Banco Santiago

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO BANCO SANTIAGO:

“IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES”

INTEGRANTES: Yeniffer Cantillana Navarrete Juan Hurtado Salas Camila Reyes Valenzuela Enzon Santana Estay Susan Meza

Facultad de Ciencias de la Ingeniería y de la AdministraciónIngeniería Comercial - VIII Semestre

Dirección Estratégica

ÍNDICE

RESUMEN...............................................................................................................................................3

HISTORIA DEL BANCO SANTIAGO...........................................................................................................3

TRANSFORMACIÓN Y POLÍTICA ECONÓMICA EN CHILE..........................................................................4

LA INDUSTRIA BANCARIA EN CHILE........................................................................................................5

PRINCIPALES COMPETIDORES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO............................................................6

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA BANCARIA (BBPP).................................................................................6

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGÍA DE “SEGMENTACION BASADA EN EL VALOR PARA EL CLIENTE” DEL BANCO SANTIAGO.........................................................................................................................11

PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE “SEGMENTACION BASADA EN EL VALOR PARA LOS CLIENTES”.........................................................................................12

PREGUNTAS .........................................................................................................................................14

RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................................................16

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RESUMEN

Los principales Bancos Chilenos estaban enfrentando una competencia muy fuerte principalmente lo que se refiere a Banca Personas (BBPP) y cada producto nuevo que se lanzaba por uno de ellos el otro lo copiaba rápidamente, el Banco Santiago quiso materializar un nuevo enfoque (focalizarse en los clientes y no en los productos) a través de una estrategia comercial de segmentación de clientes, por una parte quería conservar a sus clientes y por otra parte traería a los insatisfechos de otros bancos.Al banco le interesaban todos los segmentos y debía cubrir sus necesidades a través de distintos servicios financieros.

En 1997 contrato los servicios de una empresa consultora que desarrollo un estudio de mercado que abarco más de 10 mil cliente y los no clientes de BBPP y empresas, con el propósito de conocer sus necesidades, hábitos entre otros, con esto se identificó 6 grupos de clientes y 5 variables más importantes, con esto se da inicio al desarrollo de “Propuesta de Valor” que sería lanzada el segundo semestre del 2000 y comenzaría a definirse como “Multibanca”, cada segmento de cliente contaba con sus propias sucursales, ejecutivos, tarifas, productos y beneficios.

Muchas dificultades que se habían presentado al inicio se habían superado, sin embargo existían algunas disconformidades con esta segmentación basada en el cliente, es por esto que el gerente de BBPP y la gerente de segmentos debían tomar una decisión rápidamente para no perder a estos clientes y afectar a su cuota de mercado.

HISTORIA DEL BANCO SANTIAGO

En el crecimiento de la empresa se pueden distinguir dos etapas, la primera en la que surgió un rápido desarrollo por la oferta de precios y en el cual el banco se especializo en negocios mayoristas, con esto se cumplía con el objetivo que el directorio había establecido para el primer periodo, que fue tener una participación significativa en el negocio total.

La segunda etapa anticipándose a lo previsto, mantiene un crecimiento constante y entra a consolidarse, esta se basó en ofrecer los servicios de mejor calidad del mercado, conservando el liderazgo de la primera etapa.

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Es importante mencionar que fue pionero en la instalación de cajeros automáticos y se produce una expansión internacional del banco, lo que trajo aparejado un sistema expedito de comunicación e información.

El banco no estuvo ajeno a la crisis de 1982, se produjo un fuerte revés en las actividades financieras, debido a la insolvencia de sociedades relacionadas, de las cuales la entidad tenía una gran cantidad de colocaciones y se vio en la obligación de cerrar la sucursal de Sao Paulo y el Estado designo un administrador provisional para reestructurar el banco.

