unternehmen sowie auf der Entwicklung des Community-Begriffes im
Zeitverlauf.
2.1 Marken und ihre Bedeutung in der Gegenwart
Marken sind kein neues Phänomen – schon im Mittelalter markierten Händler ihre Waren mit prägnanten
Zeichen, die die Herkunft des Produktes kennzeichneten. Im ‚Gesetz über den Schutz von Marken und
sonstigen Kennzeichen‗ wird der Begriff heute folgendermaßen definiert:
„Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Ab-
bildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich
der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich
Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder
Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unter-
scheiden.― (Bundesministerium der Justiz, 1994)
Diese offizielle Definition nennt schon eine wichtige Funktion von Marken für Unternehmen: Die Diffe-
renzierung von anderen Produkten und Herstellern, wie sie wohl auch schon der mittelalterliche Händler
im Sinn hatte. Diese Aufgabe gestaltet sich für Unternehmen und deren Kommunikationsexperten jedoch
immer schwieriger. Munziger und Musiol (2008) illustrieren anhand aktueller Zahlen die Vielfalt an Mar-
ken und Produkten, denen der Verbraucher tagtäglich gegenübersteht: Auf dem deutschen Markt wurden
im Jahr 2008 allein 1.200 verschiedene Automodelle und 2.700 unterschiedliche Mobilfunktarife angebo-
ten. Diese Vielfalt an Produkten kann als eine Reaktion auf die zunehmend heterogenen Bedürfnisse von
Konsumenten und die wachsende Internationalisiserung, durch die immer neue Wettbewerber auf dem
Markt auftauchen, verstanden werden (S.20). Auf diesem postmodernen Markt (Christensen, Torp & Fi-
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
4
rat, 2005) dienen Marken dem Konsumenten vor allem zur Orientierung. Darüber hinaus erfüllen sie aus
Konsumentensicht weitere Funktionen (Loewenfeld, 2006, S.12; Zimmermann, 2001, S.14):
Funktion Beschreibung
Identifizierungsfunktion Marken markieren bestimmte Produkte und machen sie so für Kunden identi-fizierbar.
Orientierungsfunktion Durch ihre Identifizierbarkeit erleichtern Marken dem Konsumenten die Ori-entierung in der Vielfalt der Produkte.
Qualitätssicherungsfunktion Der Kunde geht davon aus, dass Produkte einer bestimmten Marke eine kon-stante Qualität aufweisen.
Entlastungsfunktion Die Kaufentscheidung wird dem Konsumenten erleichtert, da er mit einer bestimmten Marke bestimmte Attribute verbindet.
Vertrauensfunktion Positive Erfahrungen mit einer Marke (seien es reale oder durch Kommunika-tion vermittelte) schaffen Vertrauen.
Emotionsfunktion Durch gezielte Ansprache versuchen Unternehmen, durch Marken Wohlbe-finden auszulösen
Communityfunktion Marken vermitteln das Gefühl, zu einer Gruppe (gemeinsam mit anderen Nutzern der Marke) zu gehören.
Prestigefunktion Menschen nutzen Produkte zum Ausdruck ihrer Persönlichkeit – entspre-chend stellen bestimmte Marken auch Prestigeobjekte für ihre Nutzer dar.
Identifikationsfunktion Kunden wählen bestimmte Marken aus, weil sie sich mit den Markenwerten identifizieren können. Darüber hinaus werden Marken genutzt, um die eigene Identität zu unterstreichen oder zu beeinflussen.
Tabelle 1: Markenfunktionen aus Konsumentensicht
Auch aus Sicht der Unternehmen erfüllen Marken bestimmte Funktionen (Loewenfeld, 2006, S.13):
Funktion Beschreibung
Differenzierungsfunktion Abgrenzen der Produkte von vergleichbaren Gütern der Wettbewerber.
Präferenzbildungsfunktion Marken dienen der Profilierung beim Kunden, der daraufhin Präferenzen aufbaut.
Vertrauensbildungsfunktion Durch die Senkung des empfundenen Kaufrisikos können Marken Vertrauen aufbauen.
Kundenbindungsfunktion Kunden, die einer Marke vertrauen, kaufen oft immer wieder die Produkte der Marke.
Absatzförderungsfunktion Durch zufriedene Kunden wird die Marke weiterempfohlen – der Absatz steigt.
Wertsteigerungsfunktion Eine stabile Marke erhöht den Unternehmenswert, da das Unternehmen eine erhöhte Planungssicherheit hat.
Preisgestaltungsfunktion Kunden zahlen nicht nur für das Produkt, sondern auch für das Image der Marke. Dementsprechend gewinnen Unternehmen durch eine starke Marke Freiräume in der Gestaltung der Produktpreise.
Handelsbeeinflussungsfunktion Besonders starke Marken müssen den Handel nicht mit besonders günstigen Konditionen locken – die Endkunden erwarten, dass diese Marken geführt werden.
Risikoreduktionsfunktion Produkteinführungen werden weniger riskant. Die neuen Produkte profitie-ren von dem guten Ruf der Marke.
Innovationsfunktion Treue Kunden liefern Unternehmen wertvolles Feedback und verleihen der Marke so eine starke Innovationskraft.
Segmentierungsfunktion Marken haben das Potential, sehr zielgruppenspezifisch zu wirken und errei-chen so bestimmte, vom Unternehmen angestrebte Segmente.
Cross-Selling-Funktion Durch das Vertrauen, das die Kunden in die Marke setzen, ist es wahrschein-lich, dass sie auch anderen Produkten des Unternehmens positiv gegenüber stehen.
Tabelle 2: Markenfunktionen aus Unternehmenssicht
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
5
Die Kundenbindungsfunktion, sowie die Gewinnung von Neukunden durch Weiterempfehlung sind sicherlich diejeni-
gen Funktionen, die in Hinblick auf Abverkauf die dringendste Bedeutung für Unternehmen haben. Diese
beiden Funktionen kommen auch als wichtige Zielsetzungen für Brand Communities in Frage. Als größte
Herausforderungen für Markenkommunikation der Gegenwart bezeichnen Munziger & Musiol (2008)
jedoch die „Überwindung der wahrgenommenen Markengleichheit― (S.27), die durch die oben beschrie-
bene Produktflut entsteht.
Aus Sicht dieser Arbeit ist natürlich auch die Communityfunktion auf Konsumentenseite von großem Inte-
resse. Zimmermann (2001) betont, dass nicht jede Marke diese Funktion erfüllt. Er unterteilt Marken in
fünf Stufen: (1) Markenware; (2) Markenartikel; (3) Positionierte Marke; (4) Identitätsstiftende Marke und
(5) Mythische Marke. Die Communityfunktion spielt ab Stufe (4) eine Rolle. Kunden sind ab dieser Stufe
aktiv involviert, es findet dialoghafte Kommunikation mit dem Anbieter statt (Zimmermann, 2001, S.16;
Loewenfeld, 2006, S.16). Die Marke wird hier zu einem Teil der Persönlichkeit des Kunden, er identifiziert
sich mit der Marke. Dieser Zustand des aktiven Involvements bietet optimale Voraussetzungen für die
Schaffung einer Brand Community.
Abbildung 1: 5-Stufen-Modell der Markenführung (in Anlehnung an Zimmermann et al., 2001, S.16)
2.2 Communities und ihre Entwicklung im Zeitverlauf
Eine vorherrschende Definition des soziologischen Begriffes ‚Community‗ existiert nicht. Die etymologi-
sche Betrachtung des englischen Begriffes ‚Community‗ und des deutschen Äquivalents ‚Gemeinschaft‗
führt Loewenfeld (2006, S.29) zu der Erkenntnis, dass Communities durch fünf Merkmale geprägt sind:
(1) Physische Nähe; (2) gemeinschaftliche Transaktionen; (3) Zusammengehörigkeit; (4) Rückhalt; (5)
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
6
Sicherheit durch Abgrenzung von anderen Gruppen. Hier ist zu bezweifeln, dass diese Merkmale der Ge-
genwart nicht standhalten können. Diese Vermutung wird gestützt durch die Analyse relevanter Literatur,
die Loewenfeld anschließend (2006, S.31) zur Entwicklung von Communities im Zeitverlauf durchführt.
Traditionelle Communities mit starken Bindungen zwischen den Mitgliedern wurden demnach abgelöst
von Gemeinschaften, die eher pragmatischen Charakter aufwiesen und durch schwache Bindungen ge-
kennzeichnet waren. Darauf folgte eine Phase des ‚Cocoonings‗ in der Individualisierung große Bedeutung
zugeschrieben wurde und viele Menschen Gemeinschaften als hinderlich und bremsend empfanden. Im
Postmodernismus3 scheint es nun eine Rückbesinnung auf Gemeinschaft zu geben, wobei diese Gemein-
schaften sich deutlich von jenen aus pre-industriellen Zeiten unterscheiden: Im Mittelpunkt dieser neuen
Communities steht Konsum. Simmons (2008) beschreibt die Bedürfnisse der postmodernen Kunden:
„Postmodern consumers adore being individual, they adore continually reinventing them-
selves through their consumption. However, while they love to develop highly individual-
ized identities [...] it appears that they do not want to do it in isolation or in communities
with highly dispersed interest sets‖ (S.303).
Die Konsumenten von heute haben sich das Streben nach individueller Entfaltung der Cocooning-
Generation beibehalten und suchen nun Gemeinschaften, die genauso spezifisch ihre Bedürfnisse erfüllen,
wie es die Produkte und Marken tun, die sie kaufen. Gleichzeitig verändert sich die Bedeutung von Wer-
ten und Idealen. Durch neue Technologien (vergleiche hierzu Kapitel 3.2.2 ‚Neue Wege der Kommunika-
tion durch Web 2.0 und Social Media‗) sind diese Gemeinschaften unabhängig von Ort und Zeit. Die
Abgrenzung von anderen Gruppen mag weiterhin eine Rolle spielen, allerdings geht es dabei heute nicht
mehr um die eigene Sicherheit sondern um rein hedonistische Motive.
Muniz und O‘Quinn (2001) definierten drei alternative Merkmale, die Communities kennzeichnen:
(1) ‚Consciousness of kind‘: Gemeinsames Bewusstsein der Zugehörigkeit.
(2) ‚Presence of shared rituals and traditions‘: Gemeinsame Rituale und Traditionen ermöglichen es,
Geschichte, Kultur und Bewusstsein der Community fortzuführen.
(3) ‚Sense of moral responsibility‘: Gefühlte Verpflichtung gegenüber der Community und ihren
Mitgliedern; falls die Community von außen bedroht wird, gehen die Mitglieder gemeinsam
gegen diese Bedrohung vor. (S.413)
Muniz und O‘Quinns (2001) Community-Merkmale finden sich durchgängig in der Literatur zu Brand
Communities wieder. Aus Unternehmensperspektive ist vor allem der dritte Punkt interessant: Er be-
schreibt die Bindung an die Community, die Mitglieder einer Gemeinschaft erleben. Aus Sicht einer BC
bedeutet das gleichzeitig: Bindung an eine Marke. Cova und Cova (2002) stellen die These auf, dass Kon-
sumenten sogar stärker an den sozialen Bindungen und der identitätsbildenden Funktionen bestimmter
Produkte als an den Produkten selbst interessiert sind – sie kaufen, um Teil einer Gemeinschaft, einer
3 Firat (1991, S.70) beschreibt Postmodernismus mithilfe von fünf Basismerkmalen: (1) Hyperrealität (hyperreality), (2)
Fragmentierung (fragmentation), (3) Umkehr von Produktion und Konsum (reversal of production and consumption), (4) Dezentralisierung des Subjekts (decentering of the subject) und (5) Nebeneinanderstellung von Gegensätzen (juxtaposition of opposites).
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
7
modernen „tribe― (Cova & Cova, 2002, S.595) zu sein. Cova und Cova (2002) betonen darüber hinaus,
dass ‚tribes‗ das Leben der Mitglieder nicht unbedingt stark beeinflussen – Individuen können gleichzeitig
Mitglied verschiedener Gemeinschaften sein und ihre Mitgliedschaft jederzeit wieder beenden. Allerdings
sind sie während ihrer Mitgliedschaft entschiedene Fürsprecher ihres ‚tribes‗. Postmoderne Communities
dienen dem einzelnen Menschen zur Schärfung seiner Identität – die Community hat aber, im Gegensatz
zu archaischen Gemeinschaften, nicht mehr die Macht, die Identität einer Person zu definieren (Cova &
Cova, 2002, S.599).
Der Begriff ‚tribe‗ wird in der Literatur nicht mit dem Begriff ‚Community‗ gleichgesetzt. ‚Tribes‗ können
allerdings als eine der vielen existierenden Formen von Communities verstanden werden. Basierend auf
den beschriebenen Erkenntnissen schlage ich an dieser Stelle eine Definition des Begriffes ‚Community‗
vor, welcher vorgreifend auf die Definition von Brand Communities im Speziellen, das Phänomen post-
moderner Gemeinschaften im allgemeinen greifbar machen soll. ‚Gemeinschaft‗ wird in diesem Fall als
Übersetzung des englischen Begriffs ‚Community‗ gebraucht und synonym verwendet:
„Eine postmoderne Community setzt sich zusammen aus einer Gruppe von Individuen,
die sich aus hedonistischen Motiven heraus zu einer Gemeinschaft zusammengefunden ha-
ben und miteinander interagieren. Die Mitglieder der Community sind sich ihrer Zugehö-
rigkeit zu der Gemeinschaft bewusst. Sie teilen Traditionen und/oder Rituale und empfin-
den eine moralische Verpflichtung gegenüber der Community. Durch ihr Handeln
und/oder die Verwendung bestimmter Symbole und/oder Produkte grenzen sich die Mit-
glieder der Community gegenüber Nicht-Mitgliedern ab. Die Mitgliedschaft in einer post-
modernen Community kann jederzeit gekündigt werden, ohne dass Sanktionen durch die
Gemeinschaft zu befürchten sind.―
Dieser Versuch einer Definition hat nicht den Anspruch, alle Formen von Communities in der postmo-
dernen Gesellschaft zu beschreiben. Die Definition umfasst lediglich jene neuen Arten von Communities,
die im Vorfeld charakterisiert wurden. Es existiert kein Begriff für diese Communities, der im Rahmen
meines Erkenntnisinteresses zur Anwendung kommen kann, daher nenne ich sie ‚postmoderne Commu-
nities‗. Brand Communities sind ein typisches Beispiel eine postmoderne Community.
2.3 Empirische Forschung über Brand Communities
Wie eingangs bereits erwähnt, sind Brand Communities erst seit Anfang des 21. Jahrhunderts Gegenstand
empirischer Forschung. Letztendlich existieren nur vier Studien, die sich mit diesem Thema explizit ausei-
nandersetzen. Alle drei Studien haben einen signifikant anderen Fokus als die vorliegende Arbeit. Sowohl
Muniz und O‘Quinn (2001) wie auch McAlexander, Schouten und Koenig (2002) betrachten BCs aus
einer Nutzerperspektive heraus. 2009 wird dieser Perspektive ein weiterer Aspekt hinzugefügt: Schau,
Muniz und Arnould beschäftigen sich in einer Untersuchung mit Tätigkeiten, die Nutzern innerhalb von
BCs erlauben, an Wertschöpfungsprozessen teilzuhaben. Loewenfelds (2006) wirtschaftswissenschaftliche
Betrachtung liefert zwar Argumente für eine ökonomische Relevanz von Brand Communities für Unter-
nehmen; vielmehr konzentriert er sich aber auf die optimale Umsetzung einer Brand Community und
definiert Qualitätskriterien für BCs. Seine Ergebnisse decken sich zum Teil mit den Erkenntnissen von
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
8
Schau, Muniz und Arnould (2009); die Arbeiten bauen aber nicht aufeinander auf. Da sich die beiden
letztgenannten Arbeiten auf die praktische Umsetzung von BCs durch Unternehmen fokussieren, sind sie
für die vorliegende Untersuchung nur bedingt von Interesse. Nichtsdestotrotz stellen vor allem die ersten
drei Studien ein entscheidendes Fundament für die vorliegende Arbeit zur Verfügung, indem sie sich der
Frage widmen, was genau eine Brand Community eigentlich ist. Aus allen Arbeiten lassen sich außerdem
erste mögliche Zielsetzungen für Unternehmen ableiten.
2.3.1 Soziologische Studien über Brand Communities
Muniz und O‘Quinn veröffentlichten 2001 die Ergebnisse ihrer Studie, die sich zum Ziel gesetzt hatte, die
Existenz von Brand Communities zum ersten Mal empirisch zu belegen und darüber hinaus einen Beitrag
zur theoretischen Beschreibung des Phänomens zu liefern. Darin ordneten sie ihre Erkenntnisse in sozio-
logische Zusammenhänge und Konzepte der Konsumentenforschung ein. Das Erkenntnisinteresse liegt
deutlich auf Prozessen innerhalb der Community. Einflüsse auf die Marke und daraus resultierende Effek-
te für das Unternehmen werden nur am Rande thematisiert. Muniz und O‘Quinn betrachten sowohl
Brand Communities in der Offline-Welt wie auch deren Online-Aktivitäten. Zu diesem Zwecke identifi-
zieren sie zunächst Brand Communities in einer kleinen amerikanischen Gemeinde, wobei Bewohner in
Face-to-Face-Interviews befragt werden. Muniz und O‘Quinn konnten durch die Interview drei Marken
identifizieren, um die sich BCs gebildet hatten: Ford Bronco, Macintosh und Saab. In einem zweiten
Schritt werden diese BCs genauer beleuchtet, unter anderem durch die Analyse von Internetseiten, die von
Fans der Marke betrieben wurden.
Muniz und O‘Quinn (2001) kommen zunächst zu dem Ergebnis, dass BCs alle drei bereits beschriebenen
Merkmale4 einer Community aufweisen. Darüber hinaus schlussfolgern sie aus ihren Beobachtungen eini-
ge spezielle Merkmale für Brand Communities, die sie von anderen Community-Formen abgrenzen. So
beschreiben sie BCs als ein Massenphänomen mit einer Vielzahl von Mitgliedern, wobei die Mitglieder
Commitment sowohl gegenüber der Marke, wie auch gegenüber anderen Mitgliedern zeigen. Die Com-
munities müssen sich (im Gegensatz zu Subkulturen) nicht vom Mainstream abgrenzen. Durch die Inter-
kation im Internet sind sie unabhängig von Ort und Zeit. Die Ausrichtung der BCs ist explizit kommerzi-
ell, die Mitglieder weisen eine deutliche Affinität zu Massenmedien auf. Über diese Merkmale hinaus spe-
kulieren Muniz und O‘Quinn auch über die Art der Marken, die sich als Identifikationsobjekt für eine
Brand Community eignen. Diese müssten ein starkes Image und eine lange Geschichte haben. Dabei sind
sie von Konkurrenzmarken bedroht, gegen die sie sich abgrenzen müssen. Marken, die öffentlich konsu-
miert werden, seien eher Ziel von Brand Communities als privat konsumierte. Diese Erkenntnisse sind
aber mit Vorsicht zu genießen – schließlich betrachteten Muniz und O‘Quinn nur drei unterschiedliche
Brand Communities, wobei zwei davon sich um Auto-Marken gruppierten. Den Versuch einer Aufstel-
lung von Merkmalen, die eine Marke als Identifikationsobjekt für BCs qualifizieren, wagt Loewenfeld
(2006). Allerdings fehlt auch hier noch die empirische Überprüfung.
4 (1)Consciousness of kind; (2)Presence of shared rituals and traditions; (3)Sense of moral responsibility
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
9
Muniz und O‘Quinn kommen jedoch zu einer interessanten Erkenntnis hinsichtlich der Beziehungen
innerhalb der Brand Community: Sie beschreiben das ursprüngliche Verhältnis zwischen Marke und Kun-
den als Dyade, die innerhalb der BC nun durch die Kommunikationsprozesse zwischen den einzelnen
Mitgliedern ergänzt wird.
Abbildung 2: Auffassungen der Beziehungen zwischen Kunde und Marke im Zeitverlauf
Muniz und O‘Quinn (2001) betonen darüber hinaus die soziale Natur von Marken und das daraus resultie-
rende Potential einer BC für Unternehmen, die in eine Beziehung mit ihren Konsumenten treten und
diese über einen längeren Zeitraum aufrecht erhalten möchten. Daraus schließen sie auf einen möglichen
positiven Einfluss von BCs auf den Markenwert. Die Vorteile einer BC aus Unternehmenssicht werden von
Muniz und O‘Quinn eher vage formuliert. Allerdings beschreiben sie einige konkrete Vorteile, die Kon-
sumenten aus BCs entstehen: Konsumenten erhalten demnach durch die BC Einfluss auf die Gestaltung
der Marke, die BC dient ihnen als wertvolle Informationsquelle und sie profitieren emotional von den
sozialen Interaktionen innerhalb der BC. In einer späteren nicht empirischen Arbeit erwähnen Muniz und
O‘Quinn (2005) allerdings einige Vorteile, die BCs für Unternehmen mit sich bringen können:
Word of Mouth: Brand Community-Mitglieder werden zu Botschaftern der Marke (Muniz & O‘Quinn,
2005, S.76, S.81) und fungieren so als wertvolle Multiplikatoren.
Produktion und Rezeption: Brand Community-Mitglieder erstellen oft aktiv (vgl. Kapitel 3.3.3 ‚Technische
Umsetzung - Social Media-Tools und ihre Eignung als Tools für Brand Communities‗) Inhalte, die sie
innerhalb der Community veröffentlichen. Sie bewegen sich bewusst in der Community und suchen aktiv
nach Informationen. Ihre Rezeption der Inhalte ist aktiver als z. B. die eines passiv rezipierenden Fernseh-
zuschauers.
In dieser Arbeit werden auch Herausforderungen für Unternehmen beschrieben, die Muniz und O‘Quinn
in ihrer Studie von 2001 bereits andeuten: Mitglieder von Brand Communities haben eine sehr klare Idee
von ‚ihrer‗ Marke. Unter Umständen stimmt diese Idee nicht mit der Markenstrategie des Unternehmens
überein, was starke Widerstände hervorrufen kann (Muniz & O‘Quinn, 2001, S.426, 2005, S.73). Für Ver-
braucher, die nicht Mitglieder der Brand Community sind, ist es unter Umständen schwer herauszufinden
wer der Absender bestimmter Botschaften ist.
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
10
Die Studie von Muniz und O‘Quinn (2001) war ein erster Schritt in Richtung Brand Community-
Forschung mit einem deutlich explorativen Charakter. Vor allem die Stichprobenziehung scheint auf den
ersten Blick ungünstig, da sich zwei der betrachteten Brand Communities stark ähneln: Beide gruppieren
sich um Automarken. Die dritte BC unterscheidet sich dagegen in der Marke deutlich. Muniz und
O‘Quinn gehen hier einfach davon aus, dass es egal ist, mit welcher Marke die BC-Mitglieder sich identifi-
zieren. Dazu gibt es aber bisher keine theoretischen Implikationen. Allerdings konnten Schau, Muniz und
Arnould 2009 einige Ergebnisse der Arbeit mit einer größeren und heterogeneren Stichprobe stützen. Sie
kamen zu dem Ergebnis, dass soziale Mechanismen in allen BCs ähnlich funktionieren und von analogen
Einflussfaktoren bestimmt werden. Diese Erkenntnis spricht für die Übertragbarkeit der Resultate von
Muniz und O‘Quinn (2001) auf andere BCs. Trotzdem müssen einige Punkte der Arbeit kritisch beurteilt
werden. Muniz und O‘Quinn (2001) treffen keine Unterscheidung zwischen Marke, Produkt und Unter-
nehmen. Die Marke wird als Akteur der Brand Community beschrieben. Allerdings kann man durchaus
annehmen, dass Kunden oder Mitglieder der Brand Community in diesem Punkt differenzieren. Die Dis-
kussion über Markenstrategien zwischen Mitgliedern der BC und dem Unternehmen deutet darauf bereits
hin. Auch unter den Mitgliedern der Brand Community wird nicht unterschieden. Es bleibt unklar, welche
Kriterien erfüllt sein müssen, um als Mitglied einer Brand Community gezählt zu werden. Zwar definieren
Muniz und O‘Quinn eine Brand Community als ‚specialised, non-geographically bound community, based
on a structured set of social relations among admirers of a brand‗ (2001, S.412). Allerdings wird nicht nä-
her beschrieben, was einen ‗admirer‘ charakterisiert. Letztendlich bleibt die Definition schwer greifbar.
Auch der Initiator der BC wird von Muniz und O‘Quinn nicht differenziert betrachtet. Sie konzentrieren
sich in ihrer Studie auf BCs, die von Verbrauchern (scheinbar ohne Einfluss des Unternehmens) gegrün-
det wurden. Allerdings bleibt die Frage offen, ob dies Voraussetzung für die Existenz einer BC ist oder
welche Änderungen durch ein Eingreifen des Unternehmens eventuell zu erwarten wären.
McAlexander, Schouten und Koenig (2002) knüpfen mit ihrer Studie an einigen dieser Punkte an. Sie un-
tersuchten in einem ähnlich methodischen Ansatz wie Muniz und O‘Quinn (2001) zwei Brand Communi-
ties von Jeep- und Harley Davidson-Besitzern, fügen dem Design aber noch eine strukturanalytische
quantitative Untersuchung an. Sie sammelten im Rahmen einer teilnehmenden Beobachtung große Men-
gen an Daten über die Mitglieder der BCs. Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich von 1990 bis 1998.
In dieser Studie war ein Einfluss der Unternehmen gegeben: Die Forscher bewegten sich auf Events, die
von Seiten des Unternehmens initiiert wurden. McAlexander et al. (2002) erweiterten die Brand Commu-
nity Triade von Muniz und O‘Quinn (2001) um die Unterscheidung zwischen Marke, Produkt und Unter-
nehmen, mit dem Kunden im Zentrum.
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
11
Abbildung 3: Kundenzentriertes Brand Community Modell (nach McAlexander et al., S.39, 2002)
Dieser Aspekt ist insofern relevant, als McAlexander et al. im Gegensatz zu Muniz und O‘Quinn nicht die
Marke als entscheidenden Faktor für den ‚Erfolg‗ einer Brand Community erachten, sondern die Erfah-
rungen der Kunden in der BC (McAlexander et al., 2002, S.39). McAlexander et al. schlagen keine neue
Definition von BCs vor, empfehlen aber eine Unterscheidung verschiedener Typen von BCs anhand drei-
er Dimensionen: (1) Nähe (geography), (2) Sozialer Kontext (social context) und (3) Beständigkeit (temporality).
Alle drei Dimensionen können bei unterschiedlichen BCs verschieden stark ausgeprägt sein, ohne dass das
Kerncharakteristikum der BC abweicht. Ein wichtiger Unterschied zu Muniz und O‘Quinn (2001) besteht
in der Auffassung des Phänomens ‚Kundenloyalität‗. Während Muniz und O‘Quinn Kundenloyalität als
ein mögliches Resultat der Mitgliedschaft in einer BC auffassen, beschreiben McAlexander et al. (2002)
Kundenloyalität als „Integration in eine BC― (Loewenfeld, 2006, S.101). Interessant für die vorliegende
Arbeit sind aber vor allem die Implikationen für das Marketing, die McAlexander et al. (2002) als Ergebnis
ihrer Untersuchung formulieren. Sie betonen das Potential zur Differenzierung von anderen, ähnlichen Mar-
ken durch positive Kunden- und Konsumerfahrungen, wie sie beispielsweise in einer BC erlebt wird. Au-
ßerdem betonen auch McAlexander et al., dass Mitglieder einer Brand Community als „brand missionari-
es― (S.51) wertvolle Multiplikatorenaufgaben übernehmen können. Darüber hinaus sind Mitglieder einer BC
toleranter gegenüber den Produkten und Services eines Unternehmens, sie neigen weniger dazu, die Mar-
ke zu wechseln und geben gerne Feedback, wenn sie bei dem Unternehmen auf offene Ohren treffen. Sie
bilden einen verlässlichen Markt und investieren unter Umständen sogar in Aktien des Unternehmens.
McAlexander et al. (2002) gelang es erstmals, einen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
der Mitgliedschaft in einer Brand Community empirisch zu belegen. Darüber hinaus erweiterten sie das
theoretische Konstrukt um Brand Communities, wie bereits erläutert, um einige wesentliche Aspekte.
2.3.2 Wirtschaftswissenschaftliche Studien über Brand Communities
Während Muniz und O‘Quinn (2001) sich in ihren Überlegungen zu BCs hauptsächlich mit einer ersten
Exploration des Phänomens befassen, lag der Fokus bei McAlexander et al. (2002) schon deutlich stärker
auf dem Mehrwert, den BCs für Unternehmen generieren können. Aufbauend auf diesen Arbeiten widmet
sich Fabian von Loewenfeld (2006) in seiner Dissertation unter anderem der ökonomischen Relevanz von
Brand Communities. In Rahmen seiner Arbeit entwirft er außerdem ein empirisch fundiertes Brand
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
12
Community Modell, das relevante Einflussgrößen integriert: zwei Mediatoren (‚affektives Verhalten‗ und
‚gefühltes Involvement‗) wirken auf die Zielkonstrukte ‚Word of Mouth‗ und ‚Markenloyalität‗ (Loewen-
feld, 2006, S.228). Loewenfeld entwickelt Messgrößen, die es ermöglichen, die Qualität einer Brand Com-
munity zu erfassen. Dieses ohne Zweifel hochkomplexe und aussagekräftige Modell ist für diese Arbeit
nicht relevant, da es im Rahmen des Erkenntnisinteresses nicht von Bedeutung ist, wie ‚hochwertig‗ die
untersuchten BCs sind – schließlich geht es um die Perspektive des Unternehmens und seine Wünsche
und Erwartungen. Diese können durchaus auch an eine nicht oder nur wenig funktionierende BC gerich-
tet werden. Andere Ergebnisse seiner Arbeit sind allerdings von Interesse für die Beantwortung der For-
schungsfragen.
Ebenso wie Muniz und O‘Quinn (2001) leitet Loewenfeld (2006) aus theoretischen Überlegungen heraus
eine Definition für Brand Communities her. Er versucht dabei offene Fragen aus der bis bis dahin immer
wieder zitierten Definition von Muniz und O‘Quinn zu beantworten:
„Eine Brand Community ist eine ortsungebundene, offline und/oder online existierende,
interessenbasierte Gemeinschaft, die speziell auf eine bestimmte Marke ausgerichtet ist und
dabei durch die Schaffung einer Umgebung mit einem hohen Identifikationspotenzial An-
hänger und Bewunderer der Marke sowie Kunden mit einem generellen Interesse an der
Marke interaktiv vereint. Kennzeichnend ist hierbei die Herausbildung eines starken Ge-
meinschaftsgefühls und einer sozialen Identität. Idealerweise verbinden sich in einer BC
traditionelle Community-Werte sowohl mit funktionalen als auch mit individuellen Bedürf-
nissen.― (Loewenfeld, 2006, S.133)
Diese Definition entscheidet sich vor allem durch die Betonung der Ausrichtung auf eine bestimmte Mar-
ke, die Nennung der Interaktivität und die explizite Benennung und Differenzierung verschiedener Ziel-
gruppen (Anhänger und Bewunderer sowie Kunden) von der Definition durch Muniz und O‘Quinn (2001).
Andere Annahmen (zum Beispiel die Differenzierung zwischen online und offline) wurden von den
früheren Werken zwar mitgedacht, aber nicht in die Definition integriert. Für die vorliegende Arbeit ist die
Definition von Loewenfeld (2006) gut geeignet. Der Begriff Brand Community ist hier also immer im
Rahmen dieser Definition gedacht. Einschränkend sei nur gesagt, dass Loewenfeld keine Aussage über
den Absender der Brand Community macht. Arora (2008) unterscheidet in dieser Hinsicht zwischen zwei
Formen von Brand Communities: „customer initiated and managed brand communities― sowie „company
initiated and managed brand communities― (S.13). Daneben sind auch Mischformen denkbar – so könnte
ein Unternehmen lediglich eine Plattform zur Verfügung stellen, auf dieser Plattform den BC-Mitgliedern
aber die Kontrolle überlassen. Bisher gibt es keine empirischen Belege, dass BCs sich je nach Initiator von
ihrer grundsätzlichen Beschaffenheit her unterscheiden. Arora (2008) hält lediglich fest, dass von Unter-
nehmen initiierte BCs stark auf die Marke fokussiert sind und andere Themen kaum diskutiert werden.
Außerdem konzentrieren sie sich oft auf genau definierte Kundensegmente, während durch Nutzer in das
Leben gerufene BCs offener für alle möglichen Interessenten seien (S.13). Das Erkenntnisinteresse der
vorliegenden Arbeit bezieht sich auf BCs, die von Unternehmen gegründet werden. Der Grad der Steue-
rung und Einflussnahme in das BC-Geschehen wird im Kapitel 3.4.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im
2 | Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities
13
Internet‗ noch näher diskutiert. Loewenfeld‘s (2006) Definition verliert aber, wie gerade dargelegt, durch
diese Einschränkung nicht an Bedeutung.
Loewenfeld (2006) analysiert in seiner Arbeit verschiedene Brand Communities mithilfe einer Online-
Nutzerbefragung, deren Ergebnisse er quantitativ auswertet. Er bezieht in seine Arbeit offizielle (vom
Unternehmen initiierte) und inoffizielle (von Nutzern initiierte) BCs der Marke ‚Sony Playstation‗ mit ein.
Die ökonomische Relevanz misst er dabei an zwei Zielkonstrukten, nämlich ‚Kundenloyalität‗ und ‚Weiter-
empfehlungsverhalten‗. Diese beiden Messgrößen leitet er theoretisch aus Konzepten zu Customer Relations-
hip Marketing (CRM) her. Seine Messungen ergeben eine deutliche ökonomische Relevanz, die durch eine
Testgruppe von Nicht-Mitgliedern validiert wird. Ein Einbezug der Variable ‚Produktqualität‗ senkt zwar
den positiven Einfluss der BC-Mitgliedschaft auf die Zielkonstrukte, trotzdem ist dieser noch deutlich
messbar. Loewenfeld rechtfertigt mit seiner Arbeit scheinbar BC-gerichtete Investitionen von Unterneh-
men in Hinblick auf Loyalität und Mulitplikatoreneffekte. Allerdings gibt es bei der gewählten Methode
(Online-Befragung) keine Möglichkeit, Veränderungen der Zielkonstrukte bei einzelnen Nutzern zu do-
kumentieren. Es ist nicht unwahrscheinlich anzunehmen, dass Kunden mit einer hohen Affinität zu einer
Marke eher in einer BC engagiert sind als Kunden, die sich relativ wenig mit der Marke identifizieren. Ob
letztere durch das Engagement in einer BC z. B. loyaler gegenüber der Marke würden, ist mit Loewenfelds
Untersuchung nicht bewiesen. Zudem nimmt Loewenfeld einfach zwei Zielkonstrukte für die BC an –
diese Annahme ist zwar naheliegend, da eine BC gut in CRM Konzepte passt. Allerdings gibt es keinen
empirischen Beleg, dass Unternehmen tatsächlich genau auf diese beiden Ziele hoffen, wenn sie in BCs
investieren. Eine Antwort auf diese Frage möchte die vorliegende Arbeit liefern.
Alle vorgestellten Untersuchungen tragen dazu bei, das Phänomen BC Stück für Stück theoretisch greifbar
zu machen. Die von Loewenfeld (2006) vorgestellte Definition scheint alle relevanten Aspekte abzude-
cken und sich gut für eine empirische Umsetzung zu eignen.
Keine der Arbeiten benennt explizit Ziele, die Unternehmen durch die Nutzung von Brand Communities
erreichen können. Stattdessen implizieren die Autoren Ziele, die an die bereits erwähnten Markenmodelle
oder theoretischen Konstrukte wie CRM angelehnt sind. Ob Unternehmen diese Ziele mit BCs überhaupt
verfolgen, bleibt allerdings unklar. Eher nebenbei werden Gefahren, die durch BCs für Unternehmen
entstehen können, angesprochen: Der Verlust der Kontrolle über die eigene Marke durch den Einfluss der
BC-Mitglieder steht hier im Vordergrund.
Was die Zielgruppe von BCs bzw. die Akteure innerhalb der BCs angeht, sind die Autoren eher vage – Mu-
niz und O‘Quinn (2001) sprechen von „costumer― und „brand― (S.412), in ihrer Definition wird ‚custo-
mer‗ durch „admirer― (S.412) ersetzt. McAlexander et al. (2002) fügen dieser Betrachtung noch „product―
und „marketer― (S.39) hinzu. Die Wortwahl impliziert aber deutlich, dass vornehmlich Kunden als Ziel-
gruppe angenommen werden. Mitglieder einer Brand Community besitzen und kaufen also auch die Pro-
dukte der Marke. Loewenfeld (2006) unterscheidet in seiner Definition schließlich explizit zwischen „An-
hängern und Bewunderern der Marke― und „Kunden mit einem generellen Interesse an der Marke―
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
14
(S.133). Dies impliziert: Mitglieder einer BC müssen die Produkte der Marke nicht zwingend besitzen –
und umgekehrt können sie das Produkt zwar besitzen, nicht aber völlig begeistert von der Marke sein.
Außer Anhängern, Bewunderern und Kunden werden allerdings keine weiteren Zielgruppen erwähnt.
Dies verwundert, nannten doch schon im Jahr 2000 Upshaw und Taylor verschiedene Stakeholder eines
Unternehmens als Zielgruppen für BCs. Auf weitere mögliche Zielgruppen werde ich im Kapitel 3.4.1
‚Akteure und Zielgruppen‗ näher eingehen.
3 Strategisches Potential von Brand Communities als Teil der Unternehmenskommunika-
tion aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
Die bisherige wissenschaftliche Betrachtung von Brand Communities fand vorrangig aus Perspektive
zweier Disziplinen statt: der Soziologie und der Wirtschaftswissenschaft. Wie in Kapitel 2 ‚Theoretische
Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communities‗ dargestellt, geht es den soziologischen
Betrachtungen vor allem darum, das neue Phänomen im Sinne einer soziologischen Community-
Definition zu fassen und ihm einen theoretischen Rahmen zu geben. Die Wirtschaftswissenschaft hat
indes anderes im Sinn: Hier geht es darum, den ‚Nutzwert‗ einer Brand Community messbar zu machen
und Strategien zu entwickeln, wie Unternehmen BCs optimal für ihre Zielerreichung nutzen können. Die
Wirtschaftswissenschaften sehen BCs entweder als eine (praktischerweise) bereits existierende Ansamm-
lung gut gestimmter Kunden oder, wenn die BC durch das Unternehmen selbst initiiert wird, als Marke-
tinginstrument. Beide Betrachtungen haben ihre Berechtigung. Allerdings fehlt ihnen eine entscheidende
Dimension: BCs sind kommunikative Phänomene. Gerade BCs, die vor allem online stattfinden, basieren
fast ausschließlich auf kommunikativen Prozessen. Dies kann genauso Kommunikation zwischen den
Mitgliedern der Community wie auch Kommunikation zwischen und mit anderen Bezugsgruppen des
Unternehmens sein. In allererster Linie müssen BCs aber als Teil der Unternehmenskommunikation ver-
standen werden. Daher beschäftigt sich dieses Kapitel zunächst mit der Einordnung der Brand Communi-
ty als strategisches Kommunikationsinstrument im Kontext der Unternehmenskommunikation. Im An-
schluss daran werde ich die in und um Brand Communities stattfindenden Kommunikationsprozesse in
einem theoretischen Kontext zu erfassen und in einem Kommunikationsmodell darzustellen. Abschlie-
ßend beschäftige ich mich mit den Herausforderungen, die durch die Entwicklungen des Internets in den
letzten Jahren auf die Unternehmenskommunikation zukommen und auch bei der Arbeit mit Brand
Communities als Kommunikationsinstrument eine Rolle spielen.
3.1 Brand Communities im Kontext der Unternehmenskommunikation
Selbst wenn BCs nicht von Unternehmen kreiert werden, rücken sie früher oder später ins Visier der Un-
ternehmenskommunikation. Schließlich findet sich hier eine Ansammlung potentieller Markenbotschafter
zusammen. Zerfaß (2008) benennt als Hauptziel aller Maßnahmen der Unternehmenskommunikation „the
creation, realization, and execution of concrete company strategies― (S.80). Unternehmenskommunikation
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
15
ist also als strategisches Handeln und eine Brand Community somit als strategisches Kommunikations-
instrument zu verstehen.
Zerfaß (2008) unterteilt Unternehmenskommunikation in drei Teilgebiete mit jeweils unterschiedlichen
Funktionen: Internal Communication, Marketing Communication und Public Relations (PR) (S.80). Inter-
nal Communication, zu übersetzen als Interne Kommunikation oder auch Organisationskommunikation
(Bentele & Will, 2008, S.159) umfasst die Kommunikation mit dem (internen) Organisationsumfeld. Mar-
keting Communication oder Marktkommunikation richtet sich an das Marktumfeld und hat das Kaufen
und Verkaufen von Produkten, Services und Ressourcen zum Ziel (Zerfaß, 2008, S.80). Zerfaß unter-
scheidet hier zwei Wege der Marktkommunikation: Durch Werbung kann direkter Einfluss auf relevante
Zielgruppen ausgeübt werden. Zum anderen tragen Maßnahmen der Marktkommunikation zum Aufbau
eines positiven Images eines Produktes oder Unternehmens bei. Zu diesen Maßnahmen gehört auch der
Aufbau und die Pflege einer Marke. Zerfaß weißt an dieser Stelle darauf hin, dass gerade die strategische
Arbeit an einem positiven Image (in seinen Augen fälschlicherweise) oft zu den Aufgaben von Public
Relations gezählt wird. Als passendere Terminologie schlägt er „image promotion― oder „product publici-
ty― (Zerfaß, 2008, S.84) vor. Hier sind sich keinesfalls alle Autoren einig: Bentele und Will (2008) zählen
„Imagewerbung― (S.164) zum Beispiel klar zu den Aufgaben von PR. Zerfaß (2008) argumentiert, Ziel
dieser Maßnahmen sei nach wie vor Kauf und Verkauf, daher zählen sie zum Repertoire der Maktkom-
munikation. Im Gegensatz dazu benennt Zerfaß das strategische Ziel von Public Relations als „legitimiza-
tion and securing room for manoeuvre― (2008, S.80). Dies wird erreicht, indem soziale und politische
Beziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Zielgruppen dieses Beziehungsaufbaus können verschiedene
Stakeholder-Gruppen sein, auf die in Kapitel 3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗ näher eingegangen wird.
Nicht alle Autoren sehen jedoch Beziehungsmanagement als eine Aufgabe der PR. Gerade in der wirt-
schaftswissenschaftlichen Literatur wird der Umgang mit Beziehungen häufig als ‚neue‘ Art des Marketing
verstanden und unter der Bezeichnung ‚relationship marketing‗ in unterschiedlichen Konzepten, wie zum
Beispiel dem Customer Relationship Marketing (CRM) verarbeitet (Grönroos, 2004; Balmer & Greyser,
2006). Sin, Tse und Yim (2005) definieren in ihrer Betrachtung internationaler Marketing-Trends die Auf-
gaben des Relationship Marketing als „attracting, maintaining, and enhancing customer relationships― (S.1265).
Diese Aufgaben sind quasi deckungsgleich mit den von Zerfaß (2008) beschriebenen Aufgaben der PR.
Aus meiner kommunikationswissenschaftlichen Perspektive heraus ordne ich daher den Aufbau und die
Pflege (oder, angelehnt an Grunig und Hunt (1984): das Management) von Beziehungen mit relevanten
Bezugsgruppen durch Unternehmen als Aufgabe eindeutig den Public Relations zu.
Szyszka (2009) definiert Public Relations als „das auf Kommunikation und Beobachtung beruhende und
wechselseitig adressierbare Netzwerk der Relationen zwischen einer Organisation und den verschiedenen
Teilen ihrer Umwelt [...], das sich in der Regel auf einen Ausschnitt von Gesellschaft erstreckt― (S.139). Er
erklärt dabei explizit, dass auch andere Organisationen Teil dieses Netzwerkes sein können. Weiter betont
er die Rolle von Vertrauen im Management dieses Netzwerkes von Beziehungen. Um zu erreichen, dass
die Bezugsgruppen einer Organisation vertrauen, muss diese eine gewisse Kontinuität von „Haltungen,
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
16
Entscheidungen und Verhalten [...] in sachlicher, zeitlicher und sozialer Dimension― (S.141) an den Tag
legen. Dazu gehört auch ein gewisser Grad an „funktionaler Transparenz (Szyszka, 2009, S.145), mit de-
nen ein Unternehmen operative Ziele wie Adressierbarkeit, Aufmerksamkeit, Bekanntheit, Verstehen, Akzeptanz,
Zustimmung und Präsenz erreichen möchte. Diese Sichtweise wird von Nothaft und Wehmeier (2009) un-
terstützt, die Vertrauen und Legitimität als „kritische Faktoren für Unternehmen― (S.168) beschreiben.
Nothaft und Wehmeier (2009) nennen als Kernaufgaben der PR das Erreichen von „Vertrauen, Glaubwür-
digkeit, Loyalität und Legitimität― (S.163). Sie betonen, dass diese Dinge nicht ‚hergestellt‗ werden können,
sondern dass jede Organisation sich diese verdienen muss. Als wichtige Dimension in der Erfüllung dieser
Aufgaben werden Kontakte beschrieben, da aus jedem Kontakt heraus für die Organisation wertvolle
Informationen generiert werden können. Nothaft und Wehmeier (2009) beschreiben aus ihrer sozioky-
bernetischen Sichtweise heraus PR als Subsystem des Managementsystems, das seinerseits wiederum ein
Subsystem der Organisation ist (S.153). Diese Sichtweise reiht sich ein in das Verständnis von PR als Ma-
nagementprozess und betont im Umkehrschluss die Wichtigkeit von Unternehmenskommunikation für
die Gesamtstrategie eines Unternehmens. Heath und Coombs (2006) ergänzen die Liste der PR Funktio-
nen um „strategic-planning function― (S.8), „research function― (S.9), „publicity―, „promotion― und „collaborative decisi-
on making― (S.10). Genau wie die anderen Autoren sehen Heath und Coombs (2006) PR in einer beobach-
tenden, strategisch planenden und entsprechend handelnden Position. Allerdings betonen sie mit der
Funktion ‚collaborative decision making‗ noch stärker die beratende Funktion, die PR für einzelne Mit-
glieder der Organisation einnimmt.
3.1.1 Brand Communities im Spannungsfeld zwischen Marketing und PR
Wo ist nun aber die Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument zu verorten? Denkt
man zurück an die in Kapitel 2 ‚Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Com-
munities‗ vorgestellten Erkenntnisse über Brand Communities, dann wird deutlich, dass eine klare Zuord-
nung nicht einfach ist. Brand Communities scheinen Ziele zu erfüllen, die klar von der Marktkommunika-
tion, die meist im Marketing verortet ist, verfolgt werden: Die Pflege der Marke sowie die Kommunikation
über Produkte und Dienstleistungen sind Aufgaben der Marktkommunikation. Es geht dabei um eine
Steigerung des Absatzes. Auf der anderen Seite sollen die Kunden an die Marke gebunden werden, sie
sollen sich längerfristig in der BC bewegen und in einen Dialog mit dem Unternehmen treten – hier wer-
den Beziehungen aufgebaut und gepflegt und das wiederum ist Aufgabe der Public Relations. Tatsächlich
könnte es sein, dass sich in einer Brand Community die Aufgabenfelder von Marktkommunikation und
Public Relations überschneiden. Ein Indiz dafür wäre zum Beispiel, dass Unternehmen mit ihren BCs
Ziele verfolgen, die sowohl der Marktkommunikation wie auch den Public Relations zuzuordnen sind.
Denkbar wäre auch, dass BCs Funktionen der Internen Kommunikation erfüllen, nämlich in dem Mo-
ment, in dem Mitarbeiter sich in der BC bewegen und organisationsbezogene Inhalte auftauchen. Dieser
Diskurs würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen und soll nicht weiter mitgedacht werden.
Tatsächlich würde sich die Frage, ob BCs denn nun zum Aufgabenbereich des Marketing oder der PR
gehören, vielen Praktikern und Wirtschaftswissenschaftlern gar nicht erst stellen. Betriebswirtschaftliche
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
17
Literatur ordnet PR stattdessen meist „reflexionslos [...] als Instrument des Marketing― (Szyszka, 2008,
S.241) ein. PR wird in dieser Literatur fast durchgängig als Teil des Marketing-Mixes wahrgenommen. Die
Autoren fassen PR-Arbeit als eine Ergänzung der Markbearbeitung auf und setzen sich nicht weiter mit
Zielen und Funktionen von PR auseinander. Je nach Ansatz wird PR dem Marketing mehr oder weniger
untergeordnet, eine Rolle als Managementfunktion, wie die Kommunikationswissenschaft sie einfordert,
wird den Public Relations dabei meistens nicht zugeschrieben. Bruhn und Ahlers (2009) stellen in ihrer
synoptischen Betrachtung von Studien, die sich mit dem Verhältnis zwischen Marketing und PR beschäf-
tigen, fest, dass die Verantwortlichen in der unternehmerischen Praxis den Konflikt als weniger gravierend
wahrnehmen als dieser in der wissenschaftlichen Literatur dargestellt wird. Als Hauptergebnisse der Studie
halten sie fünf Punkte fest: (1) Sowohl PR wie auch Marketing wird strategische Bedeutung für den Un-
ternehmenserfolg zugesprochen, wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung zugunsten des Marketing.
(2) Auch wenn die Bedeutung der beiden Bereiche gleich eingeschätzt wird, bekommt das Marketing in
der Unternehmensrealität wesentlich mehr Ressourcen zugeteilt. (3) Aufgabenbereiche und Ziele von
Marketing und PR unterscheiden sich auch in der Praxis wesentlich. (4) Marketing und PR sind meist in
separaten Abteilungen organisiert. (5) Die Befragten der Studien sehen Verbesserungspotential in der
Kooperation und Koordination (S.307). Bruhn und Ahlers (2009) bemerken einschränkend, dass kulturel-
le Unterschiede zwischen den beiden Abteilungen nicht beachtet werden: So seien Marketing-Spezialisten
eher offensiv ausgerichtet, PR-Manager dagegen hätten eine eher reaktive, defensive Haltung (S.308). Ob
sich eine solche Behauptung in der heutigen Kommunikationslandschaft mit veränderten Anforderungen
(vergleiche hierzu Kapitel 3.5 ‚Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunikation im
Internet‗) halten lässt, kann allerdings bezweifelt werden. Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass BCs hier in
ein ‚organisatorisches Wespennest‗ stechen könnten – die Nutzung einer BC als strategisches Kommuni-
kationsinstrument scheint ganz eindeutig interdisziplinäres Fachwissen zu verlangen. Die Forderung nach
einer Zusammenarbeit verschiedener Kommunikationsdisziplinen ist dabei nichts Neues. Das Konzept
der Integrierten Kommunikation fordert ein solches Vorgehen und soll daher kurz vorgestellt werden.
3.1.2 Integrierte Kommunikation
Der Begriff der Integrierten Kommunikation wurde im deutschsprachigen Raum von Manfred Bruhn
(1992) geprägt und hat in der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur großen Anklang gefunden.
Bruhn definiert Integrierte Kommunikation wie folgt:
„Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durch-
führung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der in-
ternen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein
für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens
bzw. eines Bezugsobjektes des Unternehmens zu vermitteln.―
(Bruhn, 2006, S.17; 2008, S.516)
An dieser Stelle sei schon einmal angemerkt, dass Bruhn (2006) unter externer Kommunikation die
„marktgerichtete Kommunikation― (S.14) versteht und nicht wie Zerfaß (2008) zwischen Marktkommun-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
18
kation und Public Relations differenziert5. Bruhn (2008) versteht Integrierte Kommunikation (IK) also
entsprechend der Definition als Managementprozess, welcher in Abhängigkeit der Markenstrategie eines
Unternehmens zu gestalten ist. Die Markenstrategie wird als „vorgelagerte strategische Marketingentschei-
dung― (S.517) beschrieben. Auch hier wird wieder die Marktorientierung des Ansatzes deutlich. IK soll
eine Einheit in der Kommunikation herstellen, die Effizienz derselben steigern und ein inhaltlich, formal
und zeitlich einheitliches Erscheinungsbild bei den Zielgruppen erzeugen. Als Ziele der IK definiert
Bruhn außerdem (2008) (1) ein Erzielen von Wirkungssynergien, (2) verbesserte Lerneffekte bei den Ziel-
gruppen, (3) kommunikative Differenzierung im Wettbewerb, (4) Motivation und Identifikation der Mit-
arbeiter, (5) bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen sowie (5) Kostenreduktion (S.518). Um
diese Ziele zu erreichen, darf die Integration der Kommunikation nicht nur rein formal ablaufen. Bruhn
(2008) fordert eine Integration auf drei Ebenen: (1) Inhaltliche Integration, (2) formale Integration und (3)
Zeitliche Integration (S.519). Zusammengefasst postuliert er, dass die Inhalte der gesamten Unterneh-
menskommunikation aufeinander abgestimmt werden und auf die von der Strategie definierten Ziele hin-
arbeiten müssen. Dabei muss das Erscheinungsbild einheitlich sein und die Kommunikationsmaßnahmen
zeitlich konsistent platziert werden. Desweiteren muss diese Integration sowohl in horizontale Richtung
(bei verschiedenen Zielgruppen) wie auch in vertikale Richtung (über unterschiedliche Marktstufen hin-
weg) durchgeführt werden (Bruhn, 2008, S.522). Bruhn betont, dass IK nur funktionieren kann, wenn die
Unternehmensleitung diese als Ziel der Kommunikation des gesamten Unternehmens definiert und ihr so
den notwendigen Stellenwert unter den Mitarbeitern aller Hierarchieebenen verschafft. Dazu ist auch ein
klar umrissenes strategisches Konzept nötig, welches alle Arbeitsabläufe, die die IK betreffen, berücksich-
tigt. Bruhn (2008) empfiehlt darüber hinaus die Einrichtung einer Kommunikationsmanager-Position,
welche die Zusammenarbeit aller beteiligten Abteilungen überwacht und koordiniert. Wie viele Autoren
aus dem Bereich der Betriebswirtschaft denkt Bruhn, wie bereits erwähnt, rein marketingorientiert.
