balance score card.ppt

5/20/2018 balance score card.ppt

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BALANCED SCORECARD

Tablero de Comando

CMI

Direccin Apoyo Desarrollo Institucional

UNIVERSIDAD DE SANTIAGODE CHILE - USACH


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Qu es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodologa detrabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en trminos de mediciones, de modo queimpulse el comportamiento y el desempeo de laspersonas hacia el logro de los objetivos

estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en laEstrategia


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Pero cmo nos aseguramos que

todas las iniciativas estratgicasse implementen?


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Alternativa 1: Mtodo Tradicional(Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas decumplimiento

Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo

- Por qu?

a) El corto plazo se come al largo plazob) Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgicoc) Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo

estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo


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Alternativa 1: Mtodo Tradicional(ocupado actualmente)

Y si nos ponemos pesados con los responsables?Obtenemos normalmente respuestas como stas:

- Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes- Quieres que recaude o no?- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo- No te preocupes maana te lo hago sin falta- Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que eramuy difcil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos quedanesas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para elotro ao, para el otro ao


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Alternativa 2: Balanced Scorecard( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura

Es una disciplina

Es una metodologa que integra y balancea el cortocon el largo plazo

Permite traducir la estrategia en acciones concretas La estrategia se traduce en objetivos concretos y

medibles para los distintos niveles de laorganizacin

Permite alinear la organizacin con la estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemtico yriguroso de llevar la estrategia a la accin


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Metodologa

I.- Definicin del foco estratgico

II.- Establecimiento de mediciones a travs del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando hacia

abajo y alineamientoIV.- Establecer una cultura de ejecucin de los

trabajos


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Metodologa

Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcionecorrectamente, ser una traba para el logro de los objetivosestratgicos

I

Foco

II

Medicin

III

Alinear

IV

Cultura


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Un Conjunto de indicadores no esun Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan conindicadores operacionales, sin embargo; Usan algunas perspectivas segn les acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificacinestratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin


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I.- Cmo se logra el Foco Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o mapa derelacin causa - efecto ( es la visin del futuro )


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II.- Cmo se logra la Medicin

Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero deComando


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La premisa del BSC es que lasmediciones motivan el comportamiento

Las mediciones

comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced

Scorecard


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El BSC despliega indicadores del desempeo delnegocio desde distintas perspectivas (no solofinanciero)

Perspectiva

Financiera

Cmo son nuestros

resultados financieros?

Perspectiva

de Aprendizaje

Cmo podemos mejorar los

RRHH y las

tecnologas de informacin

para crear valor?

Perspectiva

de los Procesos

En que procesos

debemos

lograr la excelencia ?

Perspectiva

del Cliente

Cmo nos ven

nuestros clientes?


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En cada perspectiva se definen objetivos,medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


Estrategia

Procesos Internos



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Significado de lo que se entiende pormediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )La forma como vamos a medir los objetivos

- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible- Consistentes con la estrategia

- Simples- Pueden ser uno o mas indicadores- Pensados como un sistema de gestin

Ejemplos: Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERRLa satisfaccin del cliente con una encuesta

METASLogros concretos a conseguirEjemplos: Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un 5%

el pago del arancel bsico.

MEDIOSAcciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado.

Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea

financiero.


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Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de accin

Direccin deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementacin, avance de

Medios y aprendizaje

Qu queremos?

Cmo sabemos sivamos bien?

Cunto lograremos?

Cmo lo lograremos?

Acciones, productos,Tiempos, responsables

Y recursos


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Ejemplo de las 3 M

Direccin Medidas Metas Inductor

Cmo measeguro

de lograrlo?Hasta cuanto voy alograr en un plazo? Cmo logro la meta?Qu quierolograr?

Objetivos Medidas MetasToma de

decisinInductor Proyecto

Plan

Accin

incorporar

alumnoscon buen

puntaje enla PSU

Ofreciendo

becas a losaltosPuntajesPSU

Tener al

menos el10% de losalumnos conpuntajesnacionales

Mas del 10%Entre 5 y 10%Menos de 5%

Publicitar la

excelenciaacadmicade launiversidad

-Programasde publicidad-Acreditacinde carreras

-Que

-Como-Quien-Cuando-Como-Para que


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Medios

Es importante sealar que los medios que seutilizarn para obtener el resultado esperado,deben transformarse en un Plan de Accin

concreto.

