1

EXAMENSARBETE FASTIGHETSUTVECKLING MED FASTIGHETSFÖRMEDLING FASTIGHETSFÖRMEDLING

GRUNDNIVÅ, 15 HP STOCKHOLM, SVERIGE 2020

Att etablera sig inom mäklarbranschen

En kvalitativ studie om hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från konkurrenter inom mäklarbranschen.

Jan Ocean Hsia

KTH

INSTITUTIONEN FÖR FASTIGHETER OCH BYGGANDE

2

Bachelor of Science thesis

Title: To establish oneself in the brokerage industry - A qualitative study of how new

brokerage firms work to differentiate themselves from competitors in the brokerage industry.

Author: Jan Ocean Hsia

Department: Institution for real estate and construction

Bachelor Thesis number: TRITA-ABE-MBT-20774Archive number:_________________________

Supervisor: Björn Berggren

Keywords: brokerage firms, brokers, competition, service companies, market establishment

Abstract

Introduction: In relation to the rapidly changing society that is characterized by continued digitalization,

the streams of new and harsh consumer demands that affect the traditional brokerage businesses

continue. Today, there is thus a great deal of pressure on brokerage firms to be able to differentiate

themselves from competitors to be able to assume a strong position in the market.

Objective: The study investigates how new brokerage firms work to differentiate themselves from

competing players with the aim of successfully establishing themselves on the market.

Method: The study uses a qualitative method with interviews as a data collection method. Furthermore,

a thematic analysis model is applied to empirical material to process and analyze data.

Results: Respondents stated that they had a similar attitude regarding brokerage work aimed at

customers, where they all started from an individualized customer-centered model. The contact with

the customers initially took place primarily via digital platforms and then through personal contacts via

telephone and physical meetings.

Conclusion: The study shows that new brokerage firms when establishing themselves mainly need to

focus on two different areas: the customer and their own business. The study shows that all brokers

believe that the foundation on which their work is based is to create a trusting relationship with the

intended customer. This relationship is based on clear and straightforward communication where it

is the broker's role to identify the client's expectations and then to meet these expectations as best as

possible.

3

Acknowledgement

This report is my bachelor thesis in real estate and construction at the Royal Institute of

Technology in Stockholm. This dissertation is written by Jan Ocean Hsia during the spring and

summer of 2020. The course refers to 30 higher education credits.

A big thank you also to Björn Berggren who helped to give the idea of structure and strategy

for the study’s analytical execution. I would also like to thank the real estate agents at

Lagerlöfs, Money Hayashida at Scandia, Red Room and Silver real estate agency for providing

valuable information in the interviews. Many thanks to Alexander Yavar for sponsoring this

report and being especially helpful and for providing customer information, marketing and

financial information, practical tips, and strategies for working as a real estate agent. Without

your support, the dissertation would not have been possible and many thanks also for all the

inspiration and constructive criticism.

4

Examensarbete

Titel: Att etablera sig inom mäklarbranschen - En kvalitativ studie om hur nya mäklarfirmor

arbetar för att differentiera sig från konkurrenter inom mäklarbranschen.

Författare: Jan Ocean Hsia

Institution: Instututionen för fastigheter och byggande

Examensarbete Kandidatnivå nummer:_TRITA-ABE-MBT-20774Arkiv nummer:_____________________________

Handledare: Björn Berggren

Nyckelord: Nyckelord: mäklarfirmor, mäklare, konkurrens, tjänsteföretag, marknadsetablering

Sammanfattning

Inledning: I relation till det snabbföränderliga samhället som präglas av fortsatt digitalisering

fortsätter strömmarna av nya och hårda konsumentkrav som påverkar den renodlade och

traditionella mäklarfirmans verksamhet. Idag ställs således en stor press på mäklarfirmor att

kunna särskilja sig från konkurrenter med syfte att kunna anta en stark position på marknaden.

Syfte: Studien undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från

konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden.

Metod: Studien använder sig utav en kvalitativ metod med intervjuer som datainsamlingssätt.

Vidare tillämpas en tematisk analysmodell på empiriskt material för att kunna bearbeta samt

analysera data.

Resultat: Respondenter uppgav att de hade en liknande inställning beträffande mäklararbete

riktat till kunder där de alla utgick från en individanpassad kundcentrerad modell. Kontakten till

kunderna skedde initialt företrädelsevis via digitala plattformar för att sedan övergå till

personliga kontakter via telefon samt fysiska möten.

Slutsats: Studien visar att nya mäklarfirmor vid sin etablering främst behöver fokusera på två

olika områden: kunden samt den egna verksamheten. Studien visar att samtliga mäklare anser

att grunden som deras arbete vilar på är att skapa en tillitsfull relation med den tilltänkta

kunden. Denna relation byggs på en tydlig och rak kommunikation där det är mäklarens roll att

identifiera kundens förväntningar för att sedan i bästa möjliga mån möta dessa förväntningar.

5

Förord

Denna rapport är min kandidatuppsats i fastighetsutveckling och fastighetsförmedling vid den

kungliga tekniska institutionen i Stockholm. Denna avhandling är skriven av Jan Ocean Hsia

under våren och sommaren 2020. Kursen avser 30 högskolepoäng.

Ett stort tack också till Björn Berggren som hjälpt att ge idén om struktur och strategi för

studien analytiska utförande . Jag vill också säga tack till fastighetsmäklarna på Lagerlöfs,

Money Hayashida på Scandia, Red Room samt Silver fastighetsbyrå för att de gav värdefull

information i intervjuerna. Stort tack till Alexander Yavar för att sponsrat denna rapport och

vara särskilt hjälpsam och att ge kundinformation, marknadsföring och ekonomisk

information, praktiska tips och strategier för att arbeta som fastighetsmäklare. Utan ert stöd

hade inte avhandlingen varit möjlig och stort tack även för all insperation och konstruktiv

kritik.

6

Innehållsförteckning

1. Inledning ............................................................................................................................ 8

1.1. Problemformulering ............................................................................................................ 8

1.2. Syfte och frågeställningar .................................................................................................. 10

1.3. Avgränsning ........................................................................................................................ 10

2. Tidigare forskning ........................................................................................................... 12

2.1. Hur mäklarbranschen utvecklats med tiden ................................................................... 12 2.1.1. Utmaningar inom mäklarbranschen .............................................................................................. 14

2.2. Forskning om verksamheter som erbjuder tjänster och dess marknadsföring ........... 15 2.2.1. Paketera erbjudande efter kundbehov och tjänstekvalitet ............................................................. 17

2.3. Teoretiskt perspektiv ......................................................................................................... 19 2.3.1. Business Model Canvas ................................................................................................................ 19

2.4. Positionering av detta arbete mot befintlig forskning .................................................... 22

3. Metod ............................................................................................................................... 23

3.1. Studiedesign ........................................................................................................................ 23

3.2. Intervjuer som insamlingsmetod ...................................................................................... 23

3.3. Genomforande .................................................................................................................... 24 3.3.1. Fallföretag ..................................................................................................................................... 25

3.4. Bearbetning av data och tematisk analysmodell ............................................................. 26

3.5. Forskningsetiska krav ....................................................................................................... 27

4. Empirisk presentation ..................................................................................................... 29

5.1. Företagsempirisk presentation enligt BMC ........................................................................... 29

5.1.1 Värdeerbjudande ................................................................................................................... 29

5.1.2. Kundsegment ......................................................................................................................... 33

5.1.3. Kanaler / marknadsföring .................................................................................................... 33

5.1.4. Kundrelationer ...................................................................................................................... 35

5.1.5. Intäktsströmmar ................................................................................................................... 36

5.1.6. Nyckelresurser ....................................................................................................................... 37

5.1.7. Partners .................................................................................................................................. 38

5.1.8. Nyckelaktiviteter ................................................................................................................... 39

5.1.9. Kostnadsstruktur .................................................................................................................. 42

5.2. Resultat ..................................................................................................................................... 42

6. Analys ................................................................................................................................... 44

6.1. Värdeerbjudande genom partners ......................................................................................... 44

6.2. Intäktsströmmar & kundsegment .......................................................................................... 45

6.3. Kundkanaler & marknadsföring ............................................................................................ 46

6.4. Kundrelationer & Nyckelaktiviteter ...................................................................................... 47

6.5. Nyckelresurser & kostnadsstruktur ....................................................................................... 48

7

7. Diskussion ........................................................................................................................ 50

8. Slutsats ............................................................................................................................. 53

8.1. Vidare forskning ................................................................................................................ 54

Källförteckning ........................................................................................................................ 55

Bilagor ..................................................................................................................................... 58

Bilaga 1 BMC Lagerlöfs ................................................................................................................. 58

Bilaga 2 BMC Skandiamäklarna Kista/Vällingby ....................................................................... 59

Bilaga 3 BMC Röda timmen mäkleri ............................................................................................ 60

Bilaga 4 BMC Silver mäkleri ......................................................................................................... 61

Bilaga 5 - Frågelista ........................................................................................................................ 62

8

1. Inledning Automatiseringen gjorde under industrialismens tid att många fabriks- och produktionsjobb

försvann och var samtidigt början till en ny era i världshistorien med samma namn. Idag har

digitaliseringen länge varit ett pågående fenomen och har gjort att en rad olika yrken blivit

obsoleta. Sedan 90-talet har yrken baserade på kroppsarbete ersatts med kontorsjobb vilket

lett till att allt fler kunnat försörja sig som “konsulter” eller frilansande egenföretagare med

specialkompetens inom sin yrkesroll. Idag ser vi att mäklarlandskapet börjar digitaliseras och

att det är allt enklare att bli enskild aktör och inträdesbarriärer för att starta eget kraftigt

reducerats. Idag går det att starta ett mäklarbolag med 25 000 kr i aktiekapital och en kundbas.

Vad som även framkommer inom befintlig forskning är att det finns en del utmaningar

beträffande att som ny mäklarfirma etablera sig på marknaden. I relation till det

snabbföränderliga samhället som präglas av fortsatt digitalisering fortsätter strömmarna av nya

och hårda konsumentkrav påverka den renodlade och traditionella mäklarfirmans verksamhet.

Detta synliggörs i att kunder är mer pålästa, har mer frågor och funderingar samt överdriver

datainsamlingen på intressanta objekt. Detta är typiskt för förstagångsköpare, vilket verkar ha

ökat med åren. Den ökade digitaliseringen har således bidragit med att kunderna själva vet mer

och ställer mer ingående frågor, som i sin tur ställer andra former av krav på mäklarfirmor än

tidigare.

Till följd av nya krav och förändrade konsumtionsmönster, som bland annat att majoriteten av

intressenter (konsumenter) letar efter fastigheter och bostäder online, finns det ett intresse att

fördjupa sig inom området i relation till hur nya aktörer arbetar för att etablera sig i vad som är

en konkurrenskraftig marknad. Slutligen är det av intresse att undersöka hur arbetet ser ut för

att differentiera sig från konkurrenterna.

1.1. Problemformulering

Idag finns stor press på mäklarfirmor att kunna särskilja sig från konkurrenter med syfte att

kunna anta en stark position på marknaden. I detta är det av vikt för aktörer att se över sina

befintliga tjänsteportföljer med vetskapen om att branschen i sig är relativt ensidig i sina

tjänsteerbjudanden (Stamsø, 2015). Befintlig forskning belyser att konkurrensen inte enbart är

andra mäklarfirmor utan även konsumenterna själva, i vissa fall för att anseende för mäklare är

9

lågt och i annat fall för att konsumenten anammat en ”jag kan göra det själv”-attityd för att

mäklararvodet kostar mer än de smakar. Digitaliseringen har vidare lett till att den enskilde

konsumenten idag själv kan erhålla samma informationsgrund som mäklaren. Dessa

utmaningar skadar även lönsamhet inom branschen vilket lyfter frågan om hur

konkurrenssituationen faktiskt påverkar både etablering av nya firmor och deras livscykel. I

forskning från Beck, Scott och Yelowitz (2012) samt Lind och Kopsch (2014) påtalas

konkurrenssituationen i både USA och Sverige.

I regel är det en stor skillnad på den amerikanska mäklarbranschen i relation till den svenska på

grund utav att de båda marknaderna präglas av en annorlunda struktur, regler och riktlinjer

samt hur transaktioner äger rum. Vad som går att dra nytta från amerikansk forskning är att

högt konkurrenstryck kan ha större negativa påföljder på mindre marknader (lokal nivå) än

större (nationell nivå) enligt Beck, Scott och Yelowitz (2012). Vidare anledning till varför

konkurrensen är så hög menar White (2006) grundar sig i att det är låga krav på inträde samt

flera mäklare som behöver arbete (Han & Hong, 2011). Marknaden i sig är därför uppbyggd på

ett sätt där lägre barriärer uppmanar till ett överdimensionerat inträde (Beck et al. 2012).

Forskning har bland annat lyft fram att den höga konkurrensen orsakat utmaningar för

aktörerna beträffande lönsamhet. Genom att ha fokuserat på pris för att konkurrera över

kundanpassade tjänster har ett värdeskapande arbete försvunnit, vilket är anledningen till att

aktörerna också upplevs erbjuda liknande tjänster och service (Gilbukh & Goldsmith-Pinkham,

2018). Forskare förklarar bland annat att branscher som liknat den traditionella

mäklarbranschen, som bland annat finansbranschen, arbetat om sina affärsmodeller så att de

blivit mer digitala (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008). I detta har nya typer av

intäktsströmmar identifierats i relation till att anpassa bland annat tjänster till kunders digitala

behov (Goodwin & Stetelman 2013; Javadpour & Khazaeli 2015). Förutom lanseringen av

Hemnet som idag är den primära mötesplatsen för säljare och köpare där mäklare verkar som

medlare, har inte mäklarbranschen genomgått någon vidare digital revolution. Affärsmodeller

och affärsprocesserna är mer eller mindre desamma menar bland annat Goodwin (2015).

I detta lyfts således frågan om hur nya aktörer lyckas etablera sig på marknaden, vinna

marknadsandelar och bedriva sin verksamhet med framgång. Det handlar framförallt om att

centrera mäkleriet i relation till ett tjänsteorienterat fokus där skräddarsydda kunderbjudanden

10

hjälper den nya aktören att positionera sig mot konkurrenterna (Gilbukh, S. & Goldsmith-

Pinkham, 2018). Å andra sidan är detta svårt då forskning inom mäkleri, betonar att olika

aktörer erbjuder snarlika tjänster och service. Ett exempel på detta kan vara att aktörerna

vanligen erbjuder sig att sköta allt för säljaren, allt som innefattas av försäljningsprocessen, för

angivet arvode. Mot denna bakgrund beträffande ökad konkurrens på mäklarmarknaden

belyser denna problemformulering att olika faktorer kan påverka hur väl en ny firma etablerar

sig och sedan verkar inom branschen. Det finns olika typer av omvärldsfaktorer att ta med i

beaktningen beträffande att arbeta fram en strategi som inte bara lanserar den nya firman på

marknaden utan även erhåller ett långsiktigt perspektiv med ett fokus på att ständigt utöka

firmans kundstock för att överleva.

