ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ

ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИНИСТЕРСТВА ИНОСТРАННЫХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФАКУЛЬТЕТ международного бизнеса и делового администрирования

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

НА ТЕМУ: «БИЗНЕС­ИНКУБАТОРЫ КАК ГЕНЕРАТОРЫ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В США»

Выполнила студентка 4 курса факультета МБДА

1 ак. группа Вайнберг Е.И.

Научный руководитель:

К.э.н., доцент Хотяшева Ольга Михайловна

Москва 2012

Содержание Введение 3 Глава I. Современная концепция бизнес­инкубаторства в США 6 1.1 Сущность и содержание бизнес­инкубаторства. Классификация бизнес­инкубаторов 6 1.2 Особенности управления бизнес­инкубаторами и их ключевые функции 14 1.3 Роль бизнес­инкубаторов в развитии малого и среднего предпринимательства 23 Глава II. Особенности управления Инновационным Центром Северо­Восточной Индианы «Northeast Indiana Innovation Center» 32 2.1 Характеристика Инновационного Центра 32 2.2 Организация деятельности и программы Инновационного Центра 39 2.3 Примеры реализации успешных стартапов 47 Заключение 54 Список литературы 57 Приложения 61

2

Введение

На протяжении многих лет СоединенныеШтаты Америки остаются

одной из передовых экономик мира и центром притяжения талантливых

ученых, крупных предпринимателей и инвесторов. Подтверждением

тому служит как ежегодные рейтинги и мировая экономическая

статистика, так и громкие примеры успеха американских компаний в

различных областях. Особенность и главное преимущество

американской экономики – ориентация на инновации, которая

предполагает не просто постоянное проведение научных исследований и

разработок, но и их активное внедрение и реализацию на рынок – то есть

предпринимательство. Необходимость развития предпринимательства

появилась в Америке в 1970х годах, когда для поддержки региональных

экономик и создания рабочих мест многие американские сообщества

стали способствовать развитию малого и среднего бизнеса, то есть

индивидуальному предпринимательству. Одним из главных

инструментов поддержки молодых компаний и начинающих

предпринимателей в то время стали бизнес­инкубаторы.

В России все чаще поднимается вопрос о слабой активности

предпринимательской деятельности и отсутствие необходимых условий

и инструментов для решения этой проблемы. В «Стратегии 2020» взят

курс на создание новой модели экономического роста и проведение

новой социальной политики. В стратегии отмечается, что новая

социальная политика невозможна без экономического роста, а

экономический рост, в свою очередь, невозможен без инновационного

3

развития и поддержки малого и среднего бизнеса. Уже сделаны первые

шаги: в 2010 году открылся инновационный центр Сколково, а совсем

недавно в мае 2012 года в Новосибирске открылся Инновационный

Медицинский Технопарк. Но этого недостаточно. Необходимо

повсеместное создание таких центров и внедрение программ, которые

могли бы не просто поддерживать развитие инноваций, но и связывать

их с бизнесом, то есть поддерживать и развивать предпринимательство.

Такими центрами могут стать бизнес­инкубаторы. В США на 1

бизнес­инкубатор приходится 250 тысяч человек, в России на один

бизнес­инкубатор приходится 2,5 миллиона человек. Таким образом, у

нас есть потенциал для создания бизнес­инкубаторов в геометрической

прогрессии.

Цель работы – рассказать о бизнес­инкубирование как эффективном

инструменте развития и поддержки предпринимательства на опыте

США и о возможности применения данного опыта в России.

Задачи работы: выявить сущность и содержание

бизнес­инкубирования, рассмотреть программы и услуги

бизнес­инкубаторов, проанализировать их влияние на развитие

предпринимательства в Соединенных Штатах, изучить опыт

функционирования Инновационного Центра Северо­Восточной

Индианы и оценить его вклад в экономику региона.

Предмет исследования ­ развитие и роль бизнес­инкубирования в

США.

Объект исследования ­ бизнес­инкубаторы и их влияние на развитие

малого и среднего бизнеса в США.

Данная работа состоит из двух частей. Первая часть включает в себя

сущность и историю развития бизнес­инкубирования, классификацию

4

бизнес­инкубаторов и предоставляемые ими услуги. В конце первой

части будет рассмотрена роль бизнес­инкубаторов в малом и среднем

бизнесе и их необходимость как инструмента для развития

предпринимательства и инноваций. Вторая часть включает в себя

характеристику и специфику управления Инновационным Центром

Северо­Восточной Индианы. Подробно будут рассмотрено:

планирование и организация деятельности Инновационного Центра,

предоставляемые программы и услуги, критерии отбора и выпуска

клиентов. В конце второй главы будут подведены итоги деятельности

Инновационного Центра и приведен пример успешного стартапа –

SchwartzBiomedical.

Для написания данной работы использовались монографии

русских и зарубежных авторов, учебники, периодические издания и

интернет­ресурсы по менеджменту, маркетингу, управлению

организацией, бизнес­инкубаторству, а также информация,

предоставленная самими бизнес­инкубаторами и стартапами.

5

Глава I. Современная концепция бизнес­инкубаторства в США 1.1 Сущность и содержание бизнес­инкубаторства. Классификация бизнес­инкубаторов

Впервые термин «бизнес­инкубатор» появился примерно в

1959­1964 годах в Центральных Штатах Северной Америки. Это были

своего рода прототипы современным бизнес­инкубаторам. Однако, сама

концепция о предоставлении необходимых услуг стартапам в

специально построенном и оборудованном здании стала развиваться

только в конце 1970х годов. 1

Одна из первых попыток создать бизнес­инкубатор была

предпринята Индустриальным Центром Батавии, открытым в 1959 году

в здании завода в Батавии, штат Нью­Йорк семьей Манкузо. Так как в

это время в регионе наблюдалась очень маленькая экономическая

активность и практически отсутствие поддержки со стороны

Федерального Правительства ­ основой деятельности Центра стала

помощь в привлечении средств для развития бизнеса и предоставление

необходимой практики и знаний.

1 Dinah Adkins, А Brief History of Business Incubation in the USА, NBIA, 2002, p.3

6

Спустя некоторое время в 1964 году в штате Филадельфия

открывается University City Science Center (UCSC). По словам Роберта

Крутсика , Президента и главного управляющего UCSC ­ главной целью 2

Центра стало формирование создание научного центра, который будет

сотрудничать с 28 колледжами, университетами и медицинскими

центрами для решения проблем и задач сообщества. Фактически, UCSC

стал первым городским технологическим парком. С 2000 года UCSC

принадлежит отдельное здание для работы со стартапами и

предоставления им необходимой поддержки и услуг. Главным отличием

бизнес­инкубаторов того времени было отсутствие широкой системы

программ и услуг, которые предоставляют современные

бизнес­инкубаторы своим клиентам.

Оба бизнес­инкубатора, перечисленных выше функционируют до

сих пор и продолжают «выпускать» успешные стартапы. В 1998 году

Национальная Ассоциация по Бизнес­Инкубаторству в США ­ NBIA

объявила семью Манкусо, создавшую Индустриальный Центр Батавии и

Рэндалла Валлей, выдающегося физика и первого управляющего UCSC

c 1970 по 1989 года ­ основателями отрасли бизнес­инкубаторства.

В период с 1970х по 1990е годы экономическое развитие было

сфокусировано на привлечение людей в отрасль и расширение ее

экономического влияния. Многие региональные правительства

сокращали расходы на школы и сферу образования для строительства

новых заводов и создания рабочих мест в регионе. Затраты на

строительство заводов были настолько велики, что, практически не

окупались. Это способствовало тому, что в 1970х годах появились

отдельные предприниматели, которые стали создавать свой собственный

бизнес для поддержки и развития региональной экономики и сообществ,

что, в свою очередь, привело к появлению новых бизнес­инкубаторов и

развитию сферы бизнес­инкубаторства в целом.

2 Dinah Adkins, А Brief History of Business Incubation in the USА, NBIA, 2002, p.4

7

К 1980му году было создано порядка 15 инкубаторов, которые

были сосредоточены в Северо­Восточных, Средне­Атлантических и

Западных регионах Соединенных Штатов. Во многих сообществах 3

развитие отрасли бизнес­инкубаторства стала одной из стратегий

экономического развития, так как это позволяло создавать рабочие места

в регионе, реализовывать проекты локальных предпринимателей,

максимально использовать имеющиеся ресурсы, что в конечном итоге

создавало добавочную стоимость региональной экономики.

Огромное значение для бизнес­инкубаторства оказало

исследование, проведенное Михаило Темали и Кэндэсом Кэмбэлом,

профессорами Социологического Института Минесоты ­ Нubert H.

Humphrey Institute of Public Affairs, которое показало, что

бизнес­инкубаторы значительно снижают высокий уровень

«смертности» стартапов, прежде всего, из­за недостатка

предпринимательских знаний, опыта, неправильной оценки активов,

отсутствия подходящего рабочего пространства и консультаций более

опытных людей.

В своем исследовании Кэмбэл выделил 3

исторически­сложившихся источника развития бизнес­инкубирования : 4

1. Развитие региональных областей для обобщения комьюнитис

(сообществ)

2. Попытка Национального Научного Фонда способствовать развитию

предпринимательства и инноваций в крупнейших университетах

путем финансирования их инновационных программ и проектов

3. Инициативы некоторых самостоятельных успешных

предпринимателей и инвесторов передать свои знания и опыт в

только что созданные компании в благоприятной для дальнейшего

инновационного развития и коммерциализации разработок среде.

3 Mihailo Temali, Candance Campbell. Business Incubators Profile:a National Survey, NBIA, 1980, р. 5 4 Cambell,Business Incubators Profile,NBIA, 1980, р. 10

8

Важную роль сыграло и еще одно исследование, проведенное

Дэвидом Бирчем, профессором Массачусетского Технологического

института, которое показало, что 2/3 созданных в 1969­1976 годах

новых рабочих мест приходится на фирмы с персоналом не более 20

человек, а 80% новых рабочих мест было создано фирмами с

персоналом не более 1000 человек. Эта статистика еще раз доказала 5

необходимость и рациональность дальнейшего создания малого и

среднего бизнеса и развития бизнес­стратегий, а следовательно и

бизнес­инкубаторов.

С момента активного развития отрасли стало появляться множество

программ по бизнес­инкубированию в старых заводских зданиях, что не

совсем соответствовало требованиям к бизнес­инкубатору. Прежде

всего, такие здания были слишком большие, крайне подвержены

природным бедствиям и чересчур затратны с точки зрения их

содержания. Само здание уже воспринималось как инновация, упуская

самую важную составляющую бизнес­инкубатора ­ процесс

предоставления необходимых услуг и помощи начинающим компаниям.

Именно непонимание этого момента было главной ошибкой основателей

бизнес­инкубаторов того времени. Здания, вне зависимости от строения

и ресурсов, не может быть названо бизнес­инкубатором без

предоставления необходимых услуг его клиентам, а именно:

консультированию по финансовым и юридическим вопросам,

проведению тренингов и повышение квалификации и навыков

начинающих предпринимателей, помощь в привлечении финансовых

средств, помощь в коммерциализации технологий и предоставление

других необходимых стартапам услуг.

Первые различия между бизнес­инкубатором как программой и

бизнес­инкубатором как зданием были сделаны в конце 1980х годов в

исследовании Темали и Кэмбэла, о котором уже говорилось ранее.

5 Adkins, A Brief Story of Business Incubation, NBIA, 2002, р. 5

9

Ученые предложили первое определение бизнес­инкубатору, основанное

на следующих необходимых чертах, которыми должен обладать каждый

бизнес­инкубатор:

­ предоставление помещений в аренду по ставкам ниже рыночной

стоимости

­ бесплатное или минимальное по стоимости бизнес­консультирование

­ помощь в поиске источников финансирования

­ предоставления необходимой поддержки стартапам

­ гибкие условия лизинга и оборудования

­ гибкие условия оформления рабочего пространства

­ продолжительность нахождения в бизнес­инкубаторе (около 3­5 лет )

­ отбор и критерии «выпуска» стартапов

­ тренинги по повышению квалификации персонала 6

Эти элементы бизнес­инкубатора остаются актуальными до сих пор,

за исключением двух важных моментов: большинство инкубаторов

предоставляют офисы для аренды по рыночной цене, чтобы покрывать

хотя бы операционные расходы и устойчиво функционировать и,

во­вторых, все меньше бизнес­инкубаторов предоставляют услуги по

повышению квалификации персонала.