En 1986 se realiza una nueva elección del directorio (no intervenida por el Estado), el que tendría por misión, consolidar los activos financieros del banco, desarrollar y perfeccionar los productos de captación, colocación y servicios que satisfagan los requerimientos del mercado, en 1989 se consolida el prestigio y la imagen dentro del mercado financiero.

En el periodo de 1995-1999 la banca sufrió una serie de reestructuraciones lo que se resume en lo siguiente: El Banco O`Higgins se integró con la sucursal chilena del Banco Central Hispano, el Banco Santander Con el Banco Osorno, posterior a esto se fusiono el Banco Santiago y el Banco O`Higgins, este último daría paso al mayor banco del país y a una de las 15 mayores entidades de América Latina, con un total de activos de 10.109 millones de dólares, un capital de 640 millones de dólares y colocación por 7.622 millones de dólares, controlada por holding O`Higgins central hispanoamericano (OHCH) ligado al grupo Luksic (conglomerado empresarial con activos superiores a 7.200 millones de dólares y ventas anuales por 1.800 millones de dólares), este quería mantener su prestigio es por esto que es pionero en lanzar la página transaccional en la WEB en Chile, desde ahí, fueron evolucionando pasando desde una página a un sitio y de un sitio a un portal que se llamó “Banco en Línea”, esto fue beneficioso tanto para los clientes como para el banco, pudiendo este utilizar este medio como canal de distribución para ofrecer sus productos y servicios, impactando favorablemente sus costos.

En noviembre del 2000 lanzo su nueva estrategia de segmentación, según la necesidad de cada cliente, con 6 segmentos: Nobel, Santiago, Preferente, Santiago Uno, Santiago Generación, Banco mático y Santiago Negocios.

TRANSFORMACIÓN Y POLÍTICA ECONÓMICA EN CHILE

A principio de los 70 Chile tenía una economía fundamentalmente cerrada, la distorsión de precios era inmensa, el cobre, la minería, los servicios de utilidad pública, la principal

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aerolínea estaba en manos del Estado y muchas empresas más, el peso del Estado empresario era inmenso, los controles de precios distorsionaban al mercado, el país crecía poco y la industria estaba basada en la sustitución ineficiente de importaciones, los niveles de ahorro e inversión eran bajos y cayeron más con la enorme incertidumbre sobre el derecho de propiedad.

Las reformas económicas comenzaron a mediado de los 70, el ordenamiento de las finanzas públicas, la apertura de la economía, el fin de la represión financiera, la privatización de la gran mayoría de las empresas estatales, la creación de una nueva institución laboral y la administración de los fondos de pensiones , entre otras fueron reformas perdurables en el tiempo.

En todo momento la liquidez global fue suficiente para financiar la economía pero tendió a concentrarse, lo que llevo al Banco Central a modificar las normas de encaje monetario.

Un punto muy destacable de los 90 es la sistemática reducción de la inflación que culmina en 1999 con una inflación del 2,3%. Debe destacarse que Chile tiene una larga historia de inflación que se remonta a la década de los 40, en la cual la inflación promedio anual llego a 18%. El punto máximo estuvo en 1973 con un aumento del índice de precios al consumidor de 508%.

Los cuatros principios ordenadores son, la reducción gradual y persistente de la inflación, la manutención de déficit de la cuenta corriente, la integración gradual y prudente de la economía local a los mercados financieros internacionales y la profundización de los mercados financieros internos. Conviene resaltar los esfuerzos realizados por mantener el crecimiento de la demanda interna dentro de límites sustentables, a través del uso instrumental monetario, así como los costos internos por evitar una apreciación exagerada del tipo de cambio real mediante la acumulación esterilizada de reservas internacionales.

LA INDUSTRIA BANCARIA EN CHILE

Es importante hacer presente que en esta etapa las autoridades económicas no lograron obtener su distancia óptima con respecto al mercado financiero ya que existieron sucesivas intervenciones del Banco Central.

La crisis financiera de comienzos de los 80, también conocida como la crisis de deuda interna externa, llevo a un profundo análisis y cuestionamiento de la institucionalidad financiera.

