Apuntes Para Category Management
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CATEGORY MANAGEMENT
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CAPTULO 1
QU ES EL CATEGORY MANAGEMENT 1.1. DEFINICIN DE CATEGORY MANAGEMENT El Category Management Report of the ECR Best Practices Operation Comitee define
el Category Management como El proceso de negocios diseado entre el proveedor y
el retailer con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de
productos para ambos, a travs de la satisfaccin de las necesidades del cliente en
forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categoras de productos como
Unidades Estratgicas de Negocios diferentes1.
Este manejo de Unidades Estratgicas de Negocio permitir generar objetivos de venta
y/o rentabilidad particulares para cada categora, en base al volumen y/o importancia de
la misma en el total del local.
El Center for Retail Management, Northwestern University agrega: en el caso
especfico de los retailers, el Category Management significa la fijacin de precios, la
comercializacin, las promociones y la combinacin de productos en base a objetivos
de cada categora, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor.
A partir de esta definicin puede deducirse que el Category Management es una forma
diferente de administrar un negocio minorista. En lugar de manejarlo en forma global,
con reas departamentales aisladas -como compras, ventas, marketing- el negocio
minorista se integra en equipos de categoras que administran cada categora como si
fuese una empresa diferente.
1.2. OBJETIVO DEL CATEGORY MANAGEMENT Aunque el Category Management produce programas mercadolgicos diseados para
establecimientos individuales, su fin ltimo es unir estos programas para apoyar la
misin, imagen y objetivos estratgicos de la compaa. Antes de implementar el
Category Management, los fabricantes y retailers deben definir su misin o imagen y
desarrollar estrategias mercadolgicas y objetivos para potenciarla. Haciendo esto deben
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determinar el rol que se espera que las categoras de productos individuales desempeen
dentro de su plan corporativo, empezando por una clara definicin de cada categora.
Fabricantes y retailers necesitan comenzar a verse a s mismos y unos a otros en una
forma muy diferente. Deben redisear sus organizaciones, integrando funciones y
responsabilidades para crear category managers (administradores de categoras).
Adems, fabricantes y retailers deben hacer a un lado los sentimientos adversos para
desarrollar alianzas estratgicas mutuamente beneficiosas basadas en compartir
inteligencia mercadolgica.
1.3. DEFINICIN DE CATEGORA Una categora es un conjunto de productos o servicios homogneos que los
consumidores perciben interrelacionados para lograr satisfacer una necesidad especfica.
Algunos ejemplos de categoras podran ser: arroz, fideos, conservas, pescado,
televisores, audio.
Cada categora puede a su vez dividirse en subcategoras, y stas en segmentos. Los
segmentos tambin pueden dividirse en subsegmentos o referencias. La referencia
lleva asociado siempre la marca del producto y es la ltima unidad divisible que opera
el negocio minorista.
1.4. EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT El proceso de Category Management puede ser dividido en dos etapas: 1) Definicin Estratgica del Esquema de Categoras
En esta etapa el retailer identifica las categoras existentes en su local, y modifica su
actual agrupacin de productos si es necesario. Evala tambin la importancia relativa
tanto estratgica y en cuanto al volumen de cada una de ellas. Como resultado de este
anlisis, se encontrar con la definicin del universo de categoras, la composicin de
cada una, su rol y sus estrategias asociadas.
1 BLATTBERG, ROBERT C.; FOX, EDWARD J. Administracin de Categoras. Conceptos Bsicos Para Comenzar. Food Marketing Institute and the Center for Retail Management, Estados Unidos, 1995.
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2) Optimizacin de las Categoras
En la segunda etapa se realiza el trabajo sobre cada categora a fin de optimizar la
rentabilidad, y ste es realizado en forma conjunta con un proveedor con el cual se
comparte la estrategia y situacin actual de los productos. Ambos analizan el surtido de
forma tal de lograr una mayor rentabilidad promedio de la categora, analizan los
espacios de exhibicin asignados a cada producto y su relacin con las ventas, rotacin
y margen a travs de sistemas como el space management(sistema de administracin
de espacios en gndola). Tambin redefinen las estrategias y tcticas de precios,
promociones y cross merchandizing con otras categoras, monitorean peridicamente la
evolucin de las acciones planteadas, su impacto en indicadores financieros y de costos,
y generan el feedback necesario.
1.5. EL CATEGORY MANAGEMENT DENTRO DEL MARCO DEL ECR (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE) El Category Management forma parte de un proceso ms amplio denominado ECR. Los
aspectos comerciales del modelo ECR se basan en la incorporacin y aplicacin
programas de Category Management. Para poder entender mejor la relacin entre el
Category Management y el ECR, pasemos a estudiar ms detalladamente este modelo.
1.5.1. Definicin de ECR 2 El ECR es un modelo estratgico en el cual proveedores y retailers trabajan en forma
conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor final y lograr una
reduccin en los costos de operacin. El objetivo final es integrar los procesos logsticos
y comerciales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento de productos de consumo
masivo, pasando de un esquema push, donde los proveedores fuerzan el ingreso de los
productos al mercado, a un esquema pull, donde se responde a la demanda real del
consumidor.
Los principales beneficios del ECR son: reduccin del inventario total a lo largo de toda
la cadena, reduccin del costo de mantenimiento de inventario, disminucin de los
costos operativos y administrativos, eliminacin de los excesos de costos de produccin,
2 Esta definicin es tomada de Proyecto ECR en Argentina. Situacin de la industria argentina y oportunidades de mejora.
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minimizacin de las fluctuaciones de los cronogramas de produccin, reduccin de los
tiempos de aprovisionamiento, incremento de ventas, mejora en las relaciones
proveedor-retailer.
1.5.2. Los Componentes del ECR Los componentes del ECR pueden agruparse en dos: Aspectos Logsticos Son aquellos involucrados en el movimiento fsico de productos
y el flujo de informacin que los acompaa a lo largo de toda la cadena.
El Reaprovisionamiento Eficiente modifica la cadena logstica llevndola de un sistema
push a uno pull, minimizando el tiempo, los inventarios y los dems costos del
proceso. Se integran los diferentes ciclos de reaprovisionamiento que se encuentran
desconectados asegurando un flujo de informacin de demanda y reposicin va EDI
(intercambio electrnico de datos) a travs de los distintos integrantes del canal. La idea
es que cuando el cliente pas por la cadena, en ese mismo momento salga
automticamente el pedido de reposicin. Se puede decir entonces que los aspectos
logsticos son los medios para poder llegar en tiempo y forma al cliente.
ASPECTOS LOGSTICOS ASPECTOS COMERCIALES
ECR Respuesta Eficiente
al Consmidor
Reaprovisionamiento Eficiente
Introduccin Eficiente
Promocin Eficiente
Surtido Eficiente
(CATEGORY MANAGEMENT)
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Aspectos Comerciales La base para el logro estos objetivos consiste en la
implantacin del Category Management. Las tres estrategias principales dentro de los
aspectos comerciales son:
(A) Surtido Eficiente: El objetivo es la optimizacin del uso del local y de las gndolas,
ofreciendo al consumidor los productos que realmente demanda y evitando las
duplicaciones de oferta.
(B) Promocin Eficiente: Se deben definir nuevos esquemas de promocin que
aseguren un mayor impacto sobre el consumidor. La planificacin de las
promociones y el anlisis conjunto del impacto dentro de las categoras permitir
disear esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo as mayor
rentabilidad. El desarrollo de esquemas de compras con entregas programadas
permite un mejor planeamiento de la produccin y una reduccin de los inventarios
totales del canal. Por ltimo, el manejo de espacios por medio de esquemas de
Category Management genera una reduccin en los pagos por frentes de gndola
por parte de los proveedores, redestinando esa inversin a prcticas promocionales
conjuntas con mayores beneficios para ambos.
(C) Introduccin Eficiente de Productos: Los proveedores y retailers comparten
informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su
aceptacin en el mercado. Los proveedores se benefician al compartir estas
actividades con los retailers porque stos se encuentran en contacto directo con los
consumidores. Generalmente, los retailers pueden tener un panorama ms completo
de toda la categora, de las duplicaciones de ofertas, de los segmentos no explotados
y las reacciones del pblico a los nuevos productos introducidos en sus locales.
Adems, al trabajar con los retailers, los fabricantes pueden realizar mayor cantidad
de tests pre-lanzamiento y obtener informacin del consumidor a menor costo.
1.6. ELEMENTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT Los elementos esenciales del Category Management son los siguientes: 1. Administracin de cada categora como una Unidad Estratgica de Negocio. Las
decisiones respecto a una marca o un producto generalmente influyen en otros
productos dentro de la categora, y por lo tanto, las decisiones deben tomarse segn
los objetivos y criterios de la categora, y no slo en base a los artculos o a las
marcas.
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2. Creacin de planes estratgicos por categora basados en los objetivos de cada
categora, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor. El plan
ofrece una base para crear estrategias, tcticas y un programa de implementacin. La
planificacin de las categoras genera pautas de orientacin detalladas para la
fijacin de precios, las promociones y la combinacin de productos, lo cual aumenta
al mximo las ventas y utilidades de cada categora. De esta manera se orienta al
retailer para que satisfaga las necesidades particulares de la poblacin que atiende.