Nichtsdestotrotz kann das Konzept auch auf ein Verständnis von Unternehmenskommunikation, wie es
im Kapitel 3.1 ‚Brand Communities im Kontext der Unternehmenskommunikation‗ dargestellt wurde,
angewendet werden. Zerfaß (2008) betont die Wichtigkeit eines integrierten Vorgehens für den Erfolg von
Unternehmenskommunikation. Er fordert über die von Bruhn (2006; 2008) beschriebenen Dimensionen
hinaus auch eine dramaturgische und soziale Integration der Kommunikationsmaßnahmen. Bei letzterem
Punkt spielt er auf die von Bruhn (2008) geforderte Koordination und Kooperation der mit der Kommu-
nikation betrauten Abteilungen an. Szyska (2008) fordert hier die Einführung einer Dachkategorie der
„unternehmenspolitische[n]― oder „strukturelle[n] Integration― (S.252). Er relativiert die Bedeutung des
Konzeptes der IK als „selbstverständliche Prozesse notwendiger Koordination aller Kommunikationsak-
tivitäten des Marketing― (S.252), wobei auch er versäumt, eine vollständige Integration inklusive PR zu
durchdenken. Im internationalen Kontext sind einige Autoren hier schon weiter: Das Konzept der In-
tegrated Marketing Communications (IMC) (Kliatchko, 2005) schenkt der PR immerhin explizit Beach-
5 Zerfaß (2008) fasst „Marketing communication“ und „Public relations“ unter dem Dachbegriff „External Cor-
porate Communication“ (S.83) zusammen.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
19
tung. Allerdings bleibt unklar, wie Kliatchko den Stellenwert von PR im Vergleich zu Marketing ein-
schätzt. Eine internationale Betrachtung würde an dieser Stelle aber zu weit führen.
Auf Brand Communities bezogen ist das Konzept der IK in zweierlei Hinsicht interessant. Zum einen
bieten BCs das Potential, integriert genutzt zu werden: Verschiedene Zweige der Unternehmenskommu-
nikation können innerhalb einer BC tätig werden. Eine virtuelle BC kann ohne Schwierigkeiten produkt-
bezogene Informationen und einen Pressebereich vereinen. Denn es ist kaum zu verhindern, dass sich in
einer BC unternehmenspolitische Themen mit Produkt- und Servicethemen vermischen – schließlich ist
davon auszugehen, dass ein Teil der Themen durch die Nutzer selbst gesetzt wird. Zum anderen kann
eine BC als Gradmesser für die Existenz integrierter Konzepte in einem Unternehmen gesehen werden –
je nachdem, wie viele (und vor allem welche) Geschäftsbereiche und Abteilungen an der BC arbeiten,
scheint IK im Unternehmen mehr oder weniger gelebt zu werden.
Integrierte Kommunikation stellt ein Kommunikationsmodell dar, welches sich allerdings auf die organisa-
tionale Ebene beschränkt. Für die Beschreibung einer BC und ihrer kommunikativen Umwelt ist es also
nicht geeignet. Eine differenzierte und umfassende Betrachtung der kommunikativen Strömungen und
Prozesse in und um eine BC existiert bisher nicht. Diese Lücke werde ich im weiteren Verlauf des Kapitels
zu schließen versuchen. Dazu ziehe ich unterschiedliche Ansätze aus der Kommunikationswissenschaft
heran. Basierend auf diesen Theorien und Erkenntnissen wird ein Kommunikationsmodell für BCs und
ihre Umwelt erarbeitet. Beeinflusst wird dieses theoretische Fundament von der Realität einer sich verän-
dernden Kommunikationslandschaft, wie sie bereits in der Einleitung zu dieser Arbeit geschildert wurde.
Die Entwicklung des Internets hin zu einem ‚Web 2.0‗ wird in einem eigenen Absatz explizit behandelt
und spielt in der gesamten Arbeit immer wieder eine Rolle.
3.2 Von einem Two-Step Flow of Communication zu netzwerkartiger Peer-to-Peer Kom-
munikation
Stellt man sich ein Unternehmen im Kontext seiner Umwelt vor, so ist es in erster Linie ein Absender von
Informationen, ein Kommunikator. Auf den zweiten Blick ist es natürlich auch Empfänger von Informa-
tionen – Marktforschung und Feedback sind nur zwei Quellen, aus denen Unternehmen wichtige Infor-
mationen schöpfen können. Um mich aber einem Kommunikationsmodell, in das eine BC als Instrument
zur strategischen Kommunikation eingebettet werden kann, anzunähern, möchte ich in einem ersten
Schritt einige Gedanken über das Unternehmen als Kommunikator darstellen. Was passiert mit den In-
formationen, die ein Unternehmen aussendet? Welche Bedeutungen hat der Informationsfluss für eine
Brand Community? Um diese Fragen zu beantworten lohnt es sich, ein relativ altes Konzept aus der
Kommunikationswissenschaft noch einmal näher zu betrachten: Den Two-Step Flow of Communication.
Dieser Ansatz, der aus dem Werk ‚The People‘s Choice‗ von Lararsfeld, Berelson und Gaudet (1948) her-
vorgeht, betont die Bedeutung interpersonaler Kommunikation im massenmedialen Wirkungsprozess.
Inzwischen sind viele Annahmen aus diesem Ansatz (allein schon durch die Veränderungen in der Medi-
enlandschaft) als überholt anzusehen (Eisenstein, 1994, S.49). Allerdings hat vor allem die Entdeckung der
‚opinion leader‗ (Meinungsführer) das Interesse verschiedener Disziplinen auf sich gezogen. Dieses Inte-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
20
resse scheint auch über 60 Jahre nach Veröffentlichung von ‚The People‘s Choice‗ ungebrochen. Vor
allem in der Marketing-Literatur hielt (oder hält) sich zum Teil hartnäckig das Verständnis, dass Meinungs-
führer der Schlüssel zum Erfolg schlechthin sind (Muniz & O‘Quinn, 2005, S.77). Lazarsfeld et al. (1948)
hatten indes ganz anderes im Sinn: Ihnen ging es um eine Analyse der unterschiedlichen Wirkung von
Hörfunk und Presse auf die Wahlentscheidung einzelner Wähler. Dazu führten die Wissenschaftler wäh-
rend des US-amerikanischen Präsidentschaftswahlkampfes 1940 eine Panel-Studie mit insgesamt 2.400
Teilnehmern durch. Dabei kamen sie unter anderem zu einem unerwarteten Ergebnis, was die Infor-
mationsquellen der befragten Personen zu politischen Themen anging: „Whenever the respondents were
asked to report on their recent exposure to campaign communications of all kinds, political discussions
were mentioned more frequently than exposure to radio or print‖ (Lararsfeld et al., 1948, S.150). Diese
interpersonal Kommunikation fand vor allem innerhalb sozialer Gruppen statt. Eisenstein (1994) nennt
als kennzeichnende Elemente sozialer Gruppen „eine gewisse Interaktionshäufigkeit, persönlichen Kon-
takt und affektuelle Beziehungen. Die Gruppe als System verfolgt gemeinsame Ziele und hält Werte sowie
Normen aufrecht. Das Gruppensystem setzt sich aus mehr oder weniger differenzierten Positionen und
Rollen zusammen. Innerhalb des Systems existiert eine Vernetzung gefühlsbedingter Wechselbeziehungen
der Individuen― (S.73). Zahlreiche Merkmale dieser Definition erinnern an die in Kapitel 2.2 ‚Communi-
ties und ihre Entwicklung im Zeitverlauf‗ festgelegte Definition postmoderner Communities. Lazarsfeld et
al. (1948) machen eine interessante Beobachtung, was die unterschiedlichen Rollen innerhalb der sozialen
Gruppen angeht: 21% der Befragten versuchen, Menschen in ihrem Umfeld von ihrer politischen Mei-
nung zu überzeugen. Diese Befragten zeichneten sich auch dadurch aus, dass sie sehr kommunikativ sind
und gleichzeitig über ein umfangreiches fachliches Wissen verfügen. Sie rezipieren Massenmedien stärker
als ihre Mitmenschen – diese vertrauen den Meinungsführern und lassen sich von ihnen beeinflussen.
Lazarsfeld et al. (1948) stellen fest, dass Botschaften aus dem Radio oder aus der Zeitung oft erst von den
Meinungsführern aufgenommen und dann an deren Mitmenschen weitergegeben werden. Sie nennen
diesen Prozess den ‚Two-Step Flow of Communication‗. Die Forscher gingen noch davon aus, dass Mei-
nungsführer über mehr Wissen verfügen als ihre Mitmenschen. Inzwischen haben Studien (z. B. Trepte &
Boecking, 2009) ergeben, dass dies nicht zwangsläufig der Fall sein muss. Zwar gibt es Meinungsführer,
die tatsächlich mehr wissen als die Menschen in ihrem sozialen Umfeld. Jedoch können bestimmte Per-
sönlichkeitseigenschaften fast jeden Menschen zum Meinungsführer machen. Auch andere Studien frühe-
ren Datums (z. B. Troldahl, 1967) führten zu Anpassungen des Modells. Eine ausführliche Betrachtung
dieser Entwicklung wird an dieser Stelle vernachlässigt, da sie nicht zum Erkenntnisinteresse beitragen
würde. Eine aus Sicht von BCs interessante Annahme ist allerdings die Weiterentwicklung des Two-Step
Flows of Communication zu einem Multi-Step Flow of Communication. Basierend auf unterschiedlichen
Modifizierungen des ursprünglichen Modells und Erkenntnissen aus dem Bereich der Diffusionsfor-
schung wird das Modell um zwei weitere Akteursgruppen ergänzt: virtuelle Meinungsführer und Isolierte.
Zusätzlich werden die Konstrukte ‚Information‗ und ‚Einfluss‗ voneinander getrennt – eine Person, die
aus einer bestimmten Quelle (z. B. Medien oder Meinungsführer) Informationen bezieht, muss von dieser
Quelle noch nicht zwingend in ihrer Meinungsbildung beeinflusst werden (Eisenstein, 1994, S.154). Zu-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
21
dem wird das Modell durch eine neue Auffassung der interpersonalen Kommunikation ergänzt. Lazarsfeld
et al. (1948) beschrieben nur Gespräche zwischen Meinungsführern und „Meinungssuchenden― (Eisen-
stein, 1994, S.154). Der Multi-Step Flow of Communication geht von einer komplexeren Netzstruktur der
interpersonalen Kommunikation aus.
Der im Multi-Step Flow of Communication neu beschriebene Akteurstyp ‚Virtueller Meinungsführer‗ ist
ein Resultat der zunehmenden Wirklichkeitskonstruktion durch Massenmedien (Eisenstein, 1994, S.164).
Die virtuellen Meinungsführer sind, im Gegensatz zu den ‚klassischen‗ Meinungsführern, nicht persönlich,
sondern nur durch die Medien bekannt. Wissenschaftler oder Politiker können virtuelle Meinungsführer
sein, aber auch Nachrichtensprecher oder Moderatoren. Im Unterschied zu klassischen Meinungsführern
können virtuelle Meinungsführer nicht direkt nach ihrer Meinung gefragt werden. Auch eine Diskussion
mit ihnen ist unmöglich. In virtuellen Meinungsführern steckt daher ein gewisses Potential, die Öffent-
lichkeit zu manipulieren. Klassische Meinungsführer werden meist nicht strategisch eingesetzt – virtuelle
Meinungsführer sind dagegen immer häufiger ein Instrument, um bestimmte strategische Ziele (z. B. im
Wahlkampf) zu erreichen. Das Konzept des virtuellen Meinungsführers lässt sich auch auf die Dimension
der Medien übertragen: Es gibt bestimmte Medien, die als besonders glaubwürdig wahrgenommen und
von anderen Journalisten als Informationsquelle genutzt werden. Diese Medien übernehmen eine Agenda-
Setting-Funktion – sie setzen die Themen für nachfolgende Berichterstattung und beeinflussen zum Teil
auch den Tenor derselben. In der kommunikationswissenschaftlichen Literatur werden sie häufig als
‚Leitmedien‗ bezeichnet.
Der zweite neu eingeführte Akteurstyp, der ‚Isolierte‗, ist im Zusammenhang dieser Arbeit weniger inte-
ressant. Isolierte interagieren nicht mit Meinungsführern. Sie werden nur in Ausnahmefällen zu Ratsu-
chenden, nämlich dann, wenn sie Informationen erhalten, die ihrer (unabhängig von der Gruppe gebilde-
ten) Meinung widersprechen. In solchen Fällen können Isolierte Rat suchen, um die Dissonanzen auszu-
gleichen.
Inwiefern stehen nun das Konzept des Two-Step Flow of Communication bwz. seine modifizierte Form,
der Multi-Step Flow of Communication, in einem Zusammenhang mit Brand Communities? Wie eingangs
schon erläutert, wird das Unternehmen als Kommunikator aufgefasst. Muniz und O‘Quinn (2005) setzen
nun die BC an Stelle des Meinungsführers. Sie argumentieren, dass Konsumenten untereinander kommu-
nizieren und sich gegenseitig eher vertrauen als der Werbung oder den Massenmedien. Diese Erkenntnis
stimmt mit Lazarsfeld et al. (1948) überein. Muniz und O‘Quinn (2005) schreiben der BC, ohne dies ex-
plizit zu benennen, die Rolle eines virtuellen Meinungsführers zu. Konsumenten, die nicht Teil der Brand
Community sind, suchen Rat bei der meinungsführenden BC – aus Unternehmenssicht eine attraktive
Idee. Eine Betrachtung auf der Mikro-Ebene lässt aber auch eine andere Übertragung des Modells auf
BCs zu: Sicher gibt es in BCs, wie in anderen virtuellen Communities auch, aktive und eher passive Mit-
glieder. Einige der besonders aktiven Mitglieder könnten die Rolle klassischer Meinungsführer überneh-
men. Die Studie einer US-amerikanischen PR-Agentur im Jahr 2000 hat ergeben, dass Meinungsführer im
klassischen Sinne online existieren und diese oft auch im Offline-Leben eine Meinungsführer-Rolle ein-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
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nehmen (Westermann, 2010, S.137). Simmons (2008) beschreibt solche Personen als ‚tribal trendsetters‗
(S.304). Ratsuchende können sich dementsprechend innerhalb der BC oder außerhalb befinden. ‚Isolierte‗
wären Personen außerhalb der BC, die keinen Rat suchen. BCs bergen für Unternehmen also gleichzeitig
das Potential, sich selbst (bzw. die BC) als virtuellen Meinungsführer zu etablieren (Weinberg, 2010, S.34)
und Meinungsführer innerhalb der BC anzusprechen. Gleichzeitig ist es durchaus auch denkbar, dass
Meinungsführer außerhalb der BC Informationen aus der BC (dem virtuellen Meinungsführer) gewinnen.
Der Multi-Step Flow of Communication greift schon auf die netzwerkartige Kommunikation im Social
Web vor, wie sie u.a. von Finks (2001) und Westermann (2004) beschrieben wird. Allerdings gehen diese
Autoren noch einen Schritt weiter, indem sie Kommunikation im Social Web als Peer-to-Peer Kommuni-
kation (Westermann, 2004, S.133) definieren. Theoretisch kann ein Individuum dort jede Position ein-
nehmen, auch jene Kommunikator-Positionen, die zuvor Unternehmen oder Massenmedien vorbehalten
waren (Westermann, 2004, S.137). Dementsprechend werden die Hierarchien aus der Offline-Welt im
Netz außer Kraft gesetzt. Unternehmen kommunizieren auf Augenhöhe mit ihren Konsumenten. Diese
Möglichkeit ist sicher theoretisch gegeben, inwieweit sie praktisch umgesetzt wird, ist eine andere Frage.
Allerdings wiederspricht diese Tatsache weder dem Multi-Step Flow of Communication noch dem Two-
Step Flow of Communication, auch wenn gerade letzterer sehr hierarchisch erscheint. Die in den beiden
Modellen beschriebenen Informationsflüsse funktionieren auch in flachen Hierarchien. Einzelne Akteure
könnten dann unterschiedliche Rollen innerhalb der Modelle einnehmen. Es ist aber zu vermuten, dass die
Rollen in der Realität doch relativ starr sind. Unternehmen und Massenmedien verfügen schlicht über
andere Ressourcen als Konsumenten und ‚normale‗ Internet-Nutzer. Die einzige Rolle, die mit Sicherheit
flexibler besetzt wird, ist die des Kommunikators. Lazarsfeld et al. (1948) setzten an diese Stellen (entspre-
chend ihrem Erkenntnisinteresse) die Massenmedien. Vor den Zeiten des Internets war diese Vorstellung
sicher zutreffend – Unternehmen mussten quasi in einer ‚Vorstufe‗ des Kommunikationsflusses mit Jour-
nalisten kommunizieren. Erst dann gingen die Informationen an die Öffentlichkeit. Nun können Unter-
nehmen ganz einfach selbst die Position des Kommunikators für sich beanspruchen. Was das für die Un-
ternehmenskommunikation bedeutet, werde ich in Kapitel 3.5.1 ‚Unternehmenskommunikation ohne
Journalisten‗ noch näher betrachten.
3.3 Symmetrische Kommunikation und Cluetrain-PR
Die Vorstellung, dass Kommunikation sich von einem Two-Step Flow of Communication in ein netz-
werkartiges Gebilde verändert, legt ein weiteres Bild nahe: In einem Netzwerk ‚fließt‗ Kommunikation
nicht mehr in eine festgelegte Richtung. Es existieren ‚Rückkanäle‗ – genauso wie in einem Gespräch.
Dialoge sind möglich. Der letzte Abschnitt hat diese Idee schon angerissen.
3.3.1 Symmetrische Kommunikation als idealtypisches PR-Modell
Kommunikation im Internet führt Akteure auf Augenhöhe, die zuvor weit voneinander entfernt waren.
Unternehmen können (z. B. durch eine Brand Community) mit allen möglichen Zielgruppen in einen
Dialog treten. Diese Idee findet sich in der Kommunikationswissenschaft vor allem in einem Modell wie-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
23
der: Dem ‚4-Typen-Modell‗ von Grunig & Hunt (1984). Dieses Modell zeichnet eine historische Entwick-
lung der Public Relations nach. James E. Grunig entwickelte das Modell in verschiedene Richtungen wei-
ter. Die für diese Arbeit relevanten Erkenntnisse finden sich dabei vor allem im ‚Excellence Model‗ (Gru-
nig, 1992) wieder, welches die „Rolle der Kommunikation für besonders effektive Organisationen― (Ben-
tele & Will, 2008, S.163) behandelt.
Die im 4-Typen-Modell dargestellte Entwicklung der PR ist insofern interessant, da sie zum Verständnis
der im vorangegangenen Abschnitt diskutierten Entwicklung der Vorstellung von Massenkommunikation
beiträgt. Sie soll daher in aller Kürze hier nachgezeichnet werden, wobei der letzten Stufe aufgrund ihrer
Relevanz für das Thema die meiste Aufmerksamkeit geschenkt wird. Grunig und Grunig (1992) datieren
die Geburtsstunde der PR auf Mitte des 19. Jahrhunderts. Grunig und Hunt (1984) bezeichnen diese Ära
als das ‚Press Agentry/Publicity Model‗. In dieser Phase war die Kommunikation rein einseitig, Wahrhaf-
tigkeit beschreiben sie nicht unbedingt als die größte Tugend der frühen ‚press agents‗. Die wütende Reak-
tion vieler Journalisten auf diese Propaganda-Maschinerie führte zum zweiten PR-Typ, dem ‚Public In-
formation Model‗ (Grunig & Grunig, 1992, S.288). Dieses Modell unterschied sich vom ersten im Wesent-
lichen darin, dass es voraussetzt, dass sich die PR-Treibenden an die Wahrheit halten. Trotzdem wurde
nur Positives über die eigene Organisation geschrieben. Der Informationsfluss in diesen beiden Modellen
verläuft immer in eine Richtung: Von einem ‚press agent‗ zu einem Journalisten und von dort über die
Massenmedien in die Öffentlichkeit. Man kann sich gut vorstellen, wie er dort zu einem Two-Step-Flow
(Lazarsfeld et al., 1948) wird und sich über Meinungsführer seinen Weg bahnt.
Eine wesentliche Änderung des Informationsflusses findet auch im dritten Modell von Grunig und Hunt
(1984) nicht statt. Allerdings gibt es hier schon eine deutliche Entwicklung: Im ‚Two-Way Symmetrical
Model‗ (Grunig & Grunig, 1992, S.288) erkennen die Kommunikatoren, dass ihre Kommunikation umso
erfolgreicher (im Sinne von persuasiver) wird, wenn sie mehr über ihr Publikum, seine Motivation und
seine Vorlieben wissen. Daher sammeln sie Informationen über ihre Zielgruppen. Trotzdem bleibt die
Kommunikation asymmetrisch, da dieses Sammeln von Informationen keine Ähnlichkeit mit einer dialo-
gischen Kommunikation hat. Zeitlich triff dieses Modell ungefähr auf die Zeit, in der Lazarsfeld et al.
(1944) die Studie ‚The People‘s Choice‗ durchführten. Die große, für diese Arbeit relevante Änderung,
findet sich im vierten Modell von Grunig und Hunt (1984) wieder, dem Two-Way Symmetrical Model
(Grunig & Grunig, 1992, S.55). Dieses Modell sieht es als das Ziel von PR, Beziehungen mit relevanten
Öffentlichkeiten aufzubauen. Diese Vorstellung floss in das ‚Excellence Model of Public Relations‗ (Gru-
nig & Grunig, 1992) ein. Grunig und Grunig entwickelten mit diesem Modell ein normatives PR-Modell,
in dem PR idealtypisch als „symmetrical, idealistic and critical, and managerial― (S.302) definiert wird.
2002, als das Modell schon einiger empirischer Überprüfung und einer umfangreichen Diskussion hatte
standhalten müssen (Botan & Taylor, 2004, S.652), nannten Grunig und Grunig (2002) als definierende
Eigenschaften einer exzellenten PR „managerial, strategic, symmetrical, diverse, and ethical― (S.306). Lan-
ge wurde diskutiert, ob das Modell rein normativer, oder wie von Grunig und Grunig (2002, S.307) selbst
postuliert, auch real deskriptiver Natur sei. Die Idee einer auf Beziehungen mit dem Publikum basieren-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
24
den, dialoghaften PR schien fast unerreichbar. Diese Diskussion soll an dieser Stelle nicht nachgezeichnet
werden. Wichtig ist, dass sie in den letzten Jahren an neuem Schwung gewonnen hat – die Veränderungen
in der Kommunikation durch das Internet und insbesondere Web 2.0 und Social Media scheint symmetri-
sche PR plötzlich in greifbare Nähe rücken zu lassen.
3.3.2 Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media
Die Forderung des Excellence Models, einen Dialog mit der Öffentlichkeit einzugehen, scheiterte oftmals
an der Umsetzung. Gerade Unternehmen, die mit ihren Marken und Produkten einen Massenmarkt be-
dienen, sehen sich oft nicht in der Lage, in direkten Kontakt mit dem Publikum zu treten. Lange schienen
die Möglichkeiten auch sehr beschränkt: Dialog war nur an wenigen Kontaktpunkten, wie zum Beispiel
bei dem Kauf eines Produktes, denkbar. Durch die rasante Entwicklung des Internets stehen wir heute an
einer ganz anderen Stelle – die Nutzer können ohne großen Aufwand in Kontakt mit Unternehmen ihrer
Wahl treten. Als „multioptionales Medium― (Neuberger & Pleil, 2006, S.3) vereint das Internet nicht nur
die Möglichkeiten älterer technischer Einzelmedien. Es bietet neue Nutzungsoptionen, die sich zusam-
menfassen lassen unter den Begriffen „Interaktivität, Netz, Multimedialität [und] Globalität― (Neuberger
& Pleil, 2006, S.3). Verstärkt werden diese Effekte noch durch technische Weiterentwicklungen, die ein
Kooperationskonzept, genannt Web 2.0, ermöglichen. Auf die Herausforderungen und Chancen, die der
Unternehmenskommunikation durch diese Entwicklungen im Einzelnen entstehen, gehe ich im Kapitel
3.4 ‚Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunikation im Internet‗ noch näher ein. An
dieser Stelle geht es darum, das Dialogpotential dieser Entwicklung im Allgemeinen zu erfassen und dieses
dann in einen Zusammenhang mit dem Phänomen der Brand Community zu setzen.
Der Begriff Web 2.0 wurde 2005 von Tim O‘Reilly geprägt und war Resultat eines Brainstormings über
die Veränderungen des Internets zu dieser Zeit. O‘Reilly fasst die Ergebnisse folgendermaßen zusammen:
„Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications
are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering soft-
ware as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming
and remixing data from multiple sources, including individual users, while providing their
own data and services in a form that allows remixing by others, creating network effects
through an ‗architecture of participation‘ and going beyond the page metaphor of web 1.0
to deliver rich user experiences.‖ (O‘Reilly, 2005)
O‘Reilly sah die Chancen des Web 2.0 vor allem in einem technischen Kontext, der sich durch die Zu-
sammenarbeit vieler einzelner User in einem Netzwerk äußern sollte – wie zum Beispiel bei der Entwick-
lung von Open Source Software. In diesem Sinne ist Web 2.0 als Sammelbegriff für eine bestimmte An-
zahl neuer Anwendungen zu verstehen, die zur Publikation und Kommunikation im Internet genutzt wer-
den können. Aus O‘Reillys Definition gehen allerdings schon einige Phänomene hervor, die für BCs rele-
vant sind: Er betont den Netzwerkgedanken, der bereits im Kapitel 3.1 ‚Von einem Two-Step-Flow of
Communication zu netzwerkartiger peer-to-peer Kommunikation‗ angesprochen wurde. Dazu kommt ein
wichtiger Aspekt, der für viele User die wahre Neuheit darstellt: User Generated Content (Kortzfleisch,
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
25
Mergel, Manouchehri, Schaarschmidt, 2007, S.74; Komus & Wauch, 2008, S.3). Durch verschiedene An-
wendungen ist es inzwischen fast jedem Internetznutzer möglich, eigene Inhalte im World Wide Web
(WWW) zu veröffentlichen. Diese Anwendungen werden gemeinhin unter dem Begriff ‚Social Software‗
zusammengefasst. Davon ausgehend spricht man heute eher von ‚Social Web‗ oder ‚Social Media‗ als von
Web 2.0. Der Begriff ‚Social Web‗ scheint auch deswegen gebräuchlicher, da er keinen Bruch zu einem
‚alten‗ Internet, wie ihn O‘Reilly (2005) in Abgrenzung zum Web 1.0 beschreibt, darstellt. Social Software
wird heute als Weiterentwicklung gesehen, wobei das Internet in seinem ursprünglichen Zustand bestehen
bleibt. Trotzdem ist die Entwicklung für Nutzer revolutionär und hat Einfluss auf das Spektrum an Nut-
zungsmöglichkeiten, die sich einzelnen Personen bieten.
Bedeuten diese neuen Möglichkeiten also automatisch, dass Unternehmen plötzlich mit ihren Zielgruppen
einen Dialog führen? Die Frage, ob das überhaupt möglich wäre und welche Schwierigkeiten sich dadurch
für Unternehmen ergeben können, möchte ich in Kapitel 3.5 ‗Chancen und Herausforderungen für Un-
ternehmenskommunikation im Internet‗ beantworten. Zunächst einmal gilt festzuhalten, dass PR im In-
ternet nicht zwangsläufig mit Dialog zu tun haben muss. Pleil (2007) unterscheidet zwischen drei Typen
der Online-PR: (1) digitalisierte PR, (2) Internet-PR, (3) und Cluetrain-PR. Digitalisierte PR bedeutet, dass Un-
ternehmen Informationen in digitaler Form zur Verfügung stellen – zum Beispiel auf ihren Unterneh-
mens-Websites. Die Kommunikation ist monologisch, der Nutzer wird als Rezipient angesprochen. Stra-
tegisch gesehen geht es darum, Präsenz in einem neuen Medium zu zeigen und Informationen bereitzu-
stellen. Internet-PR geht einen Schritt weiter. Hier gibt es einen direkten Rückkanal zu der kommunizieren-
den Organisation, z. B. ein Kontaktformular oder Nutzerbefragungen. Trotzdem ist die Kommunikation
nach wie vor monologisch. Allerdings kann mit dieser Form der PR mehr erreicht werden: Über Informa-
tion und Imagebildung hinaus ermöglicht das Feedback ein Lernen der Organisation und somit die
Durchsetzung eigener Interessen, also Persuasion. Die dritte Form der PR bezeichnet Pleil (2007) als
Cluetrain-PR. Der Begriff ist angelehnt an das von Levine, Locke, Searls und Weinberger im Jahr 2000
veröffentlichte Cluetrain-Manifest, indem die Autoren Thesen über die „Unternehmenskultur im Digitalen
Zeitalter― (S.15) aufstellen. Levine et al. formulierten als erste These: „Märkte sind Gespräche― (S.16).
Dementsprechend beschreibt auch Pleil (2007) Cluetrain-PR als „dialog- und netzwerkorientiert― (S.19).
Typische Elemente sind Social Software-Tools, die einen offenen Dialog ermöglichen. Hier gibt es einen
entscheidenden Unterschied zu den Rückkanälen der Internet-PR: Die Kommunikation ist für viele Men-
schen sichtbar. Der Dialog findet nicht mehr nur zwischen einer Person und einem Unternehmen statt,
sondern in einem Netzwerk von Menschen und Organisationen, die je nach Umgebung größer, kleiner,
teilweise geschlossen oder völlig offen sein können. Statt Information oder Persuasion steht Verständi-
gung ganz oben auf der Liste der Ziele (Pleil, 2007, S.18).
Dies ist der Punkt, an dem das Social Web auf Grunig und Hunts symmetrische Kommunikation trifft:
Cluetrain-PR erfüllt zumindest formal alle Anforderungen, die das Excellence-Model an PR stellt. Ob
diese Idealvorstellung aber tatsächlich realisiert werden kann, bleibt noch offen. Neuberger und Pleil
(2007) melden grundsätzliche Zweifel daran an, dass symmetrische Kommunikation überhaupt eine Opti-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
26
on für PR darstellt (S.10). Sie stellen darüber hinaus fest, dass Online-PR bisher vor allem monologisch
abläuft und Nutzer von den Unternehmen klassisch als Rezipienten wahrgenommen werden.
Brand Communities scheinen aber zumindest formal einen idealen ‚Nährboden‗ für symmetrische Kom-
munikation und Cluetrain-PR zu bieten: In einer BC findet sich eine ideale Öffentlichkeit für dialogorien-
tierte PR wieder. Die Mitglieder bringen ein Grundinteresse an der Marke und so auch an dem Unter-
nehmen mit, was als Voraussetzung für einen Dialog gesehen werden kann. Darüber hinaus kann eine BC
mithilfe von Social Software so organisiert werden, dass die Mitglieder sowohl untereinander wie auch mit
dem Unternehmen in Dialog treten können. Neuberger und Pleil (2007) bestätigen das Potential verschie-
dener Social Media-Tools für den Dialog mit Bezugsgruppen.
3.3.3 Technische Umsetzung - Social Media-Tools und ihre Eignung als Tools für Brand Com-
munities
Die bisherige, im Kapitel 2 ‚Theoretische Erkenntnisse und empirische Forschung über Brand Communi-
ties‗ vorgestellte Forschung zu BCs beachtet zwar durchweg Online-Kommunikation als mögliche Form
der Kommunikation innerhalb der BC. Allerdings spielten Social Software und ihre spezifischen Anwen-
dungen keine Rolle. Zum Teil liegt das einfach daran, dass die Studien vor O‘Reillys wegweisenden Be-
trachtungen zur Entwicklung des Internets im Jahr 2005 durchgeführt wurden. Dementsprechend fehlt
bisher eine Aufstellung über Social Software Tools6, die für BCs geeignet sind. Im Folgenden möchte ich
daher einige Social Software Tools vorstellen und ihre Eignung für Brand Communities einschätzen. Die-
se Einschätzung richte ich an der in Kapitel 2.2 ‚Communities und ihre Entwicklung im Zeitverlauf‗ ge-
troffenen Definition postmoderner Communities aus, welche Interaktion voraussetzt. Die Tools müssen
also Interaktion ermöglichen. Darüber hinaus muss es den Mitgliedern möglich sein, Traditionen und
Rituale zu entwickeln und sich über ihr Identifikationsobjekt auszutauschen. Ein mögliches Ritual in einer
virtuellen Gemeinschaft wäre das Hochladen von Fotos, z. B. des eigenen Autos (in verschiedenen Situa-
tionen, wie Urlaube oder Jahrestage) in einer BC der Marke MINI. Die Nutzer müssen also gewisse Ge-
staltungsspielräume haben. Zudem fördert ein einheitliches, zur Marke passendes Erscheinungsbild das
Gefühl, ‚nah an der Marke‗ zu sein und die virtuelle Umgebung als Teil der Brand Community wahrzu-
nehmen. Da ich mich in dieser Arbeit mit von Unternehmen initiierten BCs beschäftige, muss auch die
Möglichkeit des Dialoges mit dem Unternehmen gegeben sein. Zudem kann angenommen werden, dass
ein personalisiertes Profil auf der Plattform dazu beiträgt, dass sich die Mitglieder der BC untereinander
näher kennenlernen und so leichter Beziehungen zueinander aufbauen. Die folgende Betrachtung und
Einschätzung unterschiedlicher Social Media-Tools beruht auf der Betrachtung real existierender Brand
Communities, die diese Tools nutzen. Ich kann an dieser Stelle keine systematische Evaluation der unter-
schiedlichen Tools und ihrer Eignung für Brand Communities durchführen – allerdings zeigen die Bei-
spiele aus der Praxis, dass die Tools zumindest für den Aufbau einer BC geeignet sind. Ob sie sich auf
langfristig bewähren, wird die Zukunft in vielen der genannten Fälle noch zeigen. Vorgestellt werden nur
6 Unter Social Software Tools werden Anwendungen verstanden, die mit ihren interaktiven und kollaborativen
Elementen typisch sind für das Social Web.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
27
Tools, die von Brand Communities tatsächlich genutzt werden. Andere Social Media-Tools, wie Social
Bookmarking, Wikis oder Virtuelle Welten kommen entweder nicht oder sehr selten zur Anwendung oder
sind (wie zum Beispiel Virtuelle Welten) schon wieder weitgehend aus dem WWW verschwunden.
Weblogs
Zu den am häufigsten diskutierten Social Media-Tools zählt sicher der Weblog (oder kurz Blog). Picot
und Fischer (2006) definieren den Weblog als „eine häufig aktualisierte Webseite, auf der Inhalte jeglicher
Art in chronologisch absteigender Form angezeigt werden. Ein Weblog kann typischerweise die Form
eines Tagebuches, eines Journals, einer What‗s-New-Page oder einer Linksammlung zu anderen Webseiten
annehmen.― Wann genau der erste Weblog geschrieben wurde, lässt sich heute nicht mehr genau nach-
vollziehen. Bekannt wurde dieses Tool mit den Ereignissen des 11. Septembers 2001. Menschen auf der
ganzen Welt brachten nach den Terroranschlägen in den USA ihre Gefühle in Online-Tagebüchern zum
Ausdruck und ließen die Welt daran teilhaben (Komus & Wauch, 2008, S.7). Blogs unterscheiden sich
nicht nur durch ihre Autoren von klassischen Massenmedien. Sie sind darüber hinaus untereinander ver-
linkt. Man spricht von einer ‚Blogosphäre‗. Außerdem können die Leser Kommentare hinterlassen, mit
anderen Nutzern über die Inhalte des Blogs diskutieren und über Links auf zusätzliche Informationsquel-
len hinweisen. Blogs entwickeln so häufig eine Eigendynamik, auf die weder der Verfasser der Blogs noch
andere Parteien direkt Einfluss nehmen können.
In Deutschland spielen Blogs eine geringere Rolle als in anderen Ländern. Rund eine Million Blogs zählte
man 2008 in Deutschland – kein Vergleich zu den rund 30 Millionen Blogs in den USA (Huber, 2008,
S.29). Seit der Tsunami-Katastrophe Anfang des Jahres 2005 wird ihnen aber auch in Deutschland mehr
Aufmerksamkeit zuteil (Komus & Wauch, 2008, S.7). Blogs haben gegenüber klassischen Massenmedien
einen entscheidenden Vorteil: Sie sind absolut aktuell. Blogger berichten von Ereignissen, wenn diese
gerade erst geschehen sind. Mit dieser Aktualität kann keine Tageszeitung Schritt halten.
Klassische Corporate Blogs haben meist auf den ersten Blick keinen Community-Charakter. Unternehmen
nutzen Blogs meist eher als ein Instrument der Internet-PR (siehe Formen der Online-PR in Kapitel 3.3.2
‚Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media‗). Relevante Informationen können
unmittelbar kommuniziert werden, da der Weg über die Kontaktpersonen bei den klassischen Massenme-
dien entfällt. Feedback ist zwar erwünscht und kann in Form von Kommentaren auch ohne Probleme
gegeben werden, allerdings findet meist eher weniger Dialogs statt. Auch die Gestaltungsmöglichkeiten für
Blog-Nutzer sind gering. Meist können Kommentare nur in Schriftform abgegeben werden. Bei vielen
Blogs (vor allem bei Corporate Blogs) ist eine Registrierung mit E-Mail-Adresse nötig, um kommentieren
zu können. Allerdings sind die Möglichkeiten, sich ein personalisiertes Profil zuzulegen, eher begrenzt.
Einige Blogs verzichten auch ganz auf eine Registrierung, was den Aufbau einer Beziehung zu einzelnen
Personen erschwert. Sie können immer wieder unter anderem Namen auftauchen oder die Kommunikati-
on läuft gänzlich anonym ab.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
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Allerdings existieren einige Beispiele, in denen Blogs als Instrument für eine BC genutzt wurden. Ein ge-
lungenes Beispiel ist der Blog der Firma Ritter Sport. Der Blog ging hervor aus einem kommunikativen
Experiment der Firma: Zur Wiedereinführung der Schokoladen-Sorte ‚Ritter Sport Olympia‗ versuchte
sich die Firma erstmals an Social Media und rief einen Blog ins Leben, der die Kampagne integriert beglei-
tete. Offenbar war diese Aktion erfolgreich, denn Ritter Sport entschied sich daraufhin für einen eigenen
Blog, der direkt auf der Unternehmens-Website7 integriert ist. Den Blog lesen kann jeder Besucher. Re-
gistrierte Nutzer haben aber weitaus mehr Nutzungsmöglichkeiten: Sie können Beiträge kommentieren,
Vorschläge zu Produkten von Ritter Sport einreichen und markenbezogene Erfahrungsberichte schreiben.
Abbildung 4: Screenshot Ritter Sport Blog (Zugriff: 03.09.2010)
Die Nutzer können über verschiedene Kanäle untereinander kommunizieren: für alle sichtbar in den
Kommentaren zu Blog-Beiträgen oder aber verdeckt über persönliche Nachrichten. Das eigene Profil
kann ein Nutzer mit einem Bild individuell gestalten und mit zahlreichen persönlichen Informationen
anreichern. Beides ist aber nicht verpflichtend. Die Nutzer bewegen sich meistens unter Nicknames auf
der Plattform. Unter dem Reiter ‚Fans‗ kann man sich einen Überblick über alle Nutzer des Blogs ver-
schaffen. Der Blog ist mit anderen Social Media Plattformen (Facebook, YouTube und Twitter) verlinkt
und kann über ein RSS Feed8 problemlos abonniert werden. Durch Aktionen und Gewinnspiele stellt das
Unternehmen ständig Mehrwert für die Nutzer zur Verfügung. Zwischen den Nutzern findet eindeutig ein
reger Dialog statt und das Unternehmen zeigt sich schon durch die angebotenen Kommunikationsmög-
lichkeiten (‚Anregungen‗ als eigene Funktion) sehr empfänglich für Feedback. Ritter Sport hat auf diesem
Blog eine Brand Community etabliert. Das Beispiel zeigt, dass mit einigen Erweiterungen der Nutzungs-
möglichkeiten Blogs als Tools für BCs geeignet sind.
7 www.ritter-sport.de/blog (Zugriff: 15.08.2010)
8 RSS ist eine seit dem Anfang des Jahres 2000 kontinuierlich weiterentwickelte Familie von Formaten für die
einfache und strukturierte Veröffentlichung von Änderungen auf Websites (z. B. News-Seiten, Blogs, Audio-/ Video-Logs etc.) in einem standardisierten Format (XML). Die Bereitstellung von Daten im RSS-Format bezeich-net man als RSS-Feed.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
29
Microblogs
Microblogging ist eine spezifische Form des Bloggens, bei der Autoren anstelle von Artikeln kurze Text-
nachrichten veröffentlichen. Twitter9 ist die erste und größte Microblogging‐Plattform. Dabei ist Twitter
noch sehr jung: Die Plattform wurde erst 2006 gegründet. Twitter kombiniert Eigenschaften von sozialen
Netzwerken, Blogs, Instant Messaging10 und SMS. Die Länge der Nachrichten bei Twitter ist auf 140 Zei-
chen beschränkt. Die Meinungen über die Größe von Twitter gehen auseinander: Weinberg (2010) nennt
die Zahl von 14 Millionen Benutzerkonten (S.141). Kwak, Lee, Park und Moon (2010) werteten im glei-
chen Jahr aber schon Daten aus 41,7 Millionen Nutzerkonten aus. Tatsache ist, dass die Plattform weiter
wächst. Twitter ist auch von vielen Endgeräten zur mobilen Datennutzung zu erreichen – ein angemelde-
ter Nutzer kann also quasi von überall aus über Twitter kommunizieren. Weinberg (2010) schreibt diesen
technischen Möglichkeiten das Potential zu, „ein Gefühl von Nähe und Intimität― (S.142) zu schaffen.
Tatsache ist, dass sich das Nutzerverhalten bei Twitter seit der Gründung deutlich geändert hat: Ursprüng-
lich sollten die Nutzer mit diesen Nachrichten mitteilen, womit sie sich momentan beschäftigen. Anfangs
war das auch so, heute aber kollaborieren, diskutieren und veröffentlichen Twitterer, sie tauschen Links
und Informationen aus (Hisserich & Primsch, 2010, S.5; Weinberg, 2010, S.142).
Einem nicht angemeldeten Nutzer erscheint die Kommunikation auf Twitter auf den ersten Blick sehr
konfus. Die Plattform hat eine eigene Sprache entwickelt: Durch das Setzen sogenannter ‚Hashtags‗ kann
eine Kurzmitteilung (genannt ‚Tweet‗) einer Themengruppe zugeordnet werden11. So wurde während der
FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika der Tintenfisch Paul zu einem der meistdiskutierten
Themen auf Twitter: Der Hashtag #pulpopaul führte tagelang die Twitter-Trendliste an. Auch die Kom-
munikation zwischen den Twitterern wirkt schwer durchschaubar. Nutzer können sich gegenseitig Nach-
richten schicken, indem sie in ihren Tweets ein @ vor den (Twitter-)Namen der Zielperson setzen12. Die
Nachricht erscheint dann für alle sichtbar auf der Profilseite des Senders und nur für den Empfänger
sichtbar auf dessen Seite. Darüber hinaus können persönliche Nachrichten verschickt werden. Das Abon-
nement von Blogs geschieht, wie bereits erläutert, meist über RSS Feeds. Bei Twitter ist diese Funktion in
die Plattform integriert. Um neben den eigenen auch die Nachrichten anderer Nutzer angezeigt zu be-
kommen, muss man diesen ‚folgen‗ – ein ‚Follower‗ werden (Hisserich & Primsch, 2010, S.5). Tweets
können von Followern weiterverbreitet werden. Diese Handlung wird als ‚retweeten‗ bezeichnet. Kwak et
al. (2010) haben in ihrer quantitativen Analyse der aller Twitter-Accounts herausgefunden, dass ein
‚retweeteter‗ Tweet im Durchschnitt 1.000 Nutzer erreicht, unabhängig davon, wie viele Follower der
eigentliche Absender hat. Diese Erkenntnisse unterstreichen, dass die von Unternehmen häufig angestreb-
ten Multiplikatoren-Effekte mit Twitter gut erreicht werden können.
9 www.twitter.de (Zugriff: 30.08.2010)
10 Instant Messaging erlaubt es Internetnutzern, mithilfe einer speziellen Software in Echtzeit mit Freunden zu
chatten und Nachrichten zu versenden. 11
z. B. ‚Die Verschwundenen der #Diktatur in #Argentinien: ein berührendes Fotoprojekt von G. Germano: http://bit.ly/aPyzpr‘ 12
z. B. ‚Auch sowas gibt's: Produktwertungen ohne Produkt RT @teltarif_pr‘ – in diesem Fall richtet sich die Nachricht an den Nutzer ‚teltarif_pr‘
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
30
Twitter-Nutzer können ihr Profil individuell gestalten, indem sie einen eigenen Hintergrund hochladen,
ein Profilbild einstellen und persönliche Informationen veröffentlichen, wobei Twitter seinen Nutzern
hier viele Freiräume lässt. Nachrichten und Profile auf Twitter sind per Voreinstellung öffentlich. Über
eine Einstellungsoption kann jedoch das eigene Profil geschützt werden, sodass es nur für einen festge-
setzten Kreis an Nutzern sichtbar ist und Profil sowie Nachrichten nicht in der Twitter‐Suche auffindbar
sind (Hisserich & Primsch, 2010, S.5).
Unternehmen nutzen Twitter vorrangig als PR-Instrument, zum Teil aber auch als Vertriebskanal (Wein-
berg, 2010, S.166). Eine große Chance bietet Twitter aber auch für den Costumer Service – einfache Kun-
denanfragen können auf Twitter schnell und kostengünstig beantwortet werden. Es ist zu vermuten, dass
BCs, die auf Twitter basieren, genau diesen Punkt nutzen. Ein Beispiel dafür ist der Twitter Account13 von
Hansenet für seine Marke Alice DSL. Auf dem Profil werden Mitarbeiter verschiedener Abteilungen mit
Namen und Bild vorgestellt. Sie reagieren während der Woche den ganzen Tag auf Kundenanfragen, wo-
bei sie durch ein Namenskürzel immer deutlich anzeigen, welcher der vorgestellten Ansprechpartner den
Tweet geschrieben hat.
Abbildung 5: Twitter Account der Marke Alice DSL (Zugriff: 03.09.2010)
Neben dem Dialog mit Kunden veröffentlichen die Mitarbeiter Neuigkeiten zu Produkten und kündigen
Veranstaltungen an, die für die Nutzer interessant sein könnten. Die Kommunikation auf Twitter ist in
diesem Fall stark auf das Unternehmen fixiert. Folgt man allerdings den Links in der Kommunikation,
wird deutlich, dass die Nutzer durchaus auch untereinander kommunizieren und Erfahrungen austau-
schen. Trotzdem bleiben die Marke Alice DSL und die von ihr ausgehende Kommunikation deutlich im
Mittelpunkt. Dies ist allerdings für viele von Unternehmen geführte BCs typisch (Arora, 2009, S.13). Die
Nutzungs- und Gestaltungsmöglichkeiten sind hier von der Plattform her klar vorgegeben. Der Austausch
multimedialer Inhalte ist nur über Links, nicht direkt auf der Plattform möglich. Obwohl Kwak et al.
(2010) bei ihrer Twitter-Gesamtbetrachtung feststellen, dass die Struktur des Netzwerkes sich in entschei-
denden Punkten von der eine sozialen Netzwerkes unterscheidet, ist die Bildung einer Gemeinschaft rund
um ein Identifikationsobjekt (hier Alice DSL) möglich. Twitter hat demnach Potential als Tool für BCs
13
https://twitter.com/Alice_de (Zugriff: 30.08.2010)
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
31
und wird von Firmen auch in diesem Sinne genutzt. Überhaupt ist Twitter in Deutschland das bei Unter-
nehmen beliebteste Social Media-Tool. Laut einer Untersuchung nutzen 39 der 100 größten Marken
Deutschlands Twitter (Nicolai & Vinke, 2009, S.8), dicht gefolgt von YouTube, das von 37 der Marken
genutzt wird. Ob sich BCs längerfristig nur durch die Nutzung von Twitter aufrecht erhalten lassen, wird
die Zukunft zeigen. Zu bedenken ist auch, dass Twitter-Nutzer ein sehr spezielles Publikum darstellen und
eine breite Zielgruppe schwer über Twitter zu erreichen ist.
Vodcasts und Podcasts
Wenn man Blogs als das Social Media-Äquivalent zu Tageszeitungen verstehen möchte, dann wären Po-
dcasts und Vodcasts die Social Web-Entsprechung zu Radio und Fernsehen. „Der Begriff Podcast an sich
beschreibt meistens eine Audio-Datei, während Video-Podcasts das visuelle Pendant hierzu darstellen.―
(Komus & Wauch, 2008, S.45)
Genau wie Blogs existieren Podcasts und Vodcasts zu allen erdenklichen Themen (Pleil, 2007, S.179).
Zwar ist die Erstellung aufwendiger als die eines Blogs, einige technische Grundkenntnisse und ein Mobil-
telefon oder eine Digitalkamera neueren Datums sowie die entsprechende Software auf dem Heim-PC
reichen aber völlig aus. Wie auch bei den klassischen Medien TV/Radio und Tageszeitung haben Pod-
und Vodcast einen entscheidenden Vorteil gegenüber Blogs. Mit ihren visuellen und akustischen Möglich-
keiten ist es leichter, Emotionen zu transportieren. Der Kreativität sind bei der Erstellung von Pod- und
Vodcasts kaum Grenzen gesetzt. Gerade deshalb nutzen viele Unternehmen diesen Kanal, um virales
Marketing für ihre Zwecke einzusetzen. Selbstverständlich können Pod- und Vodcasts auch ‚offen‗ als
PR-Instrumente eingesetzt werden. So ist zum Beispiel ein regelmäßiger Podcast über bestimmte Ni-
schenthemen, die zu den Produkten eines Unternehmens passen, denkbar. Eine andere Variante wäre, ein
Event des Unternehmens durch Vodcasts auf der Unternehmens-Website zu begleiten und so einem brei-
ten Publikum zugänglich zu machen.
Vodcasts werden entweder auf der Firmen-Website eingebunden oder auf Video-Portalen wie YouTube
veröffentlicht. Dort sind sie meist ohne eine Registrierung einer Vielzahl von Nutzern zugänglich. Weder
Pod- noch Vodcasts haben das Zeug zum BC-fähigen Tool. Auch Plattformen wie YouTube eignen sich
durch ihre Struktur eher nicht als ‚Heimatort‗ für eine BC, da ihre Struktur eine Vernetzung der Nutzer
untereinander nur in geringem Maße zulässt. Dennoch spielen Pod- und Vodcasts eine nicht zu unter-
schätzende Rolle bei dem Aufbau einer Brand Community. Sie dienen als wichtige Sympathieträger und
unterstützen Multiplikatoreneffekte – man könnte sie als Gestaltungselement einer BC bezeichnen. Lusti-
ge oder berührende Videos werden gerne weitergeleitet und können durch eingebettete Links Interessen-
ten zu der BC ‚locken‗. Zu diesem Zweck bauen viele Unternehmen begleitend zu ihren BCs Profile bei
YouTube auf. Dort veröffentlichen sie firmeneigenes Material wie Imagefilme, aktuelle Werbespots oder
Behind-the-Scenes-Reportagen. Diese Firmen-Profile kosten im Gegensatz zu privaten Nutzerkonten
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
32
Geld und können individuell gestaltet werden. Der YouTube-Kanal14 von Opel ist ein Beispiel für ein
solches Profil.
Abbildung 6: Offizieller YouTube Kanal der Marke Opel (Zugriff: 03.09.2010)
Social Network Sites
Huber (2008) definiert Social Networking als „Anwendungen […], die im Internet der eigenen Kontakt-
pflege dienen― (S.36). Social Network Sites, auch Social Communities genannt, sind dementsprechend
Plattformen, die der Pflege dieser sozialen Netzwerke dienen. Einige dieser Plattformen, wie Facebook15
oder StudiVZ16, dienen hauptsächlich der Kommunikation mit privaten Kontakten. Andere wie das inter-
nationale Portal Xing17 sind explizit auf die Pflege beruflicher Netzwerke ausgerichtet. Je nach Zielgruppe
variieren auch die Funktionen. Auf Xing kann ein normaler Nutzer ein Profilfoto und seinen Lebenslauf
einstellen. Facebook-Nutzer haben schon wesentlich mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Sie können Bilder
und Videos auf ihrer Seite veröffentlichen, Nachrichten und Statusmeldungen schreiben, Blogs einrichten,
chatten, Gruppen gründen, Seiten anlegen und über ‚gefällt mir‗-Buttons ihre Zustimmung zu einzelnen
Themen unkompliziert zum Ausdruck bringen. Dazu kommen noch zahlreiche Vernetzungsmöglichkeiten
mit anderen Tools außerhalb von Facebook. Auf anderen, ähnlichen Portalen ist das Angebot vergleich-
bar. Sie alle zeichnen sich durch ihren multimedialen Charakter und ihre zahlreichen Vernetzungsmög-
lichkeiten aus. Social Network Sites können eigentlich nicht als Social Software Tool aufgefasst werden.