Такая характеристика бизнес­инкубатора существовала до 1996 года,

когда Национальная Ассоциации по Бизнес­Инкубаторству в США

(NBIA) впервые сформулировала официальное определение

бизнес­инкубатора и опубликовала книгу, основанную на опыте лучших

бизнес­инкубаторов ­ NBIA’s Principies and Best Practices of Successful

Business Incubation. Согласно NBIA : «Бизнес­инкубатор ­ это 7

комплексная программа по бизнес­ассистированию, нацеленная на

помощь стартапам и молодым компаниям и увеличению их шансов

стать здоровыми и устойчивыми на рынке компаниями.» Под

6 Temali, Cambell. Business Incubator Рrofiles, NBIA, 1980, р. 5 7 Официальный сайт NBIA www.nbia.org

10

программой «бизнес­ассистирования» NBIA понимает помощь по

финансированию и юридическим вопросам, написанию бизнес­ и

маркетингового плана, советы по формированию руководящей команды

и другие необходимые услуги для стартапов.

Следующее определение предлагают Динах Адкинс и Корин

Колберт, авторы книги Best Principles and Practices of Business Incubation 8

: «Бизнес­инкубатор ­ это программа, направленная на улучшение

успешного развития предпринимательских компаний за счет

предоставления им разнообразных бизнес­услуг и ресурсов, управляемая

менеджментом бизнес­инкубатора и предоставляемая как самим

бизнес­инкубатором, так и его сетью контактов (нетворкингом). »

Согласно Карлу ЛаПану, автору книги «4 рычага успеха

Инновационного Центра Северо­Восточной Индианы» : 9

«Бизнес­инкубатор ­ это организация или cубъект, целью которого

является способствовать созданию новых бизнесов и улучшать

выживаемость развивающихся компаний за счет предоставления

предпринимателям необходимых ресурсов и услуг для создания

устойчивых компаний, которые помогают создать рабочие места и

улучшают экономическую ситуацию в бедных регионах.

NBIA выделяет 3 принципиально важных черты бизнес­инкубатора:

наличие миссии ­ помогать стартапам и молодым компаниям; персонал,

который будет координировать программу бизнес­инкубатора и

консультировать клиентов; деятельность должна быть организована

таким образом, чтобы приводить стартапы к устойчивости. Средний

срок нахождения компании в бизнес­инкубаторе 3­5 лет, далее компания

выходит на рынок и функционирует самостоятельно.

Помимо определения, NBIA выделяет 2 основных принципа и 10

практик, которых должны придерживаться все бизнес­инкубаторы,

8 Adkins, LaPan, NBIA Publications, Best Principles and Practics of Business Incubation, 2010, р.72 9 LaPan, 4 Levers of Success of North-East Indiana Innovation Center, NIIP Publications, 2011, р. 2

11

создавая свою собственную программу функционирования. Это

следующие принципы:

1) Бизнес­инкубатор должен стремиться к созданию позитивного

влияние на экономику сообщества путем максимизации успеха

молодых компаний.

2) Бизнес­инкубатор является динамичной моделью устойчивого,

результативного бизнес­функционирования

При создании программы и плана функционирования, большинство

бизнес­инкубаторов опираются на опыт и лучшие практики других

бизнес­инкубаторов. Учитывая этот факт, NBIA сформулировала 10

успешных практик, которые должны принимать во внимание Совет

Директоров и руководство бизнес­инкубатора при составлении

программ и услуг: следовать 2 основополагающим принципам

бизнес­инкубирования; достигнуть соглашения при формулировке

миссии, которая будет определять роль инкубатора в сообществе, и

разработать стратегический план, который будет содержать в себе

четкие цели для достижения конечного результата; обеспечить

финансовую устойчивость путем разработки и внедрения реалистичного

бизнес­плана; справедливо вознаграждать руководящую команду,

которая будет отвечать за достижение поставленных целей и

предоставлять возможности для роста стартапов; собрать эффективный

Совет Директоров, призванный осуществлять миссию

бизнес­инкубатора и максимизировать роль руководящей команды в

развитии стартапов; разработать факторы, ресурсную базу, методики и

инструменты, которые будут способствовать эффективности

бизнес­ассистирования начинающих компаний и клиентов

бизнес­инкубатора; стремиться интегрировать программу развития

бизнес­инкубатора и его деятельность в сообщество; добиться

поддержки акционеров, включая нетворкинг, который поможет

12

бизнес­инкубатору предоставлять необходимые услуги клиентам;

создать эффективную систему коммуникации межу сотрудниками

бизнес­инкубатора и собирать необходимую статистическую

информацию для улучшения программ и услуг бизнес­инкубатора для

молодых компаний. 10

Что касается классификации бизнес­инкубаторов, то, безусловно, с

момента создания первых бизнес­инкубаторов она существенно

усложнилась. Бизнес­инкубаторы классифицируется по самым разным

критериям: по прибыльности, по отраслям, по предоставляемым

услугам, по географическому местоположению (инкубаторы в крупных

городах, в сельской местности, и среднеурбанизированные). 11

Самый простой способ классификации американских инкубаторов ­

по налоговому статусу или, другими словами по прибыльности.

Примерно 85% бизнес­инкубаторов (около 850) в СоединенныхШтатах

­ неприбыльные. Их целью является достижение своей миссии, в

отличие от прибыльных бизнес­инкубаторов, деятельность которых

направлена на получение прибыли для акционеров.

NBIA классифицирует неприбыльные бизнес­инкубаторы по 3

разным организационным структурам: самостоятельные

бизнес­инкубаторы; бизнес­инкубаторы при ВУЗах; бизнес­инкубаторы,

которые тесно сотрудничают с другими крупными организационными

структурами, например, технопарками. Прибыльные

бизнес­инкубаторы, также, принято разделять по 3 типам с точки зрения

ожиданий инвесторов от участия в финансировании стартапов : доход 12

от арендной платы и предоставляемых услуг; участие в уставном

капитале; отпачковывание технологий.

10 Colbert, Adhins, LaPan. Best Principles and Practices of Business Incubation, NBIA,2010, р. 3 11 См. Диаграмму 1 в приложении 12 Adkins, A Brief History of Business Incubation,NBIA,2002, р.11

13

Существует разделение бизнес­инкубаторов по отраслям: IT (54%),

технологические бизнес­инкубаторы, биотехнологии, альтернативная

энергетика, смешанные бизнес­инкубаторы (несколько отраслей сразу). 13

В настоящий момент, NBIA насчитывает около 7 тысяч

бизнес­инкубаторов в мире. Из них 1100 бизнес­инкубаторов находятся

в США по сравнению всего с 12 в 1980 году. К 3 основным факторам, 14

оказавшим влияние на развитие отрасли бизнес­инкубирования, относят:

поддержку со стороны Департамента Малого Бизнеса (SBA), созданной

в 1984 году. SBA была лидером в распространении информации о

бизнес­инкубировании, с ее помощью было организовано множество

конференций, именно SBA принадлежат первые директивы по

руководству бизнес­инкубаторами; формулировка в 1982 году первой 15

комплексной программы промышленного и технологического развития

страны Вальтером Плосило, где бизнес­инкубатор представлен как

ключевой компонент экономического развития страны. Программа

стала одной из первых моделей поддержки бизнес­инкубаторов для

многих штатов; создание в 1979 году подразделения City Venture

Corporation (CVC) Вильямом Норрисом, руководителем крупной

корпорации Control Data Corportion в Минесоте. Благодаря CVC многие

впервые узнали о бизнес­инкубаторах и сфере их деятельности. Сама

СVC участвовала в создании, становлении и консалтинге более 200

бизнес­инкубаторов по всей стране. На протяжении 10 лет CVC

cпонсировала тренинги по подготовке персонала бизнес­инкубатора.

Некоторые бизнес­инкубаторы, получившие поддержку CVC на

начальном этапе развития, успешно функционируют до сих пор.

Безусловно, еще одним существенным фактором, оказавшим

большое влияние на отрасль, стало создание в 1985 году Национальной

Организации по Бизнес­Инкубированию в США (NBIA), о которой уже

13 См. Диаграмму 2 в приложении 14 Официальный сайт NBIA www.nbia.org/resources ­ данные на 2006 год 15 NBIA, Directory of Small Business­Incubators and Members, NBIA Ohio, 1992

14

упоминалось ранее. NBIA оказывала широкую информационную

поддержку, помогала объединять попытки многих предпринимателей,

ученых, акционеров и инвесторов по созданию и управлению

бизнес­инкубаторами. В 1996 году NBIA опубликовала книгу Best

Principles and Practices of Successful Business Incubation, которая до сих

пор является одной из главных книг по созданию и руководству бизнес­

инкубаторов. На 2012 год NBIA объединяет более 7000

бизнес­инкубаторов и 10 000 профессионалов по всему миру. Всего

NBIA опубликовано более 200 книг и пособий по бизнес­инкубаторству.

Исследование, проведенное в 1996 году Мичиганским

Технологическим Университетом и Университетом штата Огайи,

показало, что бизнес­инкубаторы стали лучшим инструментом создания

рабочих мест в стране, и что все участники процесса

бизнес­инкубирования: клиенты, инвесторы, акционеры, персонал ­

подтвердили эффективность бизнес­инкубаторов. Во многих штатах

Америки (Огайо, Бермингем, Калифорния, Алабама, Нью­Йорк,

Пенсильвания, Филадельфия и других) бизнес­инкубаторы стали

глубоко уважаемыми институтами и успешность их деятельности

оказала большое положительное влияние на развитие

предпринимательства в Соединенных Штатах.

1.2 Особенности управления бизнес­инкубаторами их ключевые функции.

С момента создания первых бизнес­инкубаторов их классификация

и структура предоставляемых услуг существенно усложнились.

Программы бизнес­инкубаторов различаются по многим аспектам и

нацелены на достижения множества целей. Это может быть:

коммерциализация новых технологий, созданных при ВУЗах,

15

предоставление услуг начинающим предпринимателям, создание

рабочих мест, помощь стартапам.

Услуги являются неотьемлемой частью функционирования

бизнес­инкубатора. Их структура во многом зависит от типа

бизнес­инкубатора, и клиентских компаний. В начале 1980х годов

базовые услуги бизнес­инкубатора были сфокусированы на

предоставлении обычных бизнес­услуг как ресепшн, клеркская помощь,

ответ на телефонные звонки, консультирование по основным вопросам

ведения бизнеса. С развитием отрасли бизнес­инкубаторы стали

осваивать более сложные виды деятельности и соответственно

расширять сферу предоставляемых услуг. В настоящий момент к

основному набору услуг относят : предоставление рабочих 16

мест/офисов; возможность использования специального оборудования и

лабораторий для тестирования разработок и новых технологий; помощь

в написание бизнес­ и маркетингового плана; бухгалтерский и

управленческий учет; администрирование; помощь в привлечении

бизнес­ ангелов и получении банковских кредитов; помощь в создании

презентаций; консультирование клиентов бизнес­инкубатора по любым

другим необходимым вопросам; предоставление широкой сети

контактов (networking); связь с ВУЗами и другими научными и

образовательными институтами.

Финансирование бизнес­инкубатора. Считается идеальным, если

бизнес­инкубатор может достичь такой точки, когда ему не нужна будет

внешняя поддержка спонсоров, чтобы покрывать оперативные расходы.

Но в реальности всего 6% бизнес­инкубаторов достигает таких

результатов. По данным NBIA cредняя годовая выручка

бизнес­инкубатора составляет 283 000 – 597 083 долларов. Средние

годовые издержки ­ порядка 339 690 ­ 548 358 долларов. Эти цифры 17

16 Adkins, A Brief History of Business Incubation, NBIA, 2002, р. 19 17 Официальный сайта NBIA www.nbia.org

16

наглядно подтверждают, что большинство бизнес­инкубаторов являются

неприбыльными и требуют привлечение внешнего финансирования.

Перед тем как начать деятельность необходимо провести комплексный

анализ будущей деятельности и осуществимости проектов, а после

начала функционирования ­ комплексное маркетинговое исследование.

Существенную роль играет написание стратегического плана и его

ежегодное обновление.

Существуют разные источники и модели финансирования

бизнес­инкубаторов. Среди них принято выделяют следующие: рента,

услуги; доход от участия в уставном капитале стартапов;

правительственные гранты/субсидии; частные инвесторы; фонды при

ВУЗе или технопарке.