3. Determinar los precios, la comercializacin, promociones y combinaciones de
productos. Estas actividades deben llevarse a cabo en forma conjunta para alcanzar
los objetivos de cada categora. Para que el Category Management sea eficaz, los
elementos que conforman la combinacin del marketing tambin deben estar
coordinados.
4. Integracin de las compras y de la comercializacin. Las decisiones de los
departamentos funcionales deben estar integradas bajo el control de un gerente
encargado de las categoras. Los grupos funcionales ponen en prctica las decisiones
tomadas por la empresa como una entidad global, en vez de tomar decisiones en
forma independiente. Si diferentes grupos y departamentos funcionales toman
decisiones sobre cada categora en forma independiente (fijacin de precios,
publicidad, disposicin en gndola), es posible que las decisiones no se coordinen
eficazmente para lograr objetivos de cada categora.
5. Colaboracin entre proveedores y retailers, para poder tener acceso a la
informacin y a los recursos necesarios para administrar las categoras de la manera
ms eficiente. El Category Management se basa en un trabajo conjunto entre
proveedores y retailers, del cual ambos obtienen beneficios. Es una relacin de tipo
gana-gana.
1.7. FUNCIONES DEL PROVEEDOR Y DEL RETAILER EN EL CATEGORY MANAGEMENT Dentro del esquema del Category Management, el retailer tiene la funcin de
Administrador, y por lo general, ste define un proveedor que tendr las funciones de
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Co-administrador (Consejero o Capitn) de la categora y ser quien le ayude al
retailer en la optimizacin de la misma.
En esta relacin cada uno aporta horas hombre para el desarrollo, informacin del
consumidor y del mercado y conocimientos ms especficos del proceso. El proveedor
aporta principalmente el know-how acerca de los productos que componen la categora,
las necesidades del consumidor respecto a sus productos y las tendencias de compra. El
retailer aporta la estrategia determinada para cada categora del local, su importancia
relativa y la informacin concreta respecto de las ventas, rotacin y rentabilidad de cada
producto incluido en la categora analizada en forma conjunta.
1.8. PORTAFOLIO DE CATEGORAS DEL RETAILER El retailer debe contar con un portafolio equilibrado de las categoras que genere las
utilidades y ventas necesarias para cumplir con las metas financieras globales. El
portafolio muestra la forma en que cada categora contribuye a cumplir con dichas
metas. Es necesario lograr un equilibrio entre las diferentes categoras que cumplen
distintas funciones, como por ejemplo, las categoras generadoras de utilidades (que son
las que presentan un margen bruto superior al promedio) o las generadoras de
movimiento (que son las que generan nuevas ocasiones para visitar el supermercado).
Cada categora debe ser administrada de tal modo de aprovechar al mximo su
contribucin a la operacin.
La funcin principal del portafolio de categoras es ayudar al retailer a comprender qu
categoras debe tener como prioridad y cmo debe asignar sus recursos. De esta manera
el retailer puede cambiar la forma en que se comercializan las categoras e intercambiar
recursos entre las diferentes categoras. Estas actividades de marketing que realiza el
retailer, junto con las acciones de los competidores y las tendencias del mercado,
producen las variaciones de las categoras dentro del portafolio. El portafolio de
categoras no es fijo, sino que est en constante variacin, y por lo tanto, es muy
importante que los encargados de tomar decisiones evalen el portafolio en forma
constante para poder reaccionar a los cambios y mantener un portafolio equilibrado.
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1.9. FUNCIONES O ROLES DE LAS CATEGORAS Identificar las funciones de las categoras sirve de ayuda para estructurar el portafolio
del retailer ya que ste recibe una pauta importante que lo asesora para lograr una
administracin consistente de las categoras, y por otro lado, proporciona pautas a los
proveedores sobre los programas que deberan ofrecer.
Existen dos enfoques generales para la determinacin de las funciones de las categoras:
1) Enfoque basado en el consumidor
2) Enfoque basado en el retailer.
1.9.1. Funciones de las Categoras Basadas en el Consumidor (A) Una manera de determinar las funciones de las categoras es ponerse en la perspectiva del consumidor, es decir, comprender cmo ve el consumidor la categora.
Resulta crucial en la toma de decisiones de cada categora saber si cada hogar compra
semanalmente dicha categora y gasta gran parte de su presupuesto de compras en ella,
o si slo unos cuantos consumidores interesados compran la categora una vez al ao.
En esta perspectiva resultan cruciales las investigaciones de mercado, que revelen el
comportamiento de los consumidores.
Las funciones basadas en el consumidor pueden agruparse de la siguiente manera:3 (a) Rol de Destino
(b) Rol de Rutina
(c) Rol de Conveniencia o Compra Rpida
(d) Rol Ocasional o Estacional
(a) Categora que cumple el Rol de Destino: Es el rol ms importante. Es el que hace que los consumidores vayan al negocio
minorista especficamente para comprar esas categoras porque les brindan un valor
superior. Las categoras con rol de destino deben ser pocas, no ms del 10% de las
categoras. Son las responsables de producir entre el 40% y el 50% de las ventas en
dinero. Estas categoras deben ser tratadas en forma especial y se les debe dedicar
3 Estas definiciones han sido tomadas de Category Management Best Practices Report: Executive Summary, 1994, Preliminary Report: Joint Industry Project on ECR.
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mucho tiempo para lograr mantenerlas como las ms rentables. Se espera que tengan
alta rotacin y alto margen.
Se elegirn las categoras con rol de destino en funcin de la estrategia genrica del
minorista y debern ser las categoras impulsoras del posicionamiento del negocio en la
mente del consumidor final. Estas categoras ayudan a definir la imagen del retailer
como comercio, supermercado o hipermercado preferido, ya que entregan un valor
superior consistente dirigido al consumidor.
(b) Categora que cumple el Rol de Rutina: Es el rol que se asigna a la mayor cantidad de categoras dentro del negocio minorista.
Son las categoras que los consumidores adquieren en el comercio habitualmente. Por
ejemplo, en un supermercado roles de rutina son azcar, arroz y harina. En cambio, en
una casa de artculos del hogar, se definen como roles de rutina a heladeras, televisores
y lavarropas.
Al igual que en el caso del Rol de Destino, deben seleccionarse en funcin de la
estrategia del minorista. Significarn entre el 60% y el 70% del total de las categoras.
Estas categoras deben ser competitivas en precio, variedad y consistencia.
Existen dos tipos de Roles de Rutina: Especiales y Normales. Los Roles de Rutina
Especiales significan el 20% de las categoras de Rutina, y representan el 60% de la
facturacin. Son aquellas categoras de Rutina que necesitan una atencin especial.
Cada minorista, en funcin de su estrategia particular determina qu categoras van a
cumplir el rol de Rutina Especial o el rol de Rutina Normal.
(c) Categora que cumple el Rol de Conveniencia o Compra Rpida: Es el rol que se asigna a las categoras que no son la base del negocio, pero que
refuerzan su imagen general y contribuyen a aumentar la rentabilidad y facturacin de
todo el negocio. Esta categora refuerza el concepto de contar con un amplio surtido de
productos. Para un supermercado, roles de conveniencia son, por ejemplo, bazar y
juguetera. Para una casa de artculos del hogar, las mquinas fotogrficas, los rollos de
fotos y software.
Las categoras asignadas a este rol necesitan ser categoras de alto margen, aunque su
rotacin esperada sea baja. Deben ser en general productos de compra impulsiva. Se los
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denomina de Conveniencia porque los consumidores van al negocio a comprar
productos de destino o de rutina, y al ver estos productos, los adquieren por impulso.
(d) Categora que cumple el Rol Ocasional o Estacional: Es el rol que se le asigna a determinadas categoras que surgen con mucha fuerza en un
determinado momento, para luego reducirse mucho o incluso desaparecer. Algunos
ejemplos podran ser el pan dulce a fin de ao y los huevos de Pascua.
Las funciones de las categoras se definen a travs de una serie de anlisis cualitativos y
cuantitativos intercategora, que requieren diversos tipos de informacin sobre el
consumidor, el distribuidor y el mercado.
(B) Otro mtodo para determinar las funciones basadas en el consumidor es usar informacin sobre el alcance y frecuencia de cada categora.4
Las funciones se identifican sobre la base del alcance (penetracin), que se define como
el porcentaje de hogares que adquieren la categora de productos dentro del perodo de
un ao, y la frecuencia, que se define como la cantidad promedio de veces por tiempo
(semana/mes) que es adquirida esa categora (para todos los hogares que adquieren la
categora). En cada categora, el alcance y la frecuencia se identifica como alto o
bajo. La frecuencia y penetracin media en todas las categoras del retailer se utilizan
como lmites entre alta y baja. Existen fuentes de datos organizadas, como las de
A.C. Nielsen5, que pueden proporcionar informacin diaria acerca del alcance y
frecuencia.
Las funciones de las categoras reciben nombres segn la forma en que el consumidor
ve las compras de casa categora:
4 Bsicos alta penetracin /alta frecuencia. 4 Nichos baja penetracin /alta frecuencia. 4 Necesidades alta penetracin / baja frecuencia. 4 Rellenos baja penetracin / baja frecuencia.