Sie kombinieren verschiedene, bereits existierende Tools auf einer Plattform. Das Ziel dieser Plattformen
war von Anfang an die Pflege sozialer Netzwerke. Erst später kamen Unternehmen auf die Idee, sich dort
zu engagieren (Weinberg, 2010, S.174). Dieses Engagement wurde von den Nutzern oft mit Skepsis beo-
bachtet und als ein versuchtes Eindringen in die Privatsphäre abgelehnt. Umso vorsichtiger müssen Un-
14
www.youtube.com/user/opelvideo (Zugriff: 15.08.2010) 15
www.facebook.com (Zugriff: 30.08.2010) 16
www.studivz.net (Zugriff: 30.08.2010) 17
www.xing.com (Zugriff: 03.09.2010)
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
33
ternehmen bei einer Nutzung dieser Plattformen vorgehen. Für BCs scheinen sie dabei nur zu geeignet:
Sie bringen alle technischen Voraussetzungen für Kommunikation im Netzwerk mit und die Nutzer kön-
nen ohne Probleme eigene Inhalte erstellen. Die meisten Plattformen stellen inzwischen eigene Formate
für Unternehmensseiten zur Verfügung. Mitglieder der Social Community können dann ‚Fan‗ des Unter-
nehmens werden. Ein Beispiel für einen solchen Auftritt ist die Seite18 der Naturkosmetik-Marke Weleda
auf Facebook:
Abbildung 7: Fanpage der Marke Weleda auf Facebook (Zugriff: 03.09.2010)
An diesem Beispiel wird auch deutlich, dass eine individuelle Gestaltung der Seite nur eingeschränkt mög-
lich ist – das Grunddesign von Facebook bleibt immer deutlich sichtbar. Allerdings wählen trotzdem viele
Firmen diese Möglichkeit. Zum einen ist diese Variante wesentlich kostengünstiger als der Aufbau einer
eigenen, ähnlichen Plattform. Zum anderen trifft das Unternehmen die gesuchte Zielgruppe auf der ent-
sprechenden Plattform bereits an (vorausgesetzt, man hat die richtige Plattform gewählt). So muss man
die Zielgruppe zwar innerhalb der Social Network Site noch suchen und ansprechen. Nutzer müssen aber
nicht erst ‚von außen‗ zu der BC geführt werden. Da die Hürde einer Registrierung von vielen Nutzern als
hoch wahrgenommen wird, ist dies ein eindeutiger Vorteil.
Nichtsdestotrotz gibt es auch einige wenige Unternehmen, die sich zum Aufbau einer eigenen Plattform
entschlossen haben. Dies ist mit hohen Kosten verbunden, hat aber den Vorteil, dass die Seite perfekt auf
die Marke abgestimmt werden kann und das Unternehmen Zugriff auf alle Nutzerdaten hat. Ein Beispiel
für eine unternehmenseigene Social Network Site ist die ‚hej-Community‗19 von IKEA. Die Seite richtet
sich an die Mitglieder der bereits seit Jahren offline existierenden IKEA Family-Community. Angemeldete
Nutzer richten sich in der hej-Community ein virtuelles Zimmer als Profil ein und können in einem um-
fangreichen Forum über alle IKEA-relevanten Themen diskutieren. Darüber hinaus können sie sich mit
anderen Nutzern vernetzen, Nachrichten schreiben sowie Fotos und Videos hochladen.
18
http://www.facebook.com/home.php#!/Weleda.Deutschland (Zugriff: 30.08.2010) 19
www.hej-community.de (Zugriff: 15.08.2010)
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
34
Abbildung 8: hej-Community der Marke IKEA (Zugriff: 03.09.2010)
Alle vorgestellten Tools werden von Unternehmen für BCs genutzt. Social Network Sites kommen von
ihrer Struktur her der Idee einer Community schon auf den ersten Blick am nächsten. Doch auch Blogs
und Microblogs haben das Potential, Communities zu ‚beherbergen‗. Sicher wäre auch eine Community-
Bildung über andere Social Media-Tools denkbar. Für diese Arbeit wurden allerdings Tools ausgewählt,
die in der Realität schon zum Einsatz kommen.
3.4 Brand Communities im Kommunikationsmodell
Betrachtet man im Zusammenhang mit Brand Communities die bisher diskutierten Ansätze und die Neu-
erungen in der Kommunikationslandschaft durch das Social Web, bilden sich einige besonders prägnante
Merkmale heraus: Das Dialogpotential, welches das Instrument und seine virtuelle Umgebung mit sich
bringen und die netzwerkartigen Kommunikationsstrukturen. All diese Erkenntnisse erlauben es, ein
Kommunikationsmodell (siehe Abbildung 9) zu entwickeln, welches die kommunikativen Prozesse und
relevanten Akteure in und um eine Brand Community vereinfacht darstellen kann. Das Modell ist als Er-
gebnis der vorhergegangenen theoretischen Betrachtung zu verstehen und erlaubt Rückschlüsse auf Ziel-
setzungen und Strategien von Unternehmen, die eine BC als Kommunikationsinstrument einsetzen. Das
Modell bewegt sich nicht ausschließlich auf einer Systemebene – es bezieht zudem Akteure auf der Indivi-
dualebene mit ein. Nicht explizit beachtet wird die organisatorische Ebene, mit der sich der Ansatz der
Integrierten Kommunikation befasst. Das Modell soll vor allem eine theoretische Antwort auf zwei Fra-
gen liefern: ‚Welche Akteure spielen in der Kommunikation in und um BCs eine Rolle?‗ und ‚Welche
kommunikativen Prozesse laufen rund um eine Brand Community ab?‗
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
35
Abbildung 9: Kommunikationsmodell der Brand Community und ihrer Umwelt
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
36
3.4.1 Akteure und Zielgruppen
Initiatoren einer BC können, wie in Kapitel 2.3.2 ‚Wirtschaftswissenschaftliche Studien über Brand Com-
munities‗ bereits erläutert, Bewunderer der Marke oder Unternehmen sein. Im Sinne des Erkenntnisinte-
resses dieser Arbeit gehe ich von Unternehmen als Initiatoren der BC aus. Sie nehmen im Kommunikati-
onsmodell die Rolle des Kommunikators ein. Die Massenmedien bilden die zweite Akteursebene. Ihr Ver-
hältnis zum Kommunikator Unternehmen verändert sich auf den ersten Blick nicht. Die Journalisten wer-
den weiterhin durch das Unternehmen mit relevanten Informationen versorgt. Darüber hinaus haben sie
andere Recherchequellen, die im Modell nicht dargestellt werden. Neu ist allerdings, dass sie auch die BC
als Recherchequelle heranziehen können.
Die nächste Akteursebene stellen die in Kapitel 3.2 ‗Von einem Two-Step Flow of Communication zu
netzwerkartiger peer-to-peer Kommunikation‗ ausführlich beschriebenen Meinungsführer dar. Wie bereits
diskutiert, kann die BC selbst die Rolle eines virtuellen Meinungsführers einnehmen. Meinungsführer im
klassischen Sinne finden sich innerhalb und außerhalb der BC sowohl in der Online- wie auch in der Off-
line-Kommunikation über die Marke. Die Online-Meinungsführer sind zwar, im Gegensatz zu den von
Lararsfeld et al. (1948) entdeckten Meinungsführern der ersten Generation, vielen ihrer Ansprechpartner
nicht persönlich bekannt. Im Gegensatz zu virtuellen Meinungsführern sind sie aber direkt adressierbar.
Daher können sie durchaus als ‚klassische‗ Meinungsführer aufgefasst werden – andere Mitglieder der BC
können mit ihnen diskutieren und Meinungen austauschen. Diejenigen Akteure im Kommunikationsmo-
dell, welche keine Meinungsführerposition einnehmen, werden als ‚Informations-Konsumenten‗ und ‚Pro-
sumer‗ bezeichnet. Der Begriff Prosumer stammt aus der Soziologie (Akremi & Hellmann, 2010, S.327) und
beschreibt ursprünglich Personen, die durch Heim- oder Hausarbeit einen Beitrag zum Bruttoinlandspro-
dukt leisten. In anderen Worten: Diese Menschen sind in erster Linie Konsumenten, die allerdings durch
ihr alltägliches Handeln auch zu Produzenten werden und Produktionsprozesse beeinflussen. Dieser aus
den 1980er Jahren stammende Begriff gewinnt durch das Social Web zunehmend an Bedeutung. Die zahl-
reichen Interaktionsmöglichkeiten ermöglichen Konsumenten, sich an vielen Stellen aktiv einzubringen –
zum Beispiel in Brand Communities. Im vorliegenden Modell wird der Begriff allerdings vorrangig (wenn
auch nicht ausschließlich) in einem kommunikativen Sinne verstanden: Die Prosumer konsumieren In-
formationen, sei es von den Meinungsführern oder von anderen Prosumern. Gleichzeitig produzieren sie
durch ihr kommunikatives Handeln innerhalb und/oder außerhalb der BC Content, der wiederum von
anderen Prosumern oder Informationskonsumenten aufgenommen wird. Die Informations-Konsumenten
nehmen im Gegensatz dazu nur Informationen auf. Sie befinden sich im Kommunikationsmodell außer-
halb der BC und interagieren nicht zu den in der BC relevanten Themen. Sie sind allerdings nicht mit den
‚Isolierten‗ aus dem Multi-Step Flow of Communication zu verwechseln, da sie an Informationen aus der
BC durchaus Interesse haben, auch wenn sie nicht durch gegensätzliche Informationen in ihrer Meinung
erschüttert wurden. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Akteuren lassen sich an einem Beispiel
veranschaulichen:
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
37
Ein typischer Informations-Konsument besitzt eine Digital-Kamera von Canon und denkt darüber nach,
sich ein leistungsfähigeres Modell zuzulegen. Er liest in einer Fachzeitschrift (Massenmedien) Testberichte
zu verschiedenen Modellen unterschiedlicher Hersteller, um sich einen Überblick zu verschaffen, ist sich
aber noch unsicher, welche Kamera für ihn die richtige ist und wie viel er investieren muss, um die ge-
wünschte Leistung zu erhalten. Daher befragt er seinen älteren Nachbarn, der früher als Fotograf gearbei-
tet hat und auch heute noch in einem Foto-Club aktiv ist (Offline-Meinungsführer). Außerdem besucht er den
Blog eines Hobby-Fotografen, der für verschiedene Firmen Kameras testet (Online-Meinungsführer außerhalb
der BC) und liest dort auch die Kommentare zu den Blog-Beiträgen, in denen häufig Personen, die das
getestete Modell bereits besitzen, ihre Erfahrungen mitteilen (Prosumer außerhalb der BC). Nach einiger Zeit
beschließt der Informations-Konsument, dass er wieder eine Kamera von Canon kaufen möchte: Sein
kleines Modell gefällt ihm und sowohl der Nachbar wie auch der Blogger haben sich positiv zu größeren
Modellen der Firma geäußert. Die Meinungen in den Kommentaren zum Blog waren zwar kontrovers,
aber im Großen und Ganzen sieht sich der Informations-Konsument in seiner Meinung zu Canon bestä-
tigt. Allerdings ist er sich noch unklar, welches Modell er genau kaufen möchte und wo er es am besten
erwerben soll: Beim Händler vor Ort oder im Internet, wo die Kameras häufig günstiger angeboten wer-
den? Er besucht die Produkt-Website von Canon (Unternehmen) und macht sich ein Bild von den Funktio-
nen der einzelnen Modelle. Dabei stößt er auf einen Link zu der Brand Community von Canon20. Hier
gibt es ausführliche Beiträge zu einzelnen Modellen, Testberichte von Nutzern und umfangreiche Galerien
mit genauen Angaben zu den vorgestellten Bildern. Da der Informations-Konsument hauptsächlich vor-
hat, sein Haustier (eine Ratte) mit der neuen Kamera in Szene zu setzen, sucht er nach Beiträgen zu pas-
senden Themen. Er stößt auf ein Forum, in dem eine Person besonders auffällt: Eine Nutzerin schreibt
besonders viele Beiträge, lädt alle paar Tage sehr gelungene Bilder von ihren zwei Frettchen hoch und
berichtet, dass sie schon mehrere Preise mit ihren Aufnahmen gewonnen hat (Online-Meinungsführerin inner-
halb der BC). Andere Nutzer (Prosumer innerhalb der BC) kommentieren regelmäßig die Beiträge der Frau, die
auf den Informations-Konsumenten einen sehr kompetenten und vertrauenswürdigen Eindruck macht.
Auch die kommentierenden Nutzer scheinen begeistert zu sein und bringen in den Kommentaren zu den
Bildern und im Forum ihre Bewunderung zum Ausdruck. Der Informations-Konsument entschließt sich
letztendlich zu dem Kauf einer Kamera, die auch von der Kleintier-Fotografin genutzt wird.
Bei seiner gesamten Recherche ist der Informations-Konsument mit allen im Kommunikationsmodell
vorgestellten Akteuren in Berührung gekommen, hat sich dabei aber (außer in der Interaktion mit seinem
Nachbarn) nie selbst zu Wort gemeldet. Die bisher genannten Akteure finden sich alle im Kommunikati-
onsmodell wieder. Ihre Darstellung trägt zum Verständnis der Kommunikation rund um eine BC bei.
Allerdings geht aus dieser Darstellung keine vollständige Aufzählung der Zielgruppen einer BC hervor.
Wie in Kapitel 2.3.2 ‚Wirtschaftswissenschaftliche Studien über Brand Communities‗ bereits angespro-
chen, nannten Upshaw und Taylor (2000) verschiedene andere Bezugsgruppen (außer Kunden) als Ziel-
gruppen für eine BC. Konkret zählten sie Beschäftigte, Investoren, Zulieferer, strategische Verbündete,
20
Es handelt sich hier um ein fiktives Beispiel. Die Brand Community existiert in der hier beschriebenen Form nicht.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
38
Distributoren sowie Einzelhandel und Wiederverkäufer als relevante Bezugsgruppen neben dem im Mit-
telpunkt stehenden Kunden auf (Upshaw & Taylor, 2000, S.226). Denkt man diesen Ansatz weiter, kom-
men theoretisch alle Stakeholder eines Unternehmens als Zielgruppe für eine BC in Frage. Zwar ist es
unwahrscheinlich (wenn auch nicht ausgeschlossen), dass sich Finanzinvestoren aktiv an einer BC beteili-
gen. Allerdings ist es durchaus denkbar, dass sie bei Recherchen über das Unternehmen BCs als Informa-
tionsquelle nutzen und so beispielsweise Rückschlüsse auf die Stimmung unter den Kunden ziehen. Kar-
masin (2008) fasst aus Stakeholder-Perspektive PR als „den kommunikativen Umgang mit Widersprüchen,
Konflikten und konfligierenden Interessen im Hinblick auf konkrete Organisationen und ihre Anspruchs-
gruppen― (S.278). Er betont in diesem Zusammenhang, dass es dabei immer weniger um eine bloße „all-
gemeine öffentliche Imagekonstruktion― (S.278) geht. Statt Persuasion und einseitiger Kommunikation ist
Legitimation im Sinne eines Dialogs anzustreben. BCs als dialogorientiertes Kommunikationsinstrument
(vgl. Kapitel 3.3 ‚Symmetrische Kommunikation und Cluetrain-PR‗) eignen sich also potentiell zur Kom-
munikation mit allen unterschiedlichen Anspruchsgruppen eines Unternehmens (siehe Abbildung 10.
Abbildung 10: Der PR-Prozess aus Stakeholder Perspektive (nach Karmasin, 2008, S.274)
Inwieweit diese Möglichkeiten bei der strategischen Planung der Kommunikation mit einer BC von Un-
ternehmen mitgedacht werden, ist bisher ungeklärt. Im Fokus scheinen Kunden und, als wertvolle Multi-
plikatoren, Bewunderer der Marke zu stehen. Im Marketing-Jargon werden diese Bewunderer häufig als
‚Fans‗ bezeichnet. Fans waren aus wissenschaftlicher Perspektive bisher vor allem Gegenstand ethnogra-
phischer (Jenkins, 2006) und soziologischer Forschung. Soziologische Fan-Forscher definieren Fans als
„Menschen, die längerfristig eine leidenschaftliche Beziehung zu einem für sie externen, öffentlichen, ent-
weder personalen, kollektiven, gegenständlichen oder abstrakten Fanobjekt haben und in die emotionale
Beziehung zu diesem Objekt Zeit und/oder Geld investieren― (Roose, Schäfer, Schmidt-Lux, 2010, S.12).
Gerade der letzte Punkt macht Fans aus Marketing-Sicht zu interessanten Ansprechpartnern. Aber auch
die Tatsache, dass Fan-Sein oft von langer Dauer ist hat Vorteile – Fans müssen nicht als Neukunden
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
39
geworben werden, sie bleiben ihrer Marke treu. Während sich die Anfänge der Fan-Forschung noch
hauptsächlich um Fans bestimmter Fernsehserien oder Computerspiel-Fanatiker drehte, sind inzwischen
Fans bestimmter Marken in den Fokus der Wissenschaftler geraten. Akremi und Hellmann (2010) führten
Telefoninterviews mit 300 Personen durch, die zu ihrem ‚Fantum‗ in Bezug auf Marken befragt wurden.
Dabei zeigte sich, dass Fans ihren Fanobjekten tatsächlich lange treu bleiben: Die durchschnittliche ‚Fan-
dauer‗ lag bei 12,9 Jahren (S.317). Wirft man einen Blick auf das Alter, zeigt sich, dass Fans in fast allen
Altersschichten zu finden sind. Besonders zwischen 21 und 50 Jahren scheinen Menschen Fan zu sein:
77,2 Prozent der Befragten hatten dieses Alter. Innerhalb dieser Altersspanne verteilten sich die Fans rela-
tiv gleichmäßig (S.318). Die befragten Fans stehen selbstbewusst zu ihrem Fantum: 84,7% der Befragten
haben kein Problem damit, sich vor anderen als Fan zu bekennen. Bedenkt man, dass die ersten wissen-
schaftlich dokumentierten Fans von der Gesellschaft misstrauisch beäugt wurden (Jenkins, 2006; Gray,
Sandvoss, Harrington, 2007), ist dieser Befund durchaus bemerkenswert: Fantum scheint gesellschaftsfä-
hig zu sein. McCourt und Burkart (2007) bestätigen in ihren Ausführungen zu Fans als Zielgruppen von
Customer Relationship Management, dass Brand Communities von Fans bereitwillig angenommen wer-
den, da ihre Struktur denen der frühen Fankulturen entspricht (S.268). Diese Ansicht wird durch Akremi
& Hellmanns Befunde unterstützt: 62,7% der von ihnen befragten Fans freuen sich sehr, wenn andere
Personen die von ihnen favorisierte Marke auch mögen (S.318). McCourt und Burkart argumentieren
darüber hinaus, dass Fans zu kritisch sind, um durch CRM-Maßnahmen allein erreicht werden zu können.
Als sinnvolle Ergänzung schlagen sie entschieden eine BC vor (S.268). Die Idee, Fans als Zielgruppe einer
BC auszuerwählen, ist also nicht weit hergeholt, sondern aus kommunikationsstrategischer Sicht definitiv
sinnvoll.
Welche Zielgruppen werden Unternehmen mit ihren BCs also vermutlich vorrangig anstreben? An erster
Stelle sind dies sicherlich (potentielle) Kunden und Fans, wobei hier vor allem aus einer Marketing-
Sichtweise gedacht wird. Dazu kommen Journalisten, als klassische Ansprechpartner von PR. Durch die
Veränderungen in der Medienlandschaft, hervorgerufen durch das Social Web (vgl. Kapitel 3.3.2 ‚Neue
Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media‗), treten noch zusätzliche Akteure an diese
Stelle: Online-Meinungsführer und Multiplikatoren, wie etwa erfolgreiche Blogger. Diese Liste wird noch er-
gänzt durch weitere Stakeholder, wobei anzunehmen ist, dass diese weniger im Fokus der BC-Aktivitäten
eines Unternehmens stehen. Nichtsdestotrotz müssen sie als potentielle Akteure (vermutlich in der Rolle
eines Informations-Konsumenten) mitgedacht werden.
3.4.2 Kommunikative Prozesse innerhalb und außerhalb der BC
Das zuvor beschriebene Beispiel des Canon-Kunden macht einige der unterschiedlichen kommunikativen
Prozesse, die innerhalb und außerhalb der BC stattfinden, deutlich. Die im Kommunikationsmodell darge-
stellten Prozesse werde ich nun entlang der vorgestellten Akteure kurz erläutern. In einem ersten Schritt
betrachte ich dabei die drei ‚großen‗ Akteure: das Unternehmen, die Massenmedien und die Brand Com-
munity.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
40
Unternehmen – Massenmedien
Die Massenmedien erhalten ihre Informationen wie gewohnt durch die verschiedenen Kanäle und Maß-
nahmen der Unternehmenskommunikation. Ein direkter Rückkanal zu dem Unternehmen ist nicht vorge-
sehen, wobei natürlich davon ausgegangen werden kann, dass die Berichterstattung auf Unternehmenssei-
te mit verfolgt wird. Dieses Szenario könnte sich ändern, wenn Journalisten als Akteure in BCs auftauchen
– sie könnten dann unkompliziert in einen direkten Dialog mit dem Unternehmen treten. Einzelne Jour-
nalisten pflegen diesen Kontakt sicher heute schon (und haben es auf informeller Ebene immer schon
getan), allerdings wird die breite Masse nach wie vor über klassische Pressearbeit (Pressemitteilungen,
Pressekonferenzen, Unternehmens-Website, etc.) mit den nötigen Informationen versorgt. Durch BCs
könnte sich die Kommunikation zwischen Unternehmen und Massenmedien ändern. Dies setzt aber vo-
raus, dass Unternehmen Journalisten als Zielgruppen wahrnehmen. Ob dies der Fall ist, versuche ich mit
dieser Arbeit herauszufinden.
Unternehmen – Brand Community
Die Brand Community ist ein Kommunikationsinstrument des Unternehmens und wird so mit exklusiven
Informationen direkt aus dem Unternehmen gespeist. Gleichzeitig hat das Unternehmen die Möglichkeit,
Informationen aus der BC zu beziehen: zum einen durch Beobachtung, zum anderen durch (eventuell
auch aktiv eingefordertes) Feedback. Unter Feedback wird in diesem Zusammenhang jede Art von Rück-
meldung an das Unternehmen verstanden. Das kann Lob sein, konstruktive oder destruktive Kritik, aber
auch neutrales Feedback im Sinne einer nicht wertenden Rückmeldung. Im Idealfall tritt das Unternehmen
in einen aktiven Dialog im Sinne der symmetrischen Kommunikation (vgl. Kapitel 3.3.1 ‚Symmetrische
Kommunikation als idealtypisches PR-Modell‗) und kommuniziert auf Augenhöhe mit den unterschiedli-
chen Mitgliedern der BC (Prosumer und Online-Meinungsführer).
Massenmedien – Brand Community
Massenmedien werden von Mitgliedern der BC genauso konsumiert wie von individuellen Akteuren au-
ßerhalb der BC – Meinungsführer konsumieren unter Umständen mehr Medien als die Prosumer in der
BC. Dementsprechend wirken die Massenmedien in keiner speziellen Art und Weise auf die BC. Umge-
kehrt kann die BC aber eine Recherchequelle für Journalisten darstellen. Sie bekommen hier unkompliziert
Einblick in Kundenmeinungen und profitieren von den Informationen, die das Unternehmen der BC zur
Verfügung stellt (je nach Strategie des Unternehmens können das mehr oder andere Informationen sein,
als den Massenmedien mitgeteilt werden – natürlich ist auch der umgekehrte Fall denkbar). Genauso kann
es aber sein, dass (wie bereits erwähnt) Journalisten selbst Teil der BC werden.
In einem zweiten Blick möchte ich nun noch die kommunikativen Prozesse zwischen den unterschiedli-
chen Nutzer-Typen und individuellen Personen außerhalb der BC vorstellen. Dies geschieht in aller Kür-
ze, da zahlreiche Punkte in den vorhergegangenen Kapiteln bereits angesprochen wurden.
Das Konzept des Meinungsführers wurde in Kapitel 3.2 ‚Von einem Two-Step Flow of Communication
zu netzwerkartiger peer-to-peer Kommunikation‗ bereits ausführlich erläutert. Wie in der Offline-Welt
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
41
suchen auch online Prosumer und Informations-Konsumenten gerne Rat bei Meinungsführern. Diese
Kommunikation hat schon Weiterempfehlungscharakter und wird im Social Web-Kontext häufig als
‚Word of Mouth‗ (Arora, 2009, S.7) bezeichnet. Word of Mouth (WOM) findet immer dann statt, wenn
Informationen (in diesem Fall über eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung) von einer Person an
eine andere weitergereicht wird. Der Begriff wird in der Literatur häufig positiv aufgefasst, obwohl er dies
eigentlich nicht impliziert. Word of Mouth kann sich durchaus auch neutral oder negativ auf ein Angebot
beziehen. Im Kommunikationsmodell ist Word of Mouth ein Phänomen, das in beide Richtungen zwi-
schen Prosumern und Meinungsführern stattfindet. Es erreicht auch Informations-Konsumenten, die
allerdings als Multiplikatoren nicht geeignet sind und so eine Art ‚Sackgasse‗ für WOM darstellen. Für
Unternehmen ist WOM interessant, da Kunden der Meinung anderer Kunden meist mehr vertrauen als
Informationen aus der Werbung oder den Massenmedien. Der Rückkanal von Prosumer zu Meinungsfüh-
rer ist im Sinne der Netzwerkkommunikation bewusst vorgesehen. Dieser Kommunikationsprozess wurde
weder im Two-Step Flow- noch im Multi-Step Flow-Modell explizit berücksichtigt. Geht man allerdings
von einer Interaktion zwischen den Meinungsführern und den Prosumern aus, so muss diese Möglichkeit
mitgedacht werden. Auch die Meinungsführer untereinander tauschen Informationen aus. Diese Prozesse
wurden im Modell bewusst nicht als Word of Mouth bezeichnet. Die Meinungsführer werden von ande-
ren Akteuren als Experten zu einem Thema angesehen werden und sind sich dieses Status auch bewusst.
Dementsprechend werden sie untereinander eher kontrovers über eine Marke diskutieren und keine Wei-
terempfehlungen im klassischen Sinne aussprechen. Im Kommunikationsmodell wird auch davon ausge-
gangen, dass Meinungsführer gemäß ihrer ursprünglichen Definition (vgl. Kapitel 3.2 ‚Von einem Two-
Step Flow of Communication zu netzwerkartiger peer-to-peer Kommunikation‗) stärker als Prosumer und
Informations-Konsumenten mit der Berichterstattung der Massenmedien und der an Verbraucher gerich-
teten Unternehmenskommunikation in Berührung kommen. Allerdings ist davon auszugehen, dass auch
Prosumer und Informations-Konsumenten mit diesen Kommunikationsmaßnahmen Kontakt haben.
3.5 Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunikation im Internet
Das Kommunikationsmodell stellt das kommunikative Umfeld einer Brand Community vereinfacht dar.
Wie bereits in Kapitel 3.3.2 ‚Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media‗ themati-
siert, werden viele der Kanäle durch die technischen Neuerungen des Social Web erst in einem angemes-
senen Umfang bedienbar. Ohne die beschriebenen Social Media-Tools wäre eine Dialogkommunikation
mit dem Kommunikator Unternehmen aus der BC heraus nicht möglich. Allerdings hat das Internet nicht
nur auf den Aspekt der Dialogkommunikation großen Einfluss. Unternehmenskommunikation hat durch
das Internet einige grundlegende Veränderungen erfahren. Der internetbasierten Kommunikation wird
häufig das Potential zugeschrieben, auch kleine Marktsegmente passgenau erreichen zu können. Inzwi-
schen sind fast alle Zielgruppen im Internet anzutreffen: Laut ARD/ZDF-Onlinestudie sind inzwischen
100 Prozent der 14- bis 19-jährigen Deutschen online. Bis zum neunundvierzigsten Lebensjahr bleibt der
Prozentsatz über 80 Prozent. Doch auch von den 50- bis 59-Jährigen nutzen noch knapp 70 Prozent gele-
gentlich das Internet. (ARD/ZDF-Onlinestudie, 2010). Auch die Nutzung von Social Media-Angeboten
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
42
steigt in allen Altersgruppen kontinuierlich an. Unternehmenskommunikation ohne Internet ist also für
die meisten Unternehmen nicht mehr denkbar – die Entwicklung und die damit verbundenen Verände-
rungen können nicht einfach ignoriert werden. Diese Veränderungen bedeuten für Unternehmen sowohl
Chancen wie auch Herausforderungen. Die wichtigsten dieser Veränderungen und ihre Bedeutung im
Bezug auf BCs werde ich im folgenden Abschnitt erläutern.
3.5.1 Unternehmenskommunikation ohne Journalisten
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass das Internet die klassische Unternehmenskommunikation nicht
ersetzt hat. Pressesprecher pflegen nach wie vor Beziehungen zu Jounralisten und versuchen so, Themen
rund um das Unternehmen in den Massenmedien zu platzieren. Auch in traditionelle Werbung in Form
von TV- und Print-Kampagnen investieren Unternehmen weiterhin Geld. Westermann (2004) definiert
dementsprechend Unternehmenskommunikation im Internet als „die Nutzung eines neuen Mediums im
Rahmen bereits bekannter Aufgaben und Ziele [...]― (S.139). Auch in Bezug auf PR sieht Westermann
keine grundlegende Änderung, sondern beschreibt Online-PR als Teilbereich der PR vielmehr als eine
Ergänzung der klassischen Kommunikation. (Verschiedene Formen der Online-PR wurden in Kapitel
3.3.2 ‚Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media‗ bereits vorgestellt.) Fink
(2000/2001) prognostiziert, dass die klassischen Medien auch bei fortschreitendem Erfolg des Internets
ihre Bedeutung behalten werden. Bleibt demnach alles wie es war? Tatsache ist, dass Unternehmen nicht
mehr darauf angewiesen sind, ihre Informationen von Journalisten ‚filtern‗ zu lassen. Theoretisch verfügen
im Social Web alle Teilöffentlichkeiten über die Möglichkeit, sich bei einer breiten Masse Gehör zu ver-
schaffen und so die Agenda-Setting Funktion der Massenmedien zu umgehen (Fröhlich, 2005, S.254; Me-
ckel, 2008, S.479). Unternehmen haben dementsprechend die Möglichkeit, ihre Botschaften direkt an die
Zielgruppe zu übermitteln. Allerdings darf man hier die Nutzer nicht unterschätzen: Die meisten Rezipi-
enten können durchaus zwischen verschiedenen Absendern einer Nachricht unterscheiden. Dass ein Un-
ternehmen positiv über seine eigenen Produkte spricht, ist den Nutzern klar. Daher ist das Vertrauen in
Massenmedien nach wie vor höher als das in Unternehmenskommunikation, die von den Verbrauchern
als Werbung wahrgenommen wird. Zudem bleiben auch die Massenmedien in ihrer Entwicklung nicht
stehen. Viele etablierte Journalisten nehmen aktiv am Social Web teil (Schmidt, 2008, S.30) und haben so
auch Einfluss auf die Online-Kommunikationsprozesse. Gleichzeitig steigen die Interaktionsmöglichkei-
ten der Nutzer untereinander – wie zuvor schon mehrfach angesprochen, gewinnt Weiterempfehlung
verstärkt an Bedeutung. Diesen Effekt möchten Unternehmen nutzen. Sie versuchen durch virale Kam-
pagnen gezielt Mund-zu-Mund-Propaganda auszulösen und zu kontrollieren (Bender, 2007, S.181). Virale
Kampagnen können auch im Kontext einer BC zum Einsatz kommen. Denkbar wären beispielsweise
Kampagnen, die zum Ziel haben, die Mitglieder einer BC gezielt zu aktivieren, so dass diese neue Produk-
te auch außerhalb der Community weiterempfehlen. BCs dürften dafür gut geeignet sein, da viele ihrer
Mitglieder als Bewunderer der Marke eine positive Grundeinstellung gegenüber den Produkten der Marke
mitbringen. Grundsätzlich ist an dieser Stelle noch einmal festzuhalten, dass das Dialogpotential einer BC
tatsächlich dazu geeignet ist, in direkten Dialog mit bestimmten Zielgruppen zu treten. Durch Word of
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
43
Mouth können die hier kommunizierten Botschaften weite Kreise ziehen. Massenmedien spielen in die-
sem Szenario tatsächlich eine untergeordnete Rolle. Allerdings ist die BC nur eines von vielen Kommuni-
kationsinstrumenten eines Unternehmens und darf, wie in Kapitel 3.4 ‗Brand Communities im Kommuni-
kationsmodell‗ dargelegt, nicht isoliert betrachtet werden.
3.5.2 Kontrolle der Kommunikation im Internet
Die Idee einer direkten Kommunikation mit den Zielgruppen und damit auch eine möglichst direkte Be-
einflussung derselben im Social Web sind aus Sicht der Unternehmenskommunikation äußerst interessant.
Allerdings bietet das Social Web nicht nur Chancen und ideale Dialogbedingungen – wie eben schon an-
gedeutet, befähigen neueste technische Entwicklungen jedem Internetnutzer potentiell dazu, sich öffent-
lich Gehör zu verschaffen. Im Falle einer Brand Community mit begeistertern Fans mag das für ein Un-
ternehmen sehr positiv sein. Was aber passiert, wenn ein Unternehmen Fehler macht oder einzelne Per-
sonen(-gruppen) unzufrieden mit Angeboten, Kampagnen oder Leistungen der Marke sind? Selbstver-
ständlich stehen auch diesen Personen alle Möglichkeiten der Kommunikation zur Verfügung. Word of
Mouth muss (wie in Kapitel 3.4.2 ‚Kommunikative Prozesse innerhalb und außerhalb der BC‗ bereits er-
läutert) nicht positiv sein. Negative Multiplikatoreneffekte sind nicht selten und können für Unternehmen
verheerende Auswirkungen haben (siehe Kapitel 1 ‚Brand Communities – ein neuer Stern am Himmel der
Unternehmenskommunikation?‗). Dabei muss nicht einmal ein konkreter Grund vorliegen. Gerüchte, die
geschickt in Umlauf gebracht werden, können im Social Web (wie in der Offline-Welt auch) schnell an
Eigendynamik gewinnen. Genauso können sich Botschaften verändern, sobald sie ihren Weg hinaus ins
Social Web angetreten haben. Bender (2007) empfiehlt daher mit Blick auf virales Marketing: „Die nach-
haltige Kontrolle der viralen Kampagne wird somit zum Erfolgsfaktor schlechthin― (S.182). Aber ist Kon-
trolle wirklich möglich? Nothaft und Wehmeier (2009) betonen, dass Kommunikationsmanager niemals
genau wissen, welche Folgen ihr Handeln haben wird. Ihrer Meinung nach ist eine umfassende Kontrolle
in einem komplexen System der öffentlichen Kommunikation also gar nicht möglich. Sie empfehlen statt-
dessen, möglichst viele Informationen über die Zielobjekte der Kommunikation zu sammeln und Steue-
rungspunkte (z. B. Meinungsführer) ausfindig zu machen (S.157).
Von einer solchen theoretisch fundierten Sichtweise sind Praktiker weit entfernt. Sie sehen sich realen und
teils sehr bedrohlichen Problemen gegenüber und suchen nach Lösungswegen. Auch im Kontext von
Brand Communities spielt Kontrolle eine Rolle. Arora (2009) sieht in diesem Zusammenhang verschiede-
ne Szenarien auf Unternehmen zukommen. Zum einen kann die Stimmung in einer BC sich gegen das
Unternehmen wenden, wenn etwa eine neue Markenstrategie nicht im Sinne der BC-Mitglieder ausgerich-
tet ist (S.17). Die Mitglieder haben häufig das Gefühl, besser als das Unternehmen zu wissen, was eine
Marke ‚wirklich ist‗. Auf Änderungen reagieren sie zum Teil mit Protest, der wiederum Wellen im Social
Web ziehen kann. Eine andere Gefahr sieht Arora (2009) in BC-Mitgliedern, die von der Konkurrenz
eingeschleust werden, um schlechte Stimmung in der Community zu machen (S.18). Sie empfiehlt daher,
die Profile der Mitglieder regelmäßig zu überprüfen, räumt aber selbst ein, dass eine Identifizierung sol-
cher ‚trojanischen Pferde‗ schwer möglich ist. Arora empfiehlt Unternehmen dringend eine genaue Über-
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
44
wachung der BC, um auf Gerüchte frühzeitig reagieren zu können. Krisenkommunikation ist in Zeiten
des Social Web also wichtiger denn je. Fröhlich (2005) hält zusammenfassend fest, dass die PR „weder
emotional noch kognitiv und schon gar nicht handwerklich darauf vorbereitet [ist], Kontrollverlust strate-
gisch sinnvoll einzubinden in Kommunikationskonzepte― (S.261). Es scheint also momentan nur eine
Möglichkeit zu geben: Sich präventiv auf den Kontrollverlust vorzubereiten. Dazu gehört die eben schon
erwähnte Krisenkommunikation. Abgesehen davon sollten Unternehmen aber vor allem versuchen, die
Wut der Internetnutzer erst gar nicht auf sich zu ziehen. Auch im Falle einer BC gelten die gleichen Re-
geln wie überall im Social Web: Unternehmen sollten offen und ehrlich kommunizieren, dabei echten
Mehrwert für ihre Nutzer schaffen, authentisch agieren, schnell auf Anfragen und Kritik jeder Art reagie-
ren und die Meinung der Nutzer wertschätzen. Zensur ist ein Dorn im Auge vieler Social Software Nut-
zer. Das bedeutet allerdings nicht, dass Unternehmen sich alles gefallen lassen müssen. Klare Regeln auf
den von einem Unternehmen geführten Plattformen ermöglichen einen fairen Dialog. Dieser Punkt ist
wichtig in Hinblick auf BCs. Wird die BC von dem Unternehmen selbst initiiert, kann das Unternehmen
die Regeln der Plattform festlegen. Die Kommunikation findet quasi unter dem Dach des Unternehmens
statt. Das bringt einen weiteren Vorteil mit sich: Das Monitoring einer eigenen Community gestaltet sich
um ein vielfaches einfacher als die Beobachtung von fremden Plattformen. In diesem Sinne bedeutet eine
(eigene) BC für das Unternehmen also keinen Kontrollverlust, sondern vielmehr einen Zugewinn an Kon-
trolle: Das Unternehmen kommuniziert 1:1 mit den Zielgruppen. Es existieren keine Journalisten, die eine
Gatekeeper-Funktion einnehmen und durch Recherche und Umarbeiten der Informationen Botschaften
noch einmal modifizieren (Saffarnia, 1993, S.418) und das Unternehmen hat die Kommunikation inner-
halb der BC immer im Blick.
Wie genau Unternehmen den Umgang mit Kontrolle innerhalb ihrer BC handhaben, hängt unter anderem
damit zusammen, wie mit der Anonymität der Nutzer umgegangen wird. Hier sind zwei Komponenten zu
beachten: die Anonymität der Nutzer und die Anonymität der Mitarbeiter des Unternehmens. Ob Nutzer
anonym in der BC agieren oder nicht, scheint auf den ersten Blick keine große Rolle zu spielen. Bewegen
sie sich unter dem eigenen Namen, wirken sie unter Umständen auf andere Nutzer vertrauenswürdiger.
Anonym agierende Personen sind dafür unter Umständen offener in ihrem kommunikativen Verhalten
und genießen es, sich eine neue (zur Marke passende) Identität innerhalb der BC zuzulegen. Allerdings hat
Anonymität auf einer Social Media Plattform noch eine weitere Dimension. Die meisten Plattformen er-
fordern eine Registrierung, um aktiv am Geschehen teilhaben zu können. Je nach Anbieter müssen Nutzer
hier mehr oder weniger persönliche Daten angeben. Diese Daten können für Unternehmen aus zwei
Gründen interessant sein: Für die Marktforschung oder aber, um bei Problemen auf den Nutzer zurück-
greifen zu können. Verfügt das Unternehmen beispielsweise über Kontaktdaten der BC-Mitglieder wäre es
denkbar, im Konfliktfall außerhalb der BC in Kontakt mit der betreffenden Person zu treten. Dabei ist zu
bedenken, dass die meisten Menschen ihre Daten nur äußerst ungern zur Verfügung stellen und das Er-
heben von Nutzerdaten inzwischen einen sehr schlechten Ruf hat. Zudem müssen zahlreiche rechtliche
Bestimmungen beachtet werden.
3 | Strategisches Potential von BCs aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive
45
Eine weitere Komponente von Kontrolle innerhalb einer BC ist die Anonymität der Mitarbeiter. Auch
hier sind verschiedene Szenarien denkbar: Die Mitarbeiter können sich beispielsweise als Privatpersonen
in der BC bewegen. Dabei wäre auf den ersten Blick nicht erkennbar, dass die Personen zu dem Unter-
nehmen gehören. Sie können sich als Marken-Fans ausgeben und das Geschehen entsprechend manipulie-
ren. Gerade in den Anfangszeiten des Web 2.0 war ein solches Vorgehen durchaus üblich. Allerdings gab
es immer wieder Beispiele, in denen derartige Manipulationsversuche aufgedeckt wurden und große Em-
pörung hervorriefen. Im Sinne einer ‚One-Voice-Policy‗ wählen viele Unternehmen einen radikal anderen
Weg: Sie kommunizieren nur mit der Stimme des Unternehmens auf ihrer Social Media Plattform. Konk-
ret bedeutet das, dass die einzelnen Personen hinter den Einträgen und Kommentaren des Unternehmens
nicht bekannt sind. Andere Unternehmen nennen ihre kommunizierenden Mitarbeiter namentlich, kenn-
zeichnen sie aber eindeutig als zum Unternehmen gehörig. Dies hat den Vorteil, dass die Kommunikation
persönlicher erscheint, die Nutzer aber nicht das Gefühl haben, hintergangen zu werden. Letztendlich
steckt hinter der Form des Umgangs mit Anonymität in einer BC immer eine strategische Entscheidung.
Warum Unternehmen in BCs aber die eine oder andere Variante wählen und was sie sich davon verspre-
chen, ist bisher unklar.
3.6 Zusammenfassende Betrachtung der Funktionen von BCs für Unternehmen
Wie bereits angesprochen, existiert bisher keine empirische Untersuchung über Ziele und Zielgruppen von
unternehmensinitiierten BCs. Warum ein Unternehmen Ressourcen in ein solches Instrument steckt und
was es sich davon konkret verspricht, ist bisher unklar. Die Autoren, die sich näher mit dem Phänomen
BC auseinandergesetzt haben, trafen lediglich Annahmen über die mit einer BC angestrebten Ziele.
Von Loewenfeld (2001) nannte als zwei mögliche Zielkonstrukte ‚Kundenloyalität‗ und ‚Weiterempfehlungsver-
halten‗. Darüber hinaus ging er davon aus, dass eine BC Einfluss auf unterschiedliche Markenfunktionen
haben kann.
Tabelle 3: Übersicht Markenfunktionen (nach Loewenfeld, 2006, S.12)
Ziel einer BC kann es also sein, eine (oder mehrere) dieser Markenfunktionen zu erfüllen oder positiv zu
dieser beizutragen. Ausgehend von der vorangegangenen theoretischen Annäherung an BCs und ihr
4 | Konkretisierung des Erkenntnisinteresses
46
kommunikatives Umfeld, lassen sich Vermutungen darüber anstellen, welchen Markenfunktionen eine BC
besonders zuträglich ist. Aus Sicht des Konsumenten ist dies recht naheliegend: Eine BC ist eine Verstär-
kung der Communityfunktion, die einige Marken (nämlich diejenigen Marken, die die Stufe der identitäts-
stiftenden Marken erreicht haben; vgl. Kapitel 2.1 ‚Marken und ihre Bedeutung in der Gegenwart‗) mit
sich bringen. Aus Unternehmensfunktion ist eine Auswirkung auf die Markenfunktionen Differenzie-
rungs-, Vertrauensbildungs-, Kundenbindungs-, Innovations- und Cross-Selling-Funktion wahrscheinlich.
Eine BC erleichtert durch ihre kommunikativen Handlungsmöglichkeiten eine Differenzierung von ande-
ren Marken. Durch den Dialog, der innerhalb der BC mit den Zielgruppen möglich ist, kann Vertrauen
aufgebaut werden. Dadurch kann die und Kundenbindung gefördert werden. Feedback aus Nutzerkreisen
erhöht die Innovationskraft der Marke. Da die ohnehin markenaffinen Kunden optimal auf neue Produk-
te aufmerksam gemacht werden können, zahlt eine BC auch auf die Cross-Selling-Funktion ein.
Mögliche Zielsetzungen können also das Anstreben der eben genannten Funktionen sein. Darüber hinaus
bieten sich einige Zielsetzungen aus dem Bereich der Unternehmenskommunikation besonders für BCs
an. Aus dem Bereich der Marktkommunikation sind das der Aufbau und die Pflege eines positiven Images
für das Unternehmen, seine Marken und Produkte (Zerfaß, 2008). Als strategisches Kommunikations-
instrument kann eine BC darüber hinaus potentiell alle Ziele der Public Relations verfolgen. Besonders
wichtig ist hier aber die vielfach genannte Aufgabe der PR, Beziehungen zu relevanten Anspruchsgruppen
aufzubauen (Grunig & Hunt, 1984; Grunig & Grunig, 1992; Zerfaß, 2008; Szyszka, 2009). Dazu gehört
auch wieder, Vertrauen bei den Zielgruppen zu wecken – wie auch von den Markenfunktionen angestrebt.
Diese Überschneidungen der Zielsetzungen ist auf die in Kapitel 3.1.1 ‗Brand Communities im Span-
nungsfeld zwischen Marketing und PR‗ bereits beschriebene Auffassung der Aufgaben verschiedener Be-
reiche in den unterschiedlichen Disziplinen zurückzuführen.
Ziel des zweiten, empirischen Teiles dieser Arbeit wird unter anderem sein, die tatsächlich angestrebten
Ziele und Zielgruppen einer BC zu identifizieren.
4 Konkretisierung des Erkenntnisinteresses
Übergeordnetes Ziel des empirischen Teils dieser Arbeit ist eine Betrachtung der Motive eines Einsatzes
von Brand Communities durch Unternehmen. Die aktuelle und fortschreitende Entwicklung des WWW
zum Social Web erleichtert es Unternehmen, virtuelle Brand Communities ins Leben zu rufen. Daher wird
dem Aspekt der Unternehmenskommunikation im Social Web besondere Beachtung geschenkt. Das Er-
kenntnisinteresse kann dementsprechend in zwei miteinander verbundene Abschnitte gegliedert werden.
Erstes Ziel der empirischen Forschung ist die Einordnung von Brand Communities als strategisches
Kommunikationsinstrument in die kommunikative Gesamtstrategie von Unternehmen. Als zweites Ziel
wird die strategische Nutzung Social Media-spezifischer Funktionen von Brand Communities durch Un-
ternehmen näher betrachtet. Dabei richtet sich das Erkenntnisinteresse immer auf Brand Communities,
die von Unternehmen in einer Social Media-Umgebung initiiert wurden. Da zu allen Forschungsfragen
4 | Konkretisierung des Erkenntnisinteresses
47
bisher noch keine Erkenntnisse vorliegen, hat die Untersuchung einen deutlich explorativen Charakter
(siehe Kapitel 5 ‚Methodisches Vorgehen‗). Dies spiegelt sich auch im Erkenntnisinteresse wieder. Die
aufgeworfenen Fragen können im Rahmen dieser Arbeit nur aus der rein subjektiven Sicht der Unterneh-
men selbst beantwortet werden.
Im Theorieteil dieser Arbeit wurden an verschiedenen Stellen strategische Zielsetzungen genannt, die
Unternehmen bei dem Einsatz einer BC im Auge haben könnten. Diese Ziele wurden in Kapitel 3.6 ‚Zu-
sammenfassende Betrachtung der Funktionen von BCs für Unternehmen‗ aufgelistet und eine mögliche
Priorisierung vorgenommen. Ziele und Funktionen hängen dabei eng zusammen: Das Erfüllen einer be-
stimmten Markenfunktion kann beispielsweise Ziel des Einsatzes einer BC als Kommunikationsinstru-
ment sein. Wie zuvor schon erklärt, sind all diese Zielsetzungen rein theoretisch hergeleitet. Viele der Zie-
le, die in Zusammenhang mit den in den Kapiteln 2.1 und 3.6 genannten Markenfunktionen stehen, haben
einen deutlich kommunikativen Charakter (z. B. Vertrauensbildung, Kundenbindung, Differenzierung)
und können zusammen mit Zielen der Public Relations als kommunikationsstrategische Ziele gesehen werden.
Dem gegenüber stehen rein ökonomische Ziele, wie z. B. Absatzförderung oder Cross-Selling. Selbstverständ-
lich können diese Ziele nicht getrennt gesehen werden. Kommunikationsstrategische Ziele werden meist
angestrebt, um ökonomische Ziele zu erreichen. Eine Einordnung von möglichen Zielen in diese beiden
Kategorien ermöglicht aber eine Einschätzung der strategischen Ausrichtung einer Brand Community in
Richtung Marketing- oder PR-Instrument. Welche dieser Ziele allerdings tatsächlich von Unternehmen
durch den Einsatz einer BC verfolgt werden, ist nicht bekannt. Daher lauten die ersten beiden For-
schungsfragen dieser Arbeit:
F01: Welche kommunikationsstrategischen Ziele streben Unternehmen mithilfe von Brand Communities an?
F02: Welche ökonomischen Ziele werden durch Unternehmen mithilfe von Brand Communities angestrebt?
Diese beiden Forschungsfragen decken allerdings nicht alle möglichen Motive für den Einsatz einer BC
durch ein Unternehmen ab. Schließlich ist es auch denkbar, dass Motive eine Rolle spielen, die nicht an
eine Zielerreichung gebunden sind. Dieser Punkt wird in der einschlägigen Literatur nicht behandelt.
Denkbare Motive wären zum Beispiel der Wunsch, neue Formen der Kommunikation für das Unterneh-
men auszuprobieren oder der persönliche Enthusiasmus einzelner Mitarbeiter. Als dritte Forschungsfrage
formuliere ich:
F03: Welche zusätzlichen Motive auf Unternehmensseite (die nicht an eine Zielerreichung gebunden sind) spielen
beim Einsatz von Brand Communities eine Rolle?
Kennt man die Ziele von Brand Communities, liegt die Frage nach den Zielgruppen nahe. Die meisten Au-
toren nehmen (implizit oder explizit) Kunden als Hauptzielgruppe einer BC an. In Kapitel 3.4.1 ‚Akteure
und Zielgruppen‗ werden unterschiedliche mögliche Zielgruppen diskutiert – theoretisch kommen alle
Stakeholder eines Unternehmens in Frage. Allerdings wird angenommen, dass neben den Kunden vor
allem Journalisten und Meinungsführer als Zielgruppe anvisiert werden. Während Kunden vor allem in
4 | Konkretisierung des Erkenntnisinteresses
48
der Marketing-Literatur als Zielgruppe angenommen werden, lassen sich Journalisten als klassischen ‚An-
sprechpartner‗ der PR als potentielle Zielgruppe ausmachen. Konzepte, die aus dem Two-Step Flow of
Communication (vgl. Kapitel 3.2 ‚Von einem Two-Step Flow of Communication zu netzwerkartiger peer-
to-peer Kommunikation‗) hervorgehen, legen Meinungsführer als Zielgruppe von BCs nahe (vgl. hierzu
auch Kapitel 3.4.1). Auch die Frage nach den tatsächlich anvisierten Zielgruppen wurde bisher noch nicht
empirisch untersucht. Die vierte Forschungsfrage lautet dementsprechend:
F04: Welche Zielgruppen hoffen Unternehmen durch den Einsatz einer Brand Community als strategisches Kom-
munikationsinstrument zu erreichen?
Sobald Ziele und Zielgruppen für Brand Communities feststehen, stellt sich in der Praxis die Frage der
Umsetzung. Diese Frage würde das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit übersteigen. Allerdings kann man
sich im Rahmen der Kommunikator-Forschung durchaus die Frage stellen, auf welche kommunikativen
Prozesse innerhalb und außerhalb einer BC die Unternehmen Einfluss nehmen möchten. Dabei muss die
Frage nach dem ‚wie‗ nicht zwangsläufig gestellt werden. Die kommunikativen Prozesse in und um eine
BC wurden in Kapitel 3.4.2 ‚Kommunikative Prozesse innerhalb und außerhalb der Brand Community‗ in
einem Kommunikationsmodell dargestellt und näher erläutert. Auf welche dieser Prozesse Unternehmen
durch den strategischen Einsatz einer BC Einfluss nehmen wollen, möchte ich mit der fünften und sechs-
ten Forschungsfrage beantworten:
F05: Auf welche kommunikativen Prozesse außerhalb der Brand Community zielen Unternehmen mit dem Ein-
satz einer Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument ab?
F06: Auf welche kommunikativen Prozesse innerhalb der Brand Community zielen Unternehmen mit dem Ein-
satz einer Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument ab?
Die letzte Forschungsfrage des ersten Blockes beschäftigt sich mit der organisationalen Verortung der Brand
Community innerhalb des Unternehmens. Dabei spielen zwei Punkte eine Rolle. Zum einen können Rückschlüs-
se auf die strategische Ausrichtung der BC gezogen werden, je nachdem, welche Abteilung die Hauptver-
antwortung für die BC trägt. In Kapitel 3.1.1 ‗Brand Communities im Spannungsfeld zwischen Marketing
und PR‗ wurde deutlich, dass sich eine BC aufgrund ihrer Struktur und Möglichkeiten nicht einfach einem
der Bereiche Marketing oder PR zuordnen lässt. Auch die Literatur, die sich explizit mit Brand Communi-
ties beschäftigt, macht hierzu keine klare Aussage. Ein weiterer Punkt ist in diesem Zusammenhang inte-
ressant: Der in Kapitel 3.1.2 ‚Integrierte Kommunikation‗ dargestellte Ansatz fordert eine Integration aller
Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens. Eine BC kann als Indikator für diese Integration gel-
ten, was unter anderem daran erkennbar wäre, dass nicht eine Abteilung isoliert an der BC arbeitet. Die
siebte Forschungsfrage lautet dementsprechend:
F07: Welche Bereiche des Unternehmens tragen die Verantwortung für die Brand Community?
