BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-2-00404-MNSI Bab 2.pdf ·...

9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Teori Dasar

2.1.1. Pengertian Performance ( Kinerja )

Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary & Thesaurus,

pengertian performance ( kata benda ) adalah

1. Any recognized accomplishment. ( pencapaian atau prestasi yang diakui ).

2. The act of performing; of doing something successfully; using knowledge as

distinguished from merely possessing it. ( tindakan melakukan; khususnya

melakukan sesuatu dengan sukses, berhasil menggunakan pengetahuan yang

membedakannya dari hanya “memiliki”nya).

3. Process or manner of functioning or operating. ( proses atau cara/gaya/sikap

kerja dalam memfungsikan atau mengoperasikan sesuatu ).

Menurut Robin dalam buku Perencanaan Sumber Daya Manusia Untuk Organisasi

Profit yang Kompetitif (Nawawi, 2003 : p65), kinerja adalah jawaban atas pertanyaan

”Hasil apa yang akan dicapai di masa depan setelah seseorang mengerjakan sesuatu”.

Sedangkan menurut Schermerson, Hunt dan Osborn (Nawawi, 2003: p65)

menyatakan kinerja adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas, baik yang

dilakukan secara individu, kelompok maupun satu organisasi.

10

Pengertian kinerja yang dikemukakan menurut Judith Gordon (Nawawi, 2006

: p65) adalah suatu fungsi kemampuan pekerja dalam menerima tujuan pekerjaan,

tingkat pencapaian tujuan dan interaksi antara tujuan dan kemampuan pekerja.

Pengertian ini terlihat sedikit rumit karena mengenali kinerja sebagai fungsi

kemampuan yang dimiliki pekerja dengan tujuan pekerjaan yang akan dilaksanakan.

Menurut ( http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja ) Kinerja adalah sebuah kata

dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang menterjemahkan kata dari bahasa

asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.

Pengertian kinerja dalam organisasi ( perusahaan ) merupakan jawaban dari berhasil

atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Kinerja menurut Mangkunegara (2000,p67) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”

Sementara menurut Sulistiyani (2003, p223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi

dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.

Menurut Maluyu S.P. Hasibuan (2007,p34) kinerja ( prestasi kerja ) adalah suatu hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut ( Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke III ( Februari 2008 ))

,menyatakan bahwa pengertian kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang

diperlihatkan, dan kemampuan kerja ( tentang peralatan ). Kinerja adalah

11

pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris “ performance “. Pengukuran ( dalam

artian pengukuran kinerja ) berarti suatu proses atau aktivitas perbandingan objek-

objek tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan menggunakan

cara - cara tertentu.

Menurut Febryani (2003,p42), Kinerja merupakan hal penting yang harus

dicapai oleh setiap perusahaan dimanapun, karena kinerja merupakan cerminan dari

kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Selain

itu tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai

sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan.

Menurut Mathis (2002, p78) dalam bukunya Human Resource Management,

menyatakan bahwa “kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan karyawan”.

Menurut Rivai (2004, p309) kinerja adalah perilaku yang nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai

dengan perannya dalam perusahaan.

2.1.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mathis, Robert L. dan Jackson, John H.(2002,p82), faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja yaitu :

1. Kemampuan mereka ( individual )

2. Motivasi

3. Dukungan yang diterima

12

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan

5. Hubungan mereka dengan organisasi

Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan

kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja ( output ) individu maupun kelompok dalam

suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang

diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi, dan untuk mengetahui

tinggi-rendahnya kinerja seseorang, perlu dilakukan penilaian kinerja.

Menurut Mangkunegara ( 2000, p67-68 ), ia menyatakan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja seseorang ialah :

(1) Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbagi menjadi 2 yaitu

kemampuan potensi ( IQ – Intelligence Quotient) dan kemampuan reality ( knowledge

dan skill ). Misal : Seorang dosen seharusnya memiliki kedua kemampuan tersebut

agar dapat menyelesaikan jenjang pendidikan formal minimal S2 dan memiliki

kemampuan mengajar dalam mata kuliah ampuannya.

(2) Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi

kerja. Misal : Motivasi bagi dosen sangat penting untuk mencapai visi dan misi

institusi pendidikan. Menjadi dosen hendaknya merupakan motivasi yang terbentuk

dari awal ( by plan ), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan ( by accident ).

13

Sedangkan menurut Nawawi (2003,p65), faktor yang mempengaruhi kinerja merupakan

gabungan dari tiga faktor, dimana ketiga faktor tersebut meliputi :

Gambar 2.1.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Sumber : Haradi Nawawi (2003 : p65)

(a) Pengetahuan

Khususnya yang berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab

dalam bekerja. Dalam faktor ini mencakup jenis dan jenjang pendidikan serta

pelatihan yang pernah diikuti di bidangnya.

(b) Pengalaman

Memiliki pengalaman yang tidak sekedar saja melainkan memiliki jumlah waktu

atau lamanya dalam bekerja, tetapi berkenan juga dengan substansi yang dikerjakan

yang jika dilaksanakan dalam waktu yang cukup lama akan meningkatkan

kemampuan dalam mengerjakan suatu bidang tertentu.

KINERJA

PENGALAMAN

PENGETAHUAN

KEPRIBADIAN

14

(c) Kepribadian

Kondisi didalam diri seseorang dalam menghadapi bidang pekerjaannya, sepeti

minat, bakat, kemampuan kerjasama/keterbukaan, ketekunan, kejujuran, motivasi

kerja, dan sikap terhadap pekerjaan.

2.1.3 Pengertian Pengukuran Kinerja

Menurut Kaplan, Young dan Anthony serta Banker sebagaimana dikutip oleh Yuwono

(2002,p23), pengukuran kinerja adalah “ the activity of measuring the performance of

an activity or the entire value chain. “

Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah

tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang

ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan

balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan

titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

Menurut Anderson dan Clancy (1991) sebagaimana dikutip Yuwono

( 2002,p21 ) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai :

“ feedback from the accountant to management that provides information about how

well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to

make corrections or adjustment in future planning and controlling activities. “

Dalam situasi yang normal seharusnya performance driver yang jitu akan menghasilkan

outcome measures terbaik.

15

Menurut penulis, pengukuran kinerja adalah suatu tindakan untuk mengetahui

seberapa besar kemajuan atau kemunduran dari suatu usaha yang telah dilakukan sesuai

dengan fungsi dan tanggungjawabnya dengan menggunakan seluruh sumber daya yang

tersedia.

2.1.4. Indikator Kinerja

Menurut perusahaan, Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif maupun kualitatif

untuk dapat mengembangkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, baik

pada tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai. Selain itu,

indikator kinerja juga dapat digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari

menunjukan kemajuan dalam rangka menuju sasaran maupun tujuan organisasi yang

bersangkutan.

Menurut Akdon dalam bukunya “Strategic Management for Educational

Management” (2006,p56) syarat-syarat yang harus di penuhi dalam ukuran kinerja

adalah sebagai berikut :

(a). Spesifik dan jelas untuk menghindari kesulitan integrasi sistem penilaian kinerja

(b). Dapat diukur secara obyektif baik dengan cara kualitatif maupun kuntitatif

(c). Menangani aspek-aspek yang relevan

(d). Fleksibel dan sensitif terhadap perubahan

(e). Efektif dalam arti mudah dicari atau dianalisis.

16

Menurut Vincent Gaspersz (2006, p57), dalam buku ”Perencanaan Strategis

untuk Peningkatan Kinerja”, indikator kinerja secara keseluruhan harus berkaitan

dengan misi, atau sasaran dan tujuan yang akan dicapai. Dengan mengandalkan

kemampuan dalam mengukur hasil dan perbaikan-perbaikan prioritas yang berguna

untuk pelanggan internal dan external stakeholders dan pembuatan kebijakan.

Secara praktis hal ini berarti indikator kinerja dalam melaksanakan pekerjaan

dilingkungan sebuah organisasi atau perusahaan mencakup lima unsur sebagai berikut :

(Nawawi 2001,p65)

(a). Kuantitas hasil kinerja yang dicapai

(b). Kualitas hasil kinerja yang dicapai

(c). Jangka waktu mencapai hasil kinerja tersebut

(d). Kehadiran dan kegiatan selama hadir ditempat kerja

(e). Kemampuan bekerjasama

Berdasarkan uraian-uraian diatas berarti kinerja seseorang dilingkungan suatu

organisasi atau perusahaan dapat dilihat dari dua orientasi, yaitu : (Nawawi 2001,p65)

1. Orientasi proses yang menyangkut efektifitas dan efesiensi pelaksanaan

pekerjaan dari sudut metode / cara kerja yakni yang mudah/tidak sulit, sedikit

menggunakan tenaga dan pikiran ( ringan ), hemat dan tepat waktu /cepat, hemat

bahan dan rendah biaya ( cost )

17

2. Orientasi hasil dalam arti dengan proses seperti tersebut diatas dicapai hasil

dengan kriteria produktivitas tinggi baik dari segi kuantitas maupun kualitas

yang sesuai keinginan konsumen. [ namun dalam perusahaan yang penulis teliti,

orientasi lebih kepada proses ]

Gambar 2.2. Unsur-Unsur dalam Pengevaluasian Kinerja

Sumber : Haradi Nawawi (2003 : p69)

Dilingkungan sebuah organisasi / perusahaan tiap-tiap dan semua karyawan

perlu dievaluasi kinerjanya untuk mengetahui kontribusinya dalam pencapaian tujuan,

baik tujuan operasioanal maupun tujuan ideal / strategik yang telah ditetapkan. (Nawawi

2003,p69)

Unsur-unsur dalam evaluasi kinerja terdiri dari:

(a). Pelaksanaan pekerjaan oleh pekerja

(b). Kegiatan evaluasi kinerja

Pelaksaan pekerjaan Kegiatan evaluasi

Pengukuran/penilaian

Manajemen kinerja

Standar pekerjaan

Data / Informasi Tentang karyawan

Umpan balik

Hasil evaluasi

Keputusan-keputusan mengenai karyawan

18

(c). Hasil evaluasi kinerja

(d). Umpan balik untuk melaksakan manajemen kinerja

(e). Data dan informasi tentang karyawan

(f). Pengukuran/penilaian atau kegiatan evaluasi

Berdasarkan gambar / kinerja diatas berarti evaluasi kinerja meliputi langkah-langkah

atau kegiatan sebagai berikut : (Nawawi 2003,p70)

a.) Pelaksanaan pekerjaan

b.) Karyawan melaksanakan pekerjaannya untuk jangka waktu periode tertentu,

atau lama waktu dalam mengerjakan pekerjaannya dalam masing-masing

bidang.

c.) Menetapkan standart pekerjaan sebagai tolak ukur pelaksanaan pekerjaan yang

efektif atau tidak efektif dan yang berhasil atau gagal.

d.) Melakukan Observasi ( jika mungkin ), monitoring atau pemantauan

pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan metode penilaian yang paling

tepat.

e.) Membandingkan hasil observasi atau monitoring dengan standar pekerjaan

masing-masing. Standar pekerjaan sebagai tolak ukur kinerja seperti dikatakan

diatas harus dipersiapkan sebelum evaluasi kinerja dilakukan, yang cara

membuat dan substansinya masih akan dibahas dalam uraian-uraian berikut.

f.) Hasil evaluasi berupa skala nol / nilai setiap atau satu per satu aspek yang dinilai

merupakan informasi tentang kinerja pekerja / karyawan yang dinilai.

19

g.) Hasil tersebut dipergunakan sebagai umpan balik ( feed back ) yang harus

ditindaklanjuti dengan melaksanakan manajemen kinerja dan untuk membuat

keputusan-keputusan mengenai buruh / karyawan seperti pemberian insentif

berdasarkan prestasi

2.1.5 Persyaratan sistem pengukuran kinerja

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan

oleh customer-focused, menurut Yuwono (2002,p28), suatu sistem pengukuran kinerja

yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut :

a) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai perspektif pelanggan;

b) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang

customer-validated;

c) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;

d) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2.1.6 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross ( 1993 ) sebagaimana dikutip oleh Yuwono (2002,p29),

manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut :

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;

20

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai

pelanggan dan pemasok internal;

c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut ( reduction of waste );

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;

e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

“ reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.7 Tujuan Pengukuran Kinerja

Berdasarkan tulisan dalam www.duniaesai.com/ekonomi/eko32.htm, tujuan

utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personil dalam mencapai sasaran

organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,

sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya

diinginkan. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar

yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang

disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara

keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada

masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

21

2.1.8 Standar kinerja

Standar kinerja adalah ukuran tingkat kinerja yang diharapkan dan yang telah

ditentukan dan yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitatif (Mulyadi,

2001,p154). Penetapan standar kinerja dapat bersumber dari peraturan dan perundang-

undangan yang berlaku dan keputusan manajemen serta pendapat para ahli, atau atas

dasar pengalaman dari pekerjaan yang sama pada tahun-tahun sebelumnya.

Menurut Akdon, persyaratan standar kinerja yang baik adalah : (Akdon, 2006,p170)

• Attainable, dapat dicapai dalam kondisi yang ada.

• Economic atau ekonomis.

• Applicable, mudah diterapkan.

• Understandable mudah dimengarti.

• Measureable, dapat diukur dgn presisi

• Stabil, dalam kurun waktu yang cukup lama

• Adapted,dapat diadaptasi dalam berbagai keadaan

• Legitimate, didukung dengan ketentuan yang berlaku

• Focus, dikhususkan bagi pelanggan.

• Accepted,dapat diterima sebagai suatu ukuran yang membandingkan oleh

pihak yang terkait.

2.1.9 Atribut Pengukur Kinerja

22

Tabel 2.1. Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik

BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci keberhasilan perusahaan;

2. Relevan dan mendukung strategi; 3. Sederhana untuk diimplementasikan; 4. Tidak kompleks ( sederhana ); 5. Digerakkan oleh pelanggan; 6. Integral dengan seluruh fungsi dalam

organisasi; 7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan

organisasi; 8. Sesuai dengan lingkungan eksternal; 9. Mendorong kerjasama dalam organisasi

baik secara horizontal maupun vertikal; 10. Hasil pengukurannya dapat

dipertanggungjawabkan; 11. Jika memungkinkan, dikembangkan

dengan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up ;

12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi;

13. Dapat dipahami; 14. Disepakati bersama;

15. Realistik; 16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang

berhubungan dan membuat sebuah perbedaan; 17. Terhubung dengan aktivitas sehingga

hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat;

18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana;

19. Dimanfaatkan untuk memberi “ real-time feedback “ ;

20. Digunakan untuk memberi “ action oriented feedback “ ;

21. Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan lintas level manajemen;

22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi;

23. Mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti;

24. Secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap 23 atribut diatas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru.

Sumber : Yuwono ( 2002, p30 )

2.2 Pengertian Measures, Measurement, Measuring, Value

Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &

Thesaurus, Measures ( kata benda / kata kerja ) adalah

23

· How much there is or how many there are of something that you can quantify.

( Seberapa banyak sesuatu yang dapat kita ‘angka’ kan )

· Any maneuver made as part of progress toward a goal. ( Manuver dalam

bentuk apapun yang dibuat sebagai bagian pertumbuhan dari sasaran )

· A basis for comparison ; a reference point against which other things can be

evaluated. ( Suatu dasar untuk perbandingan )

Measurement, Measuring ( kata benda / kata kerja ) adalah

· The act or process of assigning numbers to phenomena according to a rule.

( Tindakan atau proses memasukkan angka pada fenomena menurut suatu

aturan ).

Menurut ISO 9000’2000, Measurement adalah the assignment of numbers to

the characteristics of an entity. ( pemberian ‘angka’ pada karakteristik suatu

entitas ).

Measurement capability adalah the ability of a measuring system to measure

true values to the accuracy and precision required. ( kemampuan pengukuran

sistem untuk mengukur values sebenarnya sesuai dengan akurasi dan

ketepatan yang dibutuhkan.

Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &

Thesaurus, Value ( kata benda ) adalah :

24

· The quality ( positive or negative ) that renders something desirable or valuable

[ Kualitas ( baik positif atau negatif ) yang membuat sesuatu menjadi berharga

atau bernilai ]

· A numerical quantity measured or assigned or computed [ Sebuah kuantitas

numerik ( angka ) yang diukur atau diberikan atau dihitung ]

- The amount (of money or goods or services) that is considered to be a fair

equivalent for something else [ Sejumlah ( uang atau barang atau jasa ) yang

dianggap adil ( sebanding nilainya ) dipertukarkan sesuatu yang lain.

2.2.1 Values menurut ISO 9000’2000 [ An A-Z Guide ]

Dalam konteks manajemen, values adalah prinsip-prinsip atau kepercayaan yang akan

membimbing / memimpin perusahaan dalam memenuhi tujuannya ( mencapai sasaran,

menyelesaikan misinya dan mencapai visinya ). Values adalah hal yang penting bagi

perusahaan.

2.2.2 Persyaratan dan Rekomendasi ISO 9000

Klausa 5.1.1. dari ISO 9004 menyarankan bahwa pihak manajemen puncak seharusnya

mempertimbangkan tindakan seperti mengkomunikasikan arah perusahaan dan values

menyangkut sistem manajemen kualitas.

2.2.3 Aplikasi Value dalam ISO 9000

25

Perusahaan mengadopsi values tertentu dan bukan yang lain tergantung dari visinya.

Values adalah kunci manajemen yang efektif. Values adalah inti dari setiap keputusan,

setiap tindakan dan perilaku dari orang di perusahaan dan bagaimana hubungan internal

dan eksternal dikelola. Values mencirikan budaya dari perusahaan. Values dapat

diekspresikan sebagai prinsip, kepercayaan atau kebijakan, namun tidak semua prinsip

dan kebijakan adalah pernyataan value. Untuk mencapai sukses, perusahaan perlu untuk

memiliki sekelompok values yang dibagi bersama.Values seharusnya tidak dikorbankan

untuk mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu misi. Tindakan seperti itu

mengirimkan sinyal bahwa ‘tidak apa-apa’ melanggar aturan. Dalam jangka-panjang,

tindakan itu dapat menyebar ( endemik ) dan bersifat seperti penyakit yang menyebar

diseluruh perusahaan dan menyebabkan kejatuhan perusahaan.

Prinsip manajemen kualitas di ISO 9000 dapat dilihat sebagai sekelompok

values. Values lainnya mungkin mencakup :

· Kejujuran, integritas, kepercayaan, tanggung jawab, respek ( rasa hormat ) dan

kesetiaan ( loyalti )

· Relasi ( hubungan ), privasi, keterbukaan, kontribusi individual.

· Kebebasan, kerahasiaan dan keamanan finansial, kehidupan, lingkungan dan

kesetaraan.

