ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DEL HOSPITAL...

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DEL HOSPITAL LUIS ABLANQUE DE LA PLATA E.S.E DEL DISTRITO ESPECIAL DE

BUENAVENTURA 2006 - 2010

JOHN ALEXANDER GRANJA CUNDUMÍ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA ECONOMÍA

SANTIAGO DE CALI 2012

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DEL HOSPITAL LUIS ABLANQUE DE LA PLATA E.S.E DEL DISTRITO ESPECIAL DE

BUENAVENTURA 2006 - 2010

Pasantía Institucional para optar al título de Economista

JHON ALEXANDER GRANJA CUNDUMÍ

Director MARGOT CAJIGAS ROMERO

Magister de Ciencias de la Organización

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA ECONOMÍA

SANTIAGO DE CALI 2012

3

Santiago e Cali, 212 de Mayo de 2012

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la

Universidad Autónoma de Occidente para optar

al título de Economista.

CLARA EUGENIA MOSQUERA

Jurado

JORGE ENRIQUE BUENO

Jurado

4

CONTENIDO RESUMEN 10

INTRODUCCIÓN 11

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 12

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 12

1.2. ANTECEDENTES 14

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 18

2.2. OBJETIVO GENERAL 18

2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18

3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 19

4. ALCANCES Y LIMITACIONES 20

4.1. ALCANCES 20

4.2. LIMITACIONES 20

5. MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 22

5.1. MARCO CONTEXTUAL 22

5.2. MARCO TEÓRICO 26

5.3. MARCO LEGAL 40

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 42

6.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 42

6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 42

6.3. PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS 42

6.4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS 43

7. ESTÁNDARES FINANCIEROS DEL SECTOR SALUD EN COLOMBIA 44

8. DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA ESE HOSPITAL LUIS ABLANQUE DE LA

PLATA 46

8.1. ESTADOS FINANCIEROS BÁSICS 46

8.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 49

8.2.2. Análisis horizontal. 58

8.2.3. Análisis de indicadores financieros. 69

9. COMPARACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS DE LAS ESE DE SALUD 87

9.1. ANÁLISIS VERTICAL DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II 88

9.1.1. Análisis Vertical del Balance General de las ESE de Salud Nivel II. 88

9.1.2. Análisis Vertical de Estados de Resultados ESE de Salud Nivel II. 92

5

9.2. ANÁLISIS HORIZONTAL DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II 93

9.2.1. Análisis horizontal del Balance General ESE de Salud Nivel II 93

9.2.2. Análisis horizontal de Estado de Resultados ESE de Salud Nivel II. 95

9.3. PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II

97

9.3.1. Indicadores de liquidez 97

9.3.2. Indicadores de endeudamiento 99

9.3.3. Indicadores de actividad 100

9.3.4. Indicadores de Rentabilidad 102

9.3.5. Indicadores de apalancamiento 104

9.3.6. Indicadores de generación de valor 105

10. ANALISIS SITUACION ECONOMICA ACTUAL SECTOR SALUD EN COLOMBIA

108

11. CONCLUSIONES 113

12. RECOMENDACIONES 117

BIBLIOGRAFÍA 118

6

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Análisis Vertical Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 51

Gráfico 2. Composición Porcentual del Activo Total ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 51

Gráfico 3. Composición Porcentual del Activo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 52

Gráfico 4. Composición Porcentual de Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 53

Gráfico 5. Distribución Porcentual Deudores por Contrato de Servicio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata - 2010 54

Gráfico 6. Distribución Porcentual de Deudores de Difícil Cobro ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata – 2010 54

Gráfico 7. Composición Porcentual del Pasivo y Patrimonio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 55

Gráfico 8. Composición Porcentual del Pasivo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 56

Gráfico 9. Composición Porcentual del Patrimonio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 57

Gráfico 10. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 62

Gráfico 11. Variación porcentual del Activo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 63

Gráfico 12. Variación Porcentual de Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 64 Gráfico 13. Principales Deudores de Difícil Cobro ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 65

7

Gráfico 14. Variación Porcentual Estado de Resultados ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 69

Gráfico 15. Indicadores de Liquidez ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 71

Gráfico 16. Capital de Trabajo ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 72

Gráfico 17. Cobertura de Gastos de Explotación ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 73

Gráfico 18. Nivel de Dependencia de Inventarios ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 73

Gráfico 19. Nivel de Endeudamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 74

Gráfico 20. Razón de Deuda ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 75

Gráfico 21. Razón de Cobertura de Intereses ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 75

Gráfico 22. Período de Pago, Cobro e Inventario ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 76

Gráfico 23. Apalancamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 78

Gráfico 24. Rotación de Activos, Cuentas por Cobra y Cuentas por Pagar ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 80

Gráfico 25. Variación Capital de Trabajo ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 82

Gráfico 26. Indicadores de rentabilidad ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 84

8

LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Estándares Financieros del Sector Salud en Colombia VS Hospital ¨Luis

Ablanque de la Plata¨ 44

Cuadro 2. Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 47

Cuadro 3. Estado de Resultados ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 48

Cuadro 4. Análisis Vertical Balances Generales ESE Hospital

Luis Ablanque de la Plata 49

Cuadro 5. Composición Porcentual del Estado de Resultados E.S.E. Hospital Luis

Ablanque de la Plata 58

Cuadro 6. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital






Cuadro 9. Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 64

Cuadro 10. Análisis Horizontal del Estado de Resultados ESE Hospital


Cuadro 11. Indicadores de Liquidez ESE Hospital


Cuadro 12. Indicadores de Endeudamiento ESE Hospital


Cuadro 13. Indicadores de Apalancamiento ESE Hospital


Cuadro 14. Indicadores de Actividad ESE Hospital


Cuadro 15. Principales Indicadores Financieros ESE Hospital


Cuadro 16. Indicadores de Valor ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 84

Cuadro 17. Balance General de las ESE de Salud Nivel II 87

Cuadro 18. Estado de Resultados de las ESE de Salud Nivel II 88

Cuadro 19. Análisis Vertical Balance General de las ESE

de Salud nivel II 89

9

Cuadro 20. Composición Porcentual del Activo Corriente ESE

de Salud Nivel II 90

Cuadro 21. Composición Porcentual del Activo No Corriente de ESE


Cuadro 22. Composición Porcentual del Pasivo y Patrimonio de las ESE

de Salud 91

Cuadro 23. Análisis Vertical del Estado de Resultados de las ESE


Cuadro 24. Análisis Horizontal del Balance General ESE de salud nivel II 95

Cuadro 25. Análisis Horizontal del Estado de Resultados de las ESE


Cuadro 26. Indicadores de Liquidez de las ESE de Salud Nivel II

99

Cuadro 27. Indicadores de Endeudamiento de las ESE de Salud Nivel II 100

Cuadro 28. Indicadores de Actividad de las ESE de Salud Nivel II 102

Cuadro 29. Indicadores de Rentabilidad de las ESE de Salud Nivel II 104

Cuadro 30. Indicadores de Apalancamiento de las ESE de Salud Nivel II 105

Cuadro 31. Indicadores de Generación de Valor ESE de Salud Nivel II 106

Cuadro 32. Matriz DOFA ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata 107

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RESUMEN El presente trabajo de grado en la modalidad de pasantía ha dado la oportunidad de examinar los estados financieros de la Empresa Social del Estado Hospital Luis Ablanque de la Plata y otras ESE de salud con el objeto de aplicar herramientas y métodos de análisis para comparar su información relevante y evaluar su viabilidad financiera, obtener conclusiones y presentar algunas recomendaciones como estrategias para una mejor gestión financiera. Se ha realizado un diagnóstico de la situación financiera de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata de 2006 a 2010, a precios corrientes, y se ha hecho un estudio comparativo con otras ESE de Salud de Cali, empleando los indicadores adecuados para medir la actividad financiera del sector, examinando la información financiera de 2008 a 2010, a precios corrientes, aplicando razones financieras para evaluarlas. Para tal fin, se redefinieron los balances generales y los estados de pérdidas y ganancias de la ESE de salud de Buenaventura y dos ESE de salud de Cali para conocer e identificar su estructura y evolución de las cuentas; se calcularon las razones financieras para compararlas y analizar la información financiera; y se evalúa el impacto dichas razones financieras de cada institución. Es importante recordar que las ESE de salud, a pesar de su obligación de garantizar la salud de los colombianos, deben responder por una eficiencia económica que les garantice su sostenibilidad en el largo plazo, que muchas veces se impone sobre los deberes de responsabilidad social. Dado que la mayoría de las ESE de salud están pasando por crisis financieras y solo la autosuficiencia financiera les permite sostenerse en el mercado, la única forma de conseguirlo es buscando rentabilidad real del negocio o el crecimiento en términos reales de su patrimonio. Por lo tanto, para poder realizar un análisis financiero orientado a tomar decisiones de gestión que se puedan evaluar de forma más confiable, se requieren propuestas de reformas legales que contribuyan al fortalecimiento institucional de las ESE de salud con actividad financiera mediante el diseño de una metodología de evaluación del desempeño de la dimensión económica y social que les permita operar de acuerdo con criterios de eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo. Palabras Claves: Actividad Financiera, Balance General, evlolución de cuentas

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de grado (pasantía) busco, cerrar un capítulo de formación académica. El propósito de trabajo estuvo orientado a la realización del análisis de la situación financiera de la Empresa Social del Estado Hospital Luis Ablanque de la Plata del Distrito Especial de Buenaventura. Para poder hacer el trabajo, fue necesario iniciar con una descripción de la entidad, tener acceso a la información financiera, es decir, sus estados financieros de los periodos objeto de estudio. Adicionalmente fue indispensable estudiar el entorno, hacer un comparativo con otras entidades de salud y, por supuesto, el sector al cual pertenece la institución. La metodología es descriptiva- bibliográfica, pues se trató de tomar la información financiera y utilizar las herramientas y aplicaciones que condujeron a cumplir con el objetivo general de la pasantía. Por último se llega a algunas conclusiones sobre la evolución de la liquidez y la rentabilidad de la entidad, para luego hacer varias recomendaciones para mejorar la situación operativa y financiera de la empresa.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Uno de los temas que mayor preocupación ha generado en el país, es la brecha que existe entre las condiciones socio-económicas de los habitantes de la periferia y los del interior. Por ejemplo, los departamentos de la Costa Caribe, los Nuevos Departamentos y la Costa Pacífica son los que presentan mayor pobreza y vulnerabilidad. El Valle del Cauca, pese a ser parte de la Costa Pacífica, región con departamentos muy pobres como Chocó y Nariño, es uno de los departamentos con los mejores indicadores socio-económicos junto con Antioquia y Bogotá. Sin embargo, paradójicamente, la población que le otorga su condición costera, el Municipio de Buenaventura, no refleja los mismos resultados del departamento al que pertenece, aun siendo la ciudad que alberga uno de los puertos marítimos más importantes del país. Actualmente, Buenaventura es el municipio más pobre del Valle del Cauca. El porcentaje de la población con necesidades insatisfechas (24.1%) es tres veces el observado en Cali. Presenta niveles de cobertura de los servicios básicos muy por debajo del promedio departamental (90.0%), y bajas tasas de alfabetismo (62.5%), más comparables con las del Chocó que con las del Valle1

. Buenaventura está enfrentado a dos situaciones particulares que pueden afectar el desarrollo de la ciudad. La primera es positiva, y se refiere al aumento en la movilización de carga que ha traído el creciente mercado mundial, lo cual ha generado un gran interés por proyectos de expansión y mejoramiento en la capacidad y los servicios portuarios en Buenaventura. La segunda es negativa, y tiene que ver con los altos niveles de pobreza que han afectado para acceder a necesidades básicas tales como salud y educación, que son herramientas fundamentales para lograr desarrollo y crecimiento en un municipio, y a su vez el aumento de los hechos de violencia por parte de algunos grupos armados al margen de la ley. En el caso de la cobertura de servicios de salud, en 2006 el 38% de la población de Buenaventura no estaba cubierta por el sistema de salud bajo ninguna modalidad, proporción que incluso superó la del Chocó, en donde el porcentaje de

1PÉREZ V., Gerson J. Historia, geografía y puerto como determinantes de la situación social de

Buenaventura. Documento de trabajo sobre economía regional No. 91, Banco de la República.[en línea] 2007. ][consultado 2 de abril de 2012] Disponible en internet: http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/documentos/DTSER-91.pdf

http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/documentos/DTSER-91.pdf

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población no cubierta fue del 30%; el resto de la población estaba repartida entre el régimen subsidiado (31,9%) y el contributivo (30%). En cuanto a las deficiencias nutricionales, según información del Departamento del Valle del Cauca, mientras que la tasa de mortalidad departamental por esta causa es del 4%, en Buenaventura es más del doble (9%). Algo similar ocurre con la tasa de mortalidad por causas de enfermedades del período perinatal, mientras que el promedio departamental es del 10%, para el caso de Buenaventura es del 26%. Adicionalmente, se menciona que en los municipios más pobres del Departamento, incluido Buenaventura, cerca del 75% de los niños de primer año escolar, presentan bajos niveles de calcio y hierro, y cerca del 60% bajos niveles de vitamina 2. Lo que se tiene previsto para solucionar el problema de cobertura es la vinculación de la población no cubierta al régimen subsidiado. Sin embargo, la solución de largo plazo no puede ser que el 70% de la población esté siendo subsidiada por el resto, simplemente porque este esquema no es sostenible en el tiempo. Lo que se debe hacer es buscar un mecanismo de vinculación al mercado laboral de un mayor número de personas, no sólo aquellas no cubiertas actualmente por el sistema, sino también las que ya hacen parte del régimen subsidiado. De otro modo la situación actual de pobreza que viven los habitantes de Buenaventura va a ir empeorando progresivamente. El Hospital Luis Ablanque de la Plata es una Empresa Social del Estado (E.S.E) de primer nivel y como tal se ha caracterizado por prestar servicios de salud a la población bonaverense principalmente de estratos 1 y 2. No obstante, su compromiso social de velar por la salud de los usuarios no se ha podido cumplir a cabalidad y mucho menos ampliar su portafolio de servicios por dificultades financieras. La razón de ser y de subsistencia de esta E.S.E es la atención de servicios de salud a los habitantes de Buenaventura, tales como atención de consultas, urgencias, partos y cirugía ambulatorias, programas de promoción y prevención de enfermedades de la salud, atendiendo todas las necesidades de los usuarios, o sea que deben haber profesionales, procedimientos y medicamentos en todo momento de prestación de los servicios sin embargo, esta actividad no ha sido bien evaluada por sus clientes. En los últimos años ha sido evidente la mala prestación de los servicios del Hospital Luis Ablanque de la Plata por factores tanto internos como externos.

2Secretaría de Planeación del Departamento. Diagnóstico socio económico de Buenaventura del

Valle del Cauca. 2006.

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Constantemente se presentan inconformidades de los usuarios y crisis financieras en la empresa, lo cual refleja una mala imagen en el medio. Dado que la importancia de la E.S.E Hospital Luis Ablanque de la Plata está en prestar un buen servicio a sus clientes, cosa que no está ocurriendo, y que la situación financiera afecta la buena prestación de este servicio, es motivo suficiente para hacer un análisis de la situación financiera de la empresa para determinar si las falencias para la prestación del servicio son resultado de iliquidez, endeudamiento, rotación, costos, entre otras variables a establecer. 1.2. ANTECEDENTES

Desde antes de aprobarse la Ley 100 de 1993, ha sido costumbre en Colombia escuchar hablar de crisis financiera en los hospitales, adicionalmente de la brusquedad de mecanismos para solucionarlas. Para atender la salud, por medio de esta ley crearon las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS), que pueden ser de carácter público, privado o mixto y se permite a las EPS tener sus propias IPS para que sus afiliados puedan tener diferentes opciones para acceder al servicio. Así las cosas, las EPS y ARS contratan los servicios de tratamiento contemplados en el POS con las IPS. La Ley 100 hizo convertir a todos los hospitales públicos en Empresas Sociales del Estado (ESE), obligándolas a impulsar su autogestión y a ser auto sostenibles financieramente mediante la venta de servicios a ARS y EPS en competencia con las IPS. Es de recordar que las Empresas Sociales del Estado – ESE, ”constituyen una categoría especial de entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, creadas por la Ley o por las asambleas o concejos, según el caso”, y están sometidas al régimen jurídico previsto en el artículo 194 de la Ley 100 de 1993 y el Decreto Reglamentario 1876 de 1994, con los principios básicos de eficiencia en la utilización de recursos y calidad en la prestación de los servicios. En consecuencia, la administración presupuestaria de las ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata debe regirse por las normas seguidas por las empresas industriales y comerciales del Estado de conformidad con el Artículo 5 del Decreto 111 de 1996, su régimen de presupuestación está basado en el sistema de reembolso contra prestación de servicios y, como entidad pública, puede recibir transferencias directas de entidades estatales.