El Plan de Accin concreto se debe transformaren un Presupuesto de gastos e inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta Ganttde implantacin.


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Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)Objetivos Estratgicos ndices ( o KPI )

Dotar a nuestra Universidad de losmejores recursos para la docencia, la

investigacin y la prestacin de servicios.

% m2 digitalizados y actualizados. N PCsnuevos y/o sustituidos. N puestos/Alumnos. N proyectos puestos en marcha.

Desarrollar las capacidades de las personas.

N profesores que imparten docencia en otroscampus.

N y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en

egresar. N profesores que viajan al extranjero al ao.

% Contratos-Programa evaluados. N memorias elaboradas al ao.

Mejorar los procesos de enseanza-aprendizaje.

% de actuaciones de mejora propuestas eimplantadas.

% asignaturas revisadas anualmente despusde la implantacin.

% de titulaciones con perfil de competencias.

Mejorar los procesos de investigacin,innovaciny transferencia tecnolgica.

% de actuaciones de mejora propuestas eimplantadas. N Publicaciones ISI N proyectos investigacin. N investigadores en concursos.

Perspectiva

Apr

endizajeyCrecim

iento

Perspectiva

ProcesosInternos

Prestar los mejores servicios a laComunidad Universitaria y a Usuarios

Externos.

N de quejas y participaciones. N de quejas, reclamaciones y sugerencias

contestadas a tiempo. Grado satisfaccin usuarios.


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Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)Objetivos Estratgicos ndices ( o KPI )

-Aumentar el grado de satisfaccin de nuestrosclientes. (usuarios)-Fidelizacin Del Alumno Egresado

Buzn sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. N de cursos. N de alumnos participantes. N de egresados que participan en formacin

continua

Progresar en la relacin y en elcompromiso de la Universidadcon su entorno

N profesores externos en cursos estacionalesde Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente en losprocesos educativos, para que la enseanza secentre en el estudiante y se valoren losresultados.

N de profesores por alumno Evaluacin docente N de matrculas en cursos efectivamente

realizados

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

N proyectos financiados con bancos. N entidades financieras con las que se

dispone de convenio para actividades UsaCH. Ingresos generados por prestacin de

servicios sobre el total de ingresos corrientes.

P

erspectiva

Cliente

Perspectiva

Financiera

Optimizacin de recursosPrecios Pblicos de enseanzas de grado sobreel total de ingresos corrientes.


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III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la comunicacin eintegracin


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Qu es alineamiento o despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desdeel Rector hasta el empleado recin contratado compartan unentendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos ymetas.

Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepancmo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la

gente que los ejecuta. Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia

abajo) en la institucin. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinacin operativa. Involucramiento y compromiso


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Cmo se aplica el alineamiento odespliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con lasdistintas unidades organizacionales de la institucin(funcionales, procesos, negocios).

Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin

y consistencia con la estrategia y con las necesidades de losclientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que

concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir

las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas lasunidades de negocios

Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) paraque concuerden con la estrategia de la unidad de negocio


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IV.- Cmo se logra la Cultura de Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un procesoalineacin de competencias y de incentivos


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RecursosHumanos

Tradicional

Pobre

Desempeo

Estrategia

Evaluacin

Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Compensacin

Falta de alineacin


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Procesos

Alineados

Alto

Desempeo

Estrategia

Evaluacin

Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Compensacin

BSC

Causa

COMPETENCIAS

Efect

o


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Cuando se logra un buen BalancedScorecard?

Involucramiento de los Directivos:los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivasmediciones

Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicascausa-efecto.

Balance entre indicadores:Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadoresque facilitan la gestin

Enlace financiero:Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre loexistente y la meta


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Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable dela estrategia

Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega

Permite que los funcionarios trabajen en formacoordinada y colaborando en busca de los objetivos dela institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya quepermite tomar decisiones ms informadas


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Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Falta de compromiso de directivos

Mantener el BSC slo en los niveles superiores

Lo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una vez


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Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de laplanificacin estratgica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la

estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas

concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando encascada en la estructura organizacional de la Institucin

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al

lenguaje estratgico. La disciplina es la clave para su implementacin. El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo

con los sistemas de control de gestin de RRHH.


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Indicadores aplicados a la

Universidad


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Por qu debe haber un sistema deindicadores?