1.2. Syfte och frågeställningar Denna studie syftar att undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från

konkurrerande aktörer för att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden.

Hur arbetar nya mäklarfirmor med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet?

Vilka faktorer har en inverkan på framgångsrik etableringsprocessen och vilka fallgropar

måste överkommas?

1.3. Avgränsning Då det finns olika sätt att förmedla sina objekt och tjänsteerbjudanden för att bredda den egna

kundstocken kommer detta arbete att avgränsa sig till att analysera hur nya mäklarfirmor

arbetar med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet. Analysen kommer i största

möjliga mån att exkludera priset för mäkleriet med avseende till att priset inte behöver ha

direkta kopplingar till kundnöjdhet då prisutsatthet har gjort mäklarbranschen mindre lönsam,

samt att priset ur ett långsiktigt perspektiv inte verkar leda till att den ena aktören är mer

framgångsrik än den andra. Vidare, för att kunna förklara hur nya firmor skall differentiera sig

från konkurrenterna samt undvika fallgropar vid etablering avser detta arbete att införskaffa

insamling av data från valda fallföretag som har varierade affärsmodeller och befinner sig inom

Stockholms län.

11

Anledningen till att en avgränsning görs till fyra firmor inom samma län är på rekommendation

av Beck, Scott och Yelowitz (2012) som poängterar att vid studier om mäklarbranschen bör en

avgränsning göras till lokalnivå eftersom det finns en mängdskillnad kring att göra en sådan

undersökning på nationell nivå som gör det svårt att bistå med en korrekt bild av den rådande

situationen. Avgränsningen gör det således enklare att bistå med en mer rättvis bild av vilka

utmaningar som fallföretagen beskriver beträffande att rekrytera nya kunder, vinna

intressenter, förmedla sina objekt samt få de sålda.

12

2. Tidigare forskning I denna del presenteras befintlig forskning inom området som utgör ett relevant underlag för

detta arbete. Det befintliga forskningsunderlaget kommer att används i diskussion för att

reflektera kring hur detta arbete positionerar sig mot tidigare forskning.

2.1. Hur mäklarbranschen utvecklats med tiden Mäklarbranschen är under ständig påverkan av omvärlden och förändras i takt med samhällets

utveckling. Digitaliseringen har transformerat mäklarbranschen genom att ha automatiserat

den. Inte minst har den tillgängliggjort information som mäklare tidigare satt på själva, utan

även förändrat intressenters beteendemönster. En ny typ av konsumentbehov och nya krav

präglar därmed mäklarbranschen vilket leder till att mäklarfirmor måste ställa om för att möta

och vinna kunder över sina konkurrenter (Stamsø, 2015). För att hitta en bostad är det idag

vanligt att intressenter befinner sig på digitala plattformar så som Hemnet eller Blocket.

Plattformar som dessa har bland annat suddat ut mäklarens historiska kommunikationsvägar,

som traditionell annonsering tidigare nått ut till intressenter. Detta har gjort att mäklare måste

kommunicera digitalt, via egna kanaler (som egen hemsida) samt via marknadsplatser som

Hemnet där andra aktörer också försöker kommunicera med intressenter. Konkurrensen är

således stor då det finns begränsat antal digitala plattformar där målgruppen (intressentarena)

befinner sig. En annan faktor som också spelar roll är att de digitala plattformarna möjliggjort

en direktkontakt mellan säljare och köpare som till och med i vissa fall kan exkludera mäklare

enligt Stamsø (2015).

Vad som framkommer är att konkurrensen ökat mellan mäklarfirmor (Lind & Kopsch, 2014). I

en rapport studerade Lind och Kopsch (2014) konkurrens i relation till Michael Porters

femkraftsmodell som ger förklaring till de krafter som har en påverkan på marknadsdynamiken

inom en bransch. Lind och Kopsch (2014) avgränsade undersökningen till Stockholm, Sverige

och belyste att det fanns en skillnad mellan god konkurrens och dålig konkurrens. För att

upprätthålla god konkurrens inom mäklarbranschen i Stockholm förklarade författarna att det

behöver finnas en bra prisreglering samt att alla: traditionella mäklare, nätmäklare samt

privatpersoner skall kunna förmedla sina försäljningsobjekt på samma sätt. Vidare, i en studie

från Tan, Shen och Langston (2012) har den förändrade konkurrenssituationen som präglar

13

mäklarbranschen gjort det viktigt för de mäklarfirmor som inte bara vill etablera sig, utan även

bedriva sin verksamhet på lång sikt att anamma strategier; innovativa affärsplaner samt digital

marknadsföring för att kunna hantera sin egenposition på marknaden. På grund av det

snabbföränderliga samhället belyses det även att det inte finns någon ”one-solution-fix-all”,

utan att strategierna för att bedriva sin verksamhet ständigt behöver bevakas och uppdateras

för att kunna nå satta verksamhetsmål; där det primära målet hos mäklarfirmor oftast är att

utöka sin kundstock. Däremot framkommer det att flertalet mäklarfirmor tagit sin tid i relation

till att införa och genomföra ett kontinuerligt arbete med marknadsföring; de firmor som gör

det idag visar på större framgång än de som inte gör det enligt Dilek (2014).

Mäklarbranschen har således förändrats i takt med samhället trots att Fastighetsmäklarlagen,

som blev aktuell 1995, fortfarande kvarstår (Fastighetsmäklarlag, 2011:666). Traditionellt har

mäklare marknadsfört sina tjänster genom printade annonser i både tidningar, via flyers och

annonskyltar. Forskare menar bland annat att branschen varit printorienterad och nu börjar

ställa om till att bli mer digital. En stor förändring som skett med tid är bland annat att olika

externa aktörer har kommit att investera mer i mäklarbranschen, detta synliggörs bland annat

i de investerare som representerar banker, som via mäklarfirmor vill distribuera sina egna

tjänster till konsumenter (Botzem & Dobusch, 2017). Mäklarbranschen har även blivit mer

mångfacetterad genom att mäklarfirmor i Sverige inte enbart förmedlar fastigheter och

bostäder i landet utan även internationellt.

Digitaliseringen har möjliggjort några av de ovannämnda förändringarna, inte minst i hur detta

kommuniceras (Frielinghaus, 2018). Teknologisk utveckling och digitala

kommunikationsverktyg har bland annat gjort att delar av mäklarprofessionen blivit tillgänglig

för allmänheten, vilket inte varit fallet historiskt enligt Hirt och Willmott (2014) Traditionellt har

mäklaren haft en roll som avser att bistå säljare och köpare med information om hur bostads

och fastighetsmarknaden ser ut. Beträffande försäljning av en fastighet eller bostad fyller även

mäklaren en funktion i att förmedla dessa (Degryse, 2016). De som tagit sin mäklarlicens och

arbetar aktivt med bostads- och fastighetsförsäljning har ett anseende som medlare mellan

säljare och köpare av försäljningsobjekt. I försäljningsprocessen finns en förväntan att mäklaren

skall vara neutral och se till både köpare och säljares intressen (Degryse, 2016). Av denna

anledning ställs stora krav på mäklaren att vara kunnig, transparant och professionell. Detta är

14

något som alltid har stämt för mäklare, men med tiden har förväntningarna och kraven på den

enskilde mäklaren blivit större, inte minst i relation till att mäklaren i sin profession inte skall ha

egen intresse i som påverka försäljningsprocessen och framförallt inte agera på ett sätt som

skadar konsumenterna (Jingryd & Segergren, 2009).

I allmänhet finns det tre olika sätt kring hur försäljning av en bostad går till, (i) säljaren anlitar

en mäklare, (ii) säljaren anlitar en nätmäklare, eller (iii) genomför försäljningen på egen hand.

Statistik visar att användningen av mäklare är som mest vanligt. Alternativa säljmetoder som

digitaliseringen medfört visar även att användningen av mäklare har ökat genom

digitaliseringen (Stamsø, 2015). Alternativa säljmetoder som digitaliseringen möjliggjort

separerar den traditionella mäklaren med nätmäklaren i relation till hur de bedriver sin

arbetsprocess. Den traditionella mäklaren använder traditionella kommunikationsmetoder

medan nätmäklaren arbetar på distans och bedriver hela försäljningsprocessen digitalt. Å andra

sidan är inte förtroendet för nätmäklare lika högt som för de traditionella mäklarna som börjat

expandera och utveckla sina arbetssätt till att bli mer digitala. En viktig skillnad här, och varför,

den traditionella mäklaren har ett högre förtroende är just för att denne prioriterar de

personliga mötet med kunden. I detta har kunden möjlighet på ett uttömmande vis att ställa

alla frågor som behövs från tekniska, juridiska samt ekonomiska aspekter. En annan anledning

till varför den traditionella mäklaren har ett större förtroende beror även på kunders egna

osäkerhet kring det breda området som mäklarprofessionen innefattar. Att genomföra en

försäljning på egen hand, och varför många säljare väljer att avstå beror på osäkerheten kring

huruvida det kan få lika bra pris för sin bostad som den traditionella mäklaren kan (Stamsø,

2015).

2.1.1. Utmaningar inom mäklarbranschen

I relation till hur försäljning av en bostad eller fastighet går till framkommer det av forskare att

majoriteten väljer att anlita en traditionell mäklare för att få hjälp med detta. Förtroendet är

således ännu störst för den traditionelle mäklaren inom den konkurrensutsatta branschen.

Klimatet har inte bara blivit tuffare vilket gjort det svårare för mäklarfirmor att differentiera sig,

utan nyckeln i att överleva ligger i att fortsatt kunna locka till sig nya kunder (Barwick & Wong,

2019). För detta krävs ett flertal olika faktorer belyser befintlig forskning. Faktorer som

15

försvåras inom en redan nu nischad bransch med ett huvuderbjudande: att initiera och avsluta

försäljningsprocessen av bostad eller fastighet.

Forskning från Barwick och Wong (2019) belyser att ökad konkurrens inom marknaden ställt

mer nischade krav på service i relation till bra priser. Konkurrensen har också tvingat

mäklarfirmor se över de egna intäktsströmmarna vilket framförallt gjort att vissa mäklarfirmor

identifierat och lanserat nya affärsområden och affärsmodeller (Botzem & Dobusch, 2017). En

anledning till att flertalet mäklarfirmor fått se över sina egna intäktsströmmar är för att hård

konkurrens och prisutsatthet har gjort det svårt med lönsamheten (Barwick & Wong, 2019).

Trots att forskning visar att fler mäklarfirmor etablerar sig och att branschen fått en tillväxt

menar forskare att transformeringen av mäklarbranschen enbart börjat (SOU 2008:6; Stamsø,

2015). Vissa forskare menar att branschen kommer att utvecklas i relation till att arbeta inom

nya affärsområden och erbjuda fler och anpassade kringtjänster, medan andra menar att

mäklarprofessionen kommer att skalas av och i framtiden enbart handlar om att förmedla

försäljningsobjekt i lagenlighet.

2.2. Forskning om verksamheter som erbjuder tjänster och dess marknadsföring

De verksamheter vars affärsmodell bygger på tjänster brukar benämnas som tjänsteföretag.

Med tanke på att dessa företag inte har intäktsströmmar som bygger på försäljning av varor

kan det ibland vara svårt att kategorisera samt mäta kvalitet på tjänsterna som erbjuds

(Gröönros, 2002). Tjänster kan vara immateriella, bygga på olika slags processer, innefatta en

hel aktivitetsmodell, innebära att en profession helt finns tillgänglig som en resurs m.m.

Tjänster som består av aktiviteter samt processer betyder att när dessa upphör avslutas även

tjänsten. Inom tjänster som erbjuds sker en viss typ av produktion, leverans samt konsumtion

samtidigt. Både den som genomför tjänsten samt den som konsumerar den blir en del av hela

produktionsprocessen. På grund av tjänsteprocessen uppbyggnad anses därför tjänsten vara

heterogen. Inte minst med avseende till konsumenternas betydande roll vid skapandet av

tjänsten utefter deras behov och krav (Gröönros, 2002).

Beträffande mäklarbranschen är möjligheterna till att styra tjänsteprocessen begränsade på

grund av tjänstens heterogena natur, å andra sidan bör tjänster anpassas till de enskilda

kunderna där Gilbukh och Goldsmith-Pinkham (2018) menar att ingen kund är identiskt och

16

därmed inte heller någon tjänst. Däremot poängterar Gröönros (2002) att mäklarfirmor

utformat sina tjänster med skillnad mot andra tjänster då de kan benämnas som tjänster som

sällan konsumeras. Det är inte varje dag en kund säljer eller köper en bostad eller fastighet

vilket ställer krav på hur tjänsten faktiskt levereras. Missköts tjänsteprocessen kan detta enkelt

skada mäklarfirmans rykte vilket kan leda till att konsumenter väljer anda företag över ett annat

som konsumenter upplever missnöje med (Jamal & Adelowore, 2008). Beträffande teoretiska

perspektiv för organisation och marknadsföring är dessa ofta anpassade efter de tjänster en

verksamhet erbjuder. Om en mäklarfirma inte kan sätta fingret på tjänsten eller erbjudandets

kärna, nämnvärda egenskaper eller unika karaktär är detta vidare något som kommer att driva

kunder till konkurrerande firmor över den egna. Inom tjänsteverksamheter framkommer det

således att det är av stor betydelse att tjänsteföretagen (i). Vet skillnaden mellan tjänster och

varor (ii). Kan peka på egna unika konkurrensfördelar för att inte misslyckas med att

kommunicera med sina kundmålgrupper. Detta ställer inte minst krav på hur

tjänsteerbjudandet skall utformas men även hur dess budskap bäst kommuniceras enligt

Gröönros (2002).

Beträffande tjänsteföretag så är de tydligt beroende av kunden och främst av att komma i

kontakt med kunden (Jobber, 2004). Det är således ett betydande samspel mellan de två som

gör mäklarverksamheten möjlig och driver den fram. Beroende på vilken typ av tjänst som

erbjuds är detta även något som styr omfattningen av samspelet mellan kund och konsument,

oavsett så uppstår alltid en relation mellan de båda parterna. Vad gäller marknadsföring av

tjänster är det således av vikt att attrahera kunder för att sedan konvertera dem som ett

kortsiktigt perspektiv medan de långsiktiga är att kunden kan vara en del av en livscykel genom

lojalitet som leder till ökad lönsamhet (Lovelock & Wirtz, 2004). Å andra sidan förändras

marknadsföringen av tjänster i takt med samhällets utveckling. Nya kundkrav och behov ställer

bland annat högre press på tjänsters kvalitet där relationen både genom kommunikation och

personliga möten är viktigt för att skapa en kundstock av nöjda kunder.