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Con la Ley 100 también se transformó la cobertura en salud al tener como objetivo lograr 100% de cobertura para los más pobres a nivel nacional. Sin embargo, la cobertura no siempre se ha convertido en acceso efectivo y oportuno a servicios de calidad. Por otro lado, la Ley 344 de 1996 cambió la forma en que el Estado transfiere los recursos a los hospitales públicos. Antes los hospitales recibían los recursos mediante subsidios a la oferta y a partir de 1996 los reciben subsidios a la demanda, es decir, por venta de servicios a EPS y ARS en competencia con las IPS. Esto ha hecho que la población que tiene más recursos para atención en salud busque clínicas privadas, dejándole a los hospitales públicos la atención de población subsidiada o población que no está afiliada al sistema en ninguna de sus dos formas. De manera que la transformación del Hospital Luis Ablanque de la Plata en ESE, la mayor cobertura de salud para los más pobres y el cambio de la forma de transferir los subsidios a los hospitales públicos ha ejercido mucha presión económica sobre este hospital, pues se le pide que sea auto sostenible financieramente, como a todos, pero con una competencia, en desigualdad de condiciones con las IPS privadas, es difícil de lograr. Aunado a lo anterior, los contratantes de servicios de salud (usuarios, EPS, ARS, IPS y Aseguradoras) no tienen leyes claras que les haga cumplir con su obligación, algo que les represente costos adicionales pues para ellos es igual pagar antes o después de la prestación del servicio. Mientras que el usuario final sí cuenta con incentivos claros (Tutela, Derecho de Petición, etc.) para presentar demandas ante el incumplimiento de alguna de las instituciones. Posterior a la Ley 100 se han estructurado modelos y se han hecho reformas al sistema general de seguridad social en salud, pero, la crisis ha continuado con la suspensión y cierre de algunos servicios asistenciales ante la insostenibilidad financiera que atraviesan las Instituciones Prestadoras de Servicio de Salud ante el incumplimiento en el pago de las atenciones por parte de los diferentes pagadores de servicios de salud, incluyendo al propio Estado a través de varios de sus agentes compradores de estos servicios3. Según el reporte de cartera de junio de 2011 de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC), la deuda de EPS y Estado con clínicas y hospitales asciende a $3,8 billones. Seis de los mayores deudores tienen alguna

3BELTRÁN LÓPEZ, Ulahy. ¿La “última peor” crisis hospitalaria en Colombia?.[en línea] 29 de

septiembre de 2011[consultado 23 de Marzo de 2012]Disponible en internet: http://zonacero.info/index.php?option=com_content&view=article&id=15898:ila-ultima-peor-crisis-hospitalaria-en-colombia&catid=103:columnista&Itemid=130

http://zonacero.info/index.php?option=com_content&view=article&id=15898:ila-ultima-peor-crisis-hospitalaria-en-colombia&catid=103:columnista&Itemid=130

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dependencia del Estado (Nueva EPS, Caprecom, Fosyga, Antioquia, Saludcoop EPS y Emdisalud). Ante esta situación, la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC) le planteó al Ministro de Protección Social alternativas de solución, como la compra de cartera, cruce de cuentas y otorgamiento de créditos blandos a las IPS para aliviarles las finanzas4. Acogiendo la propuesta del ACHC, en el presente año el Ministerio de Protección Social expidió la Circular 049 con la cual faculta a los gerentes de los hospitales públicos o Empresas Sociales del Estado (ESE) para negociar la cartera que tienen con las EPS del régimen contributivo y subsidiado así como las de las direcciones de los entes territoriales con la Central de Inversiones SA (CISA), dentro de las gestiones de venta y administración de sus activos. Esta negociación se deberá llevar a cabo mediante la suscripción de un contrato interadministrativo entre dicha entidad y cada hospital que se decida por esa opción, considerando las políticas de CISA y pactando una contraprestación de mutuo acuerdo. Falta complementar la figura de” compra de cartera” como una medida reactiva, con soluciones que intervengan la estructura del sistema, de tal modo que finamente garanticen la sostenibilidad financiera del sistema de salud, tornando el flujo de recursos en oportunos y suficientes, para erradicar del escenario de las IPS y de la mente de los colombianos las crisis hospitalarias que han estado en el país5. No obstante lo anterior, según Juan Carlos Corrales Barona, Superintendente Delegado por la Protección al Usuario y la Participación Ciudadana, quejas, peticiones y reclamos de los usuarios por las deficiencias en la atención en salud, son el común denominador de los problemas de salud. El delegado contempló en el Departamento del Valle del Cauca que la atención al usuario y la mala administración de los recursos económicos de las ESE, son los principales factores que se deberían reforzar para mejorar la prestación del servicio de salud. Las otras grandes debilidades del servicio de Salud en el Valle son la entrega inoportuna de medicamentos y el cobro a los usuarios de tarifas

4 Ibíd. Disponible en internet:

http://zonacero.info/index.php?option=com_content&view=article&id=15898:ila-ultima-peor-crisis-hospitalaria-en-colombia&catid=103:columnista&Itemid=130 5 Ibíd. Disponible en internet:


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que no están contempladas en la ley. La tardanza de hasta cinco semanas por citas con médicos especialistas y la mala calidad de la atención al usuario. Por su parte, Darío Vargas, Contralor del Departamento del Valle del Cauca, denunció que la crisis hospitalaria que atraviesa el departamento no obedece a falta de recursos económicos, ni de personal, ni de recursos técnicos sino por malos manejos financieros en materia de contratación y sobrefacturación en compras de medicamentos6. Las Instituciones Prestadoras de Servicio de Salud de Buenaventura, al igual que las del resto de la nación, también enfrentan problemas de liquidez y, de seguir la situación, comenzarán a limitar sus servicios. Tienen un déficit de más de $6.000 millones. De hecho, algunos centros de salud ya han suspendido los servicios a algunas EPS debido a la falta de pago y a que no tienen cómo cubrir la demanda de medicamentos, insumos y personal.

6 MALOS MANEJOS, CAUSA DE LA CRISIS HOSPITALARIA - Archivo - Archivo Digital de

Noticias de Colombia y el Mundo desde 1.990, En El Tiempo.com [en línea] Fecha de publicación 16 de julio de 1998[consultado 5 de abril de 2012]Disponible en internet: http://www.eltiempo.com/arcivo/documento/MAM-835620

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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo a la relaciones causa - efecto comentadas, un análisis de la situación financiera de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata es necesario como paso previo para la presentación de propuestas de solución. 2.2. OBJETIVO GENERAL Determinar la situación financiera del Hospital Luis Ablanque de La Plata, E.S.E del Distrito Especial de Buenaventura, 2006 – 2010. 2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar los estándares financieros básicos del sector salud en Colombia para y compararlos con los de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata.

Hacer un diagnóstico financiero de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata para establecer cuál ha sido la tendencia de los rubros del balance general y del estado de resultados a precios corrientes durante los años 2006-2010, a través de

análisis vertical, análisis horizontal e indicadores financieros.

Comparar los estados financieros de algunas ESE de salud con la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata para conocer sus fortalezas y debilidades.

Concluir sobre el desempeño financiero de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata.

Hacer las recomendaciones para mejorar la situación financiera de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata, según los resultados conseguidos.

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3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Las pequeñas y medianas empresas del sector público son creadas para prestar servicios a la comunidad, pero, constantemente se ven obligadas a buscar financiamiento para cubrir sus inversiones en capital de trabajo y en maquinaria y equipo, financiamiento que se obtiene a través de proveedores y bancos o por transferencias de entidades públicas de mayor orden. Los problemas de liquidez, rentabilidad, solvencia y endeudamiento no les permite acceder al mercado financiero para obtener financiación, en consecuencia, es necesario que busquen las condiciones para alcanzar una estructura financiera óptima que les permita cumplir con el objeto por el cual fueron creadas. La imposibilidad de mantener una estructura financiera óptima se ha traducido en crisis económica para este ente de salud. El estudio permitirá establecer cuál es la situación financiera, y partir de allí, se podrá tomar decisiones en pro de cumplir con la función social de la entidad, la cual va orientada a contribuir a mejorar la salud de la comunidad de la Costa Pacífica, respetando las costumbres y creencias a través de la prestación de los servicios de promoción de la salud, prevención de la enfermedad y demás servicios de baja complejidad, mediante el desarrollo sostenible y equilibrio financiero del Hospital Luis Ablanque de la Plata ESE.

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4. ALCANCES Y LIMITACIONES

4.1. ALCANCES

Esta pasantía busca brindar información para la toma de decisiones de carácter financiero y de gestión.

Analizar los estados financieros, de cinco periodos consecutivos, permitirá tener un referente histórico de tendencias y estructura.

Evaluar el desempeño financiero de una ESE de salud.

Hacer recomendaciones que permitan de una forma fortalecerla parte financiera, que a su vez se ve reflejada en la prestación del servició, como misión del hospital.

4.2. LIMITACIONES

La información de los estados financieros de esta entidad pública no se consigue con prontitud, no se encuentra sistematizada y solo cuenta con los estados financieros de los últimos cinco años.

Solo se tendrán en cuenta los indicadores financieros más relevantes para determinar la situación actual de la empresa como son los de liquidez, endeudamiento, actividad, rentabilidad, apalancamiento y de valor.

La investigación está centrada en la situación financiera y los servicios prestados por una entidad de salud.

La localización de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata en una región con altos índices de pobreza y desempleo y bajo nivel de educación hacen que su demanda esté conformada por personas de muy bajos ingresos que le permita pagar por todos los servicios prestados.

La asignación de las ESE de salud se hacen por lineamientos políticos lo cual, de alguna manera, puede impedir un manejo privado a la cosa pública, para buscar una salida a la crisis financiera de esta clase de instituciones. La gestión presupuestaria de las ESE de salud está personificada, por lo que se encuentran límites provenientes de

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los poderes de dirección y coordinación que tienen los órganos superiores del sector, es decir, están obligadas a seguir las directrices correspondientes a los lineamientos de la política presupuestaria central y los límites cualitativos y cuantitativos que fije el órgano rector, que son instrumentos para su desempeño, pero, no tienen beneficios propios.

El régimen laboral también dificulta el desarrollo de modelos de gestión eficientes, aunque la política de ajuste estructural (fusiones y reordenamiento estructural) ha permitido adecuar la capacidad instalada e incrementar la eficiencia de las operaciones institucionales.

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5. MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. MARCO CONTEXTUAL

El Hospital Municipal Luis Ablanque de la Plata es una Institución Prestadora de Servicios (IPS) de salud pública que cuenta con el talento humano, los recursos físicos, la infraestructura técnica y la logística necesaria que le permite brindar una cobertura a lo largo y ancho del territorio urbano y rural del Municipio de Buenaventura, a través de su red de servicios en puestos y centros de salud, llevando sus programas de protección específica, detección temprana y recuperación de la salud con calidad y calidez7. El Hospital Municipal Luis Ablanque de la Plata E.S.E, es una entidad pública descentralizada, con autonomía administrativa y patrimonio propio, creada por el Honorable Concejo Municipal, mediante el acuerdo 015 del 14 de septiembre de 1993, en cumplimiento de la Ley 100 de 1993. Abrió sus puertas al público el 22 de Diciembre de 2003, en la alcaldía del Dr. Jaime Mosquera Borja, con la Gerencia del Dr. Maximiliano Castro Arboleda quien ha dirigido los destinos de la entidad hasta la fecha. La E.S.E. tiene como objetivo primordial, prestar en forma directa servicios de baja complejidad8. Dentro de las funciones de la Empresa Social del Estado Hospital Luis Ablanque de la Plata está:

Prestar los servicios de salud de baja, complejidad dentro de los parámetros y principios señalados en la Ley 100 de 1993, y demás disposiciones legales y reglamentarias que la modifiquen o adicionen.

Prestar los servicios de salud eficientes y efectivos que cumplan con las Normas de Calidad.

Celebrar los contratos que requiera la entidad para la prestación eficiente y efectiva de los servicios de salud.

7 Direccionamiento estratégico 2009. Hospital Luis Ablanque de la Plata E.S.E , p3

8 Modelo de atención y Portafolio de servicios. Hospital Luis Ablanque de la Plata 2010, p3.

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Prestar en forma oportuna los servicios de consulta, urgencias, hospitalización, procedimientos menores, programas de promoción y prevención.

Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado, la rentabilidad social y financiera de la Empresa Social del Estado.

Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria establecidos en las disposiciones legales vigentes.

Proveer información oportuna, suficiente y veraz a los usuarios respecto de sus deberes y derechos en lo concerniente a la prestación del servicio de salud.

Las demás que de acuerdo con su naturaleza y funciones le sean asignadas conforme a las normas legales.

En el proceso de visualización, en el cual se proyecta la imagen que se desea crear del Hospital Luis Ablanque de la Plata E.S.E, se establecen las siguientes herramientas para orientar a la institución: MISIÓN

“Contribuir a mejorar la salud de la comunidad de la Costa Pacífica, respetando las costumbres y creencias a través de la prestación de los servicios de promoción de la salud, prevención de la enfermedad y demás servicios de baja complejidad, mediante el desarrollo sostenible y equilibrio financiero del Hospital Luis Ablanque de la Plata ESE”9. VISIÓN “Ser en el futuro la mejor Empresa Prestadora de Servicios de Salud de baja y mediana complejidad del Municipio y del Departamento, mediante la acreditación de los servicios que conforman la Empresa Social del Estado Hospital Luis Ablanque de la Plata”10.

9 Ibíd , p7

10 Ibíd., p8

24

POLÍTICAS DE CALIDAD La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata está comprometida en brindar una atención oportuna, pertinente y segura en salud, contribuyendo al estilo de vida saludable de los usuarios, para ello desarrolla una cultura organizacional propia cimentada en el servicio respetuoso y cálido orientado al mejoramiento continuo de sus procesos y costumbres de nuestra región11. OBJETIVOS CORPORATIVOS Dentro del marco de la misión institucional del Hospital Luis Ablanque de la Plata se tienen como objetivos corporativos:

“Respetar las costumbres y ciencias de nuestras comunidades para favorecer el restablecimiento de su salud de manera pertinente.

Aumentar la cobertura en la prestación de servicios de salud, priorizando nuestra atención a la población más necesitada.

Contribuir a disminuir la morbilidad y mortalidad evitable entre los grupos humanos de la Costa Pacífica.

Modernizar la gestión de nuestra empresa en el área administrativa, financiera y tecnológica.

Propender por el desarrollo y mejoramiento continuo de nuestra empresa, especialmente de nuestro talento humano”12.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

“RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA: Garantizar, hasta donde esté al alcance del Hospital Luis Ablanque de la Plata, los derechos universales e irrenunciables de la personas y la comunidad bonaverense para mejorar su

11 Ibíd., p9. 12 Ibíd., p10

25

calidad de vida y el desarrollo individual y social, de conformidad con la dignidad que debe reconocerse a todo ser humano.

UNIVERSALIDAD: Atender a todas las personas que soliciten nuestros servicios, sin ninguna discriminación y en toda las etapas de la vida, de conformidad con las disposiciones legales que organizan la atención en el País y los recursos disponibles.

INTEGRIDAD: Brindar atención continua y oportuna a las familias y a las personas, en su contexto social, con servicios de óptima calidad, humana, científica y técnica en el marco de los servicios que constituyen nuestro portafolio de servicios.

EFICIENCIA: Buscar la mejor aplicación del talento humano y de los recursos administrativos, tecnológicos y financieros, disponibles, con criterio de rentabilidad social y económica.

EFICACIA: Garantizar la solución de aquellos problemas de salud de la población usuaria que correspondan a sus necesidades y expectativas, y que estén bajo nuestra responsabilidad.

SOLIDARIDAD: Ampliar la cobertura con servicios de salud, a las personas de nuestra área de acción e influencia con mayores limitaciones de acceso, siempre y cuando las condiciones lo permitan

CALIDAD: Buscar mejorar permanentemente nuestro patrones de calidad predefinidos para caracterizar la gestión y los servicios.

EQUIDAD: Atender a las personas y grupos de población expuesto a mayores riesgos para su salud, con el fin de brindarles aquella protección especial que esté a nuestro alcance.

TRANSPARENCIA: La gestión de los procesos se fundamenta en las actuaciones y las decisiones claras; por lo tanto, es importante que las entidades

garanticen el acceso a la información”13.

13 ibíd., p11.

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5.2. MARCO TEÓRICO

Para apreciar el desenvolvimiento de una empresa de acuerdo al objeto social por la cual fue creada, se realizan investigaciones de su situación económica financiera a través de análisis de los estados financieros. Los resultados de esta investigación se constituyen en un instrumento valioso para la toma de decisiones presentes y futuras. Por intermedio del análisis de los estados financieros se conoce más a la empresa en su estática y dinámica, se llega al porqué de los resultados de la información contable y se prevé su evolución. No obstante, existe una diferencia entre analizar e interpretar los estados contables:

Analizar es sinónimo de observar y examinar con los procedimientos del caso.

Interpretar es extraer conclusiones de la información o datos analizados. Las técnicas utilizadas por el análisis de los estados financieros se fundamentan en la sistematización del problema que se desea aclarar para la toma de decisiones. El análisis de los estados contables consiste en la comparación de los diferentes estados contables para sacar conclusiones sobre la situación económica – financiera de una entidad. Los instrumentos técnicos más usuales para hacer estos análisis son14:

Comparaciones: método que permite considerar magnitudes en valores absolutos y relativos para apreciar sus variaciones.

Porcentajes verticales: permite apreciar la composición relativa de las

cuentas de los estados contables y comparar su comportamiento de acuerdo a un porcentaje tipo y así detectar desequilibrios estructurales.

14

URÍAS VALIENTE, Jesús. Análisis de estados financieros, Segunda edición. McGraw-Hill, España 1998. p 215.

27

Porcentajes horizontales: usados para analizar tendencia temporal de la cuenta analizada.

Ratios: es una razón, índice, cociente o relación lógica entre cuentas.

Los ratios se pueden clasificar:

Según su fuente: Internos, reales o contables (Propios de la empresa)

De balance (Cuentas patrimoniales) De gestión (Ingresos y gastos) Mixtos (Cuentas y diferenciales)

Externos o estadísticos

Estándares o tipificados

Según la finalidad perseguida: Financieros (Capacidad de pago, endeudamiento)

Técnicos (Rendimiento y factores productivos)

Explotación (Costes, márgenes, etc.)

Índices tipo medio: información de referencia sólida para comparación Análisis de fluctuaciones patrimoniales: incidencia del resultado del ejercicio

en las partidas de la estructura patrimonial.

Método de las diferencias: hallar diferencias entre masas patrimoniales correlativas de activo y pasivo o entre las de un ejercicio y otro.

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Método de los plazos: relación entre los saldos de los diferentes elementos y plazos indicados.

Análisis estadístico: predicciones sobre comportamiento económico financiero a través de ratios en el tiempo.

Técnica de estudio evolutivo y de tendencia: comparación de conjunto de elementos.

Los estados financieros se pueden analizar desde diferentes puntos de vista:

Formal (Jurídico, legal, fiscal, laboral y contable)

Patrimonial (composición y estructura económica y financiera de la empresa)

Financiera (Capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones, solvencia y liquidez)

Económico (Análisis de la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de la empresa: industrial, comercial, rentabilidad)

LOS ESTADOS FINANCIEROS Balance General 15

Dentro de la estructura contable de la empresa el Balance General constituye el documento económico financiero por excelencia, el cual debe reflejar fielmente la situación estática de la entidad en un momento determinado. Periódicamente las empresas preparan balances donde sencillamente indican lo que poseen en bienes y derechos y lo que deben y el monto de su patrimonio, o sea, de sus recursos propios. 15

Urías Valiente, Jesús. Op.cit. p31.

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Su objetivo es el de sintetizar donde se encuentran invertidos los valores de la empresa (activo) y el origen y la fuente de donde provienen esos valores (pasivo y capital). Presentando las siguientes características. Como se ha visto, el balance es un documento clave, pero, debe complementar su información estática con la información dinámica que proporciona el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo. El Estado de Resultado16

También conocido como Estado de Pérdidas y Ganancias o por Estado de Ingresos y Gastos y a diferencia del Balance General, nos muestra los resultados de un período, por lo tanto es un documento dinámico, se basa en que una empresa obtiene ingresos por los productos o servicios que vende, pero por otra parte gasta dinero para poder venderlos. La diferencia entre sus ingresos y sus gastos genera un resultado que puede ser positivo (utilidades) o negativo (pérdida). Para evaluar el futuro, con frecuencia se emplea el Estado de Ingresos y Gastos, ya que los resultados obtenidos son una buena base como indicadores. Si es comparativo el Estado de Ingresos y Gastos reflejará las tendencias de las operaciones de un período a otro y para el usuario será de ayuda máxima como elemento de juicio, si se presenta comparado con cifras de períodos anteriores y/o cifras presupuestadas, será de mayor utilidad, pues al determinar las variaciones se logra conocer las deficiencias o mejorías realizadas. El resultado es un enlace entre el Balance General y el Estado de Ganancias o Pérdidas, ya que la utilidad neta o la pérdida pasarán al balance incrementando, disminuyendo el patrimonio. El Estado de Flujo de Efectivo17

Interpretado como Disponibilidades, Estado de Origen y aplicación de efectivo o Estado de Tesorería, es un estado financiero que trata de mostrar la información de recaudos y desembolsos en efectivo derivados de las actividades de operación, inversión y financiación de una empresa en un periodo, es decir, de

16

Ibíd. p57 17

Ibíd. p151

30

reproducir los movimientos del disponible al final de cada período considerado de tiempo, y con lo que estos se reproducirán aproximadamente. Para la consecución del Estado de Flujo de Caja se tiene en cuenta las partidas que han colaborado en los movimientos (Positivos y negativos) de tesorería, esto es, el monto de los recaudos obtenidos menos los desembolsos incurridos. Así las cosas, los ajustes efectuados a las variaciones patrimoniales y financieras son válidos para el Estado de Flujo de Efectivo, ajustes que se tienen que complementar con los destinados a reconstruir los movimientos de tesorería. ANÁLISIS FINANCIERO MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO18 Los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables. Para el análisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes términos: Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en operación. Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado. Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas oportunamente. Endeudamiento: es la utilización de recursos de terceros a través de deuda para financiar una actividad y aumentar la capacidad operativa de la empresa. El indicador de endeudamiento mide la relación existente entre el importe de los fondos propios con las deudas que mantiene una empresa a corto y largo plazo.