На начальных стадиях создания бизнес­инкубатора, как правило,

привлекаются государственная поддержка в виде предоставления

грантов и субсидий. Для бизнес­инкубаторов, относящихся к ВУЗам,

технопаркам или другим крупным организациям, финансирование идет

засчет того ВУЗа или технопарка, к которому бизнес­инкубатор

относится. В этом случае могут создаваться специальные фонды и

программы финансирования и спонсирования бизнес­инкубаторов.

Например, технопарк в Индианаполисе, Purdue Research Park полностью

финансируется за счет средств Фонда, созданного при нем. 18

После начала функционирования и привлечения нескольких

клиентских компаний, бизнес­инкубатор начинает возвращать

вложенные инвестиции. Принято выделять 3 модели из которых

бизнес­инкубатор получает прибыль: это прибыль от резидентов (сюда

входит рента, предоставление услуг, лизинг специального

оборудования), прибыль от участия в уставном капитале компании (в

том случае, если бизнес­инкубатор решает финансировать тот или иной

стартап на начальном этапе), привлечение независимых инвесторов или

18 Официальный сайт Purdue Park www.prk.com

17

бизнес­ангелов, государственные гранты и субсидии. Большинство

бизнес­инкубаторов сочетают в себе все эти элементы, но в разных

пропорциях.

Первый вариант получения прибыли ­ арендная плата. Любой

бизнес­инкубатор берет ренту за предоставление рабочих помещений,

офисов, лабораторий (если это биотехнологический бизнес­инкубатор).

В основном, стоимость ренты определяется 2 составляющими: путем

сравнения цен со среднерыночными ценами на аналогичное

пространство и оценкой уровня и качества предоставляемых

бизнес­инкубатором услуг. Как правило, стоимость ренты не превышает

рыночной стоимости таких же помещений, а часто стоит даже меньше. В

ренту или лизинг, как принято, называть это в США, входит

пользование помещением/офисом определенное время, а также

получение всех преимуществ от нахождения в бизнес­инкубаторе:

бесплатные консультации с персоналом бизнес­инкубатора, помощь в

написание бизнес­ и маркетингового плана, бухгалтерский и

управленческий учет, администрирование, помощь в привлечении

частных инвесторо, широкий нетворкинг, а также связь с ВУЗами и

другими научными институтами. Как отмечают сами предприниматели,

одна из самых больших ценностей, которую предоставляет

бизнес­инкубатор ­ это уникальная атмосфера, «предпринимательский

дух», который присутствует в бизнес­инкубаторе и во многом

способствует достижению успеха стартапов в будущем.

Еще один способ получения дополнительного дохода ­

предоставление в лизинг специализированного оборудования, которое

необходимо предпринимателям для проведения тех или иных

исследований, тестирования научных разработок. В связи с тем, что

такое оборудование стоит достаточно дорого и не всегда можно точно

сказать, понадобится оно предпринимателям или нет, бизнес­инкубатор

взимает некоторую плату за пользование таким оборудованием и в

18

некоторых случаях может отдельно его приобрести для

предпринимателя. В большей степени это касается биотехнологических

бизнес­инкубаторов, с учетом сложности и комплексности

биотехнологий. Уникальным примером предоставления оборудования в

лизинг является Southwest Michigan Innovation Center (SMIC) в

Каламазу. Такая практика позволяет достичь SMIC , практически,

90­100% окупаемости. 19

Второй способ получения прибыли ­ приобретение доли уставного

капитала в компаниях. Такой вариант возможен, если бизнес ­ инкубатор

решает профинансировать тот или иной стартап. В этом случае

бизнес­инкубатор берет около 10­13 % от капитала компании. На 20

практике такой вариант происходит не часто и бизнес­инкубаторы

устанавливают специальные критерии отбора проектов для

финансирования. Как правило, это студенческие проекты, которые не

требуют больших инвестиций на начальном этапе и приносят прибыль в

короткий промежуток времени.

Третий способ финансирования ­ привлечение частных спонсоров,

бизнес­ангелов и государственных субсидий. Для самостоятельных

бизнес­инкубаторов (не состоящих при ВУЗе или технопарке) такая

поддержка необходима и требует постоянной работы и взаимодействия

CEO бизнес­инкубатора с акционерами, Советом Директоров,

региональными властями и фондами. Необходимо правильное

позиционирование бизнес­инкубатора в сообществе и видимость вклада

в экономику региона. Установление правильных, крепких отношений с

правительством города и региона обеспечивает бизнес­инкубатору

«безопасную зону», которая позволяет более стабильно

функционировать и делает бизнес­инкубатор более привлекательным с

19Официальный сайт Бизнес-Инкубатора в Каламазу www.kazoosmic.com 20 Официальный сайт NBIA www.nbia.org/resources/faq

19

точки зрения финансирования и предоставления государственных

грантов.

Важной задачей бизнес­инкубатора является правильно подобрать

персонал. Команда, работающая в бизнес­инкубаторе влияет на

отношение с клиентами и акционерами. Обычно персонал

бизнес­инкубатора не превышает 4­8 человек, включая

администраторов. Это CEO, менеджер по операциям, ИТ специалист,

администратор, бухгалтер, директор по программам, менеджер по

подбору персонала. Для эффективного функционирования, персонал

бизнес­инкубатора должен постоянно взаимодействовать друг с другом

и клиентами.

Вознаграждение персонала бизнес­инкубатора не менее важно, чем

подбор персонала. Исследование, проведенное NBIA, показало, что

существует взаимосвязь между результатами деятельности

бизнес­инкубатора: устойчивостью бизнес­инкубатора, созданием

рабочих мест и количеством выпускаемых стартапов ­ и

соответствующим вознаграждением персонала. Средний уровень

зарплат CEO варьируется от 80 325 до 150 000 долларов в год. Во

многом оклад зависит от сферы, в которой работает бизнес­инкубатор и

источников финансирования.

Помимо сотрудников, работающих на постоянной основе,

бизнес­инкубатор формирует собственную базу контактов или создает

«нетворкинг». Это могут быть эксперты из разных областей,

консалтинговые компании, высококвалифицированные юристы,

профессора и академики, опытные предприниматели, специалисты по

финансам и бухгалтерии, банкиры, ИТ специалисты и других люди из

сообщества, заинтересованные в предоставлении поддержки стартапам и

предоставляющие консультации и помощь бесплатно или за небольшую

плату. Такой нетворкинг очень важен, так как значительно повышает

шансы стартапов на успех. Нетворкинг формируется несколькими

20

способами: бизнес­инкубатор может найти необходимых людей в

сообществе, договориться с зарекомендовавшими себя специалистами из

университетов, крупных, престижных компаний, ассоциаций, бывших

клиентских компаний. Следует не забывать о тщательности отбора, так

как нетворкинг существенно влияет на репутацию бизнес­инкубатора.

Практически все программы и услуги бизнес­инкубатор

осуществляет в специально­оборудованном здании. Чтобы добиться

наиболее эффективного функционирования бизнес­инкубатора не

просто как программы, но и как реального здания, необходимо

учитывать следующие факторы : местоположение, легкий подъезд к 21

бизнес­инкубатору, удобная парковка, интерьер и организация

внутреннего пространства: рабочие помещения или офисы, ресепшн,

конференц­комнаты, комнаты для презентаций, небольшая кухня,

специальные складские помещения, энергоносители, средства

сообщения, охранная система. Площадь самого бизнес­инкубатора

составляет от 40,000 до 90,000 кв. метров. Отдельный офис для 22

клиентов занимает от 100 до 600 кв. метров с возможностью размещения

до 4­6 человек, с наличием рабочего стола, телефона, беспроводного

интернета, небольшого подсобного помещения. Другие необходимые

для работы вещи клиенты могут принести по необходимости. По

желанию клиентов, можно отделить рабочие столы специальными

раздвижными дверями ­ таким образом, образую личное рабочее

пространство.

Особенно важным моментов является создание благоприятной

атмосферы внутри бизнес­инкубатора. Это достигается не только за счет

эффективности программ и оперативной работы команды

бизнес­инкубатора, но и за счет комфортного, открытого пространства.

Многие бизнес­инкубаторы вешают картины и предметы искусства на

21Adkins, Сolbert, LaPan, Best Practices and Principles of Business Incubation, NBIA, 2010, р. 20 22 Официальный сайт NBIA www.nbia.org/faq

21

стены, создают небольшие пространства, где можно передохнуть и

пообщаться, используют стеклянные стены и огромные окна в

конференц­залах, пропускающие много света, создают «eating areas»,

предоставляют бесплатный кофе, чай.

Каждый бизнес­инкубатор должен проводить оценку

эффективности своей деятельности для предоставления отчета

акционерам, Совету Директоров и потенциальным клиентам

бизнес­инкубатора, для сравнения результатов с другими

бизнес­инкубаторами и для корректировки своего стратегического плана

развития. Этот процесс должен учитывать фактор времени и ресурсов.

Существует несколько способов оценки работы бизнес­инкубатора.

Первый способ ­ оценка положительного влияния бизнес­инкубатора на

экономику региона. Это включает сбор всех возможных данных о

«выращенных» компаниях: их годовой прибыли, количестве созданных

рабочих мест, оценку рыночной стоимости, слияниях с другими

фирмами, количество персонала и других важных показателях. Важным

моментом является возврат вложенных инвестиций в бизнес­инкубатор.

Это дает уверенность спонсорам и инвесторам, что их деньги принесли

дивиденды и положительный эффект на экономику. Второй способ ­

подготовка ряда вопросов, ответы на которых, помогут понять,

соответствует ли результаты деятельности бизнес­инкубатора его

миссии, поставленным целям, заданным критериям успеха, оценка

слабых и сильных сторон бизнес­инкубатора. В это пункт также

включается опрос клиентов бизнес­инкубатора об их осведомленности о

предоставляемых услугах и программах, их удовлетворенность работой

бизнес­инкубатора и отзывчивостью и компетентностью персонала. Еще

один подтверждением успеха деятельности бизнес­инкубатора и

качества предоставляемых услуг ­ является получения специального

сертификата (например, ISO9001:2000). Такой сертификат представляет

собой набор мировых стандартов, позволяющих определить

22

эффективность менеджмента и предоставляемых услуг и дает гарантию

Совету Директоров, акционерам и инвесторам об эффективности

функционирования бизнес­инкубатора.

Одной из самых важных задач бизнес­инкубатора является

установка критерия отбора и выпуска клиентов. В отличие от

технопарков, которые могут принимать, практически, любые проекты к

рассмотрению и предоставлять компаниям рабочее пространство, пока

те в нем нуждаются и могут выплачивать ренту, бизнес­инкубаторы

определяют для себя четкие критерии по отбору и продолжительности

нахождения компаний. Критерии могут зависеть от разных факторов:

соответствовать региональному плану развития, от направления

функционирования (ИТ, био, альтернативная энергетика и тд.),

соответствовать миссии бизнес­инкубатора. Выделяют следующие

критерии отбора клиентов: капитализацию компании, потенциал роста

компании, наличие управляющей команды и ее обучаемость,

возможность будущей выживаемости в рыночных условиях, пользу для

сообщества и экономики региона, возможность создания рабочих мест и

развития той или иной отрасли. После того, как бизнес­инкубатор

принял решение о размещение компании, ее представители

подписывают специальный бланк, где прописаны все условия

нахождения в бизнес­инкубаторе. Каждый клиент должен быть

осведомлен об условиях и правилах пребывания на территории

бизнес­инкубатора и понимать, каких результатов ждет от них

бизнес­инкубатор. Для контроля за деятельностью клиентов персонал

бизнес­инкубатора осуществляет регулярный мониторинг клиентов и

бизнес­показателей их компаний. Руководство бизнес­инкубатора не

вмешивается в управление клиентскими компаниями, но обязано

следить за их прогрессом и финансовой ситуацией. В конце года каждая

компания должна предоставить результаты своей деятельности и

показать стратегический план на следующий год.