· Keanekaragaman, inovasi, pertumbuhan dan tingkat persaingan.

Hal-hal ini adalah values positif namun terdapat values negatif yang sama bergantung

pada sudut pandang orang yang bersangkutan. Rasa takut, tegang, tekanan, sikap

26

bermuka-dua, keseragaman, eksploitasi, kerahasiaan dan diskriminasi mungkin adalah

values yang tepat untuk beberapa perusahaan mencapai visi mereka.

2.3.Teori Manajemen

2.3.1. Definisi mendetail mengenai Balanced Scorecard

Menurut Morse, Davis, dan Hartgraves (2002,p2) dari sudut pandang ilmu

Manajemen, Balanced Scorecard is a performance measurement system that includes

financial and operational measures which are related to the organizational goals. The

basic premise is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance

progress and then compare the goals that are established with the results. ( Sebuah

sistem pengukuran kinerja yang melibatkan ukuran operasional dan finansial, yang

berhubungan dengan tujuan perusahaan. Dasar pemikirannya adalah membangun

sejumlah indicator yang dapat digunakan untuk memonitor perkembangan kinerja dan

kemudian membandingkannya dengan tujuan / sasaran yang sudah dibuat dengan hasil ).

Menurut Mowen (2003, p15) dari sudut pandang ilmu Akuntansi, Balanced Scorecard

( strategic-based responsibility accounting system ) is a responsibility accounting

system objectives and measures for four different perspective : the financial perspective,

the customer perspective, the internal process perspective, and the learning and growth

( infrastructure ) perspective. ( Sebuah sistem Akuntansi penjabaran tanggung jawab

yang berbasiskan strategis dan memiliki empat perspektif sebagai alat ukur : ukuran

financial, ukuran pelanggan, ukuran proses internal dan ukuran pertumbuhan dan

pembelajaran )

27

Menurut Hilton, Maher dan Selto, sebagaimana dikutip oleh Tunggal (2002, p2)

Balanced Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that

demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes in others.

( Sebuah model kausal dari indikator pendorong dan indikator penghambat kinerja yang

mendemonstrasikan bagaimana perubahan dalam satu kausal operasional

diseimbangkan oleh perubahan di bagian lainnya )

Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young, sebagaimana dikutip oleh

Tunggal (2002,p3), Balanced Scorecard is a set of performance target and an approach

to performance measurement that stresses meeting all the organization’s objectives

relating to both its primary and secondary objectives—hence the balance. ( Sebuah

kumpulan target kinerja dan pendekatan terhadap pengukuran kinerja yang menekankan

pada memenuhi seluruh tujuan/sasaran perusahaan yang berkaitan baik tujuan / sasaran

primer ( primary ) maupun sekunder ( secondary ) ).

Menurut Robert Simon, sebagaimana dikutip oleh Tunggal (2002,p3) Balanced

Scorecard is the multiple, linked objectives that companies must achieve to compete

based on capabilities and innovation, not just tangible physical assets. It translates

mission and strategy into objectives and measures. ( Sasaran-sasaran yang saling

terhubung, dan lebih dari satu ( banyak ) yang mana perusahaan harus capai untuk

berkompetisi berdasarkan kemampuan dan inovasi, tidak hanya berdasarkan aset fisik

berwujud )

Menurut Garison & Noreen, sebagaimana dikutip Tunggal (2002,p3), Balanced

Scorecard consists of an integrated set of performance measures that are derived from

28

the company’s strategy through-out the organization.( Balanced Scorecard terdiri dari

sekumpulan ukuran kinerja yang saling terintegrasi yang diambil dari strategi

perusahaan baik dari dalam hingga luar organisasi )

Menurut Horgren; Sundem, dan Stratton, sebagaimana dikutip Tunggal

(2002,p3), Balanced Scorecard is a performance measurement and reporting system

that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to

rewards, and give explicit recognition to the diversity of organizational goals. ( Sebuah

sistem pelaporan dan pengukuran kinerja yang mendorong penyeimbangan antara

ukuran operasi dan financial, menghubungkan kinerja dengan penghargaan, dan

memberikan pengakuan secara jelas terhadap perbedaan-perbedaan tujuan-tujuan

organisasional perusahaan )

Menurut Edward J. Blocker, Kung A Chen dan Thomas W. Lin sebagaimana

dikutip Tunggal (2002,p3), Balanced Scorecard is an Accounting report that include the

firm critical success factors in four area : ( 1 ) Financial performance, ( 2 ) Customer

satisfaction, ( 3 ) Internal business process, and ( 4 ) Innovation and learning. [ Sebuah

laporan akuntansi yang mengikutkan berbagai faktor sukses utama perusahaan kedalam

empat area : (1) Kinerja financial, (2) Kepuasan pelanggan, (3) Proses bisnis internal,

(4) Inovasi dan pembelajaran ]

Menurut Yuwono (2002,p6) , Balanced Scorecard ( BSC ) bukanlah hal yang

mudah untuk didefinisikan. Karena luasnya area implementasi BSC dalam konsep bisnis,

maka suatu definisi kadang kala terasa sempit dibandingkan dengan fungsi BSC yang

sesungguhnya. Kata benda “ Score “ (Olve,dkk.,1999) merujuk pada makna:

“ Penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan ( seperti dalam permainan )”. Dalam

29

konteks sebagai kata kerja, “ Score “ berarti “ memberi angka “. Dengan makna yang

lebih bebas, Scorecard ( juga ) berarti suatu kesadaran ( bersama ) di mana segala

sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan

evaluasi atau pengendalian terhadap suatu object. Object di sini bisa berarti suatu entitas

bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim, atau bahkan individu. Sesuatu yang ingin

kita kendalikan atau kita evaluasi perlu diukur. Jika suatu entitas bisnis perlu

dikendalikan, maka diperlukan tolok ukurnya. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced

Scorecard, di mana terdapat tambahan kata “ Balanced “ di depan kata “ Score

“ tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting

dalam kinerja.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,

pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat

memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance ( kinerja ) bisnis.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu

Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta Proses Pembelajaran dan

Pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat ( cause and effect ), Perspektif

keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada

tiga perspektif lainnya sebagai driver ( lead indicators ). ( Namun dalam pendekatan

yang berbeda, pengukuran dapat dilakukan dari segi terbawah yaitu, growth & learning

perspective sebagai lead indicator dimana lebih menekankan pada management by

process ).

2.3.2. Sejarah dan Dasar tentang Balanced Scorecard

30

Balanced scorecard adalah sistem manajemen dan perencanaan strategis yang

digunakan secara luas di industri dan bisnis, pemerintahan, dan organisasi nonprofit

seluruh dunia untuk mengarahkan aktivitas bisnis agar sejalan dengan visi dan strategi

perusahaan, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memonitor kinerja

perusahaan terhadap sasaran strategis. Pertama kali diperkenalkan oleh Drs.Robert

Kaplan ( Harvard Business School ) dan David Norton yang menyumbang kerangka

kerja pengukuran kinerja yang menambahkan ukuran kinerja non-finansial strategis

terhadap ukuran finansial tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif

perusahaan sebuah pandangan yang lebih ‘seimbang’ terhadap kinerja perusahaan.

Sementara frase Balanced Scorecard dicetuskan di awal tahun 1990-an, akar dari jenis

pendekatan menggunakan Balanced Scorecard ini dalam, dan mengikutkan hasil karya

awal dari perusahaan General Electric dalam pelaporan pengukuran kinerja di sekitar

tahun 1950 dan karya dari seorang insinyur proses Perancis ( yang menciptakan Tableau

de Bord – secara literal, sebuah “dashboard” ukuran kinerja ) di awal abad ke 20.

Balanced scorecard telah berevolusi dari penggunaan awalnya sebagai sebuah kerangka

kerja pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sebuah sistem manajemen dan

perencanaan strategis yang lengkap. Balanced scorecard yang “baru” mengubah

rencana strategis perusahaan dari sebuah dokumen menarik namun pasif menjadi sebuah

“barisan perintah” bagi perusahaan dalam basis harian. Balanced scorecard yang baru

memberikan sebuah kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja,

namun menolong para perencana mengidentifikasi apa yang seharusnya dilakukan dan

diukur. Balanced scorecard juga memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar

mengeksekusi strategi mereka.

31

Pendekatan baru terhadap manajemen strategis ini pertama kali didetailkan pada

sejumlah artikel dan buku oleh Drs.Kaplan dan Norton. Menyadari beberapa kelemahan

dan kesamaran pada pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan Balanced

Scorecard memberikan sebuah resep yang jelas tentang apa yang perusahaan

seharusnya ukur dengan tujuan untuk me’nyeimbang’kan perspektif financial.Balanced

Scorecard adalah sebuah sistem manajemen ( bukan hanya sebuah sistem manajemen )

yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas visi dan strategi mereka dan

menerjemahkannya menjadi tindakan. Balanced Scorecard memberikan umpan balik

baik terhadap proses bisnis internal dan outcome eksternal dengan tujuan untuk

meningkatkan kinerja dan hasil strategis secara kontinyu. Sesudah dilaksanakan dengan

penuh, Balanced Scorecard mengubah rencana strategis dari sebuah latihan akademis

menjadi pusat syaraf dari sebuah perusahaan.

Kaplan dan Norton menjelaskan inovasi dari Balanced Scorecard sebagai berikut :

“Balanced Scorecard mempertahankan ukuran finansial tradisional. Namun ukuran

finansial menyatakan cerita dari peristiwa-peristiwa di masa lalu, sebuah cerita

memadai mengenai perusahaan jaman industri yang mana kemampuan investasi jangka-

panjang dan relasi pelanggan tidaklah penting untuk kesuksesan. Ukuran-ukuran

finansial ini tidaklah cukup, namun, untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan yang

mana perusahaan jaman informasi harus menciptakan nilai masa depan melalui investasi

dalam pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi dan inovasi.

32

Gambar 2.3.

Gambaran Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Diadaptasi dari The Balanced Scorecard oleh Kaplan & Norton

Berdasarkan http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard / Balanced

Scorecard yang dipublikasikan oleh Robert Kaplan dan David Norton, Balanced

Scorecard ditujukan untuk mengukur kinerja perusahaan terkini dalam istilah finansial,

Balanced Scorecard mengevaluasi usaha perusahaan untuk peningkatan masa depan

menggunakan metriks proses bisnis internal, customer, dan pembelajaran serta

pertumbuhan. Istilah “Scorecard” menekankan ukuran kinerja yang dikuantifikasi [ di

‘angka’ kan dan “Balanced” menekankan bahwa sistem ini seimbang dalam hal :

- Short-term objectives dan long-term objectives ( Tujuan/Sasaran jangka pendek

dan Tujuan/Sasaran jangka panjang )

33

- Financial Measures dan Non-Financial Measures ( Ukuran Finansial dan

Ukuran Non-Finansial )

- Lagging Indicators dan Leading Indicators ( Indikator Penghambat dan

Indikator Pendorong )

- Perspektif Internal Performance dan External Performance ( Perspektif

Kinerja Internal dan Kinerja Eksternal )

( Penjelasan mendetail komponen-komponen Balanced Scorecard )

2.3.3. Pengertian dan Penjelasan Visi

Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb

Dictionary and Thesaurus, Vision ( kata benda ) adalah :

- A vivid mental image ( Sebuah gambaran mental yang gamblang dan hidup )

- The ability to see; the visual faculty ( Kemampuan untuk melihat, dalam bidang

visual )

- The perceptual experience of seeing ( Pengalaman persepsi dalam melihat )

- The formation of a mental image of something that is not perceived as real and

is not present to the senses ( Bentuk atau susunan dari gambaran mental

mengenai sesuatu yang dirasakan seperti nyata dan tidak ada dalam indra )

Kesimpulannya, Visi adalah suatu gambaran mental, yang biasanya dalam bentuk

penglihatan atau pengalaman persepsi yang dirasakan seperti nyata namun masih

dapat ditangkap oleh indera, khususnya oleh indera penglihatan

34

Dalam dunia bisnis, visi adalah sebuah pencitraan atau gambaran konseptual

mengenai masa depan yang diinginkan. Visi, dalam pengertian lainnya, juga

menggambarkan perusahaan akan menjadi apa di masa depan. Visi bersifat sederhana,

menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan yang praktis dan realistik, serta

sebaiknya ditulis dalam kalimat yang singkat, padat, dan jelas.

Gambar 2.4.

Gambaran Visi ( a shared picture of the future ) Sumber : Kaplan dan Norton ( 2006 )

Contoh visi adalah seperti yang penulis lakukan dalam studi kasus di PT.Kalbe

Morinaga Indonesia : “To become an Excellent Toll Manufacturing in Indonesia,

prioritized for Morinaga Products”.

Visi perlu untuk diperinci dalam berbagai perspektif Balanced Scorecard.

Misalnya, dalam perspektif finansial : “ Memberikan nilai lebih ( added-value ) jangka

panjang secara konsisten kepada para pemegang kepentingan perusahaan termasuk

35

didalamnya pemegang saham. Dalam perspektif proses internal misalnya,

“ Meningkatkan nilai pelanggan melalui proses pengenalan pelanggan, peningkatan

kepuasan pelanggan, dan memperlancar ( mengefisienkan ) proses bisnis perusahaan ”

2.3.4. Pengertian dan Penjelasan Misi


Dictionary and Thesaurus, Mission ( kata benda ) adalah :

- An operation that is assigned by a higher headquarters ( Operasi yang

ditugaskan oleh markas besar [ pusat ] yang memiliki kedudukan lebih tinggi )

- A special assignment that is given to a person or group ( Tugas spesial / khusus

yang diberikan ke seseorang atau kelompok )

- A group of representatives or delegates ( sekelompok perwakilan atau delegasi )

Kesimpulannya, Misi adalah penugasan untuk dijalankan yang diatur oleh pihak

yang memiliki posisi lebih tinggi, atau yang dibuat pribadi, dan diwakili atau

didelegasikan oleh kelompok tertentu ( jika dalam suatu organisasi ).

Misi menerjemahkan visi perusahaan dan memiliki peran penting dalam

mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Misi memberikan arahan sekaligus batasan

proses pencapaian tujuan perusahaan. Dengan demikian, pemilik dan pihak manajemen

harus berusaha mencapai mis sesuai dengan karakteristik perusahaan.

36

Misi perusahaan harus dibuat transparan dan jelas terutama bagi para pemegang

kepentingan ( stakeholders ), pemilik, pihak manajemen, karyawan, dan juga pihak-

pihak yang berhubungan dengan perusahaan, seperti : pelanggan, pemasok, kreditur,

pemerintah, dan masyarakat sekitar.

Misi perusahaan memperjelas visi perusahaan, dan terjadi spesifikasi karakter,

memberikan keunggulan dan keunikan perusahaan yang membedakan perusahaan

tersebut dengan perusahaan pesaing dan memberikan manfaat bagi perusahaan yang

bersangkutan. Contoh misi : “ To provide Excellent Services to Our Customer to

Become and Remain Market Leaders ”

2.3.5. Tujuan Perusahaan


Dictionary and Thesaurus, objectives ( kata benda ) adalah :

- The goal intended to be attained ( and which is believed to be attainable )

( Sasaran yang ditujukan untuk dicapai ( dan yang mana dipercaya dapat diraih

atau dicapai )

- Something toward which effort is directed ( aim, goal, or end of action )

( Sesuatu yang mana suatu usaha ditujukan untuk kepada )

Kesimpulannya, Tujuan adalah Suatu sasaran yang ditujukan dan direncanakan

untuk dicapai dan untuk mencapainya membutuhkan usaha serta dipercaya masih

dapat diraih atau dicapai.

37

Menurut Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel (2007,p.174),

tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan.

Tujuan menunjukkan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan, seperti

meningkatkan pendapatan dari penjualan atau laba, mempertahankan dan melindungi

pangsa pasar, mendiversifikasi atau meningkatkan kualitas. Tujuan merupakan

penjabaran visi perusahaan.

2.3.6. Strategi Perusahaan


Dictionary and Thesaurus, strategy ( kata kerja / kata benda ) adalah :

- An elaborate and systematic plan of action ( Sebuah rencana tindakan yang

sistematis dan terperinci )

- The branch of military science dealing with military command and the planning

and conduct of a war. ( Cabang dari pengetahuan militer yang berhubungan

dengan komando militer dan perencanaan serta tingkah laku berperang ).

Kesimpulannya, Strategi adalah rencana suatu tindakan yang sistematis dan

terperinci ( mendetail )

Strategi perusahaan adalah kesatuan rencana perusahaan yang menyeluruh,

komprehensif, dan terpadu yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Manajemen strategi adalah suatu ( kumpulan ) tindakan manajerial yang mencoba

38

untuk mengembangkan potensi perusahaan dalam mengeksploitasi peluang yang

muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Intinya, perusahaan

berusaha untuk meminimalkan kekurangan dan kelemahan yang dimiliki dan berusaha

melakukan adaptasi dengan lingkungan mikro dan makro sekitar, memaksimalkan

kelebihan dan keuntungan lebih yang dimiliki perusahaan, dan memperkecil dampak

negatif yang disebabkan oleh ancaman perusahaan lain.

Pentingnya Strategi dalam penerapan Balanced Scorecard seperti yang

dikemukakan dalam pernyataan Stephen R.Covey dalam Jurnal Balanced Scorecard

Institute, 2008 yaitu : “ Para pegawai dan manajernya bekerja sangat keras untuk

memastikan bahwa hal-hal dan pekerjaan dikerjakan dengan benar, sehingga

mereka sangat jarang memiliki waktu untuk memastikan apakah mereka melakukan

hal dan pekerjaan yang benar.”

Berikut adalah contoh gambaran keseluruhannya :

39

MisiMengapa Kita Ada ?

NilaiApa yang penting bagi Kita ?

VisiAkan Menjadi apakah Kita ?

StrategiRencana Game Plan Kita

Strategy mapMenerjemahkan Strategi

Balanced ScorecardUkuran dan Fokus

Target dan InisiatifApa yang Kita Perlu Lakukan

Tujuan PribadiApa yang Aku Perlu Lakukan ?

Strategic Outcomes [ Hasil Strategis ]

Satisfied Shareholder

Delighted Customer

Efficient & Effective Process

Motivated & Prepared Workforce

Gambar 2.5 Gambaran Proses Penciptaan Value ( Nilai ) dalam Perusahaan Sumber : Balanced Scorecard Journal Institute (Covey,2008).

40

2.3.7. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi

Perusahaan

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan

agar dapat mengimplementasi strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat

menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan

yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah

mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan

memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk

mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan

tujuan-tujuan strategis.

Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced

Scorecard organisasi terhubung dengan strategi yaitu:

a. Cause and effect relationships

Prinsip ini sangat penting bagi BSC karena prinsip inilah yang membedakan BSC

dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini, BSC mampu menjabarkan tujuan

dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.