Av denna anledning har relationsorienterad marknadsföring fått en större plats, inte bara inom

mäklarbranschen utan inom de branscher som har huvudfokus på att leverera tjänster

(Gröönros, 2002). Det finns en långsiktighet i att bygga och förvalta relationer ur ett

affärsperspektiv där goda relationer och kundnöjdhet är positivt för affärsmodellens

17

lönsamhet. Relationsorienterad kommunikation och marknadsföring handlar således om att

centrera huvudbudskap på kunden och dennes behov (Siemieniako & Gebarowski, 2017).

Målet är att skapa en relation med dem genom att få kundens tillit och lojalitet. Denna

kommunikationsstrategi har även visat sig lönsam i relation till de som är priskänsliga, där bra

kvalitet på tjänsten och en god relation till den som genomför tjänsten representerar ett

mervärde enligt Liang, Choi & Joppe (2017). Relationsorienterad marknadsföring är även bra

för att inte enbart attrahera nya kunder, utan även för att bearbeta och hålla de befintliga

kunderna ”varma” (Siemieniako & Gebarowski, 2017). Det finns alltså lönsamhet i att erbjuda

mertjänster för befintliga kunder. Detta, ur ett konkurrensperspektiv visar även att kvalitén på

relation mellan kund och märkarfirma håller kunden kvar (Bernheim, & Meer, 2012). Goda

relationer med konsumenterna kan även skapa en ”word-by-mouth”-effekt där goda lovord om

firman sprids i de befintliga kundernas nätverk. Via en slags gratis PR kan detta leda till att

kundstocken ökar. En viktig del i relationsorienterad marknadsföring är att bedriva

värdeskapande kommunikation beträffande den egna tjänsteportföljen (Trusov, Bucklin &

Pauwels, 2009).

Vidare kan kommunikationen bedrivas i olika kanaler för att nå den tilltänkta målgruppen. Förr

var det vanligt att tjänsteföretag kommunicerade med konsumenter via traditionell media som

tidningar och annonser. Detta är fortfarande vanligt på lokal nivå enligt Cavling, Marton och

Sjöstedt (2013). Å andra sidan är det som mest vanligt idag att bedriva kommunikation digitalt,

via olika typer av digitala plattformar (SOU, 2008:06). Digital kommunikation och

marknadsföring följer oftast PESO-modellen som handlar om att driva kommunikation inom

köpta kanaler (paid marketing); via förtjänad kommunikation (earned) som är ett exempel på

word-by-mouth eller gratis PR; via delad kommunikation (shared) där digitala inlägg delas inom

det digitala nätverket samt via egenägda kanaler (owned) som företagets egen hemsida

(Macnamara, Lwin, Adi, & Zerfass, 2016). Hemnet inom mäklarbranschen är idag den plattform

som visar mest framgång i att nå konsumenter (Rågsjö Throell, 2013) och är ett exempel på

köpt (paid) marknadsföring.

2.2.1. Paketera erbjudande efter kundbehov och tjänstekvalitet

En viktig del med fokus på att skapa kundrelationer är framförallt för att kunna paketera de

tjänster företaget erbjuder utefter behov. Kvalitén på tjänsten är vidare något som kunden

18

avgör genom att bli nöjd eller missnöjd; kunder hjälper i detta till att sätta en standard för

tjänstens kvalitet. Beroende på den service, bemötande och kommunikation som kunderna

möts utav, utgöra alla dessa moment en betydande del i styrningen av kvalitets upplevelsen

(Grönroos, 2002). Av denna anledning är det av vikt att samordna kommunikation i linje med

de budskap som verksamheten förmedlar utåt. Budskapet som färdas via extern

kommunikation skall även samstämma med hur organisationen internt ser på tjänsterna som

företaget förmedlar. Kommunikationen som en verksamhet bedriver blir ett marknadslöfte

vilket ställer krav på att tjänstekvalitén, både hur den kommuniceras och sedan levereras, håller

en viss standard. För att uppnå höga nivåer av tjänstekvalitet behöver det finnas en bra

samverkan mellan de som producerar tjänsten och det som kommunicerar den (Grönroos,

2002). Inom tjänsteföretag krävs det således att de yrkesaktiva är nära organisationens kärna,

mål och vision; kunderna samt marknaden för att vara medvetna om omvärlden. Det handlar

således inte bara om att kommunicera kvalitet utan även kunna leverera på det och detta blir

en del i hur verksamheten går tillväga i att paketera sina erbjudanden utefter kundbehov och

förväntningar (Grönroos, 2002).

Beträffande tjänstekvalitén, för att kunna uppfylla höga nivåer av att tillhandahålla kvalitativa

tjänster bör företag kontinuerligt se över de egna erbjudandena. Enligt Grönroos (1996) brukar

tjänster och erbjudanden inom tjänsteföretagen kategorisera enligt följande: kärntjänster;

bitjänster; samt sidotjänster. En kärntjänst är den som representerar ett företags mest

fundamentala erbjudande. En bitjänst är en del av kärntjänsten som krävs för att komplettera

upp kärntjänsten. Sidotjänst avser de som inte är nödvändiga för verksamheten men kan

användas för att skapa större kundnöjdhet. Det handlar om att arbeta med teknisk kvalitet såväl

som funktionell kvalitet för att kunna bidra med ett konkurrenskraftigt erbjudande. Teknisk

kvalitet menar Grönroos (2002) handlar om det kunden faktiskt får. Funktionell kvalitet handlar

å andra sidan om hur kunden upplever interaktionen mellan sig själv samt företaget. (Grönroos,

2002).

Med avseende till hur kunder upplever en kvalitet har att göra med vad de förväntar sig i

relation till hur de senare upplever den. Har en kund höga förväntningar och att upplevelsen

sedan inte motsvarar förväntningarna kommer detta leda till låg tjänstekvalitet och vice versa

(Grönroos, 2002). Det är möjligt att arbeta med kundförväntningar, en viktig del i detta är

19

däremot att företaget inte skapar högre förväntningar än de som dem kan leverera på. Det

framkommer att om företag vill höja kundkvalitén och nöjdheten kan det oftast vara bra att se

över sin sekundära service och hela tjänsteutbudet. För att förbättra det egna

tjänsteerbjudandet menar Grönroos (1996) att företag bör se över; tillgängligheten på

tjänsterna, tjänsternas interaktion med kunder och marknaden samt på vilket sätt kunden

deltar i tjänsteprocessen. Tillgängligheten kan handla om öppettider, vilka

kommunikationsmöjligheter som finns, tydlighet kring kontaktuppgifter m.m. Interaktionen

handlar om den mellan kunder och företag; hur interagerar kunderna på den egna hemsidan

via funktioner som egna sidor eller betalningstjänster osv. Kundmedverkan avser leverans och

konsumtionsprocessen; huruvida kunderna är medvetna om varje steg samt har rätt och

relevant information för att få en tillit för den som bedriver tjänsteprocessen (Grönroos, 2002).

Vid utveckling och förbättring av den egna tjänsteportföljen ä det viktigt att kundens behov och

förväntningar tas i beaktning. Konsumenter har idag en större makt än tidigare i att påverka

tjänsteutbudet (Grönroos, 2002). Konsumenten har med tid också kommit att bli mer

kravställande och kräsen och har möjligheten att leta efter en aktör som passar det egna

behovet på ett sätt som inte var möjligt förut pga. digitaliseringen och fler aktörer på

marknaden. I relation till detta handlar det därför om att företag bör orientera sig själva inom

sin marknad på ett sätt som följer kundens konsumtionsmönster. Detta gör bland annat genom

att skapa mervärdestjänster och kommunicera dessa på rätt sätt. Tyngden ligger däremot i att

kunna leverera på sitt marknadslöfte för att inte få ett dåligt anseende. Förväntningar är

således ett centralt begrepp i att paketera erbjudanden utefter vad som är rimligt att företaget

kan leverera på med syfte att på hög tjänstekvalitet (Grönroos, 2002).

2.3. Teoretiskt perspektiv Detta arbetes teoretiska referensram består av Business model canvas (BMC) som översätts till

affärsmodellskanvas.

2.3.1. Business Model Canvas

Business model canvas utgör ett vanligt underlag för att bygga och utveckla affärsmodeller.

Konceptet består av 9 faktorer som en verksamhet skall ta i beaktning när en affärsmodell

20

utformas och ses över enligt Osterwalder, Pineur och Tucci (2010). En anledning till att

modellen används inom affärsutveckling är framförallt då den effektiviserar planering, design

och diskussion om verksamhetens funktion och plats på marknaden. Utifrån denna modell blir

det enkelt att se huruvida affärsmodellen är hållbar eller bör skrotas (Ching & Fauvel, 2013).

Modellen har en höger och en vänstersida. Den västra sidan beskriver den produkt/tjänst som

verksamheten tillhandahåller medan den högra sidan beskriver verksamhetens

marknadstillhörighet samt målgrupp. I modellens mitt framgår värderbjudandet. BMC-

modellen utgörs således av fyra arenor: erbjudande, målgrupp, struktur och intäktsströmmar;

under dessa fyra arenor ges en beskrivning till de 9 faktorer som verksamheter behöver ha koll

på inom sin affärsutveckling, se Figur 1.

Erbjudande avser det värde en verksamhet kan tillhandahålla för sina målgrupper. Dvs.

verksamhetens produkt eller tjänst som de erbjuder sina kunder. Kunderna representerar

därmed olika målgrupper som kan delas in i kundsegment där specifika värdeerbjudanden

riktas till dem (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Kunder beskrivs som olika målgrupper som verksamheten talar till. Dessa kan delas in i

kundsegment som identifieras vid analys av de olika målgrupperna. Kundsegmenten består

således av olika målgrupper som är av värde för den enskilda verksamheten. För att

kommunicera med de olika kunderna används varierande former av kommunikationskanaler

som bland annat sociala medier. Kunderna är det viktigaste elementet för en verksamhets

överlevnad, av denna anledning är kundrelationerna av enorm vikt (Osterwalder & Pigneur,

2010).

21

Figur 1. Affärsmodellcanvas exempel med inspiration från Osterwalder och Pigneur (2010).

Infrastruktur beskriver både nyckelresurser, nyckelaktiviteter samt nyckelpartners.

Nyckelresurser handlar om de mest nödvändiga resurserna som behövs för att skapa ett

kundvärde. Nyckelaktiviteterna är i sin tur de viktiga momenten verksamheten engagerar sig i

för att skapa kvalitativa värdeerbjudanden medan nyckelpartners beskriver viktiga relationer

som möjliggör skapandet av en framgångsrik affärsmodell (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Finansiering handlar om intäkter. Intäkterna fångar hur en verksamhet tjänar pengar medan

kostnader beskriver vilka intäkter som behövs för att verksamheten skall kunna gå runt i

relation till de faktiska utgifterna. Intäkter och kostnader är viktiga delar för att få en inblick i

en affärsmodells kostnadsstruktur (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Enligt forskning från Shafera, Smitha och Linderb (2004) framkommer användningen av

begreppen mervärde samt värdeskapande som viktiga beståndsdelar inom vad som

karaktäriserar en bra affärsmodell.

22

2.4. Positionering av detta arbete mot befintlig forskning

I denna del har befintlig forskning presenterats som kommer att användas som underlag i

kommande diskussion av resultat och analys. Tidigare forskning utgör ett beskrivande underlag

av affärsmodeller som bygger på tjänster, dvs. ett underlag som kan ge förklaring till hur

tjänster levereras på ett kvalitativt sätt, hur tjänsteprocessen och dess värdekedja ser ut och

hur tjänsteprocessen ger upphov till skapandet av betydelsefulla relationer. Vidare ges även en

inblick i tjänsteföretagens marknadsföring, betydelsen av mervärdesskapande kommunikation

och förståelsen för tjänsters unika konkurrensfördelar samt hur dessa bör kommuniceras.

Denna del utgör viktig grund för att analysera empiriska data och analys för att kunna tydliggöra

detta arbetes kunskapsbidrag och position i relation till befintlig forskning. Framförallt med

syfte att fördjupa sin inom samt tydliggöra kopplingen mellan befintliga och nya kundrelation

och hur sedda är avgörande för kundnöjdhet, positionering och framgång som ny mäklarfirma

vid etablering på marknaden.

Valet av teoretiskt perspektiv motiveras genom att modellen utgör ett användbart underlag för

att kunna åskådliggöra en viss affärsmodell. Då BMC är en bred modell kan det teoretiska

underlaget användas för att analysera empiriska data med syfte att se hur nya mäklarfirmor

arbetar för att differentiera sig från konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig

framgångsrikt på marknaden.

23

3. Metod

Denna del presenterar studiens metod och tillvägagångssätt steg för steg med syfte att ge en

detaljerad beskrivning av hur arbetet gått till.

3.1. Studiedesign

I detta arbete används en kvalitativ metod med tematisk analysansats för bearbetning av

empiriskt material. Den kvalitativa metoden har tonvikt på intervjuer med anledning av att

studiens syfte handlar om att få en djupare förståelse för hur nya mäklarfirmor arbetar för att

differentiera sig från konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på

marknaden. Insamling av data kräver en kvalitativ insamlingsteknik, i detta fall intervjuer med

fallföretag, för att kunna uppfylla studiens syfte. Den kvalitativa metoden över kvantitativ

motiveras då arbetet inte handlar om att undersöka statistik av något slag utan faktiska

erfarenheter och upplevelser (Bryman, 2011).

Empiri har analyserats i relation till en tematisk analysmodell enligt Braun och Clarke (2006)

som grundar sig i Grounded theory från Thornberg och Forslund Frykedal (2015) med koppling

till fenomenografin. Analysmodellen motiveras med avseende till att syftet med studien är att

få en djupare förståelse för fallföretagens arbete med att etablera sig på marknaden, på vilket

sätt samt vilka utmaningar som de upplever finns. Då arbetet har en beskrivande karaktär är

den tematiska analysmodellen bra att operationalisera på empiriska data med syfte att ta reda

på vilka likheter och skillnader som finns i uppfattningarna om fenomenet, dvs. vilka

”sanningar” som beskriver nya mäklarfirmors etablering på marknaden och hur de bäst

differentierar sig. Det finns således ett intresse av att kunna fånga upp fallföretagens

beskrivningar av fenomenet för att kunna besvara samtliga frågeställningar i detta arbetet. Det

är inte bara en uppfattning som möjliggör detta utan flera. Arbetet är även deduktivt förankrad

då analys av data utgår från studiens teoretiska referensram för att kunna ge en teoretisk

förklaring till fallföretagens ”sanningar” (Bryman, 2011).