Der zweite Bereich des Erkenntnisinteresses beschäftigt sich mit der strategischen Nutzung Social Media-
spezifischer Merkmale von Brand Communities durch Unternehmen. Die Besonderheiten von Social
4 | Konkretisierung des Erkenntnisinteresses
49
Media wurden in Kapitel 3.3.2 ‚Neue Wege der Kommunikation durch Web 2.0 und Social Media‗ disku-
tiert, die technischen Möglichkeiten durch Social Software in Kapitel 3.3.3 ‚Technische Umsetzung -
Social Media-Tools und ihre Eignung als Tools für Brand Communities‗ dargestellt. Social Media gilt als
Voraussetzung, um die von Grunig&Grunig (1992) im Excellence Model der PR geforderte Dialogkommu-
nikation mit den Zielgruppen einzugehen (vgl. Kapitel 3.3.1 ‚Symmetrische Kommunikation als idealtypisches
PR-Modell‗). Brand Communities scheinen hierzu eine optimale Umgebung zu bieten. Ob Unternehmen
sich dieses Potentials bewusst sind und Dialogkommunikation als Zielkonstrukt ihrer BCs anstreben ist
unklar. Diese Frage möchte ich mit der achten Forschungsfrage beantworten:
F08: Inwiefern wird das Potential der Brand Communities zur symmetrischen Kommunikation mit den Zielgrup-
pen von Unternehmen erkannt und genutzt?
Ein viel diskutiertes Thema im Zusammenhang mit Social Media sind Multiplikatoreneffekte und die
Angst vor dem damit verbundenen Kontrollverlust (vlg. Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im
Internet‗). Multiplikatoreneffekte finden als Zielkonstrukt in der Forschungsfrage F01 bereits Beachtung.
Der Aspekt des Umgangs mit Kontrolle soll mit der neunten Forschungsfrage jedoch näher beleuchtet
werden.
F09: Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema Kontrolle in ihren Brand Communities um?
Der Umgang mit Anonymität steht, wie in Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im Internet‗ eben-
falls erläutert, in einem engen Zusammenhang mit dem Versuch, Kontrolle über die Kommunikation im
Internet zu behalten. Darüber hinaus lässt dieser Punkt Rückschlüsse auf die generelle strategische Aus-
richtung des Unternehmens in punkto Offenheit und Authentizität (siehe Kapitel 3.5 ‚Chancen und Her-
ausforderungen für Unternehmenskommunikation im Internet‗) zu. Der Umgang mit Anonymität soll
daher mittels einer eigenen Forschungsfrage ähnlich wie der Punkt ‚Kontrolle‗ untersucht werden:
F10: Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema Anonymität in ihren Brand Communities um?
Zusammenfassend für alle Forschungsfragen sei betont, dass ihre Beantwortung keine Rückschlüsse auf
tatsächliche Verhältnisse geben kann. Die Frage nach den kommunikativen Prozessen beispielsweise kann
nur zu Tage bringen, welche Prozesse die Unternehmen anstreben möchten. Ob sie das tatsächlich in ihrem
Handeln umsetzen und damit Erfolg haben, kann nicht gesagt werden. Diese Tatsachen sind aber nicht
Teil des Erkenntnisinteresses dieser Arbeit. Im Sinne der Kommunikator-Forschung geht es gerade um
die subjektiven Sichtweisen der einzelnen Unternehmen.
5 | Methodisches Vorgehen
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5 Methodisches Vorgehen
Wie bereits in Kapitel 4 ‚Konkretisierung des Erkenntnisinteresses‗ angesprochen, legt das Erkenntnisinte-
resse ein exploratives Vorgehen bei der Untersuchung der Forschungsfragen nahe (Lamnek, 2005, S.90).
In diesem Sinne bietet sich ein qualitatives Untersuchungsdesign an. Bisher wurden keine empirischen
Studien durchgeführt, die eine der Forschungsfragen ganz oder teilweise beantworten. Daher existieren
keine Erkenntnisse, die quantitativ überprüft werden könnten. Auch die aus der Theorie abgeleiteten
Vermutungen sind für eine derartige Überprüfung nicht geeignet – die wenigstens der im Theorieteil vor-
gestellten Konzepte wurden explizit für Brand Communities entwickelt. Ihre (theoretische) Übertragung
auf das Phänomen BC ist eines der Ziele dieser Arbeit. Eine Überprüfung dieser Vermutungen kann aber
nur in einem qualitativen Vorgehen erfolgen. Eine quantitative Überprüfung z. B. der vermuteten Ziele
einer BC hätte den entscheidenden Nachteil, dass eventuell nicht berücksichtigte Ziele gar nicht auffallen
würden. Eine qualitative Untersuchung lässt hier wesentlich mehr Freiraum. Als mögliches Ergebnis der
empirischen Arbeit kann auch ein Hinweis auf relevante theoretische Konstrukte auftreten, die in dieser
Arbeit schlicht nicht beachtet wurden. Ein solches Ergebnis ist bei einer quantitativen Untersuchung un-
wahrscheinlich.
5.1 Untersuchungsinstrument
Bei der Wahl der Methode boten sich auf den ersten Blick zwei Möglichkeiten an: Eine Inhaltsanalyse
bereits existierender BCs oder eine Befragung von verantwortlichen Personen auf Unternehmensseite.
Eine Inhaltsanalyse hätte einen unabhängigeren Blick auf die BC ermöglicht als eine Befragung, die ja
immer eine subjektive Einfärbung der Ergebnisse zur Folge hat. Allerdings hat die Inhaltsanalyse einen
entscheidenden Nachteil: Die Betrachtung des Aufbaus und Inhalts einer Brand Community würde nur
Rückschlüsse auf die Intentionen des Unternehmens zulassen. Der Interpretationsspielraum wäre hier
relativ groß, vor allem da bisher nur wenige Empfehlungen darüber existieren, wie eine BC aufgebaut
werden sollte um z. B. bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Empfehlungen finden sich vor allem in der
Praktikerliteratur wieder und bauen nicht auf wissenschaftlichen Theorien auf. Dementsprechend wäre ein
Rückschluss auf die Intentionen des Unternehmens basierend auf diesen Empfehlungen im Sinne eines
wissenschaftlich gesteuerten Vorgehens nicht zulässig.
Die Methode der Befragung setzt im Gegensatz zur Inhaltsanalyse direkt am der vom Erkenntnisinteresse
fokussierten Quelle an: bei dem Kommunikator selbst. Im vorliegenden Fall sind dies die Unternehmen.
Wie zuvor schon erläutert ist eine quantitative Befragung, z. B. mittels eines Online-Fragebogens, keine
geeignete Alternative. Aufgrund des explorativen Charakters musste eine Form der Befragung gewählt
werden, die eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleistet und dabei eine größtmögliche Freiheit bei
der Gestaltung der Befragung erlaubt. Beide Kriterien lassen sich durch Interviews anhand eines Leitfa-
dens erfüllen. Bei dieser Form der Befragung werden die Fragen anhand eines Leitfadens vorgegeben. Das
Interview selbst wird entlang des Leitfadens geführt, hat aber eher Gesprächscharakter als beispielsweise
eine Befragung anhand eines Fragebogens. Im vorliegenden Fall wurde der Leitfaden so konstruiert, dass
bestimmte Aspekte immer abgefragt werden, die Reihenfolge der Themen aber variieren kann. Zudem
5 | Methodisches Vorgehen
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wurden einige der Fragen, zu denen relativ wenig theoretischer Hintergrund existiert, sehr offen gestaltet,
um durch narrative Elemente den Befragten zu einem offenen Antwortverhalten zu animieren und opti-
mal auf sein Wissen zurückgreifen zu können (Lamnek, 2005, S.357).
Der Leitfaden setzt sich aus 29 Hauptfragen mit diversen Unterfragen bzw. Fragevariationen zusammen.
Diese Fragen wurden durch ein Punkte-System priorisiert. Fragen mit drei Punkten mussten im Interview
unbedingt gestellt werden, Fragen mit einem Punkt konnten zur Not wegfallen. Dieses System gewährleis-
tet eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse in den relevanten Punkten. Gleichzeitig konnte so die Dauer des
Interviews zur Not angepasst werden (siehe dazu auch Kapitel 5.2 ‚Stichprobenziehung‗). Durch die fle-
xible Gestaltung in Kombination mit festgelegten Fragestellungen kann die Reliabilität des Messinstru-
mentes in den wesentlichen Punkten als relativ hoch eingeschätzt werden. Allerdings gestaltet sich eine
Überprüfung der Reliabilität bei Interviews schwierig. Man könnte zwar ein Interview wiederholen, um zu
überprüfen, ob die Ergebnisse dieselben wären: Allerdings wären die meisten Interviewpartner wohl wenig
begeistert und würden vermutlich aus Lustlosigkeit knappere Antworten geben oder hätten in der Zwi-
schenzeit ihre Einstellung zu bestimmten Punkten geändert. Diese Änderung findet allerdings auf Seiten
des Interviewpartners und nicht bei dem Messinstrument statt. Die offen gestalteten Elemente des Leitfa-
dens garantieren die Validität des Messinstruments. Da ein Mensch als ‚Untersuchungsobjekt‗ immer et-
was unberechenbar ist, ermöglichen flexibel gestaltete Fragestellungen, das Messinstrument flexibel anzu-
passen, so dass die Ergebnisse zur Klärung der Forschungsfragen beitragen. Missverständnisse können
verhindert werden. Der entwickelte Leitfaden entspricht also hinsichtlich der Reliabilität und Validität den
Anforderungen an ein wissenschaftliches Messinstrument.
Zu Beginn des Interviews wird jeweils die von Loewenfeld (2006, S.133) entwickelte Definition des Be-
griffes ‚Brand Community‗ verlesen und die Befragten nach ihrer Meinung zu dieser Definition befragt.
Dies hat zum einen die wichtige Funktion, ein einheitliches Verständnis von BCs als Grundlage für das
weitere Gespräch zu schaffen. Zum anderen können Unstimmigkeiten an dieser Stelle bereits Hinweis auf
Themen sein, denen das besondere Interesse des Befragten gilt. Dieses Wissen ist ein wertvoller Orientie-
rungspunkt für den Interviewer im weiteren Verlauf des Gesprächs und ermöglicht es, Schwerpunkte zu
bilden. Die Struktur des Leitfadens verhindert dabei allerdings, dass diese Schwerpunkte das anschließen-
de Gespräch zu stark dominieren und so eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse nicht mehr gegeben ist.
Nach dem Abgleich der Definition werden einige Formalien bezüglich der BC, um die sich das Interview
dreht, abgefragt. Unter anderem werden zuvor recherchierte Merkmale wie bspw. die verwendeten Tools
mit den Ausführungen der Interviewpartner abgeglichen. Der Fokus der Befragten wird so gezielt auf die
eigene BC gelenkt. Dies hat einen bestimmten Grund: Viele der Befragten beschäftigen sich beruflich erst
seit kurzer Zeit mit Kommunikation im Social Web. Die rasante Entwicklung rund um Social Media stellt
diese Personen vor große Herausforderungen – sie handeln quasi ohne Grundlage und können nur auf
einige wenige gut dokumentierte Best Practices und Studien zurückgreifen, um ihr Handeln zu fundieren.
Horrorszenarien wie die Probleme von Nestlé oder das Scheitern der Social Media-Kampagne von Voda-
fone setzen die Praktiker vermutlich unter Druck. Dementsprechend ist anzunehmen, dass das Bedürfnis
5 | Methodisches Vorgehen
52
groß ist, Social Media und Brand Communities in einem allgemeinen Rahmen zu diskutieren und andere
Beispiele als das eigene für die Argumentation heranzuziehen. Dies ist aber nicht Ziel der Befragung. Da-
her gibt es im Leitfaden immer wieder Punkte, an denen der Befragte darauf hingewiesen wird, dass er die
Fragen nur in Hinblick auf die BC seines Unternehmens beantworten soll. Sobald dieser Fokus am An-
fang der Befragung erreicht ist, beginnt der eigentliche Leitfaden. Dieser ist in drei Blöcke unterteilt: Im
ersten Block werden die Befragten gebeten, das strategische Potential der BC mithilfe einer SWOT-
Analyse21 einzuschätzen. Der zweite Block beschäftigt sich mit Zielgruppen und strategischen Zielen der
BC, wobei hier auch die erhofften Einflüsse auf kommunikative Prozesse mit abgefragt werden. Der dritte
Block behandelt die Social Media-spezifischen Phänomene Kontrolle und Umgang mit Anonymität. Zwi-
schen den zweiten und dritten Block wird ein kurzer Zwischenteil zu der organisatorischen Einordnung
der Verantwortung für die BC eingeschoben, der keinem der drei großen Blöcke zuzuordnen ist.
Die in der SWOT abgefragten Punkte zur BC sind nicht unbedingt alle Teil des Erkenntnisinteresses der
Arbeit. Allerdings bietet das Vorgehen einen entscheidenden Vorteil: Die meisten der Befragten haben
einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Eine SWOT-Analyse entspricht ihrem analytischen Denken
und bietet einen gut bekannten Anhaltspunkt in einem Metier, in dem sich die meisten erst seit kurzem
bewegen. Die Punkte Strengths (Stärken) und Opportunities (Chancen) können außerdem zeigen, welche
Ziele die Unternehmen bereits zu erreichen glauben bzw. in Zukunft noch erreichen können. Der Punkt
Weaknesses (Schwächen) kann Hinweis darauf geben, welche Ziele die Unternehmen gerne erreichen
würden, aber aus unterschiedlichen Gründen nicht erreichen können. Der letzte Punkt der SWOT, Thre-
ats (Gefahren) zeigt strategische Stolpersteine auf und kann einen ersten Anknüpfungspunkt für die Dis-
kussion über Kontrollverlust im Social Web bieten. Den Befragten wird freigestellt, die SWOT-Analyse
nur in Stichpunkten durchzuführen, um nicht den Eindruck zu erwecken, dass eine ausführliche, analy-
tisch durchdachte Einschätzung verlangt wird, die die Befragten unter Umständen überfordern würde.
Strategische Ziele, die im Zuge der SWOT genannt werden, werden vom Interviewer notiert und im zwei-
ten Block des Leitfadens genannt, so dass die Befragten sich nicht wiederholen müssen. Falls ein Punkt,
der später im Leitfaden noch einmal behandelt wird, während der SWOT von dem Befragten sehr aus-
führlich dargestellt wird, können die Fragen zu diesem Aspekt auch vorgezogen werden. Dies liegt im
Ermessen des Interviewers. Grundsätzlich ist der Leitfaden so konstruiert, dass Fragen ausgetauscht wer-
den können, ohne dass Ausstrahlungseffekte oder sonstige Einflüsse auf das Ergebnis der Untersuchung
zu erwarten sind.
Nach der SWOT-Analyse wird im Leitfaden zum zweiten Fragenblock übergeleitet. In diesem werden
zuerst die Zielgruppen der BC erörtert, wobei die im Theorieteil priorisierten Zielgruppen (siehe Kapitel
3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗) in einer Nachfassfrage abgefragt werden, sollte der Interviewpartner sie
nicht von selbst nennen. Die Frage nach einer Hauptzielgruppe ermöglicht es bei einer größeren Anzahl
von anvisierten Zielgruppen, Prioritäten des Unternehmens zu identifizieren. In einem nächsten Schritt
21
Die SWOT-Analyse ist ein in der BWL sehr weit verbreitetes Instrument zur Analyse von strategischen Poten-tialen. SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.
5 | Methodisches Vorgehen
53
werden die kommunikativen Prozesse, die das Unternehmen durch die BC beeinflussen will, abgefragt.
Dazu soll der Befragte erklären, wie das Unternehmen seine Zielgruppen erreicht. Hier scheint die Frage
etwas vom Erkenntnisinteresse wegzuführen, schließlich beschreibt der Befragte an dieser Stelle nicht die
Intentionen des Unternehmens, sondern sein Handeln. Die direkte Frage nach dem gewünschten Einfluss
auf kommunikative Prozesse wäre hier aber zu abstrakt. Eine solche Abfrage wäre nur anhand eines
Kommunikationsmodells möglich. Das in Kapitel 3.4 ‚Brand Communities im Kommunikationsmodell‗
vorgestellte Modell ist dazu nur bedingt geeignet – es bildet nicht alle möglichen kommunikativen Prozes-
se ab, da es auch nicht alle möglichen Zielgruppen darstellt. Ein Modell mit allen Zielgruppen und Prozes-
sen wäre aber überaus komplex und unter Umständen nicht für jeden Befragten sofort verständlich. Zu-
dem würde zweifellos der Effekt auftreten, der immer dann entsteht, wenn Antwortmöglichkeiten vorge-
geben werden: Für ein Unternehmen wäre es natürlich optimal, auf alle kommunikativen Prozesse ir-
gendwie Einfluss zu nehmen. Da das Erkenntnisinteresse in den Intentionen des Unternehmens liegt,
würden die meisten Befragten hier also tatsächlich alle oder zumindest fast alle kommunikativen Prozesse
als Zielpunkte nennen. Dementsprechend ist ein Rückschluss vom Handeln des Unternehmens auf seine
Intentionen tatsächlich das Vorgehen, welches zu valideren Ergebnissen führt, auch wenn hier eventuell
eine gewisse Ungenauigkeit aufgrund des Interpretationsspielraums gegeben ist. Im Zuge der kommunika-
tiven Prozesse wird auch explizit nach symmetrischer Kommunikation, User Generated Content und
Word of Mouth in Form von Gerüchten gefragt. Dies soll gewährleisten, dass das abstrakte Konstrukt der
kommunikativen Prozesse im festgelegten Sinne abgefragt wird und die Befragten nicht zu sehr in eine
Beschreibung kommunikativer Maßnahmen abdriften. Der letzte Teil des zweiten Blockes sucht nach den
Zielen, die Unternehmen mit BCs verfolgen. In einem ersten Schritt wird nach Zielen im Allgemeinen
gefragt. Danach folgen Nachfassfragen nach kommunikationsstrategischen Zielen, Markenfunktionen und
ökonomischen Zielen. Das Zielkonstrukt Word of Mouth wird in diesem Zusammenhang ebenfalls abge-
fragt. Die Nachfassfragen werden nur gestellt, wenn die Ziele nicht proaktiv genannt wurden. Eine Frage
nach fest definierten Hauptzielen lässt Rückschlüsse darauf zu, ob die genannten Ziele im Unternehmen
strategisch festgeschrieben sind oder nur eine Vorstellung der an dem Projekt beteiligten Einzelpersonen
darstellen.
Nach diesem zweiten Block des Leitfadens wird abgefragt, welche Abteilung die Hauptverantwortung für
die BC trägt, welche anderen Abteilungen evtl. noch an der Umsetzung beteiligt sind und mit welchen
Abteilungen und Geschäftsbereichen der strategische Einsatz sowie die Inhalte der BC abgestimmt wer-
den. Dieser Absatz trennt den sehr BC-spezifischen Teil des Leitfadens von dem Teil, der sich mit Social
Media Phänomenen beschäftigt.
Der letzte und dritte Block des Leitfadens ist relativ offen gestaltet, vor allem, was den Umgang mit Kon-
trolle angeht. Die Befragten werden zunächst allgemein nach ihrer Meinung zu der Angst vieler Unter-
nehmen vor Kontrollverlust im Social Web befragt. Dieser Teil des Interviews hat eher narrativen Charak-
ter. An passenden Stellen kann der Interviewer einhaken und die im Leitfaden festgelegten Fragen ein-
bringen, sofern sie nicht ohnehin schon durch die Erzählungen des Interviewpartners beantwortet wur-
5 | Methodisches Vorgehen
54
den. Dazu gehören vor allem die Fragen nach dem Umgang mit Anonymität der BC-Nutzer und der Mit-
arbeiter sowie dem Interesse des Unternehmens an aus der BC gewonnenen Nutzerdaten. Darüber hinaus
wird erfragt, wie das Unternehmen mit Feedback aus der BC umgeht. Zudem lässt auch der dritte Block
noch einmal eine Frage nach symmetrischer Kommunikation zu – diese muss aber nur dann gestellt wer-
den, wenn der Interviewer das Gefühl hat, dass diese in Zusammenhang mit Social Media noch einmal
eine andere Gewichtung im Gespräch bekommt als im zweiten Teil des Leitfadens. Es ist zu erwarten,
dass dialogische Kommunikation meist schon in der SWOT-Analyse angesprochen wird. Da symmetri-
sche Kommunikation aber ein für die Untersuchung entscheidendes Konstrukt ist, gibt es an mehreren
Punkten des Leitfadens Gelegenheit, danach zu fragen.
Der Leitfaden endet mit der Möglichkeit für den Interviewpartner, eine Einschätzung darüber abzugeben,
ob eine BC in seinen Augen als strategisches Kommunikationsinstrument geeignet ist oder eher nicht. Die
Frage wird so formuliert, dass der Befragte das Gefühl hat, hier auch eine rein subjektive Meinung äußern
zu können, die unter Umständen noch zu einzelnen Punkten des Erkenntnisinteresses beitragen kann.
Darüber hinaus gibt besonders dieser Punkt den Befragten das Gefühl, als Experten für das Thema ernst
genommen zu werden. Dieser Aspekt ist für das gesamte Interview relevant: Da, wie zu Anfang des Kapi-
tels bereits erwähnt, mit Unsicherheiten bezüglich des fachlichen Umgangs mit BCs zu rechnen ist, ist ein
respektvoller Umgang mit den Interviewpartnern von besonderer Wichtigkeit (Brosius, Koschel, Haas,
2008, S.130). Die Befragten dürfen nicht das Gefühl bekommen, dass ihnen Unfähigkeit oder Unwissen
unterstellt wird. Einen optimalen Verlauf nimmt das Interview dann, wenn es von den Befragten als Ge-
spräch auf Augenhöhe wahrgenommen wird. Dazu gehört, dass der Interviewer dem Befragten während
des Gesprächs vermittelt, dass er seinen Standpunkt versteht, z. B. indem er wichtige Punkte paraphrasiert
wiedergibt. So kommt der Befragte auch nicht auf die Idee, Sachverhalte vereinfacht darstellen zu müssen,
damit der Interviewer sie versteht. Die Interviewpartner können am Ende des Interviews noch offene
Punkte hinzufügen, wenn sie Bedarf sehen und Kritik am Leitfaden äußern. Auch darin äußert sich wiede-
rum die Wertschätzung für den Interviewpartner.
Der Leitfaden ist trotz seiner relativ hohen Anzahl an Fragen so konzipiert, dass ein Interview zwischen
30 und 45 Minuten dauert. Eine längere Interviewdauer hätte zwei Nachteile: Erstens werden Praktiker
befragt, die meist über knappe zeitliche Ressourcen verfügen. Zweitens fällt es vielen Menschen schwer,
sich über einen längeren Zeitraum auf ein derart intensives Gespräch einzulassen. Da wie bereits erklärt
nicht alle Fragen immer gestellt werden müssen, ist die Länge des Leitfadens für die angestrebte Inter-
viewdauer angemessen. Um vor allem auch die Länge des Leitfadens zu testen, wurde ein Pretest zwei
Wochen vor Beginn der Feldphase durchgeführt. Für den Pretest wurde ein Interviewpartner rekrutiert,
der in verantwortlicher Position eine BC leitet, dessen Unternehmen aber nicht in die Stichprobe passt: Es
handelt sich um eine Non-Profit-Organisation (siehe Kapitel 5.2 ‚Stichprobenziehung‗). Der Pretest bestä-
tigte die Länge des Leitfadens sowie die Validität des Messinstrumentes. Auch die Fragen und die Reihen-
folge der Frageblöcke blieben unverändert. Lediglich einige Nachfassfragen wurden noch in den Leitfaden
eingebaut.
5 | Methodisches Vorgehen
55
5.2 Stichprobenziehung
Eine repräsentative Stichprobe ist bei qualitativen Untersuchungen schon allein aus forschungspragmati-
schen Gründen nicht realisierbar. Im vorliegenden Fall gestaltet sich Repräsentativität noch aus einem
anderen Fall heraus schwierig: Es ist nahezu unmöglich, eine Grundgesamtheit der existierenden BCs in
Deutschland festzustellen. Möglich wäre ein Vorgehen über die 100 größten Marken Deutschlands, wie in
der Studie von Nicolai und Vinke (2010). Allerdings gibt es keinen Hinweis darauf, dass BCs hauptsäch-
lich oder besonders erfolgreich von ‚großen‗ Marken betrieben werden. Im Gegenteil ist davon auszuge-
hen, dass BCs gerade für ‚kleine‗ Marken, die einen bestimmten Nischenmarkt bedienen, ein attraktives
Instrument darstellen. Die Ziele großer Marken können sich durchaus auch von denen kleiner Marken
unterscheiden. Da sich das Erkenntnisinteresse der Arbeit nicht auf Unternehmen einer bestimmten Grö-
ße beschränkt, sondern BCs in einem möglichst breiten Ansatz erfassen möchte, bietet sich eine Mischung
von Unternehmen unterschiedlicher Beschaffenheit an. Eine repräsentative Stichprobe wird aus eben
genannten Gründen nicht angestrebt und ist im Sinne des explorativen Anliegens dieser Arbeit auch nicht
notwendig.
Im Sinne des Erkenntnisinteresses bietet sich für die Stichprobenziehung die Methode des Theoretical
Samplings an. Theoretical Sampling erlaubt eine auf das Erkenntnisinteresse zugeschnittene Fallauswahl.
Eisenhardt und Graebner (2007) definieren Theoretical Sampling wie folgt: „Theoretical sampling simply
means that cases are selected because they are particularly suitable for illuminating and extending relation-
ships and logic among constructs―(S.27). Für die vorliegende Arbeit wurden Dimensionen festgelegt, an-
hand derer sich die ausgewählten Fälle unterscheiden sollen. Dies sind (1) die für die BC verwendeten
Social Media-Tools, (2) die Unternehmensgröße und (3) die offensichtliche Zielgruppe der BC. Außerdem
wurde (4) der Versuch unternommen, Unternehmen zu untersuchen, die ihre BCs unterschiedlichen Ver-
antwortungsbereichen innerhalb des Unternehmens zuordnen. Konkret wurde also versucht, sowohl Be-
fragte aus dem Geschäftsbereich Marketing wie auch Befragte aus anderen Bereichen zu gewinnen. Als
Untersuchungseinheit wurden die Brand Communities selbst festgelegt – aus einem Unternehmen mit
zwei unterschiedlichen Communities konnten also zwei Personen zu je einer dieser Communities befragt
werden, selbst wenn diese Personen im gleichen Bereich beschäftigt sind (z. B. Online-Marketing). Eine
andere Variante, die als dem Erkenntnisinteresse zuträglich festgelegt wurde, ist die Variation der Abtei-
lung bei einer BC in einem Unternehmen: Wird also beispielsweise eine BC von den Abteilungen Marke-
ting und PR betreut, können Personen aus beiden Abteilungen zu derselben BC befragt werden.
Die Variation in den Verantwortungsbereichen (4) wird als relevant eingestuft, da hier von einer sich un-
terscheidenden fachlichen Sichtweise ausgegangen werden kann. Eine von Marketing-Experten betreute
BC kann eventuell eine ganz andere strategische Ausrichtung haben als eine BC, die dem Bereich PR zu-
geordnet ist. Eine ähnliche Intention liegt in der Variation der offensichtlichen Zielgruppen (3). BCs, die
sich im Sinne des Employer Brandings an potentielle Bewerber richten, haben sicher einen anderen strate-
gischen Hintergrund als BCs, die eindeutig Kunden fokussieren. Diese Unterscheidung wurde aufgrund
einer vorhergehenden Recherche getroffen, bei der zum einen augenscheinliche Zielgruppen (z. B. Kun-
5 | Methodisches Vorgehen
56
den, potentielle Kunden, Bewerber, Journalisten) identifiziert wurden. Außerdem wurde als Unterschei-
dungsmerkmal die generelle Ausrichtung der Marke gewählt, also ob die Marke Privatkunden (B2C) oder
Geschäftskunden (B2B) anspricht. Die strategische Ausrichtung kann sich auch in den verwendeten Tools
wiederspiegeln (1): Wie in Kapitel 3.3.3 ‚Technische Umsetzung - Social Media-Tools und ihre Eignung
als Tools für Brand Communities‗ diskutiert, haben verschiedene Tools unterschiedliche Eigenschaften,
die sie für bestimmte Vorgehensweisen mehr oder weniger geeignet machen. Als ein zusätzliches Unter-
scheidungsmerkmal wurde die oben schon erwähnte Unternehmensgröße (2) gewählt. Hier ist davon aus-
zugehen, dass Massenmarken eine andere Social Media- und BC-Strategie wählen als Marken, die eine sehr
spezielle Zielgruppe anvisieren.
Eine Unterscheidung zwischen unterschiedlichen Branchen wurde bewusst nicht getroffen. Bisherige
Studien fokussierten sich vor allem auf die Automobilbranche (Muniz & O‘Quinn, 2001; McAlexander,
Schouten & Koenig, 2002) oder Unterhaltungselektronik (Muniz & O‘Quinn, 2001; Loewenfeld, 2006).
Letztendlich gibt es aber nur wenige Hinweise darauf, dass BCs in bestimmten Branchen besonders gut
funktionieren oder besonders gerne eingesetzt werden. Ohnehin ist dieser Aspekt für das Erkenntnisinte-
resse irrelevant: Die Motive eines Unternehmens hängen schließlich nicht zwingend mit den objektiv ge-
gebenen Erfolgsaussichten zusammen. Daher wurde auf ein Sampling nach Branche verzichtet. Allerdings
wurde festgelegt, nur BCs von Unternehmen zu untersuchen. Non-Profit-Organisationen, Verbände und
Vereine wurden ausgeschlossen, da ihre Ziele naturgemäß von denen eines an Gewinnmaximierung inte-
ressierten Unternehmens abweichen. Die durch eine Einbeziehung dieser Organisationen entstehende
Vielfalt an strategischen Interessen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
Die Rekrutierung der Interview-Partner erfolgte basierend auf einer Online-Recherche. Befragt werden
sollten immer diejenigen Personen eines Unternehmens, die für die BC hauptsächlich verantwortlich wa-
ren. In den meisten Fällen war das eine Person. Lediglich zwei Unternehmen bildeten eine Ausnahme: In
Unternehmen U05 kümmern sich zwei Personen (B05a & B05b) aus der gleichen Abteilung um die Brand
Community. Auf Wunsch der Befragten wurde das Interview mit beiden Personen gleichzeitig durchge-
führt. Das Interview wird in der Auswertung als ein Fall behandelt, da die Befragten sich als sehr einig in
ihren Ansichten zeigten und in keinem Punkt widersprachen. Das zweite Unternehmen, in dem die BC
nicht von einer Person hauptverantwortlich betreut wird, ist Unternehmen U08. Hier ist ein bereichsüber-
greifendes Team für zahlreiche Tools verantwortlich, die im Wesentlichen zwei BCs in den Bereichen B2B
und B2C betreuen. Für die B2B Community (C08) war eine Mitarbeiterin (B08) alleine zuständig. Sie wur-
de stellvertretend für die C08 interviewt. Für die (wesentlich größere) B2C Community (C09) gab es rund
20 mögliche Befragte. Es stellte sich allerdings heraus, dass eine Person (B09) aus dem Bereich ‚Branding,
Brand Strategy, Brand & Trade Communication‗ die Leitung über das Projektteam innehat. Ergänzend
dazu wurde noch ein verantwortlicher Mitarbeiter aus dem Bereich ‚External Communication‗ (B10) in-
terviewt. In diesem Fall war also die Variation in Bezug auf die Verantwortlichkeit innerhalb des Unter-
nehmens besonders groß, was für die Beantwortung der Forschungsfragen durchaus spannend ist.
5 | Methodisches Vorgehen
57
Es wurden so lange neue Interviewpartner rekrutiert, bis die Stichprobe entlang der genannten Kriterien
ausgewogen war. Die Zahl der Interviewpartner richtete sich darüber hinaus nach der Ergiebigkeit des
Interviews – die letzten beiden der zehn Interviews lieferten in den für das Erkenntnisinteresse wesentli-
chen Punkten nur noch wenige neue Erkenntnisse. Stattdessen überschnitten sich die Aussagen der Inter-
viewpartner inhaltlich in großen Teilen mit denen ihrer Vorgänger. Daher wird die Stichprobe im Sinne
des Erkenntnisinteresses als vollständig betrachtet.
Tabelle 4: Übersicht der Interviewpartner
5.3 Durchführung der Untersuchung
Insgesamt wurden zehn Interviews mit insgesamt elf Personen geführt. Sechs der Interviews konnten
persönlich vor Ort geführt werden. Vier Interviews mussten telefonisch stattfinden, da die Befragten zu
weit außerhalb Münchens leben. Grundsätzlich unterscheiden sich die Gegebenheiten bei Face-to-Face
Interviews und Telefoninterviews. Visuelle Signale (z. B. Körpersprache) können am Telefon nicht wahr-
genommen werden. Dementsprechend ist auch der Einsatz von visuellen Hilfsmitteln (Grafiken, Tabellen,
etc.) nicht möglich. Eine Kombination von Face-to-Face- und Telefoninterviews kann die Vergleichbar-
keit der Ergebnisse einschränken. Da telefonische Interviews jedoch nicht vermeidbar waren, wurde auf
einen Einsatz visueller Hilfsmittel (wie z. B. ein Ausdruck der Definition) vollständig verzichtet (Brosius et
al., 2008, S.119). Es konnte während der Interviews keine Qualitätsunterschied zwischen den telefonisch
und den persönlich geführten Gesprächen festgestellt werden. Auch das Antwortverhalten bei heiklen
Fragen unterschied sich nicht je nach Art des Interviews. Daher kann von einer Vergleichbarkeit der Er-
5 | Methodisches Vorgehen
58
gebnisse ausgegangen werden. Die durchschnittliche Interviewdauer betrug 38:12 Minuten, wobei das
längste Interview 54:22 Minuten und das kürzeste Interview 32:40 Minuten dauerte. Bis auf das längste
Interview bewegte sich die Interviewdauer immer innerhalb der angestrebten 30 bis 45 Minuten (vgl. Ka-
pitel 5.1 ‚Untersuchungsinstrument‗). Die Interviews wurden im Zeitraum zwischen dem 25. Juni 2010
und dem 8.Juli 2010 durchgeführt. Alle Gespräche wurden aufgezeichnet.
Im Anschluss an die Interviews wurden alle Gespräche transkribiert. Unter Verwendung der Analysesoft-
ware MAXqda wurden die Transkripte entlang eines Kategoriensystems22 ausgewertet. Das Kategoriensys-
tem orientiert sich an den Forschungsfragen und deren Operationalisierung im Leitfaden. Die Kategorien
wurden in folgende neun Gruppen unterteilt und den Forschungsfragen zugeordnet23 (siehe Tabelle 5).
Die zur Auswertung verwendeten Kategorien wurden zunächst deduktiv aus der Theorie hergeleitet und
am Leitfaden sowie an den Forschungsfragen orientiert. In einem nächsten Schritt wurden während der
Auswertung induktive Kategorien gebildet. Diese bezogen sich vor allem auf Systematisierungen bereits
bestehender Kategorien (z. B. die Unterkategorien zu B01 ‚Techniken zur Beeinflussung der Kommunika-
tion innerhalb der BC‗). Einige Kategorien wurden aber auch völlig neu gebildet (z. B. E07 ‚Organisations-
interne Bedenken und Widerstände‗). Zum Teil fassen diese Kategorien Ergebnisse zusammen, die nicht
Teil des Erkenntnisinteresses sind. Da aber in einigen Interviews Aussagen zu den betreffenden Themen
auftauchten, wurden sie in die Auswertung mit aufgenommen. Diese Ergebnisse können Rückschlüsse auf
Lücken in der theoretischen Betrachtung oder Inspiration für zukünftige Forschungsprojekte liefern. Die-
se Themen werden in Kapitel 7 ‚Brand Communities – ein strategisches Kommunikationsinstrument mit
Zukunft?‗ vorgestellt.
22
Kategoriensystem vollständig im Anhang. 23
Die Reihenfolge orientiert sich an den nacheinander im Leitfaden behandelten Themen und stimmt daher nicht mit der in Kapitel 4 dargestellten Reihenfolge der Forschungsfragen überein.
5 | Methodisches Vorgehen
59
Kategoriengruppe Forschungsfrage(n) Unterkategorien24
A - Zielgruppen F04: Welche Zielgruppen hoffen Unternehmen
durch den Einsatz einer Brand Community als
strategisches Kommunikationsinstrument zu
erreichen?
A01 Zielgruppe Kunde A02 Zielgruppe Fans A03 Zielgruppe Journalisten A04 Zielgruppe Blogger/Social Media Meinungsführer A05 Zielgruppe Mitarbeiter A06 Zielgruppe Stakeholder, sonstige A07 Sonstige Zielgruppen
B – Kommunikative
Prozesse
F05: Auf welche kommunikativen Prozesse
außerhalb der Brand Community zielen Unter-
nehmen mit dem Einsatz einer Brand Community
als strategisches Kommunikationsinstrument ab?
F06: Auf welche kommunikativen Prozesse
innerhalb der Brand Community zielen Unter-
nehmen mit dem Einsatz einer Brand Community
als strategisches Kommunikationsinstrument ab?
B01 Techniken zur Beeinflussung der Kommunikation innerhalb der BC B02 Feedback B03 User Generated Content B04 Multiplikatoreneffekte/Word of Mouth B05 Verbindung mit Kommunikation durch das Unternehmen außerhalb der BC B06 Verbindung mit Kommunikation durch die Massenmedien
C - Ziele
F01: Welche kommunikationsstrategischen Ziele
streben Unternehmen mithilfe von Brand Com-
munities an?
F02: Welche ökonomischen Ziele werden durch
Unternehmen mithilfe von Brand Communities
angestrebt?
C01 Spontan genannte Ziele C01a PR-Funktionen (ungestützt) C01b Markenfunktionen (ungestützt) C01c Image- und Markenpflege (ungestützt) C01d Sonstige Ziele (ungestützt) C02 Gestützt genannte Ziele C02a PR-Funktionen (gestützt) C02b Markenfunktionen (gestützt) C02c Image- und Markenpflege (gestützt) C02d Sonstige Ziele (gestützt) C03 Fest definierte Hauptziele
D – zusätzliche Motive für
den Einsatz von BCs
F03: Welche zusätzlichen Motive auf Unterneh-
mensseite (die nicht an eine Zielerreichung
gebunden sind) spielen beim Einsatz von Brand
Communities eine Rolle?
D01 Teilnahme an neuer Kommunikationsform D02 Social Media als zur Marke passende Kommunikationsform D03 Weisung des Managements D04 persönlicher Enthusiasmus D05 passendes Projekt D06 Kontrolle bereits bestehender Kommunikation im Social Web D07 Sonstige Motive für den Einsatz von Brand Communities
E - Organisationsplanung F07: Welche Bereiche des Unternehmens tragen
die Verantwortung für die Brand Community?
E01 Anzahl der die BC betreuenden Mitarbeiter im Unternehmen E02 Zusammenarbeit mit Agenturen E03 Hauptverantwortliche Abteilung E04 Abteilungen, mit denen BC abgestimmt wird E05 Historie der Verantwortung für BC E06 Einschätzung der momentanen organisatorischen Regelung durch Befragte E07 Organisationsinterne Bedenken und Widerstände
F – Symmetrische Kom-
munikation
F08: Inwiefern wird das Potential der Brand
Communities zur symmetrischen Kommunikation
mit den Zielgruppen von Unternehmen erkannt
und genutzt?
F01 Aktiver Dialog mit Nutzern F01a Existenz des aktiven Dialogs mit Nutzern F01b Mehrwert aus Dialog für das Unternehmen F01c Probleme bei stattfindendem Dialog F01d Vermutete Gründe für Mangel an Dialog
G - Anonymität F10: Wie gehen die Unternehmen mit dem
Thema Anonymität in ihren Brand Communities
um?
G01 Umgang mit Anonymität der Nutzer innerhalb der BC G02 Umgang mit Anonymität der Mitarbeiter innerhalb der BC G03 Umgang mit Nutzerdaten
H – Kontrolle F09: Wie gehen die Unternehmen mit dem
Thema Kontrolle in ihren Brand Communities
um?
H01 Standpunkt zur Gefahr des Kontrollverlustes innerhalb der BC H01a Bestehende Angst vor Kontrollverlust H01b Keine Angst vor Kontrollverlust H01c Kontrollgewinn durch eigene Plattform H01d Strategien zur Kontrolle der BC
J – Integration der BC - J01 BC als integrierter Teil der Unternehmenskommunikation J01a BC vollständig integriert J01b BC teilweise integriert J01c BC als Experimentierfeld
K – Sonstiges
- K01 Kommentare zur vorgelegten Definition von Brand Commu-nities K02 Formale Kennzeichen der BC K03 Eignung der BC als Instrument für die strategische Kommuni-kation K04 Strategisches Vorgehen bei Einsatz der BC K05 Sonstige untersuchungsrelevante Kommentare der Befragten
Tabelle 5: Übersicht Kategoriensystem
24
Unterkategorien sind nicht vollständig. Vollständiges Kategoriensystem im Anhang.
5 | Methodisches Vorgehen
60
6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Das Thema ‚Brand Community‗ stieß bei den Praktikern auf großes Interesse. Die meisten Befragten er-
klärten sich sofort zu einem Interview bereit. In einigen Fällen empfahlen die recherchierten Inter-
viewpartner noch weitere Personen. Diese Kontakte wurden hinsichtlich der für die Stichprobe relevanten
Kriterien (siehe Kapitel 5.2 ‚Stichprobenziehung‗) überprüft und zum Teil mit in die Stichprobe aufge-
nommen. Letztendlich wurden fünf Frauen und sechs Männer interviewt, das Durchschnittsalter lag zum
Zeitpunkt der Erhebung bei 35 Jahren. Zwei der Befragten (B04 und B10) arbeiten in der Corporate
Communications Abteilung ihres Unternehmens, ein Befragter gehört zur Abteilung Human Resources
(B01), ein weiterer zur Abteilung Brand & Trade Communication (B09). Alle anderen Befragten gehören
Abteilungen des Bereiches Marketing an.
Tabelle 6: Übersicht der befragten Personen und Dauer der Interviews
Die Befragten arbeiten in Unternehmen unterschiedlicher Größe: Das größte Unternehmen (U01) hat
offiziellen Angaben zufolge 405.000 Mitarbeiter, das kleinste Unternehmen (U07) der Stichprobe zählt 16
Mitarbeiter. Die Branche spielt, wie in Kapitel 5.2 bereits erläutert, keine Rolle. Da allen Befragten Ano-
nymität zugesichert wurde, wird die Branche der Unternehmen auch nicht genannt. Dieser Punkt war
vielen der Befragten wichtig: Fast alle erkundigten sich vorher, ob die Befragung anonym ablaufen würde.
Ich sicherte ihnen daraufhin zu, weder die Marke, das Unternehmen, die Community noch den Namen
der Interviewpartner in der Arbeit zu nennen, was von allen Befragten positiv aufgenommen wurde. In
fast allen Interviews wurden (selbst-)kritische Einschätzungen zu verschiedenen Punkten gemacht – in
einer nicht-anonymisierten Interviewsituation wäre dies sicherlich nicht in diesem Maße der Fall gewesen.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
61
Tabelle 7: Größe der Unternehmen, B2B- und B2C-Ausrichtung der Abteilung
Sieben der zehn BCs, über die in den Interviews gesprochen wurde, bewegen sich deutlich im Business-to-
Consumer Bereich, drei im Business-to-Business Bereich. Das hängt vor allem an den Marken, um die sie
sich drehen: Sechs der Marken sind klare Consumer-Marken, zwei Marken richten sich eindeutig an Ge-
schäftskunden. Nur eine Marke, die Marke des Unternehmens U08 richtet sich sowohl an Privat- wie auch
an Geschäftskunden. Für beide Kundengruppen betreibt das Unternehmen eine BC (C08 für Geschäfts-
kunden, C09 für Privatkunden). Eine weitere BC, die sofort ins Auge fällt, ist außerdem die Community
C01 des Unternehmens U01. Diese Community richtet sich nicht an Kunden, sondern an Bewerber und
potentielle Bewerber des Unternehmens und kann als Maßnahme des Employer Brandings verstanden
werden.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
62
Tabelle 8: Übersicht B2B-/B2C-Ausrichtung, Gründung und Tools der Brand Communities der Befragten
Die meisten der BC, über die in den Interviews gesprochen wurde, sind noch sehr ‚jung‗. Am längsten
existiert die BC C02 – seit 2008 gibt es die BC in ihrer heutigen Form. Bereits 2006 stieg das Unterneh-
men (U02) mit einem eigenen YouTube-Kanal in die Social Media-Kommunikation ein. Die zuletzt ge-
gründete Community ist die B2C-Community von U08 (C09) – hier wurde März 2010 als Startpunkt ge-
nannt. Etwas früher startete die Community des B2B Bereiches von U08, nämlich im Februar 2010. Zu
diesem Zeitpunkt wurden auch die Communities C01 und C03 ins Leben gerufen. Diese Tatsache kam für
mich selbst überraschend – immerhin wird das Phänomen der Brand Community (auch im Online-
Kontext) mindestens seit dem Jahr 2000 in der Literatur behandelt und spätestens seit 2005 sind Web 2.0
und die damit verbundenen Netzwerk- und Communitystrategien in aller Munde. Offensichtlich wurden
die meisten Unternehmen erst ab Mitte 2009 wirklich aktiv – ein Indiz dafür, wie schwer es der Unter-
nehmenskommunikation fällt, auf die rasante Entwicklung des Internets zu reagieren (vgl. Kapitel 3.5
‚Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunikation im Internet‗).
Nur drei der vorgestellten BCs (C02, C03 und C09) nutzen eigene Community Plattformen für ihre BCs.
C05 kommt mit einem Blog, der über die üblichen Funktionen hinaus noch über weitere Community-
Merkmale verfügt, einer eigenen Plattform noch sehr nahe. Zum Teil sind die Plattformen noch mit Social
Network Sites, Twitter oder anderen Social Media-Tools vernetzt. Die am häufigsten genutzten Tools
sind Facebook (acht von neun BCs) und Twitter (sechs von neun BCs). Zwei der BCs stützen sich vor-
rangig auf Twitter (C04 und C08), eine BC nutzt Facebook als Hauptinstrument (C01).
Bei der Arbeit mit den BCs greifen einige Praktiker auf die Unterstützung durch Agenturen zurück. Dies
ist bei den BCs C02, C03, C05, C06, C07 und C09 der Fall. Bei zwei Communities (B03 und B06) be-
schränkt sich diese Unterstützung auf die technische Umsetzung der BCs, also das Programmieren der
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
63
Plattformen. Andere Praktiker werden von den Agenturen in der Konzeption ihrer BCs (C02, C05, C07,
C09) beraten. In zwei BCs (C02 und C05) wird die Kommunikation durch Agenturen geführt. Drei der
Befragten (B01, B04 und B08) nehmen keine Hilfe von Agenturen in Anspruch. Sie greifen für Konzepti-
on und Umsetzung der BC lediglich auf unternehmensinterne Ressourcen zurück.
6.1 Ziele und Zielgruppen von unternehmenseigenen Brand Communities
Die strategische Ausrichtung eines Kommunikationsinstrumentes lässt sich am einfachsten an den Zielen
und Zielgruppen ausmachen, die mit dem Instrument anvisiert werden. Kommunikationsexperten sind es
gewohnt, sich zunächst einmal darüber Gedanken zu machen, wen sie erreichen wollen und was das Ziel
der Kampagne ist – oder sie bekommen diese Eckdaten von einem übergeordneten Management vorge-
geben und müssen ihr Instrument entsprechend anpassen. Dem Social Web wird häufig zugeschrieben,
spezialisierte Zielgruppen besonders gut erreichen zu können. Dementsprechend könnte man annehmen,
dass auch BCs auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet sind. Hier zeigte sich bei den Interviews aber
ein anderes Bild. Nach den Zielgruppen ihrer BC gefragt, reagierten drei der zehn Befragten eher nach-
denklich und gaben an, eigentlich keine bestimmte Zielgruppe anzuvisieren:
„Wir haben da keine Zielgruppen definiert. Wir haben die Intention: Es geht an Interessierte der
Marke, alle sind willkommen, wer auch immer da drauf kommt.― (B05b, m, 36, C05)
Dieses Zitat liefert allerdings schon eine Erklärung für das Zögern der Befragten: Unter Zielgruppen ver-
stehen die meisten Marketing-Praktiker bestimmte Kundensegmente. Der Begriff ‚Zielgruppe‗, wie er im
Kontext dieser Arbeit verstanden wird, kann aber durchaus auch breitere Personengruppen umfassen
(vergleiche hierzu Kapitel 3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗). Bei genauerer Nachfrage konnten dann auch
alle Befragten Zielgruppen nennen, die sie mit der BC erreichen möchten. Dabei kamen Kunden an erster
Stelle, wurden aber keineswegs von allen Befragten als Zielgruppe benannt: Nur sechs der Befragten
nannten explizit Kunden. Diese Befragten hatten aber einen starken Fokus auf diese Zielgruppe, drei be-
zeichneten auch potentielle Kunden als Zielgruppe. Ein Befragter (B09) benannte außerdem spezielle
Kundensegmente als Zielgruppen der BC. Er war sich bewusst, dass Social Media vor allem von einer
jüngeren Zielgruppe genutzt wird. Entsprechend ist C09 auf junge Kunden ausgerichtet. Ähnlich beliebt
wie ‚Kunde‗ waren Zielgruppenbeschreibungen wie ‚Fans‗ oder ‚Interessierte‗ – derartige Zielgruppen
wurden für fünf der BCs genannt. Im Gespräch zeigte sich, das bis auf zwei BCs (C01 und C06) alle Be-
fragten Kunden zumindest als eine von mehreren Zielgruppen mit bedachten. In diesem Zusammenhang
wäre es interessant zu hinterfragen, warum der Ausdruck ‚Kunde‗ hier zum Teil gemieden wurde. Eine
mögliche Erklärung wäre, das den Befragten durchaus bewusst ist, wie unwillig Social Web Nutzer auf
Werbung in ‚ihrem Revier‗ reagieren – sie wollen nicht in erster Linie als Kunden wahrgenommen werden
wollen. Bis auf die zwei oben genannten Beispiele zielen aber zumindest alle BCs auf die in der Definition
von Loewenfeld (2006) genannten Hauptzielgruppen hin: Kunden und Fans. Dass B01 keine dieser bei-
den Zielgruppen als interessant für seine BC erachtet, ist leicht erklärbar: C01 hat als spezielle Zielgruppe
Bewerber und ist in diesem Bereich auch sehr klar ausgerichtet. B01 ist bewusst, dass vor allem junge
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
64
Menschen sich auf der für die BC verwendeten Plattform (Facebook) bewegen und hat das Angebot daher
vor allem auf ‚Young Professionals‗ ausgerichtet:
„Und Facebook ist natürlich die Zielgruppe der Young Professionals. Das ist aber unsere Ziel-
gruppe. Das sind die Leute, die jetzt Magisterarbeit schreiben [...] die in Kürze bei uns sind auch.
Und da geht‗s - Employer Brand - um ein Bindungsprogramm. Es ist wirklich ein Bindungspro-
gramm. Wir sind ganz - mit euren Werten - ganz offen, cool, transparent, authentisch, in eurem
Medium drin.― (B01, m, 57, C01)
Im Fall von C06 ist die Erklärung weniger offensichtlich. Hier hat sich gezeigt, dass die Community eher
der Vernetzung innerhalb der Branche dient und damit indirekt auch der (B2B-)Kundenakquise. Diesen
Aspekt betont auch B01, der sich mit anderen Social Media-aktiven Kollegen auf Facebook austauscht.
Beide Befragten interagieren hier als Vertreter des Unternehmens in einem Netzwerk mit Kollegen aus
anderen Organisationen. Damit nutzen sie ihre BC in einer von den Kunden und anderen Zielgruppen
unabhängigen Dimension. Dieser Aspekt wird allerdings nur von diesen beiden Befragten erwähnt.