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PRINCIPALES COMPETIDORES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO

El sistema financiero en Chile estaba constituido a diciembre del 2001, por 27 Instituciones. De estas 9 eran bancos privados nacionales, 16 bancos extranjeros, un banco del Estado y una sociedad financiera.

En Chile los bancos extranjeros habían ganado un importante espacio en la industria bancaria local. De hecho, el 20% de las colocaciones en moneda nacional, el 25% de las colocaciones en moneda extranjera y el 21% de las colocaciones totales de la banca chilena pertenecen a las sucursales de bancos extranjeros autorizados para funcionar en Chile.

De un total de 27 bancos, 8 de ellos concentraban casi un 70% de participación de mercado en colocaciones. El banco líder en participación de mercado era el Banco Santiago alcanzando el 15,8%, seguido el del Chile con un 12,3%, el Banco Santander con un 11,4%, el BCI con un 8,6%, Edwards con un 8%, el Banco Bhif con un 5,7%, Corpbanca con un 4,4% y el Banco Sud Americano con un 3,4% de participación de mercado en colocaciones.

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA BANCARIA (BBPP)

Los bancos chilenos estaban en una competencia sin cuartel, principalmente visita en lo que se refiere a la banca personas. Cada nuevo producto o servicio lanzado al mercado por uno de ellos era rápidamente empatado por el resto. Existían varios conceptos que se estaban utilizando mucho en los bancos, tales como segmentación, banca remota, manejo de imagen o excelencia de servicio. Todos eran trabajados con el fin de lograr por una parte la mayor fidelidad posible de la cartera existente por otra parte atraer e incorporar aquellos infieles de otros bancos que podían cambiar su decisión por la de un establecimiento que los entienda mejor. La segmentación era lejos la estrategia más utilizada por los bancos a la hora de intentar que el cliente se identificara con la institución, la estrategia comercial que mantenía el Banco Santiago es que pretendía atender el mayor número de clientes por ejecutivo y aumentar la productividad según aseguraban, ello se lograba con productos

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adecuados, con renovación automática para las líneas y tarjetas de crédito, con políticas claras a través de un tarifado.

Los segmentos de clientes de banca personas eran 4, banca privada, renta alta, renta baja y emergente. Otro aspecto con que contaba el Banco Santiago era tener solamente productos individuales y sin diferenciación el banco mantenía un sistema de precios centralizado diferenciado en función del segmento y contaba con una estructura básica de comisión. En relación a los canales se puede decir que ante la segmentación basada en el valor para el cliente, el banco solamente contaba con sucursales y ejecutivos multi segmento.

Antes de la segmentación el banco tenía una sola imagen corporativa, el nivel de servicio ante la estrategia de segmentación era estándar porque todos los clientes reciban el mismo trato sin importar a que segmento correspondía, los sistemas y procedimiento que son necesarios para formalizar la venta de un producto, no eran diferenciados por segmento, es decir se lleva a cabo el mismo procedimiento al momento de vender, luego que el cliente solicitaba un producto debía ser aprobada por el jefe comercial respectivo.

Existían distintos criterios para evaluar a un cliente para decidir si se le aprobaba el crédito o no, una vez aprobado el proceso continuaba. Cabe destacar que antes de la segmentación los productos eran vendidos en forma individual, por lo tanto el proceso era independiente y distinto para cada producto.

SEGMENTACIÓN BASADA EN EL VALOR PARA EL CLIENTE

El Banco Santiago decidió cambiar su estrategia comercial desde un banco focalizado en sus productos a un banca centrada en sus clientes, con el objeto de incrementar la competitividad y atractivo comercial del banco en el mercado, fortalecer la imagen institucional como banco orientado a los segmentos críticos, mejorar el nivel de servicio al cliente, incrementar la rentabilidad, racionalizar y disminuir los costos de operación, luego de haber encuestado a un grupo importante de clientes y no clientes del banco sobre cuál era su concepto de banco ideal, se dieron cuenta de que habían diversos grupos de personas que esperaban servicios diferentes y buscaban relacionarse con un banco de distinta forma.