23

Бизнес­инкубатор устанавливает критерии «на выход», которые

сообщаются клиентам, как только компания становится клиентом

бизнес­инкубатора. По оценке NBIA, в среднем, компании находятся в

бизнес­инкубаторе около 33 месяцев, хотя продолжительность

нахождения во многом зависит от фокуса компании:

биотехнологическим компаниям требуется гораздо больше времени (в

среднем 5­6 лет), чем простым производственным стартапам, чтобы

выйти на рынок. Наиболее часто используются следующие критерии на

выход:

­ компания достигла такого размера, что не может больше оставаться

в бизнес­инкубаторе;

­ рост числа сотрудников;

­ достижение положительного финансового потока;

­ слияние с другой компанией;

­ получение долгосрочного финансирования от внешних спонсоров;

­ назначение независимого Совета Директоров компании. 23

Важно понимать, что не все компании бизнес­инкубатора смогут

выйти на рынок и соответствовать «выпускным» критериям. Бывают и

неудачи. По оценкам NBIA 84% компаний достигают безубыточности и

устойчивости после нахождения в бизнес­инкубаторе. В случаях неудач

клиентов, бизнес­инкубаторы предусматривают систему мер, чтобы

защитить свою репутацию и чтобы сохранить устойчивость своей

деятельности.

Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что за последние

10­15 лет предоставляемые бизнес­инкубаторами услуги существенно

расширились и усложнились по своей сути. Усложнилась

инфраструктура самого бизнес­инкубатора. От базовых услуг по

предоставлению помещения, помощи в привлечение финансов, услуг

23 Adkins, Colbert, LaPan, Best Principles and Practices of Business Incubation, NBIA, 2010, р 10

24

администратора и консультирования молодых компаний,

бизнес­инкубаторы перешли к предоставлению таких комплексных

услуг как менеджмент интеллектуальной собственности, ассистирование

в дизайне продукции, регулирование жалоб клиентов.

1.3 Роль бизнес­инкубаторов в развитии малого и среднего

предпринимательства.

Бизнес­инкубаторы играют важную роль в мировом

предпринимательстве. Их миссия ­ выпустить максимально выживаемые

и устойчивые компании к внешней среде. Жизнеспособность компаний,

прошедших через бизнес­инкубатор, повышается на 84%. Помогая

стартапам выживать на начальных этапах, бизнес­инкубаторы

способствуют развитию и расширению малого и среднего бизнеса,

который является основой и двигателем любой экономики.

В основе деятельности любого бизнес­инкубатора лежат

инновации. В настоящее время инновационная сфера как источник

экономического роста и увеличения ВВП все активнее развивается в

мировых масштабах. Это можно понять, исходя из того, что

правительства множества стран вкладывают серьезные инвестиции в

инновационное развитие. По результатам исследования, проведенного в

2007 году Р. Шапиро и Н. Фамом ­ 30­40% продуктивности и роста 24

американской экономики приходится на инновации. Важно понимать,

что инновации ­ это не то же самое, что технологии или гаджеты. Для

компании внедрение инноваций означает конкурентные преимущества,

рост производительности, сокращение издержек, расширение рыночных

возможностей. Компании могут внедрять инновации несколькими

24 Shapiro, Fam, Business Incubation Research, 2007, NBIA, p.17

25

путями: коммерциализацией интеллектуальной собственности

(получение патента на продажу товаров, основанных на разработке,

идее); трансформации этих инноваций в эффективные бизнес­практики;

новые возможности для бизнеса, полученные в ходе инновационного

развития.

Бизнес­инкубирование тесно связано с продвижением инноваций.

Стартапы и молодые компании играют значительную роль в процессе

выхода инноваций на рынок. По исследованию, проведенному в 1980

году NBIA: университеты и другие исследовательские институты США 25

выпустили более 5000 новых компаний. По результатам исследования

NBIA 2006 года, из 5000 выданных лицензий на разработке по

интеллектуальной собственности ­ 15% приходилось на стартапы.

Бизнес­инкубаторы способствуют инновационному развитию, помогая

предпринимателям внедрить их интеллектуальную собственность на

рынок и интегрировать инновации в их компании.

Бизнес­инкубаторы являются неотьемлемым компонентом развития

малого и среднего бизнеса и одним из наиболее эффективных способов

по повышению уровня занятости. Это единственный экономический

проект, чьей миссией изначально было создание рабочих мест.

Исторически сложилось, что из всех экономических программ по

созданию рабочих мест в стране, развитию регионов, поддержки

предпринимательства и улучшению уровня жизни в сообществах,

бизнес­инкубаторы были наименее финансирующимися за счет

государственных средств проектом. Благодаря множеству проведенных

исследований и активному участию NBIA, в начале 2000х годов

ситуации постепенно начала изменяться. По последним заявлениям

25 Официальный сайт NBIA www.nbia.org/resources

26

Конгресса Соединенных Штатов Америки и Президента Обамы

планируется выделить 850 миллиардов долларов на создание рабочих 26

мест в стране. Часть этих средств будет направлена на развитие

бизнес­инкубирования.

По результатам исследования, проведенного Администрацией

Департамента Экономического развития США, бизнес­инкубаторы

приносят сообществам наиболее эффективные результаты, при

наименьших ресурсных затратах по сравнению с другими

экономическими программами и проектами развития. Кроме того,

исследование показало, что бизнес­инкубаторы являются лучшим

инструментом по созданию рабочих мест, более эффективным чем

строительство мостов, дорог, зданий и водоканалов. Бизнес­инкубаторы

представляют в 20 раз больше рабочих мест чем проекты по

строительству инфраструктуры, со стоимостью создания одного

рабочего места 144 ­ 216 долларов по сравнению с 2920 ­ 6872 долларов

соответственно. В исследовании, также, отмечено, что за всю свою 27

историю бизнес­инкубаторы были наименее финансировавшимся

экономическим проектом.

Таблица 1. Созданные рабочие места на каждые инвестированные

Департаментом Экономического Развития США (EDA) 10 000 долларов и

стоимость 1 рабочего места.

Тип проекта Количество созданных рабочих мест в

сообществе (на каждые инвестированные 10 000

долл. США)

Cтоимость создания 1 рабочего места долл. США

26 Сайт о малом бизнесе в США http://www.2sbdigest.com/Business-Incubators 27 Из Административного письма к Администрации Обамы http://www.nbia.org/resource_library/works/index.php

27

Бизнес­инкубаторы 46,3­69,4 144 ­ 216

Коммерческие структуры 9,6­13,4 744 ­ 1,008

Дороги и транспорт 4,4­7,8 1,291 ­ 2,293

Инфраструктура индустриальных парков

5,0­7,3 1,377 ­ 1,999

Инфраструктура сообществ 1,5­3,4 2,920 ­ 6,872

Источник: Отчет Гранта Тортона для Департамента Экономического Развития США «Отчет

о Результатах Программы Предоставления Грантов Экономическим Проектам», 2009 год

Что особенно важно, рабочие места, созданные бизнес­инкубаторами,

ориентированы на долгосрочную перспективу. Это долговременные,

высокооплачиваемые позиции, которые приносят множество

преимуществ для сообществ и усиляют мировую

конкурентоспособность американской экономики. По оценкам NBIA в

2008 году бизнес­инкубаторы помогли более чем 27 000 стартапов,

которые, в свою очередь, предоставили полные рабочие места более чем

для 100 000 работников и принесли более 17 000 миллиардов долларов

прибыли. Несколько тысяч других полных рабочих были созданы

компаниями, которые прошли программу в бизнес­инкубаторе и теперь

самостоятельно функционирует в своих сообществах.

Отдельно стоит выделить положительный эффект, который приносят

бизнес­инкубаторы для сообществ. Для американского общества одним

из важнейших критериев оценки нужности и эффективности того или

иного проекта является польза, приносимая сообществу, в котором этот

проект осуществляется. Такая польза может заключаться в сплочении

сообщества, создании конкурентных преимуществ, создании рабочих

28

мест усиления экономического развития, улучшении качества жизни в

сообществе, привлечения предпринимателей и других людей,

способных развивать и обогащать сообщество. Во многом

бизнес­инкубаторам удается достичь этих целей за счет нетворкинга.

Привлекая и объединяя множество людей из разных областей и сфер

деятельности для достижения общих целей, бизнес­инкубатор создает

прочную систему взаимоотношений и взаимоподдержки, которая

укрепляет сообщество и открывает множество вариантов для

сотрудничества, которое часто перерастает в крепкий и успешный

бизнес. 28

Кроме того, помогая стартапам выжить и приносить добавочную

стоимость экономике региона (сообщества), создавая рабочие места,

бизнес­инкубатор формирует благоприятные условия для проживания и

работы в данном сообществе и предотвращает отток населения,

особенно молодежи, в крупные промышленные города.

Развитие малого и среднего бизнеса невозможно без развития

сферы образования. Здесь заключается еще одно важное преимущество

бизнес­инкубаторов, а именно тесное сотрудничество c ВУЗами и

научными институтами. Большинство бизнес­инкубаторов исторически

было создано при ВУЗах и научно­исследовательских центрах , что 29

значительно расширяло их ресурсную базу и позволяло пользоваться

такими выгодами, как консультации по техническим вопросам, доступ к

институтским лабораториям и научным данным, привлечение

дополнительных финансовых средств из Фондов институтов,

28 Пример сотрудничества, переросшего в успешный бизнес ( Форт-Уэйн, штат Индиана) : debrand.com - компания по изготовлению шоколада высшего качества, verabradley.com - известный бренд аксессуаров 29 Dinah Adkins, A brief History of Business Incubation, NBIA publications, 2002, р.15

29

расширение нетворкинга за счет выпускников, профессоров и ученых. В

свою очередь, бизнес­инкубаторы предоставляют институтам и

научно­исследовательским центрам такие преимущества как помощь в

коммерциализации разработок, возможность использования нетворкинга

бизнес­инкубатора, помощь в привлечении инвесторов и созданию

бизнес­модели для продвижения разработок, стажировка студентов

ВУЗов в бизнес­инкубаторе и клиентских компаниях, а также

возможность их дальнейшего трудоустройства. Многие

бизнес­инкубаторы активно содействуют студенческому

предпринимательству и создают специальные программы по

продвижению и поддержке студенческих проектов.

Ежегодно более 50 стран мира принимают участие в Глобальном

Мониторинге Предпринимательской Деятельности (Global

Entrepreneurship Monitoring). Цели проекта ­ сравнение уровней

предпринимательской активности между странами; определение

факторов, влияющих на уровень предпринимательской активности (как

стимулирущих, так и ограничивающих предпринимательскую

деятельность); выявление связи с экономическим ростом и мер по

увеличению предпринимательской активности на национальном уровне.

В проекте GEM выделяются структурные условия предпринимательства

(Entrepreneurial Framework Conditions – EFC), отражающие основные

характеристики социально–экономической среды и способствующие

развитию предпринимательской активности. К ним относятся : 30

EFC1 Финансовая поддержка: доступность финансовых ресурсов и

поддержка, включая гранты и субсидии новым и развивающимся

30 Ежегодный отчет Global Entrepreneurship Monitor 2011

30

фирмам, а также доступность и качество финансовой поддержки —

собственный, начальный и заемный капитал;

EFC2 Политика государства: региональная и федеральная

государственная политика и ее практическое применение в отношении

общего налогообложения и налогов с бизнеса, государственного

регулирования и управления.

EFC3 Государственные программы: наличие программ

непосредственной поддержки новых и развивающихся фирм на всех

уровнях— национальном, региональном и муниципальном; доступность

и качество государственных программ; эффективность служб;

EFC4 Образование и профессиональная подготовка: система подготовки

и обучения по созданию и управлению малым, новым или растущим

бизнесом;

EFC5 Внедрение научно­технических разработок: уровень развития

научных исследований и разработок, ведущих к созданию в стране

новых возможностей для бизнеса, а также доступность

научно­технических разработок для новых, малых и развивающихся

фирм;

EFC6 Коммерческая и профессиональная инфраструктура: уровень

развития коммерческих, учетных и юридических служб и организаций,

оказывающих поддержку новому, малому и растущему бизнесу;

EFC7 Открытость рынка/барьеры вхождения на рынок: стабильность

торговых взаимоотношений и возможность для новых и растущих фирм

свободно конкурировать с существующими поставщиками,

субподрядчиками и консультантами и занимать их место;

EFC8 Доступ к физической инфраструктуре: доступность и качество

физических ресурсов, включая: средства связи, транспорт, землю,

31

офисные помещения, арендную плату и другие преимущества для

потенциального роста и развития предпринимательства;

EFC9 Существующие социально­культурные нормы, поддерживающие

действия индивидуумов, которые приводят к возникновению новых

способов ведения деловой и экономической деятельности, а также

общее отношение к предпринимательству и предпринимателям;

EFC10 Защита прав интеллектуальной собственности: уровень правовой

защиты новых и растущих фирм.