Por que son un elemento esencial en eldilogo entre la sociedad y las instituciones

de Educacin Superior. Debiendo serentendido el trmino sociedad en sentidoamplio, desde los ciudadanos hastagobiernos, pasando por asociaciones

sindicales, empresariales, etc. Para servir de referencia ante la posible

proliferacin de sistemas diferentes.


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Los indicadores son como los explosivos, en quepueden ser usados de forma destructiva oconstructiva. Una manipulacin indebida puedeprovocar efectos no deseados.

No se trata de indicadores de calidad. Losindicadores son una informacin til pero parcial. Nose deben utilizar para elaborar de manerageneralizada rankings de calidad, aunque porsupuesto ser inevitable que alguien los utilice conese fin.

Cada usuario de los indicadores establecer, deforma intuitiva o matemtica y para cada toma dedecisin que necesite realizar, su ponderacin

individual.


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Las cuatro perspectivas de losindicadores estratgicos.

La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y

crecimiento.


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Perspectiva Financiera

Sin pensar detenidamente en la Universidad espublica o privada, esta perspectiva se concentraprincipalmente en las medidas de manejo del

presupuesto y de mantener el control de losrecursos propios y los que aporta el Estado o susgestores.

Esta perspectiva vela por la capacidad de

autofinanciacin de la universidad donde sedesarrollan los estudios y los gastos que realiza eninfraestructuras, personal y alumnos.


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Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados. La diversificacin de las fuentes de financiamiento. La reestabilizacin de los activos. La disminucin de los activos.Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los

costos. Indicador 1: Sistema de contabilidad analtica

SI/NO. Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X

%.

Perspectiva Financiera


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Nombre Indicador:RecFin2Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula pagados

efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresosde la unidad.

Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al pago

efectivo de los alumnos por derechos de matrcula yaranceles, en el conjunto de ingresos de la unidadacadmica.

Significado y utilidad:Indica la aportacin que este grupo de usuarios delos servicios acadmicos realiza a la financiacin corriente dela unidad. La utilidad de este indicador viene dada por laobservacin de la participacin que este grupo manifiesta en

la financiacin de la carrera, unidad o institucin universitariaen los mbitos regional, nacional e internacional.Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos reconocidos

durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a lasliquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y queaparecen anotados en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:

Ejemplo:


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Ejemplo:

Numerador:

Aportes Fiscales

300TRANSFERENCIAS

320 De Org. del Sec. Pbl. y Entidad Pblica

321 De Organismos del sector pblico

322De empresas del Estado e institucionesdescentralizadas.

500 FINANCIAMIENTO FISCAL

510 Aporte Fiscal Directo

511 Aporte Fiscal Directo

520 Aporte Fiscal Indirecto

521 Aporte Fiscal Indirecto

700 OTROS INGRESOS

737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crdito Universitario


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Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos delpresupuesto universitario, segn la clasificacin:Partida 100 : Ingresos procedentes de las operacionesuniversitarias.Partida 200 : 210 Venta de activos fsicos.

220 Venta de activos financieros.Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles

311 De Persona Natural312 DonacionesPartida 400 : Endeudamiento interno y externo.Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional

510 Aporte Fiscal Directo (AFD)

520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).Partida 700 : Otros ingresosPartida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas (Intermedias),Facultades, Universidad, Sistema Universitario.Fuente:Sistema de Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria de la Universidad


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Perspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica elsegmento asociado a los clientes y al

mercado al cual apunta la institucinuniversitaria. En el caso de las universidadesesto incluye: las empresas, organizaciones,pas, como tambin la adecuacin de la

oferta y demanda. La satisfaccin de clientes estar supeditada

a la propuesta de valor que la organizacinplantee.


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Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido

competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los

segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:

Tienen preferencias diferentes. Valoran de forma diferente los atributos del producto o

servicio. El CMI debera identificar los objetivos del cliente de cada

segmento seleccionado. Existen tres inductores genricos de la actuacin para lasatisfaccin del cliente. Tiempo: Agilidad en los tramites. Calidad: Excelencia Acadmica Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que

considera competencia.



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Grupo 1: Indicadores genricos de todas las instituciones. La satisfaccin del cliente. La cuota del mercado. La retencin de cliente.

Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de losresultados del cliente. que es lo que la Universidad entregaraa sus clientes?