18 GONZÁLEZ, Israel (2010). Clasificación de los métodos de análisis financiero. Consulta del 15 de septiembre 2011 del portal de internet de Gerencie.com Colombia: http://www.gerencie.com/clasificacion-de-los-metodos-de-analisis-financiero.html

http://www.gerencie.com/clasificacion-de-los-metodos-de-analisis-financiero.html


31

Actividad: se refiere a los índices de rotación de activos circulantes que dan medida a la actividad comercial de la empresa. El estudio de las rotaciones de los elementos del activo circulante es de suma importancia para analizar la liquidez de una empresa. De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los siguientes métodos de evaluación: Método de análisis vertical. Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical, relacionando cada rubro con una cifra básica que toma valor de 100%. Método de análisis horizontal. Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este análisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante él se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser cambios significativos en la marcha. A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. Muestra también las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretación y toma de decisiones. MÉTODOS Y ANÁLISIS VERTICALES Para efectuar el análisis vertical hay dos procedimientos: Procedimiento de porcentajes integrales: Consiste en determinar la

composición porcentual de cada cuenta del Activo, Pasivo y Patrimonio, tomando como base el valor del Activo total y el porcentaje que representa cada elemento del Estado de Resultados a partir de las Ventas netas.

Porcentaje integral = Valor parcial / valor base X 100.


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El análisis financiero permite determinar la conveniencia de invertir o conceder créditos al negocio; así mismo, determinar la eficiencia de la administración de una empresa. Procedimiento de razones simples: El procedimiento de razones simples tiene

un gran valor práctico, puesto que permite obtener un número ilimitado de razones e índices que sirven para determinar la liquidez, solvencia, estabilidad, solidez y rentabilidad además de la permanencia de sus inventarios en almacenamiento, los periodos de cobro de clientes y pago a proveedores y otros factores que sirven para analizar ampliamente la situación económica y financiera de una empresa.

Procedimiento de análisis Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación. Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin incluir las cuentas de valorización cando se trate del Balance General). Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del periodo más reciente y en la segunda columna, el periodo anterior. (Las cuentas deben ser registradas por su valor neto). Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, restando de los valores del año más reciente los valores del año anterior(los aumentos son valores positivos y las disminuciones son valores negativos). En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones y porcentaje. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminución entre el valor del periodo base multiplicado por 100). En otra columna se registran las variaciones en términos de razones. (Se obtiene cuando se toman los datos absolutos de los Estados Financieros comparados y se dividen los valores del año más reciente entre los valores del año anterior). Al observar los datos obtenidos, se deduce que cuando la razón es inferior a 1, hubo disminución y cuando es superior, hubo aumento. RAZONES FINANCIERAS

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Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades es el uso de las razones financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad. Las razones financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales:

RAZONES DE LIQUIDEZ: La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO: Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.

RAZONES DE RENTABILIDAD: Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

RAZONES DE COBERTURA: Estas razones evalúan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos y muchos autores las incluyen como signo vital financiero de endeudamiento. Estas se relacionan más frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.

RAZONES DE LIQUIDEZ: CAPITAL DE TRABAJO (CNT): Esta razón se obtiene al descontar de las obligaciones de la empresa todos sus derechos. CNT = Activo Circulante – Pasivo Circulante SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.

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IS = Activo total / Pasivo total PRUEBA ÁCIDA (DEL ÁCIDO): Esta prueba es semejante al índice de solvencia, pero dentro del activo circulante no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez. ÁCIDO = (Activo circulante – Inventario) / Pasivo circulante ROTACIÓN DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo. RI = Costo de lo vendido / Promedio Inventario PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de días que un artículo permanece en el inventario de la empresa. PPI = 360 / Rotación del Inventario ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotación. RCC = Ventas anuales a crédito / Promedio de Cuentas por Cobrar PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razón que indica la evaluación de la política de créditos y cobros de la empresa. PPCC = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del año. RCP = Compras anuales a crédito /Promedio de Cuentas por Pagar PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa. PPCP = 360 / Rotación de Cuentas por Pagar

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RAZONES DE ENDEUDAMIENTO: RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa. RE = Pasivo total / Activo total RAZÓN PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relación entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueños de las empresas. RPC = Pasivo a largo plazo / Capital contable RAZÓN PASIVO A CAPITALIZACIÓN TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la razón anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable. RPCT = Deuda a largo plazo / Capitalización total RAZONES DE RENTABILIDAD: MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus existencias. MB = (Ventas – Costo de lo Vendido) / Ventas MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos financieros y determina solamente la utilidad de la operación de la empresa. MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

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RAT = Ventas anuales / Activos totales RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN (REI): Determina la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos disponibles. REI = Utilidades netas después de impuestos / Activos totales RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMÚN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable. CC = (Utilidades netas después de impuestos – Dividendos preferentes) / (Capital contable – Capital preferente) UTILIDADES POR ACCIÓN (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen por cada acción ordinaria vigente. UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias / Número de acciones ordinarias en circulación DIVIDENDOS POR ACCIÓN (DA): Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones. DA = Dividendos pagados / Número de acciones ordinarias vigentes RAZONES DE COBERTURA: VECES QUE SE HA GANADO EL INTERÉS (VGI): Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses. VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos / Erogación anual por intereses COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razón considera la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la capacidad para

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rembolsar el principal de los préstamos o hacer abonos a los fondos de amortización. CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos / Intereses más abonos al pasivo principal RAZÓN DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razón incluye todos los tipos de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros. CT = (Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos) / (Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos) RAZONES DE GENERACIÓN DE VALOR: Dado que el análisis financiero tradicional tiene varias limitaciones, es conveniente complementarlo con indicadores asociados a la creación de valor. VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) El EVA mide si la utilidad es suficiente para cubrir el costo de capital empleado en la generación de utilidad. Su resultado le da a los accionistas, inversionistas e interesados elementos de juicio para visualizar si se generó valor en un periodo de tiempo determinado. EVA = Retorno sobre la Inversión del capital X Capital – Costo de Oportunidad X Capital El EVA es una herramienta financiera -creada y patentada por Stern Stewart (USA)- que le dice a Ud. en cuánto está sobrepasando el costo total de capital y sugiere que hacer si no lo está haciendo: induce una nueva disciplina financiera que impulsa a los gerentes a actuar como empresarios, al proporcionarles la clave real para medir y crear riqueza19. El EVA es la utilidad de operaciones neta de impuestos menos el costo total de capital empleado para producir esas utilidades: no sólo el costo de capital de la deuda sino también el del patrimonio.

19 CÁCERES, Víctor. Valor Económico Agregado: Correcta medición del desempeño [en línea][consultado 22 de Enero de3 2012]Disponible en internet: : http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/49/evavictor.htm

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EVA = UONDI - AONE x R UONDI = Utilidad Operativa Neta Después de Impuestos (equivale al Flujo de Caja Operativo Bruto) AONE = Activo Operativo Neto Empleado (no se corresponde con el activo contable total) R = Costo de Oportunidad del Capital, ajustado por riesgo, o tasa de rentabilidad financiera requerida por un accionista racional (la misma que sé debería utilizar para descontar el FDCL) EBIT Siglas en inglés de “Earnings Before Interest and Taxes” (Ganancias antes de intereses e impuestos)”. Es clave para el análisis de los resultados de una empresa y muestra el beneficio obtenido en el puro desarrollo del negocio correspondiente, al ser la diferencia entre los ingresos de explotación u operativos y los gastos de explotación u operativos del periodo, independientemente de cómo se han financiado los activos necesarios para su desarrollo y del impuesto sobre beneficios aplicable. Es muy útil para compararla evolución de los resultados de un año a otro y entre empresas del mismo sector. En forma simple, el EBIT es la cuenta que refleja las ganancias de una empresa antes de Intereses e Impuestos. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FINANCIERO Analizar el desempeño de una organización es un paso decisivo en el proceso de evaluación organizacional, pero, la medición del desempeño financiero es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría de administración financiera. El concepto de desempeño para el resultado de la organización en general obliga de alguna manera a medir y comunicar hasta qué punto se está realizando bien

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un trabajo. Aunque hay varias maneras de entender el desempeño, en la mayoría de los sectores y áreas de desarrollo existen unidades de medida convencionales que dan una cierta dirección para comprender ese desempeño (Individual, equipo, programa u organizacional). Las ESE de salud pueden medir su desempeño en términos de su contribución a la atención y el tratamiento de los enfermos y los entes territoriales lo hacen comparando la calidad de vida de que disponen sus ciudadanos; mientras que la IPS privada lo que mide es el lucro, puesto que la empresa que no obtenga ganancias corre el riesgo de desaparecer del mercado. Para evaluar el desempeño se tienen en cuenta cuatro elementos principales: efectividad, eficiencia, relevancia y viabilidad financiera. En este marco referencial se acogen los conceptos de evaluación financiera como criterios de desempeño, debido al tipo de investigación que se desarrolla, pues las entidades de salud estatales, con categoría de ESE, pero, que no tienen fines de lucro, se les exige ser más impulsadas por el mercado y no por la oferta de su trabajo. La evaluación de la viabilidad financiera es un aspecto importante de la evaluación del desempeño de la organización misma y el punto de partida para una evaluación financiera es analizar los estados financieros de la organización, sin dejar a un lado los listados de cuentas por cobrar y los contratos fijados. De cualquier modo, toda organización debe generar al menos los recursos que gasta para poder sobrevivir. Las dimensiones para evaluar la viabilidad financiera son las siguientes20:

Gestión de fondos

Capacidad de la empresa de generar el suficiente dinero para atender sus obligaciones, ser solventes y rentables, es decir, mejorar los flujos de fondos a corto y largo plazo. El administrador financiero debe preocuparse por obtener financiación, definir inversiones, determinar la estructura financiera, desembolsar y recaudar dineros, gestionar seguros y analizar los riesgos.

Control financiero

20

Cedeño L., Omar y Jiménez L., Ángela. Gestión Financiera. Universidad del Valle. Artes Gráficas Univalle 1998. p13.

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La inspección y verificación del uso eficiente de los recursos financieros por parte del administrador financiero, esto es, control sobre las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales la institución basa sus costos. No obstante, las entidades públicas dependen de giros de entidades centralizadas y de clientes directos pobres y sin una obligación jurídica contractual. En el control financiero del administrador también tiene la responsabilidad sobre la contabilidad financiera, contabilidad de costos, auditoría interna, los impuestos, el diagnóstico financiero y el presupuesto:

Manejar el proceso presupuestario

Es la capacidad de la organización de operar dentro de los límites de sus asignaciones y los resultados del proceso, sin crear déficit. Vender a crédito posibilita obtener ganancias, pero, puede generar iliquidez y dificultades para cubrir sus deudas.

Capacidad de diálogo Las buenas relaciones con el sector privado pueden hacer conseguir clientes con necesidades y preferencias para tenerlos en cuenta a la hora de conseguir recursos financieros. 5.3. MARCO LEGAL Por medio del artículo 194 de la Ley 100 de 1993 se da vida jurídica a las Empresas Sociales del Estado, que constituyen una categoría especial de Entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa. En el artículo 195 de la Ley 100 de 1993 se establece el régimen jurídico de las Empresas Sociales del Estado, cuyo objeto exclusivo es la prestación de servicios de salud, como servicio público esencial. Mediante acuerdo 015 de 1993 del Honorable Concejo Municipal se crea El Hospital Municipal Luis Ablanque de la Plata Empresa Social del Estado. Decreto 111 DE 1996. (Enero 15). "Por el cual se compilan la Ley 38 de 1989, la Ley 179 de 1994 y la Ley 225 de 1995 que conforman el estatuto orgánico del presupuesto.

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Ley 344 de 1996 cambió la forma en que el Estado transfiere los recursos a los hospitales públicos. Resolución 4445 de 1996 por el cual se dictan normas para el cumplimiento del contenido del Título IV de la Ley 09 de 1979, en lo referente a las condiciones sanitarias que deben cumplir los establecimientos hospitalarios y similares. Ley 715 de 2001 por la cual se dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto Legislativo 01 de 2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones para organizar la prestación de los servicios de salud, entre otros. NTCGP 1000 2004 Y NTCGP 1000 2005. Normas de Calidad para empresas del sector público. Modelo Estándar de Control Interno. Resolución 1043 de 2006 por el cual se establecen las condiciones que deben cumplir los prestadores de servicios de salud para habilitar sus servicios. Decreto 1011 DE 2006 abril 3 por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. La Ley 1122 de 2007 en su artículo 16 establece que: “Las Entidades Promotoras de Salud del régimen subsidiado contratarán obligatoria y efectivamente un mínimo porcentual del gasto en salud con las Empresas Sociales del Estado debidamente habilitadas en el municipio de residencia del afiliado, siempre y cuando exista allí la correspondiente capacidad resolutiva. Decreto 357 y Resolución 473 de 2008 por medio de los cuales se establece la formulación de planes de gestión y evaluación de los Gerentes de Empresas Sociales del Estado – Territoriales.

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6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Se realizó un estudio ordenado de la situación financiera de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata de 2006 a 2010 a través de análisis vertical y horizontal del balance general y el estado de resultados, así como de las principales razones financieras, para luego compararlos con las variables establecidas en el sector y de algunos indicadores de valor. 6.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN La metodología de esta investigación tiene dos enfoques: uno cuantitativo, porque busca describir y explicar datos cuantitativos de algunas variables y se centra en los aspectos susceptibles de cuantificar, y otro cualitativo, porque busca el estudio a fondo de los fenómenos, comprender una entidad en profundidad y se centra en descubrir el sentido y el significado de las acciones sociales. Estos enfoques están basados en el método de la Economía y la Gestión Empresarial cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema que compete la presente investigación, basándose en informes ya realizados. 6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método de investigación que se implementó en el presente trabajo es descriptivo y de análisis, porque se realizó inicialmente el proceso de manejo de los estados financieros de la empresa en cuestión, la información obtenida se usó para analizar las causas y efectos de los resultados financieros y diseñar las recomendaciones pertinentes para el mejoramiento de la liquidez y operatividad de la Empresa Social del Estado “Luis Ablanque de la Plata”, e igualmente seguirá de guía para los demás organismos oficiales.

6.3. PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS Los instrumentos para la observación son los registros contables, informes desarrollados por personal interno y externo de la E.S.E, reportes en libros, revistas y páginas de internet. También se contempla la entrevista informal con personal de la institución y de organismos de control sobre el tema de la crisis financiera del Hospital.

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6.4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Los estados financieros de 2006 a 2010 serán analizados a precios corrientes y la interpretación se incluye en las conclusiones y recomendaciones, con base en a lo referido en el marco teórico. Una vez ordenada, tabulada y elaborada la información recogida, se presenta sistemáticamente en forma de cuadros, gráficos o texto con las especificaciones correspondientes.

Los estados financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque y los de las ESE de referencia se relacionarán en forma vertical y horizontal para analizar el comportamiento de sus cuentas en forma individual y compararlos entre sí. De la relación de las diferentes cuentas se derivan los indicadores financieros de liquidez, endeudamiento, actividad, rentabilidad y valor para determinar su desempeño, de acuerdo a los estándares considerados. Con los resultados alcanzados se emiten juicios de valor en las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.

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7. ESTÁNDARES FINANCIEROS DEL SECTOR SALUD EN COLOMBIA El sector salud en Colombia, regido por la Ley 100 de 1993 con el objeto de hacer una cobertura total de la población, aumentar la eficacia en el uso de los recursos y mejorar la calidad de la atención, según los estándares financieros de Byington Colombia S.A. en su página www.byington.net, por un lado, este sector en promedio se beneficia de un crecimiento anual de ventas de 8%, los costos de venta tienen una ponderación del 54.00% sobre las ventas, el margen operacional se estima en -2.23% y el margen neto en 0.77%; y por otro, tiene un el endeudamiento total 44.78% y la deuda sobre el capital propio es de 93.02% (Ver Cuadro siguiente). Cuadro 1. Estándares Financieros del Sector Salud en Colombia VS Hospital ¨Luis Ablanque de la Plata¨

SECTOR SALUD

COLOMBIA HOSPITAL LADP

Indicadores de Liquidez (Veces)

2010 2009 2008 PROMEDIO SECTOR

2010 2009 2008 PROMEDIO LADP

Razón Corriente 1.23 1.65 2.49

1.79

1.75 2.47 2.83

2,35

Prueba Ácida 1.12 1.53 2.02

1,55

1.65 2.45 2.81

2,30

Pasivo Corriente / Inventarios

15.41 7.85 8.02

10.42 9.91 60.30 54.02 41.41

Indicadores de Endeudamiento (%)

Nivel de Endeudamiento

44.78 41.23 35.40

40.47

36.68 26.73 24.80 29.40

Concentración Endeudamiento Corto Plazo

93.02 88.92 88.01

89,88 100,00 100,00 100,00 1,00

Endeudamiento / Ingresos

35.80 36.46 29.44 33.9 33.31 33.89 28.88 33.02

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Cuadro 1. (Continuación)

Indicadores de Rentabilidad (%)

Rentabilidad Bruta 17.07 27.97 29.73 24,92 35.87 18.4 30.67 28,31

Rentabilidad Operacional -2.23 2.59 4.01 1,45 5.41 2.6 16.73 8.24

Rentabilidad Neta 0.77 3.70 5.82 3,43 3,43 3,21 12,26 6.3

Rentabilidad del Patrimonio

1.12 6.20 5.29 4.20

8.74 3.58 16.27 9.53

Rentabilidad del Activo 0.53 4.97 4.43 3.31 5.09 10.52 2.53 6.04

Indicadores de Actividad

Rotación del Activo Total (Veces)

0.92 0.94 0.92 0.92

1.10 0.79 0.86 0.91

Rotación del Capital de Trabajo (Veces)

1.76 3.31 3.42 2.83

3.99 2.01 1.89 2.63

Rotación de Cartera (Veces)

3.09 3.17 3.74 3,33

1.88 1.21 1.35 1.48

Periodo de Cobro (Días) 118,00 115,00 97,00 110,00 191,00 297,00 266,00 163.5

Rotación del Inventario (Veces)

11.23 13.38 12.75 12.45

19,00 2,00 3,00 8,00

Periodo de Inventario (Días)

32,00 27,00 28,00 29,00

19,00 144,00 130,00 97.66

Periodo de Pago a Proveedores (Días)

20,00 30,00 34,00 28,00

154,00 112,00 123,00 129.66

Indicadores de Crecimiento (%)

Variación Ingresos 8.00 13.00 4.00 8.33 49.88 -2,31 24.53 24.03

Variación Capital de Trabajo

-13.00 -16.00 1.00 -9,33 -25,00 -8,00 0.15 -10,95

Fuente: Byington Colombia S.A. Estándares Financieros, Servicios Sociales y de Salud.[en línea][consultado 12 de Enero de 2012]Disponible en internet: http://www.byington.net/estandares/index.php?accion=tablas&tipo

http://www.byington.net/estandares/index.php?accion=tablas&tipo

46

8. DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA ESE HOSPITAL LUIS ABLANQUE DE LA PLATA

Para diagnosticar la situación financiera de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata, y determinar las causas y efectos positivos y negativos en el manejo de los recursos incluidos en los estados financieros, se analiza su estructura, se calculan las razones financiera y se establecen conclusiones que conlleven a hacer recomendaciones para mejorar las políticas de planeación financiera de la empresa. 8.1. ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS Para el desarrollo del presente trabajo fue necesario auscultar la información financiera contenida en los dos estados financieros básicos, como son el balance general y el estado de resultados del hospital, durante el periodo comprendido entre los años 2006 al 2010. Ello permitió conocer la situación financieras de la empresa, es decir, cuáles son sus activos, como se financiera la operación y a cuánto asciende su patrimonio. Adicionalmente se estableció como fueron los resultados de la operación durante los mismos periodos. Para la mejor comprensión se muestran el balance general y el estado de resultados, y posteriormente se hace el diagnostico, utilizando las herramientas propias para ello, como son análisis vertical, análisis horizontal, análisis por indicadores financieros. De igual manera, fue necesario comparar los resultados del Hospital Luis Ablanque de la Plata con otros hospitales: ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata de Buenaventura – L.A.P; ESE Hospital Mario Correa Rengifo de Cali – M.C.R; ESE Red de Salud Sur Oriente de Cali – R.S.O (Comprendida por IPS Hospital Carmona, IPS Antonio Nariño, y IPS Unión de Vivienda e IPS Mariano Ramos)