Бизнес­инкубатор может прямо или косвенно предоставить,

практически все эти условия для развития малого и среднего бизнеса, и,

следовательно, предпринимательства в целом.

Также, в проекте были приведены несколько показателей,

отражающих высокий уровень предпринимательской активности в

США. Так, например, уровень активности нарождающихся

предпринимателей (те, которые открывают свой бизнес впервые)

составляет 8,3% из 10% по сравнению с аналогичным показателем для

российских предпринимателей 2,4% из 10%. Уровень активности

владельцев вновь созданного бизнеса в США составляет 5,3% из 10% по

сравнению с аналогичным показателем для России – 2,3%. Уровень

активности устоявшихся предпринимателей в США равен 9,1% из 10%,

в то время как в России данный показатель равен всего 2,8%. Уровень

выхода из бизнеса в Америке составляет 4,4% из 10%, в России этот же

показатель равен 1,5% из 10%. Что касается последнего показателя,

который, на первый взгляд лучше у российских предпринимателей, то

это объясняется тем, что в США, в целом, выше уровень

предпринимательской активности и создается больше малых

предприятий, чем в России. Соответственно, намного ужесточается

32

конкурентная среда и молодым компаниям сложнее выживать. Наглядно

это можно показать так: из 15 созданных американских компаний

выживут всего 7, из 5 созданных российских компаний выживут 2.

Таким образом, бизнес–инкубирование сыграло и продолжает

играть существенную роль в экономическом развитии США, в первую

очередь, за счет широкой поддержки малого и среднего бизнеса.

Бизнес­инкубирование ­ это гибкая структура, развивающаяся вместе с

предпринимательством и предпринимательскими потребностями. В

настоящий момент можно выделить следующие современные тенденции

в бизнес­инкубировании : 31

­ Партнерства между инвестиционными институтами и

бизнес­инкубаторами;

­ Сопровождение бизнеса (Business Accelerators);

­ Международное сотрудничество в области бизнес­инкубирования;

­ Развитие виртуальных бизнес­инкубаторов;

­ Долгосрочные государственные программы поддержки

бизнес­инкубаторов;

­ Развитие институтов посевного и венчурного финансирования.

Практика США показала, что бизнес­инкубирование один из самых

эффективных методов усиления предпринимательской активности. Во

многих странах, таких как Китай, Малайзия, Тайвань, Израиль,

Германия и некоторых других странах Западной Европы ­ вслед за США

были созданы национальные программы по поддержке

бизнес­инкубирования. Многие из них доказали свою эффективность и

бизнес­инкубирование получило поддержку на государственном уровне.

31 Официальный сайт NBIA www.nbia.org/resource_library/works/index.php

33

Во второй главе исследования будет рассмотрен опыт

функционирования бизнес­инкубатора на примере Инновационного

Центра Северо­Восточной Индианы. Подробно будет описана

характеристика, организация деятельности, программы и успешные

стартапы Инновационного Центра.

Глава II. Особенности управления Инновационным Центром Северо­Восточной Индианы «Northeast Indiana Innovation Center» 2.1 Характеристика Инновационного Центра

Инновационный центр Северо­Восточной Индианы (NIIC) является

неприбыльной организацией, которая нацелена на рост и развитие

34

инновационных компаний в Северо­Восточной Индиане, тем самым

способствуя диверсификации, улучшению и росту экономики региона и

сплочению сообщества.

NIIС был основан в декабре 1999 года как публично­государственная

компания между городом Форт­Уэйн, Университетом IPFW, Сounty of

Allen, Торговой Палатой Форт­Уэйна и несколькими местными

акционерами, которые были и остаются заинтересованными в более

стабильной и сильной экономики региона. Начальный бюджет

Инновационного Центра составлял около 100 000 долларов. 32

В 2001 году Инновационный Центр начал инкубировать первые

компании. В настоящее время в NIIC находятся около 40 компаний, не

считая тех, которые уже «выпустились» из NIIC и продолжают

взаимодействовать. Около 99% компаний­ выпускников

Инновационного Центра располагаются на расстоянии не более 30 миль

от Инновационного Центра, что означает их существенный вклад в

экономику Северо­Восточной Индианы.

За 10 лет работы NIIC создал около 458 рабочих мест и 58 миллионов

долларов добавочной стоимости в экономику Северо­Восточной

Индианы. Было получено около 90 патентов и выпущено 229

инновационных продуктов.

Главное достижение Инновационного Центра ­ За 10 лет работы

Инновационный Центр помог более 100 инновационным компаниям

вырасти в среднем на 79% ежегодно.

32Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/faq.aspx

35

Награды и сертификаты NIIC:

• ISO9001:2008 Certified.

• Indiana’s Fifth Certified Technology Park.

• Член Национальной Ассоциации по Бизнес­Инкубированию

(NBIA) (Президент и CEO Инновационного Центра ­ Карл ЛаПан

входит в Совет Директоров NBIA)

• Член Сообщества по Бизнес­Инкубированию штата Индианы

(IBIS).

• BBB Accredited Charity.

Также Инновационным Центром получены такие престижные

сертификаты, как Kauffman FastTtrac Certified, Predictive Index Certified,

One Page Business Plan Certified, Start­up Wheel Certified, Dream Manager

Certified.

NIIC является основным зданием на территории Northeast Indiana

Innovation Park (NIIP), которая занимает 22 гектара. Через дорогу от NIIP

находится кампус Университета Индианы в Форт Уэйне IPFW. Площадь

Инновационного Центра ­ 40 400 кв. метров. Комплекс разделен на 2

крыла: в восточном крыле располагаются ИТ компании, в западном

крыле ­ биотехнологические компании и лаборатории. NIIC является 1

из 3 бизнес­инкубаторов в штате Индиана, способным инкубировать

биотехнологические компании.

Биотехнологическое крыло оснащено 13 многофункциональными

лабораториями и 11 офисами для высшего руководства. Каждое

помещение содержит холодильник, морозильную камеру с

возможностью заморозки до ­80 градусов, стерилизатор, промывной

36

аппарат, систему обратногоосмоса воды, полный комплект реплик для

стерилизации с системой отслеживания RFID.

Информационно­технологическое крыло предоставляет 15

модульных офисов с частными компьютерными серверами и 12 офисов

для высшего руководства компаний.

В центре NIIC находится ресепшн с бизнес­консьержем,

конференц­комната для проведения экспериментальных

образовательных программ с возможностью размещения окола 100

человек, комната для проведения первых встреч с потенциальными

клиентами бизнес­инкубатора, подключение к WI­FI, цветной принтер и

сканер, полностью оснащенная кухня, тренажерный зал и офисы

персонала бизнес­инкубатора. Основное здание располагает

дополнительным пространством около 10 000 кв. метров, где в

будующем планируется инкубировать другие региональные компании в

сфере биотехнологий. Когда дополнительное пространство будет

достроено и оборудовано, территория Инновационного Центра будет

состовлять 90 000 кв. метров. Второе здание ­ Emerging Growth Center,

площадью 32 200 кв. метров, было пристроено к Инновационному

Центру в 2009. Главное предназначение Emerging Growth Center ­

предоставление дополнительного пространства для растущих компаний,

которым требуются офисы общей площадью более 2000 кв. метров. В

число этих компаний могут входить как и стартапы Инновационного

Центра, так и компании, находящиеся на 2й стадии развития, когда им

необходима большая свобода действий, самоидентификация, но в тоже

время они хотят продолжать использовать инфраструктуру и все

37

преимущества Инновационного Центра и Инновационного Парка. В

Emerging Growth Center могут располагаться 6 растущих компаний.

Отдельно в Инновационном Центре выделена площадь под

программу Destination Your Future, которая представляет собой открытое

рабочее пространство, разделенное на несколько блоков для работы.

Площадь этой компанты составляет примерно 2000 кв. метров, где могут

работать одновременно 15­20 человек.

Инновационный Центр управляется Советом Директоров из 36

человек, 33% из которых являются женщинами и представителями

этнических меньшинств. Попасть в Совет Директоров можно по

специальному приглашению только после рекоммендации одного из

членов Nominating Committee. В состав Совета Директоров входят

представители из сферы образования, строительства, банкиры,

венчурные капиталисты, адвокаты, политические деятели, специалисты

по экономическому развитию и крупные предприниматели. Срок

пребывания в Совете Директоров ­ 3 года с возможностью дальнейшего

продления еще на 3 года на усмотрение Председателя.

Особенно стоит отметить присутствие в Совете Директоров

политических деятелей ­ это 2 представителя от правительства города

Форт Уэйна и 2 представителя от регионального правительства.

Представители Форт Уэйна являются Демократами, а представители

штата ­ Республиканцами, причем, и те и другие являются акционерами

NIIC и оказывают финансовую поддержку. Этот факт делает особенно

важным постоянное взаимодействие Президента NIIC с обоими

политическими партиями и предоставление им информации об

успешности деятельности Инновационного Центра и его вклада в

38

экономику города и штата. При изменении же правящей партии,

представитель бывшей партии должен покинуть Совет Директоров

Инновационного Центра вместе с изменением политического режима.

Таким образом, эти две меры: взаимодействие с политической силой и

смена политического представителя при изменение правящей партии ­

дают Инновационному Центру некоторую гарантию безопасности и

политической защищенности на будущее.

Команда Инновационного Центра состоит из 10 человек: президента

и CEO ­ г­на Карла ЛаПана, директора по финансам, операционного

менеджера, директора по программам, директора по инфраструктуре

Инновационного Центра, руководителя по работе с персоналом, 2

администраторов и 2 бизнес­консьержей. Периодически, к работе в

Инновационном Центре привлекаются студенты из высших учебных

заведеней Северо­Восточной Индианы и волонтеры из сообщества.

Для эффективности работы команды Инновационного Центра,

каждый сотрудник составляет себе собственный план работы, в основе

которого лежат личные цели и стремления, которые, в свою очередь,

должны «вписываться» в общий стратегический план развития

Инновационного Центра. Такой подход не просто повышает

эффективность работы Инновационного Центра, но и дает каждому

сотруднику возможность развиваться личностно, получать огромный

опыт и компетенцию. Одними из ключевых сотрудников по работе с

резидентами бизнес­инкубатора являются директор по программам и

операционный менеджер. Именно они могут дать необходимую

консультацию, совет, помочь с решением той или иной проблемы или

направить к другим компетентным профессионалам по данному

39

вопросу( для этого используется нетворкинг бизнес­инкубатора). В

Инновационном Центре директор по программам, Стив Фрэнкс,

является ответственным лицом за проведение и реализацию всех

программ NIIC. Он курирует образовательную программу LEAN Start

up, которая включает консультации по созданию бизнес­модели,

получению инвестиций, коммерциализации продукта, улучшению

бизнес­показателей. В его компетенцию входит также ассистирование

молодых предпринимателей, участников программы StudentVentureLab

и проведение мероприятий Youth Entrepreneurship Simposium (YES!) и

Student Entrepreneurship Meetup (BizWiz). В обязанности операционного

менеджера Инновационного Центра, Гули Александр, входит

проведение первоначальных собеседований с потенциальными

клиентами, оформление договоров арендной платы, планирование

системы предоставления услуг и тренингов, коорднирование событий и

мероприятий в Инновационном Центре. Операционный менеджер также

курирует программу Destination: Your Future. В задачу

бизнес­консьержей и администраторов входит встреча клиентов и гостей

бизнес­инкубатора, составление некоторых отчетов и анонсов,

наблюдение в целом за инфраструктурой Инновационного Центра.

Инновационный Центр разрабатывает стратегический план развития

на 3 года с ежегодной корректировкой и обновлением некоторых целей

и показателей. Инновационным Центром разработан стратегический и

операционный план развития до 2016 года. Он включает в себя миссию,

видение и ценности; цели и желаемые бизнес­показатели; тактику и

стратегию развития; возможности и угрозы внешней и внутренний

среды.

40

На долгосрочную перспективу Инновационным Центром разработана

стратегия развития и видение к 2020 году ­ Live, Work, Learn, Lead

Master Plan. Она cформулирована следующим образом: привлечь более 33

1000 предпринимателей к 2020 году путем предоставления

высококлассных программ, необходимых услуг и современной

инфраструктуры предпринимателям с высокой мотивацией развития и

организациям, нацеленных на рост; максимально использовать

возможности широкого регионального нетворкинга, который

объединяет и сплачивает предпринимателей, ученых, разработчиков,

студентов, инвесторов и других представителей сообщества.