Denkt man zurück an das Kommunikationsmodell (siehe Kapitel 3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗), so
kommen als weitere interessante Zielgruppen Journalisten in Frage. Diese wurden von den Befragten B04,
B09 und B10 spontan als Zielgruppe für die BCs C04 und C09 genannt. Dazu muss gesagt werden, dass
die Community C09 sehr breit gefächert aufgestellt wurde und viele unterschiedliche Kanäle bedient –
darunter auch einen eigenen Twitter-Account der Pressestelle des Unternehmens. C04 ist im Gegensatz
dazu allerdings die einzige Community, die sich nur auf ein Tool stützt – Twitter. Gemeinsam haben aber
beide BCs, dass sie von PR Fachleuten in verantwortlicher Position betreut werden. Dies ist bei keiner der
anderen BCs der Fall und zeigt deutlich, inwieweit der fachliche Hintergrund der verantwortlichen Mitar-
beiter eines Unternehmens Auswirkungen auf den Einsatz – oder zumindest die strategische Ausrichtung
- eines Instrumentes hat. Für PR Praktiker ist es selbstverständlicher Teil ihres Tagesgeschäftes, mit Jour-
nalisten zu kommunizieren – genauso selbstverständlich denken sie diese als Zielgruppe der BC mit. Auf
der anderen Seite ist die unterschiedliche Struktur der BCs ein Hinweis darauf, dass auch mit einem Kanal
die Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen möglich ist. Die stellt einen Unterschied zu klassischer Ziel-
gruppenansprache dar, wo meistens davon ausgegangen wird, dass spezielle Zielgruppen auch spezielle
Kanäle erfordern. Die Zielgruppe ‚Journalisten‗ wurde auch gestützt abgefragt – auf Nachfrage bestätigten
die Befragten B01 und B03, dass die Ansprache von Journalisten ein „schöner Nebeneffekt― (B03, w, 39,
C03) sei, welcher in der strategischen Planung aber nicht explizit berücksichtigt werde. Die beiden für die
Community C05 verantwortlichen Mitarbeiter dagegen äußerten sich klar gegen Journalisten als Zielgrup-
pe ihrer Community: „Da war ganz klar die Trennung: Das ist ein Tool für die Verbraucher und nicht für
Journalisten.― (B05b, m, 36, C05). In zwei weiteren Communities (C02 und C07) wurden Journalisten
deswegen nicht berücksichtigt, weil die Verantwortung für die BC im Marketing lag, die Kommunikation
mit Journalisten aber Aufgabe der PR-Abteilung ist. Bei U07 führte das dazu, dass die Pressestelle einen
von der restlichen BC unabhängigen Twitter-Account gründete, der von einer Agentur betreut wird. Auf
diesem Wege werden Journalisten im Social Web angesprochen, allerdings unabhängig von der Brand
Community. U02 hingegen entschied sich gegen eine Ansprache von Journalisten im Social Web, obwohl
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
65
das Unternehmen insgesamt sehr früh in den Bereich Social Media einstieg. Die Interviewpartnerin B02
berichtete, dass sie der Corporate Communications Abteilung des Unternehmens vorgeschlagen hatte,
einen eigenen Bereich in der BC einzurichten. Diese hatten jedoch abgelehnt mit der Begründung: „Wir
sind da eher noch traditionell unterwegs.― (B02, w, 23, C02). Hier scheint also eine Grundsatzentschei-
dung des Managements vorzuliegen, Corporate Communications und Marketing je eine eigene Strategie
fahren zu lassen und die Ansprache verschiedener Zielgruppen strikt nach Geschäftsbereichen zu trennen.
Diejenigen Unternehmen (U04 und U09), deren Mitarbeiter spontan auch Journalisten als Zielgruppe
nannten, sahen diese Zielgruppe sogar noch differenzierter. In ihren Augen ist eine BC besonders geeig-
net, Fachjournalisten anzusprechen, die oft selbst Mitglied in der BC sind. Diese sind auch an Ni-
schenthemen interessiert, wie der Pressesprecher der Firma U08 (B10) berichtet:
„Was wir machen ist, dass wir mit Twitter manchmal schneller reagieren können. Auch auf The-
men, die jetzt vielleicht nicht so viel Nachrichtenwert haben, dass man eine eigene Pressemittei-
lung daraus baut, sondern eher auch Spezialthemen, die sich auch nur an bestimmte Teilgruppen
richten, dass wir die dann über Twitter rausgeben [...].― (B10, m, 38, C09)
Hier zeigt sich wiederum das Potential einer BC, auch Nischenthemen bei relevanten Zielgruppen zu plat-
zieren. Man kann sich gut vorstellen, dass eine Kooperation auf dieser Ebene gut funktioniert, ist sie doch
für beide Parteien mit relativ wenig Aufwand verbunden: Der Fachjournalist abonniert Twitter-Accounts
von Unternehmen, die für ihn interessant sind und kann so unkompliziert aufkommende Themen in der
Branche beobachten. Auf Unternehmensseite muss keine Pressemitteilung verfasst werden, eine Nach-
richt von 160 Zeichen genügt vollkommen.
Derselbe Befragte (B10) nannte auch als einer von nur drei Befragten Multiplikatoren als Zielgruppe. Au-
ßer ihm wurde dieser Aspekt nur von seiner Fachkollegin B04 und dem Befragten B07 angesprochen. Auf
Nachfrage gaben nur noch die Befragten B01 und B03 an, sich für Blogger als Multiplikatoren zu interes-
sieren – allerdings auch hier nur als positiver Nebeneffekt einer ohnehin schon existierenden Kommuni-
kation. Dieses geringe Interesse an Multiplikatoren erstaunt – werden doch Weiterempfehlungseffekte
häufig in einem Zug mit Social Software genannt. Hier ist es durchaus möglich, dass noch altes Marketing-
Denken vorherrscht und das Potential einer BC, Multiplikatoren anzusprechen, weit unterschätzt wird.
Andere Zielgruppen als die bereits genannten wurden kaum erwähnt. B10 äußerte allerdings, dass er sich
vorstellen könnte, mit Twitter zukünftig auch im politischen Bereich zu arbeiten – dies ist die einzige Äu-
ßerung, die in Richtung einer Ansprache von Stakeholdern deutet. Zwei der Befragten (B01 und B06)
nannten außerdem bereits beim Unternehmen angestellte Mitarbeiter als Zielgruppe. Da interne Kommu-
nikation nicht Teil des Erkenntnisinteresses ist, wurden diese Äußerungen nicht weiter verfolgt.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
66
Zielgruppen
BC Kunden Fans Journalisten Multiplikatoren Andere
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
Tabelle 9: Übersicht Zielgruppen (fett: ungestützte Nennung, dünn: Nennung auf Nachfrage)
In Hinblick auf Forschungsfrage F04 ‚Welche Zielgruppen hoffen Unternehmen durch den Einsatz einer Brand
Community als strategisches Kommunikationsinstrument zu erreichen?‗ lässt sich festhalten, dass die Ergebnisse
größtenteils mit den in der Theorie geäußerten Vermutungen übereinzustimmen scheinen: Kunden und
Fans der Marke stellen die Hauptzielgruppe der BCs dar. Dies verwundert auch darum nicht, da ein Groß-
teil der Befragten im Bereich Marketing arbeiten, der traditionell für die Ansprache von Kunden verant-
wortlich ist. Auch Journalisten werden als Zielgruppe wahrgenommen, wobei dies von der strategischen
Ausrichtung der BC und dem fachlichen Hintergrund der verantwortlichen Mitarbeiter abzuhängen
scheint. Multiplikatoren werden von den Verantwortlichen in den Unternehmen noch nicht so stark als
Zielgruppe gesehen, wie das aufgrund der theoretischen Vorüberlegungen zu vermuten war: Schließlich
hat das ursprünglich von Lazarsfeld et al. (1948) entwickelte Meinungsführerkonzept schon lange den
Weg in die Marketing-Literatur gefunden (vgl. Kapitel 3.2 ‚Von einem Two-Step Flow of Communication
zu netzwerkartiger peer-to-peer Kommunikation‗). Das Potential einer BC, Meinungsführer zu versam-
meln und gezielt anzusprechen, wird von den Praktikern offenbar noch nicht erkannt. Andere Zielgrup-
pen werden kaum anvisiert. Vor allem bei BCs, die von Marketing-Experten betreut werden, scheint die
Auswahl der Zielgruppen ziemlich konventionell abzulaufen. Dies spiegelt sich auch in der Aussagen eines
Befragten (B09) wieder, der als oberste strategische Priorität seiner BC nannte: „Natürlich Reichweite,
Reichweite, Reichweite― (B09, m, 30, C09). Das Zitat illustriert, dass hinter dem Handeln mit der BC nach
wie vor klassisches Marketing-Denken steckt: Die Botschaften der BC sollen möglichst viele Menschen
erreichen. Diese Meinung teilen nicht alle der Befragten, wie ich in Kapitel 6.3 ‚Im Dialog mit der Außen-
welt‗ noch genauer darstellen werde. Grundsätzlich überraschen die Ergebnisse wenig: Es war zu erwar-
ten, dass absatzorientierte Organisationen vor allem diejenigen Zielgruppen ansprechen werden, die ihre
Produkte letztendlich kaufen. Aus theoretischer Perspektive bietet eine BC darüber hinaus aber zahlreiche
weitere Möglichkeiten, die von den Praktikern nicht oder bisher nur wenig ausgeschöpft werden. So wur-
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
67
den neben Kunden, Fans, Journalisten und Multiplikatoren kaum andere Stakeholder als Zielgruppe anvi-
siert - lediglich ein Befragter dachte in diese Richtung, allerdings auch nur hypothetisch.
Im Gegensatz zu den Zielgruppen scheinen die strategischen Ziele des BC-Einsatzes in den Unternehmen
wesentlich genauer festgelegt zu sein. Aus theoretischer Perspektive kann eine BC für ein Unternehmen
unterschiedliche Marken- und PR-Funktionen erfüllen und dementsprechende Ziele verfolgen (vgl. Kapi-
tel 3.6 ‚Zusammenfassende Betrachtung der Funktionen von BCs für Unternehmen‗). Fünf der Communi-
ties verfolgen festgelegte Hauptziele. Auch die anderen Befragten konnten Ziele nennen. Dabei wurden in
erster Linie kommunikative Ziele genannt, wie Imagepflege (elf Nennungen) und Maßnahmen zur Steige-
rung der Bekanntheit. Auch Kundenbindung (sieben Nennungen) und Information (fünf Nennungen)
spielen als Ziele eine wichtige Rolle. Häufig wurden auch Zielkonstrukte genannt, die auf Vertrauensbil-
dung hinauslaufen (neun Nennungen), allerdings wurde der Begriff ‚Vertrauen‗ selbst nur einmal verwen-
det. Stattdessen sprachen die Befragten davon, durch ehrliche und authentische Kommunikation den
Kunden zu erreichen und letztendlich so zu einem zufriedeneren Kunden zu machen. Diese Aussagen
deuten auf eine strategische Ausrichtung der BC hin, die eher der eines PR-Instrumentes gleicht.
Nichtsdestotrotz wurde Absatzförderung am häufigsten als Ziel genannt. Allerdings betonten hier viele
der Befragten, dass dieses Ziel in Hinblick auf die BC als eher zweitrangig zu verstehen sei. Es stehe zwar
über allen strategischen Maßnahmen, sei aber nicht strategischer Fokus der BC:
„Und wirklich in einem Dialog an den Kunden heranzukommen, auch wirklich Feedback zu
Themen zu bekommen und letztendlich versucht man darüber natürlich immer was zu verkaufen.
Und wenn es nur dadurch ist, dass man dann bekannter ist und die Leute dann darauf kommen,
uns zu kaufen.― (B08, w, 34, C08)
„Wir wollen online im Social Media Umfeld eine positive Reputation von [Markenname] schaffen.
Wir wollen die Marke so positiv aufladen, dass die positiv diskutiert und weiterempfohlen wird.
Wir wollen auch Hilfestellung bieten für Leute die Probleme haben. Nachgelagert wollen wir da-
mit natürlich Abverkauf generieren.― (B07, m, 35, C07)
Andere rein ökonomische Ziele als die Förderung des Absatzes durch Neukundengewinnung und Sales-
Maßnahmen in der BC wurden nicht genannt. Stellt man die beschriebenen angestrebten Ziele der BCs in
einer Tag-Cloud dar, ergibt sich folgendes Bild:
Abbildung 11: Tag Cloud der strategischen Ziele der Brand Communities
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
68
In Hinblick auf die Forschungsfragen F01 (‚Welche kommunikationsstrategischen Ziele streben Unternehmen mithil-
fe von Brand Communities an?‗) und F02 (‚Welche ökonomischen Ziele werden durch Unternehmen mithilfe von Brand
Communities angestrebt?‗) wird deutlich, dass sowohl Ziele der PR (wie Vertrauensbildung, Information und
Dialog) als auch Markenfunktionen und klassische Marketingziele (z. B. Kundenbindung, Image- & Mar-
kenpflege, Innovation) eine Rolle spielen. Absatzförderung ist zwar das einzige rein ökonomische Ziel,
wird aber von allen Befragten bis auf B01 genannt. Dieser wehrt sich hingehen deutlich gegen eine ab-
satzorientierte Ausrichtung seiner BC: „Da würde ich auch rausgehen. Das ist dann nicht mehr mein
Ding.― (B01, m, 57, C01). Vergleicht man die B2C mit den B2B Communities, so fällt auf, dass die B2B
Communities insgesamt besonderen Wert auf den Dialog mit den Zielgruppen und den Aufbau von Ver-
trauen legen. Die Unterschiede zu den B2C Communities sind dabei nicht sehr groß. Allerdings würde das
ins Bild passen: Unternehmen, die mit Geschäftskunden zu tun haben, sind es gewohnt, auf Augenhöhe
zu kommunizieren. Diesen Kommunikationsstil können (und wollen) sie selbstverständlich auch im Social
Web nicht einfach ändern. Dazu passt auch, dass zwei der Befragten mit B2B Communities Kollegen in
der Branche als Zielgruppen nannten (siehe oben). Für eine der Befragten, B08, die eine B2B Community
leitet, hat die BC noch einen anderen, entscheidenden Vorteil: Sie gab ihr erstmals die Möglichkeit, ihre
Marke von der Consumer-Marke des Unternehmens zu differenzieren. Da beide Marken unter dem glei-
chen Namen bekannt sind, beschrieb die Befragte es als äußerst schwierig, die Marke bei Geschäftskunden
bekannt zu machen. Diese kennen die Marke nur aus dem Consumer-Bereich und trauen ihr entsprechend
weniger zu als einer klar auf Geschäftskunden ausgerichtete Marke. Die BC beschrieb die Befragte daher
als wertvollen Kommunikationskanal, um die ‚kleine‗ Business-Marke neben ihrer großen Consumer-
Schwester bekannt zu machen und von dieser auch abzugrenzen. Diese Markenfunktion wurde allerdings
von keinem anderen Befragten angesprochen. Unternehmen verfolgen also mit ihren Communities so-
wohl PR- als auch Marketingziele, die auf ein übergeordnetes ökonomisches Ziel (Gewinnmaximierung)
einzahlen. Dabei macht der fachliche Hintergrund der Befragten, im Gegensatz zu den Zielgruppen, kei-
nen Unterschied. Allerdings zeigte sich, dass jene Communities, die von PR-Fachleuten geführt werden, in
ihrer strategischen Aufstellung wesentlich breiter gefächert sind. Während die von Marketing-Experten
geführten Communities deutlich auf Kunden ausgerichtet sind, sprechen die PR-Fachleute durch die BC
ganz selbstverständlich auch andere Zielgruppen an.
Die eben beschriebenen Ziele erklären zum Teil, warum Unternehmen BCs als Kommunikationsinstru-
ment einsetzen. Doch gibt es darüber hinaus noch andere Motive für den Einsatz einer BC? Die Antwort
lautet klar: ja. Die Befragten nannten zahlreiche Gründe, die nicht an eine Zielerreichung gebunden sind.
Sechs der BCs wurden unter anderem gegründet, um an der Social Media-Entwicklung teilzuhaben und
Zielgruppen, die sich hauptsächlich online bewegen, nicht zu verfehlen. Die Tatsache, dass viele BCs auch
deswegen ins Leben gerufen wurden, weil Social Media gerade ein Trend im Bereich der Unternehmens-
kommunikation ist, wird von den Befragten nicht zwangsläufig negativ bewertet:
„Social Media ist ja ein Teil der gesamten Internet-Entwicklung. Und als das Internet angefangen
hatte, konnte sich auch noch kein Mensch vorstellen, was das im Leben der Menschen verändert.
Von daher ist es die Aufgabe von jedem Unternehmen, tatsächlich auch bei solchen Trends, auch
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
69
wenn ich noch nicht zu 100% absehen kann, was das Ergebnis ist, solche Trends nicht zu ver-
schlafen, sondern mit dabei zu sein. Von daher würde ich das gar nicht so negativ sehen, dass da
manche Unternehmen sagen: Ok, das ist ein Thema, wir wissen noch nicht ganz genau, wo es
hingeht, aber da müssen wir am Ball bleiben.― (B10, m, 38, U08)
Die Befragten beschrieben Social Media als eine neue Kommunikationsform und sprachen ihr zum Teil
großes Innovationspotential im Bereich der Unternehmenskommunikation zu. Alle waren davon über-
zeugt, dass Online-Kommunikation in Zukunft nicht mehr aus der Unternehmenskommunikation wegzu-
denken sei. Wie B10 sahen viele Befragten Social Media als eine fortschreitende Entwicklung des Internet
an, die nicht aufzuhalten ist und daher zum Kommunikationsalltag gehört. Dementsprechend sehen sie es
als Teil ihres Berufes, diese Entwicklung mitzugehen und entsprechende Strategien für ihre Unternehmen
zu entwickeln. Wie eingangs bereits erwähnt steht diesen Aussagen gegenüber, dass einige der BCs erst
vor wenigen Monaten gegründet wurden. Zwar sind die Befragten theoretisch bereit und willens, im Social
Web zu kommunizieren, offenbar dauerte es aber ein paar Jahre, bis sie tatsächlich damit anfingen. Einige
mögliche Gründe kommen in diesem sowie in Kapitel 6.4.3 ‚Rolle von Widerständen und Eigeninitiative
innerhalb der Organisation‗ noch zur Sprache.
Ein weiteres Motiv, das viele Befragten (fünf von elf) nannten, war ihr persönlicher Enthusiasmus für das
Internet im Allgemeinen und Social Media im Speziellen. Diese Befragten beschäftigen sich auch in ihrer
Freizeit ausführlich und begeistert mit Social Media und hatten große Lust, das Thema auch im Unter-
nehmen umzusetzen. In drei Fällen (B01, B06 und B07) wurden die BCs nur auf Initiative der Befragten
hin gegründet – eine Weisung des Managements lag nicht vor. Bei den Unternehmen U06 und U07 ver-
wundert das nicht sehr stark: Mit 16 und 33 Mitarbeitern sind sie die kleinsten Firmen der Stichprobe. In
derart kleinen Teams sind informelle Absprachen und unbürokratisches Vorgehen an der Tagesordnung.
Man kann sich auch vorstellen, dass dort Social Media Konzepte schneller und unkomplizierter zu ver-
wirklichen sind, da nur wenige Personen von ihrer Notwendigkeit überzeugt werden müssen. U01 ist aber
das mit Abstand größte Unternehmen der Stichprobe. B01 beschreibt gerade diese Tatsache als Grund für
seine Eigeninitiative – die Organisationsstrukturen waren schlicht zu träge, um auf die rasant aufkommen-
den Trends im Social Web zu reagieren:
„Und es gibt noch einen Spruch, der wirklich passt [...]: Lieber einmal sich entschuldigen als im-
mer um Erlaubnis zu fragen. Wenn Sie nach oben gehen - die kapieren das teilweise gar nicht! Al-
so inzwischen wissen sie, was Facebook ist. Aber den Podcast25 haben wir so gemacht: Wir haben
niemandem etwas davon erzählt. Wir haben einfach gemacht. Nach drei Monaten hatten wir
70.000 Klicks im Monat. Und dann sind wir rauf. Dann konnten sie im Prinzip gar nicht mehr zu-
rück, dann fanden sie es auch cool.― (B01, m, 57, C01)
Lediglich bei dem Unternehmen U08 gab es eine Weisung des Managements, im Social Web aktiv zu wer-
den, was die Befragten allerdings nicht vor diversen Schwierigkeiten schützte. Auf diese Schwierigkeiten
und andere organisationsinterne Faktoren werde ich in Kapitel 6.4 ‚Brand Communities im organisationa-
25
Der Podcast, von dem B01 hier berichtet, war der erste Schritt des Unternehmens in Richtung Social Web und wurde im Jahr 2006 erstmals veröffentlicht.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
70
len Kontext ‗ noch näher eingehen. Neben dem persönlichen Engagement spielte auch das Argument, die
BC bzw. Social Media im Allgemeinen passe gut zur Marke und deren Image, eine Rolle bei der Entschei-
dung für eine Brand Community. Dabei wurden allerdings ganz unterschiedliche Aspekte betont: B05b
betonte, dass Transparenz ein wichtiger Unternehmenswert von U05 sei und vor allem von Seiten des
Geschäftsführers aktiv gelebt werde. Daher passe ein offener Dialog mit den Kunden gut zu dem Unter-
nehmen. B04 dagegen betonte vor allem den Aspekt der Interaktivität: Die Marke des Unternehmens U04
sei sehr jung, frisch und klar und so offen für neue interaktive Kommunikationsformen. B06 erachtete es
schlicht als wichtige Kompetenz in seiner Branche, mit allen Kommunikationsformen umgehen zu kön-
nen. Er beschrieb Kommunikation im Social Web als absolute Notwendigkeit, um die eigene Kompetenz
zu beweisen und glaubwürdig zu bleiben. Die Befragte B02 erzählte, dass die Community-Funktion selbst
ein wichtiges Merkmal ihrer Marke war. Eine BC zu dieser Marke habe quasi schon immer existiert – da-
her habe man sich schnell entschieden, den Fans online eine Plattform zu bieten, die dann auch erwar-
tungsgemäß unkompliziert und begeistert aufgenommen wurde.
Eine ähnliche Argumentation, wenn auch in eine etwas andere Richtung, wurde ebenfalls genannt: Drei
Befragte (B03, B04 und B10) berichteten von unternehmensunabhängiger Kommunikation über die Mar-
ken im Social Web, der die Unternehmen eine Plattform bieten wollten. Im Falle von U08 hatten zwei
Akteure (ein Student und eine Agentur) sich sogar Profile auf Facebook und YouTube eingerichtet, die sie
dem Design des Unternehmens anpassten und mit passenden Inhalten bestückten. Eine Zeit lang kom-
munizierten die Akteure dann im Namen des Unternehmens (und für Nutzer kaum von einem ‚echten‗
Unternehmensauftritt unterscheidbar) auf diese Plattformen. In allen drei Unternehmen ging es letztend-
lich darum, diese Kommunikation zu kontrollieren. Der Anstoß zur Gründung der BC kam hier also von
außerhalb der Organisation. Ähnlich ging es der Befragten B08: Alarmiert durch die Erfahrungen ihrer
B2C-Kollegen sah sie sich gezwungen, ein Facebook-Profil für ihre Marke anzulegen, damit „es kein an-
derer nimmt und dass wir da sind, wenn wir dann wissen, was wir damit machen― (B08, w, 34, U08). Oft
wurde die Entscheidung aber auch als Reaktion auf eine bestimmte Situation getroffen, beispielsweise
wenn ein passendes Projekt ins Haus stand. Dies war im Falle von U05 und U07 der Fall. Beide Unter-
nehmen planten eine Kampagne und entschieden sich dazu, erstmals Social Media einzusetzen. Die Inter-
aktionsmöglichkeiten der Tools waren dabei entscheidend – beide Unternehmen wollten Kunden aktiv
mit in die Kampagne einbeziehen und suchten daher nach einer geeigneten Kommunikationsform. In
beiden Fällen entstand aus den temporär angelegten Aktionen eine dauerhafte BC.
Bezogen auf die Forschungsfrage F03 ‚Welche zusätzlichen Motive auf Unternehmensseite (die nicht an eine Zielerrei-
chung gebunden sind) spielen beim Einsatz von Brand Communities eine Rolle?‘ lassen die Motive sich grob in drei
Szenarien zusammenfassen: (1) Zum einen sind BCs oft eine strategische Reaktion auf die Entwicklung
des Kommunikationsumfeldes. Man kann eine BC in diesem Falle als strategische Lösung bezeichnen. Da-
runter fallen auch kommunikationsstrategische Entscheidungen, die an Zielerreichungen gebunden sind.
(2) Eine andere Motivgruppe umschreibt Situationen, in denen eine BC als passendes Instrument für et-
was begriffen wird, sei es eine Kampagne, eine Marke oder die persönlichen Vorlieben einer Person im
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
71
Unternehmen. Hier könnte man die BC als situativ-passende Lösung bezeichnen. (3) In anderen Fällen blieb
den Akteuren nichts anderes übrig, als eine BC zu gründen – sei es um bereits bestehende Kommunikati-
on zu kontrollieren oder aus Angst, jemand könnte den Namen der Marke ‚missbrauchen‗. Diese BCs
stellen dann Zwangslösungen dar. Sicherlich trifft in den seltensten Fällen nur eine der drei Möglichkeiten zu.
In den meisten Fällen dürften BCs aus einer Kombination von zwei oder allen drei Szenarien heraus ent-
stehen.
Abbildung 12: Motivszenarien für Brand Communities
Die strategische Ausrichtung der Brand Communities hinsichtlich der Ziele und Zielgruppen unterschei-
det sich. Gemeinsam haben alle BCs (bis auf C01) das Ziel der Absatzförderung, aber auch der Image-
und Markenpflege. Dazu kommen klassische PR-Ziele, wie der Aufbau von Vertrauen zu den Zielgrup-
pen. Diese setzen sich bei den meisten BCs aus einer Kombination von Kunden und Fans zusammen.
Einige BCs zielen auch in Richtung Journalisten und Multiplikatoren, wobei der Eindruck entsteht, dass
die Ansprache diese Zielgruppen meist eher als positiver Nebeneffekt verstanden wird. Nur wenige BCs
sprechen Journalisten und Multiplikatoren gezielt an. Eine Ansprache von weiteren Stakeholdern findet
aktuell in keiner der BCs statt.
6.2 Kommunikative Prozesse – erhoffter Einfluss durch BCs
Die Forschungsfragen F05 und F06 zielen auf die kommunikativen Prozesse ab, die Unternehmen mit
ihren BCs beeinflussen wollen. Wie bereits in Artikel 5.1 ‚Untersuchungsinstrument‗ dargestellt, ist die
Operationalisierung in diesem Fall besonders schwierig. Die kommunikativen Prozesse stellen ein recht
abstraktes Konstrukt dar, welches bei direkter Nachfrage viele Befragte sicher überfordert hätte. Daher
wurden die Befragten konkret nach kommunikativen Prozessen wie Word of Mouth oder Feedback ge-
fragt. Allerdings gestaltete sich auch das als nicht ganz einfach, da sich bei einigen Befragten eine Art Zu-
stimmungseffekt zeigte. Dieser war aber nicht auf die interviewende Person bezogen, sondern auf die
Sache an sich – die Befragte behaupteten bei allen abgefragten Prozessen, diese zu kennen und beeinflus-
sen zu wollen. Als professionelle Kommunikationsexperten wollten sie nicht den Eindruck erwecken, sich
irgendwelche Versäumnisse zuschulden kommen zu lassen. Letztendlich ließen sich durch Nachfragen
und über die in allen Fällen sehr offene Interviewsituation doch brauchbare Daten sammeln. Oft kamen
die Aussagen aber nicht an den vorgesehenen Stellen des Interviews, sondern als ‚Nebenprodukte‗ andere
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
72
Diskussionsstränge zustande. Da ich die Interviews selbst durchgeführt habe, konnte ich entsprechend
reagieren. Bei Interviewern, die mit dem Erkenntnisinteresse der Arbeit nicht so gut vertraut sind, wäre
diese Tatsache aber problematisch gewesen. In der Auswertung habe ich entsprechend darauf geachtet, ob
bei Aussagen, hinter denen ich einen Zustimmungseffekt vermute, noch an anderer Stelle des Interviews
Bemerkungen gemacht wurden, die die Aussagen entsprechend stützen.
6.2.1 Prozesse innerhalb der BC – User Generated Content
Um herauszufinden, welche Prozesse innerhalb der BC die Unternehmen beeinflussen wollen, wurden die
Befragten zuerst gefragt, wie sie die Kommunikation in der BC beeinflussen. Hier wäre zum Beispiel
denkbar gewesen, dass die Befragten Themen setzen, um Diskussionen zwischen den BC-Nutzern anzu-
regen. In sechs der Communities wird den Nutzern häufig materieller Mehrwert wie Gewinnspiele oder
Sonderaktionen geboten – allerdings ist hier zu bezweifeln, dass solche Maßnahmen die Kommunikation
zwischen den Nutzern anregen. Stattdessen können sie eher als Versuch gesehen werden, die Nutzer bei
Laune zu halten und an die BC zu binden. Darüber hinaus wurden aber auch Versuche beschrieben, die
Nutzer durch inhaltlichen Mehrwert zu Kommunikation anzuregen. Allen Befragten war bewusst, dass
eine BC vor allem durch diesen inhaltlichen Mehrwert am Leben erhalten wird. Daher versorgen sie ihre
Kunden mit exklusiven Informationen aus dem Unternehmen, setzen Themen und regen die Nutzer an,
darüber zu diskutieren. B09 betont die strategische Wichtigkeit relevanter Informationen für eine BC:
„Nur über relevante Sachen. Das heißt wir versuchen nicht, wie letztes Jahr Vodafone - eigentlich
hat es niemanden interessiert, dass Vodafone jetzt eine neue Marke hat und laut ist. Eigentlich
möchte ich nicht, dass wenn ich auf Facebook rumsurfe, da überall rote Vodafone-Banner sind
und die mich zuspamen, im Fernsehen alles voll ist. Das hat keinen interessiert und das hat Voda-
fone letztes Jahr sehr falsch gemacht. Was für uns alle super war, weil wir gesehen haben, wie
man es nicht macht. Wir haben uns auf die Strategie gesetzt, dass wir relevante Informationen
wollen und dadurch aktivieren.― (B09, m, 30, U08)
Einer der Befragten, B07, beschreibt aber auch, wie schwierig es für ihn ist, relevante Themen im Umfeld
seiner recht kleinen Marke zu finden:
„Eine große Schwäche ist, dass wir bei [Markenname] - wir haben zwei Produkte [...]. Wir haben
nicht wahnsinnig viel zu erzählen jeden Tag. Wir sind ein bisschen langweilig. [...]Da hat unsere
Marke dann doch nicht die Strahlkraft.― (B07, m, 35, U07)
Alle Befragten versuchen, durch relevante Informationen Diskussionen anzuregen. Ob sie über diese Dis-
kussionen hinaus die Nutzer noch zu weiteren Aktionen animieren wollen, wurde über das Konstrukt
‚User Generated Content‗ (UGC) abgefragt. Die Interviewpartner sollten berichten, ob die Nutzer ihrer
BC UGC produzieren und was das Unternehmen sich davon verspricht. Nur fünf der Befragten (B01,
B02, B03, B05a, B10) berichteten, dass sie in ihrer BC versuchen, UGC zu fördern. B01 verloste sogar
Smartphones über die BC, wobei der Gewinn an die Bedingung geknüpft war, dass die Gewinner über
einen bestimmten Zeitraum hinweg die BC über das Smartphone mit Content bestücken. In den Commu-
nities C03 und C05 wurde außerdem das Hochladen von Videos der Nutzer angeregt. In C09 gab es laut
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
73
dem befragten Verantwortlichen kaum UGC. Dieser sah das geringe Alter der BC als Grund: „Wir haben
das noch nicht so sehr, aber wir möchten da eigentlich ein bisschen hin.― (B09, m, 30, C09)
B06 und B08 gaben für ihre B2B Communities an, kaum UGC in ihren BCs zu haben. Beide begründeten
dies mit den Eigenheiten der verwendeten Tools. Sie sehen UGC eher als Eigenschaft einer Plattform wie
Facebook. Die beiden Befragten nutzen Twitter allerdings als Hauptplattform für die BC. Dort ist ihrer
Aussage nach UGC eher selten. B06 gab allerdings an, bei einem geplanten Ausbau der BC stärker in
Richtung UGC zu planen. Hier kann aber durchaus auch ein Zusammenhang mit den Zielgruppen der
BCs gesehen werden: Die Kommunikation mit Geschäftskunden läuft sicher weniger ‚spielerisch‗ ab als
mit Privatkunden. Für Geschäftskunden ist die Kommunikation in Brand Communities in den meisten
Fällen Teil ihres Berufsalltags, während sie bei Privatkunden in der Freizeit stattfindet. Entsprechend ist es
unwahrscheinlich, dass ein Geschäftskunde sich die Zeit nimmt, ein Video auf eine BC hochzuladen. Sein
Fokus dürfte vielmehr darauf gerichtet sein, die für seinen Berufsalltag relevanten Informationen zu erhal-
ten und über neueste Entwicklungen auf dem Laufenden zu sein. Es ist zu vermuten, dass Geschäftskun-
den in ihrem Nutzerverhalten eher Konsumenten als Produzenten von Inhalten sind, während Privatkun-
den eher die Rolle eines Prosumers (vgl. Kapitel 3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗) einnehmen. Dieser Un-
terschied wird von den Befragten intuitiv mitgedacht, allerdings erwähnte keiner der Befragten, dass Ge-
schäfts- und Privatkunden unterschiedlich angesprochen werden.
Grundsätzlich scheinen (bis auf wenige Ausnahmen) die wenigsten der Befragten bisher explizit über User
Generated Content nachgedacht zu haben, denn die Vorstellungen des Mehrwerts, der Unternehmen
durch UGC entsteht, sind eher vage. B01 beschreibt UGC als ein wichtiges Element einer dynamischen
BC. Andere Befragte sehen darin die Möglichkeit, Nutzer noch stärker an die Marke und die BC zu bin-
den. B09 beschreibt als einziger Befragter ein Szenario, das ihm aber auch gleichzeitig Sorgen bereitet:
„Da ist ja diese Theorie, dass du irgendwann da draußen Brand Evangelist identifizierst. [...] Dass
die einfach von sich aus [...] die Marke verteidigen und sagen: ‚Hey, das ist Schrott und ich hab
das mal hier aufbereitet und so.‗ [...] Eigentlich möchten wir die Leute dazu ermutigen. Aber da
spielt mit zusammen: wie sehr hast du die Kontrolle darauf und wie sehr bist du bereit dafür.
Dann kommst du wieder in einen Konflikt. Einerseits möchtest du Brand Evangelists haben, auf
der anderen Seite möchtest du die Zügel der Marke nicht loslassen. Schwarmintelligenz ist nicht.
In diesem strategischen und auch wissenschaftlichen Spannungsfeld hängen wir halt alle fest.―
(B09, m, 30, C09)
B09 spielt hier schon auf den Aspekt der Kontrolle an, der in Kapitel 6.3.3 ‚Befürchtungen und Ängste –
Umgang mit Kontrolle in der BC‗ noch näher betrachtet wird. Unter allen befragten Praktikern ist B09 der
einzige, der das Konzept des Markenbotschafters nennt. Hier ist unklar, ob die anderen Befragten das
Konzept nicht kennen oder es aus ähnlichen Befürchtungen wie die von B09 geäußerten heraus ablehnen.
Forschungsfrage F06 (‚Auf welche kommunikativen Prozesse innerhalb der Brand Community zielen Unternehmen mit
dem Einsatz einer Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument ab?‗) lässt sich also wie folgt be-
antworten: Die Unternehmen versuchen durch gezielte Maßnahmen die Kommunikation zwischen den
Mitgliedern anzuregen. User Generated Content ist allerdings nur in einigen Communities strategischer
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
74
Fokus. Ein Grund dafür könnte sein, dass die BCs alle noch sehr jung sind und sich eventuell noch kein
‚harter Kern‗ an sehr aktiven Stammnutzern gebildet hat. Denkbar wäre auch, dass sich nicht jede Marke
dazu eignet, UGC anzuregen. Dies ist aber reine Spekulation und könnte in einem Vergleich unterschied-
licher BCs untersucht werden. Eine weitere Begründung könnten auch hier wieder traditionelle Denkwei-
sen sein: Bisher waren Kommunikations-Praktiker gewohnt, Inhalte zu liefern. Unter Umständen verfü-
gen die Befragten einfach noch nicht über die nötigen Werkzeuge, um UGC strategisch zu nutzen und
münzen daher ihre traditionellen Kommunikationsstrategien auf die BC um. Das geringe Interesse, das
UGC von den Praktikern zuteilwird, deutet auch darauf hin, dass die Praktiker noch weit davon entfernt
sind, die theoretische Unterscheidung zwischen den Akteurstypen ‚Prosumern‗ und ‚Informationskonsu-
menten‗ (vgl. Kapitel 3.4.1 ‚Akteure und Zielgruppen‗) in die Praxis umzusetzen. Lediglich ein Befragter
(B05b) deutete an, dass seiner Einschätzung nach rund 80% der BC-Nutzer keine Inhalte erstellen. Alle
anderen Befragten trafen keine solche Unterscheidung.
Word of Mouth zwischen den Mitgliedern der BC wurde von keinem der Befragten angesprochen. Einige
Befragte äußerten, dass sie hoffen, die BC werde ein ‚Selbstläufer‗, der ohne Input von außen (bzw. vom
Unternehmen) auskommt. Dies kann als Hinweis darauf gedeutet werden, dass die Befragten unsicher
sind, inwieweit sie die Kommunikation in der BC überhaupt beeinflussen sollen. Allerdings äußerte keiner
der Befragten solche Bedenken. Lediglich B02 gab an einer Stelle an, die Mitglieder der BC nicht mit zu
vielen Inhalten und Posts ‚nerven‗ zu wollen. Insgesamt entsteht der Eindruck, dass wenige Konzepte
bestehen, die direkt auf die kommunikativen Prozesse innerhalb der BC einwirken sollen. Dieser Eindruck
kann aber auch täuschen. Möglicherweise hätte ich hier andere oder zumindest weiterführende Informati-
onen erhalten, wenn ich noch stärker nach kommunikativen Maßnahmen in der BC gefragt hätte. Im
Rahmen der durchgeführten Interviews wäre dies aber nicht möglich gewesen. Hier müsste ein anderer
methodischer Ansatz gewählt werden. Möglich wäre auch, die BCs selbst zu betrachten und Maßnahmen
zu identifizieren, die Kommunikation innerhalb der BC anregen oder hemmen. Eine solche Betrachtung
wäre allerdings nicht im Sinne des Erkenntnisinteresses dieser Arbeit. Ob der Eindruck, der in dieser
(nicht-repräsentativen) Befragung entstanden ist täuscht, kann an dieser Stelle nicht abschließend geklärt
werden. Hier werden weitere Untersuchungen in Zukunft sicher noch klärende Erkenntnisse liefern.
6.2.2 Prozesse aus der BC heraus – Feedback und Multiplikatoreneffekte
Wesentlich gesprächiger zeigten sich die Befragten bei jenen kommunikativen Prozessen, die aus der BC
heraus führen: Feedback und Multiplikatoreneffekte (Word of Mouth). Vor allem dem Aspekt des Feed-
backs wurde viel Aufmerksamkeit geschenkt. In der Auswertung wurde hier zwischen Lob, destruktiver
Kritik, konstruktiver Kritik, Wünschen und Innovationsideen sowie neutralem Feedback unterschieden.
Diese einzelnen Feedbackformen wurden aber nicht einzeln abgefragt. So wurde keine Wertung des
Feedbacks vorweggenommen – die Wertung erfolgte implizit durch die Interviewpartner. Die Praktiker
wurden zuerst gefragt, ob sie Feedback ihrer Kunden erhalten und dann, wie sie mit diesem Feedback
umgehen. Lob nannte nur B01. Drei Befragte erwähnten konstruktive Kritik, drei äußerten sich zu Wün-
schen und Innovationsideen und zwei zu neutralem Feedback. Die meiste Beachtung fand destruktive
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
75
Kritik: Sieben der Befragten schilderten destruktive Kritik aus der BC als Möglichkeit, sechs von ihnen
haben damit schon selbst Erfahrungen gemacht. Im Umgang mit Feedback waren sich alle Befragten zu-
mindest auf den ersten Blick einig: Auf Feedback jeglicher Art muss offen und ehrlich reagiert werden.
B05b betonte, dass eine Rückmeldung immer wichtig ist, auch wenn das Feedback positiv ist:
„Das man das wirklich auch durchsichtig macht und dann sagt: ‚Ok, wir haben den Vorschlag
jetzt aufgenommen und das und das passiert.‗ Damit die Leute einfach wissen, sie sind mit invol-
viert. Nicht nur: Ich lade meinen Vorschlag irgendwie ab und weiß gar nicht was damit passiert.
Das irgendwie zu Ende führen.― (B05b, m, 36, C05)
Allerdings wurde auch betont, dass eine tatsächliche Umsetzung von Ideen aus der BC in Produktentwick-
lungsprozesse nicht immer einfach möglich ist:
„Mein Wunsch, mein Traum wäre ja, irgendwann so einen Starbucks-Case zu haben. Die ja wirk-
lich viele Innovationen, wie diesen Becher-Halter, wenn der Becher zu heiß ist, wirklich auch rein
getragen haben. Wir haben diese Diskussion auch ganz ganz lang mit Marketing, die halt sagen:
‚Ja das ist immer schwierig. Geht nicht einfach mal so.‗ Stimmt auch. Da diskutieren wir auch -
aber es müsste zumindest eine Plattform geben.― (B09, m, 30, C09)
Der Mehrwert von Innovationsideen durch BC-Mitglieder wurde in diesem Zusammenhang von fünf der
Befragten geäußert. Wesentlich mehr Aufmerksamkeit wurde aber dem Umgang mit destruktiver Kritik
zuteil – oder besser gesagt: den Problemen damit. Sechs der Befragten betonten, dass auch bei destrukti-
ver Kritik ein offener und ehrlicher Umgang mit Nutzern nötig sei und sprachen sich teilweise deutlich
gegen eine Zensur von Kommunikation innerhalb der BC aus. Zwei Befragte (B01 und B05b) erzählten,
dass zum Teil gar kein Eingreifen nötig sei, da die Mitglieder Kritikpunkte untereinander selbst ausdisku-
tierten und Fans der Marke die Belange des Unternehmens in der BC verteidigten. Andere Befragten (z. B.
B04, B07 und B08) legen im Umgang mit Kritik dagegen ein hohes persönliches Engagement an den Tag
und versuchen zu deeskalieren, indem sie in einen persönlichen Dialog (zum Teil auch abseits der BC) mit
den Nutzer treten. Trotzdem wurde in den Gesprächen deutlich, wie schwer den Praktikern der Umgang
mit dieser offen geäußerten negativen Kritik fällt. B07 äußerte sich frustriert und genervt über einige un-
belehrbare Nutzer der BC:
„Ja - das mit der negativen Kritik, dass wir noch nicht den Weg gefunden haben, wie wir damit
umgehen. Weil - also das was sie geschrieben haben war auch einfach total unangemessen und
dumm. Aber das kannst du ja nicht schreiben. Es gibt halt Sachen, die sind so und da haben sie
Unrecht. Aber wenn sie sich auf dich einschießen, weil sie den Tarif nicht verstanden haben...―
(B07, m, 35, C07)
Ein anderer Befragter, der über sehr viel persönliche Erfahrung im Bereich Social Media verfügt (der Be-
fragte gehört seit Jahren zur aktiven Blogger- und Twitter-Szene), sah genau an diesem von B07 geschil-
derten Punkt die Grenzen des Umgangs mit negativem Feedback. Er plädierte aber auch entschieden
dafür, destruktive Kritik als Chance für das Unternehmen zu sehen:
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
76
„Der große Traum der Marketiers ist wahr geworden, sie haben Feedbackkanäle, sie kriegen unge-
schminktes Feedback ihrer Nutzer, User, Leser, Konsumenten, Fans, Follower - und dann haben
sie Angst. Dass das Feedback doch ehrlich ausgefallen ist. Nämlich dass das Produkt zum Beispiel
scheiße ist. Dann muss man das auch einfach mal annehmen. Wenn zum Beispiel gesagt wird, das
Produkt ist scheiße, dann muss man sagen: ‚Warum ist das Produkt denn scheiße? Was könnten
wir denn besser machen?‗ Das ist ja die Frage. ‚Was stört dich an dem Produkt, wenn du es schei-
ße findest?‗ Wenn man dann aber dahinter kommt, dass der Typ per se die Marke hasst, ja gut,
dann kann ich auch nichts dran ändern.― (B06, m, 34, C06)
Letztendlich gab es nur eine Befragte, die in ihrer BC scheinbar keine Probleme mit destruktiver Kritik
hat: B03. Die Befragte berichtet allerdings durchaus von neutralem Feedback und Wünschen der Nutzer.
An dieser Stelle kann nur spekuliert werden, warum dies der Fall ist. Die Community C03 hat eine eigene
Plattform, die Hürde zur Registrierung ist relativ hoch. Nutzer müssen vergleichsweise viele persönliche
Daten von sich preisgeben. Es ist zu vermuten, dass Personen, die einfach nur Kritik am Unternehmen
loswerden wollen, diese Mühen nicht auf sich nehmen und sich daher tatsächlich hauptsächlich Kunden
und Fans in der BC bewegen. Auf Twitter oder Facebook ist das sicher anders – viele der Nutzer der dort
aufgebauten BCs waren ohnehin schon Mitglied auf den Plattformen. Die Schwelle, hier kurz Kritik zu
äußern und dann weiterzuziehen ist recht gering. Darüber hinaus ist die BC C03 wie ein Forum aufgebaut
– viele der Themen werden von den Nutzern selbst gesetzt und bieten daher wenig Konfliktpotential.
Zudem wird die BC augenscheinlich nicht zur Krisenkommunikation verwendet, was bei den meisten der
anderen Communities der Fall ist.
Der Umgang mit Feedback passiert bei den meisten Unternehmen recht informell. Die Befragten nehmen
das Feedback auf und reichen es in die entsprechenden Bereiche des Unternehmens weiter. Dabei bemü-
hen sie sich, möglichst eine Rückmeldung an den Absender des Feedbacks zu geben. Nur ein Unterneh-
men, U08, arbeitet das Feedback systematisch auf. Allerdings verfügt das Unternehmen seit einiger Zeit
über eine eigene Feedback-Abteilung:
„Und was wir hier im Haus seit letztem Jahr haben, sind unsere Kollegen von der Feedback-
Abteilung. Die ja jetzt nicht nur für Social Media gegründet wurde, sondern generell um Feedback
einzusammeln. Die haben wir auch involviert. Die monitoren dann auch. Die nehmen ja Feed-
back auf und tragen das in den Konzern rein. Auch strukturell. Da sind wir vielleicht weiter als
andere. Das funktioniert vielleicht aus einer Abteilung heraus nicht.― (B09, m, 30, C09)
Viele der Befragten nehmen den potentiellen Mehrwert aus Feedback wahr, allerdings scheinen die oben
beschriebenen Probleme im Umgang mit Kritik zu dominieren. Dieser kommunikative Prozess aus der
BC heraus in Richtung Unternehmen existiert zwar und wird von vielen Unternehmen auch gefördert.
Allerdings liegt hier für die Praktiker eine strategische Herausforderung, die in den nächsten Jahren sicher
noch zu einigen interessanten Fällen im Social Web führen kann.
Ein kommunikativer Prozess, der ebenfalls aus der BC heraus, aber in eine andere Richtung verläuft, ist
Word of Mouth. Zu diesem Prozess wurden die Praktiker relativ direkt gefragt, denn die Möglichkeiten,
WOM zu beeinflussen, sind eher gering. Grundsätzlich kann ein Unternehmen es seinen Nutzern nur
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
77
erleichtern, Nachrichten weiter zu verbreiten (z. B. durch Verknüpfung der BC mit sozialen Netzwerken
wie Facebook) und natürlich interessante Inhalte zur Verfügung stellen, die es wert sind, weitererzählt zu
werden. Im Sinne des Erkenntnisinteresses interessierte mich aber nicht, wie die Befragten WOM in der
BC fördern, sondern ob sie diesen Prozess überhaupt wahrnehmen. Daher wurde direkt nach Multiplika-
toreneffekten gefragt. Zwei der Befragten (B05a und B07) nannten Multiplikatoreneffekte bereits ganz zu
Anfang des Interviews, als es um die strategische Ausrichtung der BCs ging. B07 formulierte WOM als ein
strategisches Ziel der BC: „Wir wollen die Marke so positiv aufladen, dass die positiv diskutiert und wei-
terempfohlen wird.― (B07, m, 35, C07). Auch bei C05 ist der positive Multiplikatoreneffekt eines von vier
strategischen Zielkonstrukten, die für die BC festgelegt wurden. Dies entspricht der Vorstellung von Loe-
wenfeld (2006), der Word of Mouth als eines von zwei Zielkonstrukten als Messgröße für die Qualität von
BCs heranzog. Das bestätigt auch der Befund, dass alle Befragten die Hoffnung äußerten, durch die BC
positives WOM zu erreichen – wenn zum Teil auch erst auf Nachfrage. Die einzigen Befragten, die sich
nicht explizit zu WOM äußerten, waren B09 und B10. Allerdings kam der Wunsch nach WOM durch das
vorher bereits beschriebene Konstrukt der ‚Brand Evangelists‗ auch bei dieser BC (C09) zum Ausdruck.
Loewenfeld (2006) lag also offenbar richtig, wenn er positive Multiplikatoreneffekte als ein strategisches
Zielkonstrukt von BCs bezeichnete. Allerdings kann WOM auch negative Inhalte verbreiten. Hier wird die
Schnittstelle zu Feedback sichtbar: Da das Feedback öffentlich sichtbar ist, kann es Multiplikatoreneffekte
auslösen. Auf diese Tatsache gehen fünf der Befragten ein. Eine der Befragten hatte auch selbst schon mit
negativen Multiplikatoreneffekten zu kämpfen:
„Diese großen Lawinen, die entstehen können aus kleinen Punkten, was wir hatten. Wir hatten ja
auch eine, also jetzt nicht so eine Riesenlawine, aber doch eine Lawine. Wir haben eine Fußnote
geändert bei Consumern [...] und da ist dann halt doch schon eine kleine Lawine losgetreten wor-
den von gerade sehr affinen Menschen und das sind ja die, die drüber schreiben, was dazu sagen
können, auch Ahnung haben und dann wieder Leute beeinflussen. Dass wir mit unserem Brand,
der ja auch dafür steht, frei zu sein, mit unseren [Produkten] machen zu können, was man will,
dann doch wieder einen Rückschritt gehen. Das ist absolut eine Gefahr.― (B08, w, 34, C08)
Hier spricht die Befragte implizit auch die Bedeutung von Meinungsführern an. Dieser Punkt ist interes-
sant, denn als Zielgruppe werden Meinungsführer und Multiplikatoren in dieser BC nicht wahrgenommen.
Auf diese Tatsache werde ich zu einem späteren Zeitpunkt noch näher eingehen.
Fünf der Befragten berichteten über positive und negative Multiplikatoreneffekte hinaus aber auch von
neutralen Szenarien, in denen es weder um Lob noch um Kritik, sondern das einfach Weitervermitteln
von Wissen und Informationen geht. B06 sieht darin eine besondere Stärke seiner BC:
„Um halt der Branche und interessierten Personen einfach auch unser Wissen zur Verfügung zu
stellen. Wenn ich einen interessanten Artikel habe oder lese, dann möchte ich gerne, dass meine
Follower den lesen, dass sie auch darüber informiert werden. Also diene ich quasi als Branchen-
Newsletter - kann man jetzt nicht so sagen - aber als Branchen-Informationsmedium.― (B06, m,
34, C06)
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
78
B06 denkt hier, im Gegensatz zu den anderen Befragten, über die Zielgruppe der Kunden hinaus in Rich-
tung Branche und nimmt sich dabei selbst als Multiplikator wahr. Lediglich B04 äußert im Zusammen-
hang mit WOM einen ähnlichen Gedankengang und nennt explizit Journalisten als Multiplikatoren von
neutralen Nachrichten. Von allen anderen Befragten werden Multiplikatoreneffekte ausschließlich in Rich-
tung Konsumenten gedacht. Wie eben schon angemerkt, ist im Zusammenhang mit WOM ein Befund
auffallend: Nur zwei der BCs haben Multiplikatoren als Zielgruppe – aber alle sollen Multiplikatoreneffek-
te hervorrufen. Hier entsteht der Eindruck, dass Word of Mouth in den BCs nur von einigen wenigen
Befragten wirklich durchdacht und strategisch umgesetzt wird.
Um noch mehr über die Kommunikation aus der BC heraus (oder auch in die Gegenrichtung) zu erfah-
ren, wurde außerdem abgefragt, inwieweit die BC mit anderen Kommunikationsmaßnahmen der Unter-
nehmen verknüpft ist. Verknüpfungen sind allerdings kein Indiz für kommunikative Prozesse, die das
Unternehmen durch die BC beeinflussen will. Allerdings können sie einen Hinweis darauf geben, inwie-
weit die Unternehmen ihre BC überhaupt in die ‚Außenwelt‗ transportieren. Wie Tabelle 10 zeigt, ist die
Verknüpfung zu kommunikativen Maßnahmen im Online-Bereich etwas höher als im Offline-Bereich, mit
einer Ausnahme: Events. Fast alle Unternehmen nutzen ihre BC, um dort über Events zu berichten oder
laden Mitglieder der BCs zu speziellen Events (z. B. Social Media Stammtischen) ein. Hier zeichnet sich
eine grundsätzliche Tendenz ab, die Kommunikation aus der BC in das Offline-Leben der Mitglieder
übertragen zu wollen.
Online-Kommunikation Offline-Kommunikation
BC
Online-Kampagnen
E-Mail Newsletter Unternehmens-Website
Events Print-Kampagnen
Rundfunk-Kampagnen
Testprodukte
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
Tabelle 10: Verknüpfung der Brand Communities mit anderen Kommunikationsmaßnahmen
Zu dieser Aufstellung muss einschränkend gesagt werden, dass hier keine systematische Abfrage stattfand.
Die Ergebnisse sind lediglich Nennungen, die im Zuge des Gesprächs über kommunikative Prozesse ent-
standen sind. Wären die Vernetzungsmöglichkeiten einzeln abgefragt worden, wären sicher noch zahlrei-
chere Anknüpfungspunkte zu Tage getreten. Die Ergebnisse sind aber dennoch interessant, da sie zeigen,
wo der Fokus der Befragten bei der Verknüpfung der BC liegt. Offensichtlich werden Events als beson-
ders geeignet erachtet, um BCs mit kommunikativen Prozessen offline zu verbinden. Vielleicht liegt das
daran, dass die kommunikativen Strukturen auf einem Event ähnlich netzwerkartig sind wie in einer BC:
Man trifft sich auf Events mit Gleichgesinnten, genau wie in der BC. Unter Umständen nehmen die Prak-
tiker Events daher als besonders gut zu der BC passend wahr, während die asymmetrischen Kommunika-
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
79
tionsprozesse von Kampagnen und Newslettern im Kontext einer Social Media Community befremdlich
wirken. Darüber hinaus verfügen viele Plattformen auch schlicht über passende Funktionen, mit deren
Hilfe Nutzer zu Events eingeladen und über eventuelle Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden
können.