Menurut Kaplan dan Norton, hubungan cause dan effect, yaitu suatu hubungan yang

dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then. Pengembangan BSC yang

baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit

( SBU ) dalam hubungan cause dan effect. Melalui model hubungan cause dan effect

ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama

41

dan sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan

dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.

b. Performance Drivers

Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil ( lagging indicators ) yang

memadai dan pemicu kinerja ( leading indicators ) yang digunakan oleh SBU.

Outcomes ( lagging indicators ) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi

yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share,

customer satisfaction, customer retention, dan employee skills. Sedangkan

performance drivers ( leading indicators ) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.

Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcomes

measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar ( outcomes measures )

akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya

( performance drivers ).

c. Linkage to Financials

Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak

lantas menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolok ukur keuangan. Keberhasilan

perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,

inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap

perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua

pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan

dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan

42

Norton : “ Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be

linked to financial objectives”. Dengan demikian, tolok ukur keuangan dapat

digunakan untuk menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana

efektivitasnya dalam memberikan hasil. (Sumber : Yuwono,(2002 :p18)).

2.3.8. Peran Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategis

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah

kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek

keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll.

Aspek keuangan berfokus pada pengukuran kinerja secara tradisional sehingga masih

kurang mendapatkan kontribusi penilaian yang baik untuk saat ini, karena untuk ukuran

perusahaan saat ini bukan hanya faktor keuangan yang harus dilihat dalam menjalankan

strategi perusahaan dalam menentukan target jangka panjang maupun jangka pendek

demi kelangsungan hidup perusahaan. Balanced Scorecard dapat mengidentifikasi

faktor-faktor yang akan menjadi permasalahan dalm sistem manajemen perusahaan.

Cukup dapat berperan dalam perusahaan apabila sistem pengukuran Balanced

Scorecard dapat diterapkan dalam manajemen perusahaan. Selanjutnya, Balanced

Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat

pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan

rencana strategis. Peran Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis

tergambar secara jelas seperti dalam gambar dibawah ini :

43

PERAN BALANCED SCORECARD SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS Output

Gambar 2.6. Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis

Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard (2001 ,p60)

Menurut Yuwono(2007,p16), Terdapat empat tahap yang harus dilakukan

perusahaan untuk menggunakan Balanced Scorecard yang disebut sebagai empat

komponen sistem manajemen strategis yaitu :

Sistem Perumusan Strategi

Sistem

Perencanaan

Strategis

Sistem

Penyusunan Program

Sistem

Penyusunan Anggaran

Sistem

Implementasi

Sistem

Pemantauan

Balanced Scorecard Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam mentafsirkan

dampak tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri

Balanced Scorecard berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren

sasaran dan inisiatf strategis yang dihasilkan

Balanced Scorecard berperan menjadi program komprehensif yang dihasilkan

dari penyusunan program

Balanced Scorecard berperan menjadi anggaran komprehensif yang dihasilkan

dari penyusunan anggaran

Balanced Scorecard berperan memperluas perspektif kinerja personel yang diukur

dan dievaluasi

Hasil analisis lingkungan makro dan

industri, visi, misi,dll

Sasaran strategis,

target, inisiatif strategis

Program

Anggaran

Pelaksana rencana

Umpan balik pelaksaan rencana

44

(1.) Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi perusahaan.

• Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses

manajemen;

• Shared Vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis.

(2.) Mengkomunikasikan dan tujuan-tujuan dan tolak ukur strategis.

• Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas

sampai individu tingkat bawah;

• Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis

bagi pemberdaya karyawan;

• Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi.

(3.) Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif

strategis.

• Stretch targets dibuat dan disetujui;

• Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi;

• Investasi ditentukan oleh strategi;

• Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang.

(4.) Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis.

• Feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi

didasarkan;

• Dibentuk team problem solving;

• Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.

45

2.3.9. Menyelaraskan Berbagai Ukuran Scorecard Dengan Strategi

Perusahaan

Berbagai ukuran pada Balanced Scorecard yang dibangun dengan tepat

seharusnya berisikan serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan. Konsisten

dan saling mendukung. Analoginya adalah seperti sebuah simulator penerbangan, dan

bukan panel piringan instrumen. Seperti simulator, scorecard seharusnya berisi

rangkaian hubungan sebab akibat yang kompleks antara berbagai variabel yang penting,

termasuk kelebihan (lead), ketertinggalan (lag), dan putaran umpan balik. Setiap ukuran

dalam Balanced Scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena

dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai alternatif

pengukuran terhadap hal-hal berikut :

1. Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan

2. Menunjukan hubungan individu / sub unit bisnis dengan yang

dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah

dikomunikasikannya.

3. Menunjukkan bagaimana pengukuran nonfinansial mempengaruhi

finansial jangka panjang

4. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.

Balanced Scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran

strategis, pengukuran finansial dan non-finansial serta pengukuran eksternal dan internal.

46

2.3.10.Hubungan sebab akibat dalam Balanced Scorecard

Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem

pengukuran harus membuat hubungan ( hipotesis ) yang ada diberbagai tujuan

perusahaan ( dan ukuran ) dalam berbagai perspektif secara jelas sehingga dapat

dikelola dan divalidasi. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif Balanced

Scorecard. Sebagai contoh, return-on-capital-employed ( ROCE ) mungkin menjadi

sebuah ukuran scorecard dalam perspektif finansial. Faktor pendorong ukuran ini dapat

berupa pembelian ulang dan penjualan kepada pelanggan yang lebih luas dari yang ada

saat ini, sebagai suatu hasil yang terjadi karena tingginya loyalitas para pelanggan

tersebut. Loyalitas pelanggan oleh karenanya disertakan dalam scorecard (dalam

perspektif pelanggan) karena dapat diharapkan dalam menjadi sesuatu yang mempunyai

pengaruh kuat terhadap ROCE. Tetapi bagaimana caranya perusahaan memperoleh

pelanggan yang loyal? Analisa preferensi pelanggan mungkin mengungkapkan bahwa

penyerahan barang yang tepat waktu dinilai sangat tinggi oleh pelanggan. Dengan

penyerahan barang yang tepat waktu diharapkan dapat menghasilkan kinerja financial

yang lebih tinggi juga. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dan penyerahan barang

yang tepat waktu dimasukkan ke dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard.

Proses ini kemudian berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apakah

yang harus dikuasai perusahaan agar dapat menghasilkan kinerja istimewa dari

pengiriman barang yang tepat waktu. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan mungkin

perlu mengupayakan tercapainya waktu siklus yang pendek dalam berbagai proses

operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, faktor-faktor yang dapat menjadi

47

ukuran scorecard dalam perspektif internal. Dan bagaimana cara meningkatkan mutu

dan mengurangi waktu siklus proses internal perusahaan. Dengan melatih dan

meningkatkan keahlian para pekerja operasional, suatu tujuan yang dapat disertakan

pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari gambar berikut, kita dapat melihat

bagaimana seluruh rantai hubungan sebab-akibat diciptakan sebagai sebuah faktor

vertikal melalui empat perspektif Balanced Scorecard.

FINANSIAL

PELANGGAN

PROSES BISNIS INTERNAL

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Gambar 2.7.

Bagan Hubungan Sebab Akibat Dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard

Oleh karena itu, Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi

unit bisnis dengan baik pula. Balanced Scorecard harus dapat mengidentifikasi dan

menyatakan tahapan hipotesis dengan jelas mengenai hubungan sebab akibat diantara

LOYALITAS PELANGGAN

PENYERAHAN TEPAT WAKTU

PROSES WAKTU SIKLUS

PROSES MUTU

KEHILANGAN

Sumber : Robert S Kaplan, David P. Norton(2000, p28)

ROCE

48

berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk

disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai

hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi unit bisnis kepada

seluruh perusahaan.

2.3.11. Keunggulan Balanced Scorecard dibandingkan pesaingnya

Sesuai artikel Harvard Business Review (1996) sebagaimana yang dikutip oleh

J.Sofian dalam blognya http://jsofian.wordpress.com/2006/07/19/berkenalan-dengan-

balanced-scorecard-bsc/, yang berjudul “ Using Balanced Scorecard as a strategic

management system “, Terobosan konsep Balanced Scorecard menyebar dengan cepat

melalui seminar, artikel manajemen, akademis dan jurnal ekonomi seluruh dunia.

Keunggulan Balanced Scorecard menurut J.Sofian (2006) sesuai dengan blognya

dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya adalah sebagai berikut :

a. Komprehensif

Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif

keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan.

Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru

menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga

perspektif lainnya yaitu customer, internal business process, dan growth & learning.

Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh ( komprehensif ) ini berdampak

bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan

perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

b. Koheren

49

Di dalam Balanced Scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat ( causal

relationship ). Setiap perspektif ( financial, customer, internal business process, dan

learning & growth ) mempunyai suatu sasaran strategik yaitu keadaan atau kondisi

yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari

tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan

hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return On Invesment ( ROI )

ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada

kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi

informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung

oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut

koheren, jika disimpulkan, maka sasaran strategis yang terjadi di perusahaan harus

dapat dijelaskan. Sebagai contoh, Mengapa loyalitas customer menurun ? Mengapa

produk perusahaan menurun ? Mengapa komitmen karyawan menurun ? dan berbagai

pertanyaan lainnya. Gambaran koheren dapat dilihat dibawah ini :

Gambar 2.8. Gambaran Koheren dari Balanced Scorecard

Sumber : J.Sofian (http://jsofian.wordpress.com/2006/07/19/)

50

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi

sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang yang berfokus pada faktor internal

dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan

selarasnya Scorecard perusahaan sehingga setiap karyawan yang ada di dalam

perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

d. Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa

“ If we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”.

Sasaran strategis yang sulit diukur dan diwujudkan seperti pada perspektif customer,

Internal Business Process serta Learning & Growth dapat diukur dan dikelola dengan

menggunakan Balanced Scorecard.

2.3.12. Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menyarankan bahwa kita melihat perusahaan dari empat perspektif,

dan untuk mengembangkan sistem metriks, mengumpulkan data dan menganalisisnya

relatif terhadap setiap dari perspektif berikut ( dengan Objectives, Measures, Targets,

Initiatives ) :

2.3.12.1. Perspektif Financial ( Keuangan )

“To succeed financially, how should we appear to our shareholders ?”

51

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator history-aggregative

yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode

keuangan. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan

pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara

khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai

pemegang saham.

Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional terhadap data

finansial. Data pembiayaan yang akurat dan tepat waktu akan selalu menjadi prioritas,

dan para manajer akan melakukan hal apapun yang perlu untuk menyediakannya.

Sebenarnya, seringkali terdapat hal lain yang lebih dibandingkan hanya mengatur dan

memproses data finansial. Dengan implementasi database perusahaan, hal yang

diharapkan adalah bahwa lebih banyak pemrosesan dapat disentralisasikan dan

diotomatisasikan. Namun intinya adalah bahwa penekanan saat ini pada ukuran utama

finansial terhadap situasi “tidak seimbang” dengan memandang terhadap perspektif lain.

Mungkin terdapat sebuah kebutuhan untuk mengikutkan data tambahan yang berkaitan

dengan finansial, seperti contoh penilaian resiko dan data keuntungan-biaya.

Ketika pengembangan perspektif finansial Balanced Scorecard dimulai, para

eksekutif unit bisnis harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi

mereka. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan

kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan

ukuran perspektif scorecard lainnya.

52

2.3.12.2. Definisi Finance dan Ukurannya


Dictionary and Thesaurus, Finance [ kata benda ] adalah :

- The commercial activity of providing funds and capital ( Aktivitas komersial yang

melibatkan penyediaan dana dan modal )

- The branch of economics that studies the management of money and other assets

( Cabang dari ilmu ekonomi yang mempelajari manajemen uang dan aset lainnya )

- The management of money and credit and banking and investments ( Manajemen

tentang uang dan kredit dan perbankan dan investasi )

[ Kata kerja ]

- Obtain or provide money for ( Memperoleh atau memberikan / menyediakan uang

untuk )

- Sell or provide on credit ( Menjual atau memberikan kredit )

Kesimpulannya adalah kegiatan atau aktivitas yang melibatkan atau berhubungan

dengan manajemen tentang uang dan aset lainnya ( termasuk didalamnya memberikan,

menyediakan,meminjamkan, menyetorkan, memperoleh, menjual, membeli uang atau

aset.

53

2.3.12.3. Ukuran Finansial dan Tahapan Perusahaan Bertumbuh

Perspektif finansial menjawab pertanyaan tentang bagaimana para pemegang

saham melihat perusahaan dan sasaran finansial yang diinginkan dari sudut pandang

para pemegang saham. Sasaran spesifik tergantung pada tingkatan / tahapan perusahaan

dalam siklus hidup bisnis.

Tabel berikut ini memetakan beberapa contoh dari ukuran finansial :

Tabel 2.2. Gambaran tiga tahap finansial perusahaan

Objective

Specific Measure

Growth Revenue growth ( pertumbuhan pendatapan )

Profitability Return on equity ( Tingkat pengembalian modal )

Cost leadership Unit cost ( Biaya unit )

Sumber : www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard

2.3.12.4.Rasio-Rasio Keuangan ( Financial )

Menurut http://www.netmba.com/finance/financial/ratios , http://cpclass.com/fsa/ratio-

01a.htm/, dan http://en.wikipedia.org/wiki/Financial_ratio, Rasio keuangan adalah

indikator yang berguna untuk melihat kinerja perusahaan dan situasi finansial

perusahaan. Sebagian besar rasio dapat dihitung dari informasi yang diberikan oleh

laporan keuangan ( financial statements ). Rasio finansial dapat digunakan untuk

menganalisis trend dan membandingkan keadaan finansial suatu perusahaan dengan

perusahaan lain. Dalam hal ini, penulis hanya akan mengambil rasio likuiditas, safety,

profitabilitas, dan efisiensi.

54

Berikut adalah penjelasan dari rasio-rasio keuangan ( financial ratios ) yang digunakan :

1. Rasio Likuiditas

Likuiditas mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar hutangnya saat jatuh

tempo.

a.) Current Ratio atau sering disebut juga Working Capital Ratio

Pengukuran Current Ratio adalah pengukuran rasio arus kas, dengan tujuan untuk

mengetahui seberapa mampu sebuah perusahaan dalam membayar hutang lancar

perusahaan dengan menggunakan aset lancarnya saja. Current Ratio juga sering

disebut working capital ratio. Sebuah aturan tak tertulis untuk rasio yang baik adalah

dua banding satu (2:1). Dan kualitas aktual dan manajemen aset juga harus

dipertimbangkan. ( Beberapa industri menetapkan lebih tinggi )

Rumusnya adalah :

Total Current Assets _____________________

Total Current Liabilities

b.) Quick Ratio atau Acid Test Ratio

Pengukuran Quick Ratio berfokus pada likuiditas langsung ( yaitu : cash, accounts

receivable ) namun secara khusus mengabaikan inventory. Juga sering disebut Acid Test

Ratio, yang mengindikasikan sejauh mana perusahaan dapat membayar Current

Liabilities tanpa bergantung pada penjualan inventory. Quick Asset sangatlah liquid dan

dapat ditukar langsung menjadi cash. Rasio yang baik adalah satu banding satu (1:1).

55

Rumusnya adalah :

Cash + Accounts Receivable( + any other quick assets ) _____________________

Current Liabilities

2. Rasio Safety

Safety mengindikasikan kerentanan perusahaan terhadap resiko bisnis yang

dihadapinya, yaitu, sejauh mana tingkat proteksi yang disediakan untuk mengembalikan

utang perusahaan.

a.) Debt to Equity

Pengukuran Debt to Equity adalah pengukuran rasio modal dengan utang, atau disebut

juga perbandingan utang terhadap net worth. Rasio ini meng-quantify hubungan antara

modal yang diinvestasikan oleh pemilik perusahaan dan para investor, dengan dana

yang disediakan oleh kreditor. Dengan rasio yang semakin tinggi, semakin besar pula

resiko yang ditanggung oleh kreditor. Sebaliknya, dengan rasio yang lebih rendah

berarti perusahaan memiliki kondisi finansial yang lebih stabil dan memiliki posisi yang

lebih baik untuk meminjam saat ini dan dimasa yang akan datang.

Rumusnya adalah :

Total Liabilities ( Debt ) _____________________ Net Worth ( Total Equity )

56

b.) EBIT / Interest

Pengukuran EBIT / Interest : Rasio ini menilai kemampuan perusahaan untuk

membayar bunga utang yang jatuh tempo. Rasio ini juga mengevaluasi kemampuan

perusahaan untuk mengambil utang lebih banyak. Semakin tinggi rasionya, semakin

kuat kemampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo

atau mungkin mengambil hutang lebih banyak.

Rumusnya adalah :

Earnings Before Interest & Taxes ( EBIT ) ________________________

Interest Charges ( Interest )

3. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas mengukur kemampuan perusahaan untuk memberikan return

berdasarkan sumber daya perusahaan. Penggunaan keempat rasio berikut akan

menolong perusahaan menjawab pertanyaan berikut : “Apakah perusahaan telah

menguntungkan sebagaimana yang diharapkan ?”. Sebuah peningkatan dalam rasio

dapat dilihat sebagai tren yang positif.

a.) Gross Profit Margin

57

Ukuran ini mengindikasikan seberapa baik perusahaan dapat menghasilkan return pada

tingkatan Gross Profit ( Laba kotor ). Marjin ini melibatkan tiga area – inventory

control, pricing, dan production efficiency.

Rumusnya adalah :

Gross Profit ____________

Total Sales

b.) Net Profit Margin

Ukuran ini menunjukkan seberapa banyak profit bersih ( net profit ) yang didapat dari

setiap rupiah dibandingkan dengan total penjualan ( total sales ). Marjin ini

mengindikasikan seberapa baik perusahaan mengelola biaya / beban operasional. Marjin

ini juga menunjukkan apakah perusahaan memperoleh volume penjualan yang cukup

untuk menutup biaya tetap minimumnya dan tetap memperoleh profit yang memadai.

Rumusnya adalah :

Net Profit ____________

Total Sales c.) Return on Asset

Ukuran ini mengevaluasi seberapa efektif perusahaan menjalankan asetnya untuk

memperoleh return. ROI juga menunjukkan efisiensi perusahaan dalam mengelola

asset.