47

Cuadro 2. Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

(Millones de pesos a precios corrientes)

Cuenta Años

2010 2009 2008 2007 2006

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE Efectivo 417 81 1,037 914 852

Inversiones temporales

Deudores 10,736 11,153 10,191 8,658 3,864

Inventarios 681 76 74 70 74

Otras Cuentas por Cobrar

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

11,835

11,310

11,302

9,642

4,790

ACTIVO NO CORRIENTE

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

Construcciones en curso 1,903 3,052 2,020 1,650 1,650

Edificaciones 2,020 271 1,303 271 271

Plantas, ductos y túneles 16 16 16 16 16

Redes, líneas y cables 58 58 58 58 58

Maquinaria y equipo 107 107 95 94 94

Equipo médico y científico 1,383 1,285 1,241 1,094 826

Muebles y equipo de oficina 173 172 133 84 76

Equipo de procesamiento de datos 1,039 1,036 124 121 77

Equipo de transporte 122

Equipo de comedor - cocina 17 17 17 3 1

Depreciación acumulada (Menos) -690 -446 - 382 - 305 -200

TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 6,150 5,569 4,626 3,087 2,869

OTROS ACTIVOS

Gastos pagados por anticipados 1 9 9 3 5

Intangibles - Software 119 125 166

Cargos Diferidos 297 129 20 35 38

TOTAL OTROS ACTIVOS 418 263 195 48 43

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 6,568 5,832 4,820 3,135 2,913

Valorizaciones

TOTAL ACTIVOS 18,403 17,142 16,122 12,777 7,703

48

Cuadro 2. (Continuación) PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Obligaciones financieras 0 0 0 0 0

Proveedores 5,557 3,445 3,276 1,600 1,588

Obligaciones laborales 509 1,128 712 739 500

Pasivos estimados y provisiones 587 Otros pasivos 98 10 10 10 45

TOTAL PASIVO CORRIENTE 6,751 4,583 3,998 2,349 2,133

PASIVO NO CORRIENTE

Obligaciones financieras 0 0 0 0 0

Diferidos 0 0 0 0 0

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0 0 0 0 0

TOTAL PASIVOS 6,751 4,583 3,998 2,349 2,133

PATRIMONIO

Capital 5,560 5,560 5,560 5,560 5,560

Utilidad o Excedentes Acumulados 5,156 6,566 4,868 0 -2,203

Utilidad o Pérdida del Ejercicio 937 434 1,697 4,868 2,213

TOTAL PATRIMONIO 11,652 12,560 12,124 10,428 5,570

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 18,403 17,142 16,122 12,777 7,703

Fuente: Estados Financieros ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

El Estado de Resultados refleja la transferencia de la operación del Hospital, mostrando ingresos, costos y gastos en que se incurre, fruto del desarrollo de su actividad. Cuadro 3. Estado de Resultados ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata (Millones de pesos a precios corrientes)

Cuenta Años

2010 2009 2008 2007 2006

Ingresos operacionales brutos 20,265 13,520 13,840 16,077 12,910

- Devoluciones, rebajas y descuentos - - - - -

INGRESOS OPERACIONALES NETOS 20,265 13,520 13,840 16,077 12,910

- Gastos operacionales de ventas 12,996 11,032 9,595 9,730 9,065

UTILIDAD BRUTA 7,269 2,488 4,245 6,347 3,845

- Gastos operacionales de administración 6,373 1,999 1,612 1,390 1,736

UTILIDAD OPERACIONAL 896 489 2,633 4,957 2,109

+ Ingresos no operacionales 142 20 141 43 275

- Gastos no operacionales 42 64 77 105 99

- Otros Gastos - - - - -

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES 996 445 2,697 4,896 2,286

- Gastos Financieros 60 11 1,000 28 73

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 937 434 1,697 4,868 2,213

- Provisión impuesto de renta y complementarios - - - - -

UTILIDAD NETA DEL PERIODO 937 434 1,697 4,868 2,213


49

8.2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 8.2.1. Análisis vertical. Este análisis es estático y consiste en interpretar la participación porcentual de los componentes de cada una de las cuentas de los estados financieros.

Análisis vertical del Balance General 2006-2010 Cuadro 4. Análisis Vertical Balances Generales ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

(Porcentajes)

Cuenta Años

2010 2009 2008 2007 2006

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE

Efectivo 2.27 0.47 6.43 7.15 11.06

Inversiones temporales - - - - -

Deudores 58.34 65.06 63.21 67.77 50.16

Deudores varios - - - - -

Inventarios 3.70 0.45 0.46 0.54 0.96

Otras Cuentas por Cobrar - - - - -

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 64.31 65.98 70.10 75.46 62.18

ACTIVO NO CORRIENTE -

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO -

Construcciones en curso 10.34 17.80 12.53 12.91 21.42

Edificaciones 10.97 1.58 8.08 2.12 3.51

Plantas, ductos y túneles 0.09 0.10 0.10 0.13 0.21

Redes, líneas y cables 0.32 0.34 0.36 0.46 0.76

Maquinaria y equipo 0.58 0.63 0.59 0.74 1.23

Equipo médico y científico 7.52 7.50 7.70 8.57 10.72

Muebles y equipo de oficina 0.94 1.00 0.83 0.65 0.98

Equipo de procesamiento de datos 5.65 6.05 0.77 0.94 1.00

Equipo de transporte 0.66 - - - -

Equipo de comedor - cocina 0.09 0.10 0.11 0.03 0.01

Depreciación acumulada (Menos) - 3.75 - 2.60 - 2.37 - 2.39 - 2.59

TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 33.42 32.49 28.69 24.16 37.25

OTROS ACTIVOS -

Inversiones permanentes - - - - -

Gastos pagados por anticipados 0.01 0.06 0.06 0.10 0.06

Intangibles - Software 0.65 0.73 1.03 - -

Cargos Diferidos 1.62 0.75 0.12 0.27 0.50

TOTAL OTROS ACTIVOS 2.27 1.54 1.21 0.38 0.56

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 35.69 34.02 29.90 24.54 37.82

Valorizaciones - - -

TOTAL ACTIVOS 100.00 100 100.00 100.00 100.00

50

Cuadro 4. Continuación Análisis Vertical Balances Generales ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Obligaciones financieras - - - - -

Proveedores 30.20 20.10 20.32 12.52 20.62

Cuentas por pagar - - - - -

Impuestos, gravámenes y tasas - - - - -

Obligaciones laborales 2.77 6.58 4.42 5.79 6.49

Pasivos estimados y provisiones 3.19 - - - -

Diferidos - - - - -

Otros pasivos 0.53 0.06 0.06 0.08 0.58

TOTAL PASIVO CORRIENTE 36.68 26.73 24.80 18.38 27.70

PASIVO NO CORRIENTE - - - - -

Obligaciones financieras - - - - -

Diferidos - - - - -

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE - - - - -

TOTAL PASIVOS 36.68 26.73 24.80 18.38 27.70

PATRIMONIO - - - - -

Capital 30.21 32.43 34.48 43.51 72.17

Superávit de capital - - - - -

Utilidad o Excedentes Acumulados 28.02 38.30 30.20 - - 28.59

Revalorización del patrimonio - - - - -

Utilidad o Pérdida del Ejercicio 5.09 2.53 10.52 38.10 28.72

Superávit por valorización - - - - -

Saneamiento Fiscal - - - - -

TOTAL PATRIMONIO 63.32 73.27 75.20 81.62 72.30

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Fuente: Estados Financieros ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata Las principales cuentas del balance general en los cinco años de análisis muestran que los Pasivos Totales representan menos del 40% de los Activos Totales y el Patrimonio está por encima del 60% de este rubro. Aunque la relación se considera buena para una Institución Prestadora de Salud (IPS), se ha venido deteriorando, ganando participación las deudas dentro de los activos, pasando de 18.38% en 2007 a 36.68% en 2010.

51

Gráfico 1. Análisis Vertical Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: Estados Financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Dentro del Activo Total, el Activo Corriente participa con el 75.46% en 2007 y 64.31% en 2010; mientras que los activos fijos incrementaron su representación de 24.16% en 2007 a 33.42% en 2010, por la adquisición de nuevos equipos y adecuaciones locativas; los Otros Activos pasaron de 0.38% a 2.27% en el mismo lazo. Gráfico 2. Composición Porcentual del Activo Total ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

- 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

100,00

2010 2009 2008 2007 2006

ACTIVOS 100,00 100 100,00 100,00 100,00

PASIVOS 36,68 26,73 24,80 18,38 27,70

PATRIMONIO 63,32 73,27 75,20 81,62 72,30

Porc

enta

je

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,00

2010 2009 2008 2007 2006

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 64,31 65,98 70,10 75,46 62,18

TOTAL PROPIEDAD, PLANTAY EQUIPO

33,42 32,49 28,69 24,16 37,25

TOTAL OTROS ACTIVOS 2,27 1,54 1,21 0,38 0,56

Po

rce

nta

je

52

En 2006 los activos corrientes se componían 17.79% de Efectivo, 80.66% de Deudores y 1.55% de Inventarios, situación que demuestra un alto grado de iliquidez para la empresa; no obstante, de 2007 a 2009 los deudores absorbieron el poco efectivo y el escaso inventario llegando a representar el 98.61% de estos activos, debido al aumento sustancial de las ventas a crédito. Para 2010 recuperan aporte el efectivo (3.52%) y el inventario (5.76%), haciendo retroceder la participación de la cuenta de deudores a 90.72%. Gráfico 3. Composición Porcentual del Activo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


La cuenta de deudores, a través de los cinco periodos analizados, se ha compuesto entre 82% y 88% de cuentas por cobrar por contratos de servicio, entre 12% y 18% de deudas de difícil cobro y entre 0% y 1% de cuentas por cobrar por atención de accidentes y deudores varios.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

2010 2009 2008 2007 2006

Efectivo 3,52 0,71 9,18 9,48 17,79

Deudores 90,72 98,61 90,17 89,80 80,66

Inventarios 5,76 0,68 0,65 0,72 1,55

Po

rce

nta

je

53

Gráfico 4. Composición Porcentual de Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


Dentro de los deudores por contrato de prestación de servicio en 2010, los clientes que se destacan por su participación en la cuenta son Emsanar (27.54%); Selvasalud (19.95%), Caprecom (19.78%), Coopsalud (14.29%) y la Alcaldía Municipal (12.97%) (Ver Gráfico siguiente).

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

2010 2009 2008 2007 2006

Total Deudores por Contratosde Servicio

87,18 87,03 85,39 88,00 82,17

Total Deudores por Atenciónde Accidentes

0,18 0,11 0,00 0,00 0,00

Total Deudores Varios 0,60 0,42 1,00 0,85 0,50

Total Deudores de DifícilCobro

12,03 12,44 13,61 11,15 17,33

Po

rce

nta

je

54

Gráfico 5. Distribución Porcentual Deudores por Contrato de Servicio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata - 2010


La cuenta de deudores de difícil cobro se duplicó de 2006 a 2009, pasando de $670 millones a $1,387 millones, y para 2010 se situó en $1,292 millones. Los principales clientes morosos en la cobranza son Caprecom (34.23%), seguido de Selvasalud (17.50%), Coopsalud (17.15%) y Saludvida (13.92%); y en menor proporción, Calisalud (9.95%), Asmetsalud (4.83%) y otras entidades. Gráfico 6. Distribución Porcentual de Deudores de Difícil Cobro ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata – 2010


En cuanto a la composición del Pasivo y Patrimonio, en 2006 el Hospital Luis Ablanque de la Plata tenía una composición de 27.70% para el primero y 72.30% para el segundo; en 2007 el patrimonio gana 9.32 puntos porcentuales llegando a

Asociación

Indígena del C

0,12%

Alcaldía Municipal

12,97%

Asmetsalud 0,62%

Calisalud 0,04%

Caprecom 19,78%

Coosalud 14,29%

Emssanar 27,54% Gobernación

del Valle 2,22%

Guaitara 2,43%

Saludvida 0,04%

Selvasalud 19,95%

Caprecom 34,23%

Asmetsalud 4,83%

Coosalud 17,15%

AIC 0,02%

Calisalud 9,95%

Emssanar 0,00%

Guaitara 2,41%

Saludvida 13,92%

Selvasalud 17,50%

55

representar el 81.62% de los activos, pero, desde entonces continuamente ha venido perdiendo participación hasta llegar a significar solo el 63.32% en 2010.

Gráfico 7. Composición Porcentual del Pasivo y Patrimonio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


Es de anotar que el pasivo total está representado única y exclusivamente por el pasivo corriente dado que esta ESE no tiene pactados compromisos de largo plazo. El pasivo corriente en 2010 está compuesto en 82.32% por proveedores, 7.54% por obligaciones laborales 8.69% por pasivos estimado y provisiones y 1.45% otros pasivos. El Hospital en sus estados financieros no reporta obligaciones financieras que le hagan incurrir en pagos por servicio de la deuda.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

2010 2009 2008 2007 2006

TOTAL PASIVO CORRIENTE 36,68 26,73 24,80 18,38 27,70

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL PATRIMONIO 63,32 73,27 75,20 81,62 72,30

Po

rce

nta

je

56

Gráfico 8. Composición Porcentual del Pasivo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


El Patrimonio en 2006 estaba representado casi en su totalidad por el capital social (99.86%) ya que se contabilizaba una pérdida acumulada de periodos anteriores que significaba el 39.55%, la cual fue recuperada con la utilidad que arrojó el ejercicio del periodo. A partir de 2007 se acrecienta la generación de utilidades del hospital por incremento en la demanda del servicio y nuevas contrataciones, las cuales en este año llegaron a sumar $4,868 millones, 46.69% del patrimonio total; pero, en 2008 y 2009 se realizan adquieren nuevos equipos y se contrata más personal, ocasionando mayores gastos operativos que fueron en detrimento de las ganancias de la empresa, es así como cambia la participación de las utilidades solo llegaron a representar en el total del patrimonio 13.99% y 3.45%, respectivamente. Al finalizar 2010 la estructura del patrimonio era de 47.71% de Capital, 44.25% Utilidades Acumuladas y 8.04% de Utilidad Neta del año. El repunte de las utilidades netas obedece más al incremento sustancial que tuvieran las ventas (49.88%), mas no por el comportamiento de los gastos operacionales de administración ya que estos se elevaron 218.80% de un periodo a otro.

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00

2010 2009 2008 2007 2006

Proveedores 82,32 75,17 81,95 68,11 74,45

Obligaciones laborales 7,54 24,62 17,81 31,47 23,45

Pasivos estimados yprovisiones

8,69 0,00 0,00 0,00 0,00

Otros pasivos 1,45 0,21 0,24 0,42 2,10

Po

rce

nta

je

57

Gráfico 9. Composición Porcentual del Patrimonio ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: Estados financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Análisis Vertical del Estado de Resultados 2006-2010 Los estados de resultados muestran la participación que tienen sus diferentes cuentas dentro del ingreso neto. Así las cosas, los costos de venta han experimentado incrementos significativos en su participación de los ingresos operacionales netos por el mayor volumen de venta de servicios, oscilando entre 60 y 82%%, lo que indica que el margen bruto estuviera entre 18% y 40% (Ver Cuadro 5); los gastos operacionales que de 2006 a 2009 significaban entre 9% y 15% de la facturación de ventas, en 2010 llegan a representar el 31.45%; y los gastos financieros representan menos del 1% de los ingresos, excepto en 2008 (7.23%). La utilidad operacional disminuye su margen dramáticamente a partir de 2008, de 30.84% pasa a 4.42% en 2010, especialmente por aumento en los gastos operacionales. Las utilidades netas (iguales a las utilidades antes de impuestos porque no se revelan erogaciones por gravámenes) expresan un participación de 17.14% en 2006, 30.28% en 2007, 12.26% en 2008 y por debajo del 5% en 2009 y 2010.

-40,00

-20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

2010 2009 2008 2007 2006

Capital 47,71 44,26 45,85 53,31 99,82

Utilidad o ExcedentesAcumulados

44,25 52,28 40,15 0,00 -39,55

Utilidad o Pérdida delEjercicio

8,04 3,45 13,99 46,69 39,73

Po

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nta

je

58

Cuadro 5. Composición Porcentual del Estado de Resultados E.S.E. Hospital Luis Ablanque de la Plata

(Porcentajes)

Cuenta Años

2010 2009 2008 2007 2006

INGRESOS OPERACIONALES NETOS 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

- Gastos operacionales de ventas 64.13 81.60 69.33 60.52 70.21

UTILIDAD BRUTA 35.87 18.40 30.67 39.48 29.79

- Gastos operacionales de administración 31.45 14.78 11.64 8.65 13.45

UTILIDAD OPERACIONAL 4.42 3.62 19.03 30.84 16.34

+ Ingresos no operacionales 0.70 0.15 1.02 0.27 2.13

- Gastos no operacionales 0.20 0.47 0.56 0.65 0.77

- Otros Gastos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES 4.92 3.29 19.49 30.45 17.70

- Gastos Financieros 0.29 0.08 7.23 0.17 0.57

UTILIDAD COMERCIAL ANTES DE IMPUESTOS 4.62 3.21 12.26 30.28 17.14

- Provisión impuesto de renta y complementarios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD NETA DEL PERIODO 4.62 3.21 12.26 30.28 17.14


8.2.2. Análisis horizontal. Con el fin detectar los rubros de los estados financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata que han tenido cambios significativos que merezcan atención durante el periodo 2006 – 2010, se realiza el análisis de la variación relativa anual de las cifras del Balance General y del Estado de Resultados.