Стратегический план до 2020 года предполагает выполнение следующих

целей: строительство 7 главных зданий в ближайшие 10 лет,

обустройство более 300 000 кв. метров площади для инновационного

развития, создание более 1000 технологических и бизнес­преимуществ

для работы, предоставление возможности получать профессиональные

знания на территории кампуса (Инновационного Парка).

Структура финансирования Инновационного Центра состоит из 3

основных компонентов: финансирование от штата Индианы 20%,

спонсорские деньги (венчурные фонды, бизнес­ангелы) 70% и

региональные Фонды развития 10%. Если посмотреть на статистику 34

финансирования Инновационного Центра за несколько лет, то можно

заметить тенденцию к снижающейся доли финансирования за счет

государственных субсидий и увеличивающуюся долю частного

финансирования за счет спонсорских денег и региональных Фондов

развития. В 2006 году государственные субсидии составляли 632 700

33 Официальный сайт NIIC www.niic.net/resource-center/aspx 34 Данные взяты за 2009 год с официального сайта Инновационного Центра http://www.niic.net/resource-center.aspx

41

долларов (43%), частное финансирование 325 600 долларов (35%) и

поддержка Фондов развития 150 700 долларов (20%). К 2009 году доля

государственных вложений в прибыли Инновационного Центра

снизилась до 30 %, а доли частного финансирования и финансирования

за счет Фондов увеличились до 45% и 25% соответственно.

Основные показатели, по которым Инновационный Центр оценивает

успешность своей деятельности: средняя годовая зарплата персонала,

количество резидентов, количество новых продуктов, количество

полученных патентов, объем инвестиций, количество созданных

рабочих мест, процент компаний, которые после выхода из NIIC

остались функционировать в штате Индиана. По данным на 2009 год , 35

совокупная заработная плата Инновационного Парка составила 8 100

000 долларов. Совокупная прибыль клиентов Инновационного Парка

составила 10 300 000 долларов. Средняя годовая зарплата оценивается

примерно в 60 875 долларов.

За 10 лет работы Инновационный Центр показал высокие результаты

деятельности и получил большую поддержку и одобрение деятельности

от городского и регионального Правительства. На 2009 год уровень

выживаемости компаний после выхода из Инновационного Центра

составил 98 %, что на 14% выше, по сравнению со

среднестатистическими показателями других бизнес­инкубаторов (84%)

. 36

35 Официальный сайт Инновационного Парка www.niic.net/resources/data 36 Официальный сайт Инновационного Парка www.niic.net/resources/data

42

2.2 Организация деятельности и программы Инновационного Центра.

Управление Инновационным Центром осуществляется Советом

Директоров, который ежегодно намечает стратегию развития и

командой Инновационного Центра, которая реализует эту стратегию.

Реализация стратегии включает в себя множество аспектов, таких как

работа с клиентами и мониторинг их деятельности, осуществление

программ и организация событий в Инновационном Центре, расширение

сети контактов (нетворкинг), взаимодействие с представителями

сообщества.

BHAG (Big, Hairy, Audacious Goals) : Стать одним из самых 37

узнаваемых бизнес­сообществ в мире.

Видение Инновационного Центра: создать пространство для

инновационного мыщления, обмена знаниями и предпринимательской

активности.

Миссия NIIC ­ создание рабочих мест и выращивание новых компаний

за счет развития инноваций и предпринимательства.

Одна из главных задач Инновационного Центра ­ развитие

предпринимательства и предоставление помощи стартапам.

Инновационный Центр предлагает следующие общие критерии

соответствия резиденту : 38

1) Тем, кто планирует создать или уже управляет инновационным

стартапом;

37 Под BHAG подразумеваются глобальные, труднодостижимые, амбициозные цели 38 Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/faq/clients

43

2) Тем, кто планирует расширить свой стартап и создать рабочие места в

экономике региона

3) Тем, кто планирует, чтобы их компания функционировала в

Северо­Восточной Индиане.

Инновационный Центр работает со следующими типами инноваций и

разработок : 39

­биотехнологическая продукция

­биоматериалы

­медицинские приборы

­ программное обеспечение

­ интернет­разработки

­ разработки для компьютерных игр

­ разработки в сфере электроники

­ механическая продукция/ механика

­ информационные технологии

­ усовершенствование производственных приборов

­ услуги, связанные с предоставлением технологий

­ инновации, которые «сломают» существующий рынок

Список, представленный выше, является неполным.

Предприниматели могут принести любые другие разработки на

экспертизу Инновационного Центра и в случае положительного

решения, стать клиентами Инновационного Центра.

В настоящий момент NIIC осуществляет 5 программ:

1. Destination: Your Future – программа, предоставляющая открытое

рабочее пространство в атмосфере сообщества. Программа идеально

подходит для частных предпринимателей, которые начинают свое дело

39 Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/clients

44

и кому пока что не требуется аренда собственного офиса, для

креативных предпринимателей, для создателей компьютерных программ

и графического дизайна и для тех, кто любит работать в кофе­шопах, но

кому требуется собственное небольшое рабочее пространство. В

Destination: Your Future входит частное пространство с одним рабочим

местом, камерой хранения личных вещей, телефоном, бесплатным

WI­FI, предоставлением бизнес­адреса и возможностью использования 1

из 4 конференц­комнат, бесплатной парковкой рядом с NIIС и доступом

к кухне с холодильником и микроволновкой.

2.Incubator Program – основная программа бизнес­инкубатора ­

предоставление в аренду технологическим и высоко­инновационным

стартапам офисов и лабораторий (для биотехнологических компаний) в

Инновационном Центре, а также других возможностей и необходимую

поддержку для выращивания их них успешных и устойчивых компаний.

Арендная плата офиса зависит от планируемого времени пребывания

клиента и размера самого офиса. Инновационный Центр предлагает 2

типа офисов: Modular Office, предполагающий от 3 до 7 рабочих мест, и

Executive Office, предполагающий 1­2 рабочих места (в основном, для

руководителей компаний). В каждом офисе находится рабочий стол и

стул, телефон, бесплатный Интернет. Коммунальные платежи и

эксплуатационные расходы включены. Ниже приведена таблица

арендной стоимости офисов на разный срок пребывания в NIIC (данные

взяты на 2011 год). 40

Таблица 2. Арендная плата за 1 офис (100­150 кв. метров).

40 Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net

45

Арендная

плата для нов.

клиентов

в долл.

Аренд. плата

для нов.

клиентов

в долл.

Арендн. плата

для нов. клиент

ов в долл.

Для клиенто

в NIIC - доп.

рабочее простра

нство в долл.

Стандартная

арендная плата

в долл.

Срок пребывания

1-6 мес. 7-12 мес.

13-24 мес.

За месяц:

За месяц:

Modular Suit (для персонала компании)

395 495 595 545 -на 2 г. без перерыва

645 -на 2 г.без перерыва

Executive Suit (для топ­менеджмента)

995 1095 1195 1200 - на 1г. без перерыва

1495 - на 1 г. без перерыва

Лаборатория

по запросу

по запросу

по запросу

по запросу

по запросу

Источник: Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/services

Каждому резиденту, арендующему офис, предоставляются следующие

возможности и преимущества:

­ работать вместе с другими руководителями технологических

компаний и обмениваться опытом и знаниями;

­ доступ к широкому нетворкингу Инновационного Центра;

­ бесплатно посещать все события и презентации, проходящие в

Инновационном Центре;

­ программа Lean Startup Сoaching, которая включает в себя

построение бизнес­модели, помощь в создании презентаций и

продвижении продукта, улучшение бизнес­показателей;

46

­ бесплатное пользование всеми дополнительными ресурсами

Инновационного Центра (конференц­комнатами, кухней,

тренажерным залом, пространством для отдыха, парковкой);

­ бизнес­адрес и мейл­бокс.

Условия сдачи офисов:

­ Офисы для топ­менеджмента сдаются только сроком только

на 2 года без перерыва;

­ Тариф на расширение офиса действует только для клиентов,

которые хотят расширить офис;

­ Перерыв в сроках лизинга возможен for on­campus upgrade,

expansion

­ Страховой депозит, оплата первого месяца ренты

оплачиваются в отдельном порядке.

3. Soar – менторская, или наставническая программа для

технологических стратапов, находящихся на ранней стадии получения

инвестиций и предполагающая их дальнейшее существенное развитие.

Эта программа осуществляется при поддержке Global Accelerator

Network – сети частных региональных организаций, которые

предоставляют высококвалифицированные программы по улучшению

деятельности стартапов. Каждая программа основана на опыте лучших

практик и предполагает профессиональной рост, расширение

нетворкинга, тренинги, консалтинг и другую необходимую поддержку

стартапам.

4. Student Venture Programs – включает в себя 3 программы для

студентов и молодых предпринимателей. BizWiz Meetup ­ бесплатная

программа, которая проводится раз в месяц для молодых

47

предпринимателей, учеников старших классов в школе, студентов и

выпускников. Все участники могут поделиться собственными

креативными идеями и разработками, послушать выступления

приглашенных руководителей компаний и менторов, познакомиться с

резидентами Инновационного Центра, которые часто предоставляет

скидки на свою продукцию и свои услуги студентам. Программа Student

Venture Lab предоставляет возможность молодым предпринимателям и

студентам начать свой бизнес в условиях поддержки и благоприятной

атмосферы. Программа предоставляет студентам первичные инвестиции

в размере 2500 долларов, офис на 6 месяцев в Инновационном Центре,

индивидуальное менторство и обучение ведению бизнеса взамен на 3%

участие в уставном капитале студенческого стартапа. Чтобы получить

такую поддержку, студенческие проекты должны соответствовать

следующим критериям: 1 из создателей стартапа (обычно 2­4

человека) должен быть студентом или выпускником Университета

Северо­Восточной Индианы; проект должен предполагать небольшие

инвестиции и быстрый возврат вложенных средств; намерение о

дальнейшем ведении деятельности в Северо­Восточной Индиане;

наличие высокотехнологичной инновационной составляющей. Третья

программа NIIC для молодых предпринимателей ­ Youth

Entrepreneurship Symposium (YES!) устраивается раз в несколько

месяцев. В рамках этой программы собираются студенты и ученики

старших классов школы, которые разбиваются на команды из 5­6

человек и получают собственное задание: например, создать ультра

новый mp3 плейр, усовершенствованную версию Facebook, дополнение

к компьютерным играм или любое другое задание. Затем каждая

команда готовит бизнес­план и презентует свою идею или технологию

48

жюри из локальных предпринимателей. В результате, все участники

получают важный опыт, который пригодится им в будущем.

5.Lean Startup Coaching – включает в себя 4 отдельные программы:

Lean Startup Business Model ­ помощь в разработке собственной

бизнес­модели, Pitching& Planning ­ подготовка к получению

инвестиций, Product Development& Launch ­ создание плана по развитию

и выпуску продукции и Accelerating Excellence ­ улучшение

бизнес­показателей. Стоимость каждой программы ­ 1795 долларов, но

благодаря широкой спонсорской поддержке, для резидентов

Северо­Восточной Индиана каждая программа стоит 495 долларов. В

программу входит индивидуальное косультирование по 2­3 часа в

неделю на протяжении 6 месяцев. Программа Lean Startup Business

Model основана на модели 9 бизнес­элементов Алекандра Остервальда 41

и включает в себя определение сегмента рынка, капитализации

компании, отношений с покупателями, каналов сбыта, ключевых

направлений развития, ключевых ресурсов, основных партнеров,

структуру прибыли и ключевых источников прибыли. После разработки

бизнес­модель тестируется на покупателях и изменяется и дополняется

при необходимости. Программа Pitching&Planning основана на техники

создания презентаций Venture Hacks, создателей Angel list и тренирует

навыки презентовать свою компанию или свой продукт в любой

ситуации: при случайной встрече на улице, в ходе обычной беседы, на

формальной встрече Совета Директоров. Программа Product

Development & Launch основана на модели, предложенной Робертом

Купером, а также на использовании других техник развития и

продвижения продукта. Эта программа нацелена на создание

41 А.Остервальд – предприниматель, “революционер” в области моделирования бизнес­процессов, автор бестселлера "Business Model Generation"

49

качественной системы менеджмента продукции. Последняя программа

Accelerate Excellence использует критерии оценки успешности компании

по Malcolm Baldrige Perfomance Excellence Program, которая включает в

себя 7 аспектов: лидерство, стратегическое планирование,

взаимоотношения с покупателями, менеджмент знаний,

взаимоотношение с персоналом, анализ деятельности компании,

результаты. Программа помогает создать систему оценки деятельности

компании и наметить поэтапное улучшение показателей.