Mit einem Blick auf Forschungsfrage F05 (‚Auf welche kommunikativen Prozesse außerhalb der Brand Community
zielen Unternehmen mit dem Einsatz einer Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument ab?‗) lässt
sich festhalten, dass den Befragten sowohl Feedback wie auch Word of Mouth geläufige Begriffe sind.
Feedback ist ein Phänomen, dem die Unternehmen erstmals in diesem Maße und in dieser unmittelbaren
und öffentlichen Art ausgeliefert sind. Zwar ist die Bereitschaft grundsätzlich da, Feedback entgegen zu
nehmen. Die Befragten sehen auch die Vorteile und Potentiale, der Umgang damit ist aber noch unsyste-
matisch und zu einem großen Teil angstbesetzt. (Positives) Word of Mouth ist ein Effekt, den alle Befrag-
ten als strategisches Zielkonstrukt anstreben. Dabei denken die meisten Befragten aber nur an Multiplika-
toreneffekte unter Nutzern, Journalisten und andere Bezugsgruppen werden kaum mit einbezogen. Eine
strategische Umsetzung scheint hier auch noch nicht bei allen BCs der Fall zu sein. Ein Hinweis darauf ist
die geringe Wahrnehmung von Multiplikatoren und Meinungsführern als Zielgruppe. Auch bei den kom-
munikativen Prozessen aus der BC heraus scheint das strategische Potential noch lange nicht ausgeschöpft
zu sein. Sowohl Wissenschaftler wie auch Praktiker sind hier gefordert.
6.3 Brand Communities im Dialog mit der Außenwelt
Ein vielbeschworenes Potential von Social Media ist die Möglichkeit, in einen direkten Dialog mit prak-
tisch jedem Ansprechpartner im Social Web zu treten. Wie in Kapitel 3.3.1 ‚Symmetrische Kommunikati-
on als idealtypisches PR-Modell‗ vorgestellt, könnte hier der Schlüssel zu einer exzellenten PR liegen.
Doch gerade in der Neuheit dieser Kommunikation liegt eine große Herausforderung – zu einem Dialog
gehören immer mindestens zwei und was das Gegenüber macht, ist nicht unbedingt steuerbar. Dazu
kommt, dass ‚das Gegenüber‗ schwer fassbar ist – gerade bei Marken, die einen Massenmarkt bedienen,
sind die Dimensionen dieses Dialoges schwer einzuschätzen. Die Unternehmen laufen unter Umständen
Gefahr, sich plötzlich einer Welle von Kommentaren, Fragen und Kontaktversuchen gegenüber zu sehen,
der sie schlicht nicht gewachsen sind. Die Angst vor dem Kontrollverlust ist ein in der Literatur viel disku-
tiertes Thema (vgl. Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im Internet‗). Letztendlich findet diese
Diskussion aber auf einer rein theoretischen Ebene statt. Die Praktiker selbst haben die Probleme längst
vor sich und nicht immer sind sie den Herausforderungen gewachsen, wie das im Eingangskapitel bereits
erwähnte Beispiel des Greenpeace-Angriffes auf die Brand Community von Nestlé anschaulich illustriert.
Inwieweit Praktiker das Dialogpotential ihrer BC einschätzen und was sie sich davon erhoffen sowie ihre
Ängste und Strategien im Umgang mit Kontrolle und Anonymität im Social Web stehen im Mittelpunkt
der nun folgenden Untersuchungsergebnisse.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
80
6.3.1 Dialogkommunikation in Brand Communities
Wie in Kapitel 5.1 ‚Untersuchungsinstrument‗ dargestellt, gab es an verschiedenen Stellen des Leitfadens
die Möglichkeit, Dialog im Gespräch mit den Interviewpartnern anzusprechen. Dabei bezog sich der Dia-
log immer auf eine symmetrische Kommunikation zwischen Unternehmen und Nutzern. Dialog zwischen
Nutzern wurde von einigen Befragten auch angesprochen, spielte aber eine geringere Rolle. Häufig wurde
Dialogkommunikation im Zusammenhang mit Feedback diskutiert, oft aber auch schon im ersten Teil des
Gesprächs als strategische Chance einer BC genannt. Vier der Befragten (B05a, B06, B07 und B10) nann-
ten ‚Dialog‗ als eine strategische Stärke ihrer BC. Diese ungestützte Nennung unterstreicht die hohe Priorität
des Themas bei einigen der BCs.:
„Verbreitung, Image, Information, Dialog. Nicht in der Reihenfolge, da ist ein anderes Rating
richtig, aber das sind die Stärken.― (B06, m, 34, C06)
„Es ist eben das Medium, in dem man am besten einen Dialog führen kann mit den Verbrau-
chern. Da bietet sich kein anderes Medium an, mit dem man so direkt in Kontakt treten kann,
Dialog führen kann, sich austauschen kann.― (B05a, w, 28, C05)
„Die Stärke ist der direkte dialogische Kontakt mit Kunden und Multiplikatoren.― (B10, m, 38,
C09)
Gerade die Aussage von B05a zeigt, dass das Unternehmen sich mit den strategischen Potentialen einer
BC genau auseinandergesetzt hat. Dies wird im Verlauf des Gesprächs immer wieder deutlich – B05a und
B05b scheinen sich (im Gegensatz zu anderen Befragten, wie in Kapitel 6.1 ‚Motive für den Einsatz einer
Brand Community als strategisches Kommunikationsinstrument‗ angesprochen) tatsächlich vom reinen
Streben nach Reichweite verabschiedet zu haben. B05a nennt „qualitativ hochwertige Kontakte― (B05a, w,
28, C05) als eine wichtige strategische Zielsetzung der BC. C05 ist auch eine der wenigen untersuchten
BCs, bei der Motive wie die Teilnahme an einem neuen Kommunikationstrend keine Rolle spielen. Die
Community wurde gegründet, um im Zuge einer Produktkampagne in Dialog mit den Zielgruppen zu
treten und später zu einem dauerhaften Angebot umgebaut. Die BC verfügt über mehrere Tools, die es
Nutzern erlauben, Feedback direkt und unkompliziert an das Unternehmen zu senden, wobei die Anfra-
gen in der Regel innerhalb von zwei Stunden beantwortet werden. Der Dialog wird so lange aufrecht er-
halten, bis eine Sache als erledigt bezeichnet werden kann – bei Beschwerden also zum Beispiel dann,
wenn das Problem zur Zufriedenheit aller gelöst werden konnte. Damit gehört C05 zu den Communities,
in denen Dialogkommunikation sehr ernst genommen wird.
Die vier oben genannten Befragten sprachen das Thema Dialog gleich zu Anfang des Interviews an. Doch
auch alle anderen Befragten konnten sich zu Dialogkommunikation äußern. Alle Praktiker erklärten, dass
Dialog zwischen dem Unternehmen und den Nutzern in ihrer Brand Community stattfindet. Lediglich
eine Befragte äußerte sich auf die Frage nach Dialog ausweichend:
„Also die Nutzer kommunizieren untereinander ganz viel und über die Redaktion, die praktisch
unser Sprachrohr ist. Was wir momentan nicht machen, ist das wir direkt als [Marke] Menschen
auftreten. Also als [Marke] Experten oder... wir haben diese Redaktion als Sprachrohr sozusagen.―
(B03, w, 39, C03)
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
81
Die Befragte war mit ihrer Community bereits bei den Fragen zu Feedback aufgefallen – sie war die einzi-
ge Praktikerin, die keine Erfahrung mit destruktiver Kritik gemacht hatte und auch kaum Befürchtungen
in diese Richtung äußerte. Betrachtet man das Zitat zu Dialog, bekräftigt ihre Aussage den Eindruck, dass
die BC hauptsächlich ‚von sich selbst lebt‗: Unter den Nutzern scheint bereits ein starkes Netzwerk ent-
standen zu sein, das Unternehmen spielt offenbar als Akteur eine eher untergeordnete Rolle. Hier wäre
eine inhaltsanalytische Betrachtung der BC sehr spannend – interessant wäre zu erfahren, wie genau das
Unternehmen in die Kommunikation innerhalb der BC eingreift und inwieweit die Kommunikation zwi-
schen den Nutzern noch durch das Unternehmen beeinflusst oder angeregt wird. Wie auch C05 hat C03
eine eigene Plattform. Beide Communities zeichnen sich durch ein besonderes Dialogverhalten aus: C03
durch den intensiven Dialog der Nutzer untereinander, C05 durch den lebhaften Dialog der Nutzer mit dem Un-
ternehmen. Ein Vergleich der beiden Plattformen könnte wertvolle Hinweise auf die Gestaltungselemente
von BCs und ihre Auswirkungen auf Dialogverhalten in der BC haben. Ein solcher Vergleich kann an
dieser Stelle allerdings nicht geleistet werden.
Diejenigen Befragten, die von Dialog in ihrer BC berichten, schildern verschiedene Auslöser und Gründe für
die Dialogkommunikation. B06 berichtet von Diskussionen auf Augenhöhe, in denen er seinen eigenen
fachlichen Standpunkt vertritt und dabei offen für Sichtweisen der BC-Mitglieder bleibt:
„Also wenn wir angesprochen werden und zum Beispiel jemand sagt: ‚Den Artikel, das finde ich
jetzt nicht so gut, wie den Artikel versteh ich jetzt nicht, warum du das jetzt weitergeleitet hast‗
dann kann ich das auch begründen aus unserer Sicht, so wie wir das sehen, natürlich.― (B06, m,
34, C06)
Er betont aber auch, dass Dialog nicht zu jedem Thema möglich oder von den Mitgliedern der BC ge-
wünscht ist. Oft bewege sich der Dialog auch auf einer sehr lockeren Ebene und enthalte nicht viel Inhalt.
Ähnliches berichtet B02. In ihrer BC tauschen sich die Mitglieder gerne über die Produkte des Unterneh-
mens aus und sprechen über die Marke, wobei die Diskussion nie sonderlich hitzig wird. Das Unterneh-
men versucht durch Fragen und Kommentare in diesen Dialog einzusteigen und so auch Feedback einzu-
sammeln. Feedback als Gegenstand von Dialogkommunikation nennen auch B10 und B07. Sie nehmen
Feedback zum Anlass, um in einen Dialog einzusteigen und mit den Nutzern zu diskutieren. Diese Dis-
kussion läuft dabei öffentlich ab. In zwei der BCs entsteht Dialog auch dann, wenn von den Nutzern ge-
stellte Fragen beantwortet werden. B09 berichtet, dass diese Fragen oft gar nicht aus dem direkten Umfeld
der BC heraus entstehen, sondern sich um alle möglichen unternehmensrelevanten Themen drehen:
„Es kommen auch Fragen zu irgendwelchen Spielen oder Wettbewerben, die wir haben. Es gibt
aber auch oft Anfragen zu aktuellen Kampagnen, die wir haben. Was witzig ist: Wir haben ganz
oft Anfragen, wenn wir TV Spots schalten: ‚Was ist das für ein Song?‗ Passiert bei vielen, die
Werbung hören und dann sagen: ‚Was ist das für eine geile Musik?‗ Ja, haben wir, aber Customer
Service ist ein Teil davon. Aber eigentlich bildet sich alles ab, wo wir draußen mit großen Buzz
unterwegs sind. Auch viele technische Fragen.― (B09, m, 30, C09)
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
82
B09 spricht hier noch einen weiteren Punkt an, der offensichtlich ein häufiger Auslöser für Dialogkom-
munikation in der BC ist: Vier der Befragten (B04, B07, B08 und B09) berichten, dass die BC inzwischen
als Customer Service Kanal genutzt wird. Die Nutzer wenden sich mit Fragen zu dem Produkt der Marke
über die BC an das Unternehmen und erwarten dann Hilfestellung. U07 und U08 haben daher eigene
Service Twitter-Kanäle eingerichtet. B04 äußert eine Vermutung, warum Customer Service Themen einen
so großen Teil des Dialogs in Anspruch nehmen:
„Der Grundtenor ist aber allgemein so, dass Personen ihren eigenen Problemen am nächsten sind
und erst mal natürlich für ihre eigenen Fragen Antworten haben wollen. Deswegen werden halt
viele individuelle Fragen nach Service, nach eigenen Produkten aber auch nach Laufzeiten, ‚Was
kann ich dazu buchen?‗, ‚Was kostet das nochmal?‗ und so... Also es ist jetzt nicht nur 'irgendwas
funktioniert nicht', sondern es sind oft viele so: 'Ich hab das und das, was kann ich jetzt damit
machen, wie kann ich es weiter benutzen. Ich verreise, ich zieh um, was muss ich machen.'― (B04,
w, 34, C04)
B07 hat ähnliche Erfahrungen gemacht. Er hatte sich im Zuge des Gesprächs über negatives Feedback
sehr frustriert über die Kommunikation mit manchen Nutzern geäußert. Den Dialog über Service-
Themen empfindet er dagegen als sehr gewinnbringend:
„Und dann haben wir noch einen Twitter Account, der heißt [Name des Accounts]. Da thematisie-
ren wir Sachen, wenn die Leute irgendwie auf Twitter was posten [...]. Dann mein Kollege: ‚Ey,
was ist los so, kann man dir helfen?‗ Also direkter Feedback-Kanal. Das funktioniert super. Weil
die Leute total begeistert sind – ‚Hey, ich hab direkt Feedback auf meine Kritik - das ist ja sensa-
tionell.‗ Denen helfen wir dann auch - und das ist cool.― (B07, m, 35, C07)
B07 und seine Kollegen gehen proaktiv auf Kunden zu, die sich bei Twitter über Produkte der Marke
beschweren. B04 schildert ein ähnliches Vorgehen. Dass beide damit Erfolg haben, verwundert nicht.
Schließlich sprechen sie zum Teil Kunden an, die sich mit ihrem Problem (noch) gar nicht an das Unter-
nehmen gewandt hatten und vielleicht davon ausgingen, ihnen würde dort ohnehin nicht geholfen. Diese
Kunden können quasi nur positiv überrascht werden. Die BC auch als Service-Kanal zu nutzen scheint
also gut zu funktionieren. Potentiell muss diese Funktion auch immer mitgedacht werden, schließlich kann
sich ein Unternehmen nicht aussuchen, über welche Themen die Nutzer einer BC einen Dialog führen
möchten und müssen jederzeit damit rechnen, persönliche Anfragen von Nutzern zu erhalten.
Einen weiteren Grund für Dialog in der BC nennt B10: Die Kommunikation in einer Krise. Er ist der
einzige, der diese Funktion anspricht und auch selbst schon Erfahrungen mit der BC in Krisensituationen
gemacht hat. Das Unternehmen trat bei Problemen mit einem Produkt über die BC in Dialog mit den
Nutzern und konnte die Stimmung so beruhigen. Lediglich B04 gibt an, die BC auch als Frühwarnsystem
für herannahende Krisen zu nutzen. Dies verwundert, sind doch die prominentesten Fälle von fehlge-
schlagener Dialogkommunikation in BCs in Krisen entstanden. Allerdings ist es denkbar, dass das Thema
‚Krise‗ den Befragten im Zusammenhang mit Dialog nicht präsent ist. Die befragten Praktiker haben mit
ihren BCs noch keine wirkliche Krisenkommunikation durchlebt, daher ist für sie Dialog bisher haupt-
sächlich ein positiv besetzter Begriff.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
83
Nicht alle Befragten sind mit dem Dialog auf ihren Plattformen zufrieden. Zwei der Befragten (B07 und
B10) wünschen sich noch mehr Dialogkommunikation und haben nicht das Gefühl, das Potential in die-
sem Bereich bereits auszuschöpfen. B10 gibt an, noch nicht über ausreichend Ressourcen zu verfügen, um
das Dialogpotential der BC voll auszunutzen. Er verspricht sich von mehr Dialog vor allem Einblicke in
die Wünsche der Kunden. Interessant ist auch der Mehrwert für das Unternehmen, der aus Sicht zweier
Befragter (B06 und B10) aus Dialogkommunikation mit den BC-Mitgliedern entsteht. Beide sehen im
Dialog einen Weg, die Massenmedien zu umgehen und selbst die Funktion des Agenda-Settings zu über-
nehmen (vgl. Kapitel 3.5.1 ‚Unternehmenskommunikation ohne Journalisten‗):
„Statt der traditionellen Kommunikation, die über ein Medium läuft, habe ich hier die Möglich-
keit, den direkten Kontakt aufzubauen. Ich kann sehr viel schneller reagieren, sehr viel direkter
auch und sehr viel zielgesteuerter. Ich kann zum Beispiel nur eine Gruppe von Fans, die sich für
einen Teil interessieren, direkt mit denen kommunizieren.― (B10, m, 38, C09)
B10 spricht hier den Vorteil einer genauen Ausrichtung auf bestimmte Zielgruppen an. Dieser Punkt ist
nicht unbedingt eine Eigenschaft von Dialogkommunikation per se, sonder wird allgemein dem Medium
Internet zugeschrieben (vgl. Kapitel 3.5 ‚Chancen und Herausforderungen für Unternehmenskommunika-
tion im Internet‗), genauso wie die schnelle Reaktionszeit, die B10 anspricht. B06 sieht über diese Punkte
hinaus noch andere Vorteile des Dialogs:
„Das ist ein bisschen so wie Agenda-Setting. Wir schlagen ein Thema vor und möchten eine inte-
ressante Diskussion anstoßen und darüber mit den beteiligten Personen sprechen. Man erhält ja
immer eine konstruktive Kritik oder eine Meinung, die man von selbst vielleicht niemals gesehen
hätte, da man die Position nicht besitzt, diesen Standpunkt einzunehmen. Das ist für uns dann na-
türlich ein Gewinn.― (B06, m, 34, C06)
B06 beschreibt als Gewinn aus der Dialogkommunikation andere Sichtweisen und Kritik – also im Prinzip
Feedback. Wo B06 den Unterschied zwischen Feedback und einem wirklichen Dialog (also einer symmet-
rischen Kommunikation in beide Richtungen) sieht, kann aus dieser Aussagen nicht abgeleitet werden. Es
ist durchaus denkbar, dass B06 den Dialog mit den Zielgruppen der BC eingehen möchte, um an Feed-
back zu kommen. Dementsprechend wäre Dialog nur ein Instrument, um Feedback zu generieren und
Agenda-Setting zu betreiben. Im Fall von B10 wäre Dialog eines von mehreren möglichen Instrumenten,
um die Massenmedien zu umgehen. Anderer Mehrwert durch Dialog wird von den Befragten kaum ge-
nannt: B06 sieht Dialog als einen Weg, die Marke positiv aufzuladen, B02 nennt auch Feedback als Ziel
von Dialog. Dialogkommunikation scheint für die Befragten also zum einen um ihrer selbst willen ange-
strebt zu werden – weil Dialog nun mal so gut zu Social Media passt und es positiv für das Image einer
Marke ist, mit den Zielgruppen in Kontakt zu stehen. Zum anderen dient er als strategisches Instrument,
um andere Zielkonstrukte (Feedback, Umgehung der Massenmedien) zu erreichen. Allerdings wären diese
Zielkonstrukte auch durch andere Kommunikationsmaßnahmen erreichbar. Warum also Dialog? Immer-
hin sind für eine wirkliche Dialogkommunikation hohe Ressourcen (vor allem personeller Natur) notwen-
dig. Dies wird deutlich am Beispiel der BC C05, eine der BCs, in denen Dialog gezielt gesucht wird. Das
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
84
Unternehmen hat eine Agentur beauftragt, die die Dialogkommunikation operativ betreut, da dies mit
unternehmensinternen Ressourcen nicht zu leisten wäre:
„Das wäre einfach ein Wahnsinn, das zu handeln - wenn da Anfragen kommen, das ist ja nicht
nur von neun bis um fünf, sondern da kommt ständig etwas rein. Da war es uns wichtig, dass wir
einen kompetenten Partner haben.― (B05b, m, 36, C05)
Auch bei C02 wird der Dialog von einer Agentur übernommen. Obwohl einige der Unternehmen viel
Geld in den Dialog im Rahmen der BC investieren, entstand durch die Interviews der Eindruck, dass die
wenigsten der Befragten wissen, wie sie Dialogkommunikation strategisch nutzen sollen. Wie bereits er-
wähnt nannten fast alle Praktiker Dialog mit den Mitgliedern der BC als wünschenswert. Doch nur die
wenigsten konnten begründen, warum. Man bekommt den Eindruck, dass Dialog zwar ‚offiziell‗ ge-
wünscht wird, aber in der Umsetzung Praktiker vor große Probleme stellt. Hier wäre es interessant zu
überprüfen, ob in von Unternehmen initiierten BCs Dialog stattfindet und welcher Art dieser Dialog ist.
Forschungsfrage F08 (‚Inwieweit wird das Potential der Brand Communities zur symmetrischen Kommunikation mit
den Zielgruppen von Unternehmen erkannt und genutzt?‗) kann also folgendermaßen beantwortet werden: Die
befragten Praktiker sind sich der Möglichkeit des Dialogs in ihren BCs durchaus bewusst, zum Teil nutzen
sie diese Möglichkeit bereits. Häufiger Auslöser für Dialog zwischen dem Unternehmen und Nutzern der
BC sind Feedback und Fragen der BC-Mitglieder. Allerdings scheint noch Unklarheit über die tatsächli-
chen Potentiale der Dialogkommunikation für ein Unternehmen zu bestehen. Einer der Befragten deutet
mit seiner Aussage zu Dialog noch in eine andere Richtung:
„Wenn [das Unternehmen] das weiterhin ernsthaft machen will, müssen sie mehr Ressourcen rein-
stecken. Das heißt ich muss auch tatsächlich - zum Teil passiert das ja schon - in der Kommuni-
kation Leute haben, die sich Fulltime darum kümmern, diesen Dialog zu führen mit den Kunden.
Weil wenn ich verschiedene solche Plattformen anbieten und der Erfolg da ist, werde ich auch au-
tomatisch mehr Dialogkontakt haben. Das muss ich letztendlich auch irgendwie managen.― (B09,
m, 30, C09)
B09 fasst Dialogkommunikation nicht als ein Instrument auf, das zum Erfolg führen kann, sondern als
Resultat einer bereits erfolgreich durchgeführten Strategie: Wenn die BC gut läuft, dann hat das Dialog zur
Folge. Dieses Resultat scheint in seinen Augen gar nicht so wünschenswert zu sein, es erfordert hohe
Ressourcen und muss ‚gemanagt‗, also kontrolliert werden. Wie bereits in Kapitel 6.2.1 ‚Prozesse inner-
halb der BC – Feedback und User Generated Content‗ bei dem Thema Feedback angesprochen, kommt
auch hier wieder die Angst vor einem Kontrollverlust indirekt zum Ausdruck.
6.3.2 Befürchtungen und Ängste – Umgang mit Kontrolle in der BC
Wie in den vorhergegangenen Kapiteln bereits mehrfach erwähnt, kamen die Befragten während der In-
terviews immer wieder auf das Thema ‚Kontrolle‗ zu sprechen – sie äußerten sich besorgt über öffentlich
geäußerte negative Kritik über das Unternehmen oder Produkte und sprachen das Ressourcen-Problem
bei Dialogkommunikation an. All diese Äußerungen zeigen die Angst der Praktiker, die bei ihrer Arbeit im
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
85
Social Web mitschwingt. Da auch die Literatur die Angst vor Kontrollverlust immer wieder aufgreift (vgl.
Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im Internet‗), wurde diesem Aspekt ein eigener Fragenkom-
plex innerhalb des Leitfadens eingeräumt. Die Fragen zu Kontrolle waren sehr offen gestaltet. Lediglich
Aspekte des Umgangs mit Anonymität wurden sehr strukturiert abgefragt, um eine Vergleichbarkeit der
Ergebnisse zu gewährleisten. Das offene Vorgehen erwies sich als sehr gewinnbringend: Alle Befragten
äußerten sich ausführlich zu Kontrolle und der Gefahr von Kontrollverlust im Social Web und speziell in
ihrer BC.
Keiner der Befragten brachte zum Ausdruck, dass er völlig angstfrei an das Thema Social Media herange-
he. Alle Praktiker sehen sich einer potentiellen Gefahr gegenübergestellt. Dabei wurde immer wieder das
in der Einleitung zu dieser Arbeit erwähnte Beispiel von Nestlé als ‚Worst-Case-Szenario‗ herangezogen.
Die Befragten nannten unterschiedliche Gründe, die dazu führen können, die Kontrolle über die Kom-
munikation innerhalb der BC zu verlieren. Dabei kann grob zwischen kommunikativen Gründen und
nicht-kommunikativen Gründen unterschieden werden.
Zu den nicht-kommunikativen Gründen zählen tatsächliche Schwächen und Fehler einer Marke, eines Produk-
tes oder eines Unternehmens. In Kapitel 6.2.1 ‚Prozesse innerhalb der BC – Feedback und User Genera-
ted Content‗ schilderte B08 ein typisches Beispiel für unkontrollierbare negative Kritik am Unternehmen
aufgrund eines tatsächlichen ‚Fehlers‗: Das Unternehmen hatte eine Fußnote in einem Vertrag geändert,
der es den Kunden untersagte, ein Produkt des Unternehmens U08 frei zu nutzen – vorher war eine un-
eingeschränkte Nutzung möglich gewesen. Die Mitglieder der BC ärgerten sich über diese Änderung und
warfen dem Unternehmen vor, entgegen der kommunizierten (oder von den BC-Mitgliedern empfunde-
nen) Markenwerte zu agieren. Auch B06 formulierte ähnliche Szenarien: Bei einem schlechten Produkt
müsse man sich über negative Meinungen im Netz nicht wundern, ein gut funktionierendes Produkt hätte
aber im Social Web nichts zu befürchten. B01 und B05b beschreiben kritische Themen, die im spezifi-
schen Umfeld ihres Unternehmens immer wieder auftauchen als Auslöser für nicht zu kontrollierende
Kommunikation. Die Befragten nennen als Beispiele Kinderarbeit und Tierversuche. Diese nicht-
kommunikativen Auslöser sind von den Befragten selbst nicht zu kontrollieren. Ihnen bleiben nur die
Reaktion auf die Ereignisse und der Versuch, die Situation in einem kommunikativen Sinne zu kontrollie-
ren.
Auf der anderen Seite nannten die Befragten kommunikative Gründe, die durchaus im Einflussbereich der
Kommunikationsexperten liegen. Als Beispiel wurde auch hier immer wieder Nestlé herangezogen – das
Löschen von Kommentaren oder ganzen Plattformen wurde von mehreren Befragten (B02, B04, B06) als
großer Fehler in einer solchen Krise bezeichnet. B06 beschrieb darüber hinaus aber auch die Unwissenheit
vieler Praktiker über Kommunikation im Social Web als Risikofaktor in kritischen Situationen:
„Daher hab ich das Problem, dass noch viel Unwissenheit herrscht. Dass noch viel Angst auch
vor dem Medium ist [...] was passiert, wenn ich negative Kritik kriege? Wie gehe ich damit um?
Das ist eine Schwäche innerhalb der Unternehmen und Marken.― (B06, m, 34, C06)
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
86
B06 sieht in dieser Unwissenheit, die falsche Reaktionen oder ein von Anfang an ungünstiges Herangehen
an die Kommunikation zur Folge hat, eine der größten Schwächen in Bezug auf die Kommunikation mit
BCs. Eine ähnliche Argumentation verfolgt B10, der einen weiteren Auslöser für schwer kontrollierbare
Kommunikation nannte, der außerhalb der Systematik kommunikativer und nicht-kommunikativer Auslö-
ser anzusiedeln ist: Er empfindet es als problematisch, dass nicht mehr nur noch die Kommunikationspro-
fis im Sinne einer One-Voice-Policy im Namen des Unternehmens kommunizieren. Potentiell kann jeder
Mitarbeiter im Namen des Unternehmens Botschaften im Social Web verbreiten. Diese Mitarbeiter haben
nicht die fachlichen Kenntnisse, um die Auswirkungen bestimmter Nachrichten und Botschaften ein-
schätzen zu können. Darüber hinaus kommunizieren sie eventuell zu strategisch ungünstigen Zeitpunkten
oder in einer nicht passenden Art und Weise.
B10 fasst den Kontrollverlust als „gruppendynamische Prozesse, die schwer kontrollierbar sind― (B10, m,
38, C09) in Worte. Die meisten anderen Befragten würden dieser Definition vermutlich zu stimmen. Ihre
Befürchtungen gehen dabei in erster Linie in Richtung negativer Word of Mouth-Effekte und Kampagnen,
die sich gegen das Unternehmen oder die Marke richten. In eine ganz andere Richtung denkt der Befragte
B09. Er sieht weniger negative Kritik auf sich zurollen, sondern fürchtet um das Profil seiner Marke:
„Ich glaube man muss es ein bisschen kontrollieren und steuern, da natürlich Markenbotschaften
genommen und ein bisschen verändert werden. [...] Deswegen sage ich auch, die Marke macht
eben nicht der Konsument. Wie wir uns vom Markt differenzieren, muss immer noch das Unter-
nehmen entscheiden oder die Marke entscheiden. [...] Wenn jeder von uns [U08 und die Wettbewer-
ber] die Marke dem Konsumenten geben würde [...] würde am Ende eine Marke dabei heraus-
kommen. [...] Das ist aber ein Risiko, das wir eindämmen müssen. Wir müssen immer gucken, ob
die Marke noch scharf genug ist. Auch wenn wir sie ein bisschen rausgeben, so das mit ihr quasi
kommuniziert werden kann.― (B09, m, 30, C09)
B09‘s Auffassung ist also eine etwas andere als die der anderen Befragten: Ihm geht es nicht um das Image
der Marke oder des Unternehmens, sondern um den Charakter der Marke und jene Merkmale, die die
Marke von anderen Marken abgrenzen. Seine Aussage erweckt aber auch den Eindruck, dass er das Ge-
fühl hat, über Strategien zu verfügen, um die Kontrolle über seine Marke zu behalten. Dieser Eindruck
bestätigte sich später im Interview, als B09 angab, er glaube, dass Kontrolle in der BC durchaus möglich
sei. Auch die anderen Praktiker konnten auf Nachfrage Strategien zur Kontrolle von Kommunikation schildern.
Einige hatten diese schon selbst zum Einsatz gebracht, andere schilderten geplante Vorgehensweisen, die
sie im Falle eines zu befürchtenden Kontrollverlustes anwenden würden. Ganz oben auf der Liste stand,
wie auch schon beim Umgang mit Feedback, ein offener und ehrlicher Dialog (C01, C03, C04, C06). Da-
runter verstanden die Befragten im Einzelnen, schnell auf Anfragen oder Kritik zu reagieren, individuell
auf die BC-Mitglieder einzugehen, negative Kritik nicht von der Plattform zu entfernen und dabei authen-
tisch bei der Wahrheit zu bleiben. Allerdings formulierten die Befragten durchaus auch Einschränkungen.
So wären drei der Befragten (B02, B03 und B06) bereit, Kommentare von Nutzern zu löschen, wenn diese
„unter die Gürtellinie gehen― (B06, m, 34, C06) oder andere Mitglieder der BC beleidigen. Auch hier hat
C03 wieder eine Sonderstellung unter den Communities: Die Kontrolle liegt in dieser BC bei den Nutzern.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
87
Die gesamte Kommunikation wird von Moderatoren, die aus dem Nutzerkreis heraus rekrutiert werden,
gesteuert. Diese können auch Kommentare löschen, allerdings liegt hier das letzte Wort bei dem Unter-
nehmen. Neben dieser BC berichten noch B01 und B05 von einer solchen Selbstregulierung unter den
Nutzern, wobei nur in C03 offizielle Moderatoren aus dem Nutzerkreis ernannt werden. Als weitere Me-
thode des Eingreifens beschreiben B02, B04 und B08 das Ausweichen auf eine Kommunikation außerhalb
der BC. Zum Teil hat das pragmatische Gründe. Wenn beispielsweise ein Nutzer wütend ist, weil das
Produkt der Marke nicht richtig funktioniert, kann eine Hilfe im Sinne des Customer Services nicht inner-
halb der BC erfolgen, da vertrauliche Daten ausgetauscht werden müssen. B08 berichtet aber auch, dass
sie besonders wütende Kritiker mit einem privaten Account anschreibt und so die Situation deeskaliert.
Sie hat mit dieser Methode gute Erfahrungen gemacht, obwohl sie eigentlich nicht der Prämisse der trans-
parenten Kommunikation durch Unternehmen im Social Web entspricht. B08 schildert hier eine sehr
individuelle, auf den einzelnen Nutzer zugeschnittene Deeskalationsstrategie. B05b und B09 berichten,
dass sie für die Kommunikation in der BC vorgefertigte Inhalte verwenden. In der BC C05 kommen diese
allerdings nur im Krisenfall zum Einsatz. B09 hat in seinem Unternehmen eine regelmäßige Redaktions-
konferenz initiiert, in der sich die verschiedenen Beteiligten des Unternehmens über die Inhalte in den
unterschiedlichen Kanälen der BC abstimmen. Dies entspricht der vorher geäußerten Befürchtung von
B10, die Kommunikation im Social Web könnte der One-Voice-Policy des Unternehmens entgegenwir-
ken. Das Unternehmen versucht auch durch seine zahlreichen BC-Kanäle mit einer Stimme zu sprechen.
Ob dies der Kommunikation im Social Web entspricht, kann an dieser Stelle nicht beantwortet werden.
Im Unternehmen U08 versucht man also durch eine sorgfältige Vorbereitung Fehler, die zu einem Kon-
trollverlust führen könnten, zu vermeiden. Andere Befragte (B01, B02, B03, B04, B06) gehen einen ähnli-
chen Weg, indem sie ihre BCs ständig beobachten. Durch das Monitoring werden sie auf eventuell entste-
hende Konfliktherde sofort aufmerksam und können schnell reagieren. B02 zog außerdem eine speziali-
sierte Agentur zur ständigen Beratung und Monitoring heran. Sie traute sich selbst nicht zu, den Dialog
mit den Zielgruppen in der BC einzugehen und die Kommunikation angemessen zu kontrollieren:
„Und es ist auch echt wichtig, dass man jemanden Professionellen dran sitzen hat. Bei der [Kam-
pagne] haben wir es auch mal selbst versucht und haben dann der Agentur geschickt, was wir da
so schreiben würden und die hab nur gesagt: 'No way, lasst die Finger davon!' Da ist es echt wich-
tig, dass man jemanden hat, der sich auskennt, der weiß, wie man zu reagieren hat. Dann funktio-
niert das auch.― (B02, w, 23, C02)
B02 ist allerdings die einzige der Befragten, die angibt, bei der Kontrolle der Kommunikation in der BC
vollständig auf externe Expertise zurückzugreifen. Die anderen Befragten versuchen diese Aufgabe so
weit wie möglich mit ihren internen Ressourcen zu bewältigen. Dabei unterscheiden sie sich hauptsächlich
in ihrer Einstellung zum Kontrollverlust. Die meisten Befragten sehen den Verlust von Kontrolle als Gefahr.
Zwei der Befragten, die sich selbst als ‚Social Media-Enthusiasten‗ bezeichnen, legen jedoch eine andere
Einstellung an den Tag:
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
88
„Mit einem professionellen Content-Management und Dialogmanagement - kann man das auf je-
den Fall in der Hand behalten! Ich würde es jedem Unternehmen empfehlen. Man braucht keine
Angst zu haben.― (B06, m, 34, C06)
„Ja, ich muss da auch immer sehr lachen, weil die Angst davor hilft einem ja überhaupt nicht wei-
ter. Sie werden die Kontrolle verlieren in einem speziellen Fall und du kannst sie nicht behalten.
Ich glaube, sowohl Nestlé als auch BP haben gar keine richtige Chance, das zu kontrollieren. Egal
wie gut sie reagieren, sie können es nur noch schlimmer oder ein bisschen besser machen. Aber
was da passiert ist, gerade bei BP, da kann die Kommunikation so toll sein wie möglich, aber es ist
eine Katastrophe und es lässt sich halt, egal wie, nicht besser verargumentieren. Man kann Leute
noch verärgern, indem man die Facebook-Seite löscht mit diesen ganzen Feedbacks. Dann holt
man die Leute nochmal mehr in die Aggression rein, das ist ein Fehler. Aber das hat kein - wie ge-
sagt, das kommt vielleicht aus dieser Angst, was zu verlieren, was sie gar nicht haben. Man hat die
Kontrolle gar nicht mehr heutzutage. Du brauchst keine Angst haben, es wird sich so oder so
verbreiten.― (B08, w, 34, C08)
Beide Befragten haben eine optimistische Einstellung. B06 ist, wie B09, der Meinung, die Kommunikation
in und mit der BC ließe sich kontrollieren. B08 dagegen sieht das anders: Sie scheint als einzige der Befrag-
ten schon einen Punkt erreicht zu haben, an dem sie den Kontrollverlust als gegeben hinnimmt und even-
tuell sogar strategisch nutzen kann (vgl. Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im Internet‗). Für
B08 sind Multiplikatoreneffekte und peer-to-peer-Kommunikation eine Realität, mit der sie arbeitet und
die sie weder bekämpfen kann noch will. Dazu passt auch, dass sie zu einer der vier Befragten (B01, B05a,
B07 und B08) gehört, die ihre BC als einen Zugewinn an Kontrolle auffassen. Alle vier Befragten argu-
mentieren, dass die Kommunikation über ihre Marke im Social Web ohnehin stattfindet – eine eigene
Plattform ermöglicht ihnen aber, an der Kommunikation teilzunehmen und diese besser im Blick zu be-
halten:
„Die Chance oder Stärke von so einem Ding ist ja: Wenn die Leute sich auskotzen und Kritik äu-
ßern, dann tun sie das in einem Rahmen, in dem du wenigstens Feedback geben kannst. Vielleicht
machen sie das sonst auf irgendeinem Portal oder Blog, wo du nie hingucken würdest. Dann regst
du dich auch nicht drüber auf, kannst nicht reagieren. Aber hier können wir zumindest reagieren
und das klarstellen.― (B07, m, 35, C07)
Die Befragten, die diesen Standpunkt unterstützen, sehen ihre BC also nicht als eine Plattform, auf der
negative Kommunikation entstehen und außer Kontrolle geraten kann, sondern als einen Ort, an dem sie
die Kommunikation über die Marke im Blick behalten und aktiv mitgestalten können. Bezogen auf die
Forschungsfrage F09 (‚Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema Kontrolle in ihren Brand Communities um?‗) lässt
sich zusammenfassend sagen, dass viele der Befragten sich Mühe geben, durch vorbereitende Maßnahmen
einem Kontrollverlust vorzubeugen. Die Angst vor Kontrollverlust ist bei allen Befragten vorhanden,
allerdings nehmen die Praktiker hier unterschiedlich optimistische Positionen ein. Einige der Praktiker
erweckten den Eindruck, sich relativ ausgeliefert zu fühlen – sie schilderten zwar Strategien zum Umgang
mit schwer kontrollierbarer Kommunikation, äußerten sich dabei aber recht pessimistisch über die Erfolg-
saussichten im Ernstfall. Andere Befragte waren der Meinung, dass eine Kontrolle durchaus möglich ist.
Lediglich B08 sah Kontrollverlust als etwas Unvermeidbares an und nahm trotzdem gleichzeitig eine op-
timistische Perspektive ein. Alle Befragten gaben an, sich um eine offene und authentische Kommunikati-
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
89
on zu bemühen. Immer wieder wurden Negativbeispiele wie Nestlé oder BP26 genannt. Beide Fälle sind
Extrembeispiele, die aber auch in den Massenmedien viel Beachtung fanden. Häufig wurde dort auch das
ungünstige Verhalten der Unternehmen im Umgang mit den Protesten aus dem Social Web thematisiert –
die Krisen zogen so immer weitere Kreise. Diese intensive Berichterstattung der Massenmedien (die von
vielen Kommunikations-Praktikern als relevanter wahrgenommen wird als Berichterstattung im Social
Web) ist ein möglicher Auslöser für die große Angst vor Kontrollverlust bei den Befragten.
Diese Offenheit und Authentizität ist zum einen durch den Kommunikationsstil der Mitarbeiter in der BC
zu erreichen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist dabei das ‚Auftreten‗ der Mitarbeiter in der Community, also
der strategische Umgang mit der Anonymität der Mitarbeiter in der BC. Theoretisch hat das Unternehmen
ohne große Schwierigkeiten die Möglichkeit, ‚under cover‗ in der Community zu agieren und so die
Kommunikation zu beeinflussen. Ein solches Vorgehen ist im Social Web allerdings sehr verpönt (vgl.
Kapitel 3.5.2 ‚Kontrolle der Kommunikation im Internet‗). Daher wurde in den Interviews sehr vorsichtig
nach solchen Taktiken gefragt. Letztendlich stellte sich jedoch heraus, dass diejenigen Befragten, die ein
solches Vorgehen wählten, keine großen Hemmungen hatten, dies auch zuzugeben.
In allen BCs bewegen sich Mitarbeiter unter einem offiziellen Unternehmens-Account und sind so als
Mitarbeiter des Unternehmens sofort erkennbar. In fünf Fällen (siehe Tabelle 11) ist der Account nach der
Marke benannt. Die Nutzer der BC können so nicht erkennen, welche Person sich gerade hinter dem
Account verbirgt. Es ist üblich, dass dieser Account nicht nur von einem Mitarbeiter des Unternehmens
genutzt wird, sondern jeweils von der Person, die sich gerade um die BC kümmert. Für die Mitglieder der
BC entsteht so ein konsistentes Bild, die Kommunikation des Unternehmens bekommt einen offiziellen
Charakter. Allerdings wirkt sie so auch eher unpersönlich. Um diesen Eindruck auszugleichen, haben sich
die anderen Befragten dazu entschieden Profile anzulegen, die zwar offiziell dem Unternehmen zugeord-
net sind, dabei aber eine Personalisierung zulassen. Beispielsweise können Nutzer bei einem Twitter-
Account die gerade kommunizierenden Mitarbeiter durch ein Kürzel identifizieren. Die Kommunikation
erhält so eine persönliche Note. Fast alle Unternehmen befolgen eine feste Strategie. Lediglich bei C09
kommen beide Varianten vor. Die BC verfügt über zahlreiche Kanäle. Der Umgang mit der Anonymität
der Mitarbeiter wurde den Gegebenheiten des jeweiligen Tools angepasst.
26
Der Konzern sah sich nach der Explosion einer Bohrinsel am 22. April 2010 im Golf von Mexiko einer Welle der Empörung gegenüber, die vor allem im Social Web ihren Ausdruck fand. Zahlreiche Videos, Websites und Blogeinträge kursieren bis heute. Die meisten thematisieren das in den Augen vieler Menschen unzureichende Krisenmanagement von BP.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
90
Tabelle 11: Anonymität der Mitarbeiter in den Brand Communities
In sechs der BCs bewegen sich zusätzlich zu den ‚offiziellen‗ Profilen noch Mitarbeiter mit privaten Profi-
len. Vermutlich ist dies auch in den anderen BCs der Fall. Allerdings haben sich die Befragten entweder
entschieden, dies nicht preiszugeben oder sie wissen selbst nicht genau, wie viele Mitarbeiter als normale
Nutzer angemeldet sind. Der Befragte B01 ist selbst unter seinem privaten Account in der BC tätig, hat
sich aber auch dort eindeutig als Mitarbeiter von U01 gekennzeichnet. Es ist also auf den ersten Blick
erkennbar, dass er zum Unternehmen gehört. In der BC C04 bewegen sich ebenfalls zahlreiche Mitarbei-
ter des Unternehmens, die durch die Social Media Policy des Unternehmens darauf hingewiesen wurden,
sich als Mitarbeiter des Unternehmens erkennbar zu machen, wenn sie zu unternehmensrelevanten The-
men twittern. In allen anderen Fällen sind die Mitarbeiter in den BCs auf den ersten Blick nicht von den
anderen Nutzern zu unterscheiden. Drei der Befragten (B02, B07 und B08) merkten dazu an, dass durch
eine kurze Recherche (z. B. bei Xing) die meisten Mitarbeiter als solche identifizierbar seien.
Genauso wie die Strategien unterschieden sich auch die Gründe für den gewählten Umgang mit der Anonymität
der Mitarbeiter. B01 erklärte, man habe sich für einen offiziellen Account ohne namentliche Nennung ent-
schieden, um im Sinne einer One-Voice-Policy als Unternehmen offiziell aufzutreten und unabhängig von
einzelnen Personen jederzeit in der BC kommunizieren zu können. B02 und B09 empfinden die Kommu-
nikation über ein privates Profil in Krisensituationen persönlicher. B05a, B08, B09 und B10 finden es im
Sinne einer offenen und ehrlichen Kommunikation entscheidend, die Absender einer Botschaft klar zu
kennzeichnen – sowohl als zum Unternehmen gehörig wie auch als ‚echte Menschen‗, die hinter der Bot-
schaft stehen. Die Befragte B03 erklärte, dass das Unternehmen verhindern wollte, dass sich aus der BC
ein weiterer Service-Kanal entwickelt. Daher sind Mitarbeiter nur als normale Nutzer in der BC unterwegs
und sind auch nicht angehalten, sich als Mitarbeiter des Unternehmens erkennen zu geben. Im Umgang
mit Anonymität haben die verschiedenen Unternehmen individuelle Lösungen gefunden, die sie ihren
jeweiligen Ansprüchen anpassen. Dabei spielen die verwendeten Tools eine Rolle, aber auch die strategi-
sche Ausrichtung der BC und sicher auch persönliche Vorlieben der verantwortlichen Mitarbeiter. Ein
Muster zur Unterscheidung verschiedener Typen des Umgangs mit Anonymität ist nicht erkennbar. Fast
alle Befragten bemühen sich um eine authentische Kommunikation. Die Meinungen, wie dies am besten
zu bewerkstelligen ist, gehen dabei wie gerade beschrieben auseinander. Nur eine BC verfolgt eine etwas
andere Strategie: C07. B07 gab im Interview an, dass alle 16 Mitarbeiter als private Nutzer Teil der BC
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
91
sind. Auf die Frage, ob die Mitarbeiter auch an Diskussionen teilnehmen, antwortet B07 mit einem klaren
‚Ja‗. Alle Mitarbeiter des Unternehmens diskutieren in der BC mit, um die Kommunikation ‚anzuheizen‗.
B07 war allerdings durchaus bewusst, dass die Mitarbeiter im Zweifelsfall als solche identifizierbar wären.
Daher habe man sich im Team geeinigt, sich bei Diskussionen nicht zu extrem zu äußern. Die Aussagen
von B07 sind interessant, da er als einziger der Befragten eine Manipulation innerhalb der BC offen zugab,
während die anderen Befragten solche Taktiken (zumindest offiziell) ablehnten. Derartige Manipulation
war in den Anfangszeiten des Social Web durchaus üblich. Immer wieder passierte es allerdings, dass sys-
tematische Manipulation von Unternehmen aufgedeckt und scharf kritisiert wurde. Diese Beispiele aus der
Vergangenheit führten dazu, dass die meisten Praktiker von derartigen Maßnahmen abkamen – wie die
meisten Befragten der vorliegenden Untersuchung auch. B07 dagegen scheint sich keine großen Sorgen zu
machen. Vielleicht ist er der Meinung, gemeinsam mit seinen Kollegen einen Tonfall gefunden zu haben
und in so geringem Maße zu manipulieren, dass ihr Vorgehen ungefährlich ist.
Während die Strategien im Umgang mit der Anonymität der Mitarbeiter bei jeder BC klar festgelegt waren
und aus bestimmten Gründen eingeschlagen wurden, stellt sich der Umgang mit der Anonymität der Nutzer
wesentlich diffuser dar. In denjenigen BCs, die keine eigenen Tools oder Plattformen für ihre BC nutzen,
stellte sich die Frage nicht: Sie mussten sich an die Gegebenheiten der gewählten Plattform anpassen und
deren Umgang mit Anonymität akzeptieren. Dementsprechend konnten auch nur diejenigen Befragten
(B02, B03, B05a, B05b, B09, B10), deren BC (zumindest teilweise) auf einer unternehmenseigenen Platt-
form stattfindet, Aussagen über die Gründe für den gewählten Umgang mit der Anonymität der Nutzer
machen. Die anderen Befragten wurden nach ihrer Meinung zu dem Umgang mit Anonymität auf den von
ihnen für die BC gewählten Plattformen gefragt. Auf allen unternehmenseigenen Plattformen bewegen
sich die Nutzer mit Nicknames, müssen aber zur Registrierung eine gültige E-Mail Adresse angeben. Die
Befragten mit eigenen Plattformen waren sich einig, dass die Kommunikation unter Nutzern mit Nickna-
mes offener und ehrlicher abläuft als auf Plattformen, auf denen sich Nutzer unter ihrem vollen Namen
bewegen:
Wenn wir sagen, wir möchten auf der wilden Wiese was besprechen und diskutieren, äußer mal
deine Meinung dazu, glaub ich hilft es vielen, wenn ihr Name nicht dahinter steht, um einfach
ehrlich zu sein und auch zu motzen. (B09, m, 30, C09)
Die Befragte B03 grenzte die BC ihres Unternehmens auch klar von Social Network Sites ab:
„Im Social Media Bereich ist es ja eigentlich üblich, dass man sich mit Nickname bewegt. Also
grade wenn man heiße Themen diskutiert. Wir haben ja jetzt keine Plattforum wie Facebook, wo
man eigentlich primär sein soziales Netzwerk austauscht oder sich innerhalb seines sozialen
Netzwerks austauscht. Wir haben hier eine Special Interest Community, wo sich die Leute nicht
primär treffen, weil sie sich kennen lernen wollen oder soziale Bindungen haben wollen, sondern
weil sie über ein ganz bestimmtes spezielles Thema diskutieren wollen.― (B03, w, 39, C03)
B09 nannte darüber hinaus einen weiteren Vorteil von anonymen Nutzern. Sie hat in ihrem Berufsalltag
die Erfahrung gemacht, dass sie selbst freier von Vorurteilen ist, wenn sie nicht weiß, wer hinter den ano-
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
92
nymen Profilen steckt. Durch die Anonymität der Nutzer behandelt sie alle BC-Mitglieder gleich und
kommt nicht in Versuchung, eine Rangfolge zu erstellen und wichtige von unwichtigen Kontakten zu
unterscheiden.
Einige der Befragten sprachen sich also klar für Anonymität der Nutzer aus. Eine andere Gruppe der
Praktiker vertrat hingegen den Standpunkt, dass es prinzipiell egal ist, unter welcher Identität die Mitglie-
der der BC kommunizieren:
„Jaja, die könnten auch Pusemuckl oder irgendwas sein. Das ist völlig egal. Hinter dem Pusemuckl
steht ein Mensch, der möchte aus irgendwelchen Gründen, welchen auch immer, das ist sein Bier,
nur Pusemuckl heißen und dann ist das eben der Pusemuckl.― (B01, m, 58, C01)
„Im Endeffekt ist das völlig egal, ob man das gut findet oder nicht gut findet. Ich muss ja damit
umgehen. Es gibt Foren, in denen die Leute lieber anonym unterwegs sind und es gibt Foren, wo
die Leute mit ihrer Identität stehen. Ich muss mit beiden kommunizieren.― (B10, m, 38, C09)
„Das ist egal. Das ist grundsätzlich egal, wie sich jemand nennt.― (B04, w, 34, C04)
Bei aller Begeisterung für die Vorteile von Anonymität oder der eben dargestellten Einstellung, es sei völ-
lig egal, wie Nutzer sich nennen, konnten einige der befragten Praktiker nicht verhehlen, dass sie gerne
mehr über die Mitglieder ihrer BC wüssten. B02 gab an, dass ihr Unternehmen ein starkes Interesse an
Nutzerdaten aus der BC habe und man diesen Aspekt künftig noch stärker nutzen wolle, wobei der Fokus
auf potentiellen Kunden liege. Auch B09 und B10 erzählten, dass ihre BC unter anderem dem Zweck der
Adressgenerierung diene. Sie versprechen sich davon zusätzliche Reichweite auch bei anderen Medien,
indem sie die Daten aus der BC für andere Kanäle nutzen. In der BC C03 sind zahlreiche Nutzerdaten
ohnehin vorhanden, da die BC-Mitglieder automatisch Mitglieder einer Offline-Community sind, über die
sie auch mit Werbung versorgt werden. B07 äußerte vor allem Interesse an den soziodemographischen
Daten der BC-Mitglieder, die er über das Statistik Tool von Facebook abrufen kann. Für ihn haben diese
Daten vor allem strategische Bedeutung: Er möchte erfahren, welche Zielgruppen er über den Kanal er-
reichen kann. B06 und B08 gaben an, bisher kein großes Interesse an Nutzerdaten zu haben, räumten aber
ein, dass sich dies in Zukunft auch ändern könne. B01 und B04 lehnten das Sammeln von Nutzerdaten
strikt ab und gaben an, dies sei nicht strategisches Ziel ihrer BC. In der Community C05 werden Nutzer-
daten gesammelt. Diese werden allerdings nur für die Kommunikation innerhalb der BC genutzt und in
keine anderen Kommunikationskanäle des Unternehmens transferiert.