59

Análisis Horizontal del Balance General 2006-2010 Cuadro 6. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Cuenta

2010 2009 2008 2007

Variación % Variación % Variación % Variación %

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE

Efectivo 336 415.92 -956 -92.21 123 13.47 62 7.26

Inversiones temporales

Deudores -417 -3.73 962 9.44 1,533 17.7 4,795 124.09

Deudores varios

Inventarios 605 792.02 3 3.48 4 6.11 -5 -6.18

Otras Cuentas por Cobrar TOTAL ACTIVO

CORRIENTE 525 4.64 9 0.08 1,660 17.22 4,852 101.29

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD, PLANTA Y

EQUIPO

Construcciones en curso -1,149 -37.65 1,032 51.12 370 22.4

-

-

Edificaciones 1,749 646.31 -1,032 -79.23 1,032 381.5

-

-

Plantas, ductos y túneles -

- -

- -

-

-

-

Redes, líneas y cables -

- -

- -

-

-

-

Maquinaria y equipo -

- 13 13.43 - 0.22

-

-

Equipo médico y científico 98 7.65 44 3.54 147 13.4 269 32.53

Muebles y equipo de oficina 1 0.7 38 28.7 50 59.8 8 10.18

Equipo de procesamiento de datos 3 0.28 912 734.14 4 2.94 44 57.02

Equipo de transporte 122

- -

- -

-

-

-

Equipo de comedor - cocina -

- -

- 14 434.19 2 347.77

Depreciación acumulada (Menos) -243 54.46 -64 16.77 -77 25.38 -105 52.67

TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 581 10.44 943 20.39 1,539 49.85 217 7.58

60

Cuadro 6. Continuación Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

OTROS ACTIVOS Gastos pagados por

anticipados -8 -86.58 0 4.4 -4 -28.96 8 156.05

Intangibles - Software -6 -4.41 -41 -24.81 166 -

- -

Cargos Diferidos 168 130.4 109 554.56 -15 -43.85 -3 -8.66

TOTAL OTROS ACTIVOS 155 58.72 69 35.24 147 306.31 4 10.28

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 736 12.62 1,012 20.99 1,686 53.77 222 7.62

Valorizaciones

TOTAL ACTIVOS 1,261 7.35 1,020 6.33 3,346 26.18 5,074 65.87

Cuadro 7. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Cuenta 2010 2009 2008 2007


PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Obligaciones financieras

-

-

-

-

-

- -

-

Proveedores 2,112 61.31 169 5.15 1,676 104.79 12 0.72

Cuentas por pagar

-

-

-

-

-

- -

-

Impuestos, gravámenes y tasas

-

-

-

-

-

- -

-

Obligaciones laborales -619 -54.85 416 58.42 -27 -3.67 239 47.76

Pasivos estimados y provisiones 587

-

-

-

-

- -

-

Diferidos -

-

-

-

-

- -

-

Otros pasivos 88 917.69 - - - -2.85 -35 -77.95

61

Cuadro 8. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata TOTAL PASIVO CORRIENTE 2,168 47.31 585 14.63 1,649 70.2 216 10.1

PASIVO NO CORRIENTE

Obligaciones financieras

-

-

-

-

-

-

- -

Diferidos

-

-

-

-

-

- - TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

-

-

-

-

-

-

- -

TOTAL PASIVOS 2,168 47.31 585 14.63 1,649 70.2 216 10.1

PATRIMONIO

Capital -

-

-

-

-

- -

-

Superávit de capital -

-

-

-

-

- -

-

Utilidad o Excedentes Acumulados -1,410 -21.48 1,698 34.88 4,868

- 2,203 -100

Revalorización del patrimonio

-

-

-

-

-

-

-

-

Utilidad o Pérdida del Ejercicio 503 115.91 -1,263 -74.43 -3,172 -65.15 2,656 120.03

Superávit por valorización -

-

-

-

-

- -

-

Saneamiento Fiscal -

-

-

-

-

- -

-

TOTAL PATRIMONIO -907 -7.22 435 3.59 1,697 16.27 4,858 87.23

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 1,261 7.35 1,020 6.33 3,346 26.18 5,074 65.87

Para determinar las causas del comportamiento evolutivo del Balance General de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata, se analizan primero las cuentas principales y luego sus partes.

62

Gráfico 10. Análisis Horizontal del Balance General ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: Estados Financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Los activos totales que en 2006 sumaron $7,703 millones han tenido incrementos decrecientes desde 2007 a 2010, pasando de 65.87% a 7.35%, respectivamente; entretanto los pasivos que en 2006 se contabilizaban en $2.133 millones ascienden en a $6,751 millones en 2010, experimentando incrementos anuales significativos en 2008 (70.20%) y 2010 (47.31%). Los activos corrientes calculados en $11,835 millones en 2010 tuvieron crecimientos de 101.29% en 2007, pero, luego entre 2008 y 2010 su variación ha sido mínima. Por su parte, los activos no corrientes compuestos por los activos fijos y otros activos corrientes con incrementos de 53.77% en 2008 y 20.99% en 2009 llegaron a registrar $6,568 millones en 2010.

2010 2009 2008 2007

TOTAL ACTIVOS 7,35 6,33 26,18 65,87

TOTAL PASIVOS 47,31 14,63 70,20 10,10

TOTAL PATRIMONIO -7,22 3,59 16,27 87,23

-10,00-5,000,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,0055,0060,0065,0070,0075,0080,0085,0090,0095,00

100,00

Po

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63

Gráfico 11. Variación porcentual del Activo Corriente ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Los componentes del activo corriente tienen comportamientos disímiles: Se hace notar por su descenso (-51.05%) el rubro de efectivo por perder $435 millones de liquidez de 2006 a 2010 al manejar en el último periodo tan solo $417 millones en caja y bancos por falta de agilidad en los cobros a sus clientes. Se destaca la cuenta de deudores (clientes) que de $3,864 millones en 2006 ascendió a $10,736 millones en 2010, denotando incremento del 177.88% de un periodo al otro, reflejando, por un lado, el aumento de las ventas a crédito a sus clientes y, por otro, una mala política de recuperación de cartera por el consentimiento de la demora en los pagos de las cuentas por cobrar que tiene la institución.

2010 2009 2008 2007

Efectivo 415,92 -92,21 13,47 7,26

Deudores -3,73 9,44 17,70 124,09

Inventarios 792,02 3,48 6,11 -6,18

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4,64 0,08 17,22 101,29

-200,00-100,00

0,00100,00200,00300,00400,00500,00600,00700,00800,00900,00

Po

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64

Cuadro 9. Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Cifras en millones de pesos y porcentajes

Cuenta

Año

2010 2009 2008 2007 2006

Valor % Valor % Valor % Valor % Valor

Total Deudores por contratos de Servicio 9,360 -3.57 9,707 11.55 8,702 14.21 7,619 139.99 3,175

Total Deudores por atención de accidentes 20 57.61 13 0 0 0 0 0 0

Total Deudores Varios 64 38.45 46 -54.4 102 38.03 74 281.2 19

Total Deudores de Difícil Cobro 1,292 -6.86 1,387 0 1,387 43.65 966 44.19 670

Total Deudores 10,736 -3.73 11,153 9.44 10,191 17.7 8,658 124.09 3,864

Fuente: ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Gráfico 12. Variación Porcentual de Deudores ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

La cuenta de deudores por contratos de servicio que compone el 87.18% ($9,360 millones) de la cuenta Total de Deudores aumentó 139.99% del 2006 ($3,175

2010 2009 2008 2007

Total Deudores por Contratosde Servicio

-3,57 11,55 14,21 139,99

Total Deudores por Atenciónde Accidentes

57,61 0,00 0,00 0,00

Total Deudores Varios 38,45 -54,40 38,03 281,20

Total Deudores de Difícil Cobro -6,86 0,00 43,65 44,19

Total Deudores -3,73 9,44 17,70 124,09

-100,00

-50,00

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

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65

millones) al 2007 y $6,186 millones (94.85%) en todo el lustro debido a las mayores contrataciones con las EPS, ARS, entes territoriales y compañías de seguro. La cuenta Deudores de Difícil Cobro también sufrió un incremento de 92.91% ($622 millones) en el periodo analizado, registrando sus mayores alzas en 2007 (44.19%) y 2008 (43.65%), aunque en 2009 se mantuvo estable y en 2010 se redujo 6.86%. No obstante, es necesario aplicar políticas de recuperación de esta cartera. Gráfico 13. Principales Deudores de Difícil Cobro ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: Estados financieros de ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Los deudores por atención de accidentes y deudores varios tuvieron una discreta evolución en valores absolutos, pero, muy importante en términos relativos. Los primeros solo aparecieron en 2009 con un valor de $13 millones y crecieron 57.61% en 2010 en ocasión de nuevas contrataciones; en tanto que los segundos con altibajos superiores al 38% anual cerraron el 2010 con $64 millones por ajustes contables.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2010 2009 2008 2007 2006

Caprecom 442 442 442 303 192

Asmetsalud 62 62 62 35 0

Coosalud 222 222 222 65 65

Calisalud 129 129 129 129 129

Emssanar 0 95 95 95 95

Guaitara 31 31 31 31 31

Saludvida 180 180 180 134 132

Selvasalud 226 226 226 174 26

Mill

on

es

de

Pe

sos

66

Los inventarios que demuestran una evolución significativa (818.93%) pasando de $74 millones en 2006 a $681 millones en 2010, valor añadido justificado por la evolución que han tenido las ventas en prestación de servicios médicos. Dentro de los activos no corrientes sobresale activos fijos (Propiedad, planta y equipo) que se ha venido incrementando anualmente desde 2007 entre 7% y 21% hasta llegar a $6.150 millones en 2010, básicamente por la mayor inversión en equipo médico y equipo procesamiento de datos; los otros activos han registrado evolución notoria en cargos diferidos (673.47%) al registrar pagos anticipados para beneficios futuros de la empresa los cuales eran de $38 millones en 2006 y $297 millones en 2010. El pasivo de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata está compuesto por activo corriente, es decir, que la entidad no tiene compromisos de largo plazo. Comparando las cifras del balance general de 2006 con el de 2010 se encuentra que el pasivo corriente se ha triplicado, de $2,133 millones ha pasado a $6,751 millones, con incrementos anuales de 10.10% en 2007, 70.20% en 2008, 14.63% en 2009 y 47.31% en 2010, ocasionados por la variación que han tenido sus cuentas por pagar diferentes a obligaciones financieras porque no las presenta. La partida más representativa de los pasivos corrientes, proveedores, en 2006 fue de $1,588 millones y para 2010 ya suma $5,557 millones, con ascensos porcentuales importantes en 2008 (104.79%) y 2010 61.31%) debido al aumento de los suministros para atender el mayor volumen de contratación para prestación de servicios médicos. Las obligaciones laborales en el periodo de análisis en lo absoluto no cambia mucho, de $500 millones en 2006 sube a $509 millones en 2010, sin embargo, de año a otro en términos relativos esta cuenta se incrementó 47.76% en 2007, cayó 3.67% en 2008, luego aumentó 58.42% en 2009 y, por último, decreció 54.85% en 2010. Los movimientos de los saldos en las obligaciones labores están relacionados con la liquidez de la empresa al final de cada periodo para atender sus gastos de personal. Pasivos estimados y provisiones se abre en 2010 con $587 millones para afrontar los compromisos con los trabajadores. Los otros pasivos, que desde 2007 figuraban en $10 millones, en 2010 subieron $88 millones (917.69%) como consecuencia de los depósitos recibidos de la Alcaldía Municipal por los contratos de prestación de servicio del Plan Subsidiado de Salud. Por su parte, el patrimonio total desde 2007 ha venido en aumento con variaciones porcentuales anuales de 87.23%, 16.27%, 3.59% y 7.22%, en su orden, gracias principalmente a la buena acumulación de excedentes.

67

El rubro Utilidad o Excedentes Acumulados muestra signos de buen comportamiento por la buena evolución que han generado los ejercicios operacionales de los últimos años. Después de 2006 en donde esta cuenta registraba un valor negativo de $2,203 millones, en 2007 se encuentra en equilibrio, en 2008 aumenta $4,868 millones, para 2009 se incrementa 34.88% y, con una caída del 21.48%, al final de 2010 se ubica en $5.156 millones. La Utilidad o Pérdida del Ejercicio en todos los periodos ha resultado con signos positivos en sus valores absolutos, aunque con incrementos y decrementos relativos significativos de un periodo a otro, es así como de $2,213 millones que registró de utilidad neta en 2006 subió a $4,868 millones en 2007 con ascenso de 120.03%, bajó a $1,697 millones en 2008 con descenso de 65.15%, mermó a $434 millones en 2009 con caída del 74.43% y terminó 2010 con $937 millones con alza del 115.91%, excedentes estos que se obtiene por el aumento de las ventas de servicios. Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2006-2010

Cuadro 10. Análisis Horizontal del Estado de Resultados ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

(Millones de pesos a precios corrientes y porcentajes)

Cuenta 2010 2009 2008 2007


Ingresos operacionales brutos 6,744 49.88 -320 -2.31 -2,237 -13.91 3,167 24.53

- Devoluciones, rebajas y descuentos - - - - - - - -

INGRESOS OPERACIONALES NETOS 6,744 49.88 -320 -2.31 -2,237 -13.91 3,167 24.53

- Gastos operacionales de ventas 1,963 17.8 1,437 14.98 -134 -1.38 665 7.33

UTILIDAD BRUTA 4,781 192.16 -1,757 -41.39 -2,103 -33.13 2,502 65.06

- Gastos operacionales de administración 4,374 218.8 387 24.03 222 15.96 -346 -19.95

UTILIDAD OPERACIONAL 407 83.27 -2,144 -81.43 -2,324 -46.89 2,848 135.03

+ Ingresos no operacionales 122 608.79 -121 -85.86 98 224.88 -232 -84.2

- Gastos no operacionales -23 -35.22 -13 -17.17 -28 -26.43 6 6.27

- Otros Gastos - - - - - - - -

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES 551 123.95 -2,252 -83.51 -2,199 -44.91 2,610 114.21

68

Cuadro 11. (Continuación)

- Gastos Financieros 49 439.39 -989 -98.89 973 3,526.25 -45 -62.2

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 503 115.91 -1,263 -74.43 -3,172 -65.15 2,656 120.03

- Provisión impuesto de renta y complementarios - - - - - - - -

UTILIDAD NETA DEL PERIODO 503 115.91 -1,263 -74.43 -3,172 -65.15 2,656 120.03

En el Estado de Resultados se observa un caída de la Utilidad Neta del Periodo en comparación con los Ingresos Operacionales Netos del tiempo de análisis debido al aumento de los gastos operacionales de administración que crecieron vertiginosamente, mas no por de los gastos operacionales de ventas ya que estos crecieron moderadamente y los demás rubros de este estado financiero no han variado en forma significativa. Los ingresos operacionales netos crecieron considerablemente pues de $12,910 millones que se facturaron en 2006 se asentaron $20,265 millones en 2010 con variación del 56.96%. El aumento de los costos de venta entre 7% y 18% anual obedece al aumento de los materiales utilizados por la mayor demanda de servicios de salud. Los gastos de administración variaron significativamente, han aumentado el 267.04% del 2006 al 2010, pasando de $1,736 millones a $6,373 millones, respectivamente, por mayores contrataciones para atender prestación de crecientes de servicios. No obstante verse afectada por los elevados incrementos que han experimentado los gastos de administración, la utilidad neta del periodo ha sido positiva en todo el trayecto, pero, con altibajos, en 2006 fue de $2,213 millones, creció 120.03% en 2007 ($4,868 millones), descendió en 2008 (65.15%) y 2009 (74.43%) y finalmente creció 115.91% para llegar a $937 millones en 2010.

69

Gráfico 14. Variación Porcentual Estado de Resultados ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

8.2.3. Análisis de indicadores financieros. Las razones financieras se muestran con el objeto de indicar la relación existente entre las diferentes cuentas de los estados financieros y, según su comportamiento, determinar la situación de la empresa para recomendar puntos de vista que se consideran se deban tener en cuenta para la planeación estratégica. Para tal fin se calculan la mayoría de los indicadores, pero, se analizan los principales índices de liquidez, actividad, endeudamiento, rentabilidad, apalancamiento y valor. Indicadores de Liquidez

Cuadro 12. Indicadores de Liquidez ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

(Millones de pesos, porcentajes, veces y días)

Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

Razón Corriente 1.75 2.47 2.83 4.10 2.25

Razón Ácida 1.65 2.45 2.81 4.08 2.21

Razón de Tesorería 0.06 0.02 0.26 0.39 0.40

Capital de Trabajo ($) 5,084 6,728 7,304 7,293 2,657

Nivel de Dependencia de Inventarios -7.46 -88.06 -98.93 -104.81 -35.82

2010 2009 2008 2007

INGRESOS OPERACIONALESNETOS

49,88 -2,31 -13,91 24,53

- Gastos operacionales deventas

17,80 14,98 -1,38 7,33

UTILIDAD BRUTA 192,16 -41,39 -33,13 65,06

- Gastos operacionales deadministración

218,80 24,03 15,96 -19,95

UTILIDAD OPERACIONAL 83,27 -81,43 -46,89 135,03

- Gastos no operacionales -35,22 -17,17 -26,43 6,27

UTILIDAD ANTES DEIMPUESTOS E INTERESES

123,95 -83,51 -44,91 114,21

UTILIDAD ANTES DEIMPUESTOS

115,91 -74,43 -65,15 120,03

- Provisión impuesto derenta y complementarios

0,00 0,00 0,00 0,00

UTILIDAD NETA DEL PERIODO 115,91 -74,43 -65,15 120,03

-100,00-50,00

0,0050,00

100,00150,00200,00250,00

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je

70

- Razón Corriente El aumento en valores absolutos del capital circulante del Hospital en términos relativos significa un cambio relevante del ejercicio de un año respecto al del año anterior, indicando la capacidad de la empresa para atender con sus recursos los compromisos de corto plazo. Para 2010 la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata por cada peso de obligación vigente contaba con $1.75 pesos para respaldarla, es decir, que del cien por ciento de sus ingresos, el 57.14% son para pago de sus obligaciones y el 42.86% le quedan disponible, pero, con relación a los cuatro años anteriores su liquidez disminuyó, ya que antes destinaba entre el 24% y el 45% del total sus ingresos para cubrir sus obligaciones. - Razón Ácida

Dado a que la actividad son los servicios de salud, el Hospital es una empresa que requiere de materia para su proceso, razón por la cual el inventario para explotación ha evolucionado considerablemente. En todo el período del 2006 al 2010 el Hospital alcanza a atender sus obligaciones sin necesidad de liquidar sus inventarios, pues este indicador se ha mantenido por encima de 1.65, lo suficiente para poder cumplir el total de sus obligaciones corrientes sin necesidad de vender sus inventarios. - Razón de Tesorería

Este indicador permite determinar los recursos líquidos de que dispone la empresa para cumplir sus compromisos sin considerar otras cuentas del Activo Circulante como inventarios, es decir, sólo efectivo. Durante el periodo de análisis el resultado de ésta razón se ha deteriorado, por cada peso ($1) de deuda en 2006 tenía cuarenta centavos de pesos ($0.40) de recursos líquidos y en 2010 por cada peso ($1) solo disponía seis centavos de pesos ($0.06), lo cual indica que la empresa no cuenta con el suficiente dinero disponible para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Las tres razones anteriores confirman la desfavorable evolución que ha tenido el Hospital en su liquidez inmediata. No obstante, se nota que el activo corriente

71

que más se demora en hacerse efectivo son las cuentas por cobrar ya que su liquidez está muy por encima de los 60 días. Gráfico 15. Indicadores de Liquidez ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

- Capital de Trabajo

El Hospital opera con un capital circulante positivo en todos sus ejercicios, experimentando disminuciones en los últimos años, de $7,293 millones en 2007 se ha pasado a $5,084 millones en 2010, por lo que se puede deducir que hay una reducción en la solvencia para las operaciones normales de la empresa.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2010 2009 2008 2007 2006

Razón Corriente 1,75 2,47 2,83 4,10 2,25

Razón Ácida 1,65 2,45 2,81 4,08 2,21

Razón de Tesorería 0,06 0,02 0,26 0,39 0,40

Nú

mer

o d

e ve

ces

72

Gráfico 16. Capital de Trabajo ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Mientras el activo circulante en 2010 se ha incrementado en un 4.64%, el pasivo a corto plazo ha ascendido 47.31%. Estas variaciones se deben a una importante evolución en las compra a crédito y provisiones a corto plazo, es decir, del financiamiento con proveedores. Si al cierre de 2010 se cancelan todas las obligaciones corrientes, al Hospital le quedarían $5,084 millones para atender las obligaciones del normal desarrollo de su actividad económica como consecuencia del mejor manejo de inventarios para la venta y la liquidación de las obligaciones laborales de la empresa. Pero, no es sano formar condiciones de liquidez que indiquen solvencia cuando se está disminuyendo el capital de trabajo y la empresa tenga que recurrir al endeudamiento, ya que los fondos generados no alcanzan para cubrir sus necesidades para cumplir con el proceso productivo. Cuantificando el peso de cada uno de los componentes del activo circulante sobre el total de esta magnitud, se pone de manifiesto la incapacidad del Hospital para atender sus compromisos a corto plazo, puesto que al cierre del ejercicio 2010 los activos líquidos representan solo el 3.52% del activo circulante total, mientras que en 2006 significaron el 17.79%. De otra parte, los créditos a corto plazo han aumentado su peso relativo (90.72%). La composición del capital circulante refleja que el componente relacionado con la explotación da origen al signo positivo, sin embargo, esto no indica que el Hospital

