Bogota - November 9th 2016€¦ · Let’s think “Opportunity” Marketing - Start by observing...
Transcript of Bogota - November 9th 2016€¦ · Let’s think “Opportunity” Marketing - Start by observing...
Developed by Roger La Salle
Innovation - Opportunity Capture - Marketing
There is always a better way! https://www.youtube.com/watch?v=4shlqPilPhU
Bogota - November 9th
2016
Business - Organisational Trajectory
Performance and efficiency
Time
Idea to outcome – or NOT!
Opportunity Exploration Commercialisation Evaluation
Fail Early Fail Cheap
What’s your strategy – Revenue up or Cost Down?
Organic Acquisition Range extension New verticals New markets local and
export Cost down Price Place Variety Customer Service Quality
Brand Efficiency and speed Exports Partnering Agency Franchise Off-loading orphan technologies Staff inclusion – part MBO MBO Basic research Downstream marketing Precision And many more
Very few – less than 10% of SME’s have a written strategic plan
STRATEGY MATRIX • Culture -Opportunity capture -Innovation -Collaboration • Capabilities -People -Facilities • Products -New -Improved • Processes -Business -Manufacturing -Supply chain • Markets -More to same -New to same -Export
Revenue growth for new products
Revenue Growth % “Y” axis
Number of products less than 5 years old “X” axis
A simple idea?
New or Improved?
Market Risk - the biggest business
risk
A simple risk free innovation!
A tiny change can make a big difference
So simple but so profound in effect and value: • The hollow point bullet • Winglets on the tip of aircraft wings • Sterilization preceding surgery • The humble staple • The Post it Note • Star drive headed screws • Serrations on the blade of a knife, and so on.
Market Risk - Repositioning your
offering
Opportunity Matrix
Let’s think “Opportunity”
Marketing - Start by observing the attributes of opportunity:
• Selling Chocolate – where is your tribe? • The diner party – Wow • Why clocks? • Selling cars – the upsell • Increasing the value of a cardboard drink coaster by 1,000 time for the cost of 0.5 cent • Retaining cell phone customers – where are they? • Trade Finance in restricted markets – the invisible bank • Selling oil in the EU – the cell phone transfer • Selling more tooth brushes – the obvious answer ignored • Improving tea making with tea bags • Selling more shampoo – the consumer has no idea • Taking dairy foods out of the fridge and onto the shelves – How was it done? • Virtual chocolate – the KPO nightmare • Stop lights for cars • Charging mobile phones, and many more • Apps.- the key to success
Product Innovation Matrix
• The “Seeds” and “Catalysts” can be arranged in an array
which I call “A product Innovation Matrix” ©
Service Innovation Matrix
Process Innovation Matrix
Cat'yst
Seeds
Map
and
Measure
I Wish
IYFID
YDIW
Product
Design
Cntrol
Flow
Re -
Quest.
New
Tech'ly
Tr'kng
Tra'fer
Rp'ton
Report
and
Feedback
Costs
Cycle
Time
Quality
Consequential Change
THE END
ENTREPRENEURSHIP
Evolution of Business
• 1950 Traditional Business & Industry
In 1951, MIT develops direct keyboard entry into computers
• 1960 Major industry leads but many “mom & pop and family owned” businesses.
Beginning of International Expansion - Sella Rojo
• 1990 Personal computing, global perspective
Colombia Latin America’s 5th largest economy
• 2000 Dramatic growth in electronics, shipbuilding, automotive, tourism, mining, and construction
• 2010 Colombia is Latin America’s 2nd largest producer of domestic electronics and appliances
• 2014 Colombia now Latin America’s 4th largest economy and the fastest growing economy in the western world!
Now…about SUNY Broome and Entrepreneurship
• Entrepreneurial Assistance Program
• Certificate in Entrepreneurship Through The Business Division
• Interdisciplinary Programming
Entrepreneurial Assistance Program
• Established in 1997
• Cohort of 20 students each Fall
• 60 Hour Business Plan Curriculum
• Client Advisory Group
• Mastermind Group
• Holiday Party for Entrepreneurs
• Website Ribbon Cutting
• Business Plan Competition
60 Hour Business Plan Curriculum - Should you be an Entrepreneur?
- What business should you choose?