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Era así como la banca de persona contaba con seis distintos segmentos, las principales diferencias radicaban en sus hábitos de comportamiento financiero, volúmenes de operación, cruce de productos, riesgo y rentabilidad.

Los objetivos de la estrategia de segmentación eran:

Reconocer explícitamente la diversidad que existe en la cartera de clientes.

Otorgar a cada segmento una propuesta comercial que agregue mayor valor a su relación con el banco.

Incrementar los ingresos y rentabilidad del banco a traves de la vinculación de los clientes.

Los segmentos se describen a continuación:

Segmento Nobel: Lo conforman principales accionistas, presidentes y ejecutivos de grandes corporaciones con un ingreso superior a 500UF o RLM superior a 250 UF y patrimonio superior a 10.000 UF o el que no mostraba ingresos debían acreditar un patrimonio superior a 10.000 UF

Segmento Santiago preferente: Personas naturales con cualquier profesión u ocupación con un ingreso familiar mensual superior a 145 UF.

Segmento Santiago Uno (Este contaba con cuatro subsegmentos): Santiago Uno Profesionales, Santiago Uno empleados, Santiago Uno Rentistas, Santiago Uno Inactivo (Jubilados pensionados etc.), todos debían tener un ingreso familiar mensual de 55 UF.

Segmento Santiago Generación: Jóvenes menores de 30 con estudios universitarios y percibían ingresos de 0 a 55 UF.

Segmento Banco Matico: Conformado por personas de cualquier profesión u ocupación, con estudios secundarios completos y técnicos completos o incompletos, con un ingreso mensual 25 y 55 UF.

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Segmento Santiago Negocios: requerían de productos y servicios de financiamiento de corto y largo plazo, en moneda nacional y extranjera, leasing, factoring, colocaciones contingentes y servicios tecnológicos.

PROPUESTA DE VALOR

Tenía por objetivo entregarle a los clientes actuales y potenciales del banco una nueva oferta de servicio bancario, estaba basada en 5 ejes principales con distintos beneficios y características asociadas, en función de la necesidad y potencial de cada segmento.

Producto y servicios

Precios

Canales de distribución

Nivel de Servicio

Imagen

La estrategia comercial que el Banco pretendía implementar consistía en focalizarse en el cliente no en los productos, reconocer las características y atributos diferenciales de cada cliente, la distribución de cartera diferenciada por cada ejecutivo.

Con respecto a los productos y servicios la propuesta de valor destinada a los distintos segmentos consideraba una venta de Planes y no de productos por separado, los planes fueron diseñados para segmentos específicos según sus necesidades, existían planes individuales, familiares y colectivos.

Con respecto a los precios, se puede decir que eran comisiones (diferentes costos involucrados a la adquisición, uso y mantención de un plan), tasas y spreads, estos podían variar de acuerdo a cada tipo de plan, productos o directamente a clientes y/o segmentos, un punto importante a considerar era que los precios por “Plan” eran más atractivos para los clientes que la compra de productos individuales.

El banco privilegiaba la atención personalizada en aquellos casos de segmentos con mayor potencial de rentabilidad, y la derivación hacia canales remotos de quienes representaban un gran volumen, pero cuya contribución era menor.

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La atención y funciones comerciales serian estandarizadas y debían tender a la optimización en el uso de los recursos y a fomentar la utilización de sistemas de autoservicio, esto implicaba la implementación de las siguientes acciones, entre otras: asignación de tamaños de cartera de cliente por ejecutivo, diferenciados según segmento, reasignación y redistribución de carteras, determinación de sucursales mono y multisegmento, reforzamiento de canales alternativos de atención, creación del “centro de contactos” destinado a atender telefónicamente las necesidades y requerimientos efectuados por los propios clientes, como por los generados en forma centralizada. Además se debía tener un merchandising diferenciado en las sucursales y señaleticas diferenciadas. Con respecto a dicho merchandising se puede decir que a la entrada de cada sucursal del banco, seria instalado un letrero luminoso que contendría la imagen propia de cada uno de los segmentos que serian atendidos en ese lugar.