Rumusnya adalah :

58

Net Profit Before Taxes _____________________

Total Assets

d.) Return on Equity / Return on Investment

Ukuran ini menentukan tingkat pengembalian dari modal yang diinvestasikan. Rasio ini

digunakan untuk membandingkan investasi dalam perusahaan terhadap kesempatan

investasi lainnya, seperti stocks, real estate, tabungan, dan lain-lain. Ada hubungan

langsung antara ROI dengan risk ( semakin tinggi resiko, semakin tinggi kemungkinan

return )

Rumusnya adalah :

Net Profit Before Taxes _____________________Net Worth ( Total Equity )

4. Rasio Efisiensi

a.) Accounts Receivable Turnover

Rasio ini menunjukkan seberapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan

menerima ulang piutang ( Account Receivable ) nya. Semakin besar angkanya dan jika

cash flow perusahaan baik, mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki rasio

keuangan yang baik. ( VAT sebesar 10% )

Rumusnya adalah :

Net Sales ___________________

Accounts Receivable without VAT

59

b.) Days of Account Receivable

Rasio ini menunjukkan berapa hari yang diperlukan dalam menerima piutang.

Perusahaan dapat kehilangan keuntungan dalam cash yang berharga bila tidak

menerima piutang dengan tepat waktu.

Rumusnya adalah :

365 days _____________________

Accounts Receivable Turnover

c.) Inventory Turnover

Rasio ini menunjukkan berapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan

turnover ( menjual ) inventarisnya dan penting untuk mengetahui jika terjadi under-

stocking, over-stocking, obsolescence ( keadaan tidak digunakan lagi ) dan kebutuhan

untuk perbaikan merchandise. Turnover yang lebih cepat secara umum dilihat sebagai

sebuah tren positif, karena peningkatan ini meningkatkan cash flow dan mengurangi

beban gudang dan biaya yang berkaitan lainnya.

Rumusnya adalah :

Cost of Goods Sold________________

Inventory

d.) Sales to Total Assets

Rasio ini menunjukkan seberapa efektif perusahaan menghasilkan penjualan ( sales )

dalam setiap rupiah asetnya. Sebuah indikator volume yang baik, rasio ini mengukur

kemampuan perusahaan mengelola aset untuk menghasilkan penjualan ;

60

Rumus Sales to Total Assets adalah :

TotalSales _____________

Total Assets

e.) Sales to Net Worth

Rasio ini menunjukkan berapa banyak rupiah yang dihasilkan dari setiap rupiah yang

diinvestasikan ( net worth )

Rumusnya adalah :

Total Sales ____________

Net Worth ( Total Equity )

f.) Debt Coverage Ratio

Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi obligasi hutang dan

kapasitas perusahaan untuk menanggung hutang tambahan tanpa mengganggu

kemampuan bertahan hidup perusahaan.

Rumusnya adalah :

Net Profit + Any Non-Cash Expenses__________________________

Principal on Debt

2.3.12.5. Tiga Tahapan Pertumbuhan Finansial Perusahaan

Detil tiga tahapan yang dilalui perusahaan :

• Tahap Growth [ Bertumbuh ]

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.

Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk

61

memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup

banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru;

membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi,

menanamkan investasi dalam sistem infrastruktur dan jaringan distribusi.

Ciri-ciri : Perusahaan beroperasi dengan arus kas ( cash flow ) yang negatif,

pengembalian modal investasi yang rendah.

- Tujuan adalah Growth, contohnya adalah persentase ( tingkat ) pertumbuhan

pendapatan ( revenue growth ) dan tingkat pertumbuhan penjualan ( sales growth )

di berbagai pasar sasaran.

• Tahap Sustain [ Bertahan ]

Perusahaan yang sedang bertahan masih memiliki daya tarik unit bisnis bagi

penanaman investasi dan investasi ulang, dan masih diharapkan untuk menghasilkan

pengembalian modal yang tinggi. Selain itu, unit bisnis diharapkan mampu

mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun

demi tahun.

Ciri-ciri : Perusahaan akan lebih mengatasi berbagai kemacetan, perluasan

kapasitas dan peningkatan aktivitas perbankan yang berkelanjutan.

- Tujuan adalah Sustain, menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan

profitabilitas. ( contoh : ROE- Return on Equity, ROCE- Return on Capital

Employed, dan EVA- Economic Value Added )

• Tahap Harvest [ Menuai ]

Perusahaan yang akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, ingin

“menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi

62

membutuhkan investasi yang besar – cukup untuk pemeliharaan peralatan dan

kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas yang baru.

Ciri-ciri : Perusahaan memiliki berbagai proyek investasi yang periode

pengembalian investasinya definitif dan singkat.

- Tujuan adalah Harvest, mengendalikan arus kas operasional ( sebelum

depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja ( serta pengurangan

dalam persyaratan modal ).

2.3.12.6. Tema Strategis Perspektif Finansial

Tiga tema finansial utama yang mendorong penetapan strategi bisnis yaitu :

Tabel 2.3.Contoh Perancangan Tema Keuangan Strategis Tema Strategis

Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan

Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas

Pemanfaatan Aktiva

Stra

tegi

Uni

t B

isni

s

Pert

umbu

han

Tingkat pertumbuhan penjualan segmen; Persentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru

Pendapatan / Pekerja

Investasi ( persentase

penjualan ); Riset dan pengembangan

( persentase penjualan )

Ber

taha

n

Pangsa pelanggan dan sasaran; Penjualan silang ( cross‐selling); Persentase pendapatan dari aplikasi baru, Profitabilitas lini

pelanggan dan produk

Biaya perusahaan sendiri vs. kompetitor; Tingkat

penghematan biaya; Beban tak langsung ( persentase

penjualan )

Rasio modal kerja ( siklus kas ke kas ); ROCE berdasarkan kategori aktiva kunci; Tingkat

pemanfaatan aktiva

Men

uai Profitabilitas lini pelanggan dan

produk; Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan

Biaya unit ( per unit output, per transaksi )

Pengembalian ( payback ); Throughput

Sumber : Robert S Kaplan, David P. Norton(2000, p28)

Strategi Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan

Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk

memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru,

63

mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaaan nilai tambah yang lebih

tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.

Contoh penerapan strategi Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan antara lain :

- Produk Baru [ biasanya dilakukan unit bisnis yang berada pada tahap

pertumbuhan, ekspansi lini produk, penawaran produk dan jasa yang

sepenuhnya baru ]; Ukuran : % Pendapatan Produk / Jasa Baru.

- Aplikasi Baru [ biasanya dilakukan unit bisnis yang sedang bertahan,

khususnya perusahaan yang bergerak dalam bidang farmasi dan pertanian

dimana siklus pengembangan produknya panjang, aplikasi baru dari produk

yang ada – aplikasinya ditingkatkan dan diperbaiki tanpa mengubah dasar

pembuatan / rumus dasar kimianya misalnya ]; Ukuran : %Penjualan Aplikasi

Baru.

- Pelanggan dan Pasar Baru [ Menawarkan produk dan jasa yang ada saat ini

kepada pelanggan dan pasar yang baru ]; Ukuran : % Pendapatan yang

dihasilkan dari pelanggan, segmen pasar, dan wilayah geografis yang baru.

- Hubungan Baru [ Menciptakan sinergi baru antar berbagai Unit Bisnis Strategis

Perusahaan yang berbeda ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak

Unit Bisnis ), saling bekerja sama dalam pengembangan produk atau penjualan

proyek baru kepada pelanggan ]; Ukuran : %Pendapatan yang dihasilkan dari

Sinergi antar Unit Bisnis yang baru.

- Bauran Produk dan Jasa Baru [ Menciptakan bauran / kombinasi produk dan

jasa yang baru ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak / kombinasi

64

produk dan jasa )]; Ukuran : %Peningkatan Pendapatan dari Bauran Produk

dan Jasa yang baru.

- Penetapan Harga Baru [ biasanya dilakukan pada unit bisnis yang sudah

mencapai tahap dewasa, atau di tahap menuai, dilakukan dengan cara menaikkan

harga produk, jasa, dan jumlah pelanggan ]; Ukuran : %Profitabilitas

Pendapatan dari Penetapan Harga Baru

Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas

Cara lain selain menetapkan tujuan bauran pertumbuhan dan pendapatan,

perusahaan dapat meningkatkan kinerja melalui minimalisasi biaya dan peningkatan

produktivitas.

Contoh penerapan strategi Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas

antara lain :

- Meningkatkan Produktivitas Pendapatan [ dilakukan pada perusahaan selain

dalam tahap pertumbuhan, dengan cara proses otomatisasi dan standarisasi

produk, meningkatkan pendapatan per pekerja ]

- Mengurangi Biaya Satuan [ dilakukan oleh perusahaan pada tahap bertahan,

Ukurannya : Rasio profitabilitas dan ROI yang lebih tinggi

- Meningkatkan Bauran Saluran [ Saluran perusahaan untuk melaksanakan

transaksi dengan pelanggan, contoh : meningkatkan jumlah mesin ATM untuk

perusahaan Bank dalam meningkatkan bauran saluran dengan pelanggan ].

65

- Mengurangi Biaya Operasional [ Melakukan penghematan terhadap biaya

penjualan, umum, dan administrative. Ukuran : Total dari tiga biaya tersebut

dibandingkan dengan biaya total dan pendapatan ]

Pemanfaatan Aktiva / Strategi Investasi

Strategi ini memanfaatkan aktiva dengan seefektif dan sefisien mungkin, dengan ukuran,

ROCE, tingkat pengembalian investasi ( ROI ), dan lain-lain. Beberapanya adalah :

- Siklus Kas ke Kas ( Cash to Cash Cycle )

Gambar 2.9. Siklus Kas ke Kas ( Cash to Cash Cycle )

Sumber : Kaplan, Norton (2000,p68)

- Peningkatan Pemanfaatan Aktiva ( dengan investasi pada efektivitas investasi

modal, dan produktivitas proyek investasi ).

2.3.13. Perspektif Customer ( Pelanggan )

“To achieve our vision, how should we appear to customer ?”

66

Filosofi manajemen terkini ini telah memperlihatkan sebuah kesadaran yang meningkat

akan pentingnya fokus terhadap pelanggan ( customer focus ) dan kepuasan pelanggan

( customer satisfaction ) dalam bisnis apapun. Indikator utamanya adalah : Jika

pelanggan tidak puas, mereka pada akhirnya akan mencari pemasok / produsen lain

yang akan memenuhi atau ‘lebih sesuai’ dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk

dari perspektif ini akan berdampak pada salah satu indikator utama pelanggan yaitu

penurunan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun gambaran finansial ( kinerja

finansial ) saat ini mungkin terlihat baik.

Dalam mengembangkan metriks untuk kepuasan pelanggan, para pelanggan seharusnya

dianalisis dalam kaitannya terhadap jenis-jenis pelanggan dan jenis-jenis proses yang

mana kita menyediakan sebuah produk atau jasa terhadap kelompok pelanggan tersebut.

Hal pertama yang harus dilakukan adalah segmentasi pasar ( menentukan segmen

pasar pelanggan yang akan dituju perusahaan ). Setelah itu, barulah menentukan

berbagai ukuran dan menyesuaikannya terhadap strategi perusahaan.

2.3.13.1. Definisi Pelanggan

Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb Dictionary and

Thesaurus, Customer ( kata benda ) adalah :

- Someone who pays for goods or services ( seseorang yang membayar untuk

barang atau jasa ), dengan sinonim katanya adalah client

67

Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb Dictionary and

Thesaurus, Consumer ( kata benda ) adalah :

- A person who uses goods or services ( seseorang yang menggunakan barang atau

jasa )

Kesimpulannya, pelanggan ( customer ) berbeda dengan konsumen ( consumer ).

Seorang konsumen belum tentu seorang customer. Namun, seorang customer dapat

hampir dipastikan adalah seorang konsumen ( consumer ).

Pelanggan adalah pihak yang sangat penting bagi perusahaan, hal tersebut sesuai

dengan pengutaraan bahwa pelanggan adalah seseorang atau badan usaha yang secara

berulang kali datang ke tempat yang sama untuk memenuhi keinginannya dan mampu

memberikan pengaruh bagi kinerja perusahaan.

Menurut Irawan (2002, p3), “ Pelanggan atau langganan merujuk pada individu

atau rumah tangga yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan”. Secara spesifik,

kata ini sering pula diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang

pada suatu toko tertentu. Selain itu pelanggan tidak terbatas hanya pada individu saja,

melainkan dapat pula sebuah badan usaha ( perusahaan manufaktur, jasa, e-

commerce ), lembaga sosial, atau institut pendidikan.

Kebutuhan pelanggan dapat berupa barang atau jasa yang dibutuhkan untuk

mencapai tujuan tertentu. Pelanggan memiliki kebutuhan yang berbeda tingkatannya

dan pengharapan pelanggan biasanya dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya, iklan,

68

pemasaran, serta bentuk komunikasi lain, baik dari pemasok maupun sumber-sumber

lainnya.

2.3.13.2. Kepuasan Pelanggan

Mengutip dari Irawan (2002,p3), “Kepuasan adalah respon dari konsumen

bahwa produk atau pelayanan telah memberikan tingkat kenikmatan dimana tingkat

pemenuhan ini bisa lebih atau kurang”.

Kepuasan terjadi ketika pelanggan merasa mendapatkan nilai dari pemasok,

produsen atau penyedia jasa. Nilai ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau

sesuatu yang bersifat emosi. Jika pelanggan mengatakan bahwa nilai adalah produk

yang berkualiatas, maka kepuasan terjadi jika pelanggan mendapatkan produk yang

berkualitas. Jika nilai dari pelanggan adalah harga yang murah, maka pelanggan akan

puas kepada produsen yang memberikan harga yang paling kompetitif.

Indikasi baik tidaknya perusahaan di mata pelanggan adalah melalui kepuasan.

Jika kinerja produk kurang dari yang diharapkan, pembelinya tidak puas. Demikian pula

sebaliknya, pelanggan akan puas apabila kinerja produk lebih dari harapan yang ada di

benak pelanggan.

Dalam arti lain, kepuasan pelanggan dapat terpenuhi bila perusahaan dapat

menyediakan produk atau jasa yang sesuai, bahkan melebihi kebutuhan dan keinginan

pelanggan. Salah satunya yaitu melalui Relationship Marketing yang tidak hanya

mengutamakan pada bagaimana menciptakan penjualan saja tetapi bagaimana

69

mempertahankan pelanggan dengan dasar hubungan kerjasama dan kepercayaan supaya

tercipta kepuasan pelanggan yang maksimal dan pemasaran yang berkelanjutan.

Menurut Lovelock dan Wright (2002, p87), “Customer satisfaction is a short-

term emotional reaction to a specific service performance.” Artinya adalah kepuasan

pelanggan merupakan reaksi emosi jangka pendek atau sebuah kinerja layanan khusus

yang dirasakan pelanggan.

2.3.13.3. Manfaat Kepuasan Pelanggan

Ketika perusahaan dapat memenuhi kepuasan yang ada pada pelanggan, maka

otomatis perusahaan akan mampu mendapatkan dampak ( impact ). Satu dari setiap

empat pembelian menghasilkan kekecewaan konsumen, tetapi kurang dari 5 persen

pelanggan yang kecewa mau melaporkan kekecewaan mereka. Akibatnya, perusahaan

kehilangan pelanggan, yang seharusnya tidak perlu terjadi.

Menurut Irawan (2002, p9) terdapat tiga manfaat kepuasan pelanggan, yaitu :

1. Pelanggan yang puas akan siap membayar dengan harga yang lebih tinggi.

2. Pelanggan yang puas akan membeli lebih banyak lagi.

3. Dengan memiliki banyak pelanggan yang puas, maka biaya operasional akan

jauh lebih efektif.

Loyalitas pelanggan merupakan kekuatan perusahaan dalam menciptakan

barrier to new entrants ( menghalangi para pemain baru masuk ). Dalam rangka

70

menciptakan kesetiaan pelanggan maka perusahaan harus berpikir untuk dapat

menciptakan kepuasan pelanggan terlebih dahulu.

2.3.13.4. Nilai Pelanggan

Konsumen membeli dari perusahaan yang dipercaya oleh mereka akan

menawarkan nilai yang tertinggi bagi mereka ( pelanggan ). Mengutip dari Kotler (2001,

p297), “ A value for customer is a differences between total value for customer and total

value offered by company”. Nilai bagi pelanggan terhadap penawaran perusahaan

( dalam arti singkat adalah laba bagi pelanggan ).

Perusahaan menjumlahkan semua nilai dari empat sumber Product, Service,

Personnel, dan Image untuk ditawarkan kepada pelanggan. Di sisi pelanggan, biaya

total yang dikeluarkan mencakup biaya, waktu, energi dan psikis. Selisih antara

pengurangan biaya total pelanggan dan nilai perusahaan itulah yang menjadi nilai bagi

pelanggan.

71

Nilai Produk Nilai Jasa Nilai Personal Nilai Citra

Nilai Pelanggan Total

Biaya Pelanggan Total

Biaya Moneter Biaya Waktu Biaya Energi Biaya Psikis

Nilai Bagi Pelanggan

Gambar 2.10.Nilai Bagi Pelanggan

Sumber : Kotler ( 2001, p296 )

2.3.13.5. Ukuran Pelanggan

Kunci pengukuran perspektif pelanggan scorecard harus menerjemahkan misi

dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan

pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.Balanced

Scorecard sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan harus mengidentifikasi setiap

tujuan pelanggan dalam semua segmen pelanggan.

72

Gambar 2.11.

Perspektif Pelanggan – Ukuran Utama Sumber : Kaplan, Norton (2000,p118)

Berikut adalah penjelasan dari berbagai ukuran utama pelanggan tersebut :

Tabel 2.4. Deskripsi Ukuran Utama Pelanggan

Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit

bisnis di pasar tertentu ( dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual )

Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.

Kepuasan Pelanggan Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai.

Profitabilitas Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran

yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.


73

a. ) Pangsa pasar [ Market Share ]

Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan jika kelompok pelanggan sasaran

atau segmen pasar sudah ditentukan. Sumber publik seperti data dari kelompok

industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya

dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan.

b. ) Retensi pelanggan [ Customer Retention ]

Retensi pelanggan berarti loyalitas pelanggan terhadap satu produk atau jasa tertentu,

diukur dengan melakukan identifikasi seluruh pelanggan secara langsung [ ukuran

dari periode satu ke periode berikutnya ]

c. ) Akuisisi pelanggan [ Customer Acquisition ]

Akuisisi pelanggan berarti meningkatkan jumlah basis pelanggan baru dalam

segmen sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan adalah banyaknya jumlah pelanggan

baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.

d. ) Kepuasan pelanggan [ Customer Satisfaction ]

Kepuasan pelanggan berarti pelanggan yang puas setelah menggunakan produk atau

jasa yang diberikan oleh perusahaan, dan faktor pendorong retensi dan akuisisi

pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikanbumpan balik mengenai

seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini menunjukkan

bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan

loyalitas, retensi, atau profitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai

74

pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, pelanggan

mau melakukan pembelian ulang.

e. ) Profitabilitas pelanggan [ Customer Profitability ]

Selain keempat ukuran pelanggan utama, penting untuk memperoleh data mengenai

profitabilitas pelanggan yang dimiliki perusahaan. Selain loyal, tentu saja

perusahaan membutuhkan pelanggan yang menguntungkan, dan lebih dari sekedar

memuaskan pelanggan, namun juga memberikan keuntungan kepada perusahaan.