- Define the business
- Malcolm Baldrige Model for Continuous Improvement
- SWOT Analysis
- Competitive Analysis
- Financial Projections
- Contingency Planning
Credit Certificate at SUNY Broome
• A nine month – two semester program with credit coursework in: – Business Planning – Business Management – Marketing – Finance – Capital Acquisition – Business Finance
• In process of being developed online
Trends in Entrepreneurship
• What do consumers want?
• Examples of businesses meeting consumers primary needs
– The Thirteen Clusters
Support to Help Your Entrepreneurial Efforts
• Venture Capital Opportunities - Project Support: Kickstarter.com
- INNpulsa innpulsacolombia.com - Bancoldex.com (lists VC partners) • Business Plan Development From ideas through planning and more at demo.artbo.co • Meet-Ups
www.meetup.com
• Social Media
– Over 70% of individuals use social media – Need to assess the VALUE – Twitter, Facebook, Instagram, Snapchat
• Making Connections - Mastermind Groups - Speak Everywhere - Listen Everywhere
What Can You Do Today to Prepare For Tomorrow?
• Resources
• Goal-Setting
Three TOP Goals
• CONTACT INFORMATION
Debra Morello
GEM BOGOTÁ
Liyis Gómez, PhD
Directora Centro de Emprendimiento
Universidad del Norte
Francisco Matiz, PhD (c)
Director Instituto para El Emprendimiento Sostenible
Universidad EAN
CONTENIDO
1. ¿Qué es GEM?
2. Dinámica de la Actividad Emprendedora en Bogotá
3. La Mujer Emprendedora en Bogotá
CONTENIDO
1. ¿Qué es GEM?
2. Dinámica de la Actividad Emprendedora en Bogotá
3. La Mujer Emprendedora en Bogotá
¿QUÉ ES GEM?
• GEM: Global Entrepreneurship Monitor
• El proyecto de investigación más importante en emprendimiento a nivel global
• 1999: Iniciado por Babson College y London Business School.
• 2006: Colombia inicia su participación a través de la alianza entre las universidades ICESI, Javeriana de Cali, Los Andes y del Norte.
• 2009: Se hace el primer estudio GEM localidad - GEM Bogotá.
PRESENCIA DE GEM EN EL MUNDO
¿QUÉ ESTUDIA GEM?
• Actitudes
• Percepciones
• Comportamientos
ETAPAS DEL PROCESO EMPRENDEDOR
Discontinuidad Empresarial
TEA: Tasa de la Actividad Emprendedora
CONTENIDO
1. ¿Qué es GEM?
2. Dinámica de la Actividad Emprendedora en Bogotá
3. La Mujer Emprendedora en Bogotá
¿Qué actitudes positivas para el
emprendimiento caracterizan a los
bogotanos?
Baja aversión al riesgo, una favorable
percepción hacia el emprendimiento como
opción de carrera, apoyados por una amplia
cobertura de los medios de comunicación.
Valores sociales
86
,3%
66
,0%
58
,4%
88
,9%
72
,8%
57
,6%
87
,2%
70
,0%
55
,6%
86
,6%
66
,5%
57
,4%
68
,1%
60
,3%
66
,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Emprendimiento como opción decarrera deseable
Estatus de los empresarios Cobertura de los medios decomunicación
2010 2011 2012 2013 2014
Percepciones y capacidades
Bogotá Colombia Economías basadas en innovación
Economías basadas en eficiencia
Economías basadas en
factores
Percepción de oportunidades
59% 66% 39% 42% 55%
Percepción de capacidades 59% 57% 42% 55% 65%
Miedo al fracaso 37% 34% 42% 35% 32%
¿Qué caracteriza a la actividad
emprendedora de Bogotá?
Los emprendedores nacientes y nuevos empresarios de
Bogotá, además de emprender por oportunidad, se
caracterizan por bajas tasas de discontinuidad y una
concentrada participación en comercio al por menor,
restaurantes y hoteles, manufactura y servicios
profesionales. Igualmente, su tasa de actividad
emprendedora acerca cada vez más a la ciudad a economías
impulsadas por la innovación.