4 El mtodo de alcance frecuencia fue elaborado por el Centro de Administracin del Comercio Detallista, de la Northwestern University. 5 Nielsen es un ejemplo de intermediario que interviene en el proceso de Category Management.
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La matriz alcance/frecuencia permite apreciar la importancia de la categora para el
consumidor. Por ejemplo los productos adquiridos con frecuencia tienden a ser ms
sensibles al precio y a las promociones que aquellos que se adquieren con menos
frecuencia. La otra ventaja del mtodo alcance/frecuencia es que se basa en datos
concretos y precisos.
1.9.2. Funciones de las Categoras Basadas en el Retailer (A) En este enfoque se determinan las funciones de las categoras sobre la base de la contribucin de las categoras al retailer. La ventaja de este enfoque reside en que
permite al retailer entender el efecto de las categoras en las ventas y utilidades, y que se
basa en mediciones objetivas que el retailer puede tener a su disposicin fcilmente.
Podemos ubicar las diferentes funciones en una matriz cuyos ejes son el Volumen de
Ventas y el Porcentaje de Margen Bruto.6 Cada categora se ubica entonces dentro de
una de las celdas de la matriz.
6 La matriz fue elaborada por Blattberg Consultants y el Centro de Administracin del Comercio Detallista, Northwestern University.
Bsicos
Nichos
Necesidades
Rellenos
Alto Alcance Bajo
Alta
Frecuencia
Baja
Penetracin/
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Importancia y rol que juegan las diferentes categoras para el retailer. 4 Categora EstrellaEs muy rentable. Contribuye en gran medida al volumen y a
las utilidades. Ejemplos: Queso, pan, helados.
4 Categora Movimiento Bsico Atraen gente a la tienda y mantienen el volumen. Ejemplos: harina, azucar, papel higinico, jabn para la ropa.
4 Categora Generadora de Dinero Ayudan a subsidiar a las categoras generadoras de movimiento. Ejemplos: yogur, especies, postrecitos.
4 Categora Bajo Amenaza Gran competencia de otros formatos o dentro del tipo de comercio; exigen que el retailer defienda su posicin o se convierta
principalmente en un proveedor de artculos de compra rpida.
4 Categora Crecimiento/ Mantenimiento Son categoras que pueden presentar oportunidades de crecimiento muy importantes. Ejemplos: arroz, te.
4 Categora en Rehabillitacin La disminucin en el volumen no es crtica y ofrece la oportunidad de aumentar los mrgenes.
Utilizando la matriz, un retailer puede cambiar la funcin de una categora aumentando
o disminuyendo las ventas o el margen bruto de la categora. Para esto, deber
administrar la determinacin de costos, la promocin, el surtido, y la disposicin de los
estantes con el fin de aumentar o disminuir las ventas o los mrgenes a un nivel que
haga necesario colocar a la categora en otra celda de la matriz. Obviamente las
presiones de la competencia y la demanda del consumidor limitan las funciones
potenciales que puede tener una categora.
Estrella
Generadora de Dinero
Movimiento Bsico
Bajo Amenaza
En Rehabilitacin
Alto Volumen de Ventas Bajo
Alto
Porcentaje de Margen
Bruto
Bajo
Mantenimiento /Crecimiento
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La matriz de las funciones de las categoras basadas en el retailer tiene la ventaja de
utilizar datos que estn al alcance del retailer.
(B) La otra perspectiva para las funciones basadas en el retailer es identificar las funciones en el nivel de subcategoras como complemento de la funcin de la categora
basada en el consumidor: Destino, Rutina, Ocasional/ Estacional, Conveniencia o
Compra Rpida.7
El retailer asigna una funcin especfica a cada subcategora y administra las
subcategoras de tal modo de sustentar la funcin de la categora basada en el
consumidor de toda la categora.
4 Subcategora Generadora de Movimiento Proporcionan una alta participacin
de mercado, son adquiridos con frecuencia y representan un alto porcentaje de las
ventas. Cumplen la funcin de atraer consumidores al supermercado y/o a ese
pasillo, gndola y categora.
4 Subcategora Generadora de Transacciones Son productos con precio alto y con buen atractivo para las compras impulsivas. Cumplen la funcin de aumentar el
valor promedio de las transacciones de la categora, pasillo o supermercado en
general.
4 Subcategora Generadora de Efectivo Se las identifica por su alto volumen o gran cantidad de giros de inventario. Generan movimiento de dinero de caja (cash-
fow).
4 Subcategora Contribuidora a las Utilidades Presentan un margen bruto y ganancia directa del producto superior al promedio. Generan utilidades para la
categora.
4 Subcategora Creadora de Imagen Los productos son adquiridos con frecuencia y con promociones tienen un gran atractivo para compras impulsivas. Son nicos y
en algunos casos pueden ser estacionales. Comunican la imagen deseada del
distribuidor al consumidor en una o ms de las siguientes reas: precio, servicio,
calidad, variedad.
4 Subcategora Creadora de Impulso Tienen un gran atractivo para la compra impulsiva, se encuentran alineados con el estilo de vida del consumidor y
7 El enfoque de las funciones de las subcategoras fue elaborado por Brian Harris y Michael McPartland.
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posiblemente son estacionales. Comunican un sentido de urgencia u oportunidad al
consumidor.
4 Subcategora Generadora de Movimiento Incremental Generan nuevas ocasiones para visitar el supermercado, como por ejemplo el alquiler de videos o la
comida para llevar.
Este mtodo est centrado en conceptos como el estmulo o la imagen que son muy
importantes para el retailer, y adems se basa en datos objetivos.
En resumen, las funciones de las categoras se pueden basar en la perspectiva del
consumidor o en la del retailer. Cada retailer que va a implementar el Category
Management debe decidir cmo va a determinar las categoras.
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CAPTULO 2 BENEFICIOS Y COSTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT
2.1. BENEFICIOS DEL CATEGORY MANAGEMENT En esta seccin se identifican algunos de los beneficios que puede brindar el Category
Management. Es muy difcil que una organizacin pueda obtener todos los beneficios
aqu enumerados, ya que generalmente no slo depende de factores de la empresa, sino
que tambin influyen factores del contexto en el que la misma funcione. Algunas
organizaciones pueden obtener algunos beneficios y otras otros, segn los objetivos
propuestos. En esta seccin se identifican beneficios generales del Category
Management, y luego los beneficios especficos que pueden obtener el retailer y el
fabricante.
2.1.1. Beneficios Generales del Category Management Dentro de los beneficios generales podemos identificar aquellos que afectan al
consumidor y tambin aquellos que mejoran la relacin entre los retailers y los
fabricantes. El Category Management:
Permite que retailers y fabricantes combinen sus recursos obteniendo un
conocimiento del mercado que no pueden lograr por s mismos.
Al entender mejor al consumidor, es ms fcil utilizar el micromarketing y las
tarjetas de clientes frecuentes.
Permite a los retailers y fabricantes enfocarse en nichos de mercado.
Capitaliza en el gran incremento de la informacin de mercado, avances en
tecnologa y aplicaciones de software.
Capitalizando en informacin, tecnologa y aplicaciones el Category Management
permite proveer a los consumidores con los productos que ellos desean, cuando los
desean y a precios competitivos, es decir, aumenta el grado de satisfaccin del
consumidor.
Mejora la lealtad de los consumidores hacia las marcas.
Brinda la posibilidad a un individuo dentro de la compaa de poder operar una
categora como un negocio, identificar la mezcla ptima de productos y abastecer
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cada establecimiento con los productos especficos que las estadsticas indican que
los individuos desean comprar.
Se produce una relacin ms estrecha entre proveedores y retailers que se extiende
ms all de los programas de Category Management y permite identificar reas
potenciales de mejora en la gestin del negocio. Esta situacin reduce los
potenciales conflictos y facilita la discusin sobre temas estratgicos.
Los programas de marketing del retailer y del fabricante logran una mejor
coordinacin y compatibilizacin. Esto se debe a que el diseo de planes
estructurados por categoras y la identificacin de funciones y metas de cada
categora ofrecen informacin precisa a los proveedores sobre la forma en que el
retailer intenta comercializar cada categora. Esta informacin orienta a los
fabricantes en el diseo de sus programas de marketing y comercializacin.
El mayor intercambio de informacin y la mejor compatibilizacin de los programas
de marketing resultan en mejores relaciones entre los fabricantes y los productores.
Incrementa la posibilidad de lograr los objetivos generales dado que todas las
decisiones se toman en base a su impacto y contribucin al logro de dichos
objetivos.
Provee un medio para incrementar los mrgenes actualmente presionados por una
competencia intensa en un mercado repleto de opciones de compra.
Se produce un incremento en las ventas como resultado de un mejor surtido de
productos, una disposicin de estantes ms adecuada, una administracin del
inventario ms eficaz, una mejor imagen de precios y promociones ms eficaces.
Aumentan los mrgenes de rentabilidad debido a la disminucin de los inventarios,
a una determinacin de precios y de precios promocionales ms eficaz, a una mejor
combinacin de productos y racionalizacin de las Stock Keeping Units (SKUs) o
unidades de conservacin de existencias8.
Permite lograr una mejor posicin competitiva en el mercado debido a la mayor
participacin en el mismo.