3.2. Intervjuer som insamlingsmetod

Bryman (2011) menar att valet av intervjuer lämpar sig vid studier som är centrerade på

upplevelser, uppfattningar, ”sanningar” om ett visst fenomen eller studieobjekt. Vidare menar

även Dalen (2015) att vid forskning som fokuserar på upplevelser, uppfattningar, ”sanningar”

24

är semistrukturerade intervjuer, över strukturerade samt ostrukturerade, bäst att använda. En

anledning till detta är för att den som genomför undersökningen bygger en intervjuguide som

intervjuprocessen är avsedd att följa med öppna frågor. Dessa öppna frågor kan däremot leda

till följdfrågor vilket är bra för att få så uttömmande svar som möjligt. Intervjuguiden skapades

utifrån studiens syfte, egen förförståelse samt teoretisk referensram. På förhand skickades

guiden till fallföretaget med syfte att de kunde förbereda sig, detta är en fördel enligt Bryman

(2011) för att få djupgående svar. Se bilaga 5 för intervjuguide i frågelistan.

3.3. Genomförande

Till en början var det av vikt att se över vilka möjligheterna som fanns beträffande att få kontakt

och genomföra intervjuer med relevanta respondenter. Då jag arbetar på en mäklarfirma idag

och har flertalet bekanta inom branschen bestämde jag mig för att höra mig för huruvida det

fanns något intresse att delta i denna undersökning som respondent. Initialt ringde jag till sex

personer som antingen själva skulle vara relevanta att intervjua eller som kunde

rekommendera mig vidare. Av dessa sex avböjde två varav fyra visade intressen och tackade

”ja”, se Tabell 1 och bilagor. Bryman (2011) benämner detta urval som ett bekvämlighetsurval

vilket betyder att respondenterna var ”nära till hands” och tillgängliga för att medverka. Då den

första kontakten inleddes via telefon valde jag att följa upp på samtalet med ett officiellt ”tack”-

mail för visat intresse som innehöll mer information om studiens syfte samt samtyckesblankett.

På grund av rådande förhållanden i samhället, Covid19, genomfördes alla intervjuer över

telefon på överenskommet datum och tid. Det tog två dagar att genomföra samtliga intervjuer

och dessa spelades in med hjälp av dator (Mac’s inspelningsfunktion Voice record).

Respondenterna hade på förhand tagit del utav den mailade intervjuguiden och fick även

frågan om de hade några funderingar eller dylikt som behövdes besvaras innan intervjustart.

Några av respondenterna ville tydliggöra val av begrepp då branschterminologin kunde skilja

sig. Intervjuerna var avslappnade och inleddes med lite kallprat. Detta är inte inspelat.

Inspelningen av intervjuerna startade när intervjuprocessen inleddes. Till en början följde vi

intervjuguiden, i vissa fall avvek vi för relevanta följdfrågor. Intervjuerna tog mellan 30-40

minuter.

25

Under intervjutillfällena tog vi ingen paus men jag gav utrymme för respondenterna till att

reflektera på vissa frågor om de direkt inte hade ett givet svar vilket rekommenderas av Dalen

(2015), dvs. att inte stressa igenom intervjuerna. Samtliga intervjuer transkriberades sedan

vilket också tog runt två dagar. Transkriberingen är av vikt för bearbetning och analys av data

enligt (Dalen, 2015). Upprepningar exkluderades från transkriberingarna.

3.3.1. Fallföretag De olika respondenterna har tillhört olika bolag men har gemensamt att de driver enskilda

mäklarbolag med olika konstellationer i Stockholmsområdet. Vissa respondenter har valt att

vara anonyma, men andra har medverkat enbart om de fått vara kända, se Tabell 1 nedan.

Fallföretag Lagerlöfs Skandia Kista Röda timmen mäkleri Silvermäklarna

Respondent Alexander Yavar Money Hayashida Ben Stiller Owen Wilson

Förkortning (AY) (MH) (BS) (OW)

Omsättning (Mkr) ej fastställt 8 (2016) 2,5 (2019) 3,7 (2018)

Erfarenhet (år) 4 2 3 5

Start År 2019 2015 2019 2018

Konsulter 5 1 3 9

Anställda 3 15 0 2

Område Solna / Stockholm Kista / Hässelby / Vällingby

Hammarby / Stockholm / Växjö

Sundbyberg / Solna / Stockholm

BMC / Tjänsteportfölj Se bilaga 1 Se bilaga 2 Se bilaga 3 Se bilaga 4

Tabell 1. Presentation av fallföretag enligt BMC

AY vi har varit verksam fastighetsbyrån, Erik Olsson samt startade Lagerlöfs hösten 2019. På

Lagerlöfs jobbar idag 6 mäklare fördelade på två kontor i Östermalm/Stockholm och

Bergshamra/Solna. Lagerlöfs har tillämpat fastighetsbyråns arbetssätt, men är egenägd med

konsultsamarbeten med sina mäklare. De har även anställda koordinatorer som bokar möten

och sköter administrationen. AY har första halvan av 2020 omsatt ca. 1 miljon i

förmedlingsprovisioner.

MH samäger ett franchisekontor: Skandiamäklarna Stockholm Norra, med en kompanjon. MH

är ägare av bolag och kunder, men inte varumärket och har anställda mäklare, koordinatorer

26

och assistenter. Bolaget har varit aktivt sedan 2015 och omsatte 8 miljoner som bäst 2016 och

hade då 15 anställda.

BS äger Röda timmen mäkleri med säte i Stockholm. Samtliga 4 medarbetare är

egenföretagare, men opererar under samma varumärke. BS omsätter egenhändigt 2,5 miljoner

i förmedlingsprovisioner och har varit aktiv sedan 2017 och har tidigare arbetat på Erik Olsson

och BOSTHLM. BS äger inget kontor och har inga verksamhetslokaler.

OW äger Silvermäklarna med en kompanjon och har varit aktiv sedan 2015. Silvermäklarna

hade sitt första verksamhetsår 2018 och har varit en succé från start. Bolaget har idag 9 mäklare

som konsulter samt 2 anställda och sitter på verksamhetslokaler i Sundbyberg. OW omsätter

idag ca. 3,5 miljoner i förmedlingsprovisioner. OW har sedan registrering varit aktiv hos

Fastighetsbyrån, samt ytterligare en aktör innan han valde att bli egen.

3.4. Bearbetning av data och tematisk analysmodell

För att kunna bearbeta samt analysera empiriskt material (intervjusvaren) användes en

tematisk analysmodell enligt Braun och Clarke (2006). Valet av denna analysmodell grundar sig

i dess flexibilitet och hermeneutiska tolkningsprocess. Analysmodellen valdes även då Braun

och Clarke (2006) menar att den gör det möjligt för den som forskar att fördjupa sig i det

empiriska materialet samt sedan genomföra en detaljrik beskrivning av respondenternas

uppfattningar beträffande studieobjektet. Braun och Clarke (2006) menar också att

analysmodellen är bra inom forskning som kan anses vara underutforskad och då forskningen

inom detta område är smal är analysmodellen av relevans.

Analysmodellen arbetar fram teman ur empiriska data som Braun och Clarke (2006) definierar

som en kategori med meningsfull kärna som korrelerar med syfte samt frågeställningar. Här är

det upp till den som bedriver forskningen att ha kompetens och kunskap för att kunna avgöra

vad som är ett relevant tema och inte; analysmodellen har således inga direkt strikta regler för

hur ett tema exakt skall te sig (Braun & Clarke, 2006). Å andra sidan bör den som forskar vara

konsekvent i sitt angreppsätt och hur denne väljer att identifiera teman. I detta arbete har

analysprocessen styrts av de centrala begreppen, 4 arenorna i BMC, som utgör den teoretiska

27

referensramen (vilket belyser att analysmodellen är av deduktiv karaktär). Analysprocessen

innehåller inte heller egna influenser som förkunskap eller värderingar.

Utifrån Braun och Clarke (2006) har följande steg följts för att analysera och bearbeta empiriskt

material. Det första steget ställer krav på den som forskar att bli bekant med empiriskt material.

Detta steg inleddes vid transkribering av intervjuerna med avseende till att jag fick lyssna

igenom inspelningarna flera gånger för att få ner det respondenterna muntligen sagt i skrift. I

steg två, efter att ha läst igenom empiriska data och transkriberingarna, fick jag en uppfattning

om specifika koder (meningar, ordval och dylikt som var intressanta att titta djupare i). Koderna

utgjorde övergripande mönster som jag under bearbetningsprocessen förde anteckningar kring

på ett separat dokument från transkriberingarna. I denna del följde jag även BMC-modellens

beskrivningar av de fyra arenorna samt 9 faktorerna. I anteckningarna skrev jag bland annat om

vilka mönster som hade koppling till varandra och vilka som var varandras motpol. I det tredje

steget började jag utifrån koderna och de övergripande mönstren att sortera in dem i teman

enligt Braun och Clarke (2006) och enligt BMC-modellen. Koderna och mönstren gjorde jag

anteckningar vid. Jag valde sedan att förflytta både koder och anteckningar på post-it-lappar

för att kunna kategorisera materialet in i BMC-modellens teman som presenteras i kapitel:

Empirisk presentation.

I steg fyra menar Braun och Clarke (2006) att den som arbetar med forskningen bör se över

samtliga teman och förfina dess innehåll. Den empiriska presentationen blev av beskrivande

natur där jag i det femte steget även försökte belysa vad kärnan med varje tema var, dvs.

nyckelfynd som hade direkt koppling till både syfte och frågeställningar. Samtliga temans kärna

presenteras i ett ”Resultat”. Resultat, dvs. en slags sammanfattning av den empiriska

presentationer utgjorde det sista steget i analysen.

3.5. Forskningsetiska krav

Varje undersökning och forskning som bedrivs har som krav på sig att uppfylla vissa kriterier

och forskningsetiska krav för att visa på god forskningssed. För att göra det i detta arbete har

jag följt Vetenskapsrådet (2017) etiska krav: (i) informationskravet; (ii) samtyckeskravet; (iii)

konfidentialitetskravet samt (iiii) nyttjandekravet. Det första kravet om information handlar om

att respondenterna skall få all viktig och riktig information om studiens syfte. Detta fick

28

respondenterna i den initiala telefonkontakten. Beträffande samtycke så behöver forskaren

tillhandahålla ett samtycke från respondenterna vilket gjordes i den andra kontakten över mail.

Under båda kontakterna fick respondenterna även veta att medverkan var frivillig och på deras

villkor. Ville de avbryta, eller göra en kortare intervju var detta således ok. I det tredje kravet

om konfidentialitet behöver den som bedriver forskningen vara nog med att empiriska data

inte kan spåras tillbaka till respondenterna själva och deras personliga uppgifter. För att

uppfylla detta krav har respondenterna anonymiserats i arbetet. Det sista kravet handlar om

hur empirin nyttjas, den får inte nyttjas till annat än den faktiska studien. Efter att resultat

framställts har transkriberingar och ljudinspelningar kastats.

29

4. Empirisk presentation I detta kapitel redovisas arbetets empiriska data som presenteras i relation till

studiens teoretiska referensram på så vis att presentationen följer BMC -modellen.

Kapitlet avslutas med ett resultat som sammanfattar alla respondenternas

aktiviteter, partners, kunder, relationer, resurser, intäkter kostnader samt

affärserbjudande i detalj för att skapa bättre förståelse för respondenternas

verksamhet och hur de olika delarna korresponderar med varandra och gör det

möjligt för bolaget att verka.

5.1. Företagsempirisk presentation enligt BMC

5.1.1. Värdeerbjudande Definitioner

Primär tjänst – att förmedla bostäder

• Juridisk och opartisk representation i en bostadsaffär

• Representation av säljarens ekonomiska intressen i en affär

• Insamling av relevant information om bostad inför försäljning

• Hantering av dokument och ansökningar, samt finansiella medel

• Förmedling av köpare genom kontakt med intressenter och budgivning

Bitjänst - Allt försäljningsrelaterat, som ofta behövs:

• Annonsering och marknadsföring av bostad och område inför försäljning

• Fotografering av bostad och område inför försäljning

• Home- Staging/-Styling av bostad och område inför försäljning

• Besiktning av fastigheter, samt försäkring fastighet (typ. dolda fel)

Sidotjänst - Allt som gör bostadstransaktioner "enklare":

• Ansökan om bolån eller kontaktperson på bank för enklare ärendehantering

• Enklare renoveringar som spackling, målning och golvläggning

• Flyttstädning – av hela bostaden med hög standard

• Flyttfirma – som packeterar och transporterar personliga föremål och möbler

30

Försäljning öppet eller underhand

Alla responderande mäklare erbjuder snarlika tjänster genom sina bolag och varumärken.

Samtliga skräddarsyr sina paket för att passa kundens behov, dvs en blandning av bi- och

sidotjänster i olika omfattningar och ändamål. Oftast ingår alla bitjänster innan fler sidotjänster

erbjuds. Respondenterna erbjuder inte färdiga paket som andra större mäklarkedjor, där

kunden t.ex. betalar en viss summa för olika typer av marknadsföringsinsatser. Förmedlingen

sker genom olika kanaler och genom olika former, som öppen försäljning,

underhandsförsäljning och bearbetning (snar eller kommande försäljning).

Underhandsförsäljningarna tillhandahåller ofta inte bitjänsterna utan mäklaren verkar helt på

ens kontaktnät och förekommer mer sällan än andra typer av försäljning, men är mer diskret

och ofta riktat till ett specifikt klientell. Samtliga aktörer erbjuder öppen försäljning genom

öppen marknadsföring via objektsbeskrivningar på öppna plattformar som Hemnet och Booli.

Det förekommer även s.k. skrivuppdrag, där köpare och säljare själva hittat varandra och där

säljaren behöver hjälp att genomföra de juridiska moment som krävs för att en affär ska gå

igenom.

Tjänsteportföljen

AY säljer in sina tjänster som enkla utan stress, Säkra och utan huvudvärk och konstigheter,

samt att de kommer löna sig med högt slutpris.

MH erbjuder mer personlig service med hög tillgänglighet, de har ett starkt varumärke / top of

mind genom varumärkeskännedom för att komma hem till kund, samt erbjuder kund låg

kostnad jämfört med andra mäklare.

BS har ett stort engagemang vid varje affär och erbjuder personlig service och är lättillgänglig,

samt har en låg kostnad jämfört med konkurrenten. Erbjuder digitala värderingar som de andra

respondenterna saknar.

OW erbjuder att förändra kundens liv, samt lovar att leverera ett högre slutpris med högt

engagemang och personlig service.

31

AY, MH och OW har t.ex. bakat in Bi- och sidotjänster som styling, foto, flyttstädning och

flyttfirma i sina premium erbjudanden för den klientel som är villiga att betala mer för att oroa

sig för mindre.

Foto och Styling

AY och OW beskriver att de oftare bakar in styling även åt vanliga kunder då de anser att det

genererar ett högre försäljningspris. Annars är normen att kunderna ofta själva ska stå för

stylingen, men ofta av en stylist som är hänvisad av mäklaren.