Tasa de actividad emprendedora (TEA)
23,3%
14,0%
8,5%
18,5%
20,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Economías impulsadas por factores
Economías impulsadas por la eficiencia
Economías impulsadas por la innovación
Colombia
Bogotá
Tasas de actividad emprendedora OPORTUNIDAD y
NECESIDAD
7,3%
3,5% 2,1%
4,4% 5,5%
13,0%
19,6% 18,3% 19,2%
14,9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2010 2011 2012 2013 2014
TEA por necesidad TEA por oportunidad
Distribución de las nuevas empresas por sectores
Agricultura, silvicultura, pesca
2% Minería, construcción
4%
Manufactura 14%
Transporte, almacenamiento 4%
Comercio al por mayor 6%
Comercio al por menor, hoteles,
restaurantes 36%
Información y comunicación 6%
Servicios profesionales
10%
Servicios administrativos 3%
Gobierno, salud, educación, servicios sociales
7%
Actividades de servicios personales
5%
¿Cuáles son los atributos distintivos de los
emprendedores de Bogotá?
La mayoría de los emprendedores de Bogotá son
hombres, tienen más de 25 años y poseen educación
superior. Por su parte, las nuevas empresas generan
más empleo que las del país y presentan una mayor
orientación exportadora.
Género 2
6,9
%
22
,8%
10
,5%
15
,8%
24
,8%
15
,0%
14
,6%
6,4
%
12
,4%
21
,8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Bogotá Colombia Economíasimpulsadas por la
innovación
Economíasimpulsadas por la
eficiencia
Economíasimpulsadas por los
factores
TEA hombres TEA mujeres
Evolución TEA por edad de Bogotá
14,4%
14,6%
19,0%
17,5%
13,6%
30,0%
32,0%
42,8%
30,1%
29,1%
28,1%
25,8%
31,0%
23,9%
24,3%
20,0%
18,3%
6,3%
18,7%
23,5%
7,5%
9,2%
1,0%
9,8%
9,5%
2010
2011
2012
2013
2014
18 - 24 años 25 - 34 años 35 - 44 años 45 - 54 años 55 - 64 años
Edad
13,6% 16,1% 11,6% 15,5% 23,3%
29,1% 30,7%
29,8% 32,3%
35,5%
24,3% 23,7%
27,6% 25,5%
22,1%
23,5% 21,3% 19,8% 18,7%
12,9%
9,5% 8,2% 11,1% 8,1% 6,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Bogotá Colombia Economíasimpulsadas por la
innovación
Economíasimpulsadas por la
eficiencia
Economíasimpulsadas por los
factores
18 - 24 años 25 - 34 años 35 - 44 años 45 - 54 años 55 - 64 años
Nivel de educación
0,3
%
8,9
%
25
,8%
28
,2%
28
,2%
8,6
%
0,0
% 3,2
%
26
,9%
23
,5%
33
,0%
13
,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Sin educación Primaria Secundaria Técnica ytecnológica
Universitaria Postgrado
Colombia Bogotá
Expectativas de crecimiento según
generación de empleo
2,1%
12,7%
32,7%
35,6%
35,6%
33,4%
29,6%
18,3%
Nuevas empresas
Empresas establecidas
Ninguno 1 - 5 empleos 6 - 19 empleos 20 y más empleos
Orientación exportadora
11,5% 21,7%
40,5%
56,5%
76,7%
74,3% 66,5%
38,8%
28,0%
18,4% 11,2% 8,3%
12,1% 9,2%
3,3% 2,9% 3,5% 8,6% 6,3% 1,6%
Bogotá Colombia Economías
impulsadas por la
innovación
Economías
impulsadas por la
eficiencia
Economías
impulsadas por los
factores
No tiene clientes en el exterior Menos del 25% de los clientes
Del 25% al 75% de los clientes Más del 75% de los clientes
CONTENIDO
1. ¿Qué es GEM?
2. Dinámica de la Actividad Emprendedora en Bogotá
3. La Mujer Emprendedora en Bogotá
¿Qué actitudes positivas hacia el emprendimiento
caracteriza a la mujer de Bogotá?