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

20102009

20082007

2006

TMill

on

es

de

pe

sos

2010 2009 2008 2007 2006

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 11.835 11.310 11.302 9.642 4.790

TOTAL PASIVO CORRIENTE 6.751 4.583 3.998 2.349 2.133

Capital de trabajo 5.084 6.728 7.304 7.293 2.657

73

financie sus necesidades de inversión a largo plazo con pasivos a largo plazo sino con recursos propios. Gráfico 17. Cobertura de Gastos de Explotación ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

- Nivel de Dependencia de Inventarios

La empresa no requiere de sus inventarios para responder con el pago de sus obligaciones corrientes pues en todos los años su indicador de nivel de dependencia de inventarios dio negativo. Gráfico 18. Nivel de Dependencia de Inventarios ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

2006 2007 2008 2009 2010

COBERTURA DEGASTOS DE

EXPLOTACIÓN0,44 0,86 1,00 0,86 0,58

0,000,200,400,600,801,001,20

Vec

es

-120,00

-100,00

-80,00

-60,00

-40,00

-20,00

0,00

2010 2009 2008 2007 2006

Nivel de Dependencia deInventarios

-7,46 -88,06 -98,93 -104,81 -35,82

Nú

mer

o d

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ces

74

Indicadores de Endeudamiento

Cuadro 13. Indicadores de Endeudamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata (Millones de pesos, porcentajes, veces y días)

Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

Razón de Deuda (%) 36.68 26.73 24.80 18.38 27.70

Razón de Cobertura de Intereses 15.02 44.21 2.63 179.70 28.90

Razón de Cobertura de Liquidez

Período de Pago 154 113 123 60 64

Endeudamiento de Leverage o Apalancamiento 0.58 0.36 0.33 0.23 0.38

Concentración de Endeudamiento 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Razón de Deuda a Capital 1.21 0.82 0.72 0.42 0.38

Razón de Deuda de Largo Plazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Razón de Flujo de Efectivo 0.15 0.10 0.67 2.08 1.07

- RAZÓN DE DEUDA ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata ha experimentado aumento en su nivel de endeudamiento en los últimos años, aunque manteniéndolo por debajo del 40%, denotando ligera incapacidad para nuevos endeudamientos. La participación de los acreedores sobre el total de los activos de la compañía para el año 2010 es del 36.68% y para el años 2009 fue del 26.73%; lo cual no es un nivel muy riesgoso. Gráfico 19. Nivel de Endeudamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

0,000,501,001,502,002,50

2010 2009 2008 2007 2006

Razón de Deuda 0,37 0,27 0,25 0,18 0,28

Endeudamiento de Leverage oApalancamiento

0,58 0,36 0,33 0,23 0,38

Concentración deEndeudamiento

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Razón de Deuda a Capital 1,21 0,82 0,72 0,42 0,38

Razón de Flujo de Efectivo 0,15 0,10 0,67 2,08 1,07

Nú

mer

o d

e ve

ces

75

Gráfico 20. Razón de Deuda ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

- Razón de Cobertura de Intereses En el año 2010 el Hospital ha reducido su capacidad para cubrir con sus beneficios el costo de la deuda, cayendo de 44.21 a 15.02 las veces que puede responder por los intereses. Gráfico 21. Razón de Cobertura de Intereses ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

2010 2009 2008 2007 2006

Razón de Deuda 36,68% 26,73% 24,80% 18,38% 27,70%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%P

orc

en

taje

2010 2009 2008 2007 2006

Razón de Cobertura deIntereses

15,02 44,21 2,63 179,70 28,90

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

200,00

Ve

ces

76

- Período de Pago Por el alto volumen de elementos requeridos para gastos de funcionamiento, la empresa efectúa las compras casi a crédito, y de 64 días en promedio que se demoraba en 2006 ha pasado en 2010 a tardarse 154 días para pagarles a los proveedores dichas compras, aprovechando al máximo los créditos que le otorgan los provisores. Comparando el periodo de pago de esta ESE con su periodo de cobro, se denota mucha lentitud en hacer efectivo sus deudores. De 2006 a 2009 la demora en el cobro casi se triplica, pasando 108 a 297 los que días que se tarda en cobrar, aunque mejora esta gestión en 2010 al recaudar su cartera en tan solo 191 días. Gráfico 22. Período de Pago, Cobro e Inventario ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

2010 2009 2008 2007 2006

Período de Pago 154 113 123 60 64

Período de Cobro 191 297 266 194 108

Periodo de Rotación deInventarios

19 144 130 140 122

0

50

100

150

200

250

300

350

Día

s

77

APALANCAMIENTOS

Cuadro 14. Indicadores de Apalancamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

GAO 2.48 36.14 3.23 4.66 GAF 0.94 0.89 1.45 1.05 GAC 2.32 32.21 4.68 4.89 Punto de Equilibrio 17,882 11,211 5,507 3,787 6,161

Grado de Apalancamiento Operativo – GAO Por cada 1% que cambiaron las ventas, las Utilidades antes de impuestos e intereses (UAII) cambiaron 2.48% en 2010 y mucho más los años anteriores, por lo que se puede decir que el incremento en la actividad de prestación de servicio ha encontrado respuesta en el aumento de las UAII, pero, la empresa a corto plazo no resiste este tipo de apalancamiento por su alta cuenta de deudores y demora en los cobros. Grado de Apalancamiento Financiero – GAF La empresa tiene cambios alrededor del 1% en las utilidades netas por cada 1% que se incrementen las UAII, lo que indica que la empresa no hace uso de recursos de crédito para mejorar su situación financiera. La capacidad instalada y el incremento en las ventas permitirían cubrir los costos financieros en que incurriría la empresa, siempre y cuando se reduzcan otros costos fijos como gastos de funcionamiento. Grado de Apalancamiento Combinado – GAC El GAC que presenta la empresa es las veces que cambian las utilidades por cada 1% que cambien las ventas y, dado que el apalancamiento financiero es casi nulo, la empresa se apalanca solo por sus actividades productivas.

78

Gráfico 23. Apalancamiento ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Indicadores de actividad

Cuadro 15. Indicadores de Actividad ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

Período de Cobro 191 297 266 194 108

Rotación de Inventarios 18.88 2.49 2.77 2.57 2.95

Posición Defensiva 207 310 361 310 157

Período de Caja -56 -186 -146 -137 -47

Rotación de Activos Fijos 3.71 2.64 3.26 5.78 4.84

Rotación de Activo Total 1.10 0.79 0.86 1.26 1.68

Periodo de Rotación de Cartera 1.88 1.21 1.35 1.86 3.33

Periodo de Rotación de Inventarios 19 144 130 140 122

Rotación de Activos Operacionales 1.80 1.10 1.16 1.55 2.34

Rotación de Capital de trabajo 3.99 2.01 1.89 2.20 4.86

Rotación de Proveedores 0.43 0.31 0.34 0.16 0.18

Rotación de Cuentas por Cobrar 1.89 1.21 1.36 1.86 3.34

Duración de las Cuentas por Pagar 154 112 123 59 63

Liquidez de Inventarios 19.07 144.41 129.96 139.84 122.23

Financiación Mínima en Créditos a Clientes 10,751 11,154 10,226 8,664 3,873

Financiación Concedida por Proveedores 5,557 3,445 3,276 1,600 1,588

Inversión Mínima en Existencias 681 76 74 70 74

-

2010 2009 2008 2007

GAO 2,48 36,14 3,23 4,66

GAF 0,94 0,89 1,45 1,05

GAC 2,32 32,21 4,68 4,89

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00V

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s

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- Período de cobro Los días que tarda para recaudar los servicios prestados a crédito a los clientes del Hospital, aunque han disminuido significativamente de un periodo a otro, más de seis meses (191 días en 2010). Al parecer, el ánimo de aumentar la clientela puede ser una política de la empresa para aumentar las ventas, pero, no es razonable con el manejo de su cartera, de manera que se debe planear una política de crédito y cobranza razonable. La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata se demora mucho más tiempo en cobrar a sus clientes que en pagar sus obligaciones, aunque también se haya desmejorado en los tiempos, pues para cumplir sus deudas en 2006 solo se tardaba 64 días y en 2010 llegó a demorarse 154 días, como consecuencia de la falta de liquidez. - Rotación de inventarios Los inventarios de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata pasaron de ir al mercado cada 2 o 3 veces por año de 2006 a 2009 a ir 19 veces en 2010, lo que indica que se tiene una alta rotación en esta inversión, lo cual puede suceder por el tipo de productos que se requieren y el incremento de las ventas. - Rotación de proveedores Por el alto volumen de elementos requeridos para gastos de funcionamiento, la empresa efectúa las compras casi a crédito, y de 64 días en promedio que se demoraba en 2006 ha pasado a tardarse 154 días para pagarles a los proveedores las compras a crédito en 2010, aprovechando al máximo los créditos que le otorgan los proveedores.

80

Gráfico 24. Rotación de Activos, Cuentas por Cobra y Cuentas por Pagar ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

PERÍODO DE CAJA La caja disminuyó 130 días de déficit en 2010, alcanzando los 56 días en promedio anual, sin embargo, esto puede acarrear gastos financieros que redunden en los beneficios netos de la empresa.

2010 2009 2008 2007 2006

Rotación de Inventarios 18,88 2,49 2,77 2,57 2,95

Rotación de Activos Fijos 3,71 2,64 3,26 5,78 4,84

Rotación de Activo Total 1,10 0,79 0,86 1,26 1,68

Rotación de Capital de Trabajo 3,99 2,01 1,89 2,20 4,86

Rotación de Cuentas porCobrar

1,89 1,21 1,36 1,86 3,34

0,00

2,00

4,00

6,00

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20,00

Ve

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81

ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS El Hospital Luis Ablanque de la Plata en 2010 rotó su activo fijo 3.7 veces, 40.60% más que en 2009, pero, inferior a los años 2007 y 2006 donde este indicador fue de 5.8 y 4.8, respectivamente. Aunque la inversión en planta y equipos para mejorar la prestación de los servicios hospitalarios ha sido moderada, se ha reflejado un significativo aumento en las ventas. Esta situación podría mejorar aún más si se dotaran de equipos modernos que operaran a toda su capacidad. Mientras los activos crecieron 10.44%, las ventas netas lo hicieron en 49.88%. ROTACIÓN DE ACTIVO TOTAL El incremento sustancial en las ventas de servicios en los últimos años, no obstante la pequeña inversión en planta y equipos para mejorar la prestación de los servicios hospitalarios, ha hecho que estos dos rubros mantengan una similar proporción. Los activos totales crecieron 7.35% sumando $18,403 millones y las ventas netas lo hicieron en 49.88%, totalizando $20,265 millones. Esto indica que por cada peso invertido en activo fijo la empresa vendió $1.68 en 2006 y $1.10 en 2010. ROTACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO La empresa para defender el capital invertido frente a las ventas trabajó 4.86 veces en 2006 y 3.99 veces en 2010.

82

Gráfico 25. Variación Capital de Trabajo ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

Fuente: Elaboración propia

Indicadores de RENTABILIDAD

Cuadro 16. Principales Indicadores Financieros ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata


Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

Margen Bruto 35.87% 18.40% 30.67% 39.48% 29.79%

Utilidad Neta de Operación 4.42% 3.62% 19.03% 30.84% 16.34%

Margen Neto 4.62% 3.21% 12.26% 30.28% 17.14%

Gastos de Administración y Ventas a Ventas 95.58% 96.38% 80.97% 69.16% 83.66%

Rentabilidad sobre el Capital 16.85% 7.80% 30.52% 87.57% 39.80%

Rendimiento del Patrimonio 8.04% 3.45% 13.99% 46.69% 39.73%

Rentabilidad sobre Activos 5.41% 2.60% 16.73% 38.32% 29.67%

Índice Dupont 5,09% 2,53% 10,52% 38,10% 28,72%

MARGEN NETO En los últimos años el Hospital ha conseguido que las ventas crezcan por encima de los incrementos de los gastos operacionales de ventas y que las variaciones de las utilidades del ejercicio sean superiores a las de las ventas.

2010 2009 2008 2007

Capital de trabajo (24,43) (7,89) 0,15 174,52

(50,00)

-

50,00

100,00

150,00

200,00

Po

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jee

83

En 2010 el Hospital generó una utilidad operacional de solo 4.62%, para el 2009 de 3.21% y para los años anteriores del 12.26% al 30.28%; lo que indica que ha venido decreciendo la utilidad, principalmente originado por el aumento de los costos de ventas y los gastos operacionales de administración. RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO La empresa ha visto retribuido su riesgo por la inversión al alcanzar altos beneficios en 2006 (65.91%) y 2007 (87.57%), moderados en 2008 (16.27%) y bajos en 2009 (3.58%) y en 2010 8.74%, una rentabilidad acorde con los intereses que se devengaría en inversiones no aventuradas. RENTABILIDAD DEL ACTIVO TOTAL Al igual que el rendimiento del patrimonio, la rentabilidad del activo ha registrado altibajos anualmente hasta alcanzar el 5.41% en 2010, porcentaje que es aceptable si se tiene en cuenta el período de crisis que atraviesa el país, pero, limita a recibir recursos de crédito que demanden costos financieros por encima de este indicador. INDICE DUPONT La relación del margen neto de utilidades con la rotación de activos totales indica la eficiencia con que se han manejado los activos para generación de ventas una empresa y en el caso de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata este indicador resultó ligeramente similar al ROA de 2006 a 2010 debido a que la entidad no registró pagos de impuestos en este periodo. Así se tiene que por cada peso $(1.00) invertido en activos un rendimiento de 28.72% en 2006, sube a 38.10% en 2007 y continua con descenso anual acelerado hasta cerrar el 2010 con 5.09%, es decir, que por cada peso ($1.00) que rotaron los activos con el fin de mejorar la actividad de esta ESE el año que más se obtuvo ganancia fue en 2007 que alcanzó $0.38, el año de menor eficiencia fue 2009 con $0.03 y en 2010 solo se logra $0.05.

84

Gráfico 26. Indicadores de rentabilidad ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR

Cuadro 17. Indicadores de Valor ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata (Millones de pesos, porcentajes, veces y días)

Indicadores Años

2010 2009 2008 2007 2006

Costo de la Deuda (CD) 0.88% 0.24% 25.02% 1.17% 3.42%

Costo del Capital (CK) 8.04% 3.45% 13.99% 46.69% 39.73%

CPPC 5.41% 2.60% 16.73% 38.32% 29.67%

Rentabilidad del Activo (ROI = ROA) 5.41% 2.60% 16.73% 38.32% 29.67%

EVA -60 -11 -1,000 -28 -73

Productividad del Capital de Trabajo (PCT) 25.09% 49.76% 52.77% 45.36% 20.58%

EBITDA 1,139 553 2,711 5,063 2,309

Margen de EBITDA 5.62% 4.09% 19.58% 31.49% 17.88%

Palanca de Crecimiento 0.22 0.08 0.37 0.69 0.87

Necesidades Mínimas de Capital Circulante 5,861 7,784 6,989 7,128 2,350

Tesorería Neta -777 -1,057 315 165 307

Ratio de Giro del Activo Circulante 3.81 1.94 1.53 1.52 4.07

2010 2009 2008 2007 2006

Margen Bruto 35,87% 18,40% 30,67% 39,48% 29,79%

Utilidad Neta deOperación

4,42% 3,62% 19,03% 30,84% 16,34%

Margen Neto 4,62% 3,21% 12,26% 30,28% 17,14%

Rentabilidad sobreActivos

5,41% 2,60% 16,73% 38,32% 29,67%

Rentabilidad sobre elCapital

16,85% 7,80% 30,52% 87,57% 39,80%

Rendimiento delPatrimonio

8,04% 3,45% 13,99% 46,69% 39,73%

Índice Dupont 5,09% 2,53% 10,52% 38,10% 28,72%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

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ROA El rendimiento sobre los activos, aunque es mayor que cero en todos los periodos, es mayor que cero en todos los periodos analizados, registra su mejor eficiencia en 2007 alcanzando 38.32% de rentabilidad; mientras que en 2009 este indicador bajó a 2.60%, lo que significa que esta institución fue menos eficiente al usar más capital para generar utilidades. EVA Para considerar la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad de una empresa se mide el Valor Económico Agregado, o sea, que los recursos empleados por la empresa debe producir una rentabilidad superior a al costo incurrido, pero en el caso de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata no ha sido así, de 2006 a 2010 esta IPS ha destruido alrededor de $1.200 millones (Ver Cuadro 14). EBITDA La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata muestra evolución positiva, pero, desigual en el periodo 2006 – 2010 con altibajos niveles de EBIITDA con tendencia a la baja. El mejor desempeño lo tuvo en 2008 con $5,063 millones y el más pobre fue en 2009 con solo $553 millones. Para hacer un mejor conclusión sobre la eficiencia de la gestión operacional se analiza el Margen de EBITDA el cual divide el EBITDA por los ingresos de explotación, indicando cuantos pesos de resultados antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización generó esta ESE por cada peso ($1.00) de venta realizado. Así las cosas, el año con mayor evolución del Margen de EBITDA de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata fue 2007 con 31.49%, seguido de 2008 y 2007 con 19.58% y 17.88%, respectivamente; mientras que los años de evolución evolución más pobre fueron 2009 y 2010 con 4.09% y 5.62%, en su orden. Sin embargo, como empresa autosuficiente debería haber disminuido los costos y minimizado la inversión pata maximizar las ganancias e incrementar la rentabilidad, pero, sucedió todo lo contrario.

86

Si a los malos los indicadores de valor se le suman las glosas de los organismos de control del Estado por los malos manejos de los recursos por personal administrativo, el resultado no puede ser mejor.