Fotografering brukar ingå vid öppna försäljningar där bostaden ska annonseras med bilder.

Samtliga respondenter har inte fotografer och stylister anställda, utan har haft partners som

levererar dessa bi- och sidotjänster.

Digitala lösningar

En bostadsvideo jämfört med en digital-/videovisning, är att mäklaren kommenterar och

beskriver bostaden, föreningen och området i en digital-/videovisning och intressenter har då

lättare att överblicka och minnas detaljer i efterhand. De har vidare möjlighet att komma med

frågor och kommentarer om den är live. Det digitala materialet kan sedan sparas och

annonseras med bostaden för att enklare ge spekulanter en återblick.

Samtliga respondenter har haft digitala lösningar av olika slag som förenklar marknadsföring

och beslutsfattningen för kunden. Tjänster som är utöver de vanliga är t.ex. Digitala visningar,

samt videovisningar som levereras av AY och MH. Digitala visningar har funnits i andra länder,

men inte haft genomslagskraft i Sverige förrän nu. Oftast är denna typ av marknadsföring dyr

och tidskrävande och endast aktuell för dyra bostäder, men nu erbjuder även nationella

notarier, så som Hemnet en tjänst där mäklare kan visa en bostad genom videovisningar. Enligt

AY som lägger tonvikt på digital kommunikation framkommer det att livesändningarna når en

målgrupp på cirka 20 tittare i snitt för vanliga bostäder i Stockholms innerstad, men att videos

och digitala klipp på hemsidan ofta kan attrahera tusentals besökare/tittare under tiden

bostadsannonsen ligger på nätet.

32

BS levererar idag digitala värderingar som görs genom att säljare skickar in foton på bostaden,

samt bostadsdetaljer som storlek, adress, antal rum och avgift, etc. Responstiden är snabb och

fördelen är att mäklaren då inte inkräktar hos kunden samt att smittspridning i relation till Covid

19 minskas.

Avtal och bindningsklausuler

Fastighetsmäklare har idag rätt att skriva ensamrätt i sina förmedlingsuppdrag där de har 3

månader på sig att förmedla ett objekt. Därefter upphör eller fortsätter uppdraget tills det sägs

upp.

Förmedlingsuppdragen har varit fria från straffavgifter, såsom uppsägningsavgifter i samtliga

fall, men står som bindande. Ibland kan kostnader för t.ex. fotografering och styling stå som en

kostnad om avtalet sägas upp i förtid. Dock har inga av respondenterna en klausul för avgift vid

uppsägning.

Övriga bitjänster

Hemnetannonser är idag det vanligaste marknadsföringsredskapet för en mäklare och gör att

bostaden exponeras digitalt och blir lättillgängligt för samtliga köpare. Annonserna bekostas

normalt av kunden själv, men kan hos samtliga respondenter ibland ingå i uppdraget. Dolda-

fel-försäkring och besiktningar är endast relevanta för kunder som gör fastighetsförsäljningar

och ingår endast hos MH, då han förmedlar fastigheter regelbundet. Övriga respondenter har

samarbetspartners som tillval.

Övriga sidotjänster

Samtliga respondenter har svarat att de har banksamarbeten. Anledningen är att det i många

fall är avgörande om en affär går igenom, då finansieringen är en nödvändighet. Respondenter

har svarat att budgivningar kan komma igång enklare med banksammarbeten. Samtliga

respondenter har svarat att en anledning till detta är då intressenter har lånelöften färdiga eller

kan ansöka på kort varsel, gör att en bostadsaffär är mer lyckad. Flytt- städ- och byggfirmor

refereras av samtliga respondenter. Respondenterna har ofta flera partnerbolag i sina nätverk

33

och kan hänvisa kund med snabb respons. Ofta är dessa partnerbolag lokala, och

respondenterna förmedlar oftast det bolag som finns närmast kund.

5.1.2. Kundsegment

Samtliga respondenter har svarat att de inte särskiljer kunder från inkomst, hudfärg, ålder eller

religion med mera. Kunder som genererar intäkter är endast säljare av bostäder. För att få en

kund som vill sälja så måste ofta en mäklare bearbeta kunden i flera steg innan denne är redo

att gå mot försäljning. En potentiell kund börjar som intressent, köpare, intagsmöte, eller

kommer i kontakt med mäklaren av andra anledningar. En behovsanalys görs för att fastställa

status på kunden och mäklaren kan därefter genom rådgivning eller förmedling, skapa en kund

som vill sälja. OW nämner att kunder i en ekonomisk recession inte alltid är redo att gå mot en

försäljning och inte heller en öppen försäljning. Samtliga mäklare har en viss geografisk

avgränsning, då det är fysiskt opraktiskt att arbeta mellan olika regioner frekvent.

AY Finns över hela Stockholm men har försäljningar fokuserat kring Vasastan och Solna

kommun. AY beskriver det som en strategisk fördel att ha ett fokusområde för dem då det ger

följda affärer i till följd av en Klustereffekt.

MH Är begränsade till ett specifikt område norr om Stockholm som omfattar Vällingby,

Hässelby, och Kista. Även MH svarar att lokalkännedom och fokusområden ger bäst resultat ur

varumärkessynpunkt då resurser spenderas bättre. Varje uppdrag ger synergiskt upphov till

nästa uppdrag genom kausal effekt, och områdeskännedom då många kunder i fokusområdet

har tendens att endast röra sig inom regionen.

BS finns i stockholmsregionen / Hammarby sjöstad, men finns även i Växjö.

OW finns fokuserat på Sundbyberg / Solna, men säljer även i övriga Stockholmsregionen.

5.1.3. Kanaler / marknadsföring Samtliga respondenter skapar försäljning idag genom olika aktiviteter i olika kanaler.

34

Den viktigaste kanalen idag är marknadsföringen som genomförs på två nivåer, lokalt och

individuellt, samt att den förekommer som massmarknadsföring eller riktad till specifik

målgrupp.

MH nämner att han får en del marknadsföring nationellt genom moderbolagets

marknadsinsatser samt via träffar med läroinstitut, mäklare och events på olika orter. Även

marknadsföring i nationell media används.

Bostadsannonsering genom s.k. massmarknadsföring görs genom annonser i social media som

Facebook, Instagram och Youtube samt på Hemnet och Hittamaklare.se. Hemnet och

hittamäklare.se säljer även kundens personuppgifter till mäklare.

Sociala medier

Samtliga respondenter har svarat att de finns på Facebook och Instagram, men att de lägger

olika vikt på att uppdatera sin närvaro på de olika medierna. AY och MH finns även på Youtube

där de regelbundet lägger upp bostadsvideos och använder Youtube som plattform för att

marknadsföra sina bostadsförsäljningar på livestream samt att de använder bildmaterialet som

en berättande bostadsvisning även efter livevisningen ägt rum. Intressenter kan då gå tillbaka

och kika på viktiga detaljer som de missat och få en påminnelse om hur bostaden såg ut.

Affärs- och privata nätverk

Samtliga respondenter har samarbeten med företag som levererar Bi-och sidotjänster genom

affärsnätverk med relationer som byggts upp över tid. Dock är även privata relationer viktiga

för att kunna identifiera nya kundkategorier med specifika behov som kan komma att generera

förmedlingsprovisioner genom bearbetning. Mäklare med breda och välutvecklade affärs- och

privata nätverk är mindre beroende av konventionella försäljningsmetoder och marknadsföring

menar AY och OW där OW tillägger att mäkleriet är en livsstil, men utan nätverket så är det

bara ett jobb.

Word-of-mouth

Samtliga respondenter beskriver något som liknas vid social spridning av gott renommé eller

recensioner. Just för privata- men ibland även genom affärsnätverk förekommer referering

35

genom word-of-mouth där hänvisningar görs socialt utan att mäklaren i fråga behöver agera

för att komma i kontakt med nya kunder.

5.1.4. Kundrelationer Kundrelationerna skapas genom alla interaktioner med samtliga aktörer på daglig basis. Att

komma i kontakt med skarpa kunder kräver dock lite mer aktivitet och skapas ofta genom

förmedling, hembesök eller s.k. intagsmöten. Samtliga respondenter träffar kund för första

eller andra gången i kundens bostad på ett s.k. intagsmöte. Dessa genereras främst genom

köpta kunduppgifter från Hittamäklare och Hemnet samt diverse andra nyckelaktiviteter.

Kundmöten därefter sker ofta på kontraktsskrivning och tillträde. AY menar att vissa kunder är

mer krävande och att han ibland följer med eller t.o.m. representerar kund på visning som

köpmäklare. MH och BS är måna om och engagerade i sina kunder. De är ibland med inför och

under fotografering hos vissa kunder för att försäkra sig om att de får “rätt touch”. Övriga

kundmöten sker i interaktioner socialt utanför arbetet. Bland annat genom sociala medier där

samtliga respondenter menar att interaktioner med vänner och bekanta på dessa plattformar,

så som Facebook och Instagram har visat sig vara en bra intagskälla, samt även ett sätt att

bibehålla och bearbeta kunder.

En stor betydelse för en god kundrelation ligger i bra återkoppling och avstämningar per

telefon. Kunder och potentiella kunder kontaktas enklast per telefon och hålls enligt BS varma

genom att man visar engagemang och närvaro. MH tillägger att han brukar kontakta kund så

snart en uppdatering sker i deras ärende, t.ex. inför fotografering och efter visningar. AY vill

tillägga att det är viktigt att ständigt stämma av med kund för att rensa ut orosmoln och hålla

kunden på humör. En anledning till att återkopplingen är av stor betydelse är bland annat för

att möta de förväntningar som finns och ge rådgivning. OW menar att utöver ständig

återkoppling behöver mäklaren även förutse kundernas behov och sätta rätt förväntningar. En

bra mäklare levererar det kunden vill ha, men en fantastisk mäklare förutspår kundens behov

och levererar över förväntningar. BS vill alltid att kunden ska veta vilka försäljningsmål som är

rimliga och förklarar hur de ska uppnå dessa tillsammans och mer. AY menar att varje affär är

unik och alla ska känna att de vinner för att den ska bli lyckad.

36

5.1.5. Intäktsströmmar

För en mäklare är den största intäktskällan ofta förmedlingsprovision eller arvode.

Förmedlingsuppdrag för samtliga respondenter medför provision oftare än arvode. Skillnaden

är att arvode alltid utgår, men att provision utgår endast vi en förmedling. Vissa intäkter utgår

även i form av provision från erbjudan om sidotjänster, men bara till en mindre del då detta är

reglerad av tillsynsmyndigheten för Fastighetsmäklare (FMI).

Förmedling av bostadsrätter, fastigheter, nyproduktioner och kommersiella fastigheter

Förmedlingsprovision för samtliga respondenter utgår i första hand av förmedling av

bostadsrätter i de områden där respondenterna är aktiva. Även fastigheter (villor, parhus och

radhus) förmedlas, men då i mindre omfattning. I mindre utsträckning förmedlas

nyproduktioner och kommersiella fastigheter, men dessa inbringar ofta högre provisioner då

de ibland omfattar mer kringarbete. MH, AY och OW har haft erfarenhet av att förmedla

nyproduktioner och menar att det är mycket förarbete, rådgivning och förhandling som går in

i ett projekt. AY förmedlar idag även kommersiella objekt, vilket ibland kan omfatta att man ser

potentialen i ett objekt och förmedlar idén och kunskapen om hur denna ska realiseras.

Prissättning, Kick-back och provision från sidotjänster och utlandsförsäljningar

Samtliga respondenter har olika modeller på prissättning på sina tjänster, men svarar att det

ofta är kunden som bestämmer vilken modell som denne ska välja. AY svarar att han föredrar

en fast prislista eller provisionsstege (s.k. incitamentsmodell), som ska generera mera

provision, skulle slutpriset överstiga kundens reservationspris. Kickback från referering av t.ex.

stylister och hantverkare förekommer i viss utsträckning i branschen och samtliga respondenter

menar att de har viss provision med samarbetspartners, men att de hellre ser att kunderna får

bästa servicen, än att de tjänar småslantar som inte speglar kvaliteten och förtroendet som de

utstrålar i sitt varumärke. MH hänvisar även att de får viss provision vid hänvisning av befintliga

kunder till samarbetspartners i utlandet, men även att det bara är en obetydlig del.

37

5.1.6. Nyckelresurser Samtliga respondenter instämmer med påståendet att den viktigaste resursen som mäklarna

behöver för att allt ska fungera börjar med kunskapen om yrket och branschen. Därefter är det

mäklaren själv, eller mekanismer som genererar kunder och nya affärer.

Intäktsgenererande resurser

AY, MH och OW menar att kunniga chefer och styrelse, som utbildar, rekryterar och planerar

för att verksamheten ska växa och generera intäkter är en bidragande faktor till varför goda

resultat kan uppnås. Samtliga respondenter identifierar även sig själva, eller skickliga mäklare

generellt som en kritisk faktor till varifrån intäkterna kommer. AY och OW menar att personer

med specialkompetens och duktiga medarbetare som utför de arbetsmoment som mäklaren

själv inte är så duktig på är en faktor till framgång. Specialister som gör viktiga moment i

aktivitetskedjan frigör mer tid åt säljarna att genomföra ”mersälj” menar AY.

Kundgenererande resurser

Samtliga respondenter menar att det är viktigt att vara rätt i tiden och att digitala lösningar

blivit vitala för alla typer av verksamheters framgång, även mäkleriet. Viktigaste i denna

kategori är sociala media som Facebook och Instagram där t.ex. marknadsföring kan riktas till

specifika grupper. Därefter kommer den egna hemsidan, där samtliga förmedlingar publiceras

genom ett mäklarsystem som vidare publicerar annonsen på andra plattformar så som Booli,

Hemnet, hittahem m.m. AY, MH och OW använder alla så kallade kundbokare, vars uppgift är

att ringa och skapa möten åt mäklare, något som kallas att ringa kallt. Mötesbokare kallas även

koordinatorer eller ringare och kan liknas vid telefonförsäljare menar AY.

Support, Administration och verktyg

Det viktigaste verktyget för mäklarna idag är telefonen, vilket samtliga respondenter har och

använder flitigt dagligen. Andra väsentliga verktyg är datasystem och

kundbehandlingsprogram, s.k. CRM System. Mest känt är kanske Vitec, som används av AY och

MH. BS och OW använder andra lika sofistikerade datasystem.

38

MH använder även ett egenutvecklat system för CRM behandling, som finns exklusivt för

Skandiamäklarna, medan AY använder S2. Dessa system låter mäklaren enklare bearbeta

kunder och planera möten, skapa dokument och trycksaker, samt prospekt.

