BENCHMAR KING - Barómetro...

B E N C H M A R K I N G

P R A T I C A RPRATICAR

P R A T I C A R

B E N C H M A R K I N G

O benchmarking é uma técnica aplicável a várias áreas da gestão organizacional. Consiste num exercício consciente de procura de exemplos de excelência a perseguir ou padrões com que se comparar. É uma ferramenta de avaliação mas, essencialmente, serve para orientar a aprendizagem da organização.

O referencial do benchmarking pode ser interno ou externo à organização, isto é, servindo-se de equipas internas ou de outras organizações como termo de comparação.

O benchlearningO benchlearning é uma variante do benchmarking.

Suportado por quatro pilares (eficiência, aprendizagem em equipa, bons exemplos, e participação alargada), o objectivo do benchlearning é encorajar uma atitude de aprendizagem contínua a partir de bons exemplos.

O “river diagram”O “river diagram” é uma ferramenta que, de forma gráfica, realça fontes internas de boas práticas, encorajando a transferência de conhecimento e potenciando uma melhoria de desempenho.

Exemplo de um river diagram, uma técnica popularizada por Collison e Parcell (2004)

B O A S P R Á T I C A S


P R A T I C A R

B O A S P R Á T I C A S

As “melhores práticas” ou “boas práticas” como técnica/ferra-menta de gestão do conhecimento são geralmente bases de dados, mais ou menos sofisticadas, onde se descrevem processos que, no passado, estiveram na origem de resultados positivos.

Esta técnica assenta na identificação de práticas bem sucedi-das e com resultados positivos, estimulando a sua adaptação e aplicação noutras situações.

A informação recolhida para cada prática inclui geralmente: o contexto em que foi usada, descrição do que foi feito, resulta-dos obtidos e ponto de contacto para mais informação.

Uma organização que decida recorrer a “boas práticas” para disseminação de conhecimento deve procurar garantir que estas são analisadas criticamente e adaptadas às diferentes circunstâncias. Deve igualmente pesar o investimento neces-sário à luz do retorno esperado, considerando que muitas organizações verificam uma fraca adopção das práticas docu-mentadas no âmbito destes processos.

Boa prática de acordo com a Open University (2013)

GOODPRACTICE

Skills

Knowledge

Process

Valuesand

Ethics

K N O W L E D G EH A R V E S T I N G


P R A T I C A R

K N O W L E D G E H A R V E S T I N G

Podemos entender este processo como a captura do conhe-cimento para o salvaguardar na organização. A “colheita” de conhecimento pode incidir sobre uma pessoa (que esteja para deixar a organização ou a mudar de funções internamente) ou sobre uma equipa (no final de um projecto, por exemplo).

Com este processo, convidam-se as pessoas a reflectir sobre acontecimentos específicos (tarefas realizadas, etapas de um projecto) e a pensar sobre o que se passou, o que teriam feito de diferente, o que aprenderam, que contactos fizeram, etc.. Este processo mais ou menos demorado, consoante a impor-tância estratégica do conhecimento em causa e dos recursos disponíveis, deve focar na recolha de informação (p.e., docu-mentos relevantes), de conhecimento explícito (p.e., passos para a realização de uma tarefa) e de conhecimento implícito (p.e., situações a evitar em projectos semelhantes).

I D E I A S L O W C O S T


P R A T I C A R

I D E I A S L O W C O S T

Mesmo as mais complexas estratégias de gestão do conheci-mento devem envolver iniciativas de baixo custo - financeiro e humano - e com potencial para produzir resultados visíveis a curto prazo.

aFTer acTiOn revieWSÉ uma prática que nasceu no Exército dos EUA através da qual se faz uma rápida análise de um projecto ou actividade. É uma sessão com uma duração de aproximadamente 15 minutos que deve incorporar todos os participantes na actividade ou projecto em questão. Não necessita de um facilitador externo e, em mui-tos casos, beneficia da ausência do responsável pelo projecto.

Esta sessão consiste na obtenção de respostas curtas e objecti-vas de todos os presentes às seguintes quatro questões:

› o que era suposto ter acontecido (neste projecto ou acti-vidade);

› o que aconteceu na realidade;› a que se deveram as diferenças;› o que podemos aprender.

brOWn bag lUncheSSessões periódicas durante as quais os colaboradores almoçam enquanto escutam um colega ou uma pessoa externa convidada a partilhar a sua experiência ou opinião sobre um tema directa-mente relacionado com a actividade da empresa, ou não.