La mujer de Bogotá considera que el emprendimiento es una
opción deseable de carrera y que posee las capacidades
necesarias para iniciar una empresa.
Valores sociales
87
,8%
64
,5%
61
,8%
90
,7%
71
,8%
59
,7%
88
,0%
69
,3%
56
,4%
87
,4%
65
,5%
58
,2%
71
,0%
60
,2%
67
,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Emprendimiento como opción decarrera deseable
Estatus de los empresarios Cobertura de los medios decomunicación
2010 2011 2012 2013 2014
Percepciones y capacidades
Bogotá Colombia Economías basadas en innovación
Economías basadas en eficiencia
Economías basadas en
factores
Percepción de oportunidades 58% 63% 36% 41% 53%
Percepción de capacidades 51% 52% 34% 50% 62%
Miedo al fracaso 41% 39% 46% 39% 33%
¿Cómo se refleja el nivel de la actividad
emprendedora de las mujeres en Bogotá?
Emprendimiento por oportunidad,
tasa de discontinuidad empresarial
con tendencia a la baja, mayor número
de sectores económicos.
Tasas de emprendimiento
Emprendedor
naciente Nuevo
empresario
Tasa de Actividad
Emprendedora (TEA)
Empresario establecido
Discontinuidad empresarial
Bogotá 10,6% 4,5% 15,0% 3,8% 2,5%
Colombia 10,7% 5,1% 15,6% 3,5% 2,8%
Economías basadas en innovación
3,6% 2,2% 5,7% 5,4% 1,4%
Economías basadas en eficiencia
6,8% 6,9% 13,4% 7,9% 3,0%
Economías basadas en
factores 10,8% 10,6% 20,7% 9,9% 7,8%
TEA por oportunidad Vs TEA por necesidad
4,4% 5,6%
10,2% 9,8%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
18,0%
Bogotá Colombia
TEA por necesidad TEA por oportunidad
¿Qué caracteriza a la mujer emprendedora
de Bogotá?
Experiencia en el mercado, edad entre 35 y 44
años, nivel de escolaridad secundaria..
Edad
22,50%
35,98%
22,30%
12,69%
6,25%
15,19%
31,26%
25,87%
18,19%
8,31%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
18-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55-64 años
Economías basadas en recursos Economías basadas en eficiencia
Economías basadas en innovación Colombia
Bogotá
Nivel de educación
0,0
0%
0,0
0%
7,6
2%
5,7
3%
31
,13
%
31
,21
%
27
,81
%
24
,20
%
25
,17
%
27
,39
%
8,2
8%
11
,46
%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Colombia Bogotá
Sin educación Primaria Secundaria Técnica y tecnológica Universitaria Postgrado
Expectativas de crecimiento según
generación de empleo
Ninguno 1 - 5 empleos 6 - 19 empleos 20 o más empleos
Nuevas empresas 2% 36% 37% 25%
Empresas establecidas
11% 40% 29% 21%
GEM BOGOTÁ
Leading Effectively Through Servant Leadership
- Robert Greenleaf
Community
Employees
Strategy
Culture
I. Person of
Character
II. Puts
People First Servant - Leader III. Skilled
Communicator
IV. Compassionate
Collaborator
V. Has Foresight
VI. Systems Thinker
VII. Leads with
Moral Authority
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
Customers
Employees
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• PERSON OF CHARACTER –
–Makes insightful, ethical, and principle-centered decisions.
Seven Pillars Pillar One:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES
– Maintains Integrity
–Demonstrates Humility
– Serves a Higher Purpose
Seven Pillars Pillar One:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• PUTS PEOPLE FIRST-
– Helps others meet their highest priority development needs.
Seven Pillars Pillar Two:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES
– Displays a Servant’s Heart
– Is Mentor-Minded
– Shows Care & Concern
Seven Pillars Pillar Two:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• Skilled Communicator -
– Listens earnestly and speaks effectively
Seven Pillars Pillar Three:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES-
– Demonstrates Empathy
– Invites Feedback
– Communicates Persuasively
Seven Pillars Pillar Three:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• COMPASSIONATE COLLABORATOR-
– Strengthens relationships, supports diversity, and creates a sense of belonging.