Die zehnte Forschungsfrage lautet: ‚Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema Anonymität in ihren Brand Com-
munities um?‗ Hier lässt sich keine allgemeine Aussage treffen. Zusammenfassend kann festgehalten wer-
den, dass der Umgang mit der Anonymität der Mitarbeiter strategisch geplant ist und die gewählten Stra-
tegien von allen Befragten begründet werden konnten. Bei einigen Befragten waren die Gestaltungsmög-
lichkeiten durch die gewählte Plattform begrenzt. Die meisten jedoch konnten (zumindest in einem gewis-
sen Rahmen, z. B. durch die Gestaltung ihres Twitter-Profils) entscheiden, wie die Mitarbeiter ihres Un-
ternehmens sich in der BC bewegen und haben diesen Freiraum genutzt. Weniger durchdacht erscheint
der Umgang mit der Anonymität der BC-Mitglieder. Viele der Befragten mussten hier keine Entscheidung
treffen, da die gewählte Plattform die Anonymität der Nutzer vorgab. Als Vorteil von Anonymität wurde
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
93
vor allem der daraus resultierende offene Kommunikationsstil gesehen. Trotzdem zeigten sich die meisten
der Befragten mehr oder weniger interessiert an Nutzerdaten der BC-Mitglieder. Nur zwei Befragte lehn-
ten das Sammeln von Nutzerdaten in der BC grundsätzlich ab. Dieses Ergebnis überrascht auf der einen
Seite, auf der anderen ist es völlig naheliegend. Die meisten Kommunikationsprofis sind es gewohnt, Nut-
zerdaten zu sammeln, wo sie nur können. Je mehr Kontakte sie haben, desto mehr Reichweite können sie
erlangen. In diesem Sinne ist der Wunsch nach Nutzerdaten durchaus verständlich. Auf der anderen Seite
wird Reichweite im Social Web vor allem durch Multiplikatoreneffekte erreicht. Um diese auszulösen,
muss eine qualitativ hochwertige Kommunikation mit den entsprechenden Multiplikatoren geführt wer-
den. Dazu ist Vertrauen nötig und dieses ist schwer aufzubauen, wenn die Multiplikatoren das Gefühl
haben, ein Unternehmen sei nur an ihren Daten interessiert. Das Sammeln von Nutzerdaten hat vor allem
im Social Web einen schlechten Ruf. Tendenziell gefährden die Unternehmen also ihre Glaubwürdigkeit.
Insofern überrascht es nicht, wie unterschiedlich die Befragten zu diesem Sachverhalt (und auch zum
Umgang mit Anonymität) stehen. Das Beispiel illustriert deutlich, vor welche Schwierigkeiten Kommuni-
kationsprofis durch die rasante Entwicklung des WWW gestellt werden. Sie treffen Entscheidungen (z. B.
für oder gegen das Sammeln bestimmter Daten) ohne genau zu wissen, welche Auswirkungen diese Ent-
scheidungen auf die Kommunikation haben werden.
6.4 Brand Communities im organisationalen Kontext
Die bisher dargestellten Ergebnisse orientierten sich am in Kapitel 3.4 ‚Brand Communities im Kommu-
nikationsmodell‗ dargestellten Kommunikationsmodell. Sie beschreiben strategische Zielsetzungen sowie
die strategische Nutzung Social Media-spezifischer Merkmale. Das Kommunikationsmodell unterscheidet
zwischen Akteuren auf System- und Organisationsebene (z. B. die Massenmedien, Unternehmen, Brand
Community) und Akteuren auf Individualebene (z. B. Meinungsführer, Prosumer). Diese Unterscheidung
auf Individualebene wird nur bei Mitgliedern der BC und anderen Zielgruppen auf Nutzerebene außerhalb
der BC getroffen. Theoretisch wäre eine solche Unterscheidung auch innerhalb des Unternehmens oder
innerhalb des massenmedialen Systems denkbar. Für den Akteur ‚Unternehmen‗ bietet das Modell der
Integrierten Kommunikation (3.1.2 ‚Integrierte Kommunikation‗) einen theoretischen Bezugsrahmen. Es
beschreibt Vorgänge strategischer Kommunikationsplanung innerhalb der Organisation. Wie in Kapitel
3.1.1 ‚Brand Communities im Spannungsfeld zwischen Marketing und PR‗ dargestellt, sind BCs als Kom-
munikationsinstrument weder eindeutig der PR noch dem Marketing zuzuordnen. Stattdessen verfügen sie
offenbar über das Potential, beide Disziplinen in einem Instrument zu vereinen. Dementsprechend müsste
sich diese Integration aber auch in der organisationalen Struktur widerspiegeln: Im Idealfall sollten alle für
die Kommunikation in der BC relevanten Abteilungen an der Umsetzung der Strategie beteiligt sein. Auf
formaler und gestalterischer Ebene müsste die BC mit anderen Kommunikationsmaßnahmen des Unter-
nehmens entsprechend vernetzt und optisch angepasst werden, um ein einheitliches Gesamtbild zu schaf-
fen.
Um die formale Integration einer BC in die kommunikative Gesamtstrategie zu messen, ist eine Befragung
sicher nicht die geeignete Methode. Hier wäre eine standardisierte Analyse der unterschiedlichen Kom-
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
94
munikationsmaßnahmen entlang der Integrationskriterien der Integrierten Kommunikation die Methode
erster Wahl. Daher sollten die befragten Praktiker in den Interviews lediglich eine Einschätzung zur In-
tegration der BC in die kommunikative Gesamtstrategie des Unternehmens abgeben. Genauer untersucht
wurde dagegen die Integration auf struktureller und operativer Ebene. Dazu ist eine Befragung durchaus
geeignet. Die Integration auf struktureller Ebene ließe sich ansonsten nur anhand von Organigrammen
und der Zusammenstellung von Projektteams feststellen. Auf diese sehr vertraulichen Dokumente Zugriff
zu erhalten, ist eher unwahrscheinlich. Die Fragen nach verantwortlichen Abteilungen und Abteilungen,
mit denen die Maßnahmen in der BC abgestimmt werden, wurden von den Befragten ohne Widerstände
beantwortet. Auch zur formalen Integration äußerten sie sich offen und teils sehr selbstkritisch.
6.4.1 Formale und inhaltliche Integration der Brand Communities
Die Praktiker wurden im Interview direkt danach gefragt, inwieweit die BCs in ihre Gesamtkommunikati-
on integriert sind. Dabei bin ich davon ausgegangen, dass der Begriff der Integration im kommunikativen
Kontext allen Befragten bekannt ist. Diese Vermutung hat sich bestätigt - alle Praktiker konnten sofort auf
die Frage antworten und hatten keine offensichtlichen Verständnisprobleme.
Drei der Befragten (B03, B05b und B06) beschrieben ihre BC als vollständig in die Gesamtkommunikati-
on des Unternehmens integriert. Bei C05 war die formale und inhaltliche Integration von Anfang an sicherge-
stellt, da die BC ursprünglich als eines von verschiedenen Kommunikationsinstrumenten einer Kampagne
ins Leben gerufen wurde. Auch B03 und B06 erklärten, die Integration der BC in die Gesamtkommunika-
tion sei von Anfang an Ziel ihres Handelns gewesen. Auf der anderen Seite gibt es auch zwei Communi-
ties, die überhaupt nicht formal integriert sind: C01 und C07. B01 sieht eine formale Integration auch
nicht als erstrebenswert:
„Es ist nicht fest integriert. Es ist ganz klar nicht im Prozess. [...] Zum einen weiß ich nicht, ob
wir noch lange Facebook machen werden, mal schaun. Wir machen ganz sicher was anderes, was
es jetzt noch gar nicht gibt. Und zum anderen taugt das nicht so in diesen festen starren Prozess.
Das muss leben. Das ist das schöne dran. Es ist so ein - ha - das tut sich was!― (B01, m, 58, C01)
Für B01 ist es wichtig, unabhängig von der restlichen Kommunikation des Unternehmens zu bleiben. Er
ist zwar bereit, Material (z. B. in Form von Videos und Bildern) aus anderen Kampagnen in der BC zu
verwenden, möchte aber in seinem Handeln und seiner strategischen Ausrichtung nicht beeinflusst wer-
den. Diese Einstellung ist insofern verständlich, als die BC ohnehin einen sehr speziellen Zweck erfüllt
(nämlich die Kommunikation mit potentiellen Mitarbeitern) und daher in eine Produktkampagne nur
schwer logisch zu integrieren wäre. Auf Ebene des Employer Branding wäre eine Integration dagegen
durchaus sinnvoll. Vermutlich spielt hier vor allem die persönliche Einstellung von B01 eine Rolle. Im
Gegensatz zu B01 strebt B07 eine Integration der BC an. Die Community C07 wurde zwar (ähnlich wie
C05) im Zuge einer Kampagne gegründet und war damals integrierter Bestandteil der Kommunikation.
Durch den Übergang ins Tagesgeschäft gingt diese Anbindung aber wieder verloren:
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
95
„Das läuft so nebenher. Wenn wir irgendwelche News haben – ‚Hey poste das doch mal auf Fa-
cebook oder Twitter, hau das mal raus!‗ Aber das ist noch nicht integriert und wir haben auch
keine schnellen Reaktionszeiten. Also da ist noch viel zu tun.― (B07, m, 35, C07)
B07 steht also am Anfang eines Integrationsprozesses, während B03, B05b und B06 für ihre BCs hier
schon deutliche Erfolge verzeichnen. Die anderen BCs stehen zwischen diesen beiden Polen der Nicht-
Integration und vollständigen Integration, allerdings streben alle (bis auf B01) eine Integration der BC an.
B09 und B10 berichten, dass die Integration ihrer BC in der aktuellen Produktkampagne des Unterneh-
mens zum ersten Mal erfolgreich war:
„Ich glaube bisher war das immer noch ein bisschen Fake. [...] Also ich glaube [bei der letztjährigen
Kampagne] hat man es versucht [...]. Ich glaube, dass seitdem wir wirklich angefangen haben uns zu
überlegen, was das für uns bedeutet, wir das besser machen. Bei der neuen Kampagne die jetzt
kommt [...] da ist es sehr sehr stark integriert. Also jetzt mal im großen Kontext [...] Und diese
[Imagekampagne], die wir jetzt grade - eher taktisch, eher klein und eher schnell, weil das jetzt relativ
kurzfristig kam. Aber da versuchen wir - auch mangels Budget - sehr sehr viel ins Social Media
auszulagern. Und ich glaube, dass die beiden Kampagnen eigentlich die sind, wo ich jetzt auch als
Social Media Experte wirklich sagen kann: Das ist jetzt mal ein echter integrierter Case.― (B09, m,
30, C09)
An diesem Zitat wird deutlich, dass ein integrierter Ansatz nicht leicht zu verwirklichen ist, sondern viel
Planung erfordert. Im Unternehmen U04 hat man sich dazu entschlossen, die BC nur auf Bestandskun-
denebene zu integrieren. Diese Entscheidung erscheint sinnvoll, da C04 einen deutlichen Service-
Charakter hat: Auf der Seite werden viele Kundenanfragen bearbeitet und spezielle Angebote für Be-
standskunden vorgestellt. Etwas unklar erscheint die Integration bei C02. B02 gab an, dass die BC auf
internationaler Ebene voll integriert sei, innerhalb Deutschlands aber eher nebenher laufe. Sie begründete
dies damit, dass die deutschen Marketing-Mitarbeiter sehr „auf ökonomische Ziele getrimmt― (B02, w, 23,
C02) seien und vor allem in Richtung Abverkauf arbeiten. Inwiefern diese Zielsetzung in den Augen von
B02 einer Integration widerspricht, kann hier nur spekuliert werden. Vermutlich sieht B02 ihre BC als ein
strategisches Instrument mit klarer Zielrichtung, das unabhängig von anderen Kommunikationsmaßnah-
men eingesetzt wird und keiner Integration bedarf, da es seine absatzorientierte Ausrichtung auch so ver-
folgen kann. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die meisten Befragten eine Integration der
BC in die Gesamtkommunikation des Unternehmens anstreben und dabei bisher unterschiedlich erfolg-
reich waren. Vermutlich wurden viele der BCs gegründet, ohne über eine Integration nachzudenken. Bei
einigen Unternehmen spielte dabei sicher der Druck, im Social Web aktiv werden zu müssen, eine Rolle.
Andere Befragte waren sich unter Umständen nicht so sicher, ob und wie die Kommunikation mit einer
BC funktionieren würde und zögerten daher eine formale und inhaltliche Integration erst einmal hinaus.
6.4.2 Verantwortlichkeiten und Abstimmung innerhalb des Unternehmens
Wie zu Anfang des sechsten Kapitels bereits erwähnt, kommen fast alle Befragten aus dem Marketing.
Lediglich die Befragten B04 und B10 arbeiten im Bereich Corporate Communications, B01 gehört zur
Abteilung Human Resources. Alle befragten Praktiker stimmen sich bei der Kommunikation mit der BC
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
96
mit anderen Abteilungen innerhalb des Unternehmens ab. Dabei erfolgt die Abstimmung in einigen Fällen
eher informell, andere Unternehmen haben feste Abstimmungsprozesse. Bei denjenigen Befragten, die
sich mit anderen Abteilungen abstimmen, zeigt sich ein recht einheitliches Bild. Lediglich B06 fällt aus
dem Muster. Hier können keine Abteilungen benannt werden, mit denen B06 die Kommunikation ab-
stimmt. Das liegt zum einen an der Größe des Unternehmens – bei 33 Mitarbeitern erfolgt die Abstim-
mung sehr informell. Darüber hinaus verfügt U06 nicht über eine klassische Organisationsstruktur. Aus
Gründen der Anonymität kann auf diesen Punkt aber an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Es
kann aber festgehalten, dass B06 sich mit allen relevanten Ansprechpartners innerhalb seines Unterneh-
mens abstimmt. Die befragten Marketing-Profis stimmen sich, soweit im Unternehmen vorhanden, mit
den Mitarbeitern von Corporate Communications ab und umgekehrt (vgl. Tabelle 12).
Tabelle 12: Abstimmungen innerhalb des Unternehmens
Vier der Befragten (B04, B05ba, B07 und B08) sprechen sich zudem mit Kollegen aus dem Customer
Service ab. Die Communities B04, B07 und B08 nutzen als Kanal Twitter – bei B04 und B08 ist Twitter
das Haupt-Tool, B07 hat einen eigenen Twitter-Account speziell für Customer Service-Themen. Diese
Tatsache könnte ein Hinweis darauf sein, dass Twitter sich besonders als Service Kanal zu eignen scheint.
Eine Analyse der Themen, die in Twitter-BCs diskutiert werden, könnte hier Klarheit bringen. C05 fiel
schon früher im Interview durch die stark ausgeprägte Kommunikation zwischen Unternehmen und Nut-
zern auf (vgl. Kapitel 6.2.1 ‚Prozesse innerhalb der BC – User Generated Content‗). Dementsprechend
verwundert es nicht, dass Customer Service hier einbezogen wird, schließlich ist Customer Service traditi-
onell diejenige Abteilung, die den direkten Dialog mit Kunden verwaltet. Zusammen mit Marketing und
Corporate Communications gehört Customer Service zu jenen drei Bereichen eines Unternehmens, die die
Kommunikation nach außen führen und verwalten. Als einzige Befragte nennen B04, B09 und B10 auch
Fachabteilungen als Ansprechpartner für die Kommunikation in der BC. Auch B03 berichtet von einem
Einbezug aller Abteilungen des Unternehmens, allerdings nicht auf einer regelmäßigen Basis:
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
97
„Wir arbeiten aber auch ganz eng mit Corporate Social Responsibility und mit HR [zusammen.]
Man kann jetzt nicht sagen, dass es ausschließlich aus einer Abteilung kommt. Das hier ist ein
ganz offener Dialog mit allen Schnittstellen und allen Abteilungen, die irgendetwas damit zu tun
haben. Das haben wir auch von Anfang an in der Entwicklung sehr gelebt, weil das ganz wichtig
ist, das jede Abteilung in irgendeiner Form darin eingebunden ist.― (B03, w, 39, C03)
Auch bei C09 wird ein ähnlicher Ansatz verfolgt: In regelmäßigen Abständen treffen sich Vertreter aller
Bereiche des Unternehmens und sprechen über die Social Media-Strategie und die BC. Viele der BC-
Kanäle werden von Mitarbeitern eines Fachbereiches selbstständig betreut, wobei die Abteilung Brand
Communication auf ein einheitliches Bild der Social Media Kommunikation achtet. B09 sieht gerade in
dieser Vielfältigkeit den Reiz der BC:
„Entweder sagst du, ich mach alles blau und ich führe das und steuer eine Kampagne groß durch.
So wie Brand in der Vergangenheit immer kommuniziert hat. Große Kampagnen, TV und jetzt
fräsen wir das durch alle Medien durch. Wie Markenkommunikation oft stattfindet. Aber ich
glaube, dadurch dass wir Themen haben wie Relevanz, Zersplitterung der Zielgruppen in unter-
schiedliche Plattformen, finde ich es so eigentlich besser. Dass wir lauter kleine Streams haben,
die a) viel schneller sind, die b) jeder für sich autark arbeitet, sich seine Themen auch anpasst und
sich der Themen annimmt. [...] Es macht meiner Meinung nach keinen Sinn, das groß zusammen-
zuführen, weil es genau das ist, was Internet abbildet. Ganz viele kleine Lagerfeuer, die alle ir-
gendwie bedient werden und wo sich bestimmte Leute zu einem Lagerfeuer zusammensetzen.
Nicht der große Hexenberg mit einem Riesenlagerfeuer, wo sich alle drum rum tummeln.― (B09,
m, 30, C09)
B04 verfolgt mit ihrer BC einen vergleichbaren Ansatz, allerdings kommunizieren hier Vertreter verschie-
dener Fachbereiche über den gleichen Kanal. Die Mitarbeiter können so auf alle Themen reagieren und
Ressourcen aus dem Unternehmen optimal nutzen. Trotzdem verfolgen beide Unternehmen nach wie vor
eine One-Voice-Policy: U08 durch regelmäßige Abstimmungen, U04 durch das Bündeln der Kommunika-
tion in einem Kanal. Eine Integration auf struktureller Ebene findet also bei allen Unternehmen statt,
allerdings gehen nur die Unternehmen U03, U04 und U08 dabei über die traditionell für die Kommunika-
tion zuständigen Bereiche hinaus. Dennoch zeigen die Ergebnisse, dass BCs nicht klar einem Unterneh-
mensbereich zugeordnet werden können. Die Eigenschaften der BC als strategisches Kommunikations-
instrument erfordern einen integrierten Ansatz. Mit Blick auf die vorhergegangenen Kapitel zeigt sich
auch hier wieder ein Zusammenhang mit der Kontrolle der Kommunikation: Die Nutzer bestimmen zu
einem großen Teil die Themen, die in einer BC diskutiert werden. Sie übernehmen genauso eine Agenda
Setting-Funktion wie das Unternehmen selbst. Um auf diese Themenvielfalt in der BC adäquat reagieren
zu können, müssen die (Wissens-)Ressourcen eines Unternehmens optimal genutzt werden.
6.4.3 Rolle von Widerständen und Eigeninitiative innerhalb der Organisation
In Kapitel 6.1 ‚Motive für den Einsatz einer Brand Community als strategisches Kommunikationsinstru-
ment‗ zeigte sich bereits, dass die Eigeninitiative einiger Befragter den entscheidenden Impuls zur Grün-
dung der BC gab. Einige der Befragten berichteten, dass keine wirkliche Weisung des Managements vor-
lag. B09 äußerte sich zu dieser Tatsache sehr kritisch:
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
98
„Eigentlich gibt es gar keine Ansage aus dem Management heraus. Die sagen halt: ‚Ja - wir müs-
sen das tun, irgendwie halt. Aber macht das neben der Arbeit.‗ Das ist eigentlich für einen Kon-
zern, wie wir es sind, der eigentlich in der Kommunikation tätig ist - ein bisschen schwierig.―
(B09, m, 30, C09)
Alle drei befragten Mitarbeiter des Unternehmens betonten, dass bei den meisten an der BC beteiligten
Kollegen dieser Teil ihrer Arbeit nicht in ihrer Zielerreichung festgelegt ist. Das bedeutet im Prinzip, dass
sie sich neben ihrer Arbeit um die BC kümmern und streng genommen auch nicht für die Arbeit mit der
BC bezahlt werden. Auf den variablen Anteil ihres Gehaltes und eventuelle Beförderungen hat die Arbeit
mit der BC keinen Einfluss. U08 war auch das einzige Unternehmen, bei dem nicht von Anfang an klar
festgelegt war, welche Abteilung sich um die BC kümmern sollte. Stattdessen schildert B09 einen über
Monate andauernden Prozess, der schließlich zu einer Eskalation der Situation mit einer anschließenden
Reorganisation führte, wobei B09 die Rolle des von der Integrierten Kommunikation geforderten ‚Kom-
munikationsmanagers‗ zukam:
„Ich hatte so das Gefühl, keiner hatte auf den anderen so Bock, weil es strukturell nicht richtig
gepasst hat. [...] Wir haben dann ans [Management] Board berichtet: ‚Irgendwie passiert da nichts
im Social Media Stream, wir wollten doch da schnell was tun.‗ [...] Dann haben wir uns alle noch-
mal zusammengesetzt und uns überlegt, wie man das besser aufstellen kann. [...] Jetzt ist es eigent-
lich so, dass wir plötzlich auch Sachen auf die Straße bekommen. Weil, das spüre ich halt, dass
Commitment nicht nur auf der [Management]-Ebene höher ist, sondern auch auf der Arbeitsebe-
ne. Ich kann jetzt viel mehr Leute zusammenbekommen für Projekte.― (B09, m, 30, C09)
B09 schildert hier nicht nur Schwierigkeiten mit der Führungsebene des Unternehmens, die dem Projekt
BC nicht ausreichend Priorität verlieh. Auch auf Mitarbeiter-Ebene kamen Widerstände gegen das Projekt
auf. B01 und B02 berichten ebenfalls von Widerständen aus anderen Abteilungen, die unzufrieden mit der
gewählten Strategie waren. Einige der Befragten berichten von starken Bedenken innerhalb des Unter-
nehmens:
„Und da hab ich auch intern schon viel Stress gekriegt und krieg‗s nach wie vor. Das muss man
auch sagen. [...] Weil dann viele auch sagen: Strategie, return on acquisition...das geht nicht.― (B01,
m, 58, C01)
„Da gab es am Anfang natürlich über lange Zeit ein bisschen Widerstand - wer soll das betreuen,
da brauchst du ja jemanden, der wirklich den ganzen Tag beantwortet und nicht nur alle drei Ta-
ge. Da brauchst du Ressourcen, wer macht das - das waren so die Handicaps. Dann wurden wir
aber mehr oder weniger - gezwungen würde ich jetzt nicht sagen, aber irgendwann wurde gesagt:
‚Jetzt machen wir es einfach.‗― (B08, w, 34, C08)
„Manche Kollegen sagen auch: 'Siehste, typisch, wehrt sich wieder, jetzt haste den Scheiß davon -
kotzt sich da aus, alle lesen es. Super, unser Profil!'― (B07, m, 35, C07)
Die Beispiele illustrieren Widerstände innerhalb des Unternehmens, die überwunden werden müssen, um
eine BC gewinnbringend strategisch einzusetzen. Möglicher Grund für Bedenken und Widerstände ist
auch hier wieder der Kontrollverlust und die hohen Ressourcen, die Dialogkommunikation im Social Web
erfordert. Die Überwindung dieser Widerstände erscheint umso wichtiger in Hinblick auf die in Kapitel
6.4.2 ‚Verantwortlichkeiten und Abstimmung innerhalb des Unternehmens‗ beschriebene Notwendigkeit,
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
99
für die Kommunikation in und mit der BC die Ressourcen der Organisation optimal zu nutzen. Wie am
Beispiel von B08 deutlich wird, ist hier vor allem das Management gefordert, die nötigen Zeichen zu set-
zen, um eine Akzeptanz auf allen Ebenen des Unternehmens zu erreichen. Darüber hinaus ist eine Einbe-
ziehung aller betroffenen Abteilungen von Anfang an wichtig, um die Akzeptanz auf Mitarbeiter-Ebene
weiter voran zu treiben.
In Hinblick auf Forschungsfrage F07 (‚Welche Bereiche des Unternehmens tragen die Verantwortung für die Brand
Community?‗) lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Verantwortung für die BCs größtenteils im
Marketing, aber auch im Bereich Corporate Communications verankert ist. Nahezu alle Befragten stim-
men sich mit anderen Abteilungen des Unternehmens ab und streben eine Integration der BC auf forma-
ler, inhaltlicher und struktureller Ebene an. Allerdings denken dabei nur wenige der Befragten über die
traditionell für Kommunikation zuständigen Abteilungen hinaus. Darüber hinaus haben die Befragten in
der Praxis häufig mit Widerständen im Unternehmen zu kämpfen, die entweder durch unzureichende
Anweisungen des Managements oder durch Skepsis der Mitarbeiter hervorgerufen wird. Die Ergebnisse
weisen aber darauf hin, dass ein strategisches Vorgehen im Sinne der Integrierten Kommunikation für
eine BC unausweichlich ist und dies in der Praxis größtenteils auch umgesetzt wird.
6.5 Typisierung verschiedener Brand Communities
Eine Unterscheidung verschiedener Typen von Brand Communities war nicht von Anfang an Ziel der
Arbeit. Wie in Kapitel 5.2 ‚Stichprobenziehung‗ erläutert, wurden die untersuchten BCs anhand theore-
tisch hergeleiteter Kriterien im Sinne des Theoretical Samplings ausgewählt. Die BCs haben alle gemein-
sam, dass sie augenscheinlich unter die in Kapitel 2.3.2 ‚Wirtschaftswissenschaftliche Studien über Brand
Communities‗ von Loewenfeld (2006) übernommene Definition von Brand Communities fallen. Nach
Unterschieden zwischen den einzelnen Brand Communities wurde nicht gezielt gesucht, allerdings fielen
während der Auswertung der Ergebnisse einige Gemeinsamkeiten zwischen einzelnen Brand Communi-
ties auf. Bei einer genaueren Betrachtung der Ergebnisse verstärkte sich dieser Eindruck. Daher möchte
ich an dieser Stelle den Versuch einer Typisierung verschiedener Brand Communities unternehmen. Die
Unterscheidung fand anhand dreier Kriterien statt: (1) Merkmale der Kommunikation in der BC, (2) ver-
wendete Social Media-Plattform(en) und (3) Hauptzielgruppen der BC. Anhand dieser drei Merkmale
ließen sich vier Typen von Brand Communities klar voneinander abgrenzen: (1) Fan Communities, (2) Service
Communities, (3) Multi Purpose Communities und (4) Special Interest Communities. Andere Faktoren außer den
eben genannten spielen bei dieser Systematisierung keine Rolle, da sich hier in der Stichprobe keine klar
voneinander abgrenzbaren Typen herausarbeiten ließen. So unterscheiden sich die vier Typen nicht darin,
welche Abteilung des Unternehmens die Verantwortung für die BC trägt oder welche Motive, die nicht an
eine Zielerreichung gebunden sind, bei der Gründung der BC eine Rolle gespielt haben. Auch in der ange-
strebten Beeinflussung kommunikativer Prozesse oder dem Umgang mit Kontrolle in der BC unterschei-
den sich die vier Typen von BCs nicht. Ob diese Merkmale bei der Unterscheidung verschiedener BC-
Arten generell keine Rolle spielen oder ob sich Gemeinsamkeiten und Unterschiede innerhalb dieser Di-
mensionen bei einer größeren Stichprobe noch zeigen würden, kann an dieser Stelle nicht beantwortet
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
100
werden. Bei den angestrebten Zielen können Schwerpunkte bei einzelnen Typen der BC festgestellt wer-
den – allerdings ist die Streuung hier zu hoch, als dass diese als konstituierende Merkmale eines BC-Types
herangezogen werden könnten.
Fan Community
Die Hauptzielgruppen von Fan Communities sind Fans und Kunden der Marke. Die Fan Communities in
der Stichprobe verfügten alle über eine eigene Plattform, die zum Teil mit anderen Social Media-Tools
kombiniert wurden. Die Kommunikation innerhalb der Fan Community zeichnet sich durch einen regen
Austausch zwischen den Nutzern aus. Vermutlich ist es in diesen Communities besonders wahrscheinlich,
dass Nutzer als Prosumer auftreten und User Generated Content erstellen. Fans bringen einen großen
Enthusiasmus für die Marke mit und neigen daher vermutlich eher zu einem produktiven Umgang mit
ihrem Identifikationsobjekt als Kunden, die im Sinne der Definition von Loewenfeld (2006) nur ein ‚gene-
relles Interese‗ an der Marke haben. Dies kann anhand der vorliegenden Untersuchung aber nicht zwei-
felsfrei bestätigt werden. Alle Fan Communities in der Stichprobe hatten die Ziele ‚Kundenbindung‗, ‚In-
novation‗ und ‚Feedback‗ gemeinsam. Dies deutet darauf hin, dass Initiatoren von Fan Communities die
Innovationskraft ihrer enthusiastischen Fangemeinde nutzen wollen und besonders an Feedback aus der
BC interessiert sind. Aus der Stichprobe entsprechen die Communities C02, C03 und C05 diesen Krite-
rien.
Service Community
Service Communities haben als Hauptzielgruppe Kunden. Fans gehören nicht zu ihren Zielgruppen. Die
Kommunikation findet im Gegensatz zur eher auf gegenseitigen Austausch unter Nutzern ausgerichteten
Fan Community hauptsächlich zwischen dem Unternehmen und einzelnen Personen statt und hat Ser-
vice-Charakter. Häufig werden Probleme der Kunden diskutiert, wobei das Unternehmen versucht, diese
Probleme für die Kunden zu lösen. Die Kommunikationsflüsse innerhalb der Service Community verlau-
fen eher linear und weniger netzwerkartig als in der Fan Community. Als Ziele nannten die Befragten zu
beiden Service Communities der Stichprobe ‚Dialog‗ und ‚Kundenbindung‗. Diese Ziele bedingen sich
gegenseitig: Die Befragten möchte mit den Kunden in Dialog treten, ihre Zufriedenheit dadurch erhöhen
und so zur Kundenbindung beitragen. Beide BCs nutzen Twitter als Tool für ihre Community. Die BCs
C04 und C08 entsprechen diesen Kriterien.
Multi Purpose Community
Multi Purpose Communities vereinen Eigenschaften von Fan- und Service Communities. Sie haben so-
wohl Kunden, wie auch Fans als Zielgruppe und nutzen mehr als ein Tool für ihre BCs. Dabei erfüllen die
unterschiedlichen Tools verschiedene Funktionen: Ein Tool fungiert als Service-Kanal (typischerweise
Twitter), andere Tools ähneln eher den Plattformen der Fan Communities (z. B. Facebook oder eigene
Plattformen). Die Merkmale der Kommunikation richten sich nach Funktion und Tool der einzelnen
Kanäle. Beispielsweise kann ein Twitter-Account innerhalb der Multi Purpose Community als Customer
Service Kanal dienen. Dementsprechend wird die Kommunikation dort vor allem zwischen Unternehmen
und Kunden ablaufen. In der Stichprobe finden sich zwei Multi Purpose Communities: C07 und C09.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
101
Beide haben als gemeinsame Zielkonstrukte ‚Vertrauen‗ und ‚Reputation‗. Diese Ziele deuten darauf hin,
dass Multi Purpose Communities zum einen als ‚Prestige-Instrument‗ eingesetzt werden, zum anderen
aber auch den Eindruck eines kundennahen Unternehmens vermitteln sollen, welches sich in vielerlei
Hinsicht um Kontakt zu seinen Zielgruppen bemüht. Ob die Multi Purpose Community tatsächlich einen
eigenen Typ BC darstellt oder schlicht eine Kombination aus Service- und Fan Community ist, müsste
eine nähere Betrachtung verschiedener Praxisbeispiele klären. Dabei müsste überprüft werden, ob Multi
Purpose Communities über weitere Merkmale verfügen, die sie als eigenständigen BC-Typen identifizie-
ren.
Special Interest Community
Special Interest Communities unterscheiden sich von den anderen Brand Community-Typen vor allem
dadurch, dass nicht die Marke allein Mittelpunkt der Community ist. Stattdessen haben Special Interest
Communities ein bestimmtes Thema, um welches sich die Kommunikation in der BC dreht. Dementspre-
chend können Special Interest Communities potentiell jedes Tool für ihre BC nutzen – je nachdem, was
für ihr Thema am besten geeignet ist. Auch die Ziele, die mit einer Special Interest Community verfolgt
werden, richten sich nach dem Thema der jeweiligen BC. Zwei der untersuchten BCs sind Special Interest
Communities: C01 und C06. Beide Communities sollen Journalisten und spezifische Zielgruppen (bei C01
potentielle Mitarbeiter und bei C06 die Branche des Unternehmens) ansprechen. Keiner der zu den beiden
Special Interest Communities befragten Praktiker nannte Kunden oder Fans als Hauptzielgruppen – diese
Zielgruppen tauchten nur untergeordnet auf. Damit sind Special Interest Communities ein Grenzfall –
streng genommen fallen sie nicht mehr unter die von Loewenfeld (2006) getroffene Definition einer
Brand Community. Ob diese Vermutung zutreffend ist, kann an dieser Stelle so aber nicht festgestellt
werden. Hier müsste eine genauere Betrachtung der tatsächlichen Mitglieder der Community erfolgen,
denn Loewenfeld definiert nicht die von einem Unternehmen angestrebten Zielgruppen sondern jene
Personen, die sich tatsächlich in der BC bewegen.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
102
Abbildung 13: Vier Typen von Brand Communities
Ob die hier getroffene Typisierung verschiedener BCs auf eine größere Stichprobe übertragbar wäre, muss
vorerst offen bleiben. Innerhalb der hier vorliegenden Stichprobe ließen sich die vier Typen anhand der
Kriterien trennscharf voneinander abgrenzen. Die entwickelte Typisierung müsste durch weitere Untersu-
chungen überprüft werden. Interessant wären hier sowohl eine größere Stichprobe sowie eine Analyse
verschiedener Merkmale wie Dialog, Art der Mitglieder und Beschaffenheit der Tools. Sollte sich die Typi-
sierung als gültig erweisen, könnte sie als Entscheidungsgrundlage für die Praxis wichtige Dienste leisten
und als grober strategischer ‚Wegweiser‗ bestimmte Gestaltungsempfehlungen bereitstellen. Aus wissen-
schaftlicher Sicht kann die Typisierung eine genauere Betrachtung verschiedener Arten von BCs ermögli-
chen. Durch eine Unterscheidung verschiedener BC-Typen und deren strategischer Ausrichtung wäre eine
differenziertere Einordnung in theoretischen Konstrukte möglich: Eine Service-Community hat potentiell
einen ganz anderen theoretischen Bezugsrahmen (der eher in den Wirtschaftswissenschaften angesiedelt
sein dürfte) als eine Fan Community, deren theoretischer Bezugsrahmen ein soziologischer ist. Aus der
Typisierung heraus könnten Definitionen für die einzelnen BC-Typen entwickelt werden, die Unklarheiten
aus den bisher bestehenden Definitionen beseitigen könnten. Dieser Versuch kann an dieser Stelle nicht
unternommen werden, da die Erkenntnisse noch zu wenig tiefgreifend sind. Allerdings schlage ich eine
Erweiterung der Definition von Loewenfeld (2006) in Hinblick auf die Zielgruppen einer BC vor:
„Eine Brand Community ist eine ortsungebundene, offline und/oder online existierende, interes-
senbasierte Gemeinschaft, die speziell auf eine bestimmte Marke ausgerichtet ist und dabei durch
die Schaffung einer Umgebung mit einem hohen Identifikationspotenzial Anhänger und Bewun-
derer der Marke und/oder Kunden mit einem generellen Interesse an der Marke und/oder Stake-
holder eines Unternehmens mit einem professionellen Interesse an der Marke interaktiv vereint.
BCs werden von Nutzern oder von Unternehmen initiiert, wobei Unternehmen BCs als Kommu-
nikationsinstrument strategisch einsetzen.―
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
103
Diese Definition wird der Erkenntnis gerecht, dass nicht alle Formen von Brand Communities Kunden
und Fans als Zielgruppe anvisieren und dementsprechend auch nicht zwingend beide Akteursgruppen in
der BC anzutreffen sein müssen. Wie die Untersuchung gezeigt hat, haben darüber hinaus auch andere
Akteure ein Interesse an der Marke. Zwar wurden neben Journalisten nur an einer Stelle politische Akteu-
re als Zielgruppe der BC genannt. Allerdings wurde die theoretisch hergeleitete Vermutung, alle Stakehol-
der könnten potentiell zur Zielgruppe einer BC werden, in der Untersuchung nicht widerlegt. Daher wer-
den alle Stakeholder eines Unternehmens als potentielle Mitglieder einer BC in die Definition mit aufge-
nommen. Loewenfeld (2006) unterscheidet hingegen nicht zwischen BCs, die von Nutzern oder Unter-
nehmen initiiert wurden. Diese Unterscheidung wird ebenfalls in die Definition mit aufgenommen. Dar-
über hinaus hat die Untersuchung klar die Nutzung der BC als strategisches Kommunikationsinstrument
bestätigt. Auch dieser Tatsache wird die neue Definition gerecht.
6 | Ergebnisse der empirischen Untersuchung
104
7 Brand Communities aus Unternehmensperspektive - Theoretisches Potential und prak-
tische Herausforderungen
In der hier vorliegenden Arbeit werden Brand Communities erstmals aus Perspektive der Unternehmen,
die sie als strategisches Kommunikationsinstrument einsetzen, empirisch betrachtet. Bisherige Arbeiten
nahmen entweder die Nutzer- Perspektive ein (Muniz & O‘Quinn, 2001; McAlexander et al., 2002) oder
unternahmen den Versuch, den Mehrwert von Brand Communities für Unternehmen zu erfassen (Loe-
wenfeld, 2006). Dabei wurde das Unternehmen als Akteur entweder ausgeblendet oder es wurden An-
nahmen getroffen, welche strategischen Zielsetzungen das Unternehmen mit der BC erreichen will. Dieser
‚weiße Fleck‗ in der Forschung sollte mit dieser Arbeit geschlossen werden – die Untersuchung hatte zum
Ziel, mehr über die Motive der Unternehmen bei dem Einsatz einer BC als strategisches Kommunikati-
onsinstrument zu erfahren. Zudem sollte die strategische Ausrichtung der BCs untersucht werden.
Ein weiterer Punkt, der von den bereits existierenden Studien über BCs nicht explizit berücksichtigt wur-
de, ist die Umgebung, in der die BC stattfindet. BCs werden heute typischerweise im Social Web gegrün-
det. Das heißt nicht, dass sie nicht darüber hinaus auch in der Offline-Welt existieren, eine Kommunikati-
on aus Online- und Offline-BCs ist durchaus denkbar. Schon Muniz und O‘Quinn beschrieben 2001 (vier
Jahre bevor O‗Reilly den Begriff ‚Web 2.0‗ prägte und der Veränderung im Internet so einen Namen gab)
Online-Aktivitäten der Mitglieder der von ihnen untersuchten BCs. Allerdings machten sich Muniz und
O‘Quinn keine Gedanken über die Unterschiede zwischen Off- und Online-Kommunikation. Für sie
waren die Internetseiten der Marken einfach ein zusätzlicher Bereich, in dem die BC-Mitglieder agierten.
Loewenfeld (2006) bewegte sich mit seiner Studie fünf Jahre später schon deutlich auf Online-Terrain,
allerdings nahm er diese Tatsache einfach als gegeben hin. Keiner der Forscher untersuchte Eigenheiten
der Kommunikation im Internet oder im Social Web. Die vorliegende Arbeit kann hier einen Beitrag leis-
ten, indem sie die Frage stellt, wie Unternehmen (in ihrer Rolle als Kommunikator und Initiator der BC)
mit Gegebenheiten umgehen, die typisch für das Social Web sind und im Kontext der Unternehmens-
kommunikation in den letzten Jahren immer wieder zur Sprache kamen. Konkret handelt es sich um die
Punkte Dialog, Kontrolle und Anonymität.
Darüber hinaus soll diese Arbeit dazu beitragen, BCs als strategischen Kommunikationsinstrumenten
einen theoretischen Bezugsrahmen im Sinne einer kommunikationswissenschaftlichen Perspektive zu
geben. Diese fachliche Perspektive wurde bisher nicht beachtet. Muniz und O‘Quinn (2001) sowie
McAlexander et al. (2002) näherten sich BCs aus einer soziologischen Sichtweise. Für sie war die BC eine
neue Art der Gemeinschaft, die es innerhalb der Tradition der soziologischen Community-Forschung
näher zu betrachten galt. Loewenfeld (2006) erkannte zwar das wirtschaftliche Potential der BCs. In seiner
Dissertation zog er aber vor allem wirtschaftswissenschaftliche Marketing-Modelle wie Customer Relati-
onship Marketing (CRM) als theoretischen Bezugsrahmen heran. Darüber hinaus bemühte er sich, BCs im
Sinne soziologischer und psychologischer Modelle zu fassen. Dabei ging er implizit davon aus, dass eine
BC ein Marketing-Instrument ist. Allerdings versäumte er es, diese Ansicht theoretisch zu fundieren oder
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
105
empirisch zu überprüfen. Im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit wurde dieser Schritt nachgeholt. Die
theoretische Betrachtung legt nahe, dass BCs weder einzig als Instrument der PR noch lediglich als Marke-
ting-Instrument einzuordnen sind. Vielmehr bergen sie das Potential, beide Disziplinen in einem Instru-
ment zu vereinen und so den Ansprüchen der Integrierten Kommunikation (Bruhn, 2006) gerecht zu
werden. Zerfaß (2008) Gliederung der Unternehmenskommunikation in Internal Communication, Marke-
ting Communication und Public Relations legt Funktionen nahe, die von BCs erfüllt werden können, wo-
bei der Bereich der Internen Kommunikation aus pragmatischen Gründen in dieser Arbeit keine Beach-
tung findet. Auch die von Loewenfeld (2006) dargestellten Markenfunktionen aus Unternehmens- und
Konsumentensicht deuten mögliche strategische Ausrichtungen für BCs an. Die theoretische Betrachtung
erlaubt es, BCs als ein strategisches Kommunikationsinstrumente für Unternehmen zu definieren. Dieser
Feststellung folgen die theoretische Betrachtung möglicher Zielgruppen einer BC und die Frage nach
kommunikativen Prozessen in und um die BC. Karmasins (2008) Stakeholder-Ansatz der PR legt alle Sta-
keholder eines Unternehmens als potentielle Zielgruppen von PR (und damit auch der BC) nahe. Ein
weiterer Ansatz aus der PR-Forschung, der für die theoretische Betrachtung der BC herangezogen wird,
ist das Excellence Model von Grunig und Grunig (1992). Sie nennen symmetrische Kommunikation als
Merkmal exzellenter PR. Der Ansatz existiert schon lange, scheiterte in der Praxis bisher aber an der prak-
tischen Umsetzung. BCs scheinen hier aus theoretischer Sicht eine Antwort zu liefern, zumal sie im Social
Web die technischen Voraussetzungen für Dialogkommunikation im großen Stil vorfinden. In Kombina-
tion mit den eben genannten Stakeholdern als Zielgruppen muss der theoretische Blickwinkel allerdings
noch etwas erweitert werden. Begreift man eine BC als strategisches Kommunikationsinstrument, so kann
man bei der Betrachtung kommunikativer Prozesse die Umwelt der BC nicht ausblenden. Als theoretische
Grundlage wird hierfür der Two-Step Flow of Communication (Lazarsfeld et al., 1948) und seine Weiter-
entwicklung zu einem Multi-Step Flow of Communication (Eisenstein, 1994) herangezogen. In Kombina-
tion mit dem Wissen über netzwerkartige Kommunikation im Social Web erlaubt der Ansatz, ein Modell
der kommunikativen Prozesse in und um eine BC zu konstruieren. Das Meinungsführerkonzept, welches
seit seiner Entdeckung durch Lazarsfeld et al. im Jahr 1948 kaum an Popularität verloren hat, trägt zudem
dazu bei, potentielle Nutzer einer BC theoretisch zu beschreiben. Dabei werden Meinungsführer, Prosu-
mer und Informations-Konsumenten als mögliche Nutzer und Zielgruppen einer BC definiert. Eine empi-
rische Überprüfung dieser Nutzer-Typisierung ist nicht Ziel dieser Arbeit, da hierzu eine andere Perspek-
tive (die des Nutzers) einzunehmen wäre. Die Typisierung trägt allerdings zum Verständnis der kommuni-
kativen Prozesse auf Individualebene bei. Das Modell wird durch Überlegungen zu Kommunikation im
Social Web ergänzt.
Die theoretische Arbeit hat gezeigt, dass kommunikationswissenschaftliche Modelle hervorragend geeig-
net sind, um BCs als Kommunikationsinstrumente und ihre kommunikative Umgebung zu erfassen. Die
Kombination mit Erkenntnissen aus Soziologie und Wirtschaftswissenschaften erwies sich dabei als ge-
winnbringend. Das entwickelte Kommunikationsmodell erlaubt es, mögliche strategische Zielsetzungen
einer BC abzuleiten. Es ermöglicht zum einen Rückschlüsse auf Zielgruppen, vor allem aber auf kommu-
nikative Prozesse, auf die Unternehmen mittels einer BC Einfluss nehmen könnten.
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
106
Die theoretischen Überlegungen wurden durch eine empirische Untersuchung ergänzt. Das Erkenntnisin-
teresse der durchgeführten Befragung richtete sich nach den im Theorieteil aufgeworfenen Fragestellun-
gen. Wie bereits erwähnt existiert bisher keine Arbeit, die Motive und Strategien der Unternehmen, die mit
BCs arbeiten, näher beleuchtet. Auch die aus der Theorie hergeleiteten möglichen Ziele und Zielgruppen
sind reine (wenn auch theoretisch fundierte) Annahmen. Ziel der durchgeführten Befragung war es nun
zum einen, diese Annahmen zu überprüfen. Zum anderen sollte die Meinung der Praktiker zu Social Me-
dia-spezifischen Phänomenen im spezifischen Kontext einer BC erfasst werden. Die Stichprobe erwies
sich für diesen Zweck als geeignet. Alle Befragten waren in verantwortlicher Position an der strategischen
Ausrichtung der jeweiligen BC beteiligt und konnten daher verwertbare Informationen liefern. Letztend-
lich konnten nicht nur alle Forschungsfragen beantwortet werden. Die Ergebnisse legten zudem eine Ty-
pisierung verschiedener BCs in Fan Communities, Service Communities, Multi Purpose Communities und Special
Interest Communities nahe.
Die Zielgruppen der BC sind nicht bei allen Unternehmen klar definiert. Einige der Befragten gaben an, die
BC prinzipiell für alle Nutzer offen zu halten. Andere BCs haben klare Zielgruppen definiert. Bei zwei
BCs, die als Special Interest Communities typisiert wurden, sind die Zielgruppen am deutlichsten festge-
legt. Die anderen BCs sind weniger klar auf bestimmte Personengruppen ausgerichtet. Fast alle Befragten
nannten Kunden als Hauptzielgruppe der BC, ebenso viele visieren Fans als Zielgruppe an. Nur zwei der
Befragten dachten bei Zielgruppen spontan an Multiplikatoren und Journalisten. Dabei war ein Aspekt
auffällig: Die beiden Praktiker sind die einzigen Befragten der Stichprobe, die im Bereich Corporate
Communication arbeiten. Auf Nachfrage meinten einige der Befragten aus dem Marketing, es sei ein an-
genehmer Nebeneffekt, Journalisten durch die BC zu erreichen. Andere gaben an, die BC sei ein Instru-
ment für Verbraucher und nicht für Journalisten – hier zeigt sich deutlich das traditionelle Denken der
Marketing-Experten: Ein Kanal für jede Zielgruppe. Die starke Dominanz von Kunden und Fans als
Zielpersonen der Praktiker entspricht den bisher existierenden BC-Studien dahingehend, als diese die
beiden Akteurs-Gruppen als Hauptzielgruppen einer BC nennen. Arora (2009) legt in Anlehnung an Sta-
keholder-Ansätze weitere Zielgruppen für BCs nahe. Bis auf die vereinzelte Nennung von Journalisten
und Multiplikatoren werden die BCs (mit Ausnahme der Special Interest Communities) nicht zur Anspra-
che weiterer Zielgruppen genutzt und bleiben damit hinter ihrem theoretisch ermitteltem Potential zurück.
Sicherer als bei den Zielgruppen waren sich die Befragten bei der Beschreibung der Ziele ihrer BCs. Hier
überwiegen kommunikative Ziele. ‚Marken- und Imagepflege‗ steht an erster Stelle – nach Zerfaß (2008)
ein Marketingziel. An zweiter Stelle folgt das Ziel ‚Vertrauensbildung‗ – ein PR-Ziel. Hier scheint sich die
Vermutung zu bestätigen, dass BCs weder ein reines Marketing- noch ein reines PR-Instrument sind, ver-
folgen die Praktiker doch Ziele beider Disziplinen. Bei fast allen BCs spielt jedoch auch das ökonomische
Ziel des Abverkaufs eine Rolle. Lediglich ein Befragter, der eine Special Interest Community leitet, schloss
die Förderung von Abverkauf als Ziel seiner BC kategorisch aus. Die meisten der anderen Befragten be-
tonten jedoch auch, dass ökonomische Ziele zweitrangig bei der Arbeit mit der BC seien. Sie beschrieben
Gewinnmaximierung als übergeordnetes Ziel jedes marktwirtschaftlich arbeitenden Unternehmens, aber
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
107
nicht vorrangiges Ziel des Instrumentes BC. Interessant ist die unterschiedliche Auffassung der strategi-
schen Ausrichtung hinsichtlich der Reichweite einer BC. Einige Befragte bezeichneten das Erzielen von
Reichweite als Vorteil einer BC, während sie sich zum Teil gleichzeitig von klassischer Push-
Kommunikation abgrenzten. Hier zeigt sich ein Widerspruch, der im Laufe der Interviews immer wieder
zu Tage trat: Die Praktiker nutzen ein dialogorientiertes Medium, versuchen aber Reichweiten zu errei-
chen, die mit klassischen Werbekampagnen verfolgt werden. Andere Befragte scheinen hier schon anders
zu denken und beschreiben als strategisches Ziel, in einen hochwertigen Dialog mit ihren Zielgruppen zu
treten. Neben den für die BCs definierten Zielen wurden weitere Motive genannt, die Unternehmen zum
Einsatz von BCs veranlassen. Die Motive lassen sich grob in drei Gruppen gliedern. Zum einen werden
BCs als strategische Lösungen eingesetzt – sie stellen dann eine Reaktion auf ein verändertes Kommunikati-
onsumfeld (in diesem Falle das Social Web) dar. Ein weiteres Szenario tritt auf, wenn zum Beispiel im
Zuge einer Kampagne ein Instrument gesucht wird, das einen dialogischen Kontakt mit Nutzern ermög-
licht. Wird dann beschlossen, eine BC zu gründen, um den Erfordernissen der Kampagne gerecht zu wer-
den, ist die BC eine situativ-passende Lösung. Auch persönliche Vorlieben einer Person können zu einer si-
tuativ-passenden Lösung führen. Die dritte Variante ist die BC als Zwangslösung. Diese tritt dann auf, wenn
bestimmte äußere Umstände die Gründung einer BC erfordern. Einige Befragten berichteten beispielswei-
se von Situationen, in denen Nutzer im Social Web Profile im Namen des Unternehmens einrichteten und
dort Inhalte verbreiteten. Um diese Kommunikation zu kontrollieren, mussten die Unternehmen eingrei-
fen und selbst BCs gründen.
Die kommunikativen Prozesse erwiesen sich als der komplizierteste Teil der Befragung. Um zu erfahren, auf
welche Prozesse die Unternehmen durch die BC Einfluss nehmen möchten, wurden verschiedene kom-
munikative Phänomene wie Word of Mouth, Feedback und User Generated Content abgefragt. Am aus-
führlichsten äußerten sich die Befragten zu Feedback. Hier trat vor allem die Diskussion um negative
Kritik in der BC in den Vordergrund. Viele Befragte erzählten von Schwierigkeiten im Umgang mit nega-
tiven Äußerungen in ihrer BC. Die Praktiker nannten unterschiedliche Strategien zum Umgang mit dieser
Kommunikation, wie offene Diskussionen und schnelle Reaktionen auf Kritik. Der Mehrwert, der für
Unternehmen aus Feedback entstehen kann, wurde von den meisten Befragten erkannt. Allerdings wertet
nur ein Unternehmen das Feedback aus der BC systematisch aus. Word of Mouth war allen Befragten ein
Begriff, allerdings waren die Aussagen der Praktiker hier eher vage. Die meisten gaben an, sich positive
Multiplikatoreneffekte zu wünschen. Dabei denken die meisten Befragten aber nur an Multiplikatorenef-
fekte unter Nutzern - Journalisten und andere Bezugsgruppen werden kaum mit einbezogen. Die wenigs-
ten der Befragten haben sich bereits Gedanken über relevante Multiplikatoren oder Maßnahmen zur För-
derung von Word of Mouth gemacht. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei User Generated Content: Einige
Befragte gaben an, sich User Generated Content in ihrer BC zu wünschen, andere erachten dies nicht als
wichtig. In den wenigsten der untersuchten BCs gibt es viel User Generated Content. Insgesamt entsteht
der Eindruck, dass Word of Mouth und User Generated Content von den Praktikern bisher kaum strate-
gisch genutzt werden. Dagegen haben sich alle Befragten Gedanken über den Umgang mit Feedback ge-
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
108
macht. Auch dieser Befund ist ein Hinweis darauf, dass die Praktiker noch nicht alle Potentiale ihrer BCs
ausschöpfen (können).
Der Umgang mit Feedback führt in vielen Fällen zu einem Dialog der Unternehmen mit ihren Zielgrup-
pen und so zu symmetrischer Kommunikation. Für einige der befragten Praktiker hat Dialog eine hohe Priori-
tät, sie nannten Dialogkommunikation schon früh im Interview als wichtiges Zielkonstrukt für ihre BC.