A N Á L I S E D E

R E D E S S O C I A I S


P R A T I C A R

A N Á L I S E D E R E D E S S O C I A I S

A análise de redes sociais é uma técnica das ciências so-ciais (onde é também conhecida por sociograma) e que visa mapear e pesar as relações existentes entre os elementos de uma rede. Os elementos da rede podem ser pessoas, equipas, escritórios ou mesmo organizações (por exemplo, organiza-ções que pertençam a uma comunidade de prática).

Aplicada à gestão de conhecimento a análise de redes sociais serve um de dois propósitos principais:

› no início de um programa de GC, para fazer um levan-tamento do estado da rede, para identificar requisitos e oportunidades;

› ao final de algum tempo, para avaliar o impacto conseguido em termos de relacionamento entre os elementos da rede.

A análise de redes sociais produz uma representação visual da rede, na qual os pontos (nós) representam os elementos e as linhas (ligações) as relações. Para além do aspecto gráfico, esta análise produz dados quantitativos como por exemplo o grau de proximidade, a densidade, centralidade de um elemento, entre outros.

S T O R Y T E L L I N G/ N A R R A T I VA S


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S T O R Y T E L L I N G / N A R R A T I V A S

O poder das “histórias”, ou narrativas, decorre sobretudo da possibilidade de aplicar técnicas de comunicação, invulgares em processos de gestão empresarial, como a arte, o desenho, o teatro ou a poesia.

Contar histórias permite gerar “ignição” e provocar reacções, diálogos ou outras formas de expressão susceptíveis de contribuir para uma maior interacção dos membros de uma organização.

Poderá facilitar o processo de transmissão de informação e de conhecimento, aos quais se adicionam os valores e senti-mentos de partilha dos membros da organização, contribuin-do para um melhor conhecimento mútuo.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S :B L O G U E S


P R A T I C A R

F E R R A M E N T A S S O C I A I S : B L O G U E S

Um blogue é um conjunto de entradas (posts) apresentados por ordem cronológica inversa. No contexto da gestão do conhe-cimento podem ser usados pelas organizações como veículos para registo (e partilha) de actividade num projecto e para registo de lições aprendidas, por exemplo. Geralmente, uma entrada num blogue permite comentários, o que proporciona a discussão de temas organizacionais. Um blogue pode ser assi-nado por uma pessoa ou por um grupo de indivíduos, enquanto equipa de projecto, departamento, comunidade de prática, etc.

Uma variante dos blogues, os micro-blogues (do qual o Twitter é a plataforma mais conhecida) são blogues cujas entradas estão limitadas a um certo número de caracteres (tipicamente 140). Os micro-blogues podem ser ferramentas valiosas para partilhar ideias, conteúdo interessante, uma actividade que se inicia, etc. Em conjunto, as micro-entradas dos colaboradores de uma organização dão uma boa ideia do clima organizacional que se vive, dos tópicos principais de interesse, de tendências que os próprios colaboradores identificam, e constituem um manancial pesquisável de informação que, de outra forma, poderia ser totalmente perdida.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S :W I K I S


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Um “wiki” é um espaço de co-criação de conteúdos onde várias pessoas podem colaborar para a construção de um texto. Este texto pode ser a base de um documento que tem uma data limite de entrega (por exemplo, o relatório de um projecto) mas, ainda mais importante no contexto da gestão de conhecimento, pode ser um documento “vivo” que está disponível e que vai sendo alterado colaborativamente à medida que a realidade vai mudando. Como exemplos desta prática podemos considerar o manual de acolhimento a novos colaboradores que vai sendo melhorado continuamente pelos próprios “novos colaboradores” que o usam, ou descritivos de procedimentos internos que vão evoluindo com novas legisla-ções ou com a adopção de ideias sugeridas pelos clientes.

As aplicações “wiki” disponíveis são geralmente caracteri-zadas por um poderoso controlo de versões que garante a segurança da informação e o reconhecimento dos utilizado-res pelos seus contributos.

Comparação email-wiki, por P. Martin (2008)

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Wiki CollaborationEmail Collaboration

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P R A T I C A R

As aplicações de mensagens instantâneas online são comuns e já começam a ser usadas em muitas organizações. Estas ferramentas suportam a comunicação síncrona e assíncrona através de texto, voz ou vídeo.