8 Unidad de conservacin de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamao, sabor o envase particular de un producto que requiere de un cdigo individual para distinguirlo de otros artculos.
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2.1.2. Beneficios Especficos Para el Retailer Entre los beneficios que el Category Management brinda al retailer se pueden identificar
los siguientes:
Eleva la conciencia del retailer de las necesidades del consumidor y provee a sus
estrategias comerciales un enfoque orientado al consumidor. Le permite al retailer
micro-comercializar al administrar su negocio basndose en la forma en que le
compra la gente. Utiliza las preferencias del consumidor como gua al decidir qu
artculos comercializar, en qu cantidades, a qu precios, en qu tiendas, con cunto
espacio en las gndolas, en qu localizaciones en las tiendas, y con qu
promociones.
Mejora el manejo de sus recursos permitindole administrar su mezcla de productos,
espacio en gndolas, inventarios y capital ms efectivamente.
Mejora la toma de decisiones y le permite responder a cambios inesperados en el
comercio, tanto si se afecta una categora completa o subcategora, una tienda
determinada o artculos especficos dentro de un establecimiento comercial. Ms
que tomar decisiones de marca aisladas, puede tomar decisiones acerca de marcas
para cubrir objetivos de categoras.
Mejora su habilidad para evaluar el impacto de las promociones y publicidad y para
modificarlas conforme sea necesario.
Ayuda a maximizar el rendimiento de la inversin realizada en informacin y
tecnologa proveyendo un marco de referencia para interpretar los abundantes datos
demogrficos y de ventas que ahora le estn disponibles.
El Category Management requiere de sinergias internas tales como proveer
coordinacin entre funciones comerciales y de compra lo cual promueve un espritu
empresarial positivo dando responsabilidad y poder a los category managers. Esto
conduce a mejores relaciones con los fabricantes y mutuamente benficas.
2.1.3. Beneficios Especficos Para el Fabricante El fabricante puede obtener los siguientes beneficios del Category Management:
Le permite ser ms eficiente en el marketing y trabajo con el retailer.
Puede acceder a informacin que los retailers obtienen al encontrarse en contacto
directo con los consumidores, como por ejemplo, tener un panorama completo de las
diferentes categoras, contar con informacin precisa sobre los patrones de compra
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de los consumidores y conocer las reacciones de los consumidores a la introduccin
de nuevos productos en los diferentes locales.
La informacin ms precisa que logra obtener por estar trabajando con los retailers
le permite generar planes de produccin ms precisos que repercutirn en un menor
costo total de produccin.
Al trabajar en conjunto con los retailers, el fabricante pueden realizar mayores tests
pre-lanzamiento en las tiendas.
Incremento de sus ventas, asociado al mayor nivel de ventas del retailer.
2.2. INVERSIONES Y COSTOS ASOCIADOS AL CATEGORY MANAGEMENT Poner en marcha un proceso de Category Management implica realizar inversiones en
diferentes reas de la organizacin antes de la implementacin y durante la misma. Es
importante remarcar que las inversiones ms grandes son aquellas relacionadas con el
Cambio cultural que debe realizarse en la organizacin. Adems de la capacitacin
continua que requieren los category managers y el resto del personal, los movimientos
de gente que deben realizarse y el aumento de las remuneraciones, se debe impulsar un
cambio en la manera de ver y realizar negocios que tiene la gente. Al introducir una
nueva forma de trabajo, toda la organizacin debe apoyarla. Si el cambio no se impulsa
desde la gente, y especialmente desde los altos directivos, es muy probable que el
Category Management no produzca los resultados esperados.
Lo que se debe buscar es articular la estrategia de negocios con las definiciones en
materia de recursos humanos. Cuando se logra articular una visin que tiene en cuenta
la estrategia, los procesos y la gente en forma simultnea, es altamente probable que el
producto resultante sea una organizacin donde el Category Management sea ms fcil
de implemetar y que los resultados que se obtengan sean mejores. Generalmente, los
cuellos de botella estn formados por personas, no por sistemas de logstica y
procedimientos operativos, y por lo tanto, el desafo es captar y dirigir la energa de las
personas en una direccin nueva, para ayudarlas a deshacerse de rutinas y hbitos
arraigados y adoptar comportamientos nuevos. Tres aspectos que resultan
fundamentales para facilitar el cambio cultural son la informacin, la comunicacin y la
educacin. La informacin del por qu, el qu y el cmo del cambio hacia el Category
Management son una manera de disminuir las resistencias y prdidas de tiempo. La
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CAPTULO 1 19
comunicacin debe realizarse con el fin de embarcar a todos los miembros de la
organizacin en el nuevo proceso, y la capacitacin es la herramienta ms determinante
y til para provocar que la gente aprenda y practique nuevos patrones mentales,
habilidades y comportamientos.
A continuacin se detallan los otros costos significativos que una organizacin debe
realizar al emprender un proceso de Category Management.
Los Recursos Humanos, como ya se mencion, suelen ser la fuente principal de
costos en la implementacin del Category Management para los retailers. Sin
embargo, los proveedores tambin realizan grandes inversiones en los recursos
humanos. Los principales costos se producen en:
Capacitacin es el principal costo, ya que debe ser llevada a cabo en toda la
organizacin, no solamente en los grupos encargados del Category
Management. Adems, la capacitacin no se realiza de una sola vez, sino que
debe ser llevada a cabo en forma continua.
Movimiento de Personal se deben reubicar o despedir algunos empleados, lo
que resulta en costos de productividad y capacitacin.
Remuneraciones ms altas para atraer y conservar al personal altamente
calificado.
Personal analtico y Gerencial es el personal adicional que se requiere para
implementar el Category Management.
Sistema de Comunicacin Interno que pueda ser utilizado por los
comerciantes minoristas y por los proveedores para comunicarse con todo su
personal durante la transicin al nuevo sistema.
Costos asociados al Rediseo del Proceso de Negocio que debe realizar el retailer:
Horas hombre de anlisis y diseo del proceso de Category Management
realizado con anterioridad a su puesta en marcha.
Administracin del proceso de cambio cultural y organizacional.
Costos de la reorganizacin de la estructura y de reorganizacin fsica de los
espacios de trabajo.
Inversiones a cargo del proveedor asociados al Proceso de Co-Administrcin:
Disear el proceso a travs del cual se lleve a cabo la Co-Administracin.
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CAPTULO 1 20
Generar los cambios estructurales y organicacionales asociados a la nueva
operatoria.
Formar un conjunto de recursos humanos dedicados a realizar la co-
administracin de las categoras junto a los retailers.
La Tecnologa y los Sistemas de Informacin y Contabilidad son tambin fuentes
importantes de costos:
Hardware y Software generalmente se adquieren softwares especializados
para el Category Management y nuevos sistemas informacin. Tambin se
invierte en capacitar a los gerentes para que puedan utilizar adecuadamente la
nueva tecnologa. Los proveedores debern realizar inversiones especficas, a
fin de contar con software de optimizacin de espacios de exhibicin y
software para el anlisis de comportamiento de las categoras.
Sistemas de Contabilidad se intenta modernizar los sistemas de contabilidad
y orientarlos hacia la determinacin de costos por actividad o Activity Based
Costing (ABC).
Adems, el retailer debe contar con:
Equipamiento para la lectura de cdigos de barras en las lneas de caja.
Sistemas de Comunicacin que vinculen los locales con los depsitos de la
administracin central.
Comunicaciones va EDI con los proveedores (co-managers) con el fin de
poder intercambiar informacin del punto de venta y el resto de los datos a
compartir bajo un esquema de Category Management.
En algunas ocasiones pueden resultar necesarias Nuevas Instalaciones para dar
cabida a la nueva organizacin, las que tambin pueden constituir una fuente
adicional de costos tanto para los retailers como para los proveedores.
CAPTULO 3
El Cambio En Las Organizaciones Para Poder Implementar el Category Management
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CAPTULO 1 21
Poner en prctica el Category Management supone la transformacin de las operaciones
comerciales. Pero la transformacin debe ser ms profunda que simplemente cambiar
los cargos por el de category manager o gerente de categoras o planificar unas
cuantas categoras. El retailer y el fabricante deben entender los cambios que deben
realizar en trminos de:
1. Prcticas Comerciales
2. Estructura Organizacional
3. Conocimientos
4. Tecnologa y Sistemas de Informacin
En lo que se refiere a la estructura organizacional se deben evaluar los cambios
fundamentales que deben considerarse en las funciones y en la estructura
organizacional. Deben evaluarse tambin qu conocimientos bsicos requiere un gerente
de categora y qu problemas clave sobre la tecnologa y sistemas de informacin deben
abordarse.
3.1. PRCTICAS COMERCIALES Las prcticas comerciales determinan la forma en que operan el retailer y el proveedor.
Si las prcticas no sustentan una forma de decisiones coordinada, basada en la
informacin, es difcil que un programa de Category Management sea exitoso.