Дополнительным важным направлением деятельности

Инновационного Центра с точки зрения вклада в сообщество и усиления

конкурентоспособности штата Северо­Восточной Индианы ­ является

помощь в проведении специальных маркетинговых исследований,

составление образовательных программ, написание стратегических

планов развития для различных экономических кластеров, оценка

конкурентных преимуществ региона и составление плана его

дальнейшего развития, подъем даунтауна ­ как центра экономической и

финансовой активности.

Инновационный Центр активно сотрудничает с учебными

заведениями: филиалом Университета Индианы IPFW, местными

общеобразовательными и частными школами, с некоммерческими

организациями, помогая им внедрять лучшие бизнес­практики для

улучшения их экономической устойчивости. В 2006 году совместно с

IPFW на территории Инновационного Центра был создан Office of

Engagement, который стал важным стратегическим шагом для

укрепления сотрудничества высшего образования и

предпринимательства в Северо­Восточной Индиане. Office of

Engagement является порталом к университетским исследованиям,

50

ресурсам и проектам и привлекает к участию студентов университета,

факультет по исследованиям Университета IPFW. Главной целью такого

сотрудничества является соединение интеллектуальной собственности

Университета с предпринимателями, которые на базе этой

собственности смогут создать стартапы, что в конечном итоге приведет

к созданию рабочих мест в регионе и увеличению уровня занятости. В

рамках этого сотрудничества ежегодно c 2006 года в Инновационном

Центре организуется выставка технологий и разработок, созданных

Университетом IPFW. На выставке принимают участие исследователи,

профессора и специалисты по коммерциализации из IPFW и

представители бизнеса, инвесторы и венчурные капиталисты.

По сравнению со многими другими бизнес­инкубаторами

Инновационный Центр предоставляет широкую сеть услуг и программ,

доступных не только резидентам, но и всем заинтересованным лицам из

сообщества. Взаимодействие с образовательными и научными

институтами расширяет возможности Инновационного Центра и дает

дополнительные преимущества и ресурсы для инкубирования компаний

и поддержки предпринимателей.

2.3 Примеры реализации успешных стартапов.

По данным на 2012 год в Инновационном Центре находится 32

стартапа , 12 из которых являются стартапами, 5 ­ «взрощенными» 42

компаниями, реализующими свою продукцию и получившими

несколько патентов, и 8 ­ студенческими проектами. Так как 2 основных

42 Официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/clients

51

направления Инновационного Центра ­ информационные технологии и

биотехнологии, 11 стартапов связано с разработкой программного

обеспечения и компьютерных технологий и 9 стартапов ­ с разработкой

биотехнологий в области ортопедии, медицинских препаратов и

биоинженерии. Остальные резиденты ­ компании в области консалтинга,

банковских технологий, образовательные проекты (совместно с

Университетом Индианы IPWF), а один успешный стартап OFabz

Swimwear ­ в области фэшн­индустрии. Среди других успешных

выпускников и стартапов Инновационного Центра такие компании как:

BioDuct LLC ­ биотехнологии, Schwartz Biomedical ­ биотехнологии,

Allied Payment Network ­ информационные технологии, Blue Water

Morgage ­ финансовый консалтинг, BBK Group ­ телекоммуникации,

Midwest Quality, American Axle ­ инжиниринг в транспортной сфере,

Purdue Tap ­ консалтинг в сфере образования , T.E.A.M ­ консалтинг для

стартапов, Zoom ­ программное обеспечение, Scadata Sientific LLC ­

информационные технологии, Financial Education Solutions, SysteMental

Inc. ­ программное обеспечение и консалтинг в этой области,

OrthoPedlatrics ­ ортопедия, LewTech Company ­ разработки для

подводных исследований, BMS ­ информационные технологии, SkySight

Technologies ­ военный инжиниринг.

За всю историю функционирования Инновационный Центр

выпустил более 100 успешных стартапов и всего 2 проекта, которые

пришлось закрыть в силу их неокупаемости. Такой результат,

безусловно, является заслугой команды Инновационного Центра и ее

высокой мотивацией на достижение поставленных целей.

52

Инновационным Центром разработана специальная «пирамида

успеха», в которой отражены способы решения различных задач на

разных уровнях. Первый уровень пирамиды ­ доступ к финансовым

средствам ­ включает в себя постоянное взаимодействие со спонсорами,

венчурными фондами, бизнес­ангелами и поддержка уровня

финансовых средств собственного Фонда NIIC – LEAP Fund.

Второй уровень пирамиды ­ доступ к инфраструктуре Инновационного

Центра. Сюда входит территория Инновационного Парка в 22 гектара со

всеми зданиями, расположенными на ней и ресурсами, необходимыми

для «выращивания» успешных, устойчивых к рыночной среде компаний.

Третий уровень ­ доступ к услугам по коммерциализации технологий,

который предполагает развитие продукции и вывод ее на рынок.

Последний, четвертый уровень ­ доступ к предпринимательской

экосистеме, культуре и созданию сообщества, которое будет объединять

людей, заинтересованных в развитии и благосостоянии

Северо­Восточной Индианы.

Рисунок 1. Пирамида «успеха» Инновационного Центра

53

Источник: официальный сайт Инновационного Центра www.niic.net/about_us

В виду вышесказанного, хотелось бы подробнее остановиться на

одном из первых клиентов и одном из самых успешных стартапов

Инновационного Центра Северо­Восточной Индианы ­ компании

SchwartzBiomadical. Созданная в 2004 году Хербом Шворцом компания

SchwartzBiomadical имеет 2 дочернии компании: BioAvascular™

Solutions LLC и BioPoly™ LLC, 2 зарегистрированных патента и

осуществляет продажи на рынках Северной Америки и Западной

Европы. За 8 лет существования, компания дважды получала гранты от

фонда штата Индианы «21st Century Research & Technology Fund» (в

размере 1 270 000 долларов и 2 миллиона долларов) и заняла первое

место в престижном конкурсе по написанию бизнес­планов

FoundationBusiness, который принес компании 1 300 000 долларов на

развитие бизнеса . 43

43 Официальный сайт компании www.schwartzbiomedical.com/news

54

Компания SchwartzBiomedical разрабатывает инновационную

продукцию для решения ортопедических и связанных со спортом

проблем, чтобы улучшить качество лечения и качество жизни людей,

страдающих такими проблемами. Учитывая современный активный

стиль жизни, все больше людей обращаются к докторам с

ортопедическими проблемами, и во многих случаях единственный

способ их решить ­ операционное вмешательство. Инжиниринговые

технологии, разработанные SchwartzBiomedical, предоставляют

пациентам альтернативное решение таких проблем.

Миссия компании ­ предоставление запатентованных технологий для

решения проблем тканевого инжиниринга с целью улучшения

результатов лечения в ортопедии и спортивной медицине.

Ценности компании:

Честность ­ основа профессиональных и личных взаимоотношений. Все

сотрудники призваны действовать честно, открыто и ответственно.

Люди ­ самый ценный ресурс компании. SchwartzBiomedical ­

сообщество профессионалов, открытых для помощи и общения и

уважающих друг друга. Сотрудники компании находят баланс между их

вкладом в профессию, в семью и в личные интересы, что позволяет им

эффективно осуществлять свою работу.

Инновации ­ основа успеха SchwartzBiomedical. Цель команды ­

использовать свои навыки в сфере науки и предпринимательства для

создания ииновационных продуктов, которые смогут решить

биотехнологические проблемы и задачи.

Работа в команде ­ неотьемлемый принцип работы компании. Все

сотрудники компании работают в команде, где свободно могут

поделиться своими идеями и предложениями. Работа строиться на

55

взаимной поддержке, позволяющей достичь целей компании. Команда

постоянно культивирует атмосферу, которая предполагает умение взять

риск, инновации и изобретательность.

Schwartz Biomedical принадлежат две дочерних компании:

BioAvascular™ Solutions LLC и BioPoly™ LLC. Компании развивает 3

технологических направления: BioPoly™,Soft Tissue / Tissue Engineering

Scaffold Fixation Technologies и Tissue Engineering Scaffold Technologies.

Компания SchwartzBiomedical стала резидентом Инновационного

Центра в 2004 году, практически сразу после того, как была основана.

На тот момент, персонал компании составлял 3 человека: основатель,

президент и CEO компании – ХербШворц, директор по инжинирингу и

качеству продукции – Фрэнк Прош и финансовый директор – Сабра

Ровли. Компания заключила договор на лизинг 1 офиса в

биотехнологическом крыле Инновационного Центра. До того, как

компания стала резидентом NIIC – были сделаны первые разработки

будущей ортопедической технологии BioPoly и сделана первая

промышленная модель. На основе технологии BioPoly в 2004 году была

создана первая дочерняя компания BioPoly LLC за счет гранта от фонда

21st Century Research and Technology Fund. Партнерами для

продвижения продукции Bio Poly стали Государственный Университет

Колорадо, одна из ведущих европейских ортопедических компаний

Warsaw IN и Инновационный Центр Северо­Восточной Индианы. В

этом же году компания выиграла престижный конкурс «Lillys

Businessfoundation plan competition», организованный Университетом

Индианы Purdue University, по написанию бизнес­планов для разработки

и продвижения новой технологии в области аваскулярной менисковой

56

регенерации и получила 25 тысяч долларов для усовершенствования 44

новой технологии Soft Tissue Engeeniring Technology и дальнейшего

развития бизнеса. Это позволило SchwartzBiomedical основать 2ю

дочернюю компанию BioAvascular Solutions LLC и развивать другие 2

направления: инжиниринг тканей на основе фиксации ­ Tissue

Engineering Scaffold Fixation Technologies и инжиниринг тканей ­ Tissue

Engineering Scaffold Technologies. Обе технологии компании

запатентованы. Партнерами для продвижения продукции дочерней

компании BioAvascular Solutions LLC стали Инновационный Центр

Северо­Восточной Индианы и Государственный Университет Колорадо.

Как резидент Инновационного Центра Schwartz Biomedical получила

множество преимуществ от основной программы Incubation Program и

существенную поддержку на начальных стадиях развития своих

направлений деятельности и в продвижении продукции на рынок. В

первую очередь, на основе программы Lean Startup Coaching была

построена бизнес­модель со всеми деталями развития деятельности 2х

дочерних компаний (Bio Poly и Bio Duct) на 5 лет, был составлен

финансовый план и просчитаны несколько вариантов развития

направлений компаний. Вместе с директором по программам, Стивом

Фрэнксом, на основе техники создания презентаций Venture Hacks были

подготовлены несколько презентаций компании и ее разработок для

инвесторов и для других важных событий. Программа Product

Development&Launch помогла Schwartz Biomedical разработать

эффективную модель продвижения своих разработок, благодаря которой

продукция компания продается не только на рынках Северной Америки,

но и в Западной Европе.

44 Официальный сайт компании www.schwartzbiomedical.com/portfolio

57

Кроме того, все сотрудники компании имели возможность бесплатно

посещать все события и тренинги, организованные Инновационным

Центром для своих резидентов. Другим важным преимуществом стало

общение и обмен опытом с другими предпринимателями и

разработчиками медицинских технологий, находящихся в

Инновационном Центре, консультации и обсуждение с ними

профессиональных медицинских вопросов. Существенную роль сыграл

и нетворкинг Инновационного Центра ­ по некоторым вопросам и

консультированию были привлечены специалисты из крупных

медицинских центров и руководители компаний в области ортопедии.

Безусловно, в распоряжении сотрудников Schwartz Biomedical были

остальные ресурсы Инновационного Центра: проведение бизнес­встреч

в любой из конференц­комнат, пользование копировательными

машинами, бесплатная парковка, доступ к кухне и тренажерному залу.

Первые результаты от продаж и первая прибыль были получены

Schwartz Biomedical в 2005 году от реализации технологии BioPoly.

Компания смогла помочь более 90 пациентам решить ортопедические

проблемы без операционного вмешательства. BioPoly продолжает

приносить ежегодную прибыль и планирует выйти со своей технологией

на рынки Восточной Европы. Что касается дочерней компании

BioAvascular Solutions LLC, то совместно с продажами первой

технологии, Bio Duct, на рынках Северной Америки, компания

концентрирует деятельность на развитии 2 других технологий:

инжиниринг тканей на основе фиксации ­ Tissue Engineering Scaffold

Fixation Technologies и инжиниринг тканей ­ Tissue Engineering Scaffold

Technologies. Эти технологии должны поступить на рынок Северной

Америки в 2013­2014 годах.