Con respecto a la imagen, era uno de los ejes claves, ya que permitía hacer tangibles los conceptos incluidos en la propuesta de valor y la estrategia de “segmentación basada en el valor para el cliente”, de este modo, bajo el amparo de la gran marca de Banco Santiago se diferencian los distintos segmentos con imágenes propias. Estas imágenes diferenciadas permitían incrementar el sentido de pertenencia y fidelidad de los clientes, una diferenciación positiva, ya que cambiaba la visión de banco masivo generalista a banco de “nichos” y además presentaba una propuesta comunicacional que recogía las diferencias de cada segmento, algunos ejemplos de imagen diferenciada en soportes de productos por segmento, eran los talonarios de cheque diferenciados, tarjeta de debito diversificadas entre otros.

El nivel de servicio al cliente era uno de los atributos intangibles más relevantes para determinar la fidelidad de los clientes con el banco, en este sentido, se definió el nivel de servicio como un atributo propio de cada segmento, por lo que era distinto para cada uno de ellos. Se crearon tres unidades que actuarían como soporte físico para apoyar el funcionamiento de las tres actividades relacionadas con la atención de los clientes y la venta de productos, las cuales eran Unidad Centralizada de Armado de Paquetes, Centro de Contacto y Centro de Reclamo.

Dentro de los nuevos sistemas y procedimientos que el banco pretendía implementar, se encontraba la nueva plataforma computacional, por lo tanto, las herramientas que se habían desarrollado para efectuar la venta de planes y la administración de la gestión por segmento, se encontraba en la plataforma computacional un portal llamado “Propuesta de Valor Banca de Personas”.

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IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGÍA DE “SEGMENTACION BASADA EN EL VALOR PARA EL CLIENTE” DEL BANCO SANTIAGO

El Banco Santiago sufrió fuertes cambios en varios elementos para que pudiera ser implementada la estrategia de segmentación, es decir, se debieron implementar nuevas políticas operacionales y administrativas, nuevas normas y procedimientos, entre otros, como parte del cambio existió un proceso de reasignación de clientes a las nuevas carteras segmentadas, se traspasaron los clientes a las nuevas carteras, se les asignaron ejecutivos de cuenta por segmento y luego de esto, se les comunico el cambio a los clientes.

Otro de los cambios importantes fue el paso de ofrecer productos individuales y sin diferenciación a una oferta de planes y productos estandarizados por segmentos, existió un proceso de traspasar a planes a los clientes antiguos y también se les ofrecieron planes a potenciales clientes.

Con respecto al nuevo sistema tarifario que comprendía el proceso, se realizo un cambio de precios centralizados y con estructura de comisión básica, a un sistema de precios con diferenciación avanzada según segmento.

Referente a los canales que tenía el cliente para comunicarse con el banco, es necesario mencionar el cambio desde un sistema de sucursales multisegmento y ejecutivos multisegmento, a una estrategia multicanal, especialización de ejecutivos por segmento y sucursales Mono y Multisegmento, además se debían reforzar los canales alternativos y luego ser publicitados en los medios de comunicación.

Se realizaron diversos cambios en el nivel de servicio y se les comenzó a dar un trato especial a los clientes por parte de los ejecutivos. Este nivel de servicio debía ser reflejado tanto en la atención de clientes en las mismas sucursales como en el servicio de atención telefónica.

Después de haber hecho todos estos cambios, el gerente de banca persona y la gerente de segmentos se vieron enfrentados a un montón de problemas producto de la implementación de la estrategia de segmentación.