El proceso de Category Management comienza con un rpido repaso de las categoras
del retailer y la forma en que encajan en su portafolio de categoras. Mediante un
Anlisis del Portafolio se identifican las necesidades comerciales del retailer y de qu
manera las distintas categoras pueden contribuir a satisfacer esas necesidades. El
retailer debe cambiar entonces las best practices de la organizacin, seleccionando
medios alternativos para elaborar un portafolio equilibrado de categoras.9
Luego, se determinan las categoras que necesitan planificacin y se establecen las
Funciones de cada categora en base a la importancia de cada categora para el
consumidor y a su capacidad para satisfacer las necesidades del retailer.10 La asignacin
de funciones es fundamental, ya que el retailer y el fabricante las utilizan como pautas
9 Ver 1.4. Portafolio de Categoras del Retailer, Captulo 1. 10 Ver 1.5. Funciones de las Categoras, Captulo 1.
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para el diseo de estrategias y a lo largo de todo el proceso de planificacin de las
categoras. Finalmente se establecen las Metas u Objetivos de cada categora.
3.1.1. Metas de las Categoras Las metas especficas de las categoras proporcionan pautas para administrar la
categora como una unidad de negocio. Las metas pueden determinarse de abajo hacia
arriba (es decir, basndose en la capacidad nica de la categora para contribuir a las
finanzas), o de arriba hacia abajo (es decir, basndose en la necesidad de la organizacin
de generar rendimientos financieros especficos).
Muchas veces se opta por un sistema hbrido para aprovechar las ventajas de ambos
sistemas. Los altos ejecutivos establecen los objetivos globales del negocio, los cuales
son asignados a los departamentos y categoras. A su vez, los gerentes de las categoras
proponen sus propias metas a los superiores.
El portafolio de categoras del retailer y las funciones de las categoras tambin son
importantes para determinar las metas. El portafolio de categoras ayuda a ver cmo se
relacionan econmicamente las categoras, es decir, qu categoras subsidian a las
restantes. Segn el equilibrio del portafolio, el retailer decidir enfocar las metas de las
categoras con el fin de estimular las ventas o la rentabilidad. Por ejemplo, si el
portafolio del retailer contiene demasiadas categoras que generan movimiento y no
tiene suficientes categoras generadoras de utilidades que las subsidien, puede
Portafolio de Categoras del
Retailer
Funciones de las Categoras
Metas u Objetivos de las
Categoras
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administrar algunas de las primeras para que den mayores utilidades para restaurar el
equilibrio.
3.1.2. Planificacin de las Categoras En la planificacin, las funciones y metas de las categoras van guiando el proceso de
elaboracin de estrategias y tcticas para la categora, proceso que da origen a un plan
de accin detallado que puede ser llevado a la prctica y supervisado.
Al determinar que categoras planificar se deben escoger aquellas que brinden mayor
rendimiento por el tiempo y recursos dedicados a la planificacin de las categoras.
Generalmente se seleccionan las categoras clave y se preparan planes detallados para
ellas, que establecen las acciones de mercadeo y abastecimiento que aumentan al
mximo los resultados financieros de la categora.
Para decidir qu categoras ofrecen rendimientos ms altos se utilizan diferentes
criterios: alto volumen de ventas, buena relacin con los proveedores de la categora,
alto potencial de crecimiento o buenas oportunidades, bajo riesgo de perturbar las
operaciones, al personal, la disposicin de los estantes.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura Organizacional propiamente dicha Existe una gran cantidad de posibles variaciones en la estructura organizacional para
pasar de una organizacin de tipo comprador/comerciante a una organizacin basada en
el Category Management. Sin embargo, existen algunos cambios que resultan
imperativos:
Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes, se requieren
organizaciones horizontales, formadas por equipos de trabajo (y en el caso de los
retailers liderados por un category manager), que cuenten con la responsabilidad
completa de la gestin.
Para los retailers se recomienda nombrar un director de la gerencia de categoras que
administre el proceso de planificacin de las categoras, mejore los conocimientos
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CATEGORY MANAGEMENT
CAPTULO 1 24
de los category managers y coordine otras reas de la organizacin, a fin de
implementar los planes por categoras en forma eficaz.
En los retailers, las funciones de logstica y abastecimiento pueden separarse de la
gerencia de categoras, de manera que stas reas puedan concentrarse en la
reduccin de costos del sistema y, los gerentes de categoras, en los aspectos de
marketing y en los consumidores. Esta separacin permite a los category managers y
al personal de logstica y adquisiciones trabajar en forma ms especializada. Para
evitar problemas que pueden surgir de esta separacin, se puede utilizar el Activity
Based Costing o ABC (costeo por actividad) que sirve de nexo entre el rea de
logstica independiente y las organizaciones basadas en el category management. El
ABC puede proveer a los category managers de informacin ms precisa sobre los
costos de sus categoras y ayudarles a reconocer los problemas de costos y los
intentos por reducir los costos.
El Category Management favorece, dentro de las compaas fabricantes, el
desarrollo de un enfoque de equipos de ventas, que rompe las barreras de
comunicacin entre los departamentos de ventas, marketing, investigacin de
mercado e informtica, que antes funcionaban en forma ms independiente: el
departamento de ventas se preocupaba por aumentar el volumen de ventas, ganar
distribucin y reforzar su presencia en los almacenes y el departamento de
marketing se enfocaba en los consumidores desarrollando el producto, el empaque,
publicidad, promociones hacia el comercio y hacia los consumidores, precios. Por
otro lado, los gerentes de ventas se orientan ms hacia volmenes redituables para lo
cual deben confeccionar estrategias de promocin para cuentas especficas adems
de las necesidades de los consumidores. Adems, en vez de concentrarse en sus
propias marcas, los gerentes de ventas ahora son responsables de evaluar categoras
completas y determinar el impacto en otras categoras, responsabilidad que antes
perteneca al gerente de marca.
En la organizacin de los fabricantes se crean nuevos puestos, como los gerentes de
promociones, de ventas de producto y tambin gerentes de categoras o category
managers, debido al impulso del Category Management, y esto requiere que se
revise la educacin y capacitacin. A su vez, los gerentes dependen cada vez ms de
la tecnologa para administrar el incremento de datos ahora disponibles para cada
cuenta en particular. La automatizacin de la fuerza de ventas no solo puede
aumentar la productividad, sino que tambin puede conducir la toma de decisiones
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para la administracin de negocios a travs de un incremento en los conocimientos y
las telecomunicaciones.
Responsabilidades de los category managers dentro de las empresas proveedoras
Los category managers pasan a ser gerentes de negocios, asumiendo la
responsabilidad de prdidas y ganancias ya que son totalmente responsables de cada
categora. Tambin deben crear y poner en ejecucin planes detallados para cada
categora, y muchas veces tambin deben administrar aspectos relacionados con la
adquisicin y la comercializacin.
Las responsabilidades especficas de los category managers incluyen las siguientes:
Determinar las funciones, metas y objetivos de cada categora junto a la plana
ejecutiva de la organizacin.
Disear estrategias para cada categora.
Crear planes estratgicos para cada categora.
Determinar los precios en forma diaria.
Fijar precios promocionales, seleccionar la magnitud de los exhibidores para la
publicidad de los productos destacados.
Decidir sobre los artculos que deben ser eliminados, aadidos, conservados o
promovidos en cada una de las tiendas a partir de informacin demogrfica y sobre
el mercado.
Determinar la planificacin/programacin.
Administrar los costos logsticos.
Negociar con los fabricantes y proveedores.
Asegurar que los productos que se adquieren a los proveedores se correspondan, en
cuanto a la calidad, con los estndares establecidos por la empresa en este aspecto.
Administrar las prdidas y ganancias de cada categora, es decir realizar el cuadro de
resultados correspondiente a cada categora.
Supervisar el rendimiento de cada categora.
Comunicarse con los gerentes de tienda y alentarlos a buscar y proveer informacin
acerca del desempeo de la categora, los clientes y los competidores. Alentarlos
tambin a que compartan informacin mercadolgica no revelada por datos scanning
y otras investigaciones de mercado.
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Otorgamiento de facultades a los category managers El category manager debe tener autoridad para tomar las decisiones clave que
afectan a su categora ya que es gerente de su unidad estratgica de negocios (UEN).
La entrega de autoridad y recursos necesarios para asumir mayores deberes y
responsabilidades es considerado uno de los aspectos ms importantes en el
establecimiento del category management. Si bien deben atenerse a las normas y
polticas generales de la empresa, los category managers tienen autonoma para
tomar decisiones clave del negocio. Una vez tomadas, sus decisiones son
implementadas, sin ser rechazadas muy a menudo, y los category managers son
responsables de sus resultados.
Cuando no se faculta a los category managers para tomar decisiones, stos no
pueden ejecutar los planes estratgicos por categoras, y por otro lado, tienen muy
poca autoridad en el momento de negociar con los fabricantes, lo que impide
administrar las categoras a largo plazo y crear programas anuales que cumplan las
metas y objetivos de cada categora. Si se otorgan facultades a los category
managers para que tomen decisiones se mejora la integracin entre el rea operativa
y la gerencia de cada categora, facilitndose la adecuada puesta en ejecucin de
planes y tcticas en los supermercados.
Recompensa y Evaluacin La evaluacin de desempeo y la compensacin de los category managers cambia
para apoyar sus nuevas funciones y responsabilidades. No tiene sentido capacitar a
los category managers para que integren programas y creen planes estratgicos por
categoras si siguen siendo evaluados y compensados principalmente en base a
criterios de medicin tales como la utilidad bruta de la categora.