Tabel 2.5. Profitabilitas Pelanggan dan Segmen Sasaran

Pelanggan Menguntungkan Tidak Menguntungkan Segmen Sasaran Pertahankan Ubah Bukan Segmen Sasaran Pantau Hapuskan


Selain ukuran-ukuran diatas, terdapat proposisi nilai pelanggan yang mencakup :

- Atribut Produk / Jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu.

Mutu atau Kualitas dalam bisnis dan manufaktur

( http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_(business ) memiliki interpretasi non-inferiority

atau superiority tentang suatu produk/jasa. Kualitas adalah berkaitan dengan perasaan,

kondisi dan kurang lebih atribut yang subyektif dan mungkin dimengerti dengan

berbeda oleh orang yang berbeda. Pengguna produk/jasa mungkin berfokus pada

spesifikasi dari kualitas produk/jasa, atau bagaimana produk atau jasa dibandingkan

dengan kompetitornya dalam pasar. Para produsen mungkin mengukur kualitas

75

konformans, atau tingkatan dimana produk atau jasa diproduksi dengan baik dan benar.

Beberapa definisi ilmiah lainnya antara lain adalah :

1. Menurut ISO 9000, kualitas adalah “Tingkatan dimana sekelompok karakteristik

yang melekat pada suatu produk/jasa memenuhi persyaratan.” Standard

mendefinisikan persyaratan sebagai sebuah kebutuhan atau harapan

2. Menurut Six Sigma, kualitas adalah “Jumlah defects-cacat produk per juta

kesempatan

Kualitas di mata pelanggan seperti tercantum dalam

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality (business) adalah didefiniskan oleh pelanggan

( customer ) atau end user berdasarkan evaluasi orang tersebut atau pengalaman

customer tersebut. Pengalaman pelanggan adalah kumpulan dari poin-poin penting

mengenai produk dan jasa perusahaan ( kombinasi ), yaitu bagaimana produk atau jasa

tersebut dijual, dikirim ( diantarkan ), dipakai ( kinerja produk tersebut ), dan seberapa

baik produk atau jasa itu didukung oleh perusahaan ( layanan setelah pembelian ), dll.

- Hubungan Pelanggan

Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk / jasa kepada pelanggan,

yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan

pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

- Citra dan Reputasi

Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat

pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Contoh pencitraan dan penciptaan image

76

adalah iklan taman wisata Disneyland ( “I’m going to Disneyworld”; ), iklan rokok

( “The Marlboro Man” ), minuman ringan (“The Pepsi Generation”).

Gambar 2.12.

Proposisi Nilai Pelanggan ( Kaplan, 2000, pp120-122)

Gambar 2.13

Contoh Proposisi Nilai dari sebuah Bank Umum (Kaplan, 2000, pp120-122)

Ukuran Strategis

- Indeks Kegagalan Layanan

- Waktu Pemenuhan Permintaan

Ukuran Pelanggan Utama

- Survei Pelanggan “Sangat Puas”

- Pangsa Pasar

- Akuisisi Pelanggan Baru

- Retensi Pelanggan

77

Kesimpulannya, perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu :

customer core measurement dan customer value prepositions.

• Customer Core Measurement ( Pengukuran utama pelanggan )

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

• Market share

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan,

jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

• Customer Retention

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

konsumen.

• Customer Acquisition

Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru

atau memenangkan bisnis baru.

• Customer Satisfaction

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik

dalam value proposition.

• Customer Profitability

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

• Customer value proposition ( Proposisi nilai pelanggan )

78

Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core

value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut :

a. Product / service attributes ( Atribut Jasa / Produk )

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan

memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada

yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.

Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas

produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan

berdasarkan hal tersebut.

b. Customer relationship ( Hubungan dengan Pelanggan )

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang

ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh

responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan

dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap

penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting

bagi kepuasan mereka.

c. Image and reputation ( Kesan dan Reputasi )

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen

untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi

dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

79

2.3.14.Perspektif Internal Business Processes ( Proses Bisnis Internal )

“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel

at ?”

Perspektif ini mengarah pada proses bisnis internal. Metriks berdasarkan pada

perspektif ini mengijinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik perusahaan berjalan,

dan apakah produk dan jasa perusahaan memenuhi persyaratan pelanggan ( misi ).

Metriks ini harus didesain dengan teliti oleh mereka yang mengetahui proses-proses ini

paling dekat; dengan misi unik kita hal ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan

oleh konsultan yang berasal dari luar perusahaan.

2.3.14.1 Definisi Proses Bisnis Internal


Dictionary and Thesaurus, Internal Business Process ( kata benda ) adalah : ( internal

= Occurring within an institution or community, located inward; business : The activity

of providing goods and services involving financial and commercial and industrial

aspects, process : A particular course of action intended to achieve a result, A sustained

phenomenon or one marked by gradual changes through a series of states,

Kesimpulannya adalah sejumlah tindakan, rangkaian aksi yang ditujukan untuk

mencapai sebuah hasil, dan seringkali ditandai oleh perubahan bertahap melalui

80

Kebutuhan

Pelanggan

Terpuaskan

sejumlah kondisi dari aktivitas menyediakan barang dan jasa melibatkan aspek industri,

komersial dan finansial yang terjadi didalam sebuah institusi atau komunitas, dalam hal

ini perusahaan.

2.3.14.2. Proses-proses yang Termasuk dalam Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi

berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang

saham ( shareholder ). Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada

memfokuskan kepada peningkatan proses operasional saat ini. Proses penetapan tujuan

dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang

mencolok antara Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.

2.3.14.3. Rantai Nilai Proses Bisnis Internal

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual

Gambar 2.14 Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik

Sumber : Yuwono (2003, p87)

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi

pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik

memberikan suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam

mempersiapkan perspektif bisnis internal, yaitu :

Kebutuhan

Pelanggan

diidentifikasi

Kenali

Pasar

Ciptakan Pendatang Baru Potensial

Bangun

Produk/jasa

Luncurkan

Produk/jasa

Layani

Pelanggan

81

1.Inovasi ( meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang

masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan

memenuhi kebutuhan tersebut ).

2.Operasi ( merupakan tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan

disampaikan kepada pelanggan. Seringkali adalah fokus utama sebagian besar

pengukuran kinerja perusahaan )

3.Layanan purna jual ( merupakan layanan kepada pelanggan setelah

penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Sebagian perusahaan mempunyai

strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa )

2.3.14.4. Penjelasan Detail Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan biasa dilakukan dengan menggunakan

analisis value-chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis kritis

yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan

manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan

atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain

dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin

tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang

dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke

konsumen. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam :

82

a. Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi

dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan

pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat

dikomersialkan. Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan

kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

b. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa.

Aktivitas didalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian :

1.) Proses pembuatan produk ( manufacturing )

2.) Proses penyampaian produk kepada pelanggan

Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan menjadi :

waktu, kualitas dan biaya.

2.3.14.5. OEE ( Overall Equipment Effectiveness )

Berdasarkan http://www.tpfeurope.com/EN_index.html, OEE adalah salah satu pilar

dalam metode TPM ( Total Productive Maintenance ). Metode ini membedakan 6 tipe

loss, dan tiga kategori yaitu : Availability, Speed Losses, dan Quality Rate. Kekuatan

dari metode ini adalah bahwa loss dapat menjadi lebih transparan, dan dari pengalaman

kita dapat mengambil suatu analisis yang baik yang memberikan gambaran sangat baik

dari situasi aktual, yang menolong untuk menentukan aktivitas perbaikan jangka pendek

83

dan jangka pendek termasuk mengkuantifikasikan keuntungan dari setiap perbaikan

yang dilakukan.

Berdasarkan (http://www.oeetoolkit.nl), OEE adalah salah satu alat bantu yang

terpenting dalam program peningkatan TPM ( Total Productive Maintenance ). Kondisi

OEE yang ideal yaitu sebuah pabrik yang ideal dimana mesin dan peralatan beroperasi

selama 100% waktu pada kapasitas 100%, dengan hasil 100% kualitas yang memenuhi

standard ( baik ). Namun di kehidupan nyata, situasi ini sangatlah jarang terjadi.

Perbedaan antara situasi actual dan ideal adalah disebabkan oleh losses

( kehilangan/kerugian ). Memperhitungkan Overall Equipment Effectiveness ( OEE )

adalah elemen penting dalam komitmen mengurangi kehilangan keuntungan melalui

mesin/peralatan dan process-related wastes melalui Total Productive Maintenance

( TPM ) dan beberapa metode manufaktur lean lainnya seperti Operational Excellence,

Six Sigma, Lean, dll.

Berdasarkan ( www.productivityinc.com/ ) dalam bukunya berjudul OEE for

Operators : Overall Equipment Effectiveness, p4 ), Overall Equipment Effectiveness

adalah sebuah pengukuran yang digunakan dalam TPM untuk mengindikasikan

seberapa efektif mesin berjalan. Yang dimaksud dengan tingkat keefektifan mesin dan

peralatan adalah berbeda dengan ‘efisiensi’, yang biasanya merefleksikan kuantitas dari

bagian mesin atau seseorang yang dapat produksi dalam waktu tertentu.

Berdasarkan ( www.productivityinc.com/ ) dalam bukunya berjudul OEE for

Operators : Overall Equipment Effectiveness, pp4-7 ), Sebuah tingkat keefektifan mesin

84

mencakup lebih dari sekedar kuantitas bagian dari mesin yang dapat diproduksi dalam

satu shift. Ketika kita mengukur Overall Equipment Effectiveness, kita menghitung

efesiensi sebagai satu faktor :

Performance : sebuah perbandingan dari actual output ( hasil aktual ) dengan apa yang

mesin seharusnya produksikan dalam waktu yang sama ( ideal output )/ hasil ideal;

selain itu, OEE mencakup dua faktor lainnya yaitu :

Availability : sebuah perbandingan dari waktu operasional potensial ( potential

Operating Time ) dengan waktu dimana mesin tersebut sebenarnya membuat produk.

( Actual Operating Time ) terdiri dari Downtime losses, failures

Quality : sebuah perbandingan sejumlah produk yang dibuat dan jumlah produk yang

memenuhi spesifikasi pelanggan. ( Apakah produk sudah memenuhi standard

kualitas ? )

Kesimpulannya adalah ketika kita mengalikan performance, availability, dan quality,

kita akan mendapatkan Overall Equipment Effectiveness, yang diekspresikan dalam

bentuk persentase. OEE memberikan satu gambaran lengkap mengenai tingkat

kesehatan mesin – bukan hanya seberapa cepat mesin tersebut membuat bagian, namun

juga seberapa banyak potential output yang dibatasi disebabkan dari lost availability

atau poor quality. Selain itu, Effectiveness memusatkan pada mesin dan peralatan,

bukan orang yang mengoperasikannya. OEE memonitor mesin atau proses yang

menambahkan nilai, bukan produktivitas pekerja. Ketika kita menghitung OEE, kita

melihat seberapa baik mesin atau proses tersebut bekerja.

85

• Tujuan Pengukuran OEE ( Overall Equipment Effectiveness )

Tujuan utama dari pengukuran OEE bukanlah untuk mengkritik orang, namun sebuah

pendekatan untuk peningkatan dari mesin dan peralatan atau proses. OEE digunakan

sebagai sebuah gambaran sehari-hari kondisi mesin. Dan, mendukung keterbukaan

dalam pembagian informasi dan sebuah pendekatan tanpa-bersalah dalam mengelola

permasalahan yang berkaitan dengan mesin.

• Bagaimana Menghitung OEE

Berdasarkan http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-

Efficiency-OEE, proses perhitungan OEE adalah :

Overall Equipment Effectiveness adalah pengukuran dari total Waktu Produktif dibagi

dengan Waktu Produksi yang Direncanakan.

Overall OEE (%) = Total Waktu yang Dibutuhkan untuk Membuat Produk Berkualitas sesuai Standard Total Waktu Produksi yang Direncanakan Definisi : OEE - Overall Equipment Effectiveness = Performance * Availability * Quality Contoh :

Tabel 2.6. Contoh Perhitungan Sederhana OEE

Availability 95.0% Downtime Loss : Breakdowns, Stockouts

Performance 97.0% Speed Loss : Cycle Time Efficiency

Quality 99 % Yield Loss : Scrap, Rework

OEE 91.22%

Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-Efficiency-

OEE

86

Availability : Tingkat Ketersediaan Mesin dan Peralatan saat produksi ( mengukur

uptime mesin selama berjalannya produksi )

Performance : Tingkat Kinerja Mesin saat Produksi sedang berjalan ( maksimum )

( mengukur cycle time ( siklus waktu ) dari mesin atau proses dibandingkan dengan

cycle time ideal atau standart )

Quality : Tingkat Kualitas Hasil Produksi dari Mesin dan Peralatan ( mengukur waktu

yang dibutuhkan untuk membuat hasil produksi yang memenuhi standar ( hasil tidak

memerlukan rework atau cacat ( defect/scrap )). Berdasarkan

( http://www.leanexecution.wordpress.com/How_to_Calculate_OEE_-_Tutorial.html ),

OEE mengukur seberapa efektif waktu dimanfaatkan untuk memproduksi sebuah

produk berkualitas. Definisi dari waktu tersebut adalah :

Tabel 2.7. Penjelasan Mengenai Singkatan dalam OEE

No. Jenis Waktu Keterangan

1. Scheduled Production Time atau Planned Production Time

Waktu Produksi yang telah dijadwalkan atau direncanakan

2. Planned Down Time atau Scheduled Down Time

Waktu tidak terpakai/terbuang yang direncanakan atau dijadwalkan

3. Unplanned Down Time atau Unscheduled down time

Waktu tidak terpakai/terbuang yang tidak atau belum terencana / terjadwal

4. NAT = Net Available Time (Scheduled Production Time - Planned Down Time)

WTB = Waktu Tersedia Bersih ( Waktu Produksi Terjadwal – Waktu Terbuang Terencana )

5. NOT = Net Operating Time (Net Available Time - Unplanned Down Time)

WOB = Waktu Operasional Bersih ( Waktu Tersedia Bersih – Waktu Terbuang tdk Terencana )

6. IOT = Ideal Operating Time ( Time to Produce All Parts at Rate)

WOI = Waktu Operasional Ideal ( Waktu untuk Memproduksi Seluruh Produksi pada satu ukuran )

7. LOT = Lost Operating Time Due to Production of Scrap or Non-Saleable Product.

WOT = Waktu Operasional Terbuang yang disebabkan produksi sisa atau produk yang tidak dapat dijual

Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-Efficiency-OEE

87

Tabel 2.8. Kesimpulan Perhitungan Utama dalam OEE

No. Variabel Keterangan 1. Availability (%) NOT / NAT * 100 2. Performance (%) IOT / NOT * 100

3. Quality (%) (1 - ( LOT / IOT )) * 100 atau ( IOT – LOT ) / IOT * 100

Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-Efficiency-OEE

• Enam Loss Utama dalam OEE

Gambar 2.15.

Enam Loss Utama dalam OEE Sumber : www.vome.com/oee-pocket-guide.pdf/

88

2.3.14.6.Total Cycle Time

• Definisi Total Cycle Time

Berdasarkan ( www.thomasgroup.com/enterprise-solutions/tools/total-cycle-time.aspx) ,

Total Cycle Time adalah akibat berurut ( kombinasi efek ) dari waktu siklus dari seluruh

proses bisnis dari satu waktu tertentu dimana kebutuhan akan proses bisnis tersebut

dipuaskan. Secara sederhana, adalah total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

suatu proses siklus, menciptakan satu produk baru dari konsep hingga produksi yang

efektif-biaya atau mengambil pesanan dari sebuah produk atau jasa dan memuaskan

kebutuhan pelanggan.

Hal ini bukan hanya proses sekuensial, namun adalah satu proses yang mencakup bisnis

yang kompetitif.

• Aplikasi Total Cycle Time

Semakin singkat total waktu siklus ( Total Cycle Time ) yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan satu siklus, pada dasarnya semakin baik. Namun perlu diperhatikan pula

bahwa harus disediakan waktu untuk adding value dalam aktivitas, dimana dalam

mencapai shortest possible cycle time. Dan juga dibutuhkan waktu untuk rework

( pengerjaan ulang produk atau jasa ), dan untuk meminimalkannya, harus dilakukan

dengan benar pada percobaan pertama.

89

Beberapa persyaratan untuk mempercepat Total Cycle Time adalah :

1. Menetapkan Tujuan ( Objectives ) : Tujuan yang memberikan poin yang jelas

bagi bagian lain dari proses

2. Pimpin dari atas : Perubahan dalam tingkatan apapun harus dilakukan dari pihak

top management dan mengalir menyeluruh ke dalam pihak manajemen

perusahaan yang ada

3. Komunikasi : dengan kata-kata dan perbuatan.

4. Secara kontinyu, meninjau kembali rencana; Setiap langkah dalam proses adalah

kesempatan untuk belajar

5. Manajemen dan prioritas pekerjaan : Terlalu banyak inisiatif dan meremehkan

waktu yang dibutuhkan untuk berubah adalah salah satu contoh kejatuhan utama

dalam mencapai perubahan yang penting.

6. Pengukuran : Tanpa Ukuran yang benar kita tidak akan dapat menjawab

pertanyaan sebagai berikut : “ Apakah kita telah mencapainya ?” dan “ Seberapa

lama lagi kita akan mencapainya ?”

7. Gunakan proses terstruktur : Untuk menghilangkan halangan untuk

meningkatkan kinerja proses

8. Seimbangkan menjalankan bisnis perusahaan dan meningkatkannya : Hal ini

membutuhkan focus terhadap perubahan dalam proses menyeluruh dalam

perusahaan. Gunakan umpan balik dan kontrol terhadap proses umum untuk

menjaga fokus.

90

3.) Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa layanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau

jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan

garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta

pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya

dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan

menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan

dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran

waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

2.3.15. Perspektif Learning & Growth ( Pembelajaran & Pertumbuhan )

“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve ?”

Perspektif ini melibatkan pelatihan karyawan dan sikap kultur perusahaan yang

berhubungan baik terhadap masing-masing individu maupun peningkatan diri

perusahaan. Dalam sebuah perusahaan yang berisi para knowledge-worker, orang –

satu-satunya tempat penyimpanan pengetahuan – adalah sumber daya utama. Di iklim

sekarang dimana terjadi perubahan teknologi yang cepat, menjadi sebuah hal yang

penting bagi para knowledge-worker untuk berada dalam mode pembelajaran terus-

menerus. Metriks dapat dipergunakan untuk memandu para manajer dalam

memfokuskan dana pelatihan dimana mereka dapat membantu paling baik. Dalam kasus

91

apapun, learning & growth membentuk kerangka esensial untuk sukses bagi perusahaan

yang memiliki knowledge worker apapun.