Permitem acelerar o diálogo entre colegas, reduzir o volume de emails trocados e facilitar a comunicação síncrona sem a intrusão causada pelo telefone.

Para além disso, estas ferramentas oferecem um tipo de informação de grande importância: se uma dada pessoa se encontra ou não disponível para contacto (presencing). Esta informação é bastante valiosa por questões de produtividade mas também pela forma como contribui para criar um sen-timento de pertença especialmente em colaboradores cujo trabalho é maioritariamente remoto.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S : M E N S A G E I R O S I N S T A N T Â N E O S

E S P A Ç O F Í S I C OD E T R A B A L H O


P R A T I C A R

E S P A Ç O F Í S I C O D E T R A B A L H O

A disposição dos colaboradores no local do trabalho, o posi-cionamento das áreas comuns e do mobiliário nessas mesmas áreas, podem ter um impacto determinante no nível e tipo de comunicação entre pessoas.

(Re)Pensar o espaço físico dos locais de trabalho, criando espaços comuns convidativos e que permitam aos colabora-dores descontrair durante uns minutos falando com os seus colegas, por exemplo, pode ser importante para estreitar relações entre colegas. Posicionar dispensadores de água na intersecção física de dois departamentos pode ser o suficien-te para aumentar a passagem de informação entre essas duas equipas.

Da mesma forma, é importante conceber o espaço de traba-lho para que transmita os valores defendidos e encoraje os comportamentos desejados. Salas de reunião com portas ou paredes transparentes, por exemplo, reflecte valores de trans-parência ao mesmo tempo que aumenta a comunicação (sem palavras, e ao ver quem está na sala de reunião, apercebemo--nos da colaboração entre departamentos, identificamos clientes com que já trabalhamos, etc.).

G A M I F I C A T I O N


P R A T I C A R

G A M I F I C A T I O N

O conceito Gamification refere-se à utilização de elementos e técnicas de jogos noutros contextos onde o objectivo não seja apenas o de vencer o jogo. Tem vindo a receber crescen-te atenção como forma de incentivar mudanças em contexto organizacional. Ao premiar comportamentos desejados, os co-laboradores são incentivados a demonstrar esses mesmos com-portamentos ao mesmo tempo que recebem uma mensagem clara de que são esses os comportamentos que se esperam.

Um dos exemplos mais comuns actualmente é a atribuição de pontos por contribuições nas plataformas colaborativas, ou da criação de uma tabela classificativa de colaboradores de acordo com determinadas acções realizadas.

Ainda que poderosos, estes mecanismos têm de ser pondera-dos por forma a garantir que: incentivam os comportamentos certos (premiar quantidade vs qualidade, reconhecer novos textos vs comentários a textos de outros, etc.), atribuem os “prémios” adequados à cultura organizacional e motivam os colaboradores através de feedback e de recompensas.

I N T R A N E T S / P O R T A I SC O R P O R A T I V O S


P R A T I C A R

I N T R A N E T S / P O R T A I S C O R P O R A T I V O S

Uma intranet é uma rede de computadores interna a uma organização, podendo ou não estar ligada à rede externa, a Internet. No entanto, quando falamos de intranets no contex-to da GC referimo-nos quase sempre a um “site” disponível apenas para os colaboradores de uma organização. Nesse site, é habitual encontrar notícias sobre a actividade da organização, descrição de procedimentos internos, lista de contactos, entre outras áreas.

Uma versão mais avançada das intranets, são os portais corporativos que, para além de conteúdo como o anterior-mente referido, servem de ponto de acesso a outros sistemas e permitem aos colaboradores executar determinadas tarefas (marcação de férias, pedido de suporte informático, etc.).

Num cenário ideal, os portais corporativos serviriam de pon-to único de acesso a todo o conteúdo e incluiriam também ferramentas sociais para potenciar a colaboração e partilha de conhecimento entre colegas. No entanto, é muito raro encon-trar organizações que tenham sido capazes de concretizar essa visão, pecando pela falta de verdadeira integração de conteúdos e pela não existência de um local único de pesquisa em todas as aplicações informáticas da organização.