Los category managers deben ser evaluados en base a los resultados de las ventas y
utilidades generados por los programas de marketing y el ahorro de costos que
resulta de trabajar en forma ms estrecha con los proveedores. Tambin deben ser
evaluados en base al rendimiento de cada categora, medido en relacin con las
metas o de acuerdo al rendimiento del ao anterior. La productividad, la rentabilidad
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y los criterios basados en el consumidor son criterios importantes para medir el xito
de los category managers.
Es posible que sea necesario aumentar los sueldos para atraer y retener al personal
necesario para la gerencia de cada categora ya que se requieren mayores
habilidades y responsabilidades.
Funcin de los Departamentos Los departamentos funcionales como fijacin de precios, administracin de
espacios, publicidad, adquisiciones y planificacin centran su atencin en poner en
prctica, ms bien que en la toma de decisiones. Con el fin de crear planes eficaces y
negociar programas con los proveedores, es recomendable que los category
managers tomen las decisiones de marketing, de abastecimiento (cunto comprar y a
qu precio), de fijacin de precios, creen las propuestas de anuncios para el comit
de publicidad, los programas en coordinacin con los distribuidores, y la
organizacin de conjuntos de estantes para cada categora y cada pasillo del
supermercado. Los departamentos funcionales deben poner en ejecucin y aplicar
dichas decisiones en forma coordinada.
Funcin del Area Operativa de los Supermercados El rea operativa de los supermercados tambin pasa a tener la nueva funcin de
ejecutar las decisiones de comercializacin y ejecutar la planificacin de las
categoras; ya no es responsable de tomar tales decisiones, aunque debe participar en
el proceso de toma de decisiones. El rea operativa tambin debe intercambiar
informacin sobre los programas con la gerencia de cada categora y el rea de
logstica, y tambin tomar parte en las recomendaciones efectuadas a las
recomendaciones hechas a las decisiones de comercializacin.
La ejecucin exitosa del category management depende de la relacin entre el rea
operativa y la casa matriz (en la organizacin de los distribuidores), ya que la
implementacin final tiene lugar en los supermercados, que son los que aplican la
planificacin/programacin, el material publicitario y los programas de marketing.
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Para evaluar la planificacin de cada categora y los programas de comercializacin
se pueden crear equipos integrados por gerentes de categoras y gerentes de
operaciones. De esta manera, el rea operativa participa en las decisiones de la
gerencia de cada categora y evala los programas. Los category managers
obtienen una perspectiva operacional del efecto de sus planes y programas en el
supermercado y, a su vez, los gerentes operacionales aumentan su compromiso con
la nueva forma de hacer negocios, lo cual es decisivo para el xito a largo plazo del
category management.
Dotacin de Personal
Es posible que se necesite personal analtico adicional para que los category
managers tengan acceso a la informacin que necesitan. Lo ms habitual en una
organizacin que efecta la transicin al Category Management es que requiera de
personal adicional, que generalmente incluye analistas de categoras o asistentes de
tecnologas de sistemas para cada categora, y un gerente de alto nivel para
coordinar al nuevo equipo de la gerencia de categoras. Por otro lado, los category
managers o gerentes de categoras deben poseer ciertas habilidades que les permitan
desarrollar la planificacin de las categoras y analizar los datos en el punto de
venta, es decir, deben ser competentes en las reas estratgicas y analticas.
3.3. CONOCIMIENTOS Los category managers son responsables de todos los aspectos de abastecimiento y
comercializacin, y por lo tanto requieren un amplio conjunto de habilidades para poder
ejecutar sus responsabilidades en forma eficaz. Adems de los conocimientos para los
negocios, deben tener creatividad y experiencia en la resolucin de conflictos, en la
creacin de equipos y en la eficacia de la administracin.
Los category managers o gerentes de categoras deben poseer las siguientes habilidades: Planificacin Estratgica es la capacidad para considerar los objetivos
estratgicos y la posicin del supermercado al administrar sus categoras especficas.
Analtica es la capacidad para procesar y aplicar la informacin que le proveen
intermediarios y comerciantes. Deben saber efectuar anlisis sobre el mercado
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(datos histricos para determinar la eficacia de promociones pasadas), la
competencia, el consumidor (para entender la relacin del consumidor con cada
categora), el punto de venta (cules son los productos competitivos) y las
finanzas(estados detallados de las prdidas y ganancias de los productos).
Creatividad es la capacidad para utilizar y considerar conceptos nuevos e
innovadores, con el fin de crear programas de marketing eficaces. El category
manager debe ir ms all de simplemente ocuparse de la fijacin de precios,
publicidad y planificacin. Debe coordinar las promociones cruzadas con artculos
complementarios, utilizando productos en exhibicin, demostraciones y muestras
atractivas, todos ubicados en puntos clave del supermercado.
Financiera El category manager debe saber desenvolverse en el aspecto
financiero del negocio debido a los complejos y cambiantes programas de los
proveedores, a los perodos de las promociones y a los plazos de pago. Deben
conocer por ejemplo cul es el costo de hacer funcionar el negocio mediante el
reabastecimiento continuo, cules son las ventajas financieras que ofrece la entrega
directa al supermercado, qu significa para el negocio tener una alta rentabilidad
bruta sobre el inventario o gross margin return on investment (GMROI).
Negociacin significa poseer excelentes aptitudes orales y escritas para negociar
eficazmente, ya que el category manager es el responsable de obtener los mejores
precios posibles.
Orientacin hacia la Implementacin es la aptitud para supervisar que las
estrategias y planes de cada categora sean puestos en prctica adecuadamente. Para
esto es necesario comprender qu se necesita para garantizar que las estrategias y
tcticas estn siendo implementadas por otras reas de la organizacin.
Gerencial/Interpersonal es la capacidad para enfrentar conflictos y establecer
grupos de trabajo formados por el personal y los socios comerciales. Dado que el
category manager trabaja con varias personas para crear y poner en prctica el plan
de la categora, la capacidad para relacionarse con otras personas es esencial.
Conocimientos de Tecnologa Informtica es la capacidad para interpretar los
datos y trabajar con sistemas de informacin. Los category managers deben saber
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utilizar una computadora para ejercer sus funciones analticas, ya que la
informacin es la base de las decisiones que toman.
3.4. TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN El movimiento de datos preciso y oportuno dentro del sistema de Category Management
es un factor importante para el xito. Los sistemas de informacin y el software
posibilitan la supervisin de las categoras y permiten generar anlisis cuando se
requieren.
La puesta en prctica del Category Management requiere analizar informacin sobre los
consumidores y sobre el comportamiento de los productos en los locales de venta. Por
lo tanto, se deber contar con las herramientas necesarias para captar y analizar dicha
informacin:
cdigo de barras en los productos,
escaneo de los productos en las cajas,
sistemas de recoleccin de datos en el punto de venta,
sistemas de comunicacin para el acceso de los datos por parte de los category
managers,
software especfico de Category Management,
software de administracin de espacio (space management).
Dentro del software especfico del Category Management, hay dos elementos que
resultan clave:
Plataforma de Trabajo de los Category Managers Los sistemas de Plataformas
de Trabajo, tales como WinCMS11, la Plataforma de Trabajo de Nielsen y The
11 El WinCMS Category Manager es un sistema de soporte de decisiones de comercializacin, destinado a los retailers y a los proveedores. Incluye anlisis de datos, planificacin, generacin de informes y toma de decisiones. El objetivo de este sistema es asistir a los usuarios a que tomen las mejores decisiones de merchandizing, es decir, las decisiones sobre las promociones, la variedad de productos a ofrecer, su reposicin, y la introduccin de nuevos productos. Tambin sirve como un mecanismo para evaluar el progreso en los objetivos de Category Management y apoyar las relaciones de cooperacin entre los retailers y los proveedores. Win CMS utiliza un ambiente Windows y sus mdulos son los siguientes: Administracin de categoras, gestin de promociones, anlisis de fijacin de precios, seleccin de productos y anlisis de nuevos productos, gestin de espacios y evaluaciones de temas de negocios.
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Category Manager (TCM)12 de Information Resources, Inc., permiten a los
category managers acceder a informacin que puede ser analizada y diagramada de
muchas maneras distintas, y rendir informes sobre ella.
Sistemas de Contabilidad Los sistemas de contabilidad permiten a los retailers
evaluar los ahorros logsticos resultantes del reabastecimiento continuo, la entrega
directa al supermercado y la determinacin de costos netos exactos, as como
integrar estos ahorros a las decisiones de marketing. Los sistemas de contabilidad
pueden perfeccionarse para permitir el acceso del category manager a todos los
costos pertinentes. La obtencin de informacin precisa sobre los costos es
fundamental para tomar decisiones sobre la distribucin eficaz y para recompensar
a los fabricantes que disminuyen sus costos.
Un ejemplo es la entrega directa al supermercado. Si un fabricante coloca su producto
en el estante del retailer, y a la vez, mantiene el inventario, ese ahorro de costos debera
estar reflejado en el sistema de contabilidad. Sin una contabilidad eficaz, es posible que
el category manager no tome en cuenta los ahorros de costos en otras reas de la
organizacin y no tome decisiones acertadas respecto de qu artculos promover dentro
de una categora de productos. Normalmente los diversos descuentos y fondos derivados
de las transacciones no se reflejan en el costo de los productos, lo que puede provocar
graves problemas al analizar la fijacin de precios y la rentabilidad de cada categora.