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PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE “SEGMENTACION BASADA EN EL VALOR PARA LOS CLIENTES”

Tomando en cuenta el marco de referencia acerca del banco y entendiendo los principales elementos de la segmentación y la propuesta de valor, fue necesario realizar un estudio empírico, para ver como operaban estos elementos en la práctica.

Después de procesar la información obtenida de los entrevistados, fueron escogidos los 11 problemas principales detectados en la implementación de la estrategia.

A pesar de que este proyecto ya estaba prácticamente totalizado, existían un conjunto de problemas que influían negativamente en el proceso y en la satisfacción de clientes y ejecutivos de cuenta, los principales agentes de este cambio, muchos clientes no estaban conformes con esta segmentación a causa de los problemas que se mencionan a continuación:

Existía un descontento general con respecto al cambio ejecutivo, debido a que los clientes estaban acostumbrados al trato y relación con sus antiguos ejecutivos.

Un problema que se presenta para traspasar los clientes a planes, era que algunos de los ejecutivos de cuenta no les ofrecían a todos los clientes los planes, porque tenían que llenar muchos papeles y eran todos a mano.

Complejidad del modelo de planes, es decir, hay clientes que no entendían la estructura de este sistema.

El cálculo en base a la mantención mensual del plan, era muy difícil, ni los ejecutivos lo entendían, los puntajes para el cálculo de la comisión mensual eran de difícil interpretación.

Los ejecutivos decían que la cantidad de clientes a los que entendían era demasiada y no podían brindar el nivel de servicio que quisieran.

Los ejecutivos, en general señalan que tenían mucho trabajo administrativo, lo que les impedía dar un mejor servicio a los clientes, y cumplir con la propuesta de valor.

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Los ejecutivos concordaban en que no existía un buen merchandising que mostrara los productos, los planes y sus ventajas, el banco los apoya poco con la publicidad, tanto en la televisión como en cartolas.

Lo2s problemas de una mala atención telefónica era un punto que desfavorece a la atención de los clientes.

La mayoría de los clientes pensaba que la segmentación era discriminatoria, pues venia con todo un cambio de imagen por cada “Sub Banco”, dentro de un mismo gran banco.

Los clientes percibían que de alguna forma les estaban poniendo un “logotipo” para el exterior.

Los ejecutivos de cuenta no sentían el suficiente apoyo de parte de las unidades de apoyo, tales como el centro de contacto y el centro de reclamos.

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PREGUNTAS

1. Admitir su derrota y volver a la “segmentación basada en los productos” (con todo lo que esto implica)

No admitiríamos la derrota puesto que una nueva segmentación requiere de mucho tiempo para mostrar resultados esperados, se busca dar mayor valor al cliente esto es, reconocer las características y atributos diferenciales de cada cliente.

Para no alejarnos de la estrategia inicial debemos modificar todas las inquietudes o partes de ellas, para que nuestros clientes ya fidelizados se queden con las cuentas abiertas y no perder la cuota de mercado. Al ser un periodo de transición en los procedimientos internos del Banco deberemos dar indicadores un tanto bajos de crecimiento mensual por lo menos en un año para poder introducirnos en el mercado y crecer de manera potencial, ya que estos nuevos productos debe ser entendidos por los clientes fidelizados, como eje principal y además comprendidos en totalidad por los colaboradores (Ejecutivos de Ventas)

2. Alterar la estrategia acercándola a lo que era.

La línea conductora de la estrategia no se debe cambiar, la cual es potenciar la segmentación de mercado basada en dar valor en los servicios para el cliente.

Para esto deberíamos tomar las observaciones de nuestros Ejecutivos de Ventas, los cuales mas haya de entregar información a sus clientes fidelizados, deben entregar información clara para los nuevos y potenciales clientes.