Seven Pillars Pillar Four:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES:
– Expresses Appreciation
– Builds Teams and Communities
– Negotiates Conflict
Seven Pillars Pillar Four:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• HAS FORESIGHT-
– Imagines possibilities, anticipates the future, and proceeds with clarity of purpose.
Seven Pillars Pillar Five:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES:
– Visionary
– Displays Creativity
– Takes Courageous and Decisive Action
Seven Pillars Pillar Five:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• SYSTEMS THINKER-
– Thinks and acts strategically, leads change effectively, and balances the whole with the sum of its parts.
Seven Pillars Pillar Six:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES:
– Comfortable with Complexity
– Demonstrates Adaptability
– Considers the “Greater Good”
Seven Pillars Pillar Six:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• LEADS WITH MORAL AUTHORITY-
– Worthy of respect, inspires trust and confidence and establishes quality standards for performance.
Seven Pillars Pillar Seven:
Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.
• CORE COMPENTENCIES:
– Accepts and Delegates Responsibility
– Shares Power and Control
– Creates a Culture of Accountability
Seven Pillars Pillar Seven:
2.) Be Vulnerable
3.) Be Accepting
4.) Be Present
5.) Be Useful
1.) Be Authentic
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
1.) Be Authentic
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Five Ways of Being
1) Be Authentic • Simply stated, it means be who you are. Be the same person
in every circumstance. Hold to the same values in whatever role you have. Always be your real self. Being real.
2.) Be Vulnerable
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Five Ways of Being
2) Be Vulnerable • Basically, being vulnerable means being honest with your
feelings in the context of your work; being open with your doubts and fears and concerns about an idea, an employee’s performance, or your own performance; and being able to admit mistakes openly, particularly with your employees. Simply saying, “I was wrong,” and meaning it, embracing it, is an expression of vulnerability.
3.) Be Accepting
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Five Ways of Being
3) Be Accepting • Acceptance is more important than approval. This is true in
friendship, marriage and parenting, as well as in professional relationships. The art of acceptance does not imply that you accept everyone’s ideas without critical analysis, discussion, and judgment – only that you accept the ideas as valid for discussion and review, and that you focus on the ideas themselves, not on the person who presented them. It also means that you accept and embrace disagreement as a human part of the process of work.
4.) Be Present
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Five Ways of Being
4) Be Present • Being present is not just being here or there, but having your
whole self available at all times – available to yourself as you try to bring all your values to bear on the work at hand, and available to others as you respond to the problems and issues and challenges of team members, colleagues, managers, employees, vendors and customers. So be present. Think about something that makes you smile: a loved one, a child, an experience you had, a great vacation.
5.) Be Useful
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.
Five Ways of Being
4) Be Useful • The most important thing you can be as a leader is useful.
Making yourself useful is the fundamental concept of being of service to others. Be a resource for your people. One of the primary functions of the manager/leader is to assure that people get the resources they need to do the job. To be a leader who serves, you must think of yourself as – and indeed must be – their principal resource.
Francis L. Battisti, PhD. Executive Vice President & Chief Academic Officer State University of New York at Broome CC Binghamton, NY 13905 Ph: (607) 778-5138 E-mail: [email protected]
RESOURCES:
1.) Autry, James A. The Servant Leader: How To Build A Creative Team,
Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance, 2001.
2.) Greenleaf, R. Servant Leadership: A Journey into the Nature of
Legitimate Power & Greatness, 1977.
3.) Hunter, J. The Servant: A Simple Story About the True Essence of
Leadership, 1998.
4.) Sipe, J.W., Frick, D.M. Seven Pillars of Servant Leadership:
Practicing the Wisdom of Leading by Serving, 2009.