Por ejemplo, es posible que el dinero destinado a la publicidad o los descuentos
entregados al supermercado por los productos en exhibicin no estn reflejados en el
costo de los productos, y por lo tanto, su precio real sea muy distinto al precio neto.
Los sistemas de contabilidad sofisticados como el ABC (Activity Based Costing),
evitan los problemas que traen los sistemas de contabilidad tradicionales que relacionan
cada costo a un producto, ya sea directo o indirecto. El Costeo basado en Actividades se
basa en la premisa de que los costos estn relacionados a actividades en lugar de a
productos. Instalar un sistema de costos ABC requiere que se determinen claramente las
diversas actividades de la empresa y luego costear dichas actividades.
12 The Category Manager (TCM) de Information Resources y The Partnering Group ofrece un esquema detallado para desarrollar y poner en prctica un plan comercial estratgico para las categoras. Este programa computacional se centra en el proceso vinculado a la creacin de planes para las categoras. TCM utiliza datos sobre el consumidor, el comerciante minorista, el mercado y el proveedor para generar planes procesables para las categoras.
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La posibilidad de los Category Managers de acceder a datos e informacin disponible es
un factor crtico, ya que las decisiones deben ser tomadas lo ms sistemticamente
posible, deben basarse en los hechos. Adems, le permiten al category manager
concentrarse en aquellas cosas que debe hacer para que su negocio sea lucrativo,
incluyendo pensar creativamente, supervisar las actividades de los especialistas,
mantener sus relaciones con los gerentes de tienda, vigilar a los competidores y
desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores de confianza.
Los retailers y comerciantes minoristas deben proporcionar datos e informacin a los
fabricantes para respaldar el proceso ya que la retroinformacin y la supervisin
resultan fundamentales. Los avances en la tecnologa tales como los scanners para los
sistemas de cdigo de barras en las cajas, estn generando cantidades de datos de
mercado sin precendente, los cuales, a travs de aplicaciones de software (tales como
programas para PC para analizar los precios, promociones y espacio en las gndolas por
categora), se funden para dar informacin.
Los fabricantes y retailers que comprenden y utilizan adecuadamente las herramientas
de la informacin, tecnologa y aplicaciones, podrn obtener todos los beneficios del
Category Management. Afortunadamente, los avances tecnolgicos, aplicaciones e
informacin han ido evolucionando a la par del cambio del mercado de bienes de
consumo masivo, permitiendo a los fabricantes y retailers desarrollar una comprensin
de las diversas necesidades y hbitos de compra de los consumidores.
El Category Management requiere una continua evaluacin de ventas y datos
estadsticos para determinar quin compra qu en una categora particular, dnde lo
compra, con qu frecuencia y cunto gasta. La informacin y tecnologa pueden ayudar
a responder estas preguntas. Tambin permiten identificar consumidores fieles a una
marca y compradores de gran volumen, sealar sus preferencias y sondear su
responsividad a promociones especficas. Finalmente, la informacin y tecnologa
permiten determinar cmo el comportamiento de una categora afecta a las dems
categoras en el mismo establecimiento.
Con estos datos se pueden desarrollar estrategias adecuadas a las categoras individuales
en establecimientos especficos, basadas en la imagen del retailer, el rol estratgico de la
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categora, la ubicacin del establecimiento, y las estadsticas demogrficas de sus
clientes. Especficamente, se puede disear los surtidos de las categoras, ubicacin de
espacios en las gndolas, fijacin de precios y promociones para maximizar las ventas y
utilidades en establecimientos individuales. Pero ms importante an es que se pueden
testear tales estrategias antes de implementarlas utilizando sofisticados programas de
computacin.
Por otro lado, los avances en la tecnologa han contribuido a incrementar el poder de los
retailers en las negociaciones con los fabricantes. Los retailers estn intentando
implementar sistemas de administracin de inventarios electrnicos que permiten un
mayor control de inventarios y la puesta en marcha de programas de entrega Just-in-
Time.
Con los retailers orientados por categoras y tomando decisiones de compra basadas en
la fuerza que un artculo brinda a una categora, los fabricantes deben proporcionar a los
retailers informacin referente a la categora y no slo a perspectivas de marca. La
informacin de categoras establece as un dilogo continuo entre el fabricante y el
retailer, que al compartir informacin sobre el mercado, pueden formar una alianza
estratgica mutuamente benfica; cada parte puede apelar a una postura mercadolgica
y cooperar al grado ms efectivo posible, en tanto cubre sus propias metas estratgicas.
Ambos pueden obtener ventajas de la tecnologa para monitorear tendencias y
rentabilidad, ya que los fabricantes saben cosas que los retailers no y viceversa.
Combinando sus recursos, ambas partes pueden obtener un conocimiento del mercado
que no pueden lograr por s mismos.
Captulo 4
Como Llevar el Category Management a la Prctica El objetivo de este captulo es realizar una descripcin de las etapas necesarias para
implementar el Category Management. Existen varias maneras de enfocar el proceso de
implementacin, algunas con ms etapas y otras con menos. Las cinco fases que se
detallan a continuacin son tomadas de ECR. Situacin de la industria argentina y
oportunidades de mejora, pero han sido modificadas tomando conceptos y prcticas de
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CATEGORY MANAGEMENT
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otras fuentes, de manera de poder tener un proceso aplicable a casos concretos y a la vez
completo.
En las fases descriptas a continuacin y en las etapas que se plantean ms adelante
(punto 4.6.) se considerarn las actividades a llevar a cabo por las organizaciones
proveedoras y por los retailers.
4.1. FASE I RELEVAR LA SITUACIN ACTUAL DE LA COMPAA Se debe comenzar el cambio hacia el Category Management determinando la situacin
actual de la compaa en los aspectos organizacionales claves para su puesta en marcha.
En primer lugar, se debe medir el grado de compromiso de la direccin con el proceso a
desarrollar. Sin el compromiso necesario, los cambios requeridos en la organizacin y
en la forma de llevar adelante el negocio no se podrn efectuar. En segundo lugar, se
debe determinar la capacidad actual de los recursos humanos involucrados y la
infraestructura de la organizacin en materia de:
conocimientos y habilidades de los recursos humanos,
cultura organizacional,
proceso actual de determinacin de surtido,
disponibilidad de informacin,
hardware, software y redes de comunicacin entre sus locales.
El resultado de esta etapa consiste en un anlisis de las fortalezas y debilidades con que
cuenta la empresa para enfrentar el proceso de cambio.
4.2. FASE II DISEAR EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT 4.2.1. Diseo del Proceso de Negocio Este proceso se encuentra centrado en la captura y anlisis de informacin y tendencias
de consumo. Durante esta fase se debe determinar el proceso mediante el cual la
organizacin llevar adelante el Category Management. Se debe definir la secuencia de
actividades que permita optimizar el proceso de administracin de cada categora, los
responsables de realizarlas y los sistemas de soporte que sustentan la operatoria.
Tambin se debe identificar cul es el compromiso financiero esperado y determinar las
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CATEGORY MANAGEMENT
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nuevas funciones que desempear el rea operativa del supermercado en la
implementacin de la planificacin de las categoras.
Existen varias caractersticas que describen el proceso:
El proceso adopta el punto de vista del consumidor. Todas las actividades que se
realicen dentro de l brindarn al cliente un mayor valor agregado y no producirn
costos adicionales a lo largo de la cadena. Las necesidades del consumidor son
consideradas en toda la cadena.
Dentro de las organizaciones de los retailers se definen dueos del proceso que son
los category managers. Ellos tienen la responsabilidad de la administracin y
ejecucin del proceso, con el fin de cumplir los objetivos y satisfacer las necesidades
de los clientes.
El proceso se desarrolla en forma conjunta entre proveedores y retailers con el fin de
contar con un lenguaje comn y obtener as el mayor valor agregado en las
relaciones de colaboracin.
El proceso soporta el desarrollo y la operacin de los planes de cada categora.
El proceso se debe disear con el fin de ser una herramienta para la mejora continua.
Es muy importante hacer participar a la gerencia de otras reas de la empresa en el
desarrollo del proceso, especialmente a la gerencia de operaciones, a fin de fomentar el
compromiso con el programa.
4.2.2. Desarrollo de la Estructura Oganizacional Como consecuencia de la modificacin en la forma de administrar el negocio, la
estructura organizacional del retailer y del proveedor deben ser ms horizontales,
conformando grupos de trabajo multifuncionales liderados por un category manager.
Estos grupos, que involucran personal de compras, marketing, logstica, costos,
tienen la responsabilidad completa sobre la gestin del conjunto de productos que
conforma la categora. Adems se debe nombrar un director del Category
Management que sirva como centro de coordinacin y como el motor que
implemente el Category Management. Tambin se pueden designar coordinadores
que faciliten la planificacin y la supervisin del progreso.
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Esta migracin hacia estructuras por procesos es la base del funcionamiento del
Category Management, ya que las estructuras actuales basadas en responsabilidades
compartidas a lo largo de toda la cadena no aseguran la correcta toma de decisiones
a favor de la categora.