87

9. COMPARACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS DE LAS ESE DE SALUD Para comparar evolución de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata con la de otros hospitales de nivel II, se estudia la participación porcentual de cada cuenta del activo o pasivo, ingresos o egresos de las siguientes IPS:

ESE Hospital L.uis Ablanque de la Plata de Buenaventura – L.A.P

ESE Hospital Mario Correa Rengifo de Cali – M.C.R

ESE Red de Salud Sur Oriente de Cali – R.S.O ( Comprendida por IPS Hospital Carmona, IPS Antonio Nariño, IPS Unión de Vivienda e IPS Mariano Ramos) Cuadro 18. Balance General de las ESE de Salud Nivel II

(Millones de pesos)

Cuenta 2010 2009 2008

RSO MCR LAP RSO MCR LAP RSO MCR LAP

TOTAL ACTIVOS 5,577 21,898 18,403 5,009 22,804 17,142 4,428 23,146 16,122

Activo Corriente 4,185 9,050 11,835 3,567 10,933 11,310 2,963 11,371 11,302

Efectivo 942 1,064 417 1,274 5,791 81 1,248 7,094 1,037

Cuentas por Cobrar 3,155 7,807 10,736 2,208 4,908 11,153 1,604 4,049 10,191

Inventarios 89 180 681 84 234 76 111 228 74

Activo no Corriente 1,391 12,848 6,568 1,442 11,870 5,832 1,465 11,775 4,820

Activo fijo 1,071 10,601 4,691 1,127 7,222 5,569 1,162 7,387 4,626

Otros Activos No Corrientes 320 2,247 1,877 315 4,649 263 303 4,388 195

TOTAL PASIVOS 2,627 16,068 6,751 2,141 14,938 4,583 2,039 11,605 3,998

Pasivo Corto Plazo 1,303 9,954 6,751 830 14,106 4,583 640 11,212 3,998

Cuentas por Pagar Proveedores 390 5,310 5,557 126 10,830 3,445 110 9,082 3,276

Otros Pasivos de Corto Plazo 912 4,644 1,194 704 3,275 1,138 530 2,130 722

Pasivo Largo Plazo 1,324 6,114 0 1,311 832 0 1,399 392 0

PATRIMONIO 2,950 5,830 11,652 2,868 7,866 12,560 2,389 11,541 12,124

Patrimonio Institucional 2,868 7,866 10,716 2,389 11,675 12,126 2,346 6,054 10,428

Utilidad del Ejercicio 82 -2,036 937 479 -3,809 434 43 5,487 1,697

PASIVO Y PATRIMONIO 5,577 21,898 18,403 5,009 22,804 17,142 4,428 23,146 16,122

Fuente: Estados financieros de las ESE de Salud Nivel II

88

Cuadro 19. Estado de Resultados de las ESE de Salud Nivel II

(Millones de pesos)

Cuenta 2010 2009 2008


Ingresos por Ventas 2,588 9,693

20,265 6,093

15,344 13,520 5,435 16,344 13,840

Costos de venta 1,555 7,514 12,99

6 3,355 8,362 11,032 2,481 9,119 9,595

Utilidad Bruta 1,033 2,179 7,269 2,738 6,982 2,488 2,954 7,225 4,245

Gastos de Administración y Ventas 968 6,951 6,373 2,587 9,939 1,999 3,025 10,922 1,612

Utilidad Operacional 65 -4,772 896 151 -2,957 489 -71 -3,696 2,633

Otros Ingresos 1,313 3,372 142 3,237 4,192 20 3,239 11,184 141

Otros gastos 1,289 507 42 2,883 4,564 0 3,105 1,748 77

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 89 -1,907 996 505 -3,328 445 63 5,740 2,697

Gastos Financieros 5 129 60 16 481 11 13 253 1,000

Utilidad Antes de Impuestos 84 -2,036 937 490 -3,809 434 49 5,487 1,697

Impuestos 2 0 0 11 0 0 6 0 0

Utilidad Neta 82 -2,036 937 479 -3,809 434 43 5,487 1,697

Fuente: Estados financieros de las ESE de Salud Nivel II

9.1. ANÁLISIS VERTICAL DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II

9.1.1. Análisis Vertical del Balance General de las ESE de Salud Nivel II. Teniendo en cuenta las principales partidas del balance general de las entidades de salud, se hace un análisis del peso que cada una de las partidas tiene en el activo, pasivo o patrimonio.

89

Cuadro 20. Análisis Vertical Balance General de las ESE de Salud nivel II

(Porcentajes)

Cuenta

2010 2009 2008


TOTAL ACTIVOS 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Activo Corriente 75.05 41.33 64.31 71.21 47.94 65.98 66.91 49.13 70.10

Efectivo 16.89 4.86 2.27 25.44 25.39 0.47 28.18 30.65 6.43

Cuentas por Cobrar 56.57 35.65 58.34 44.09 21.53 65.06 36.22 17.49 63.21

Inventarios 1.59 0.82 3.70 1.68 1.03 0.45 2.51 0.98 0.46

Activo no Corriente 24.95 58.67 35.69 28.79 52.06 34.02 33.09 50.87 29.90

Activo Fijo 19.20 48.41 25.49 22.51 31.67 32.49 26.25 31.91 28.69

Otros Activos No Corrientes 5.75 10.26 10.20 6.29 20.39 1.54 6.83 18.96 1.21

TOTAL PASIVOS 47.11 73.38 36.68 42.74 65.51 26.73 46.04 50.14 24.80

Pasivo Corto Plazo 23.36 45.46 36.68 16.57 61.86 26.73 14.44 48.44 24.80

Cuentas por Pagar 7.00 24.25 30.20 2.53 47.49 20.10 2.49 39.24 20.32

Otros Pasivos de Corto Plazo 16.36 21.21 6.49 14.05 14.36 6.64 11.96 9.20 4.48

Pasivo Largo Plazo 23.75 27.92 0.00 26.17 3.65 0.00 31.60 1.70 0.00

PATRIMONIO 52.89 26.62 63.32 57.26 34.49 73.27 53.96 49.86 75.20

Patrimonio Institucional 51.43 35.92 58.23 47.70 51.20 70.74 52.99 26.15 64.68

Utilidad del Ejercicio 1.46 -9.30 5.09 9.56 -16.70 2.53 0.97 23.71 10.52

PASIVO Y PATRIMONIO 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

La estructura del balance general de las instituciones deja relucir que a pesar de ser tres empresas que operan en el mismo sector y de diferente tamaño, en términos relativos las cuentas principales son disímiles, los porcentajes de activo corriente en 2010 son de 75.05%, 41.33 y 64.31% para la R.S.O, M.C.R y L.A.P, respectivamente, siendo la diferencia complementada con los activos no corrientes. También se observa que mientras en la entidad pequeña aumenta la participación del activo corriente dentro del total de activos, en las más grandes este disminuye. Dentro de los activos corrientes, las Cuentas por Cobrar son el rubro más significativo en las IPS, 75.38%, 86.26% y 90.72%, en su mismo orden, con aumento participativo para la empresa pequeña y disminuido para las grandes, y por el contrario, el efectivo disminuye en la más pequeña y en las grandes aumenta, quizás por las nuevas contrataciones de prestación de servicio. Los inventarios se mantienen en proporciones por debajo del 6% en las tres entidades de salud en los periodos analizados, siendo el Hospital Luis Ablanque

90

de la Plata el que registrara la participación porcentual más alta de existencias, 5.76%, y las otras dos alrededor 2%, dado que el material que utiliza este tipo de empresa no es de largo plazo de almacenamiento. Cuadro 21. Composición Porcentual del Activo Corriente ESE de Salud Nivel II

(Porcentajes)

Cuenta

2010 2009 2008


Activo Corriente 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Efectivo 22.50 11.75 3.52 35.73 52.96 0.71 42.11 62.39 9.18

Cuentas por Cobrar 75.38 86.26 90.72 61.92 44.90 98.61 54.13 35.61 90.17

Inventarios 2.12 1.98 5.76 2.35 2.14 0.68 3.75 2.00 0.65

Los activos no corrientes tienen una distribución muy diferente en las tres ESE, aunque sobresale el activo fijo, la ESE Red de Salud Sur Oriente mantiene su importancia cerca del 80%, ESE Hospital Mario Correa Rengifo de 60% en 2008 y 2009 pasa a 82.51% en 2010 y la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata a representar más del 95% en 2008 y 2009 llegó a 71.43% en el último año, dándole mayor prioridad a las provisiones para compromisos laborales, mientras que el Mario Correa Rengifo hizo mayor inversión en construcciones y adquisiciones de maquinaria y equipo. Cuadro 22. Composición Porcentual del Activo No Corriente de ESE de Salud Nivel II

Cifras en porcentajes

Cuentas 2010 2009 2008

LAP MCR RSO LAP MCR RSO LAP MCR RSO

Activo Fijo

Propiedad, Planta y Equipo 111.21 103.21 76.99 108.02 80.89 78.16 108.27 80.57 79.32

Depreciación Acumulada 11.21 -20.70 0.00 8.02 -20.05 0.00 8.27 -17.84 0.00

Total Activo Fijo Neto 100.00 82.51 76.99 100.00 60.84 78.16 100.00 62.73 79.32

Otros Activos

Otras Cuentas por Cobrar 0.00 7.32 0.00 0.00 24.90 0.00 0.00 24.15 0.00

Deuda de Difícil Cobro 0.00 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Otros Activos 0.00 10.08 23.01 0.00 14.26 21.84 0.00 13.12 20.68

Total Otros Activos 0.00 17.49 23.01 0.00 39.16 21.84 0.00 37.27 20.68

Total Activo No Corriente 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

91

Con relación a la inversión, tienen gran relevancia en su financiación en las tres instituciones. La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata hace mucho uso de los fondos propios (entre 63% y 73% del patrimonio), la ESE Red de Salud Sur Oriente se apoya casi que de por mitad los recursos propios y ajenos, y la ESE Hospital Mario Correa Rengifo se proyectó con endeudamiento de corto y largo plazo (de 50.14% a 73.38% de pasivos).

Cuadro 23. Composición Porcentual del Pasivo y Patrimonio de las ESE de Salud Cifras en porcentajes

Cuentas

2010 2009 2008


PASIVOS

Total Pasivo Corriente 36.68 45.46 23.36 26.73 61.86 16.57 24.80 48.44 14.45

Total Pasivo a Largo Plazo 0.00 27.92 23.74 0.00 3.65 26.17 0.00 1.70 31.59

Total Pasivos 36.68 73.38 47.10 26.73 65.51 42.74 24.80 50.14 46.05

PATRIMONIO

Capital 30.21 15.63 51.43 32.43 14.41 47.69 34.48 14.20 52.98

Utilidades Periodos Anteriores 28.02 0.00 0.00 38.30 17.30 0.00 30.20 -7.24 0.00

Utilidad del Periodo 5.09 -9.30 1.47 2.53 -16.70 9.56 10.52 23.71 0.97

Revalorización patrimonial 0.00 5.35 0.00 0.00 5.14 0.00 0.00 5.07 0.00

Saneamiento fiscal 0.00 14.93 0.00 0.00 14.34 0.00 0.00 14.13 0.00

Total Patrimonio 63.32 26.62 52.90 73.27 34.49 57.26 75.20 49.86 53.95

Total Pasivo + Patrimonio 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Del pasivo corriente o de corto plazo sobresale la evolución que han tenido las cuentas por pagar a proveedores, ya que para el Hospital Luis Ablanque de la Plata de 20% en 2008 y 2009 pasó a significar el 30.20% de su financiamiento; para el Hospital Mario Correa Rengifo, que en 2008 y 2009 se proveía de este recurso 39.24% y 47.49%, respectivamente, en 2010 solo le significó el 24.25%; y para la Red de Salud Sur Oriente lo más que empleó fue el 7.00% en 2010. El pasivo no corriente o de largo plazo no es aprovechado por la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata para financiarse; el Hospital Mario Correa Rengifo, que hacía un ínfimo uso de este recurso en los años anteriores, en 2010 su deuda a largo plazo representó el 27.92% de los activos; mientras que la ESE Red de Salud del Valle que lo venía utilizando significativamente (entre 31.60% y 26.17%) en 2010 bajó su participación a 23.75%. Respecto al patrimonio, la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata es la que demuestra poseer mayor dominio de la empresa con participación del 75.20% en

92

2008, 73.27% en 2007 y 63.32% en 2010, pues la ESE Hospital Mario Correa Rengifo de 49.86% que poseía en 2008 solo tiene el 26.62% en 2010 y la ESE Red de Salud Sur Oriente se ha mantenido entre el 52% y 58%. El patrimonio institucional es la cuenta más reveladora del patrimonio como tal, dado que contiene el capital social y las utilidades acumuladas. 9.1.2. Análisis Vertical de Estados de Resultados ESE de Salud Nivel II. Relacionando las demás cuentas del Estado de Resultados con el ingreso por ventas de servicios se observa que las tres instituciones han registrado ganancias brutas por encima del 30%, excepto en 2009 que el Hospital Luis Ablanque de la Plata solo alcanzó el 18.40%, por excesivos costos de venta, y en 2010 que el Hospital Mario Correa Rengifo obtuvo el 22.48% por la misma causa del anterior. La utilidad operacional en el Hospital Luis Ablanque de la Plata de 19.03% en 2008 cayó a 2.50% en 2010, en la Red de Salud Sur Oriente esta utilidad de negativa (-1.31%) en 2008 subió a 2.50% los años siguientes, y en el Hospital Mario Correa Rengifo es negativa todo el lazo de tiempo. Este resultado es producto de la alta participación porcentual de los gastos administrativos y de venta dentro de los ingresos por ventas que en el caso del Mario Correa Rengifo son muy altos (Por encima de 64%). Los otros ingresos no operacionales tienen un aporte importante en las dos ESE de Salud de Cali en todos los ejercicios, entre 50% y 60% para la Red de Salud Sur Oriente y entre 27% y 69% para el Hospital Mario Correa Rengifo, resultado de prestación de servicios educativos a terceros; en cambio la ESE de salud de Buenaventura no tuvo entradas por este concepto. Pero, también es significativa la participación porcentual que tienen los otros gastos de las ESE de salud de Cali respecto a los ingresos por venta, de 47% a 58% en la Red de Salud Sur Oriente y de 5% a 30% el Hospital Mario Correa Rengifo por conciliaciones y gastos legales, mientras que en el Hospital Luis Ablanque de la Plata esta aportación es irrisoria (menos del 1%). Los gastos financieros no muestran intervenciones importantes y la contribución de los impuestos es casi nula. Así las cosas, en 2008 las tres ESE de Salud resultan con utilidades netas positivas, 0.79% la Red de Salud Sur Oriente, 33.58% el Hospital Mario Correa Rengifo y 12.26% el Hospital Luis Ablanque de la Plata, pero, para 2009 y 2010 el Hospital Mario Correa Rengifo sufre pérdidas del 24.82% ($3,809 millones) y 21.00% ($2,036 millones), respectivamente, mientras que la Red de Salud logró ganancias de 7.86% ($479 millones) y 3.15% ($82 millones) y el Hospital Luis

93

Ablanque de la Plata alcanza utilidades netas de 3.21% ($434 millones) y 4.72% ($937 millones) en los mismos años. Cuadro 24. Análisis Vertical del Estado de Resultados de las ESE de Salud Nivel II


Cuentas

2010 2009 2008


Ingresos Operacionales 100.0

0 100.00 100.00 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0

Ventas 100.0

0 100.00 100.00 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0 100.0

0

Costo de Ventas 64.13 77.52 60.09 81.60 54.50 55.06 69.33 55.79 45.65

UTILIDAD BRUTA 35.87 22.48 39.91 18.40 45.50 44.94 30.67 44.21 54.35

Gastos de Administración 31.45 71.71 37.40 14.78 64.77 42.46 11.64 66.82 55.66

Gastos de ventas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD OPERACIONAL 4.42 -49.23 2.51 3.62 -19.27 2.48 19.03 -22.62 -1.31

Ingresos no operacionales 0.70 34.79 50.73 0.15 27.32 53.13 1.02 68.43 59.60

Otros egresos 0.20 5.23 49.81 0.47 29.74 47.32 0.56 10.69 57.13

UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 4.92 -19.67 3.44 3.29 -21.69 8.29 19.49 35.12 1.16

Egresos no operacionales (intereses) 0.29 1.33 0.19 0.08 3.13 0.25 7.23 1.55 0.26

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 4.62 -21.00 3.25 3.21 -24.82 8.04 12.26 33.58 0.90

Impuesto de renta y complementarios 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 0.18 0.00 0.00 0.11

Tasa de Impuestos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD NETA 4.62 -21.00 3.17 3.21 -24.82 7.86 12.26 33.58 0.79

9.2. ANÁLISIS HORIZONTAL DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II Estudiando la variación porcentual tuvieron los estados financieros de las ESE en comparación, se observa que las instituciones tienen comportamientos muy diferentes en sus estadísticas. 9.2.1. Análisis horizontal del Balance General ESE de Salud Nivel II En los años 2009 y 2010 la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata incrementó su Activo Total en 6.33% ($1,020 millones) y 7.35% ($1,261 millones), en su orden, beneficiado por el Activo Corriente que se creció 4.64% en el último año y el activo no corriente que aumentó $1,748 millones en los dos últimos años. Entretanto, la ESE Red de Salud Sur Oriente tuvo incrementos de 13.12% ($581

94

millones) y 11.33% ($568 millones) en activos totales, pero, con aumentos de 20.38% y 17.34% en activos corrientes y descensos de 1.56% y 3.53% en los no corrientes; y el Hospital Mario Correa Rengifo ha visto disminuir sus activos 1.48% ($342 millones) y 3.97% ($905 millones), decrementos ocasionados por las grandes caídas de su activo corriente. Dentro de los activos corrientes, en el Luis Ablanque de la Plata sobresale el salto que dio el efectivo de 2009 a 2010 al pasar de $81 millones a $417 millones y los inventarios que estaban en $76 millones y se elevaron a $681 millones con alza del 792.02%; en el Mario Correa Rengifo y la Red de Salud Sur Oriente se destaca la evolución que tuvieron las cuentas por cobrar con variaciones de 21.24% y 59.05% el uno y de 37.68% y 42.86% el otro, respectivamente. En la cuenta de activos no corrientes, se destaca sustancialmente el aumento de $3,379 millones (46.79%) que hubo en el Activo Fijo del Mario Correa Rengifo en 2010 y el aumentó de $943 millones (20.39%) en 2009 del Luis Ablanque de la Plata, la Red de Salud Sur Oriente ha mostrado disminuciones leves en este tipo de inversión; los otros activos no corrientes en 2010 disminuyeron $2,402 millones (51.67%) en Mario Correa Rengifo y aumentaron $1,613 millones (612.73%) en Luis Ablanque de la Plata reflejando el periodo escogido para Reestructurar sus cargos diferidos e intangibles, la Red de Salud de Sur Oriente no tuvo movimientos importantes por este concepto. Con relación al pasivo, las tres ESE lo aumentaron en 2009 y 2010. El Luis Ablanque de la Plata en 2009 lo incrementó 14.63% ($585 millones) y en 2010 47.31% ($2,168 millones) por adquirir mayores deudas con sus proveedores y otros pasivos de corto plazo porque no registra compromisos de largo plazo; el Mario Correa Rengifo lo subió $3.333 millones (28.72%) en 2009 y $1,130 (7.57%) millones en 2010, con variaciones contrarias entre activos de corto plazo con los de largo plazo, pues los de corto plazo crecieron 25.81% en 2009 y cayeron 29.43% en 2010 y los de largo plazo subieron 112.01% ($440 millones) en 2009 y 634.81% ($5282 millones) en 2010 para Reestructurar su deuda de corto plazo. En el patrimonio se observa que la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata en 2009 aumentó $435 millones (3.59%), pero, en 2010 disminuyó $907 millones (7.22%) por los movimientos del patrimonio institucional contrarios a las variaciones de la utilidad del ejercicio; la ESE Hospital Mario Correa Rengifo presentó disminución patrimonial de $3,676 (31.85%) en 2009 por la pérdida de $9,296 millones (169.41%) en el ejercicio y de $2,036 millones (25.88%) en 2010 ocasionada por la detrimento del patrimonio institucional; a su turno, la ESE Red de Salud Sur Oriente resulta con incremento de $479 millones (20.04%) en 2009 por los beneficios obtenidos en el periodo de $436 millones (1,015.76%) y en

95

2010 aumenta $82 millones (2.85%) con subida en las reservas de $479 millones (20.05%) y caída en las utilidades del ejercicio $397 millones (82.97%). Cuadro 25. Análisis Horizontal del Balance General ESE de salud nivel II

(En millones de pesos)