En este aspecto creemos que debemos modificar y revisar cierto aspecto de la estrategia propuesta. Para conseguir un mejor funcionamiento, consideramos, crear un cálculo más sencillo para determinar las comisiones para que sea fácil, rápido y de fácil manejo para los ejecutivos.

Además de modificar la configuración de los planes para cada segmento, que sean fáciles de comprender para cualquier usuario del banco, desde el plan básico hasta el plan de alta gama.

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Verificar cuales son las principales fallas de la atención al cliente, centro de contacto y centro de reclamos. Si esto aún es rechazado por el cliente por ser una innovación en el servicio o si el centro de atención no está cumpliendo con el objetivo de informar, aclara dudas y recoger disconformidades. Además de que si, entiende con claridad los tipos de planes y los tipos de servicios, para así poder ayudar y descongestionar a los ejecutivos.

Revisar la cartera de clientes de los ejecutivos, cuanto ha aumentado con la nueva distribución, medir en tiempo promedio de atención de potenciales clientes cuantos contratos se cierran en un mes. Por cada ejecutivo. Para determinar la posibilidad de nueva contratación de ejecutivos. Redistribución de las carteras de clientes.

Para poder descongestionar el trabajo administrativo de los Ejecutivos, se debería reestructurar la documentación requerida que se realiza a mano. Dejar solo aquellos fundamentales para cada plan, o automatizar ciertos procesos con una mayor inversión en tecnología no solo para el cliente, si no para los procesos administrativos y de recopilación de datos para los productos y servicios ofrecidos por el Banco.

Además de estudiar el impacto que está produciendo las imágenes que separan y segmentan de manera explícita unos clientes de otros. Como siente y percibe el cliente estas imágenes. Será necesario para el cliente saber de forma concreta quienes pueden o no pueden recibir tales y cuales servicios y quienes no.

Creemos que al redefinir y medir ciertos procesos, podremos entregar Valor agregado a nuestro clientes, los ya fidelizados como los potenciales clientes. Todo esto con el fin de seguir los lineamientos de nuestra estrategia la cual es potenciar la segmentación basada en el valor para el cliente.

3. Continuar con la estrategia, haciendo modificaciones menores, si fuese necesario y darle más tiempo y soporte.

El banco debe continuar con su estrategia, el cual es reconocer explícitamente la diversidad que existe en la cartera de clientes, otorgar una propuesta comercial que agrega mayor valor a su relación con el banco e incrementar los ingresos y la rentabilidad del banco a través del mejoramiento de la vinculación de los clientes con este.

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Potenciando a sus ejecutivos y agentes a lograr el rendimiento esperado aumentando las capacitaciones y brindando un mayor soporte a las distintas áreas del banco.

Al continuar con la estrategia debemos pensar que es en el largo plazo que deberá estar sujetas a modificaciones del orden operacional y funcional para lograr su objetivos que es aumentar su rentabilidad y aumentando su cuota de mercado. Creemos que se debe entregar un soporte fuerte en nueva tecnología en los procesos administrativos, lo cual incurriría en un aumento del financiamiento de estas áreas. Todo en pos de continuar en el mercado y llegar a la mayor cantidad de público posible.

RESUMEN EJECUTIVO

Dentro del contexto de crecimiento exponencial que tuvo en Chile la banca privada, observaremos las modificaciones que realizo el Banco Santiago para posicionarse aun mas en el mercado y además de esto modificar su estrategia que estaba orientada netamente a los productos la cual di un revés, centrándose en la segmentación de mercado y añadiendo valor a cada producto o plan que fue adquirido por sus clientes y potenciales clientes.

Para la reestructuración de su estrategia, fue necesaria una reingeniería, en los procesos administrativos, operacionales y de políticas internas. Todo esto con el objetivo de mejorar el nivel de servicio al cliente, incrementar la rentabilidad, racionalizar y disminuir los costos de operación, para poder entregar valor a sus clientes como potenciales.