AY, MH och OW har idag representativa lokaler i sina geografiska arbetsområden med

kontorsmiljö och diverse supportpersonal. BS saknar lokaler och är verksam hos kund eller

digitalt. Då mycket förhandsarbete och förberedelser går in i varje förmedlingsuppdrag har

samtliga respondenter utom BS personal som sköter administration åt mäklarna. BS sköter

detta själv.

5.1.7. Partners

Partners för diverse aktiviteter finns för samtliga respondenter angående väsentliga

nyckelresurser. Resurserna som är väsentliga för kärnverksamheten utförs av samtliga

mäklarna själva, medan stylister och fotografer inkallas frekvent.

För bitjänster

Samtliga respondenter har samarbeten med flertalet stylister för homestaging och styling av

bostäder. Samtliga respondenter har även samarbeten med flertalet fotografer för

fotografering av bostäder eller skapande av bildmaterial för andra marknadsföringssyften (Se

Bilagor 1-4).

För annonsering / marknadsföring

Samtliga respondenter har samarbetsavtal med webbplatser som Booli, Hittamäklare och

Hemnet för att publicera bostadsannonser. AY, MH, och OW köper även annonseringsplatser

hos Hemnet för att synas på deras webbplatser.

För sidotjänster

Samtliga respondenter har samarbeten med flertalet bolag för städ och flygtjänster som

kopplas till kund för att städa och tömma en bostad efter att kontraktsskrivningen ägt rum och

bostaden sålts. Samtliga respondenter har även samarbeten med flertalet bolag för

hantverkartjänster, som snickeri och måleri, samt VVS och EL.

39

Övrigt

Det kan vara viktigt att nämna att mäklare som jobbar åt/med samtliga respondenter utom MH

är partners där de agerar som konsulter som arbetar för ett gemensamt varumärke. Konsulter

fakturerar del av sina försäljningsprovisioner.

5.1.8. Nyckelaktiviteter Grundaktiviteter Samtliga respondenter har idag en rad aktiviteter som ingår i vardagen som beskrivs nedan i

Tabell 2 samt bilagor.

Värdering / Intagsmöte

Mäklaren besöker bostaden och utvärderar kundens boende situation, samt värderar vilket pris som kan förväntas vid försäljning.

Genomgång & Rådgivning

Mäklaren ger råd om vad som ska göras för att höja värdet på bostaden, samt berättar hur en försäljning skulle se ut och lägga en tidsplan.

Fotografering och Objektsbeskrivning

Mäklaren skriver en objektsbeskrivning av bostaden inklusive planlösning och bilder tagna av en professionell fotograf.

Marknadsföring Mäklaren upprättar en marknadsföringsplan och marknadsför bostaden genom de kanaler som kunden önskar.

Visning/ Kontakt med spekulanter

Mäklaren visar bostaden för intresserade köpare och svarar på frågor, samt har uppföljning med besökarna efter visningen för att locka så många som möjligt till budgivningen.

Budgivning

Mäklaren hanterar budgivningsprocessen och dokumenterar alla inkomna bud, samt förmedlar dessa till bostadssäljaren. Numera finns det även digitala tjänster som låter köpare följa budgivningen online.

Försäljning/ Avtalshantering

När budgivningen är avslutad upprättar mäklarfirman köpekontrakt, närvarar vid kontraktsskrivning, sköter administrationen med föreningar, myndigheter och banker, samt hantera handpenningen.

Tilläggstjänster

Mäklarfirma kan erbjuda möjligheter för ytterligare tjänster genom samarbetspartners, flyttstädning, trygghetsförsäkring, bolån, Homestyling, renoveringsarbeten.

Tabell 2: beskriver mäklarens samtliga aktiviteter mot kund

40

Intäktsgenererande aktiviteter

AY, MH och OW menar att verksamhetsstyrning är en nyckelfaktor till att skapa intäkter samt

att rekrytera rätt personal som kan genomföra varje delmoment effektivt. Samtliga

respondenter svarade att det är viktigt att sätta mål i tillväxt och omsättning som översätts till

marknadsföringsplaner, budgetering och återkoppling. Inom ramen för detta sätts grunden för

hur många möten varje mäklare bör “springa på” varje vecka. OW och MH menar att det är

viktigt att ständigt utvärdera och följa upp den befintliga planen samt att revidera denna eller

öka aktiviteten vid behov (men aldrig minska).

Förutsättningar för matchning

OW svarar även att det ibland är viktigt att bara ta in bostäder för att lägga ut som annonser.

Dessa genererar intressenter till likvärdiga bostäder som är ute till försäljning. Samtliga

respondenter har idag bostadsannonser” på gång” eller som “kommande” på sina hemsidor.

OW och MH säger även att pandemin som råder gör att marknaden känns speciellt försiktig

och att man får tänka ett steg till för att generera försäljningar. De menar att man kan

konvertera en intressent till en säljare, om man hittar en bostad som denne kan köpa. AY menar

vidare att man som mäklare måste tänka i kedjor eller i led. Han menar att en kund som flyttar

till större, ofta flyttar inom ett område och grannarna som bor större kanske också söker ett

annat boende. Dessa kunder har ett behov, men de matchas inte automatiskt med varandra

och där kommer en duktig mäklare in. En som ser kundens behov och vad som “är möjligt” och

tar betalt för tjänsten. MH säger att man ibland måste tänka utanför boxen, att man ska sticka

ut från mängden, på ett positivt sätt, som mäklare. Allt som avviker från normen drar

uppmärksamhet och där kan man visa vad man går för och se till att kunden minns just dig. “

Syns du inte finns du inte”, vilket också gäller för försäljningar tillägger BS.

Förtroendebyggande aktiviteter som genererar intäkter

OW och AY menar att förmedling av kontakter genom samarbetsnätverk inte enbart ger kick-

backs, utan att det bygger förtroende ifall upplevelsen varit bra. Det ingår i att tillfredsställa en

kunds behov, ju fler behov tillfredsställda, ju mindre invändningar har kunden att lita på sin

mäklare menar OW.

41

Kundgenererande aktiviteter

AY menar att det är speciellt viktigt att “Generera Leads” och hålla hög aktivitet, men också för

mäklarna att öka sina “hit-rates”. Om en mäklare tar in ett objekt på vartannat möte så är

dennes “hit-rate” på 50% då denne “tog in” 50% av sina möten. MH säger att mötesbokning

där mäklaren erbjuder en fri värdering ofta går hem hos kunder i en het marknad, men att det

ändå ska göras för att påbörja bearbetning av nya kunder. OW, AY och MH har idag

mötesbokning som nyckelaktivitet, antingen genom mäklaren själva eller

koordinatorer/mötesbokare. Samtliga respondenter har svarat att återkoppling och

bearbetning av intressenter och kunder är väsentligt för att bibehålla en lojal kundstock.

Marknadsföringsaktiviteter som görs av samtliga respondenter är bostadsannonsering på nätet

och i social media. Målet är primärt att sälja en bostad, men medför att öka märkeskännedom

och att locka nya potentiella kunder.

Samtliga respondenter svarade även att det är viktigt att tjänsterna ska vara lättillgängliga för

alla kunder, detta översätts i digitala lösningar utöver det vanliga hos BS, AY och MH i form av

videovisningar och digitala värderingar. Att vara lättillgängliga menar samtliga respondenter

också gör att mäklaren ibland behöver vara konstant tillgänglighet och hålla hög servicenivå för

att kunder ska känna sig trygga i sin bostadssituation. AY menar även att SEO-optimering av

den egna hemsidan, samt ha hög sidrankning på Google, genererar mer trafik på den egna

hemsidan och på sikt ska leda till att fler kunder kontaktar mäklaren.

Marknadsföring / Branding

Marknadsföringen genomförs lokalt och riktade till hushåll inom en geografisk plats genom

bostadsannonsering, skyltning, lappning, mötesbokning, visning och försäljning. Dessa utförs

av alla respondenter i olika grad och skapar vad OW kallar viss märkesnärvaro och tillit till

varumärket på sikt. Massmarknadsföringen förekommer som köpta annonsplatser och

bostadsannonser hos partnerbolag samt i olika media vilket skapar vad OW kallar för top-of

mind.

Alla marknadsföringsaktiviteter skapar bara förutsättningar att komma hem till kunden.

Därefter är det upp till mäklaren att ta in uppdraget, enligt HM och BS.

42

5.1.9. Kostnadsstruktur Kostnader är något som ingen av respondenterna kunnat undgå och dessa är kopplade till fasta

och rörliga kostnader samt investeringar. Fasta kostnader är kopplade till att bibehålla

verksamheten och ska inte öka eller påverkas av andra aktiviteter. Rörliga kostnader är

kopplade till försäljningar eller förbrukning av tryckmaterial samt att investeringar är för att

varumärket och/eller verksamheten ska växa.

Kostnader, Budget och Återinvestering

Samtliga Respondenter svarar att fasta och omsättningsbaserade personalkostnader och

sociala avgifter motsvarar större delen av sina utgifter. Dessa omfattar löner eller utbetalning

av mäklarprovision. Samtliga respondenter har även höga fasta kostnader för drift & underhåll

så som hyror, abonnemang för telefoner och system, samt representation. Dock menar BS att

han har väsentligt lägre fasta kostnader, då de saknar lokaler och inte betalar hyra. Samtliga

respondenter svarar att rörliga kostnader som är försäljningsrelaterade, såsom annonsering i

tryck och social media, förberedelser, fotografering och styling. Dessa ökar med ökade objekt

till salu.

AY, MH och OW svarar att en viss del av intäkterna återinvesteras i tillväxt och marknadsföring

av varumärket. För BS är återinvesteringen endast 10% av omsättningen för att bibehålla

samtliga väsentliga aktiviteter. Eventuellt överskott går till att köpa leads. MH svarade att

återinvesteringen var ca 20% av omsättningen de första åren, men att dessa gradvis minskat.

Återinvesteringens mål är att bibehålla eller öka antalet kunder.

5.2. Resultat

Samtliga respondenter uppgav att de hade en liknande inställning beträffande mäklararbete

riktat till kunder där de alla utgick från en individanpassad kundcentrerad modell. Kontakten till

kunderna skedde initialt företrädelsevis via digitala plattformar för att sedan övergå till

personliga kontakter via telefon samt fysiska möten. Samtliga respondenter erbjöd sido- och

bitjänster där vissa inkluderade dessa i sitt standardutförande medan andra erbjöd dem

separat. Kontakt med kunder söktes brett via digitala samt analoga kanaler och respondenterna

var överens om att specialisering inom ett visst geografiskt område var en framgångsfaktor som

43

kunde leda till klustereffekter. Marknadsföring av tjänster delades enligt respondenterna upp i

en lokal samt en individnivå där flertalet nätverk användes, så som sociala medier och privata

nätverk som arbetats upp under tid. En principiell framgångsfaktor som lyftes fram i empirin,

förutom mäklarens individuella skicklighet var att ha ett väl fungerande supportsystem i form

av chefer samt administratörer. Respondenterna lyfte fram digitalisering som en tydlig faktor

som underlättat för marknadsföringen av mäklartjänster samt även drivit yrket framåt.

Slutligen betonar respondenterna vikten av att kunden känner ett starkt förtroende för

mäklaren och att förtroende förtjänas genom att först identifiera en kunds behov för att sedan

möta detta behov.

44

6. Analys

I analyskapitlet diskuteras den insamlade informationen och sätts i relation till teorin och

tidigare forskning inom området. I synnerhet används BMC för att illustrera hur de olika

aktörerna skiljer sig med avseende på studiens forskningsfrågor. Nedan kommer modellen att

klargöra sambanden mellan de olika områdena, samt att fokus kommer att skiftas

6.1. Värdeerbjudande genom partners Samtliga respondenter har svarat att samtliga tjänster och sidotjänster är snarlika och att

endast marknadsföring omfattningen särskiljer de olika aktörerna. Ingen av aktörerna utom MH

säljer annonsering paket som de gör på större kedjor. Samtliga aktörer anpassar sina tjänster

efter kundens behov och prissätter även därefter. För att minska mäklarens egen risk och

kostnader för bi- och sidotjänster hänvisas kunder till att teckna egna avtal med hänvisade

samarbetspartners. Det kan även rekommenderas att kunder tar itur med dilemmat själva

genom en mall som mäklaren bistår med. Självservice är ibland begränsad till att själva följa

mäklarens mall eller råd vid t.ex. homestyling då kund kan utföra jobbet själv, eller bekosta en

stylist på mäklarens referens. Kan inte kunden språket eller om det rör sig om enklare

förfaranden som att översätta, rapportera eller kontakta myndigheter i olika avseenden, kan

ibland mäklaren bistå personligen. Personlig assistans i denna modell omfattar att tjänsterna

skräddarsydda, eller personligen anpassade till att passa kundens behov.

Fotografer, stylister och tillgång till bitjänster

Samtliga aktörer har likvärdiga partners som levererar bi- och sidotjänster på lokal nivå och ofta

flera av samma kategori för att tillfredsställa förväntad kvantitet. Stylister och fotografer skiljer

sig i stil och pris och är väl anpassade till mäklarnas kundsegment och tjänstekvalitet. Ofta bör

lokala samarbetspartners finnas för att leverera en tjänst, om ej digital, för att bibehålla samma

krav på tillgänglighet och enkelhet som många kunder förväntar sig idag. Ibland kan det saknas

en liten detalj i en affär för att den ska gå igenom, t.ex. en bankkontakt som kan lösa

finansieringen. Ju fler partners man har, ju bredare ens nätverk, desto fler affärsmöjligheter

presenterar sig.

45

Bi-eller sidotjänster kan även vävas in i mäklarens värdeerbjudande för de kunder som

förväntas betala mer, men även för de vars reservationspris är lågt, eller förväntas generera ett

högre slutpris och det är mäklararvodet är en procentsats eller incitamentsmodell.

Behovsanalys och ställningstagande

Behovsanalysen kan identifiera att kunder vill ha enkelhet i sin vardag och mäklaren ta på sig

uppdraget att till exempel ge bjuda mer personlig service, eller tillgänglighet ändra normalt.

Kunders förväntningar avgör även ifall mäklarens tjänsteportfölj ens är aktuellt. Kan inte

kundens förväntningar likställas med marknadspris är inte alltid en affär gynnsam för mäklaren.

Har kunden höga förväntningar som är långt över mäklarens värdering kommer affären vara

svår att få igenom. En stor aktör kan bortse från denna och “ta in objektet”, men en mindre

aktör tar inte risken då dessa ofta skapar onödiga kostnader.

Nischade erbjudanden

Bostadsannonsering genom sociala medier och digitalt har en hög genomslags effekt. Digital

visning därför att den är relativt ny och har högt nyhetsvärde. Bostadsannonsering genom

sociala medier därför att en bestämd summa används för marknadsföring och genererar

flerfaldigt resultat. Digitala visningar i samband med annonseringen erbjuds idag av bl.a.