Una de las propuestas de valor ms importantes para losclientes de enseanza es la empleabilidad.

Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra:las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidadesdirectivas y las relaciones interpersonales.



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Ejemplo:

Cdigo:RecFis2Denominacin: Disponibilidad de puestos en laboratorios.Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos por hora

al da, en laboratorios o en grupos de actividad que

requieran del uso laboratorios dividido por el nmerode puestos hora al da en salas de laboratorio.Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los laboratorios.Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica, Facultad,

sector Universidad.Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema de

gestin docente administrado por la VRAC.


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Otro ejemplo:

Nombre:Estudiantes por profesor.Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en horas

(crditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas(crditos) de profesor. La demanda docente debe calcularsesumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las quese han matriculado los alumnos de la unidad de la que setrate. La oferta docente debe calcularse sumando todas lashoras de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesoresde acuerdo con los planes de organizacindocente de la citadaunidad.

Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporcin deestudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificacinde las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando sedesagrega por titulaciones, ciclos y cursos.

Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan deestudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA.,

categora, rea de conocimiento, departamento.


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Perspectiva ProcesosInternos

Reconoce los procesos internos que resultan crticos y en loscuales la organizacin debe concentrarse puesto que ellostendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin de los clientesy sobre el logro de los objetivos econmico-financieros de laorganizacin.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se handefinido los objetivos e indicadores de las perspectivasFinanciera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin eidentificacin de las actividades y procesos claves, y permiteestablecer los objetivos especficos, que garanticen lasatisfaccin de los accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del desplieguede esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelodel negocio asociado a la organizacin. Luego se establecernlos objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativasrelacionadas.


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Identificar los procesos crticos internos enlos que la organizacin ha de ser excelentes.

Puede exigir productos y servicios

completamente nuevos (innovacin) En las universidades el despliegue de los

indicadores de los procesos estratgicos: Deben ser ramificados por niveles.

Deben penetrar en el mbito de los indicadoresdel control de gestin ordinaria, con los que ha deacabar fundindose en numerosos casos.

Las universidades, ya estn familiarizadas contoda una variedad de indicadores de la calidad delproceso.

Perspectiva ProcesosInternos


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Ejemplo:

Cdigo:Proceso 1Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado.Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de una

carrera se han matriculado.Significado y utilidad: El indicador estara expresando, para el

conjunto de la carrera, la carga de crditos media que tieneel alumnado. Sera una informacin til para los estudiantes,para los responsables de carreras, unidades acadmicas yUniversidades.

Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para analizarsi la carga docente de una determinada carrera est por

encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.Nivel de agregacin:Carreras, Unidades Acadmicas, Facultades,

reas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura,Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,Educacin, Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio),Pre y Posgrado, Universidad.

Fuente:Sistemas curriculares.


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Perspectiva de Aprendizajey crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirvencomo plataforma o motor del desempeo futuro dela institucin, y reflejan su capacidad paraadaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en lascompetencias medulares de la organizacin, queincluyen: las competencias de su gente el uso de la tecnologa como impulsor de valor la disponibilidad de informacin estratgica que

asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para

afianzar las acciones transformadoras delnegocio.


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La Inversin se convierte en palabra clave para lelogro de los objetivos de esta perspectiva(infraestructura intangible: personal, sistemas yprocedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de losempleados. Y Por lo tanto, dejarn de contribuir alxito de la organizacin:

Sino se sienten motivados Sino se les concede libertad para tomar decisiones

Un indicador clave de resultados es la satisfaccinde los empleados. La satisfaccin es un poderosoinductor de otros resultados clave como por ejemplola productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y

menos especializados suelen tratar directamente con



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Los inductores especficos de los indicadoresclave: Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de informacin Motivacin Delegacin de poder Coherencia de objetivos

Los empleados han de ser recalificados paraanticiparse de forma proactiva a lasnecesidades de los clientes.



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El desarrollo de los activos intelectuales se deriva delas respuestas a tres preguntas:

Cules son las competencias necesarias?

Qu es lo que tenemos en la actualidad? Cules la diferencia y qu importancia tiene?Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla

Determinando el perfil de las competencias paracada familia de puestos ,y

las competencias actuales de la plantilla en lasmismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos bases de

datos debera constituir el eje de los planes deformacin



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Ejemplo:

Cdigo: RecHum2_Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o

magster.Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de

profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de

jornadas completas equivalentes que corresponden aprofesores doctores o magster.Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial investigador

del personal acadmico, de la manera en que es evaluadoen la determinacin del Aporte Fiscal Directo.

Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100 mayor ser elnmero de profesores con grado de doctor o magster

respecto al total de profesores; en cambio cuanto mscerca de cero est su valor menor ser el nmero deprofesores doctores respecto al total de profesores de launidad evaluada en su caso.

Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades, reas deConocimiento, Universidades

Fuente: Bases de datos de personal


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Desafo de implementacin

El desafo

Crearun sistema de

KPIs

Facilitar anlisis,evaluaciones y

decisionesdescentralizadas

Comprendanprocesos yresultados

Ayuden aevaluar

unidadesacadmicas

Valoracin oportuna yautomtica

del KPI

KPIs pertinenciaIES (calidad,

benchmarking,intereses de partes

interesadas,procesos clave

KPIsPertinencia

interna,Respecto a Visiny planificacin

estratgica

Implementarun cuadro de mando

Implementacin y uso


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Implementacin y usoVisin

BSCPerspectivas

Objetivos, temas,iniciativas y KPIs

Cubos OLAP:Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Solucin:Propiciar

articulacin entre

gestin estratgica yoperacional


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Arquitectura de la solucin

lemuy.usach.cl
http://lemuy.usach.cl/http://lemuy.usach.cl/


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Conclusiones.

Bibliografia. NortonKaplan A. Kovacevic N-G Olve J & S Roy Otros.

David Lpez Rojas

[email protected]

PerspectivaEs una categora usada en el cuadro de mando, que


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Visin

BSCPerspectivas

Objetivos, temas,iniciativas metas y KPIs





provee un contexto para objetivos e indicadoresclaves de desempeo. Se pueden definirperspectivas de acuerdo a las necesidades, pero lasms habituales son 1) Satisfaccin de clientes, 2)Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas

y 4) compromiso con las personas (aprendizaje einnovacin)

ObjetivoRepresenta la descripcin del cmo la perspectivade un cuadro de mando ser alcanzada. Un objetivoest asociado con una perspectiva especfica y conuna o ms KPIs.

Tema:Es una agrupacin lgica de objetivos relacionadoso grupos generales de indicadores claves dedesempeo.

Iniciativa:

Es un programa diseado para alcanzardeterminados objetivos.

MetaEs el valor del KPI que significa cumplir con elobjetivo.

KPI (Key perfomance indicator)Es una combinacin de una o ms medidas. Es una

mtrica clave que ayuda a monitorear el progresohacia una meta es ecfica de desem eo.

Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que seencuentra organizado y resumido en


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Visin

BSCPerspectivas






encuentra organizado y resumido endimensiones y medidas, dentro de una estructuramultidimensional definida por OLAP.

OLAP: (online analytical processing)Modelo multidimensional de datos, que incluyemecanismos de agregacin, para organizargrandes cantidades de datos y permitir su rpidavisualizacin a travs de anlisis en lnea.

dimensione

s

Niveles

Medidas

Dimensin:Es una organizacin jerrquica de categoras, o


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Visin

BSCPerspectivas






g j q g ,niveles, de los atributos de los hechos, registradospor sistemas data mart o por data warehouse.

Hecho:Evento especfico. Se almacenan en tablas de

hechos, que forman el ncleo de los sistemas datawarehouse.

MedidaEs el conjunto de valores numricos asociado a loshechos del sistema data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator:- Es una combinacin de una o ms medidas.- Es una mtrica clave que ayuda a monitorear el

progreso hacia una meta especfica de desempeo.

Data mart:Es un subconjunto de un data warehouse, amenudo tiende a contener datos focalizados en un

nivel departamental o en un rea especfica detrabajo.

Data warehouse:Es una base de datos especficamente estructuradapara consultas y anlisis. Habitualmente contienedatos que representan la historia del la empresa u

organizacin y est vinculada a bases de datosoperacionales.


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Visin

BSCPerspectivas






Base de datos:

Es una coleccin de informacin, datos,vnculos y otros objetos organizados ypresentados para servir propsitosespecficos tales como bsquedas,ordenamientos, recombinacin de datosy apoyo a las operaciones. Las bases dedatos son almacenadas en archivos

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