Kaplan dan Norton menekankan bahwa ‘pembelajaran’ ( learning ) adalah hal yang

lebih dibandingkan ‘pelatihan’ ( training ); hal ini juga menyangkut hal-hal seperti

mentor dan tutor didalam perusahaan, juga kemudahan komunikasi diantara para

karyawan yang mengijinkan mereka untuk mendapatkan bantuan secara langsung

terhadap masalah ketika dibutuhkan. Hal ini juga menyangkut alat bantu teknologi; apa

yang kriteria Baldrige sebut “sistem kerja berkinerja tinggi”.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan

kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem yang berjalan, dan prosedur

yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

Itulah sebabnya, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk

mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar ( learning organization ).

Dalam perspektif ini, tolok ukur utamanya antara lain :

a.Employee capabilities ( Kemampuan Pekerja )

Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas

tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang

lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi

ketimbang informasi filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai

menyumbangkan segenap kemampuannya untuk perusahaan. Untuk itu, perencanaan

dan upaya implementasi re-skilling ( pelatihan kemampuan baru ) pegawai yang

92

menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dipergunakan untuk mencapai tujuan

perusahaan.

b.Information systems capabilities ( Kemampuan Sistem Informasi )

Bagaimanapun juga, meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung

pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang

terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh

tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat

dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

c.Motivation, Empowerment dan Alignment ( Motivasi, Pemberdayaan, dan

Keselarasan )

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap

upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma

manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi

pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama

dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap

pegawai didalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu

upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa

delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap

dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan

organisasi.

Berikut adalah gambaran kerangka kerja Ukuran Kemampuan ( Kapabilitas ) Pekerja :

93

Gambar 2.16 Ukuran Inti Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber : Kaplan, 2000, p140)

2.3.15.1.Ukuran Kapabilitas Pekerja

1. Mengukur Kepuasan Pekerja

Tujuan ukuran utama yaitu moral pekerja dan tingkat kepuasan kerja secara

keseluruhan yang tinggi.Kepuasan pekerja (employee satisfaction) dipandang sangat

penting oleh sebagian besar perusahaan karena pekerja yang puas merupakan syarat

awal untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.

Unsur-unsur penting dalam kepuasan pekerja ( berdasarkan survei ) antara lain :

Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan

Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik

Akses informasi yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik

94

Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif

Dukungan dari staf

Kepuasan secara keseluruhan terhadap perusahaan

2. Retensi Pekerja

Tujuan retensi pekerja yaitu mempertahankan selama mungkin pekerja yang

diminati perusahaan. Secara teori, perusahaan membuat investasi jangka panjang

dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas

keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi

perusahaan.Ukuran retensi pekerja biasanya adalah persentase keluarnya pekerja

yang memegang jabatan kunci.

• Turnover Karyawan

Menurut (http://www.wisegeek.com/what-is-employee-turnover.htm) dan

http://en.wikipedia.org/wiki/Turnover_(employment) , turnover karyawan adalah

sebuah rasio perbandingan antara jumlah karyawan perusahaan harus gantikan

dalam satu periode waktu tertentu terhadap jumlah rata-rata dari total karyawan.

Banyak pertimbangan yang perlu dipikirkan menyangkut tingginya turnover

karyawan, beberapa faktor yang harus diperhatikan baik dari karyawan maupun

orang yang mempekerjakan karyawan tersebut. Faktor penting itu antara lain adalah

gaji, keuntungan perusahaan, tingkat absensi, dan kinerja pekerjaan.

3. Produktivitas Pekerja

95

Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha

peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan

pelanggan (Kaplan&Norton(2000),p113). Tujuan produktivitas pekerja yaitu

membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja

yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.Salah satu ukuran

produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja ( rasio pendapatan per pekerja )

4. Faktor yang mempengaruhi dapat dilihat pada gambar sebagai berikut

Tabel 2.9. Faktor yang Mempengaruhi Ukuran Kapabilitas Karyawan

Kompetensi Staf Infrastruktur

Teknologi Iklim untuk Bertindak Keahlian strategis Teknologi strategis Siklus keputusan penting Tingkat pelatihan Database strategis Fokus strategis

Peningkatan keahlian ( Skill leverage)

Pengalaman ( Experience Capture) Pemberdayaan staf

Proprietary Software Personal alignment Paten, hak cipta Moral Kerjasama Tim (teaming)

Sumber : Kaplan & Norton (2000,p113)

2.3.15.2. Ukuran Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi dan keahlian pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas

dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal, namun jika ingin agar pekerja

bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif, perlu didapatkan banyak informasi –

mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.

Dan ukuran kapabilitas sistem informasi adalah kemampuan sistem memberikan

96

informasi yang diperlukan oleh karyawan dalam menunjang proses yang terjadi dalam

perusahaan.

2.3.15.3. Ukuran Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

Meskipun pekerja terampil dilengkapi akses terhadap informasi yang luas, tidak akan

memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi

bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan

kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor

enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim

perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Menurut George

dan Jones (2005,p175), motivasi kerja adalah suatu dorongan secara psikologis kepada

seseorang yang menentukan arah dari perilaku seseorang dalam suatu organisasi, tingkat

usaha, dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi halangan. Kriteria

tersebut dapat diukur dengan menggunakan Employee Satisfaction Index ( skala likert ).

2.3.16. Langkah-langkah menyusun Balanced Scorecard

Menurut Yuwono (2003,p81), untuk menyusun Balanced Scorecard diperlukan

langkah-langkah sebagai berikut :

• Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen

Untuk mendapatkan daya dorong yang memadai bagaimana proses implementasi BSC

( Balanced Scorecard ) akan mendapat hasil maksimal maka isu tentang perubahan

manajemen harus ditempatkan diawal proses. Tujuannya adalah agar BSC dipandang

97

sebagai sarana sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen

secara mendasar.

Hal terpenting dari proses menjaring consensus tentang perubahan manajemen adalah

adanya “ sense of urgency “ dari manajer eksekutif. Disini dibutuhkan dukungan mereka

yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana BSC bekerja dan di

implementasikan.

• Pembentukan Tim Proyek

Proses pengembangan Balanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan besar

dari semua pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas

siapa yang berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari para manajemen level atas

yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masuk-masukannya

akan sangat berguna bagi proyek.

Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk

menyelesaikan proyek. Jika diperlukan, seluruh tim harus di training ulang tentang

konsep BSC lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.

• Mendefinisikan Industri, Menjelaskan Perkembangannya dan

PeranPerusahaan

Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun

konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada

definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan

98

mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang dimasa datang

maka kita juga akan menyusun platform yang bernilai dan dilanjutkan dengan

perluasan visi dan strategi masa depan kita. Bentuk yang cocok untuk pekerjaan ini

adalah wawancara individu, terutama dengan manajemen tingkat atas dan para

pemimpin yang pemikirannya paling berpengaruh di perusahaan.

• Menentukan Unit atau SBU

Tim pengembangan BSC, sejak awal, secara hati-hati harus mempertimbangkan

jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh Scorecard. Menurut

Olve, dkk. (1999), seperti yang dikutip oleh Yuwono (2003,p82), bagi perusahaan yang

relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara

keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan atau kelompok

korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.

Menurut M. Graham B (1996), seperti yang dikutip oleh Yuwono (2003,p82) dalam hal

Scorecard dimulai dari level korporat ( top-down approach ) penyusunan Scorecard

dimulai oleh CEO untuk mengembangkan satu set Scorecard makro bagi keseluruhan

organisasi.

• Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada

Tahap berikutnya adalah mengevaluasi sistem pengukuran yang digunakan organisasi

atau perusahaan saat ini. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam “

putting the BSC to work “ (Harvard Businees Review, Sept/Okt 1993) seperti yang

dikutip oleh Yuwono(2003,p81), pada umumnya sebagian besar organisasi tidak

memiliki satu set tolok ukur yang seimbang ( Balanced ), mereka terlalu terfokus pada

99

tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti

kepuasan pelanggan/pegawai maupuin partumbuhan.

• Merumuskan atau Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan

Dalam praktiknya, ada yang memisahkan pengertian visi dan misi. Sebaliknya, ada pula

yang menganggap sama. Dalam hal disamakan , maka baik visi maupun misi

digambarkan sebagai animasi dan rel yang akan dicapai dimasa mendatang oleh

perusahaan. Karena model Balanced Scorecard berdasarkan pada visi komprehensif

bersama maka penting untuk memastikan pada tingkat awal apakah visi dan misi yang

dilaksanakan bersama nyata-nyata eksis. Karena Scorecard akan memberi fokus yang

lebih kuat kepada organisasi dibanding sebelumnya, konsekuensi visi yang salah arah

mungkin akan menjadi permasalahan yang sangat serius. Dalam hal visi hilang, poin ini

memberi kesempatan yang sangat bagus untuk mulai meletakkan dasar bagi visi

bersama.

Visi : Gambaran menantang dan imaginatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik

dan filosofi organisasi dimasa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik

perusahaan.

Misi : Mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada

nilai-nilai dan keinginan stake-holders yang meliputi : produk, jasa, pelanggan, pasar

dan seluruh kekuatan perusahaan.

Nilai : Serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan

organisasi. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai acuan dalam menguji setiap

pengambilan keputusan dan pilihan dimasa datang.

100

• Merumuskan Perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih

perspektif untuk membangun Scorecard finansial, pelanggan, proses internal bisnis,

pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai, dimungkin

pula untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan

perspektif harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang

jelas antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus

menunjukkan cara yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi

produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan atau tujuan

penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh-pengaruh ini harus bisa diamati dari

perspektif finansial. Semua perubahan perspektif harus berdasarkan pada alasan-alasan

strategis daripada sekedar beberapa jenis model stake-holders. Ini akibat dari jarangnya

kebutuhan perspektif karyawan yang terpisah, karena karyawan dianggap sumber daya,

khususnya didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

• Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan

Seluruh Tujuan Strategis

Model Balanced Scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi perusahaan. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu

instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok ukur dan

sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, Balanced Scorecard yang dirumuskan dengan

baik merupakan presentasi strategi perusahaan. Jadi, tujuan langkah ini adalah untuk

menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun dan

101

dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik

dari model dan metode ini.

Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam kerja pengembangan bisnis.

Selain itu, adalah merumuskan strategi keseluruhan dalam istilah-istilah yang lebih

umum.

• Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan di atas

ke diskusi dan penerapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor apa

saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor

kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh

perusahaan atau SBU dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing.

• Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan

Menyusun Keseimbangan

Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi pemakaian akhir

kerja. Seperti pada langkah-langkah lainnya, dimulai dengan beberapa bentuk

“brainstorming”, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan

dalam proses tersebut. Hanya pada fase terakhir kita menspesifikasi dan menyusun

prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi, dan memadai.

Tantangan terbesar adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan

menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur dalam perspektif yang dipilih.

Maka, kita perlu mengadakan diskusi tentang apakah keseimbangan dapat dicapai

diantara tolok ukur yang berbeda sehingga peningkatan-peningkatan jangka pendek

102

tidak bertentangan dengan sasaran jangka panjang. Tolok ukur dalam perspektif yang

berbeda-beda tidak boleh mengakibatkan terjadinya suboptimasi, tetapi harus cocok

dengan dan mendorong visi komprehensif serta strategi keseluruhan.

• Mengembangkan Top-level Scorecard

Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, Scorecard tingkat tinggi di

letakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetujuan pihak-pihak

terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan

scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir efisien dalam beberapa

hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian

dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin,

dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian Scorecard.

• Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi

Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, Scorecard tingkat tinggi dan tolok

ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika

organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengaruh

Scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya tidak diperlukan lagi

perincian scorecard. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal Balanced

Scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. Perincian scorecard dalam

fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok

untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar

pengalaman yang telah lalu.

103

• Merumuskan Tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan

membutuhkan sasaran jangka pendek dan jangka panjang sehingga ia akan memeriksa

bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada

waktunya.

• Mengembangkan Rencana Tindakan

Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah

yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana

tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk

laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat massa dan sangat

ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk

menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa menjadi sumber

frustasi dan iritasi yang destruktif.

• Implementasi Scorecard

Untuk memelihara konsistensi pada scorecard, diperlukan basis yang kontinyu agar

fungsinya sebagai alat manajemen yang dinamis dapat berjalan. Scorecard penting juga

digunakan dalam seluruh aspek manajemen organisasi sehari-hari. Jika ia kemudian bisa

menjadi dasar bagi agenda masing-masing unit sehari-harinya, ia akan berfunsi secara

alami dalam memberi laporan dan pengawasan terhadap operasi sehari-hari. Mengingat

pentingnya scorecard, fase perkenalan tidak boleh dilakukan secara serampangan.

Hanya dengan scorecard yang dinamis, unit-unit fungsional perusahaan sehari-hari

104

dapat dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan sehingga semua hal dapat diukur atau

dinilai.

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh

customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus

memiliki syarat-syarat sebagai berikut :

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai perspektif pelanggan;

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan berbagai tolok ukur kinerja

yang customer-validated;

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;

d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikannya.

2.3.17. Mapping Strategi

105

Gambar 2.16

Contoh Map Strategi [ Strategy Map, Kaplan & Norton, p11 ]

Map strategi adalah alat bantu komunikasi yang digunakan untuk menceritakan

sebuah gambaran tentang bagaimana nilai bisnis diciptakan untuk perusahaan. Map

strategi ini menunjukkan sebuah koneksi yang logis, langkah-demi-langkah antar

sasaran strategis ( ditunjukkan sebagai bentuk oval pada map ) dalam bentuk sebuah

rantai sebab-akibat. Secara umum dapat dikatakan, meningkatkan kinerja dengan tujuan

yang ditemukan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( baris paling bawah )

memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan Sasaran perspektif Proses Internal (

satu baris keatas ), yang pada gilirannya memungkinkan perusahaan untuk menciptakan

hasil yang diinginkan dalam perspektif Pelanggan dan Finansial ( dua baris teratas ).

106

2.3.18. Catatan kecil tentang Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bukanlah sebuah software. Sayangnya, banyak orang mempercayai

bahwa mengimplementasi software berarti mengimplementasi sebuah balanced

scorecard. Seketika sebuah scorecard telah dikembangkan dan diimplementasikan,

bagaimanapun juga, software manajemen kinerja dapat digunakan untuk mendapatkan

informasi kinerja yang tepat kepada orang yang tepat di waktu yang tepat. Otomatisasi

menambahkan struktur dan disiplin dalam mengimplementasi sistem Balanced

Scorecard, membantu mengubah data perusahaan yang terpisah-pisah menjadi

informasi dan pengetahuan, dan membantu mengkomunikasikan informasi kinerja.

2.3.19. Balanced Scorecard – Siapakah yang melakukannya ?

Dengan majunya konsep Balanced Scorecard menjadi lebih terpoles, kita akan memiliki

pertanyaan-pertanyaan yang lebih banyak mengenai contoh-contoh perusahaan yang

telah mengimplementasikan BSC, bagaimana BSC diaplikasikan pada sektor bisnis

tertentu, metriks yang tepat untuk sektor tersebut, dll. Bagian ini menyediakan sebuah

basis data dari contoh Balanced Scorecard yang bekerja

Mendekati tahun 2004 sekitar 57% dari perusahaan global bekerja dengan Balanced

Scorecard ( menurut Bain ). Banyak dari informasi dalam sektor komersial memiliki

hak cipta, karena informasi ini berhubungan dengan strategi-strategi dari perusahaan

tertentu. Perusahaan sektor publik ( pemerintah ) biasanya tidak berkaitan dengan

informasi proprietary, namun juga mereka mungkin tidak memiliki sebuah mandat

107

( atau banyak pendanaan ) menyangkut posting terhadap informasi manajemen pada

Web sites mereka.

2.3.20. Membangun dan Mengimplementasi sebuah Balanced Scorecard :

Sembilan Langkah menuju Sukses® ( Teori Baru )

Sesuai dengan

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineSteptoSuccess/tabid/58/Defa

ult.aspx, Balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen dan perencanaan

strategis yang menolong semua orang dalam sebuah perusahaan untuk memahami dan

bekerja dengan sebuah visi bersama. Sebuah sistem scorecard yang lengkap

menyelaraskan gambaran perusahaan masa depan ( visi bersama ), dengan strategi

bisnis, perilaku karyawan yang diinginkan, dan operasional hari-ke-hari. Ukuran kinerja

strategis digunakan untuk menginformasikan pengambilan-keputusan dan menunjukkan

perkembangan ke hasil yang diinginkan dengan lebih baik. Perusahaan kemudian dapat

berfokus pada hal terpenting yang dibutuhkan untuk mencapai visinya dan memuaskan

pelanggan, para pemegang kepentingan, dan karyawan. Keuntungan lainnya termasuk

mengukur apa yang penting, mengidentifikasi proses-proses yang lebih efisien berfokus

pada kebutuhan pelanggan, meningkatkan pemrioritasan dari inisiatif, meningkatkan

komunikasi internal dan eksternal, meningkatkan pengarahan strategi dan operasional

sehari-hari, dan menghubungkan penganggaran dan proses kontrol biaya ke strategi.

108

2.3.20.1. Planning

Gambar 2.17.

Logika dari Perencanaan Strategis Balanced Scorecard (http://www.balancedscorecard.org)

Logika Perencanaan Strategis Balanced Scorecard ditinjau dari Strategic Altitude yaitu :

1. Misi [ Strategic Altitude 30,000 feet ]

“Apakah tujuan kita ? Apa yang akan kita lakukan untuk mencapai tujuan

tersebut ?”

2. Visi [ Strategic Altitude +- 27,500 feet s/d 30,000 feet ]

“Apa gambaran perusahaan kita dimasa depan ?”

109

:: Apa yang dibutuhkan pelanggan / pemegang kepentingan perusahaan -> Misi

& Visi.

3. Strategic Perspectives ( Perspektif strategis ) [ SA +- 25,000 feet ]

“Bentuk lensa kinerja seperti apakah yang harus kita gunakan untuk

mengevaluasi hasil ?”

4. Strategic Themes & Results ( Tema & Hasil Strategis ) [ SA +- 20,000 feet ]

“Apakah area fokus utama kita [“Pillars of Excellence”], “Hasil apakah yang

perlu kita capai ?”

5. Objectives ( Sasaran dan Tujuan ) [ SA +- 15,000 – 20,000 feet ]

“Aktivitas perbaikan terus-menerus (continuous improvement) apakah yang kita

butuhkan untuk mencapai hasil ?