5.) www.greenleaf.org
Dr. Alberto Miller State University of New York
SUNY Broome Community College
Chamber of Commerce of Bogotá, Colombia Noviembre 9, 2016
Prácticas en la innovación para emprendedores
SUNY Broome Global
Innovation and Growth
• Barrier 1: The amount of student debt
• Barrier 2: The amount of funding and support of research and development
• Barrera 3: Falta de información frecuentemente sobre las necesidades del mercado y de los esfuerzos de investigación y desarrollo de productos
• Barrier 4: There is a shortage of engineering and production job talent
• Barrier 5: Access to capital
• Barrier 6: Difficulty commercializing products
• Barrier 7: Technology diffusion and adoption is more difficult for small businesses.
• Barrier 8: High equipment costs
• Barrier 9: Need access to more business opportunities.
• Barrier 10: Technology innovations often result in regulatory uncertainty and legal challenges.
• Barrier 11: Facing challenges exporting their products and services.
• Mark Harrison, 2015. Small Innovative Company Growth – Barriers, Best Practices and Big Ideas. US Small Business Administration Office of Advocay
Barreras para el crecimiento de pequeñas empresas innovadoras *
Malcolm Baldrige National Quality Award Planeación Estratégica (Necesidades de mercado del futuro)
• Fuerte visión hacia el futuro
• Sentir los factores externos que afectan o influencian las oportunidades futuras de las organizaciones
• Construir modelos y escenarios para anticiparse a las fuerzas que dan forma a la organización
Indicadores Tempranos (de necesidades de Mercado)
• Señales débiles: Demográficas
Tecnológicas (IA)
Conocimiento
Experiencia
Trends in Life Expectancy, by Region Life Expectancy at Birth, in Years
49
6772
76
6565
7780 82
75
Africa Asia Latin America
and the
Caribbean
More Developed
Regions
World
2000-2005 2045-2050
Source: United Nations, World Population Prospects: The 2004 Revision (medium scenario), 2005.
Señal: Las proyecciones para 2010 indicaban que uno de cada cuatro japoneses debía tener 65 años o más
• Nissan Motor Co. estaría
desarrollando los automóviles equipados con sillas giratorias y rampas para sillas de ruedas
• Source: Wall Street
Señal: La tasa de fecundidad en Japón alcanzaría un mínimo de 1.28
• Honda Motor Co. se está adaptando a la realidad demográfica en Japón
• Ensayando la conversión de la parte de atrás de la camioneta en una cama para la mascota
• Ensayando la conversión de la guantera del carro en un compartimiento para la mascota
• Source: Wall Street 10/2005
Colombia
0 - 19 37%
20 - 59 54%
60 - 79 8%
80 + 1%
Población 2009
0 - 19
20 - 59
60 - 79
80 +
0 - 19 29%
20 - 59 55%
60 - 79 14%
80 + 2%
Población 2025
0 - 19
20 - 59
60 - 79
80 +
• Inteligencia Artificial: Cómo cambiará el lugar de empleo?
El 47% de los empleos en Estados Unidos corren un alto riesgo de ser "sustituidos por el capital informático" pronto
Carl Benedikt Freyand and Michael Osborne, 2013
• La economía “en demanda”: Es pequeña, pero crecimiento rápido. Uber, Medicast’s app – permite a la sociedad usar recursos antes ignorados
• Cheap computing power
The Economist, 2016
Dos escenarios de señales fuertes
Economía del Conocimiento Era de la experiencia más allá del producto
Notas Finales • Considerando la tasa de aceleración de los cambios demográficos,
tecnológicos, económicos, culturales y ambientales cualquier empresa que no siente estas señales puede encontrar las barreras que impiden el crecimiento y prosperidad…..y ser sorprendida.
• Anticiparse al futuro, escuchando las señales débiles, es una ventaja estratégica y una creciente destreza para los empresas innovadoras.
• “Futuring”
• Adapted from Debbie Phillips-Donaldson. Quality Progress. 2006
Consideraciones para la innovación (ideas, mejoramiento o creación de nuevos productos o servicios)
Preguntas
• Puedo considerar a estas señales (nueva fuerzas) un desafío para mi empresa?
• Hay alguna señal débil que debería ser incluida en mi plan estratégico para los próximos 10 años?
• Hay alguna tendencia (mega tendencia), fuerza global, que pueda afectar o constituirse en una oportunidad (nueva idea para la creación o cambio) para mi empresa?
Gracias