O que fazer num portal de intranet, de acordo com R. Winchell (2010)

USER NEEDS

BUSINESS STRATEGY

PORTALFUNCTIONALITY

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M É T R I C A S


P R A T I C A R

As métricas aplicadas na gestão do conhecimento podem ser agrupadas de acordo com o seu âmbito (tabela 1) ou a sua natureza (tabela 2). Permitem facilitar o acompanhamento das actividades de GC e a avaliação dos seus resultados.

Âmbito ParÂmetros (exemPlos)

tecnológico Nº de mensagens de correio electrónico, utilização de fóruns online, nº de consultas em bases de dados, nº de visualizações de websites, nº de pesquisas, nº de blogues, nº de alertas,...

Processos Acelerar o tempo de resposta a consultas, cumprir regras internacionais, aumentar interacções com clientes em tempo real, estreitar a colaboração com fornecedores e distribuidores, canais mais directos com clientes e parceiros, comunicações mais seguras,...

Conhecimento Nº de ideias de colaboradores, nº de consultas a bases de dados de conhecimento, nº de conteúdos de conhecimento reutilizados, boas práticas criadas, CoPs activas, retenção de conhecimento, acesso rápido a conhecimento,…

Colaboradores Intensidade de ligações entre colegas, melhoria do desempenho de CoPs, reconhecimento pelos pares/colegas, reforço da confiança e de empowerment, satisfação com reconhecimento/recompensa, mais responsabilidade e motivação,…

Negócio Redução de custos (p.e. viagens) e de riscos, aumento da satisfação e fidelidade de clientes, parcerias vantajosas, melhoria da produtividade, conversão de conhecimento em patentes e licenças,…

Tabela 1

Tabela 2Fonte: RAO, M. Knowledge Management tools and techniques, 2004 (traduzido pela equipa de projecto)

M É T R I C A S

Natureza Parâmetros (exemPlos)

Quantitativa Redução de trabalho administrativo, diminuição da duplicação de documentos, redução de custos de comunicações, redução de custos de deslocações, redução de custos de apoio ao cliente,...

semi--quantitativa

Produtividade (Maior rapidez no acesso à informação)Satisfação (motivação nos colaboradores)Conhecimento (reutilização de boas práticas, utilização de portais)

Qualitativa Inovação, redução da acumulação de conhecimento não utilizado, recolha e utilização de histórias/narrativas


BenchmarkingBenchlearning: Good Examples as a Lever for Development. Marie E Froment, Kurt Lundgren, Bengt Karlöf. John Willey & Sons, Reino Unido, 2001. Resumo em português http://kmol.online.pt/livros/2002/04/01/benchlearning

No More Consultants: We Know More Than We Think. Geoff Parcell, Chris Collison. John Wiley & Sons, Reino Unido, 2009.

Vídeo em que Chris Collison explica o River Diagram - http://www.youtube.com/watch?v=Ai7LcCzOJo8

Boas PráticasImagem retirada do material de um curso da Open University - http://www.open.edu/openlearn/body-mind/social-care/social-work/introducing-social-work-practice/content-section-2.1

Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know. Nancy Dixon. Harvard Business School Press, EUA, 2000.

Knowledge HarvestingKnowledge Management for Teams and Projects, N Milton. Chandos Publishing, GB, 2005.

P R A T I C A R


R E F E R ê N C I A S

Ideias “low cost”Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations. Chris Collison, Geoff Parcell. Capstone, Grã-Bretanha, 2004.

Storytelling / NarrativasThe Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Stephen Denning. Butterworth-Heinemann, EUA, 2001. Resumo em português em http://kmol.online.pt/livros/2002/07/01/the-springboard“Story telling: an old skill in a new context”. David Snowden. 2005. http://cognitive-edge.com/uploads/articles/10_Storytellling1_-_Old_Skill_New_Context_.pdf (PDF em inglês)

Ferramentas sociais: WikisWikipatterns: A Practical Guide to Improving Productivity and Collaboration in Your Organization. Stewart Mader. Wiley Publishing, EUA, 2008. Resumo em português http://kmol.online.pt/livros/2009/02/11/wikipatterns

Comparação email – wikihttp://www.flickr.com/photos/lafabriquedeblogs/2431125685/

Intranets / Portais CorporativosO que fazer num portal / intranet, por Richard Winchell http://www.flickr.com/photos/richardwinchell/4499940707/

MétricasRAO, M. Knowledge Management tools and techniques, 2004

Todos os links apresentados foram verificados à data de 22 Novembro 2013

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