6. Strategy Map ( Map Strategi ) [ SA +- 12,000 – 15,000 feet ]

“Bagaimana cara kita menciptakan dan meningkatkan nilai bagi pelanggan ?”

7. Performance Measures & Targets [ SA +- 7,500 – 12,000 feet ]

“Bagaimana akan kita tahu apakah kita mencapai hasil yang kita inginkan ?”

8. Strategic Initiatives [ SA +-( ground ) 0 – 7,500 feet ]

“Secara spesifik, project dan program apa yang berkontribusi sesuai dengan

hasil yang diinginkan ?”

110

.Penjelasan.

Komponen sistem manajemen ditunjukkan pada figur diatas. Dimulai pada “high

altitude”, Misi, visi dan Core Values yang diterjemahkan menjadi Hasil akhir Strategis

yang diinginkan. “Pillars of Excellence” perusahaan, atau tema strategis, dipilih untuk

memusatkan usaha pada strategi yang paling berpengaruh terhadap kesuksesan. Tujuan

strategis digunakan untuk menguraikan strategi menjadi komponen-komponen yang

dapat dilakukan yang dapat dimonitor menggunakan Ukuran Kinerja. Ukuran

mengijinkan perusahaan menelusuri hasil akhir terhadap target, dan merayakan

kesuksesan dan mengidentifikasi masalah potensial secara cukup cepat untuk

memperbaikinya.

Akhirnya, Inisiatif strategis menerjemahkan strategi menjadi sekumpulan proyek-

proyek berprioritas-tinggi yang perlu untuk diimplementasikan untuk memastikan

kesuksesan strategi. Kepemimpinan yang bertautan dan interaktif, komunikasi dua-arah

adalah dasar landasan dari sebuah sistem manajemen yang sukses. Sekali tindakan yang

perlu dan pemikiran strategis ditentukan, rencana program tahunan, proyek dan

perjanjian tingkat jasa dapat dikembangkan dan diterjemahkan menjadi permintaan

anggaran.

Perlu diingat, sistem manajemen balanced scorecard dibangun oleh pemimpin

perusahaan, manajer, dan karyawan lainnya.

111

2.3.20.2. Building and Implementing Balanced Scorecard ( detailed )

Pendekatan terbaik dalam mengembangkan strategi perusahaan atau unit bisnis

dan ukuran yang berhubungan adalah menggunakan metodologi Balanced Scorecard .

Sistem kinerja balanced scorecard telah memiliki satu catatan rekor sukses, namun

seseorang butuh cara yang disiplin dalam membangun dan mengimplementasikan

sistem untuk memastikan bahwa strategi bisnis dijalankan dan bahwa perubahan budaya

perusahaan yang diperlukan dapat diimplementasikan.

Satu kerangka kerja contoh yaitu : Balanced Scorecard dari Institut yang menawarkan

Nine-Step Methodology untuk mengembangkan tema strategis, strategi bisnis, tujuan

dan sasaran strategis, strategi map, ukuran kinerja, target, dan inisiatif baru. Hasilnya

adalah sebuah sistem manajemen strategis yang komprehensif, terdengar secara logis,

dan didukung oleh seluruh perusahaan. Hal ini tidak menjamin strategi tersebut akan

bekerja, namun ukuran tersebut akan menyediakan umpan balik yang tepat waktu

tentang seberapa baik mereka bekerja sehingga tindakan korektif yang tepat waktu

dapat diambil menyangkut strategi atau eksekusinya. Tanpa ukuran, sebuah strategi dan

finansial perusahaan dapat keluar jalur secara substansial sebelum masalah apapun

dikenali.

Namun memiliki strategi yang baik tidaklah cukup untuk menjadi sukses. Keunggulan

operasional juga diperlukan untuk menjalankannya. Untuk mencapai dan memelihara

tingkatan yang tinggi dari produktivitas, kualitas, dan jasa pelanggan, sistem

pengukuran proses atau operasional yang komprehensif diperlukan untuk mengelola

proses-proses, departemen dan unit kerja. Sistem ini akan mengikutsertakan pengukuran

112

yang penting secara strategis, namun ukuran itu sendiri tidaklah cukup untuk mengelola

operasional secara efektif.

Gambar 2.18.

Sembilan Langkah Menuju Sukses Membangun & Mengimplementasi sebuah Sistem Balanced Scorecard (http://www.balancedscorecard.org)

Langkah Pertama

Proses membangun Balanced Scorecard System dimulai dari sebuah penilaian

Visi dan Misi perusahaan, Tantangan ( halangan ), enablers, dan values ( nilai ).

Langkah Pertama juga menyangkut persiapan sebuah rencana manajemen perubahan

untuk perusahaan, dan melakukan sebuah workshop komunikasi yang terfokus untuk

mengidentifikasi pesan kunci, saluran media, pemilihan waktu yang tepat, dan

messangers ( pembawa pesan ).

113

Langkah Kedua

Elemen-elemen dari strategi perusahaan, termasuk hasil strategis, tema strategis,

dan perspektif dikembangkan oleh peserta workshop untuk memfokuskan perhatian

pada kebutuhan pelanggan dan usul nilai milik perusahaan.

Langkah Ketiga

Elemen strategis yang dikembangkan dalam Langkah Pertama dan Kedua

diuraikan menjadi sasaran strategis, yang mana adalah balok bangunan dasar dari

strategi dan mendefiniskan tujuan strategis perusahaan. Sasaran pertama kali

diinisiasikan dan dikategorikan menjadi tingkat Tema Strategis, dikategorikan oleh

Perspektif, dihubungkan dalam hubungan sebab-akibat ( Map Strategis ) untuk

setiap Tema Strategis, dan kemudian selanjutnya digabungkan bersama untuk

memproduksi satu kumpulan Sasaran Strategis untuk keseluruhan perusahaan.

Langkah Keempat

Hubungan sebab-akibat antara Sasaran Strategis tingkat-perusahaan disusun

dalam sebuah Map Strategi tingkat-perusahaan. Tema Map Strategi yang sebelumnya

disusun digabungkan kedalam sebuah Map Strategi tingkat-perusahaan secara

keseluruhan yang menunjukkan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi

pelanggan dan para pemegang kepentingannya.

Langkah Kelima

114

Ukuran Kinerja dikembangkan untuk setiap Sasaran Strategis tingkat-

perusahaan. Ukuran yang penting dan ketertinggalan diidentifikasi, target yang

diharapkan dan ambang awal ( threshold ) yang diharapkan didirikan, dan garis dasar

dan data tolok ukur ( benchmark ) dikembangkan.

Langkah Keenam

Inisiatif Strategis dikembangkan untuk mendukung Sasaran Strategis. Untuk

membangun akuntabilitas perusahaan secara menyeluruh, kepemilikan dari Inisiatif

Strategis dan Ukuran Kinerja diberikan pada staf yang tepat dan didokumentasikan

dalam tabel definisi data.

Langkah Ketujuh

Proses implementasi dimulai dari mengaplikasikan software ukuran kinerja

untuk mendapatkan informasi mengenai kinerja yang tepat pada orang yang tepat pada

waktu yang tepat. Otomatisasi menambahkan struktur dan disiplin dalam

mengimplementasikan sistem Balanced Scorecard, membantu mengubah data

perusahaan yang terpisah-pisah menjadi informasi dan pengetahuan, dan menolong

mengkomunikasikan informasi kinerja. Pendeknya, otomatisasi membantu orang

membuat keputusan yang lebih baik karena menawarkan akses cepat terhadap data

kinerja aktual.

Langkah Kedelapan

115

Scorecard tingkat-perusahaan dialirkan kebawah menjadi scorecard Unit

support dan business, yang berarti scorecard tingkat perusahaan ( Lapis Pertama ),

diterjemahkan menjadi scorecard Unit Pendukung atau Unit Bisnis ( Lapis Kedua ) dan

kemudian selanjutnya menjadi scorecard individual dan kelompok ( Lapis Ketiga ).

Aliran kebawah menerjemahkan strategi tingkat-tinggi menjadi sasaran tingkat-lebih-

rendah, ukuran dan detail operasional. Pengaliran kebawah adalah kunci pengarahan

perusahaan terhadap strategi. Scorecard individual dan kelompok menghubungkan

pekerjaan sehari-hari dengan tujuan departemen dan visi perusahaan. Pengaliran

kebawah adalah kunci terhadap pengarahan perusahaan terhadap strategi. Ukuran

kinerja dikembangkan untuk seluruh sasaran pada seluruh tingkatan perusahaan.

Sebagaimana sistem manajemen scorecard dialirkan kebawah melalui perusahaan,

sasaran perusahaan menjadi lebih operasional dan taktis, sebagaimana ukuran kinerja

juga. Akuntanbilitas mengikuti sasaran dan ukuran, sebagaimana kepemilikan

didefinisikan pada setiap tingkat.

Sebuah penekanan terhadap hasil dan strategi dibutuhkan untuk memproduksi hasil

yang dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan.

Langkah Kesembilan

Sebuah evaluasi dari scorecard yang telah selesai dikerjakan. Selama evaluasi

ini, perusahaan mencoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti, ‘Apakah

strategi kita berhasil ?’, ‘Apakah kita mengukur hal yang benar ?’, ‘Apakah lingkungan

kita telah berubah ?’, dan ‘Apakah kita menganggarkan uang kita secara strategis ?’

116

Langkah-langkah tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut : { Breakthrough Results }

= { Describe the Strategy } + { Measure the Strategy } + { Manage the Strategy }

Beberapa elemen penting yang harus diperhatikan dalam strategi yang menciptakan

value :

• Financial performance ( kinerja keuangan ), sebuah lag indicator, memberikan

definisi penting mengenai ukuran kesuksesan sebuah perusahaan. Strategi

menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan bertujuan untuk menciptakan

pertumbuhan yang berkesinambungan sesuai dengan nilai pemegang saham.

• Berhasil dengan pelanggan yang sudah ditarget sebelumnya memberikan

komponen penting untuk peningkatan kinerja keuangan. Sebagai tambahan

dalam mengukur indikator hasil dari sukses pelanggan, customer perspective

mendefinisikan value proposition untuk segmen pelanggan yang ditujukan.

Memilih customer value proposition adalah elemen sentral strategi

• Internal processes menciptakan dan menghantarkan proposisi nilai untuk

pelanggan. Kinerja dari proses internal adalah indikator utama dari peningkatan

berikutnya dalam hasil finansial dan pelanggan.

• Intangible assets adalah sumber utama dari penciptaan nilai yang

berkesinambungan. Tujuan-tujuan dalam Learning & growth menjelaskan

bagaimana orang, teknologi, dan iklim perusahaan saling bekerjasama untuk

mendukung strategi. Peningkatan dalam hal ukuran learning & growth adalah

lead indicators untuk kinerja proses internal, pelanggan dan finansial.

117

• Objectives di keempat perspektif saling terhubung bersama dalam sebuah rantai

hubungan sebab-akibat ( cause & effect relationship ). Meningkatkan dan

menyelaraskan aset tidak berwujud memberikan kinerja proses yang

ditingkatkan, yang berikutnya, mendorong sukses dalam pencapaian tujuan

pelanggan dan pemegang saham.

2.4 Teori Analisa Penelitian dan Pengukuran Lainnya

2.4.1 Analisa Porter + Sixth Force

Model five competitive forces atau biasa disebut juga model lima kompetensi

Porter menurut Porter (1998,pp3-29) adalah alat pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.

Pembahasan lebih lanjut dalam bukunya Robbins dan Cauter dalam buku

“manajemen” mengatakan bahwa banyak ide penting dalam manajemen strategis telah

muncul dari karya Porter dari “The Harvard Business School” . Porter menyarankan

bahwa beberapa industri pada dasarnya lebih menguntungkan dari pada yang lain-lain,

dan oleh lebih menarik untuk dimasuki atau untuk tetap berada di situ. Di setiap

industri, ada lima keunggulan kompetitif yang didiktekan peraturan persaingan. Kelima

kekuatan itu menentukan profitabilitas industri sebab kekuatan-kekuatan tersebut

langsung mempengaruhi harga ( Struktur biaya dan persyaratan-persyaratan penanaman

modal ) yang dapat dibebankan oleh masing-masing perusahaan. Para manajer menilai

daya tarik sebuah industri menggunakan kelima faktor ini. (David : 2007, p145)

Kombinasi lima kekuatan tersebut yaitu :

118

1. Kekuatan tawar-menawar pembeli / konsumen

2. Persaingan antarperusahaan sejenis

3. Kekuatan tawar-menawar penjual / pemasok

4. Kemungkinan masuknya pesaing baru

5. Potensi pengembangan produk subsitusi

Gambar 2.16 Sumber : Porter (1998,p4)

1. Kekuatan tawar menawar pembeli ( Bargaining power of buyers )

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam

jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi

intensitas pelanggan dalam suatu industri. Ketika demikian halnya, konsumen sering

Pendatang Baru Potensial

Kekuatan Pemasok

Kekuatan Pembeli

Pesaing

Substitusi

Ancaman Kekuatan Tawar

Ancaman

Kekuatan Tawar

119

dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket aksesoris

sampai ke tingkat tertentu.

2. Persaingan antar perusahaan sejenis

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya.

Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu

memiliki keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) dibandingkan dengan

strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Intensitas persaingan diantara

perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah,

ketika konsumen dapat dengan mudah berganti merek dan jika merger dan akuisisi

biasa terjadi dalam industri.

3. Kekuatan tawar menawar pemasok ( Bargaining power of suppliers )

Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu

industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan

baku pengganti yang baik, atau ketika biaya penggantian bahan baku amat tinggi.

4. Kemungkinan masuknya pendatang baru

Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa skala

ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, kurangnya pengalaman, kuatnya

loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, kurangnya saluran distribusi

yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku

dan kepemilikan paten.

5. Potensi pengembangan produk subsitusi

120

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika

harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk

lain rendah. Semakin unik produk atau jasa yang dihasilkan, akan memperkecil

peluang adanya produk atau jasa pengganti dari pihak lain.

6. Komplementor ( tambahan )

Komplementor adalah perusahaan atau entitas yang menjual atau menawarkan

barang atau jasa yang cocok dengan, atau komplementer terhadap, barang atau jasa

yang diproduksi dan dijual dalam industry yang bersangkutan. Barang

komplementer menawarkan nilai lebih terhadap pelanggan ( customer ) dan dapat

mengikat komplementornya atau memisahkannya. Ketika satu produk atau jasa

saling komplemen satu sama lainnya, terdapat sebuah kondisi yang disebut

komplementaritas, yang merupakan sejenis simbiosis komersial. Komplementor

seringkali dianggap sebagai kekuatan keenam dari kerangka kerja analisis industri

Porter. Keberadaan komplementor dapat mempengaruhi struktur tingkat persaingan

dalam sebuah industri.

Analisis - Komplementor

Keberadaan komplementor dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan yang

berkompetisi dalam industry, tergantung pada situasi ( kondisi ). Jika bisnis berhasil

bagi para komplementor, hal ini dapat berpengaruh positif terhadap perusahaan

dalam industry yang bersangkutan. Di lain pihak, jika bisnis melambat bagi para

komplementor, hal ini dapat mempengaruhi secara negative perusahaan dalam

121

industri yang bersangkutan. Jadi para komplementor dan barang komplementer tidak

menambahkan atau mengurangkan tingkat kompetitif dari sebuah industry.

( Sumber :

http://www.wikicfo.com/Wiki/%28S%28roimmo55ab0xymvmk4nbux55%29%29/D

efault.aspx?Page=Complementors%20-

%20%20Sixth%20Force%20of%20Porters%20Five%20Forces&AspxAutoDetectC

ookieSupport=1 )

2.5. Sistem Informasi dan Penjelasannya

2.5.1 Pengertian Sistem

Secara sederhana sistem dapat didefinisikan sebagai kumpulan dari elemen yang

berhubungan atau berinteraksi dalam membentuk satu kesatuan.

Mengutip dari O’Brien (2007, p24) “A system is a group of interrelated components

with a clearly defined boundary, working together toward a common set of objectives

by accepting inputs and producting outputs in an organized transformation process”.

Sebuah sistem adalah sekumpulan komponen yang saling terkait dengan batasan yang

didefinisikan dengan jelas, yang bekerja bersama untuk mencapai sekumpulan tujuan

umum dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses perubahan yang

terorganisasi.

122

2.5.2 Komponen Sistem

Menurut O’Brien, sistem memiliki tiga komponen dengan fungsi dasar, yaitu :

1. Input mencakup menangkap dan menyusun elemen yang memasuki sistem untuk

diproses. Sebagai contoh , bahan mentah, energy, data, dan usaha manusia harus

diamankan dan diatur / dikelola untuk pemrosesan.

2. Processing mencakup proses transformasi yang mengubah input menjadi output.

Contoh adalah proses manufaktur, proses bernafas manusia, atau perhitungan

matematis.

3. Output mencakup transfer elemen-elemen yang telah diproduksi oleh sebuah

proses transformasi menuju destinasi utama mereka. Sebagai contoh, produk jadi,

jasa manusia, dan informasi manajemen harus dikirim kepada user manusia.

Contoh :

Sebuah sistem manufaktur sebagai contoh menerima bahan mentah sebagai input dan

memproduksi barang jadi sebagai output.

2.5.3 Pengertian Sistem Informasi

Mengutip dari O’Brien (2007, p24), sebuah sistem informasi adalah “A system

that accepts resources (data) as input and processes them into products (information) as

output.” Sistem informasi adalah sebuah sistem yang menerima sumber daya ( berupa

data ) sebagai masukan ( input ) dan memprosesnya menjadi produk ( informasi )

sebagai hasil ( output ).

123

Sebuah organisasi bisnis adalah sebuah sistem dimana manusia dan sumber daya

ekonomi diubah ( transformasi ) oleh proses bisnis yang berbeda-beda menjadi barang

dan jasa.

Menurut O’Brien (2007,p4), “Information system can be any organized

combination of people, hardware, software, communication networks, policies,

procedures and data resources that stores, retrieves, collect, transforms and

disseminates information in an organization”. Sistem informasi dapat didefinisikan

sebagai kombinasi dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi,

kebijakan-kebijakan, prosedur dan sumber data yang menyimpan, mengambil,

mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam sebuah perusahaan.”

Gambar 2.19.

Komponen Sistem Informasi Sumber : O’Brien (2007,p7)

124

Informasi terdiri dari data yang telah diolah atau sebaliknya digunakan untuk

tujuan informasi atau sebagai dasar untuk peramalan dan pengambilan keputusan.