58

Подводя итоги второй главы, можно сказать, что за 10 лет

функционирования Инновационный Парк Северо­Восточной Индианы

достиг существенных результатов. Более 100 компаний, выпущенных

Инновационным Центром, успешно функционируют в штате Индиана,

создают рабочие места и приносят добавочную стоимость экономики

штата. Некоторые успешные практики Инновационного Центра были

опубликованы в книге NBIA «Best Practices and Principles of Business

Incubation», соавтором которой выступил президент и CEO

Инновационного Центра – Карл ЛаПан.

Заключение

Как показывает опыт Соединенных Штатов Америки,

бизнес­инкубирование стало одним из наиболее эффективных

инструментов инновационного и экономического развития и поддержки

предпринимательства. Малые и средние предприятия не только создают

рабочие места и приносят добавочную стоимость экономике, но и

делают ее более стабильной и прочной.

Исследование показало, что бизнес­инкубатор – достаточно гибкая

и, в то же время универсальная программа, которая не просто

поддерживает предпринимателей, но и развивается вместе с ними,

быстро реагируя на изменения предпринимательских потребностей и

подстраиваясь под экономическую конъюнктуру разных сообществ.

Бизнес­инкубаторы предоставляют большой спектр программ и услуг

59

для предпринимателей, являются сплачивающим звеном в сообществе,

объединяя ученых, студентов, крупных предпринимателей, менеджеров,

инвесторов, политических деятелей и других представителей сообществ.

В России наблюдается большой разрыв между исследованиями и

разработками и их дальнейшем использованием и коммерциализацией.

Иными словами, существует разрыв между наукой и бизнесом, который

не позволяет стране использовать свой потенциал и реализовывать

возможности. В Америке эту нишу занимает малый и средний бизнес,

который в России очень слабо развивается. В этой цепочке,

бизнес­инкубаторы являются необходимым звеном, которое может

соединить науку и бизнес, помогая молодым компаниям выходить на

рынок. С одной стороны, бизнес­инкубаторы предоставляют

необходимую помощь предпринимателям и ученым для доведения идеи

или разработки до конца с точки зрения ее дальнейшего применения и ее

целевого рынка, с другой стороны, бизнес­инкубаторы привлекают

венчурные фонды и инвесторов, предоставляя им возможность вложить

деньги в уже сформированный, готовый проект и получить прибыль.

Для развития бизнес­инкубирования требуется формирование

определенных факторов и определенной среды.

Во­первых, необходима поддержка не только венчурных фондов и

частных инвесторов, но и программа поддержки на государственном

уровне.

Во­вторых, четкое позиционирование бизнес­инкубаторов как драйверов

современного предпринимательства, опоры малого и среднего бизнеса и

основной поддержки начинающих предпринимателей.

В­третьих, для эффективности действия бизнес­инкубаторов должна

быть сформулирована программа развития и основные задачи

60

бизнес­инкубаторов, выбрана правильная модель управления ими,

сформирован пакет программ и услуг, отвечающий

предпринимательским потребностям.

В­четвертых, для развития предпринимательства необходим

специальный склад мышления, специальная среда, которая позволит

легче внедрять инновационное развитие. Начинать формировать такое

мышление нужно с самого раннего возраста – это подготовит учеников и

студентов к более эффективному восприятию информации и позволит

сформировать мотивацию и перспективы для открытия собственного

бизнеса. Таким образом, школы и ВУЗы должны формировать

специальные программы подготовки молодых предпринимателей и

максимально развивать в учащихся «предпринимательскую жилку».

И наконец, бизнес­инкубатор – прозрачная организация. Один из ключей

к успешности бизнес­инкубаторов – открытое пространство, создания

духа взаимной поддержки, обмен опытом и знаниями всех

предпринимателей, находящихся в бизнес­инкубаторе, формирования

специального мышления и среды, позволяющей максимально раскрыть

свой потенциал.

Проанализировав деятельность Инновационного Центра

Северо­Восточной Индианы можно сделать вывод, что Инновационный

Центр играет существенную роль в сообществе: помогает стартапам

выходить на рынок, поддерживает и развивает сферу образования,

реализует потенциал молодых и амбициозных предпринимателей,

создает долгосрочные конкурентные преимущества и обеспечивает

экономическую стабильность региона. Более 100 успешных стартапов

Инновационного Центра функционируют в Северо­Восточной Индиане

и ежегодно приносят добавочную стоимость экономики штата на 35%.

61

В конце исследования хотелось бы еще раз подчеркнуть

уникальность опыта бизнес­инкубирования Соединенных Штатов

Америки, который может и должен стать моделью для развития

бизнес­инкубирования в России.

Cписок литературы

Законы и законодательные акты: 1. Приказ Минэкономразвития РФ от 18.04.2011 N 176 (ред. от

27.02.2012) "Об утверждении перечня, форм и сроков представления

документов, необходимых для получения субсидий из федерального

бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на

государственную поддержку малого и среднего предпринимательства,

62

включая крестьянские (фермерские) хозяйства, и документов,

подтверждающих осуществление расходов бюджетов субъектов

Российской Федерации, источником финансового обеспечения которых

являются субсидии"

Монографии на русском языке: 2.Айзексон Уолтер. Стив Джобс. М.: Изд­во CORPUS, 2011 3. Акопов В.С., Омельченко И.Н. Менеджмент инновационных процессов: Материалы стажировки. М.: Изд­во МГТУ им. Баумана, 2007 4.Баркер А. Алхимия инноваций. М.: «Вершина ООО», 2004 5.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО Пресс, 2001 6.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4­е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ­ДАНА, 2004 7.Друкер П. Инновации и предпринимательство. М., 1992 8.Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000 9.Золотенков А.В. Бизнес Инкубатор: пошаговое руководство для старта. Особенности практической деятельности. М.: Томск, 2007 10.Клейтон М. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 11.Лербе Эрве. Startup. Чему мы можем поучиться у Кремниевой долины. М.: Изд­во Angel Investor, 2011 12. Микаловиц Майкл. Стартап без бюджета. М.: Изд. « Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012 13.Ноздрева Р.Б. Современные аспекты международного маркетинга. Учебное пособие. М.: РОССПЭН, 2004 14. Стерхова С.С. Инновационный продукт: инструменты маркетинга. Учебное пособие. М.: Изд­во «Дело» АНХ, 2009 15. Тиньков О. Как стать бизнесменом. ­М.: Эксмо: Альпина Паблишер, 2012 16. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / Пер. с 9­го англ. изд. М.: ИНФРА, 2000

63

17. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. 4­е изд. СПб.: Питер, 2004 18. Харниш Верн. Правила прибыльных стартапов. М.: Изд­во «Манн, Иванов и Фербер» 19. Хомкин К.А. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009 20. Министерство экономического развития и торговли РФ, Правительство Москвы, Префектура Зеленоградского адм. округа. Под общей редакцией Щербакова М.Л. Бизнес­Инкубирование. Сборник методических материалов. М.: Москва, Зеленоград, 2006

Монографии на иностранном языке:

21. Adkins Dinah. A Brief Story of Business­Incubation in the USA. ­ NBIA

Publications, Athens, Ohio, 2002

22. Adkins Dinah, Corinne Colbert, LaPan Karl, Wolfe Chuck. Best Practices

in Action. ­ Revised 2d edition. McNaughton & Gunn, Salin, MI, 2010

23.Altshuller Genrich. TRIZ Keys to Technical Innovation. ­Technical

Innovation Center, Worcester 2002

24.Brooks Kushman. Intellectual Property Law. ­ Brooks Kushman P.C.,

2008

25.History of Business­Incubation in the USA

26.LaPan Karl. The 4 Levers of Success. ­ Northeast Indiana Innovation

Center, Fort Wayne, Indiana 2006

27.LaPan Karl, Franks Steve. A winning business plan. ­ Author House,

Bloomington, Indiana 2005

28.LaPan Karl. Strategies for advancing your organization and yourself. ­

Northeast Indiana Innovation Center, Fort Wayne, 2009

29.Long Mark. Creating Effective Policies and Procedures. ­ NBIA

Publications, Athens, MI, 2009

64

30.Knopp, Linda. 2006 State of the Business Incubation Industry. Athens,

Ohio: NBIA Publications, 2007.

Периодические издания:

31. Global Entrepreneurship Monitor 2011 32. Template letter to U.S. Senate Members 2011 33. Allen, David N. "An Examination of Public, Private and University Incubators from a Local Development Perspective." Economic Development Commentary 9, no. 4, 1985 34. Birch, David L. Job Creation in America. New York: The Free Press, no 7, 1995 35. Campbell, Candace. "Change Agents in the New Economy: Business Incubators and Economic Development." Economic Development Review 7, no. 2 ,Spring 1997 36. Tornatzky, Dr. Louis G., Hugh Sherman, and Dinah Adkins. Incubating Technology Businesses: A National Benchmarking Study.Economist Development Review, no 23, 2003.

Интернет­ресурсы:

37. Сайт ассоциации «Национальное содружество бизнес­инкубаторов»

www.smb­support.org 38. Информационный портал о бизнес­инкубаторах

www.biznesinkubator.ru 39. Центр инновационного творчества и системных инноваций www.cecsi.ru 40. Сайт Сколково www.sk.ru 41. Новости об инновациях, стартапах, инвесторах www.startupafisha.ru 42. Портал предпринимателей www.smallbusiness.ru 43. Инновации, венчурный рынок http://www.venture­news.ru/ 44. Стартапы, видение бизнеса http://biznesbomba.ru/

65

45. Сайт издания Торгово­Промышленной Палаты РФ http://www.tpp­inform.ru/ 46. Инновационный центр И5 www.iiiii.ru 47. Сайт Инновационного Центра Северной Индианы (NIIC)

www.niic.net

48. Критерии отбора стартапов в NIIC http://niictools.com/

49. Новости NIIC http://niicnews.com/

50. Сайт Национальной Ассоциации по Бизнес­Инкубаторству в США

http://www.nbia.org/

51. Бизнес­инкубатор PlugandPlay в Силиконовой долине

http://www.plugandplaytechcenter.com/

51. Сайт об инвестициях в стартапы http://www.askthevc.com/wp/archives

52. Сайт о предпринимательстве и инвестициях http://steveblank.com/

53. Инвестиции в стартапы http://venturehacks.com/archives ­

54. Российские стартапы и некоторые русские инвесторы

http://angel.co/daoffice

55. Новости о старапах и инвесторах http://mashable.com/

56. Новости об инновациях http://techcrunch.com/

57. Новости об инновациях и инвестициях http://techmeme.com/

Годовые отчеты:

58. NIIC Final Profile 2010­2011 59. NIIC Strategic Plan 2010­2013 60. NIIP Strategy on a page 2009

66

Приложение 1 Диаграмма 1. Типы бизнес­инкубаторов по отраслям

Источник: официальный сайт NBIA www.nbia.org /resources

67

Диаграмма 2. Типы бизнес­инкубаторов

Источник: официальный сайт NBIA www.nbia.org/resources

68

Диаграмма 3. Спонсоры бизнес­инкубатора

Источник: официальный сайт NBIA www.nbia.org/resources

69

Приложение 2 Список Международных Ассоциаций и Организаций по бизнес­инкубированию: ADT ­ Association of German Technology and Business Incubation Centres Germany ANPROTEC ­ Brasilian Association of Science Parks and Incubators Brazil BIAA ­ Businses Innovation & Incubation Australia Inc. Australia Canadian University and College Related Incubators Canada CABI ­ Canadian Association of Business Incubation Canada Dominican Network of Business Incubators and Entrepreneurship Dominican Republic ENTERWeb: website for Micro, Small and Medium Enterprise Development European Business & Innovation Centre Network France Incubation France International Association of Science Parks Israeli Technology Business Incubators Israel JANBO ­ Japan Association of New Business Incubation Organization Japan Polish Business And Innovation Centres Association Poland

70

UNIDO ­ United Nations Industrial Development Organization, Incubator site UK Business Incubation United Kingdom Приложение 3 NIIP Strategy on a page 2009

Innovation Park Profile

Program Service Fees & Earned Income 2000­2010

Achievements in the Spotlight 2009­2010

71