Hemnet och börjar bli en trend på bostadsmarknaden. Skillnaden från den traditionella

visningen är att bildmaterialet från den digitala visningen sparas i annonsen för bostaden och

ger en ny dimension till objektet. Intressenter kan då också enklare gå tillbaka i videon för att

påminna sig om hur bostaden såg ut, och viktiga detaljer de glömt eller missat.

6.2. Intäktsströmmar & kundsegment Provisioner & arvode från kunder Intäkter genereras genom förmedlingsprovision på bostäder, samt merförsäljning via

sidotjänster. Högre provisioner kan tas för stora våningar i stan, samt att små provisioner kan

tas i förorten där det är speciellt konkurrensutsatt med priskänsligare kunder. Intäkter från hus

är högre än bostadsrätter, men intäkterna tenderar också att öka med bostadens värde, då

många mäklare tar en bestämd procent i provision.

46

Saknad av Nischmarknad Samtliga mäklare har samma typer av kunder men utspridda på olika geografiska områden i

Stockholm. Då vissa mäklare presenterar sina tjänster som mer exklusiva och andra presenterar

sina tjänster som enklare har väldigt liten betydelse för slutpriset av bostaden, men att

mäklaren spelar större roll i detta utfall.

Fokusområden / Geografisk avgränsning

Varje förmedling i ett och samma geografiska område skapar varumärkeskännedom lokalt och

bygger varumärket, genom att konstant påminna omvärlden om varumärkets existens, en s.k.

klustereffekt. Varje mäklare har ett fokusområde, t.ex. Vasastan och ett sekundärt

fokusområde, t.ex. Bergshamra.

Det har blivit allt viktigare att söka upp och bearbeta kunder redan i ett tidigare skede än

normalt och börja bearbetningen redan av intressenter på visning eller värderingsmöte. Samt

att man skaffar sig mer vetskap om grannarna i sitt geografiska område, samt man ser varje

interaktion med annan som en potentiell framtida affär.

Priskänsliga kunder

Kunders priskänslighet är ofta relaterat till etniskbakgrund och geografiskt område, men inget

som respondenterna vill diskutera i detalj. Flera av respondenterna har kommenterat att det

finns ett s.k. minimumarvode och vilka tjänster som dessa omfattar, men ingenting som

redovisas i detalj i denna avhandling. Så kallade “skrivuppdrag” där kunderna själva har

förmedlat en köpare, kan ibland ha ett lägre mäklararvode, men dessa ska omfatta samma

juridiska ansvar för mäklaren, samt att de ibland medför fler orosmoment för parterna då de

ofta inte har tagit sig tid att gå igenom samtliga nödvändiga steg innan en affär.

6.3. Kundkanaler & marknadsföring

Varumärkeskännedom bland kunder

Annonsering och tryck är den traditionella metoden för bostads, och varumärkes annonsering

och är väl utbrett och populärt hos större aktörer bland mäklarkedjorna. Dessa metoder är ofta

dyra och går ut till ett brett spektrum av kunder, ofta för att sprida varumärkeskännedom eller

budskap.

47

Word-of-mouth, där tidigare kunder självmant berättar för bekanta, samt övrig marknadsföring

förekommer för att generera nya kunder till att självmant söka upp mäklaren eller varumärket.

Bostadsannonsering

Sociala Medier har haft en enorm genomslagskraft på bostadsannonser så tusentals nås i riktad

marknadsföring på t.ex. Facebook för en liten summa och för ut ett specifikt budskap.

Budskapet och fånget anpassas i den mån mäklaren själv känne r för och kan vara hur brett,

eller specifikt som helst, t.ex. alla som bor i ett visst område, som är av en viss ålder, som

“använt/gillar/besökt/kommenterat” ett visst sökord.

Att ha välutvecklade och breda nätverkskanaler underlättar arbetet med mäklaren, samt att de

möjliggör effektiv underhandsförsäljning. Nätverken är hur mäklare samlat in

samarbetspartners, eller kund. Dessa kombineras ofta med ett digitaliserat kundregister, s.k.

CRM-system som ständigt uppdateras.

Kundregister är direkt kopplat till hur många kunder en mäklare eller ett bolag träffar på

värderingar eller på visningar. Alla aktörer på bostadsmarkanden är ofta både köpare och

säljare av bostäder och det är viktigt för mäklaren att fånga upp dessa på ett lämpligt sätt och i

ett tidigt skede. Ofta registreras dessa i en kunddatabas eller ett s.k. CRM-system där kunders

status kartläggs och ständiga uppdateringar erfodras.

6.4. Kundrelationer & Nyckelaktiviteter

Initialla kontakten

Om man frångår Grönros och tidigare teorier om relationsmarknadsföring, där initiella

kontatkten hos kunden var kundmötet, har många mäklare idag koordinatorer eller

mötesbokare. Många av respondenterna har eller har nyttjat s.k. mötesbokare, som kontaktar

kunder per telefon för att bestämma möte med en mäklare. Dessa aktiviteter ämnar fånga nya

kunder och är oftare än inte kundens första levande intryck av bolaget och mäklaren. Det krävs

att mäklaren/varumärket har viss lokalkännedom hos kund, eller att kunden på annat sätt är

varse varumärkets tillförlitlighet eller goda renomé för att kunden ska godkänna denna initiella

48

kontakt. För mäklaren som inte har en etablerad kundbas är det varumärket som tar en hem

till kunden och gör att denne kommer in över tröskeln. Därefter är det upp till mäklaren att visa

på färdighet och ”ta in uppdraget” på kundmötet.

Kundrelationen kan också skapas på visning eller socialt sammanhang där mäklaren fått visa

upp sin kompetens och tillförlitlighet. Kunderna känner relation och koppling ofta till mäklaren

och inte varumärket, därför att de har förtroende för en person, men inte en abstrakt idé eller

organisation. Trenden är att skapa tillgänglighet, enkelhet, samt pålitlighet. Skapa nöjda kunder

och skaffa god renommé och dessa genererar nya kunder över tid.

Kontinuerlig återkoppling och tillgänglighet

Kontakten med kunder sker regelbundet för att bibehålla familjaritet och förtroende för

mäklaren. Även potentiella kunder i kundstocken bearbetas regelbundet för att så småningom

knoppa av och bli försäljningar. Detta genomförs rutinartat i CRM-system och omfattar

telefonsamtal och hembesök. Det hjälper att alltid erbjuda det lilla extra, t.ex. att alltid finnas

tillgänglig och ställa upp med personlig assistans, t.ex. Som säljcoach eller köpmäklare, samt

referera banken vid bolånehantering, eller bara vara oerhört trevlig. Att enklare kunna

bearbeta kundstocken verkar vara en trend i dagens mäklare värld. Kundregistret bör innehålla

ett visst antal kunder, samtidigt som mäklaren bearbetar dessa med marknadsföring för att

skapa märkeskännedom samt områdes närvaro. Görs detta korrekt knoppar dessa så småning

och blir till säljklarakunder som kommer generera en intäkt. Av de premära aktiviteterna inom

mäkleriet är dessa desamma över alla respondenter och är standardiserade och beskrivna i

5.1.8.

6.5. Nyckelresurser & kostnadsstruktur

Digitalisering och effektivisering

Allting har blivit mer tillgängligt via internet vilket gör att kunder kan hålla sig bättre

informerade samt att digitala lösningar blivit mer populära. Videovisningar ger en bra

tillbakablick på tidigare visningar eller kan vara ett första steg för kunder som inte har

möjligheten att medverka på en fysisk visning. Detta har även gjort vardagen enklare för

mäklarna då t.ex. kontor inte är ett måste i dagens digitala värld för att lyckas som mäklare.

49

Resurser läggs istället på en fungerande hemsida som integrerar många olika system och

plattformar. En kunddatabas med rutiner för bearbetning, mäklaranpassad mjukvara för

kontraktsmallar och annonsering. Däremot måste mäklaren ha telefon och finnas tillgänglig för

kunden på obekväma tider. Samtliga aktörer har som sagt snarlika tjänster, men viss varians

finns kring marknadsföringskanalerna och framtoningen på företaget och mäklaren.

Spetskompetens och gedigen service

Den omfattande marknadsföringen som t.ex. stora kedjor gör, genererar många kunder på sikt.

Men för att bibehålla en kund krävs en duktig mäklare. Att andra väsentliga aktiviteter inom

verksamheten är tillgodosedda gör att mäklarna kan fokusera på att mäkla. Duktiga och

specialiserade medarbetare som har egna kompetensområden är av vikt.

De respondenter som haft högre omsättning tycks ha denna organisatoriska struktur med

planering för marknadsföring, klara försäljningsmål, rutiner samt kompetensen att kunna

identifiera behov både hos kunder och på marknaden i stort. Mäklarna i mindre, men mer

framgångsrika verksamheter ser mäklaren som en ”partner” snarare än anställd.

Anpassad skala & kapacitet efter verksamhetsfokus

Att ha höga fasta utgifter kan vara ett hinder för att lyckas som enskild mäklare och ger ett visst

tak i hur mycket man hinner med att sälja. Vidare försvinner viss tid till administration och att

träffa nya kunder. Att ha begränsade marknadsföringsutgifter verkar vara en trend idag och

detta har lett till att mäklarfirmor satsar sin begränsade budget på att bostadsannonser syns

digitalt, främst i social media, då dessa är kostnadseffektiva och kan ge hög exponering

samtidigt som att de riktar sig till specifika segment av kunder. T.ex. kunder som söker 3:or i

Vasastan.

50

7. Diskussion I denna del först en diskussion om studiens empiriska presentation, resultat och analys mot

tidigare forskning.

På grund av digitaliseringen har tillgängligheten av information ökat beträffande fastighets- och

bostadsmarknaden. Värderingar på kundens bostad finns att tillgå från en uppsjö av olika

aktörer samt att boende i storstäderna bombarderas av utskick och onlineannonser. Att arbeta

som mäklare inom denna bransch innebär således att ständigt sträva efter att erhålla ett

informationsövertag mot både konkurrenter och konsumenter. En anledning till detta är för att

mäklarfirmor samt konsumenter ofta besitter samma typ av information vilket ställer högre

krav på mäklarfirmor att prestera, möta kundbehov samt differentiera sig från sina

konkurrenter i syfte att kunna verka framgångsrikt inom branschen. Denna tillgänglighet av

information är även något som poängteras i tidigare forskning från Hirt & Wilmott (2014).

Respondenterna ger tydliga uttryck för den förändringen som mäklarprofessionen genomgått

i samband med digitaliseringens framfart. Den förändring som skett har enligt tidigare forskning

från Stamsø (2015) lett till att behovet av mäklare teoretiskt sett minskat. För att möta detta

problem uppgav respondenterna att behövt bredda sig själva i sin yrkesroll exempelvis genom

att börja erbjuda sidotjänster i form av styling, bankråd samt andra typer av tjänster för att göra

sig mer attraktiva för kunder och befästa sitt värde.

Den konkurrens som diskuteras i tidigare forskning från Lind & Kopsch (2014) där författarna

menar att konkurrens hårdnat belyses i resultatet genom att, då respondenterna i princip

erbjuder samma typ utav tjänster, så har de olika sätt att framställa sig själva på. Dessa olika

tjänstestilar använder de för att särskilja sig från konkurrenter i syfte att locka potentiella

kunder. Tidigare forskning från Tan et.al (2012) understryker vikten av företagsmässig

innovation i relation till den hårdnande konkurrensen, särskilt i etableringsfasen. Den digitala

utvecklingen har gett utrymme till stora mått innovation vilket påtalas av samtliga

respondenter som alla anammat den digitala utvecklingen på ett eller annat sätt. I synnerhet

hade respondenterna AY samt MH omfamnat digitaliseringen då de var ensamma om att kunna

erbjuda videovisningar. Detta digitala övertag över sina konkurrenter kan enligt tidigare

51

forskning från Dilek (2014) ge ett betydligt övertag för dessa respondenter. Å ena sidan är det

viktigt att poängtera att digitala visningar är tidskrävande och kostar pengar, å andra sidan går

det att forma tjänsteerbjudandet på ett unikt sätt via video (rörligt digitalt material) som

övervägningsvis kan vara värt både tid och pengar om det hjälper till att urskilja verksamheten

från konkurrenters. I AY handlar däremot den berättande videon enbart om en specifik bostad.

Vidare diskuterar respondenterna begreppet förtroende och menar att detta är en grund som

måste uppfyllas i relationen mellan mäklare och kund. Då respondenterna kan sorteras in i

kategorin ”traditionella mäklare” då de träffar kunder och genomför fysiska visningar så menar

samtliga att kontakten med kunden både från start, som ofta är via digitala medier till den

senare kontakten som ofta sker via fysiska möten är av yttersta vikt. Detta speglar tidigare

forskning från Stamsø (2015) och kan ge en förklaring till att efterfrågan på traditionella

mäklare inte minskat trots att det nu finns större utrymme att sköta förmedlingen av bostaden

själv, eller anlita en nätmäklare. Detta har respondenterna anammat och menar att då

digitaliseringen har lett till att kunderna enklare kan ta till sig information själva så finns

fortfarande behovet av att ha en fysisk mäklare. Digitaliseringen har inte skapat överflödighet

hos mäklaren utan endast betonat vikten av det personliga mötet och de förtroendeband som

skapas där mellan mäklare och kund.

Tidigare forskning från Barwick & Wong (2019) samt Stamsø (2015) belyser att det råder en

stor osäkerhet kring hur framtiden ser ut för mäklaryrket. Barwick & Wong (2019) menar att

den ökande konkurrensen kommer att leda till en utveckling av yrket där fler och fler

sidotjänster kommer att erbjudas för att kunna skapa konkurrensmässiga fördelar samt blidka

en alltmer krävande kundbas. Andra menar att det kommer ske en regression där mäklaryrket

kommer att skalas av för att enbart handla om att förmedla bostäder i enlighet med rådande

lag. Resultatet från denna studie ger mer stöd åt den teorin som presenteras av Barwick &Wong

(2019) då samtliga respondenter uppger sig erbjuda en rad sidotjänster. Dock tyder resultatet

på att mäklaryrket drivs åt en alltmer personlig typ av arbete där vikten inte bara ligger i att

attrahera stora mängder potentiella kunder, utan framför allt att vårda de kunderna som

företagen och de enskilda mäklarna redan har. Tillslut uppstår en slags brytningsgräns där en

enskild mäklare inte kan ta sig an fler kunder utan att behöva tumma på den

förtroendeskapande rollen som ligger till grund för bra försäljning och attraherande av nya köp

52

och säljsugna kunder. Digitaliseringen har dock lett till en möjlighet av utökning av kundstocken

och bistått med verktyg för att kunna göra att kontakten mellan kund och mäklare fortfarande

är förtroendeingivande och kvalitetssäker. Avslutningsvis tyder digitaliseringen på en

förändring inom branschen där dess verktyg möjliggör arbete utan kontor och kontakt med fler

kunder på nya sätt. Denna outforskade terräng gör att kartan har ritats om angående vad som

leder till framgångsrika mäklarfirmor, även om yrkets grundbult, det personliga mötet och

förtroende från kund fortfarande står som ledstjärna.