2.6 Database

2.6.1 Definisi Database

Menurut O’brien (2005, p145) “Database is an integrated collection of logically

related data elements, consolidates records previously stored in separate files into a

common pool of data elements that provides data for many applications”. Database

adalah kumpulan elemen-elemen data yang terintegrasi secara logis dan berfungsi untuk

mengkonsolidasikan penyimpanan sebelumnya dalam file terpisah ke dalam baris

elemen data yang menghasilkan data untuk banyak aplikasi.

2.6.2 Tipe Database

Tipe Database menurut O’Brien (2005, p150) yaitu :

1. Operational Database

Database ini menyimpan detail data yang dibutuhkan untuk mendukung proses

bisnis dan operasi dari e-bisnis perusahaan.

2. Distributed Database

Tipe Database ini mereplikasi dan mendistribusi bagian-bagian Database untuk

jaringan server, bertujuan untuk meningkatkan performa Database dan

keamanan.

125

3. External Database

Tipe Database ini yaitu dilakukannya penyimpanan database yang berada

diluar proses bisnis perusahaan berlangsung, sekaligus biasanya sebagai backup.

2.6.3. Entity Relationship Model

Berdasarkan http://en.wikipedia.org/wiki/Entity-relationship_model, Entity

Relationship Model adalah sebuah representasi konseptual dan abstraksi dari data. Salah

satu yang metode yang paling sering digunakan adalah penciptaan Entity Relationship

Diagram. Sesuai dengan http://blog.its.ac.id/dyah03tc/2007/10/05/modul- 1-entity-

relationship-diagram-erd/ , Model data adalah sekumpulan cara/ peralatan/ tools untuk

mendeskripsikan data-data, hubungannya satu sama lain, semantiknya, serta batasan

konsistensi.

Ada dua model data, yaitu : Entity Relationship Diagram dan model relasional. Kita

hanya akan membicarakan mengenai Entity Relationship Diagram pada perancangan

prototipe program.

Sebuah entity dapat didefinisikan sebagai sebuah benda yang dikenali sebagai

sebuah keberadaan independen dan dapat secara unik diidentifikasi. Sebuah entity

adalah sebuah abstraksi dari kompleksitas beberapa domain. Contoh sebuah entity

antara lain adalah

2.7 User Interface

126

2.7.1 Prinsip-prinsip User Interface

Tujuan dari User Interface Design ( UID ) adalah merancang Interface yang

efektif untuk sistem perangkat lunak. Berikut adalah prinsip-prinsip UID menurut

Proboyekti (2003) :

- User familiarity : gunakan istilah, konsep dan kebiasaan user bukan komputer.

- Consistency : konsisten dalam operasi dan istilah dalam seluruh sistem sehingga

tidak membingungkan

- Minimal surprise : Operasi bisa diduga prosesnya berdasarkan perintah yang

disediakan

- Recoverability : terdiri dari dua macam, yaitu :

1. Confirmation of destructive action ( konfirmasi terhadap aksi yang merusak ),

dan

2. Ketersediaan fasilitas pembatalan ( Undo )

3. User Guidance : Sistem manual ( online ), menu help, Caption pada Icon

khusus tersedia

User Interface yang baik harus menyatukan interaksi pengguna ( User

Interaction ) dan penyajian informasi ( Information Presentation )

Ada 5 tipe utama interaksi untuk user interaction :

127

1. Direct Manipulation – pengoperasian secara langsung : interaksi langsung

dengan obyek pada layar. Misalnya, delete file dengan memasukkannya ke trash

bin.

2. Menu selection – pilihan berbentuk menu : Memilih perintah dari daftar yang

disediakan. Misalnya saat click kanan dan memilih aksi yang dikehendaki.

3. Form fill-in – pengisian form : Mengisi area-area pada form. Contoh : Stock

control.

4. Command language – perintah tertulis : Menuliskan perintah yang sudah

ditentukan pada program. Contoh : Operating system

5. Natural language – perintah dengan bahasa alami : Gunakan bahasa alami untuk

mendapatkan hasil. Contoh : Search engine di Internet.

Warna menambah dimensi ekstra pada suatu Interface dan membantu user

memahami struktur yang kompleks. Dalam menggunakan warna pada desain Interface

ada beberapa petunjuk yang dapat diikuti seperti berikut ini :

1. Hindari penggunaan terlalu banyak warna

2. Gunakan kode warna untuk mendukung operasi

3. Desain monochrome kemudian tambahkan warna

4. Gunakan warna kode secara konsisten

5. Hindari pasangan warna yang tidak cocok / norak

128

6. Gunakan warna untuk menunjukkan perubahan status

2.7.2 Delapan Aturan Emas

Dalam perancangan User Interface terdapat pedoman delapan aturan emas

menurut Shneiderman (1998, p74-75), yaitu :

a. Berusaha untuk konsisten

Harus selalu konsisten dalam merancang tampilan.

b. Memungkinkan frequent users menggunakan shortcuts

Umumnya user yang sudah sering menggunakan aplikasi lebih menginginkan

kecepatan dalam mengakses fungsi yang diinginkan. Untuk itu perlu disediakan

tombol spesial atau perintah tersembunyi.

c. Memberikan umpan balik ( feedback ) yang informatif

Umpan balik harus diberikan untuk memberikan informasi kepada user sesuai

dengan iaction yang dilakukannya. Umpan balik ini bisa berupa konfirmasi atau

informasi atas suatu aksi.

d. Merancang dialog yang memberikan penutupan ( keadaan akhir )

Umpan balik atas akhir dari suatu proses dan aksi akan sangat membantu dan

juga user akan mendapat signal untuk melanjutkan ke aksi lainnya.

e. Memberikan pesan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang

sederhana ( error handling message )

129

Sistem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam

membuat kesalahan. Contohnya, bila terjadi kesalahan, sistem harus dapat

memberikan instruksi yang sederhana, konstruktif dan spesifik untuk perbaikan.

f. Memungkinkan pembalikan aksi yang mudah

Ada kalanya user tidak sengaja melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu

user ingin melakukan pembatalan. Sistem harus mampu memberikan fungsi

pembatalan ini agar user akan merasakan lebih aman dan tidak takut dalam

mencoba memakai sistem tersebut.

g. Mendukung pusat kendali internal

User yang berpengalaman sangat mendambakan kontrol yang kuat pada sistem,

sehingga mereka merasa menguasai sistem tersebut. Sistem yang tidak terduga

dan sulit dalam melakukan aksi akan menyulitkan user.

h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan

tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.

2.8. Dashboard ( dalam Business dan Information Technology )

Pengertian dashboard berdasarkan SearchCIO.com ( sumber :

http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid182_gci804078,00.html yaitu :

1. Dalam bidang teknologi informasi, sebuah dashboard adalah sebuah rancang

muka ( user interface ) yang mirip dengan sebuah dashboard mobil,

130

mengelompokkan dan menampilkan informasi dengan cara yang mudah untuk

dibaca. Namun, sebuah dashboard komputer jauh lebih interaktif dibandingkan

sebuah dashboard mobil ( kecuali dashboard tersebut juga berbasiskan

komputer ). Hingga tahap tertentu, sebagian besar GUI ( Graphical User

Interface ) menyerupai sebuah dashboard.

2. Beberapa produk yang bertujuan untuk mengintegrasikan informasi dari banyak

komponen menjadi sebuah suatu tampilan yang disatukan seringkali menyebut

diri mereka sebagai dashboards. Sebagai contoh, sebuah produk mungkin

mendapatkan informasi dari sistem operasi lokal dalam sebuah computer, dari

satu atau lebih situs jarak jauh.

3. Dashboards dapat di-customize dalam banyak cara dan diberi nama berdasarkan

urutan tersebut, secara umum, sebagai contoh adalah sebagai dashboard

perusahaan atau corporate secara umum, atau secara lebih spesifik, sebagai

dashboard CIO atau CEO.

131

Gambar 2.20.

Contoh gambar Map Dashboard Sumber : (http://en.wikipedia.org/wiki/Dashboard_(management_information_systems)

2.8.1 Tipe dari Dashboard

Dalam sebuah digital dashboard yang dipasang, dashboard tersebut dapat digunakan

untuk menelusuri aliran proses bisnis perusahaan. Secara grafik, para user dapat melihat

proses-proses yang berada pada tingkat tinggi ( high-level data ) dan kemudian

meneruskan kebawah ( drill down ) menjadi data yang bersifat low-level. Tingkatan

detail ini seringkali terkubur didalam perusahaan dan sebaliknya tidak tersedia bagi para

eksekutif senior ( top manager )

Tiga tipe utama dari dashboard yang mendominasi pasar saat ini; aplikasi software yang

berdiri sendiri, aplikasi berbasiskan web-browser , dan aplikasi desktop yang juga

132

dikenal sebagai desktop widgets. Desktop widget dikendalikan oleh sebuah widget

engine.

Dashboard yang dikhususkan dapat menelusuri semua fungsi dalam perusahaan.

Sebagai contoh termasuk fungsi sumber daya manusia, rekrutmen, penjualan,

operasional, keamanan, teknologi informasi, manajemen proyek, manajemen hubungan

pelanggan ( customer relationship management ).

Proyek digital dashboards melibatkan unit bisnis sebagai pendorong dan departemen

teknologi informasi sebagai faktor enabler. Kesuksesan dari proyek digital dashboard

seringkali bergantung pada ukuran metrics yang dipilih untuk dimonitor. Key

Performance Indicator ( KPI ), balanced scorecards , dan figure dari kinerja penjualan

adalah beberapa contoh isi dari business dashboard.

2.8.2. Gaya desain tatap muka

Seperti halnya sebuah dashboard mobil ( atau control panel ), sebuah software

dashboard menyediakan para pengambil keputusan dengan masukan yang perlu untuk

mengatur bisnis. Maka, graphical user interface dapat didesain untuk menampilkan

rangkuman, grafik ( yaitu, bar chart, pie chart, bullet graphs, sparklines), dan ukuran

standard ( dengan warna yang mirip dengan lampu lalu-lintas ) dalam sebuah kerangka

kerja yang bersifat seperti portal untuk menyorot informasi yang penting.

133

2.8.3. Keuntungan dari Digital Dashboard

Digital dashboard memberikan manajer akses untuk memonitor kontribusi dari

berbagai departemen dalam perusahaan mereka. Untuk mengukur dengan tepat seberapa

baik sebuah perusahaan bekerja secara keseluruhan, digital dashboard mengijinkan

anda untuk menangkap dan melaporkan titik data spesifik dari setiap departemen dalam

perusahaan, sehingga menyediakan ‘kilasan’ dari kinerja perusahaan

Keuntungan menggunakan digital dashboard yaitu :

• Presentasi visual dari ukuran kinerja

• Kemampuan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki tren negatif

• Mengukur tingkat efisiensi / efektifitas

• Kemampuan untuk menghasilkan laporan mendetail yang menunjukkan tren

baru

• Kemampuan untuk membuat keputusan yang lebih terinformasi berdasarkan

pada business intelligence kolektif

• Menyelaraskan tujuan perusahaan dan tujuan strategis

• Menghemat waktu ketika menjalankan berbagai laporan

• Mendapatkan overview menyeluruh dari seluruh sistem dengan segera

2.9. Pemilihan ASP.NET dalam Perancangan Prototipe Program

Beberapa pertimbangan dalam memilih sesuai dengan perusahaan dan berdasarkan Ken

(2004, p12-19) yaitu :

134

1. Perusahaan telah membeli lisensi produk Microsoft dalam proses bisnisnya

khususnya Microsoft Office Suite dan Windows

2. Perusahaan menggunakan Windows Operating System XP sebagai OS utama

3. Beberapa kelebihan ASP.NET yaitu :

- ASP.NET adalah software yang berjalan diatas .NET Framework ( sehingga

tidak perlu memikirkan framework apakah yang perlu dipakai ) – multi layer

- Menyediakan interoperabilitas dengan webserver IIS bawaan Microsoft untuk

menghandle server side dan http protocol

- Menyediakan kompabilitas terhadap bahasa .NET yang lain seperti VB.NET

- PHP dan ASP adalah bahasa interpreter, sedangkan ASP.NET adalah compiler,

sehingga tentu saja dengan native interpreter ( terutama dalam aplikasi besar

perusahaan ) dibandingkan dengan compiler akan lebih cepat compiler ( php

dapat di compile namun membutuhkan 3rd party software seperti zend )

- Menggunakan bawaan dari .NET framework, dapat dengan mudah diconvert

komponen dari bahasa yang sejenis seperti C# dengan J# ataupun VB.NET

- ASP.NET runtime memiliki support atas web farm, multi server session dan

banyak fitur baru dan kemudahan seperti chart control.

2.9.1. Perbandingan antara ASP.NET dengan PHP

Perbandingan antara php dengan asp.net ( seperti tertera dalam

http://idwebhost.kyokyo.id.or.id/?p=18 ) dan ( http://en.wikipedia.org/wiki/Asp.net;

http://en.wikipedia.org/wiki/php ) serta ( http://www.aspvphp.com ) antara lain adalah :

1.Platform

135

ASP adalah bahasa pemrograman Microsoft yang membutuhkan server IIS dan

Windows untuk menjalankannya, meskipun ASP dapat dijalankan di server Apache,

namun hasilnya tidak semaksimal php di Apache. Dengan .NET framework maka ASP

dapat dijalankan diatas server Apache berbasiskan Linux. Satu lagi adalah space

harddisk yang cukup besar untuk instalasi aplikasi .NET.

PHP adalah bahasa bahasa scripting yang didesain free of charge dan dapat dijalankan

di semua web server dan hamper semua platform, dan tidak ada masalah dimana PHP

harus dijalankan. Space harddisk yang dibutuhkan rata-rata lebih kecil dibandingkan

dengan ASP.NET, dengan pengurangan sedikit fungsionalitas.

2.Syntax dan Semantics

ASP menggunakan bahasa standar yang dikembangkan oleh Microsoft, yaitu Microsoft

VBScript, dan Jscript. ASP sebenarnya adalah paket dari beberapa bahasa

pemrograman yang berjalan melalui .NET Framework. Entah menggunakan VBScript,

JavaScript, atau C#. Selain itu ASP.NET mengkompilasi kodenya terlebih dahulu

sebelum masuk ke runtime.

PHP adalah bahasa script yang tidak melakukan kompilasi dalam penggunaannya.

Ketika menggunakan PHP berarti sedang menggunakan PHP itu sendiri, dimana PHP

dapat dijalankan secara runtime melalui console serta dapat menjalankan perintah-

perintah sistem. ( interpreter )

3.Fungsi dan Obyek

ASP memiliki Model Object yang cukup baik, dimana kita dapat mengakses dan

memodifikasi header HTTP dan komponen dokumen melalui serangkaian method dan

property. Selain itu ASP memiliki banyak fungsi yang built-in dan obyek yang cukup

136

kompleks ( yang dikembangkan oleh Microsoft ), dan mendukung koneksi database

yang persisten.

PHP memiliki lebih dari 85 function untuk memanipulasi string. Koding PHP seringkali

dapat dilihat dan untuk mengatasi hal ini, telah dikembangkan Zend encoder, sehingga

kode PHP ini dapat ‘dikompilasi’ dan menjadi tidak dapat dibaca ( seharga $2,000 ).

4.Kecepatan

ASP ditulis dalam beberapa bahasa yang berbeda dengan level kompleksitas yang

cukup tinggi, beberapa bahasa yang dipakai tersebut kemudian diterjemahkan kedalam

Common Language Infrastructure ( CLI ) yang kemudian di-fed ke mesin virtual dan

barulah dieksekusi. Proses yang cukup berat dan lambat ( membutuhkan spesifikasi

hardware yang cukup tinggi ), namun setelah dikompilasi dapat dijalankan di komputer

client dengan cepat.

PHP ditulis dalam bahasa C murni, dan diciptakan dengan tujuan khusus untuk

pemrograman server site, PHP memiliki kecepatan yang cepat, dan semakin cepat

dengan berkembangnya versi (

http://www.benpinter.net/article.php?story=200311212244399660 )

Modul PHP berjalan dalam ruang memorinya sendiri sehingga tidak ada waktu yang

hilang untuk berhubungan dengan object atau sistem lain yang berjalan didalam proses

yang berbeda. Selain itu, page yang dibangun dengan PHP rata-rata memiliki kapasitas

yang cukup kecil, sehingga sangat cepat untuk diakses.

5.Konektivitas

137

ASP biasanya melakukan koneksi ke Microsoft SQL server dan kemungkinan Access.

Meskipun dapat dilakukan koneksi ke server lain, namun direkomendasikan hanya

melakukan koneksi ke Microsoft SQL server.ASP membutuhkan connection string

untuk koneksi.

PHP dapat melakukan koneksi ke hampir semua server. Bahkan dapat membuat

semacam flat text file dan menggunakannya sebagai database.

6.Biaya

Untuk menjalankan ASP membutuhkan hardware dengan spesifikasi cukup berbobot

dan software berlisensi Microsoft ( sedapat mungkin MS SQL dan IIS )

PHP berjalan biasanya di server Apache berbasis Linux ( dapat juga di Windows ), PHP

dan Linux adalah produk open source. Untuk menjalankan PHP dapat menggunakan

Pentium 3 dengan 128MB RAM.

7.Kesimpulan

ASP banyak digunakan dalam dunia bisnis, khususnya ke perusahaan-perusahaan besar,

sementara PHP sangat jarang digunakan dalam dunia bisnis strategis, terlebih yang

krusisal seperti perbankan, dan lain-lain.

Untuk tujuan bisnis ( small, medium, enterprise ) ASP lebih banyak dipelajari karena

banyak digunakan.

Untuk PHP banyak digunakan dalam proyek bisnis skala kecil, namun tetap memiliki

sisi komersial ( terlihat dari banyaknya aplikasi komersial PHP di Internet ). Untuk ke

depan, .NET dengan ASP.NETnya lah yang berkemungkinan besar bermain di dunia

138

enterprise sedangkan PHP meskipun dapat masuk kedalam dunia enterprise agak sulit,

dan untuk framework nya harus membeli aplikasi 3rd party.

Sistem operasi layanan web apakah yang digunakan, apakah UNIX/LINUX atau

Windows ? Server Apache ataukah IIS ? Berapakah biaya yang dikeluarkan ? Produk

layanan serta dukungan maintenance hosting apa yang diinginkan ? PHP lebih fleksibel

karena dapat berjalan di berbagai platform, sedangkan ASP lebih optimal jika

dijalankan di Windows.

Untuk masalah database, layanan hosting berbasis Windows hanya menyediakan

Microsoft Access, sedangkan jika ingin menggunakan Microsoft SQL Server perlu

mengeluarkan biaya, sedangkan untuk hosting platform UNIX/Linux menggunakan

database MySQL. ( Namun cukup jarang untuk menemukan programmer UNIX/Linux

di Indonesia ).

BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-2-00404-MNSI Bab 2.pdf ·...

Documents

Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-2-00404-MNSI Bab 2.pdf ·...