Se debe determinar la nueva estructura de los departamentos de fijacin de precios,
publicidad y de comercializacin en el supermercado (organizacin del retailer), y
se debe decidir si se mantiene el rea de logstica y adquisiciones como parte del
Category Management o como un departamento independiente.
Las funciones de los gerentes de los locales de venta se ven modificadas, ya que
pasan a desempearse como ejecutores de las estrategias y tcticas definidas por los
grupos responsables de las categoras, en lugar de definir ellos mismos las acciones
a realizar en el local.
Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes se requiere un anlisis
de las necesidades de capacitacin y entrenamiento del personal. A fin de reducir los
conflictos y resistencias al nuevo esquema de trabajo, se recomienda la utilizacin
de un enfoque participativo.
Los proveedores, por su parte, deben desarrollar un grupo de trabajo dedicado a
operar en forma conjunta con los retailers. Dicho grupo debe contar con el poder de
decisin necesario para modificar aspectos relacionados con la comercializacin,
promocin, exhibicin y entrega de productos al retailer, de forma tal de llevar a la
prctica los estudios de optimizacin que sean realizados. Es necesario capacitarlos
en herramientas de category management y administracin de espacios y equiparlos
con los sistemas de informacin necesarios.
Finalmente, se debe decidir dnde se aplicar el proyecto piloto, es decir, qu
departamentos de los retailers y de los fabricantes sern los primeros en
implementar el Category Management.
4.2.3. Desarrollo de las Relaciones Proveedor-Retailer Durante esta etapa los retailers deben definir aquellos proveedores con los cuales se
llevar a cabo el trabajo conjunto.
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En la eleccin de los futuros colaboradores se deben considerar los siguientes aspectos:
Compromiso con la iniciativa.
Importancia relativa del negocio entre ambos.
Predisposicin a compartir informacin.
Grado de conocimiento de la temtica.
Disponibilidad de recursos a aplicar al desarrollo del programa.
Generalmente, los primeros planes por categoras se llevan a cabo en categoras en las
que los proveedores tienen una fuerte presencia. Sin embargo, existen otros criterios
comunes para decidir qu categoras deben planificarse en primer lugar: (1) las
categoras que se administren en los departamentos piloto; (2) las categoras que, por ser
numerosas, son importantes; (3) las categoras que ofrezcan oportunidades comerciales
significativas.
4.2.4. Desarrollo de los Sistemas de Informacin Una vez definidos los requerimientos de informacin del proceso, se deben analizar las
necesidades de equipamiento y software que soporten la gestin, tanto para los retailers
como para los fabricantes. Debido a que la informacin precisa y oportuna es uno de los
pilares del Category Management, es necesario contar con las fuentes de informacin y
medios para utilizar la informacin y tecnologa en forma eficaz, con el fin de tomar
decisiones basadas en los datos. Dentro de los requerimientos de sistemas de
informacin se pueden mencionar:
Sistemas de captacin de datos en el punto de venta.
Sistemas de comunicacin que permitan que los category managers se
comuniquen en tiempo y forma con la informacin captada.
Sistemas especficos de Category Management que permitan realizar un
anlisis de la informacin captada.
Sistemas de anlisis y optimizacin de espacios de exhibicin.
Requerimientos de equipamiento para soportar los sistemas a implantar.
Se debe poder contar con sistemas de informacin que permitan informar sobre los
valores de medicin elegidos para controlar las categoras, y que entregue datos e
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informacin en forma simple y en las estructuras generales deseadas, deben ser simples
de utilizar y deben ofrecer a los gerentes la funcionalidad necesaria. La implementacin
de los nuevos sistemas exige tambin la capacitacin de los gerentes.
Los sistemas de contabilidad tambin deben ser modificados en ambas organizaciones
para que puedan entregar informacin precisa sobre los costos logsticos internos y
externos, los costos de almacenamiento y todos los otros costos necesarios para que
funcione el Category Management.
4.3. FASE III PLANIFICACIN DE LAS CATEGORAS El objetivo de esta fase consiste en determinar la estructura de las categoras, asignarle a
cada una de ellas sus estrategias particulares (que deben estar alineadas con la estrategia
general del negocio), y plantear objetivos de optimizacin a futuro.
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Las etapas para la planificacin de las categoras son las siguientes: 1. Definicin de la Estructura de las Categoras En este paso el retailer deber revisar su actual clasificacin y agrupacin de productos
con el fin de determinar que tems integrarn cada categora. Algunos aspectos a tener
en cuenta son los siguientes:
La composicin de cada grupo de productos debe definirse teniendo en cuenta el
1. Estructura de la Categora
3. Funcin y Metas
4. Evaluacin de la Categora
5. Scorecard de la Categora
6. Diseo de Estrategias
8. Presupuesto Financiero
7. Plan Tctico
9. Plan de Implementacin
10. Su
perv
isi
n y
Revis
in
2. Rol de las Categoras
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hbito de compra del consumidor.
Definir las categoras en forma conjunta con los proveedores permite lograr un
idioma comn en el manejo del negocio.
El anlisis de nuevas alternativas de agrupacin de productos con demandas
correlacionadas puede producir beneficios significativos no contemplados por las
segmentaciones tradicionales.
Una vez definida la categora, se deber estructurar la misma de forma de contar con
sub-agrupaciones que permitan un anlisis y comercializacin ms sencillo del conjunto
de productos que la componen. La categora puede dividirse en sub-categoras, y stas a
su vez pueden ser divididas en segmentos. Finalmente, los segmentos pueden dividirse
en sub-segmentos, obteniendo as una estructuracin jerrquica de cada categora.
Luego de decidir qu productos componen la categora, se crea una lista de unidades de
conservacin de existencias (SKU)13, y se asigna a cada SKU una subcategora.
13 Unidad de conservacin de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamao, sabor o envase particular de un producto que requiere de un cdigo individual para distinguirlo de otros artculos.
Categora
Sub-categora
Sub-categora
Segmento
Segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Segmento
Segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
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Podramos tomar como ejemplo el caso de la categora quesos e ir asignando las
subcategoras, los segmentos y subsegmentos, de manera tal de tener una categora
estructurada.
2. Definicin del Rol de la Categora El rol de la categora puede definirse desde diferentes perspectivas, ya sea desde la del
consumidor o desde la del retailer. Adems pueden tenerse en cuenta distintos
parmetros dentro de cada una de estas perspectivas. Para ms detalle sobre la
definicin del rol de las categoras remitirse al Capitulo 1, 1.6. Funciones o Roles de
las Categoras. Cada rol tiene asociadas diferentes estrategias y tcticas de precios,
promociones, surtido, reaprovisionamiento, y exhibicin que varan en cada local en
base a patrones de comportamiento del consumidor.
Por otra parte, pueden existir categoras que se encuentren actualmente en una posicin
y mediante acciones concretas sobre la misma se la pueda llevar hacia otra ms
Quesos
Quesos Duros
Quesos Blandos
Sardos
Provolones
Castelmar
Sancor
Argenlac
Santa Rosa
Cuartirolo
Port Salut
Vernica
Coto
Crismalac
San Regim
Quesos Semiblandos
Parmesanos
Sabrinz
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favorable. Una vez definido el rol de la categora se debe analizar el rol de cada una de
las subcategoras que la componen.
3. Definicin de Funcin y Metas para la Categora En esta etapa se establecen las metas de rendimiento para la categora sobre la base de
las necesidades financieras u operacionales del retailer y el potencial de la categora
para satisfacer esas necesidades.
La definicin de los objetivos concretos para cada categora es parte fundamental para
la administracin de las mismas como Unidades Estratgicas de Negocios (UENs). Los
objetivos pueden determinarse con un enfoque bottom-up, es decir, basndose en la
capacidad de la categora para contribuir a las finanzas o con un enfoque top-down, es
decir, basndose en la necesidad de la organizacin de generar rendimientos financieros
especficos.
Con el fin de resolver esta situacin, se han adoptado esquemas hbridos, donde se fijan
objetivos generales que luego son adaptados a las caractersticas propias de cada
categora. De esta manera, los objetivos son consensuados entre la alta direccin y los
category managers. La clasificacin de los roles provee informacin muy valiosa en el
momento de determinar los objetivos para cada categora.
Para informacin ms detallada sobre los objetivos de las categoras, remitirse al
Captulo 3, 3.1.1. Metas de las Categoras.
4. Evaluacin de la Categora Se debe reunir la informacin acerca de la categora y analizarla. Puede ser necesario
efectuar anlisis detallados a nivel de subcategora, segmento e incluso SKU (unidad de
conservacin de existencias). La evaluacin debera incluir informacin y datos sobre el
consumidor, el mercado, y los competidores. Para realizar la evaluacin puede resultar
muy til el anlisis FODA (anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin y de oportunidades y amenazas del ambiente externo). Resulta
imprescindible contar con la informacin que puede obtener el fabricante para que la
evaluacin sea exitosa, ya que se trata de informacin a la cual el retailer no puede
acceder.
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5. Creacin de un Scorecard para evaluar los resultados El scorecard mide la performance desde cuatro perspectivas en lugar de ser una medida
para el control purament