Andere Befragte sehen Dialogkommunikation potentiell als Chance, machen sich aber Sorgen, ob sie
überhaupt die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen können, um z. B. ausreichend schnell auf Anfra-
gen zu reagieren. Zwei der definierten BC-Typen zeigen ein auffälliges Dialogverhalten. In den Fan
Communities wird ein reger Dialog geführt, allerdings hauptsächlich zwischen den Nutzern. Die Unter-
nehmen halten sich hier tendenziell eher zurück. Dagegen findet der Dialog in den Service Communities
fast ausschließlich zwischen dem Unternehmen und einzelnen Kunden statt. Multi Purpose Communities
kombinieren beide Formen von Dialog. Zu dem Dialog in Special Interest Communities lässt sich an die-
ser Stelle nicht viel sagen: Die beiden BCs in der Stichprobe, die unter diesen Typ fallen, unterscheiden
sich in ihren Themen und ihrer Struktur zu sehr voneinander, als dass eine allgemeingültige Aussage ge-
troffen werden könnte. Insgesamt entsteht der Eindruck, dass nur wenige der Befragten wirklich wissen,
was sie mit der Dialogkommunikation eigentlich erreichen wollen. Nichtsdestotrotz sind sie bereit, sich
der Herausforderung zu stellen und verfügen größtenteils bereits über Strategien und Werkzeuge, um mit
den Zielgruppen in Dialog zu treten. Der Weg zu einer exzellenten PR (Grunig & Grunig, 1992) ist also
prinzipiell geebnet, er muss nun nur noch von den Praktikern ernsthaft eingeschlagen und strategisch
durchdacht werden.
Feedback und Dialog stellen Praktiker vor neue Herausforderungen. Viele der Befragten befürchten, die
Kontrolle über die Kommunikation in ihrer BC zu verlieren. Dabei verstehen die meisten Befragten unter
Kontrollverlust Wellen an negativer Kritik, die über die BC hereinbrechen und zu unkontrollierbaren
gruppendynamischen Prozessen führen. Sie fürchten um das Image ihrer Marke. Ein Befragter formulierte
darüber hinaus die Befürchtung, die Marke seines Unternehmens könne an Profil verlieren, wenn er die
Markenkommunikation zu sehr in die Hand der Nutzer legt. Wie auch immer Kontrolle verstanden wird –
alle Befragten versuchen einem Kontrollverlust vorzubeugen (z. B. durch ständiges Monitoring) und ver-
fügen über Strategien für den Ernstfall. Während alle Befragten schon Erfahrungen mit negativer Kritik
gemacht haben, musste bisher nur eine der Befragten einen wirklichen Kontrollverlust in ihrer BC in Kauf
nehmen. Trotzdem legte diese Befragte eine optimistische Einstellung an den Tag. Dies war nicht bei allen
Praktikern der Fall: Einige der Befragten gaben an, sich hilflos und ausgeliefert zu fühlen und waren eher
pessimistisch, was die Einflusschancen im Ernstfall angeht. Ein wichtiges Instrument zur Kontrolle der
Kommunikation in der BC ist der Umgang mit Anonymität. Was die Anonymität der Mitarbeiter angeht
haben alle BCs eine klare Linie. Dabei unterscheiden sich die Vorgehensweisen und Argumente für die
gewählte Variante. Einige der Befragten bevorzugen die Kommunikation über ein offizielles Firmenprofil
ohne namentliche Nennung der Mitarbeiter, andere loben gerade diese Form der Personalisierung. Bei
dem Umgang mit der Anonymität der Mitarbeiter scheint es keinen ‚Königsweg‗ zu geben, allerdings sind
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109
die Strategien hier wohl durchdacht und mit Argumenten unterfüttert. Bei der Anonymität der Nutzer
stellt sich die Situation etwas anders dar: Diejenigen Befragten, die für ihre BC keine eigene Plattform
nutzen, müssen die Regeln der gewählten externen Plattform akzeptieren und haben sich zum Teil nie
Gedanken über die Vor- und Nachteile anonymer (oder nicht-anonymer) Nutzer gemacht. Diejenigen
Befragten, die über eine unternehmenseigene Plattform verfügen, schwanken zwischen dem Wunsch, eine
offene und ehrliche Diskussion auf ihrer Plattform durch Anonymität zu fördern und der Versuchung,
möglichst viele Daten über ihre Nutzer zu sammeln. Auch hier trifft wieder klassisches Marketing-Denken
auf die Regeln des Social Web, die das Sammeln von Nutzerdaten in keinem guten Licht erscheinen las-
sen.
Um die strategische Ausrichtung der BCs genauer zu erfassen, wurden die Befragten auch gebeten, organi-
sationsinterne Verantwortungen und Abstimmungsprozesse zu erläutern. Alle Befragten stimmen sich mit anderen
Abteilungen des Unternehmens ab. Fast immer sind Marketing und Corporate Communication Teil des
Abstimmungsprozesses, häufig wird auch Customer Service hinzugezogen. Einige wenige Befragte schöp-
fen die Wissens-Ressourcen des Unternehmens aus und beziehen möglichst viele Fachbereiche in die
Kommunikation mit der BC mit ein. Grundsätzlich zeigt sich aber, dass die BCs innerhalb der Organisati-
onen integriert gehandhabt werden, auch wenn dies nach außen im Sinne einer formalen und inhaltlichen
Integration nicht immer sichtbar ist.
Am Ende der Auswertung stehen die bereits zu Anfang des Kapitels genannten BC-Typen, die vier unter-
schiedliche strategische Zielrichtungen für BCs nahelegen. Fan Communities entsprechen wohl am stärksten
dem Bild der Brand Community, wie es in den soziologischen Studien von Muniz und O‘Quinn (2001)
sowie McAlexander et al. (2002) gezeichnet wird. Fan Communities sind eine Plattform für Bewunderer
der Marke und ähneln jenen ersten BCs, die nicht durch Unternehmen, sondern durch Nutzer initiiert
wurden. Dazu passt, dass Unternehmen für Fan Communities hauptsächlich die Plattform zur Verfügung
stellen – den Rest erledigen die Fans selbst. Durch das hohe Engagement der Fans werden Fan Communi-
ties zu wertvollen Informationsquellen für andere Zielgruppen, seien es potentielle Kunden oder Journa-
listen und Multiplikatoren. Service Communities sind ein Kommunikationsinstrument im Sinne der Customer
Service-Kommunikation und richten sich daher weniger an Fans als an (unzufriedene) Bestandskunden.
Sie erhöhen im Gegensatz zu Fan Communities nicht die Kundenzufriedenheit, sondern stellen sie da
sicher, wo sie gefährdet ist. Service Communities erfordern viel Engagement seitens des Unternehmens,
ähneln in ihrer Kommunikation aber dem klassischen Kundenservice. Daher sollte ihre Umsetzung den
Praktikern am leichtesten Fallen. Die strategische Ausrichtung von Multi Purpose Communities ist breiter
gefächert als jene der Fan- und Service Communities. Sie stellen für Unternehmen ein Prestige-Projekt
dar. Durch eine Multi Purpose Community können Unternehmen zeigen, wie innovativ sie im Social Web
kommunizieren und durch vielfältige Dialogmöglichkeiten das Vertrauen der Verbraucher fördern. Da
Multi Purpose Communities Themen verschiedener Fachbereiche vereinen, erfordern sie mehr als alle
anderen Typen von BCs einen strukturell integrierten Ansatz. Die vierte Gruppe der BCs bilden die Special
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
110
Interest Communities. Sie wenden sich über bestimmte Themen an spezielle Zielgruppen. Ihre strategische
Ausrichtung ist daher sehr klar, variiert aber von BC zu BC.
Die Ergebnisse zeichnen ein Bild von Kommunikations-Profis, die grundsätzlich hoch motiviert sind, in
die Welt des Social Web einzusteigen und einen aktiven Dialog mit ihren Zielgruppen zu führen. Dazu
nutzen sie das Instrument der Brand Community in Form der vier eben beschriebenen Typen. Einige der
Unternehmen – vor allem jene, die viele Ressourcen in eine eigene Plattform investieren – gehen dabei
äußerst strategisch und planvoll vor. Andere überlassen ihre BC-Kommunikation Einzelpersonen, die mit
persönlichem Enthusiasmus vorgehen, günstige Plattformen nutzen und die BC eher als ein Experimen-
tierfeld sehen, auf dem sie neue Formen der Kommunikation erproben können. Beide Gruppen stoßen
immer dann auf Probleme, wenn sie mit Merkmalen der Kommunikation im Social Web konfrontiert
werden, die sie aus der Welt vor Web 2.0 nicht kennen: Nutzer, die ihre Meinung zu einer Marke für alle
sichtbar äußern können, verstreute Zielgruppen und hoch motivierte Fans, die gerne einmal selbst an der
Marke Hand anlegen möchten. Die Ergebnisse deuten an, dass in vielen dieser Situationen die PR-
Experten im Vorteil sind: Beziehungen aufbauen und pflegen, Dialoge führen, durch Krisen kommunizie-
ren – all das ist schon immer Teil des PR-Berufes. In der Untersuchung zeigte sich, dass die PR-Experten
offener denken, was die Zielgruppen der BC angeht und im Umgang mit Dialog souveräner erscheinen als
ihre Kollegen aus dem Marketing. Allerdings gab es durchaus auch Befragte aus dem Marketing, die die
ungeschriebenen Regeln des Social Web verinnerlicht haben und danach handeln. Zudem ist der Anteil
von PR-Experten in der Stichprobe mit zwei Personen sehr klein. Daher können die Ergebnisse nicht
verallgemeinert werden.
Abgesehen davon erwies sich die Stichprobe als geeignet. Die gleichmäßige Verteilung bei der Typisierung
der BCs ist ein deutliches Indiz für die Ausgewogenheit der Stichprobe hinsichtlich der untersuchten
Communities. Eine gleichmäßigere Verteilung hinsichtlich der Fachbereiche der befragten Praktiker wäre
zwar einerseits wünschenswert, um noch mehr über die Sichtweisen von PR-Praktikern zu erfahren. Auf
der anderen Seite scheint die Verteilung innerhalb der BC der Realität zu entsprechen: Offenbar werden
BCs hauptsächlich von Marketing-Experten in verantwortlicher Position betreut. Für das Erkenntnisinte-
resse der Studie war es wichtig, dass die interviewten Praktiker an der strategischen Ausrichtung der BC
mitwirken. Dieser Aspekt wurde aus theoretischer Perspektive als wichtiger eingestuft als die Profession
der Befragten. Insofern ist die ‚Überzahl‗ der Marketing-Experten tolerierbar. Auch das Messinstrument
erwies sich als geeignet, um die Forschungsfragen zu beantworten. An einigen Stellen wurden kleinere
Defizite deutlich, die im Folgenden dargestellt werden.
Der explorative Charakter der Studie führt zum Teil zu Ergebnissen, die bestimmte Richtungen nur an-
deuten, aber nicht als belastbare Aussagen herangezogen werden können. Gerade in Hinblick auf Dialog-
kommunikation bleiben einige Fragen unbeantwortet. In den Interviews entstand der Eindruck, dass die
Befragten unter Dialog unterschiedliche Dinge verstehen – für einige der Praktiker zählt Kommunikation
offenbar schon dann als Dialog, wenn das Unternehmen auf eine Frage des Nutzers antwortet. Hier hät-
ten unterschiedliche Auffassungen des Dialog-Begriffes genauer voneinander abgegrenzt werden können.
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
111
Auch die Unterscheidung von Dialog zwischen Nutzern und Dialog zwischen Nutzer und Unternehmen
sollte sauber getroffen werden. Diese Unterscheidungen hätten einen wesentlich komplexeren Fragenap-
parat zur Folge, der in dieser Untersuchung so nicht verwirklicht werden konnte. Weitere Untersuchungen
wären hier wünschenswert. Es bietet sich an, inhaltsanalytische Designs zur Untersuchung von Dialog-
kommunikation in BCs mit differenzierteren Praktiker-Befragungen zu kombinieren. So könnte ein ge-
naueres Bild von der symmetrischen Kommunikation in BCs gezeichnet werden. Diese Ergebnisse ließen
sich sicherlich auch auf andere dialogorientierte Instrumente im Social Web übertragen, wie z. B. Corpora-
te Blogs.
Ein anderer Anknüpfungspunkt für weiterführende Forschungsprojekte liefert ohne Zweifel die Typisie-
rung der BCs. Hier stellen sich verschiedene Fragen: Sind die vier Typen auf eine größere Stichprobe
übertragbar? Lassen sich die BC-Typen anhand weiterer Merkmale voneinander abgrenzen? Fallen alle
vier Typen unter die Definition von Brand Communities? Wie genau sieht die strategische Ausrichtung
der einzelnen Typen in der Praxis aus? Welche theoretischen Konstrukte können zur Beschreibung ein-
zelner Typen herangezogen werden? Die Typisierung birgt einerseits ein Potential für die Praxis: Sollte
sich die Typisierung als übertragbar auf andere BCs erweisen, könnten entlang dieser vier Arten von BCs
Handlungsempfehlungen hinsichtlich Gestaltung und strategischer Ausrichtung für die einzelnen Typen
getroffen werden. Aus wissenschaftlicher Sicht kann eine solche Typisierung dazu beitragen, die Kommu-
nikation im Social Web theoretisch zu erfassen und verschiedene Formen der Kommunikation voneinan-
der abzugrenzen.
Brand Communities bieten aus theoretischer Sicht heraus große Chancen für die Praxis. BCs haben das
Potential, Nutzer wirklich an eine Marke zu binden und ihre Begeisterung für die Marke aufrecht zu erhal-
ten. Ob Unternehmen dieses Potential überhaupt nutzen können, wird sich noch zeigen – immerhin ist es
denkbar, dass die Skepsis der Nutzer gegenüber BCs, die eindeutig von Unternehmen initiiert werden, so
groß ist, dass keine für Communities typische Dynamik innerhalb der BC entsteht. In diesem Falle wären
unternehmensinitiierte BCs nichts weiter als ein Medium, das Informationen bereitstellt, ähnlich einer
besonders nutzerfreundlichen Unternehmens-Website. Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, müss-
ten BCs aus Nutzerperspektive betrachtet werden, beispielsweise durch eine Befragung von BC Nutzern.
Die untersuchten BCs sind alle noch sehr jung – insofern wäre es allein schon interessant, diese Untersu-
chung in einigen Jahren zu wiederholen, um zu überprüfen, wie sich die Einstellung der Praktiker zu
Kommunikation mit BCs im speziellen und Kommunikation im Social Web im allgemeinen verändert hat
und ob dies Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung der BCs hat. In naher Zukunft wird eine wei-
tere Herausforderung auf die Praktiker zukommen: Die Messbarkeit der Zielerreichung. Gerade die Un-
ternehmen, die viele Ressourcen in eine eigene Plattform investiert haben, werden früher oder später die
Entscheidung treffen müssen, ob sich weitere Investitionen lohnen. Sollten sie das nicht tun, stellt sich
eine andere Frage: Kann ein Unternehmen überhaupt nicht im Social Web präsent sein? Viele der unter-
suchten BCs wurden auch deswegen gegründet, um die Kommunikation im Social Web zu beobachten
und bestenfalls zu kontrollieren. Wäre die strategische Kommunikation im Social Web somit eine Not-
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
112
wendigkeit, deren Erfolg gar nicht mehr messbar ist? Diese Fragen zeigen, dass sowohl Praxis wie auch
Wissenschaft ganz am Anfang eines Prozesses stehen, der nicht mehr aufzuhalten ist. Denn eines zeichnet
sich deutlich ab: Das Social Web ist kein vorübergehender Trend. Es ist ein vorläufiges Resultat eines
evolutionären Prozesses, den das Internet kontinuierlich durchläuft. Sicherlich ist dieser Prozess noch
lange nicht zu Ende. Die vorliegende Arbeit kann daher nicht mehr als eine Momentaufnahme sein –
würde man dieselben Praktiker in einem halben Jahr noch einmal befragen, sähen die Antworten vermut-
lich schon ganz anders aus. Die Untersuchung konnte jedoch erstmals zeigen, welche Strategien Unter-
nehmen im Social Web durch BCs verfolgen. Zudem bietet sie, wie in diesem Kapitel dargestellt, Anknüp-
fungspunkte für weitere Forschung im Bereich Social Web und Brand Communities. Da sich das Internet
rasant weiterentwickelt und ständig neue Tools auf den Markt kommen, die allen möglichen Akteurs-
Gruppen neue Formen der Kommunikation im Social Web ermöglichen, werden Praktiker und Wissen-
schaftler in den nächsten Jahren vor immer neue Herausforderungen gestellt werden. Entkommen kann
man diesen Herausforderungen nicht, doch jedes Unternehmen wird seinen eigenen Weg im Social Web
finden müssen, wie die Befragte B08 im Interview abschließend bemerkte:
„Ein Muss. Absolut. Das muss eigentlich noch viel mehr gemacht werden. Man bräuchte eigent-
lich mehr Leute mit noch mehr Ideen und Sachen und Geld und also: Man muss noch viel mehr
damit machen!― (B08, w, 34, C08)
7 | BCs aus Unternehmensperspektive – Theoretisches Potential und praktische Herausforderungen
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9 | Anhang
i
9 Anhang
9.1 Kategorien zur Auswertung der Interviews
Kategoriengruppe A - Zielgruppen
Forschungsfrage:
Welche Zielgruppen fokussieren Unternehmen mit eigenen BCs? (Massenmedien, Meinungsführer, Konsumen-
ten, Multiplikatoren)
Kategorien:
A01 Zielgruppe Kunde (Kunde = Person, die das Produkt bereits konsumiert; Consumer)
A01a Zielgruppe Kunde (ungestützt)
A01b Zielgruppe Kunde (gestützt)
A01c Zielgruppe potentieller Kunde (ungestützt) (im Gegensatz zu ‚Kunde‘: Person, die das Produkt in naher
Zukunft konsumieren könnte)
A02 Zielgruppe Fans (ungestützt) (Fan = Person, die längerfristig eine leidenschaftliche Beziehung zu dem
Produkt oder der Marke hat und Zeit und/oder Geld in die Beziehung investiert; Fans können auch Kun-
den sein)
A03 Zielgruppe Journalisten
A03a Zielgruppe Journalisten (ungestützt)
A03b Zielgruppe Journalisten (gestützt)
A03c Zielgruppe Fachjournalisten (ungestützt) (explizit als Fachjournalisten bezeichnete Zielgruppe)
A04 Zielgruppe Blogger/Social Media Meinungsführer
A04a Zielgruppe Blogger/Social Media Meinungsführer (ungestützt)
A04b Zielgruppe Blogger/Social Media Meinungsführer (gestützt)
A05 Zielgruppe Mitarbeiter
A05a Zielgruppe aktuelle Mitarbeiter (ungestützt)
A05b Zielgruppe potentielle Mitarbeiter (ungestützt)
A06 Zielgruppe Stakeholder sonstige (ungestützt) (Stakeholder, die in Kategorien A01 bis A05 nicht ge-
nannt wurden)
A07 Sonstige Zielgruppen (Zielgruppen, die in Kategorien A01 bis A06 nicht genannt wurden)
Kategoriengruppe B – Kommunikative Prozesse
Forschungsfrage:
Auf welche kommunikativen Prozesse (Prozesse innerhalb der BC, z. B. Word of Mouth, Feedback und außer-
halb der BC, z. B. Berichterstattung durch die Massenmedien) zielen Unternehmen mit ihren BCs ab?
9 | Anhang
ii
Kategorien:
B01 Techniken zur Beeinflussung der Kommunikation innerhalb der BC
B01a Materieller Mehrwert (z. B. Gewinnspiele, Aktionen)
B01b Inhaltlicher Mehrwert (z. B. exklusive Informationen, Insights, Themen setzen)
B01c Serviceleistungen (z. B. Hilfestellung bei Problemen mit Produkten und Services)
B02 Feedback (= Rückmeldung durch User an Unternehmen; Aussagen zu Feedback)
B02a Lob (= positives Feedback; allgemeine Aussagen, die belegen, dass Phänomen durch Unternehmen
wahrgenommen wird)
B02b Destruktive Kritik (allgemeine Aussagen, die belegen, dass Phänomen durch Unternehmen wahrge-
nommen wird)
B02c Konstruktive Kritik (= Verbesserungsvorschläge; allgemeine Aussagen, die belegen, dass Phänomen
durch Unternehmen wahrgenommen wird)
B02d Wünsche und Innovationsideen (allgemeine Aussagen, die belegen, dass Phänomen durch Unterneh-
men wahrgenommen wird)
B02e Neutrales Feedback (keine Zuordnung, ob positiv oder negativ, deskriptiver Charakter; allgemeine
Aussagen, die belegen, dass Phänomen durch Unternehmen wahrgenommen wird)
B02f Umgang mit Feedback
B02f(01) Umgang mit Lob
B02f(02) Umgang mit destruktiver Kritik
B02f(03) Umgang mit konstruktiver Kritik
B02f(04) Umgang mit Wünschen und Innovationsideen
B02f(05) Umgang mit neutralem Feedback (keine Zuordnung, ob positiv oder negativ)
B02g Mehrwert aus Feedback für das Unternehmen (z. B. Verbesserung bestehender Produkte)
(Hier evtl. Unterscheidung wie unter B02f Je nachdem, wie viele Aussagen dazu existieren)
B03 User Generated Content
B03a Existenz von User Generated Content in BC (Content über dialogische Kommunikation hinaus, z. B.
Hochladen von eigenen Bildern)
B03b Keine Existenz von UGC in BC
B03c Mehrwert aus UGC für das Unternehmen
B04 Multiplikatoreneffekte/Word of Mouth (= Multiplikatoreneffekte innerhalb der BC und aus der BC
heraus; Aussagen zu WoM) ( Unterscheidung könnte getroffen werden; Interviews geben das aber
nicht her)
B04a positive Multiplikatoreneffekte, Weiterempfehlung (= Weiterempfehlen von Produkten und Services
des Unternehmens & Aussagen, die die Marke positiv darstellen; allgemeine Aussagen, die belegen,
dass Phänomen durch Unternehmen wahrgenommen wird)
B04b negative Multiplikatoreneffekte (= Abraten von Produkten und Services des Unternehmens & Aussa-
gen, die der Marke schaden könnten; allgemeine Aussagen, die belegen, dass Phänomen durch Unter-
nehmen wahrgenommen wird)
B04c neutrale Multiplikatoreneffekte (keine Zuordnung, ob positiv oder negativ; allgemeine Aussagen, die
belegen, dass Phänomen durch Unternehmen wahrgenommen wird)
B04d Umgang mit Word of Mouth
B04d(01) Umgang mit positiven Multiplikatoreneffekten/WoM
B04d(02) Umgang mit negativen Multiplikatoreneffekten /WoM
B04d(03) Umgang mit neutralen Multiplikatoreneffekten /WoM (keine Zuordnung, ob
positiv oder negativ)
9 | Anhang
iii
B04e Mehrwert aus Multiplikatoreneffekten/Word of Mouth für das Unternehmen (z. B. erhoffte Effekte
durch Weiterempfehlung)
B05 Verbindung mit Kommunikation durch das Unternehmen außerhalb der BC (Aussagen zu Maßnah-
men, die BC mit Offline-Kommunikation durch das Unternehmen verknüpfen; Kommunikation beinhal-
tet Marketing)
B05a Verbindung mit Online-Kommunikation des Unternehmens außerhalb der BC
B05a(01) Online-Kampagnen
B05a(02) E-Mail
B05a(03) Newsletter
B05a(04) Unternehmens-Website
B05a(05) sonstige Online-Kommunikation durch das Unternehmen
B05b Verbindung mit Offline-Kommunikation des Unternehmens
B05b(01) Events (z. B. Blogger-Stammtische, Pressekonferenzen, Verweis auf Offline-Events in
der BC)
B05b(02) Print-Kampagnen
B05b(03) Rundfunk-Kampagnen
B05b(04) sonstige Offline-Unternehmenskommunikation
B06 Verbindung mit Kommunikation durch die Massenmedien (Aussagen über mögliche Berichterstat-
tung durch Massenmedien, die aus BC heraus resultiert)
B06a Berichterstattung über BC
B06b Berichterstattung aufgrund von Informationen aus BC, durch Journalisten, die nicht selbst Teil der BC
sind
B06c Berichterstattung durch Journalisten, die Teil der BC sind
Kategoriengruppe C - Ziele
Forschungsfragen:
Welche kommunikationsstrategischen [kommunikativen?] Ziele streben die Unternehmen mithilfe von BCs
an? (Bekanntheitssteigerung, Image-Pflege, kommunikative Krisen-Prävention...)
Welche ökonomischen Ziele werden mithilfe von BCs angestrebt? (Kundenbindung, Steigerung des Abverkaufs,
Weiterentwicklung der Marke...)
Kategorien:
C01 Spontan genannte Ziele (Ziele, die in Antworten auf die Fragen 4-7 und 11a des Leitfadens oder an
andere Stelle im Gespräch, nicht aber auf explizite Nachfrage [Fragen 12a bis 14 des Leitfadens] ge-
nannt wurden)
C01a PR-Funktionen (ungestützt)
C01a(01) Information (ungestützt)
C01a(02) Persuasion (ungestützt)
C01a(03) Vertrauensbildung (ungestützt)
C01a(04) Konfliktmanagement (ungestützt)
C01a(05) Dialog mit den Zielgruppen (ungestützt)
C01b Markenfunktionen (ungestützt)
C01b(01) Differenzierungsfunktion (ungestützt)
C01b(02) Präferenzbildungsfunktion (ungestützt)
C01b(03) Kundenbindungsfunktion (ungestützt)
9 | Anhang
iv
C01b(04) Absatzförderungsfunktion (ungestützt)
C01b(05) Risikoreduktionsfunktion (ungestützt)
C01b(06) Innovationsfunktion (ungestützt)
C01b(07) Segmentierungsfunktion (ungestützt)
C01b(09) Cross-Selling-Funktion (ungestützt)
C01b(10) Community-Funktion (ungestützt)
C01c Image- und Markenpflege (ungestützt)
C01c(01) Awareness & Sichtbarkeit (ungestützt)
C01c(02) Reputationsmanagement (ungestützt)
C01d Sonstige Ziele (ungestützt)
C01d(01) Aktivierung & Involvement (ungestützt)
C02 Gestützt genannte Ziele (Ziele, die auf Nachfrage hin [Fragen 12a bis 14 des Leitfadens] genannt wur-
den)
C02a PR-Funktionen (gestützt)
C02a(01) Information (gestützt)
C02a(02) Persuasion (gestützt)
C02a(03) Vertrauensbildung (gestützt)
C02a(04) Konfliktmanagement (gestützt)
C02a(05) Dialog mit den Zielgruppen (gestützt)
C02b Markenfunktionen (gestützt)
C02b(01) Differenzierungsfunktion (gestützt)
C02b(02) Präferenzbildungsfunktion (gestützt)
C02b(03) Kundenbindungsfunktion (gestützt)
C02b(04) Absatzförderungsfunktion (gestützt)
C02b(05) Risikoreduktionsfunktion (gestützt)
C02b(06) Innovationsfunktion (gestützt)
C02b(07) Segmentierungsfunktion (gestützt)
C02b(09) Cross-Selling-Funktion (gestützt)
C02c Image- und Markenpflege (gestützt)
C02c(01) Awareness & Sichtbarkeit (gestützt)
C02c(02) Reputationsmanagement (gestützt)
C02d Sonstige Ziele (gestützt)
C02d(01) Aktivierung & Involvement (gestützt)
C03 Fest definierte Hauptziele (explizit als definierte Ziele der BC genannte Ziele oder Ziele, die als Antwort
auf Frage 11b des Leitfadens genannt wurden)
Kategoriengruppe D – zusätzliche Motive für den Einsatz von BCs
Forschungsfrage:
Welche zusätzlichen Motive auf Unternehmensseite (die nicht an eine Zielerreichung gebunden sind) spielen
beim Einsatz von BCs eine Rolle?
Kategorien:
D01 Teilnahme an neuer Kommunikationsform (Social Media wurde als neue Kommunikationsform er-
kannt und das Unternehmen wollte ‚mit dabei sein‘)
9 | Anhang
v
D02 Social Media als zur Marke passende Kommunikationsform (mit Social Media verbundene Attribute
passen gut zur Marke)
D03 Weisung des Managements (Manager des Unternehmens haben aus verschiedenen Gründen beschlos-
sen, dass Social Media durch das Unternehmen bedient werden muss)
D04 persönlicher Enthusiasmus (Einzelperson wollte auch persönlicher Motivation heraus Social Media für
das Unternehmen nutzen)
D05 passendes Projekt (Social Media wurde spontan für ein Projekt genutzt, ohne längere Planung im Vo-
raus)
D06 Kontrolle bereits bestehender Kommunikation im Social Web (Marke wurde im Social Web bereits
diskutiert, Unternehmen versucht durch BC die Kommunikation auf eigene Plattform zu ziehen)
D07 Sonstige Motive für den Einsatz von Brand Communities
Kategoriengruppe E - Organisationsplanung
Forschungsfrage:
Welcher Bereich des Unternehmens trägt die Verantwortung für BCs? (Marketing vs. Corporate Communica-
tions, Forderung nach bereichsübergreifender Anbindung)
Kategorien:
E01 Anzahl der die BC betreuenden Mitarbeiter im Unternehmen
E02 Zusammenarbeit mit Agenturen
E02a reine Inhouse-Betreuung
E02b Betreuung in Kooperation mit Agentur(en)
E02c Aufgaben der Agentur(en)
E02c(01) Technische Umsetzung
E02c(02) Redaktionelle Betreuung (Erstellen von Inhalten)
E02c(03) Führen des Dialogs mit den Nutzern (Agentur antwortet auf Anfragen von Usern)
E02c(04) Monitoring
E02c(05) Beratung
E03 Hauptverantwortliche Abteilung
E03a Aufgaben der hauptverantwortlichen Abteilung
E03a(01) Technische Umsetzung
E03a(02) Redaktionelle Betreuung (Erstellen von Inhalten)
E03a(02) Führen des Dialogs mit den Nutzern
E03a(03) Monitoring
E03a(04) Beratung
E04 Abteilungen, mit denen BC abgestimmt wird
E05 Historie der Verantwortung für BC (Entwicklung der Diskussion um Zuständigkeit für BC innerhalb des
Unternehmens)
E05a Gleich bleibende Verantwortung
E05b Veränderung der Verantwortung im Zeitverlauf
E06 Einschätzung der momentanen organisatorischen Regelung durch Befragte
E07 Organisationsinterne Bedenken und Widerstände
9 | Anhang
vi
Kategoriengruppe F – Symmetrische Kommunikation
Forschungsfrage:
Wird das Potential der BCs zur symmetrischen Kommunikation mit den Zielgruppen von Unternehmen erkannt
und genutzt? (Umgang mit Feedback, Kontaktaufnahme mit Nutzern)
Kategorien:
F01 Aktiver Dialog mit Nutzern
F01a Existenz des aktiven Dialogs mit Nutzern
F01a(01) Dialog existent
F01a(02) Dialog nicht existent
F01a(03) Wunsch nach mehr Dialog
F01b Mehrwert aus Dialog für das Unternehmen
F01c Probleme bei stattfindendem Dialog (induktive Kategorienbildung)
F01d Vermutete Gründe für Mangel an Dialog
Kategoriengruppe G - Anonymität
Forschungsfragen:
Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema Anonymität in ihren Brand Communities um?
Welches Ziel wird mit dieser Strategie verfolgt?
Kategorien:
G01 Umgang mit Anonymität der Nutzer innerhalb der BC
G01a Vollständige Anonymität der Nutzer (nur Angabe eines Nicknames; keine Angaben, die zur Identifizie-
rung der Person führen könnten)
G01b Keine Anonymität der Nutzer (Nutzer kommunizieren unter vollem Namen)
G01c Teil-Anonymität der Nutzer (z. B. Kommunikation mit Nicknames, aber Angabe der E-Mail-Adresse)
G01d Gründe für gewählten Umgang mit Anonymität der Nutzer in der BC
G01d(01) Wahl für eine externe Plattform gab Umgang mit Anonymität vor
G01d(02) Hoffnung auf offenere Kommunikation durch Anonymität
G01d(03) Interesse an Nutzerdaten
G01d(04) Keine bewusste Entscheidung für Umgang mit Anonymität
G01d(05) sonstige Gründe für gewählten Umgang mit Anonymität der Nutzer
G02 Umgang mit Anonymität der Mitarbeiter innerhalb der BC
G02a Kommunikation der Mitarbeiter nur über offiziellen Unternehmens-Account
G02a(01) Kommunikation über offiziellen Unternehmens-Account ohne namentliche Nennung
des jeweils agierenden Mitarbeiters
G02a(02) Kommunikation über offiziellen Unternehmens-Account mit namentlicher Nennung
des jeweils agierenden Mitarbeiters
G02b Kommunikation der Mitarbeiter über offiziellen Unternehmens-Account und zusätzlich über privaten
Account (Unterkategorien sind immer auf privaten Account bezogen!)
G02b(01) Unmittelbare Erkennbarkeit der Mitarbeiter als zum Unternehmen gehörig (Mitar-
beiter sind auf den ersten Blick als Mitarbeiter des Unternehmens erkennbar, z. B.
durch Zusatz im Nickname oder farbliche Kennzeichnung)
G02b(02) Keine eindeutige Erkennbarkeit der Mitarbeiter als zum Unternehmen gehörig (Mit-
arbeiter sind auf den ersten Blick nicht von Usern zu unterscheiden)
G02c Einschätzung der eigenen Anonymität durch nicht als zum Unternehmen gehörig gekennzeichnete
Mitarbeiter [Fälle aus G02b(02)]
9 | Anhang
vii
G02c(01) Bewusstsein der Erkennbarkeit durch kurze Recherche der User (z. B. auf xing.com)
G02c(02) Kein Bewusstsein der Erkennbarkeit durch kurze Recherche der User
G02d Gründe für gewählten Umgang mit Anonymität der Mitarbeiter
G02d(01) One Voice Policy
G02d(02) Personalisierung des Dialogs
G02d(03) Deeskalation durch persönliche Ansprache
G02d(04) Offene und ehrliche Kommunikation innerhalb der BC, klare Absender
G02d(05) Beeinflussen der Kommunikation innerhalb der BC, ohne als offizieller
Absender wahrgenommen zu werden
G03 Umgang mit Nutzerdaten
G03a Bestehendes Interesse an Nutzerdaten
G03b Kein Interesse an Nutzerdaten
G03c Arten des Umgangs mit Nutzerdaten
G03d Mehrwert aus Nutzerdaten für das Unternehmen
Kategoriengruppe H – Kontrolle
Forschungsfragen:
Wie wird Kontrolle in Brand Communities von Unternehmensseite gehandhabt?
Welches Ziel wird mit dieser Strategie verfolgt?
(Verbindung zu Kategoriengruppen G02 und G03)
Kategorien:
H01 Standpunkt zur Gefahr des Kontrollverlustes innerhalb der BC
H01a Bestehende Angst vor Kontrollverlust
H01b Keine Angst vor Kontrollverlust
H01c Kontrollgewinn durch eigene Plattform
H01d Strategien zur Kontrolle der BC
H01d(01) Ständiges Monitoring
H01d(02) Deeskalation durch offene und ehrliche Kommunikation
H01d(03) Zensur (z. B. Löschen von Kommentaren)
H01d(04) Nutzung externer Expertise (z. B. spezialisierte Agenturen)
H01d(05) Personalisierung der Kommunikation (z. B. durch personalisierte Nutzerprofile
oder Nutzung privater Accounts)
H01d(06) Vorgefertigte Statements im Sinne einer One Voice Policy
H01d(07) Gegenseitige Reglementierung der Nutzer
Kategoriengruppe J – Integration der BC
J01 BC als integrierter Teil der Unternehmenskommunikation
J01a BC vollständig integriert
J01b BC teilweise integriert
J01c BC als Experimentierfeld
9 | Anhang
viii
Kategoriengruppe K – Sonstiges
Kategorien:
K01 Kommentare zur vorgelegten Definition von Brand Communities
K02 Formale Kennzeichen der BC
K02a Alter der Brand Community
K02b Verwendete Social Media Tools
J02b(01) Konzentration auf ein Tool
J02b(02) Kombination verschiedener Tools
K03 Eignung der BC als Instrument für die strategische Kommunikation
K03a Strategische Vorteile (z. B. Schnelligkeit)
K03b Strategische Nachteile (z. B. diffuse Zielgruppen)
K03c Strategische Potentiale
K04 Strategisches Vorgehen bei Einsatz der BC (explizite Aussagen zum strategischen Vorgehen bei Ein-
satz der BC)
K04a Geplantes strategisches Vorgehen
K04b Teilweise geplantes Vorgehen
K04c Kein geplantes Vorgehen, BC als Experimentierfeld
K05 Sonstige untersuchungsrelevante Kommentare der Befragten
9 | Anhang
ix
9.2 Leitfaden
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
Einstieg in das Ge-spräch
[Begrüßung des Interviewpartners] Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für dieses Gespräch genommen haben. Wie Sie wissen, schreibe ich eine Master-Arbeit über Brand Com-munities. Mich interessiert in diesem Rahmen Ihre Meinung zu Brand Communities aus der Sicht eine Praktikers. Es geht dabei weniger darum, wie genau Sie Ihre Brand Community gestalten. Vielmehr möchte ich erfahren, warum Ihr Unter-nehmen eine Brand Community hat und welche strategi-schen Vorteile Sie sich davon versprechen.
Erklärung je nachdem, was im Vorfeld schon besprochen wurde, mehr oder weniger ausführlich gestalten.
Erklärung des Leitfa-dens
Ich befrage Sie nun entlang eines Leitfadens mit festgeleg-ten Fragen. Der Leitfaden ist in drei Blöcke unterteilt: Erst kommt ein Block zur strategischen Einschätzung Ihrer Brand Community. Im zweiten Block geht es um Zielgruppen und strategische Ziele der Community. Der dritte Block beschäf-tigt sich dann mit ein paar typischen Social Media Phäno-menen, wie Anonymität.
Einstieg in des Ge-spräch/ Befragten die Möglichkeit geben, Unsicherheiten zu klä-ren
Haben Sie denn noch Fragen zu meiner Arbeit? [] Dann las-sen Sie uns anfangen.
Unsicherheiten, wie z. B. Verwendung der Daten, Anonymisierung etc. klären [Erkenntnisinte-resse nicht verraten]
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x
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
Community Definition & Community des Unternehmens
Festlegung des Unter-suchungsgegenstandes
Wie bereits gesagt, beschäftige ich mich in meiner Arbeit mit Brand Communities. Nun möchte ich gerne das wissen-schaftliche Verständnis einer solchen Community mit Ihren Praxis-Verständnis abgleichen. Zu diesem Zwecke lese ich Ihnen nun eine Definition aus der Literatur vor:
Abgleich des Verständ-nisses: Was ist eine BC?
Abgleich Definition "Eine Brand Community ist eine ortsungebundene, offline und/oder online existierende, interessenbasierte Gemein-schaft, die speziell auf eine bestimmte Marke ausgerichtet ist und dabei durch die Schaffung einer Umgebung mit einem hohen Identifikationspotenzial Anhänger und Be-wunderer der Marke sowie Kunden mit einem generellen Interesse an der Marke interaktiv vereint."
Im Wortlaut vorlesen
1 Würden Sie dieser Definition zustimmen? Oder gibt es et-was, das Sie an dieser Definition stört?
Möglichkeit, eigene Auf-fassung einer BC zu er-läutern. --> Falls Ein-spruch:
Was genau stört Sie? Wie würden Sie die Definition ändern? Warum?
Fokus Social Media Die Definition schließt ja Communities mit ein, die offline existieren. Mich interessieren aber vor allem Brand Com-munities, die online organisiert sind und Social Media Tools nutzen.
9 | Anhang
xi
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
2 Beschreibung der Community aus Unter-nehmenssicht / Ge-nutzte Tools -> Ab-gleich mit Eindruck des Interviewers
Sie haben für [Name des Unternehmens] eine Online Brand Community. Können Sie mir kurz beschreiben, wie diese Community aussieht?
Abgleich mit vorher re-cherchierten Daten - evtl. Nachfragen
Welche Tools nutzen Sie für Ihre Community noch?
3a Beschreibung der Community aus Unter-nehmenssicht / Alter der BC -> Abgleich mit Eindruck des Intervie-wers
Seit wann existiert die Brand Community für Ihr Unterneh-men?
Fokus auf die eigene BC lenken
3b Zuständigkeiten für BC Wie viele Personen kümmern sich denn um die Brand Community? Machen Sie das alles inhouse oder haben Sie einen Teil der Betreuung an externe Dienstleister abgege-ben?
Wenn ja --> Wie sind die Aufgaben verteilt?
SWOT
Ich würde nun gerne von Ihnen erfahren, wie Sie persönlich das strategische Potenzial Ihrer Brand Community einschät-zen. Dazu möchte ich Sie bitten, eine kurze SWOT-Analyse Ihrer Brand Community durchzuführen.
Deutlich machen, dass keine umfassende SWOT erwartet wird. Ziel ist es, die wichtigsten Punkte herauszuarbeiten --> Falls Befragter unsicher ist:
Sie müssen dabei nicht ins Detail gehen. Wir ge-hen die vier Punkte der SWOT nacheinander durch.
9 | Anhang
xii
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
4 Stärken der BC in der Gegenwart [Erfüllung PR- und Markenfunk-tionen]
Fangen wir mit den Stärken an. Wenn Sie an die Brand Community Ihres Unternehmens denken, so wie sie jetzt aussieht: Welche Stärken hat die Community als Instrument für die strategische Kommunikation?
IST Zustand - gibt Hin-weise auf strategische Nutzung in der Gegen-wart, eventuell Hinweise auf PR- und Marken-funktionen, die die BC erfüllen soll
5 Schwächen der BC in der Gegenwart
Gibt es denn auch Punkte, die Sie aktuell als Schwäche der BC beschreiben würden? Denken Sie dabei bitte auch wie-der an die Brand Community als ein Instrument zur strategi-schen Kommunikation.
IST Zustand - gibt Hin-weise auf strategische Nutzung in der Gegen-wart, evtl Hinweise auf strategische Intentionen; falls schleppend -->
Hatten Sie, als Sie mit der BC starteten, vielleicht Erwartungen, die nicht wirklich erfüllt wurden? Welche waren das? / Gab es auch Dinge, die Sie mit der BC gerne realisieren wollten, die aber einfach nicht geklappt haben?
6 Chancen der BC in Hinblick auf die Zu-kunft [erhoffte Erfül-lung von PR- und Mar-kenfunktionen]
Kommen wir nun zum Punkt Opportunities. Welche Chan-cen sehen Sie für Ihre Brand Community als Kommunikati-onsinstrument zukünftig?
SOLL-Zustand - gibt Hinweise auf strategi-sche Intentionen
7 Gefahren der BC [Hin-weise auf 'strategische Stolpersteine' und Umgang mit Kontrol-le/Anonymität]
Nun zum letzten Punkt der SWOT Analyse: Sehen Sie auch Gefahren, die eine Brand Community mit sich bringt?
Zeigt, welche Gefahren von Unternehmensseite gefürchtet werden; falls schleppend -->
Was wäre denn das Schlimmste, was bei der Arbeit mit der BC passie-ren könnte? Was könnte das für Auswirkungen haben?
9 | Anhang
xiii
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
Zielgruppen / kom-munikative Prozesse / Ziele / Motive
Den ersten Block des Interviews haben wir nun schon ge-schafft. Ich würde jetzt noch gerne einige spezifische Punkte mit Ihnen durchgehen. Dabei interessiert mich, wie genau Sie Ihre Brand Community für die Kommunikation mit be-stimmten Zielgruppen nutzen.
8 Zielgruppen Dazu würde mich zuerst einmal interessieren, welche Ziel-gruppen Sie mit der Brand Community überhaupt anspre-chen?
Alle möglichen Zielgrup-pen werden abgefragt --> relevante Zielgruppen notieren!
Gibt es denn noch andere Zielgruppen, die für Sie interessant sind, z. B. [Journalisten, Blogger u.a. Social Media Meinungs-führer, Stakeholder, Kun-den]? Wenn ja, welche? ···
9 Hauptzielgruppe Was würden Sie sagen ist die Hauptzielgruppe Ihrer Brand Community?
Hinweis auf strategi-schen Fokus
10a kommunikative Pro-zesse
Wir haben nun die Zielgruppen der Brand Community er-mittelt. Wie werden diese Zielgruppen durch die Communi-ty erreicht?
Zielgruppen nacheinan-der abarbeiten, zuerst Kommunikationsprozess; Falls Kommunikation zwischen Nutzern der Community nicht ange-sprochen wird -->
Die Nutzer einer Com-munity kommunizieren ja auch untereinander - nehmen Sie auf diese Kommunikation auf ir-gendeine Art Einfluss, z. B. indem Sie Themen setzen?
9 | Anhang
xiv
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
10b Symmetrische Kom-munikation (1/2)
Falls symmetrische Kommunikation nicht angesprochen wird -->
Treten Sie denn auch in einen aktiven Dialog mit den Nutzern der Brand Community?
10c User Generated Con-tent
Falls User Generated Content nicht angespro-chen wird -->
Es gibt in den meisten Communities auch sehr aktive Nutzer, die selbst viel Inhalt produzieren. Was versprechen Sie sich von diesen Inhalten?
10d Gerüchte Falls Gerüchte nicht angesprochen werden -->
Man muss auf so einer Plattform natürlich auch mit Kritik rechnen oder es könnten Gerüchte ent-stehen - wie gehen Sie damit um?
11a Erhoffte Effekte der Kommunikation [er-hoffte PR- und Mar-kenfunktionen]
Nun haben wir die Zielgruppen Ihrer Brand Communitiy erarbeitet. [Zielgruppen nochmal aufzählen]Was erhoffen Sie sich durch die Ansprache dieser Zielgruppen? Welche Ziele verfolgen Sie dabei?
Dann Ziel der Ansprache erarbeiten
11b fest definierte Ziele Haben Sie denn einige fest definierte Hauptziele für die Brand Community?
Frage nur stellen, wenn das Thema nicht zur Sprache kommt!
9 | Anhang
xv
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
12a Kommunikative Ziele [explizite Nachfrage nach PR-Funktionen]
Verfolgen Sie mit der BC Ziele, die Sie explizit als kommuni-kative Ziele beschreiben würden?
explizite Nachfrage nach kommunikativen Zielen; Falls keine Idee: PR-Funktionen aufzählen unter Berufung auf wiss. Erkenntnisse -->
Unter kommunikativen Zielen versteht man in der Literatur zum Beispiel Information, Persuasion, Vertrauen oder Konflikt-management.
12b Word of Mouth Falls Word of Mouth nicht angesprochen wird -->
In Communities wird ja auch viel über die Produk-te einer Marke diskutiert und die Nutzer geben Empfehlungen ab. Ist das auch etwas, das sie mit Ihrer BC anstreben? Was versprechen Sie sich da-von?
13 Ökonomische Ziele Gibt es über diese kommunikativen Ziele hinaus noch ande-re Ziele, die Sie mit der Brand Community verfolgen?
ökonomische Ziele sind zweitrangig - keine komplette Abfrage, Nennung einiger Ziele in Nachfassfrage nur als Impuls; Falls keine Idee: mögliche Ziele aufzäh-len -->
Vielleicht ökonomische Ziele? Das könnten Ziele sein wie Steigerung des Abverkaufs, Cross-Selling oder auch Innovations-management.
9 | Anhang
xvi
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
14 Markenfunktionen Eine Brand Community formiert sich ja immer - wie der Name schon sagt - um eine bestimmte Marke herum, in Ihrem Fall [Name der Marke]. Kennen Sie denn über die bereits genannten Ziele hinaus noch Ziele, die in unmittel-barem Zusammenhang mit der Marke stehen?
Markenfunktionen über-schneiden sich mit un-ternehmerischen Zielen - Fokus soll auf Marke gelenkt werden, hier aber in Nachfassfragen Überschneidungen mit bereits gegebenen Ant-worten vermeiden; Falls keine Idee -->
Das könnten zum Beispiel Ziele sein wie Differenzie-rung, Kundenbindung oder Segmentierung.
15 sonstige Motive Es wird ja häufig angenommen, dass Unternehmen sich im Social Web bewegen, um 'mit dabei zu sein' und dabei gar keine festen Ziele anstreben. Spielten solche Überlegungen denn eine Rolle, als sich Ihr Unternehmen für eine Brand Community entschied?
Fingerspitzengefühl: weniger rational be-gründbare Motive spie-len hier eine Rolle; Falls zögerlich -->
Können Sie sich denn noch erinnern, warum die Brand Community vor [Zeitraum der Existenz; siehe oben] gegründet wurde? / Wissen Sie, wa-rum man sich damals für eine Brand Community entschieden hat? Was war der Auslöser?
16 integrierte Kommuni-kation
Wenn Sie jetzt kurz an die sonstige Kommunikation Ihres Unternehmens denken - würden Sie sagen, dass die Brand Community integrierter Bestandteil der Kommunikation ist oder ist das eher noch ein Bereich, der erstmal parallel läuft?
9 | Anhang
xvii
Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
Organisationplanung
17a Marketing vs. PR Ich habe noch eine kurze formale Frage: Welche Abteilun-gen kümmern sich in Ihrem Unternehmen um die Brand Community?
Falls Zuordnung zu Ge-schäftsbereich unklar -->
Zu welchen Geschäftsbe-reichen gehören diese Abteilungen?
17b Falls nur ein Bereich genannt wird -->
Arbeitet diese Abteilung isoliert an der BC oder kommt es zur Abstim-mung mit anderen Abtei-lungen? Welche sind das?
18 War von Anfang an klar, wer sich im Unternehmen um die-sen Bereich kümmert?
Vorsichtig nachfragen: Hier soll ermittelt wer-den, ob der Befragte BCs eher als Marketing-Instrument oder als PR-Instrument bzw. kom-munikative Zielgruppe wahrnimmt
Wenn ja: Finden Sie diese Zuordnung sinnvoll, oder wäre es vielleicht von Vorteil, wenn noch ande-re Abteilungen integriert würden? Wenn nein: Können Sie mir erzählen, wie es letztendlich zu der Entscheidung für xy kam?
Social Media spezifi-sche Faktoren
Überleitung Damit wären wir auch schon beim dritten und letzten Block des Leitfadens. Sie nutzen für Ihre Brand Community Social Media Tools - ich habe nun noch einige Fragen zu Phäno-menen, die im Zusammenhang mit Social Media häufig ge-nannt werden und würde dazu gerne Ihre Meinung hören.
9 | Anhang
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Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
19 Umgang mit Feedback Bestimmt bekommen Sie ja von den Nutzern in der Com-munity auch Feedback zur Marke oder zu Produkten - wie gehen Sie damit um?
Falls eine Bearbeitung stattfindet -->
Passiert das systema-tisch?
20 Symmetrische Kom-munikation (2/2)
Social Media wird ja oft als ein Medium verstanden, das sich hervorragend zur Kommunikation mit ganz verschiedenen Zielgruppen eignet. Versuchen Sie denn durch die BC gezielt mit den Zielgruppen ins Gespräch zu kommen?
wenn ja--> Wie gehen Sie das an und was ist das Ziel?
21 Umgang mit Anonymi-tät
In Ihrer Brand Community ist es ja möglich, sich völlig ano-nym zu bewegen und auch aktiv Inhalte einzustellen/In Ih-rer Brand Community kann ja jeder Inhalte einsehen, um aktiv zu kommunizieren ist eine Registrierung aber notwen-dig/In Ihrer Brand Community muss man sich für alle Aktivi-täten vorher registrieren/In Ihrer Brand Community muss man sich als Teilnehmer mit eigenem Namen anmel-den/[...]. Habe ich das so richtig verstanden?
Falls ja: weiter. Falls nein: erklären lassen
22 Gründe für Umgang mit Anonymität
Mich würde interessieren, warum genau dieses Vorgehen gewählt wurde?
Falls Antwort nur zöger-lich -->
Was spräche gegen eine andere Variante, z. B. [alternativer Vorschlag]?
9 | Anhang
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Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
23 Umgang mit Nutzerda-ten
In dem Moment, in dem man eine Brand Community ins Leben ruft, generiert man ja auch automatisch Nutzerdaten - je nach Form der Brand Community sind das mehr oder weniger verwertbare Daten. Interessieren Sie sich über-haupt für die Nutzerdaten Ihrer Brand Community oder sind die für Sie überhaupt nicht relevant?
Wenn ja --> Wie werden diese Daten genutzt? Inwiefern profi-tiert Ihr Unternehmen von diesen Daten?
24 Meinung zu Kontroll-verlust
Nun zu einem letzten Punkt. Oft wird von Unternehmens-seite ja befürchtet, dass mit Social Media ein gewisser Kon-trollverlust einhergeht. Wie sehen Sie das?
25 Umgang mit Kontrolle Ich würde gerne wissen, wie Ihr Unternehmen die Kommu-nikation in Ihrer Brand Community kontrolliert. Passiert das durch Mitarbeiter oder liegt die Kontrolle ganz bei den Nut-zern der Brand Community?
evtl. noch genauer nach-fragen - abhängig von vorheriger Recherche über das Unternehmen und die BC
26a Umgang mit Kontrolle: verdeckter Eingriff in Kommunikation
Bewegen sich denn auch Mitarbeiter in der Brand Commu-nity?
Wenn ja --> Sind die Mitarbeiter dann explizit als Mitarbeiter des Unternehmens oder als Privatpersonen dort unterwegs?
26b Wenn nein --> War das eine bewusste Entscheidung oder hat sich das einfach so erge-ben?
9 | Anhang
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Erkenntnisinteresse Hauptfrage Intervieweranweisung Nachfassfragen Priorität
27 Ziele des Umgangs mit Kontrolle
Was versprechen Sie sich von dieser Vorgehensweise? auf Fragen 24, 25 a+b beziehen!
persönliche Einschät-zung
28 persönliche Einschät-zung
Nun habe ich noch eine letzte Frage. Wenn Sie auf die bis-herige Entwicklung der Brand Community zurückblicken und den Stand betrachten, den Sie heute erreicht haben - wür-den Sie sagen, dass eine Brand Community ein geeignetes Instrument für die strategische Kommunikation ist?
29 Abschluss Vielen Dank für Ihre Zeit - das war wirklich sehr interessant. Gibt es denn noch etwas, das Sie gerne hinzufügen würden? War der Leitfaden für Sie verständlich?