Para esto desarrollo planes para cada segmento potencial, como políticas crediticias, ofertas y señales éticas para cada grupo de clientes, diversificando aun más el mercado, ahora bien el nuevo plan estratégico debería haber tenido un periodo de transición, dando tiempo a los colaboradores de adaptar esta nueva línea conductora para lograr el crecimiento esperado.

Si su eje conductor es la segmentación y la entrega de valor a los clientes fidelidades y futuros, deberían haber considerado cuan adversos son sus clientes, podrían estar frente a las modificaciones unilaterales que propone el Banco, dentro de las posibilidades se encuentra haber mantenido ciertos servicios antiguos a clientes más adultos o a aquellos que no se deseaban cambiar para evitar la fuga y el cierre de cuentas.

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Considerando todos los problemas mencionados por los ejecutivos, clientes y cierres de cuentas deberemos modificar ciertos puntos para poder cumplir con nuestra estrategia.-

Se recomienda realizar los siguientes ajustes para poder otorgar el valor al cliente.

En primera instancia, tomar observaciones de nuestros ejecutivos y agentes de la respuesta de los clientes, cuáles han sido las mayores dificultades.

Revisar el sistema de puntos para calcular las comisiones e intereses de los planes, para que su ejecución sea aun más rápida y medir si realmente los ejecutivos entienden lo que están realizando.

Revisar y modificar la configuración de los planes en respuesta a la desaprobación de nuestros clientes, que estos sean fáciles de comprender desde el plan básico hasta el plan de la alta gama, determinar si realmente la publicidad está siendo efectiva, se entiende el mensaje, está llegando a nuestro público objetivo. Si esto un fuera así. Deberemos re direccionar la publicidad, para que sea comprendido y quede en la retina de potenciales cliente.

Verificar cuales son las principales fallas de la atención al cliente, centro de contacto y centro de reclamos, si esto aún es rechazado por el cliente por ser una innovación en el servicio o si el centro de atención no está cumpliendo con el objetivo de informar, aclara dudas y recoger disconformidades, además de que si, entiende con claridad los tipos de planes y los tipos de servicios, para así poder ayudar y descongestionar a los ejecutivos.

Revisar la cartera de clientes de los ejecutivos, cuanto ha aumentado con la nueva distribución, medir en tiempo promedio de atención de potenciales clientes cuantos contratos se cierran en un mes por cada ejecutivo, para determinar la posibilidad de nuevas contrataciones de ejecutivos, redistribución de las carteras de clientes.

Para poder descongestionar el trabajo administrativo de los ejecutivos, se debería reestructurar la documentación requerida que se realiza a mano, dejar solo aquellos fundamentales para cada plan, o automatizar ciertos procesos con una mayor inversión en tecnología no solo para el cliente, si no para los procesos administrativos y de recopilación de datos para los productos y servicios ofrecidos por el banco, además de ver si realmente existe esta tecnología, cuál sería el monto de la implementación, si realmente será beneficios en el mediana plazo, y cuanto se demoraría en retornar la inversión en esa tecnología.

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Además de estudiar el impacto que está produciendo las imágenes que separan y segmentan de manera explícita unos clientes de otros, como siente y percibe el cliente estas imágenes, creemos que los clientes no deben ver de forma directa quienes pueden o no pueden recibir tales y cuales servicios y quiénes no.

Para esto deberemos contar con recursos adicionales, por lo se deberá realizar un presupuesto con los costos asociados a todos estas modificaciones que se desean realizar, una planificación para cada área que deseamos abordar y sus respectivos indicadores para poder medir la respuesta que esperamos, dentro de un semestre desde que se corrijan los puentes anteriores, todo esto con el fin de mejorar y moldear la estrategia y si es que, realmente se consigue transmitir el valor a los clientes.

Consideramos que, el banco al estar posicionado en el mercado, tenemos la posibilidad de que no pierda aun más clientes, por lo que con las mejoras propuestas debería modificarse la falencia y aumentar la rentabilidad.

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