53

8. Slutsats Denna studie har syftat undersöka hur nya mäklarfirmor arbetar för att differentiera sig från

konkurrerande aktörer med syfte att kunna etablera sig framgångsrikt på marknaden. För att

uppfylla syftet besvaras följande frågeställningar nedan,

Hur arbetar nya mäklarfirmor med kunderbjudanden, tjänstekvalitet och kundnöjdhet?

Studien visar att samtliga mäklare anser att grunden som deras arbete vilar på är att skapa en

tillitsfull relation med den tilltänkta kunden. Denna relation byggs på en tydlig och rak

kommunikation där det är mäklarens roll att identifiera kundens förväntningar för att sedan i

bästa möjliga mån möta dessa förväntningar. En del i detta är också att hjälpa kunden att skapa

realistiska förväntningar. Respondenterna i studien använder sig av en rad olika typer av

erbjudande för att säkerställa en god kvalitet på arbetet samt för att uppnå kundnöjdhet. Stor

vikt läggs vid att använda digitala hjälpmedel för att skräddarsy individuella lösningar, samt att

underlätta, förenkla och automatisera arbetet med kunder där respondenterna strävar efter

att få kunderna att känna sig inkluderade och väl omhändertagna. Mäkleriet kan liknas ett

hantverk där mäklaren genom specialisering genomför ett arbete på fackmannamässigt sätt,

samt gör ett gott intryck som genererar fler affärer på sikt.

Vilka faktorer har en inverkan på framgångsrik etableringsprocessen och vilka fallgropar

måste överkommas?

Studien visar att nya mäklarfirmor vid sin etablering främst behöver fokusera två olika

områden, kunden samt den egna verksamheten. I detta är det av synnerlig vikt att en tydlig

rollfördelning sker, samt att företaget har en tydlig vision kring vad de vill göra för att inte slösa

resurser. I detta är det av vikt att företaget har en god organisation som gör att mäklaren får

tid att fokusera på kundkontakten och där kultivera en bra relation medan övriga medarbetare

arbetar med sina specialiserade områden. Det råder ett motsatsförhållande kring den egna

verksamheten och kundkontakten. Arbetet med den egna verksamheten samt dess

marknadsföring bör skötas strikt och kostnadseffektivt där arbetet skall ske på noga utvalda

områden. Ett sådant område är det digitala, där marknadsföring genom sociala medier är både

54

kostnadseffektivt och prisvärt. Kundkontakten däremot bör vara bred där kultiveringen av stora

och differentierade nätverk leder till bäst resultat.

8.1. Vidare forskning

Detta arbete har gett bättre inblick i de utmaningar som nya mäklarfirmor möter när det skall

etablera sig på marknaden, en stor del i detta handlar om att ”hitta rätt” i tjänsteerbjudandet

och hur det bäst utformas för att företaget skall kunna anta en stark position på marknaden.

Med tanke på rådande situation i Europa till följd av Covid19 skulle det vara intressant att

genomföra vidare forskning som fördjupar sig i hur mäklarfirmor skapar mervärde på digitala

vägar; hur mäklarbranschen har fått ställa om till följd av Corona-pandemin. Detta med syfte

att se om branschen fått genomgå en permanent påverkan som gett effekt på hur affärer görs

i framtiden.

55

Källförteckning Barwick, Panle Jia and Maisy Wong. (2019). “Competition in the Real Estate Brokerage Industry: A Critical Review”. The Brookings Economic Studies. Beck, J., Scott, F., & Yelowitz, A. (2012). “Concentration and Market Structure in Local Real Estate Markets.” Real Estate Economics, 40 (3) 422-460. Bernheim, D. & Meer, J. (2012). “Do Real Estate Agents Add Value When Listing Services Are

Unbundled?” Economic Inquiry, 51 (2) 1166–1182. Botzem, S. & Dobusch, L. (2017). Financialisation as strategy: Accounting for interorganisational value creation in the European real estate industry. Accounting,

Organisations, and Society, 59:31–43

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3: 77–101.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber. Echeverri, P. & Edvardsson, B. (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomin. Studentlitteratur, Lund Cavling, V., Marton, I. & Sjöstedt, B. (2013). Konsten att sälja ett hem: en handbok om ditt livs viktigaste affär. Stockholm: Viggo Cavling förlag. Ching, H. Y. & Fauvel, C. (2013). Critisism, Variations and Experiences with Business Model Canvas. European Journal of Agriculture and Forestry Research, vol. 1. No.2, ss. 26-37 Dalen, M. (2015). Intervju som metod. (2., utök. uppl.) Malmö: Gleerups utbildning. Degryse, C. (2016). Digitalisation of the Economy and its Impact on the Labour Market. ETUI

Working Paper 2016.02. Brussels: European Trade Union Institute. Dilek, S. (2014). “The role of intermediaries in economy: Are they redundant or important?”. International Conference On Economics and Social Studies (ICESOS) 24-25. Fastighetsmäklarlag (2011:666) Frielinghaus, D. (2018). Competitive Advantage in the Real Estate Development Industry- The Urban Developer in Germany’s Overheated Residential Markets. International Management from the NOVA – School of Business and Economics. Gilbukh, S. & Goldsmith-Pinkham, P. (2018). Heterogeneous real estate agents and the housing cycle. Working paper.

56

Goodwin, T. (2015). The Battle Is For The Customer Interface. Elektronisk källa, hämtad: 200512 https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/

Goodwin, K. & Stetelman, S. (2013). Perspectives on Technology Change and the Marketing of Real Estate. Journal of Housing Research, 2013, Vol. 22, No. 2, pp. 91-108. Grönroos, C. (1996). Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber-Hermods, Helsingfors Grönroos, C. (2002). Service management och marknadsföring – en CRM ansats. Liber Ekonomi, Malmö. Han, L. & Hong, S. (2011). Testing Cost Inefficiency Under Free Entry in the Real Estate Brokerage Industry, Journal of Business & Economic Statistics, 29 (4) 564-578. Hirt, M., & Willmott, P. (2014). "Strategic Principles for Competing in the Digital Age", in McKinsey & Co, UK, 1-13. Jamal, A. & Adelowore, A. (2008). Customer-employee relationship. European Journal of Marketing, 42 (11/12) 1316 – 1345. Javadpour, L. & Khazaeli, M. (2015). "Business Intelligence in the Real Estate Industry and Effect of BIM Adoption". Proceedings of the 2015 Industrial and Systems Engineering Research Conference (ISERC). Jingryd, O. & Segergren, L. (2009). Fastighetsförmedling. Solna: Mäklarsamfundet Service i Sverige AB. Jobber, D. (2004). Principles and practice of marketing. McGraw-Hill, New York

Johnson, W. M., Christensen, M. C. & Kagermann, H. (2008). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review, 59-68.

Khatibi, A. A., Hishamuddin, I. & Thyagarajan, V. (2002). What drives customer loyalty: An analysis from the telecommunications industry. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, 11. Liang, Lena & Choi, HS & Joppe, Marion. (2017). Understanding repurchase intention of Airbnb consumers: perceived authenticity, electronic word-of-mouth, and price sensitivity. Journal of Travel & Tourism Marketing. 1-17. 10.1080/10548408.2016.1224750. Lind, H. & Kopsch, F. (2014). Konkurrensen på fastighetsmäklarmarknaden, Hur fungerar den och vilka åtgärder kan vara motiverade? Konkurrensverkets uppdragsforskningsrapport 2014:3. Lovelock, C. & Wirtz, J. (2004). Services Marketing- People, Technology, Strategy. Pearson Prentice Hall

57

Lundström, S (2011). Fastighetsförmedling som profession. I Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt: fastighetsnomenklatur. (11. uppl.). Stockholm: Fastighetsnytt, 429-444. Macnamara, J., Lwin, M., Adi, A., & Zerfass, A. (2016). ‘PESO’ media strategy shifts to ‘SOEP’: Opportunities and ethical dilemmas. Public Relations Review, 42,

377–385. Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, L. C. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, vol. 16. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, N. J.: Wiley. Rågsjö Thorell, A. (2013). Bostadsköparna väljer Hemnet. Elektronisk källa, hämtad: 200512 https://www.resume.se/marknadsforing/webb/bostadskoparna-valjer-hemnet/ Shafera, M. S., Smitha, H. J. & Linderb, C. J. (2004). The power of business models. Kelley School of Business, Indiana University. https://doi:10.1016/j.bushor.2004.10.014 Siemieniako, D. & Gebarowski, M. (2017). B2B trade fairs and promise management as a relationship marketing concept. Journal of Customer Behaviour, 16 (3) 237–261.

https://doi.org/10.1362/147539217X15071081721116 SOU 2008:6. Fastighetsmäklaren och konsumenten. Stockholm, Justiedepartmentet. Stamsø, M. (2015). Selling a house and the decision to use a real estate broker in Norway. Property Management. 33:173-186. 10.1108/PM-01-2014-0006. Tan, Y., Shen, L., & Langston, C. A. (2012). A casual [causal] relationship between building maintenance market and GDP: Hong Kong study. Journal of Facilities Management, 10 (3) 241-251. https://doi.org/10.1108/14725961211246036 Thornberg, R. & Forslund Frykedal, K. (2015). Grundad teori. Handbok i kvalitativ analys. (44-70). Trusov, M., Bucklin, R.E. & Pauwels, K. (2009). “Effects of Word-of-Mouth Versus Traditional Marketing: Findings from an Internet Social Networking Site,” Journal of Marketing, 73 (5) 90–102. White, L.J. (2006). The residential real estate brokerage industry: What would more vigorous competition look like? Working Paper Stern School of Business, New York University.

58

Bilagor Bilaga 1 BMC Lagerlöfs

59

Bilaga 2 BMC Skandiamäklarna Kista/Vällingby

60

Bilaga 3 BMC Röda timmen mäkleri

61

Bilaga 4 BMC Silver mäkleri

62

Bilaga 5 – Intervjuguide / Frågelista

1. Värdeerbjudande: Vad utmärker just din mäklarfirma?

Vilka behov har kunden:

Hur tillgodoser vi kundens specifika behov?

Vilka paket/sidotjänster erbjuder ni som ingår?

Vilka tjänster erbjuder utöver det vanliga?

Vad lämnar ni för garantier, villkor?

Gör ni något som är annorlunda och sticker ut?

Vad skapar ni för hype?

Hur presterar ni och vad kan kunden förvänta sig av era tjänster?

Hur anpassas era tjänster efter kundernas behov?

Vad kommer ert varumärke att ge kunden för känsla eller image?

Kan ni erbjuda bra rabatter på era tjänster?

Kan ni erbjuda bra rabatter/deals genom samarbetspartners?

Vilken risk löper kunden om de signar med er?

Hur gör ni det bekvämt för kunden att sälja med er?

Behöver kunderna tänka på något kring försäljningsprocessen eller är allt enkelt?

2. Kundsegment: Hur är er typiska kund?

Hur är er ideala kund? drömkunden

era Viktigaste kunderna idag?

Hur jobbar ni för att synas nationellt?

Syns ni för specifika kunder? typ pensionärer?

Vad har ni för specifika kundsegment?

3. Försäljning/intagskanaler: Hur får era kunder nys om er?

På hur många olika sätt marknadsför ni er idag?

Vilka fungerar bäst?

Vilka är mest kostnadseffektiva?

Ger ni något litet extra när ni ska träffa kunder?

Hur får kunderna reda på era tjänster?

Hur hjälper ni kunden att utvärdera era tjänsteerbjudanden?

Hur låter vi kunden få den tjänst som de vill ha/behöver?

63

Hur ser vi till att kunden får ta del av den utlovade tjänsten? vad ni lovat att leverera?

Har ni rutinmässig uppföljning och återkoppling?

4. Kundrelationer: Erbjuder ni era kunder personlig assistans med t.ex. förmedlings relaterade ärenden?

Erbjuder ni era kunder personlig assistans med t.ex. andra ärenden?

Använder ni några automatiserade tjänster för kundkontakt, t.ex. chat robot, eller växeltjänster med talsvar?

Använder ni några automatiserade tjänster för kundkontakt, t.ex. mailchimp för nyhetsbrev?

Har ni funderat på att använda ett CRM system för att återkoppla till kunden kontinuerligt?

Har ni ett Community / Forum där kunder själva går in och sprider ert budskap?

5. Intäktströmmar: Vart kommer era intäkter ifrån?

För vilket värde är era kunder villiga att betala?

Vad ingår i era grundtjänster idag?

Hur många sidotjänster ingår i arvodet?

Hur stor del av intäkterna kommer från traditionella bostadsförmedling uppdrag?

Vilka ytterligare intäktsströmmar har ni?

Tar ni provision för utländska försäljningar?

Vad funkar bäst? fast pris eller stege?

Vad fungerar bäst? paket med sidotjänster eller rent förmedlingsuppdrag?

6. Nyckelresurser: Har ni eget intagsmaterial eller beställer ni?

Hur stor del av omsättningen är Nyprod?

Har ni anställda eller konsulter?

Vilket datasystem använder ni idag? Varför? fler funktioner billigare etc.?

Har ni en representativ lokal för kontraktsskrivning mm.

Har ni hemsidan hos ett företag eller sköter ni om den själva?

7. Partners: Vilka partners har ni idag?

Vem är viktigast?

Vilka är era leverantörer?

Hur ser partner strukturen ut?

Egna eller fotografer utifrån?

Personlig bankkontakt?

Egen eller fristående styling?

64

Erbjuder ni hjälp med flytt och städning?

Ger ni offerter på enklare hantverkarjobb på plats?

Vilka köper ni Leads av?

Har ni annan verksamhet i lokaler? typ egen styling firma?

Hur balanseras fasta mot rörliga kostnader i Corona Tider? Har ni behövt skära ned?

Hur behandlas kostnader när mäklare slutar?

Finns reserv för oförutsedda kostnader, typ Corona?

8. Nyckelaktiviteter:Vad är ni bättre på än alla andra?

Planerar ni budget? Marknadsföringsplan ? Omsättningsmål ?

Vilka tider är ni tillgängliga?

Vad gör vi för att generera kunder?

Vad gör vi för att leverera våra tjänster?

Vad gör vi för att bibehålla kund?

9. Kostnadsstruktur:Hur bra koll har du på era utgifter?

Vilka är era största kostnadsposter? vart går de största utgifterna?

Hur stor del av era intäkter är kostnader för:

- personal?

- marknadsföring?

- drift?

Återinvestering av intäkter? Hur mycket och på vad?

www.kth.se

TRITA-ABE-MBT-20774