Cuenta

2010 2009

LAP MCR RSO LAP MCR RSO

TOTAL ACTIVOS 11.33 -3.97 7.35 13.12 -1.48 6.33

Activo Corriente 17.34 -17.22 4.64 20.38 -3.85 0.08

Efectivo -26.11 -81.63 415.92 2.13 -18.38 -92.21

Cuentas por Cobrar 42.86 59.05 -3.73 37.68 21.24 9.44

Inventarios 5.72 -23.23 792.02 -24.50 2.77 3.48

Activo no Corriente -3.53 8.23 12.62 -1.56 0.81 20.99

Activo fijo -5.00 46.79 -15.75 -3.02 -2.23 20.39

Otros Activos No Corrientes 1.73 -51.67 612.73 4.09 5.93 35.24

TOTAL PASIVOS 22.69 7.57 47.31 5.01 28.72 14.63

Pasivo Corto Plazo 56.95 -29.43 47.31 29.77 25.81 14.63

Cuentas por Pagar Proveedores 208.66 -50.98 61.31 14.87 19.25 5.15

Otros Pasivos de Corto Plazo 29.67 41.80 4.93 32.87 53.77 57.64

Pasivo Largo Plazo 1.01 634.81 0.00 -6.30 112.01 0.00

PATRIMONIO 2.85 -25.88 -7.22 20.04 -31.85 3.59

Patrimonio Institucional 20.05 -32.63 -11.63 1.83 92.85 16.28

Utilidad del Ejercicio -82.97 46.56 115.91 1015.76 -169.41 -74.43

PASIVO Y PATRIMONIO 11.33 -3.97 7.35 13.12 -1.48 6.33

9.2.2. Análisis horizontal de Estado de Resultados ESE de Salud Nivel II. Durante 2009 las ventas del Hospital Mario Correa Rengifo y el Hospital Luis Ablanque de la Plata disminuyeron 6.12% y 2.31%, en su orden, y la Red de Salud Sur Oriente tuvo incremento del 12.10% por mejor demanda del servicio en la zona; para 2010 el Luis Ablanque de la Plata aumentó en la mitad sus ventas por la ampliación en la contratación de prestación de servicios de salud, mientras que las otras dos ESE tuvieron caídas, la Red Sur Oriente mermó en 57.52% y el Mario Correa Rengifo 36.83%, seguramente por el recrudecimiento de la violencia en donde se encuentran localizados. Los costos de venta para 2009 y 2010 se incrementaron 14.98% y 17.80% para el Hospital Luis Ablanque de la Plata como consecuencia de las mayores contrataciones de servicio; en la Red de Salud Sur Oriente se alzaron 35.22% en 2009 y disminuyeron 53.64% en 2010 siguiendo el mismo sentido de sus ventas; y al Hospital Mario Correa Rengifo le disminuyeron entre 8.30% y 10.14% en los

96

dos años por la menor utilización de insumos ante la caída de la prestación de servicios. Los gastos por administración y ventas en las ESE de Cali bajaron sustancialmente de un periodo a otro, mientras que la ESE de Buenaventura crecieron 24.03% en 2009 y 218.80% en 2010 por las mayores pagos de personal, servicios públicos y materiales de mantenimiento y aseo. Otros ingresos operacionales, que en las empresas de Cali son de gran magnitud por prestar servicios de capacitación, cayeron considerablemente; y los gastos no operacionales, que se contemplan para atender los asuntos legales fortuitos de administración. Los gastos financieros del Luis Ablanque de la Plata descendieron 98.89% en 2009 y subieron 439.39% en 2010; y, por el contrario, en el Mario Correa Rengifo y la Red de Salud Sur Oriente, que mostraron crecimientos en 2009, bajaron de pronto por no tener accesos a créditos nuevos. Referente a los impuestos, la única ESE que registra anotaciones es la Red de Salud Sur Oriente, con incremento de 67.77% en 2009 y decremento de 77.00% en 2010, pero, con valores absolutos muy pequeños, $11 millones para 2009 y $2 millones para 2010. En cuanto a la utilidad, el Hospital Luis Ablanque de la Plata, de una reducción de ganancias netas de 74.43% en 2009, remontó 115.91% en 2010, no obstante el incremento en los costos y gastos, como sinónimo de querer salir de la crisis financiera que se ha declarado; el Mario Correa Rengifo que vio caer sus ganancias 169.41% en 2009 las aumentó 46.56% en 2010, a pesar de su situación de localización; pero, la ESE Red de Salud Sur Oriente no se pudo recuperar, ganó 1,015.76% sobre sus ganancias de 2008 y perdió 82.97% sobre las utilidades netas de 2009.

97

Cuadro 26. Análisis Horizontal del Estado de Resultados de las ESE de Salud Nivel II

(En porcentajes)

Cuenta

2010 2009

RSO MCR LAP RSO MCR LAP

Ingresos por Ventas -57.52 -36.83 49.88 12.1 -6.12 -2.31

Costos de venta -53.64 -10.14 17.8 35.22 -8.3 14.98

Utilidad Bruta -62.27 -68.79 192.2 -7.32 -3.37 -41.39

Gastos de Administración y Ventas -62.57 -30.06 218.8 -14.48 -9 24.03

Utilidad Operacional -57.04 -61.38 83.27 311.98 20 -81.43

Otros Ingresos -59.43 -19.57 608.8 -0.05 -62.51 -85.86

Otros gastos -55.29 -88.89 0.00 -7.16 161.15 -100

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos -82.35 42.71 124 705.74 -158 -83.51

Gastos Financieros -66.96 -73.21 439.4 16.11 90.05 -98.89

Utilidad Antes de Impuestos -82.84 46.56 115.9 892.36 -169.4 -74.43

Impuestos -77.00 0.00 0.00 67.77 0.00 0.00

Utilidad Neta -82.97 46.56 115.9 1,015.76 -169.4 -74.43

9.3. PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE LAS ESE DE SALUD NIVEL II Los indicadores financieros, como cocientes entre magnitudes contables que se relacionan, son demasiados los que se pueden utilizar, Por lo tanto se clasifican los más usuales para una mejor comparación entre las entidades de análisis. 9.3.1. Indicadores de liquidez Razón Corriente Para pagar cada $1.00 en el corto plazo la ESE Hospital Mario Correa Rengifo a duras penas tuvo por cobrar alrededor $1.00 mientras que la Red de Salud Sur Oriente contó con $2.47 en 2009 y $3.21 en 2010, por su parte el Hospital Luis Ablanque de la Plata disponía de $2.83 y $1.75 en los mismos periodos, aunque hay que tenía una importante cartera de difícil cobro.

98

Razón Ácida Debido a que estas instituciones no manejan grandes montos en inventarios por la rotación del material que utilizan, lo que se tiene por cobrar para pagar en el corto plazo es similar al de la razón corriente anterior. Razón Tesorería Teniendo en cuenta solo los activos que componían la tesorería inmediata frente al pasivo circulante, se encuentra que el Hospital Luis Ablanque de la Plata era la ESE de salud con menos disponible corriente para cubrir cada $1.00 de sus pasivos corrientes, $0.26 en 2008, $0.02 en 2009 y $0.06 en 2010, cuando el Mario Correa Rengifo tenía como mínimo $0.11 y la Red de Salud Sur Oriente rebasaba $0.72. Capital de Trabajo El Luis Ablanque de la Plata en todos sus ejercicios mantiene una buena zona de seguridad en corto plazo que supera los $7,304 millones en 2008, $6,728 millones en 2009 y $5,084 millones en 2010; lo sigue La Red Sur Oriente con valores alrededor de $2,500 millones, no así el Mario Correa Rengifo que registró faltantes en 2009 ($3,173 millones) y 2010 ($904 millones). Dependencia de Inventarios Al igual que la razón anterior, ni el Luis Ablanque de la Plata ni la Red Sur Oriente necesitaban liquidar inventarios para atender sus compromisos de corto, mientras que el Mario Correa Rengifo sí.

99

Cuadro 27. Indicadores de Liquidez de las ESE de Salud Nivel II

Cifras en millones de pesos, porcentajes y proporciones

Indicador

Año

2010 2009 2008


Razón Corriente 3.21 0.91 1.75 4.3 0.78 2.47 4.63 1.01 2.83

Razón Ácida 3.14 0.89 1.65 4.2 0.76 2.45 4.46 0.99 2.81

Razón de Tesorería 0.72 0.11 0.06 1.54 0.41 0.02 1.95 0.63 0.26

Capital de Trabajo (Millones de $) 2,883 -904 5,084 2,737 -3,173 6,728 2,323 158 7,304

Dependencia de Inventarios -31.49 5.03 -7.46 -31.6 13.56 -88.06 -19.9 -0.7 -98.93

9.3.2. Indicadores de endeudamiento Razón de Deuda La participación que los acreedores tienen sobre los activos de estas ESE de Salud ha crecido de un año a otro, pues en el Hospital Luis Ablanque la Plata de 25% en 2008 subió a 37% en 2010, la Red Sur Oriente se mantuvo entre 43% y 47% y el Mario Correa Rengifo saltó de 50% a 73%, es decir, que la situación del Luis Ablanque no es tan preocupante como los otros hospitales. Razón de Cobertura de Intereses En la capacidad para cubrir los gastos financieros con utilidades, el Luis Ablanque de la Plata ha mejorado la facilidad de cumplir con sus obligaciones, este ratio varió de 2.63 a 44.21 y a 15.02 veces de 2009 a 2010. La Red Sur Oriente presentó dificultad en 2008 y se recuperó en los siguientes; y el Mario Correa Rengifo no la ha superado en ninguno de los tres años. Periodo de Pago Los días que se tardaban estas ESE para cumplirle a los proveedores estaba entre 14 y 90 la Red Sur Oriente, seguida del Luis Ablanque de la Plata entre 113 y 154 y por último el Mario Correa Rengifo que, inicialmente estaba en 16 días en 2008, y se demoró 467 días en 2009 y 255 días en 2010, tardanza que bien le pudo haber ocasionado pérdidas de descuento. Endeudamiento de Apalancamiento (Leverage)

100

La ESE de salud que presentó menos nivel de endeudamiento de su patrimonio con sus acreedores fue el Hospital Luis Ablanque de la Plata, para el 2008 el 33%, para 2009 el 36% y para 2010 el 58%; la Red Sur Oriente tenía comprometido no menos del 85% y el Mario Correa Rengifo de 101% a 276%. Concentración de Endeudamiento La ESE de Salud Red Sur Oriente tenía cerca del 50% de sus obligaciones a corto plazo, el Mario Correa Rengifo concentró el 62% mientras que el Luis Ablanque de la Plata ocupó el 100, corriendo riesgo de problemas financieros que le dificultaba cumplir con su objeto social. Cuadro 28. Indicadores de Endeudamiento de las ESE de Salud Nivel II


Indicador

Año

2010 2009 2008


Razón de deuda 0.47 0.73 0.37 0.43 0.66 0.27 0.46 0.50 0.25

Razón de Cobertura de Intereses

12.64 -37.07 15.02 9.72 -6.15 44.21 -5.32 -14.62 2.63

Período de pago 90 255 154 14 467 113 16 359 123

Endeudamiento de Leverage o Apalancamiento

0.89 2.76 0.58 0.75 1.90 0.36 0.85 1.01 0.33

Concentración de Endeudamiento %

49.59 61.95 100.00 38.77 94.43 100.00 31.37 96.62 100.00

Razón de Deuda a Capital

0.92 4.69 1.21 0.90 4.55 0.82 0.87 3.53 0.72

Razón de Deuda de Largo Plazo

0.45 1.05 0.00 0.46 0.11 0.00 0.59 0.03 0.00

Razón de Flujo de Efectivo

0.03 1.05 0.15 0.24 0.11 0.10 0.03 0.03 0.67

9.3.3. Indicadores de actividad Rotación de Inventarios La ESE Red de Salud Sur Oriente convirtió sus inventarios en efectivo o en cuentas por cobrar 16 veces en 2008, 9 veces en 2009 y 21 veces en 2010; Mario Correa Rengifo entre 9 y 10 veces y el Luis Ablanque de la Plata de 3 veces en 2008 pasó a 19 en 2010, como resultado del aumento de sus ventas. Rotación de Cuentas por Cobrar

101

El Hospital Mario Correa Rengifo de 2008 a 2010 convirtió su cartera en efectivo de 3.33 a 5.22 veces en el año, tardando entre 69 y 108 días para circular sus cuentas por cobrar; el Hospital Luis Ablanque de la Plata rotó su cartera entre 1.21 y 1.88 veces, demorando de 191 a 297 días para cobrar; pero, la red de Salud Sur Oriente se volvió lenta para recolectar estos activos, de rotar sus deudores 3.39 veces en 2008 solo lo hizo 0.82 veces en 2010, lo que significa que su periodo de cobro de 106 días en 2008 aumentó a 439 días en 2010. Rotación de Activos Operacionales En todos los periodos las ESE de Salud vendieron más de $1.00 por cada peso invertido en activos operacionales, lo que significa que la actividad de estas empresas es rentable puesto que generan utilidad. Rotación de Activos Fijos El Hospital Luis Ablanque de la Plata en 2008 (3.26) y 2009 (2.64) fue la ESE de Salud que roto menos veces sus activos fijos, pero, en 2010 fue la entidad que más lo hizo, 3.71 veces. En resumen, por cada peso invertido en activos fijos, se generaron en ventas $3.26 en 2008, $2.64 en 2009 y $3.71 en 20102, en este último año por encima de las otras ESE de Salud de Cali. Rotación de Activo Total Por cada peso invertido en activos el Luis Ablanque de la Plata vendió $0,86 para el 2008, $0.79 para el 20096 y $1.10 para el 2010, por encima del Mario Correa Rengifo todas los años y superando a la Red Sur Oriente en el año postrero. Rotación de Capital de Trabajo Para el año 2008 el Hospital Luis Ablanque de la Plata respaldaba el capital circulante frente a las ventas 1.89 veces, mientras que el Mario Correa Rengifo lo hizo 103.13 veces y la Red Sur Oriente 2.34 veces; para el año 2009 el Luis Ablanque lo hace 2.01 veces, la Red Sur Oriente 2.23 veces y el Mario Correa registra una rotación negativa de 4.84 veces; para 2010 se duplica positivamente la rotación la rotación de capital de trabajo del Luis Ablanque, desciende a 0.90 la de la Red Sur Oriente y el Mario Correa cae a -10.73 veces. La evolución de este indicador muestra el grado de iliquidez en que se sumido algunas ESE de Salud, no así para la casa de salud objeto de estudio.

102

Cuadro 29. Indicadores de Actividad de las ESE de Salud Nivel II


Indicador

Año

2010 2009 2008


Rotación de inventarios 21 9 19 9 10 2 16 9 3

Periodo Rotación de Inventarios 18 42 19 40 36 144 22 40 130

Rotación de Cuentas por Cobrar 0.82 3.33 1.88 2.76 5.22 1.21 3.39 4.00 1.35

Período de cobro 439 108 191 130 69 297 106 90 266

Rotación de Proveedores 0.25 0.71 0.43 0.04 1.30 0.31 0.04 1.00 0.34

Periodo de las Cuentas por Pagar 90 254 154 14 466 112 16 359 123

Período de Caja -369 138 -56 -126 388 -186 -106 260 -146

Rotación de Activos Operacionales 1.86 1.00 1.80 4.22 3.79 1.10 3.71 2.17 1.16

Rotación de Activos Fijos 2.42 1.22 3.71 5.4 3.17 2.64 4.68 3.09 3.26

Rotación de Activo Total 0.46 0.44 1.10 1.22 0.67 0.79 1.23 0.71 0.86

Rotación de Capital de Trabajo 0.90 -10.73 3.99 2.23 -4.84 2.01 2.34 103.13 1.89

Financiación Mínima a Clientes $ 3,155 2,908 10,751 2,208 2,941 11,154 1,604 4,086 10,226

Financiación por Proveedores $ 390 5,310 5,557 126 10,830 3,445 110 9,082 3,276

Posición Defensiva $ 4,173 221 207 3,562 210 310 2,956 200 361

Inversión Mínima en Existencias $ 76 180 681 373 234 76 154 228 74

9.3.4. Indicadores de Rentabilidad Gastos administrativos y ventas sobre ventas El porcentaje de los gastos administrativos y de ventas sobre las ventas del Hospital Luis Ablanque de la Plata fueron del 80.98% para el 2008, del 96.38% para 2009 y del 95.58% para el 2010, cifras que superan a las de la Red Sur Oriente, pero, inferiores a las del Hospital Mario Correa Rengifo que se calcularon en 122.62%, 119.27% y 149.23%, consecutivamente. Por lo que se deduce que hay una significativa participación creciente de los gastos de administración y ventas en las ventas debido a expansión del servicio.

103

Margen Bruto Después de descontar los costos de ventas de las ventas en 2008, 2009 y 2010, la utilidad obtenida por el Hospital Luis Ablanque de la Plata fue de 30.67%, 18.40% y 40,54%, respectivamente, con descenso importante en 2009 (12.27%) y ascenso significativo en 2010 (18.40%); sin embargo, comparado con el margen bruto de las otras EPS se nota que en todos los años este margen es inferior, excepto en 2010 en donde supera al del Hospital Mario Correa Rengifo que solo alcanzó el 22.48%. Utilidad Neta de Operación La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata en 2008 generó una utilidad operacional del 16.73%, en 2009 logró el 2.60% y en el 2008 del 5.41%; para estos mismos años el Hospital Mario Correa Rengifo obtuvo utilidad operacional del 24.80%, -14.59 y -8.71% y la Red de Salud Sur Oriente del orden de -1.61%, 3.01% y 1.16%, en su orden, denotándose un decrecimiento de la utilidad debido al aumento de los gastos de administración y ventas principalmente. Margen Neto Las ventas de estas EPS para 2008, 2009 y 2010 generaron utilidades netas diferentes. Para el Hospital Luis Ablanque de la Plata esta utilidad fue del 12.26%, 3.21% y 4.62%; para el Mario Correa Rengifo del 33.58%, -24.82% y -21.00%; para la Red Sur Oriente fue del 0.79%, 7.86% y del 3.15%, respectivamente, utilidad que pudo ser mejor si no fuera por el aumento en los costos de venta y en los gastos de administración y ventas, dado que las ventas en forma sustancial. Rentabilidad de los Activos La utilidad neta en relación con la inversión total en activos de 2008 a 2010 ha disminuido en las tres ESE, no obstante la inversión que al parecer ha sido ineficiente para generar las ventas. En el Hospital Luis Ablanque de la Plata este indicador en estos periodos de 10.52% cayó a 5.09%; el Hospital Mario Correa Rengifo disminuyó considerablemente de 23.71% a -9.30% conforme a sus pérdidas operacionales; y la Red de Salud Sur Oriente, que en 2009 había logrado el 9.56%, descendió a 1.46%.

104

Rentabilidad del Patrimonio La rentabilidad de la inversión es positiva en 2008 para las tres ESE de análisis, pero, en 2009 y 2010 la rentabilidad del patrimonio bruto fue negativa para el Hospital Mario Correa Rengifo -32.63% y -25.88%, respectivamente; es decir, que ha habido disminución en la rentabilidad de la inversión de las ESE, ocasionadas por las menores ganancias operativas y el deterioro del patrimonio institucional. Cuadro 30. Indicadores de Rentabilidad de las ESE de Salud Nivel II


Indicador

Año

2010 2009 2008

LAP RSO MCR LAP RSO MCR LAP RSO MCR

Margen Bruto 35.87 39.91 22.48 18.4 44.93 45.5 30.67 54.35 44.21

Utilidad Neta de Operación 5.41 1.16 -8.71 2.6 3.01 -14.59 16.73 -1.61 24.8

Margen neto 4.62 3.15 -21 3.21 7.86 -24.82 12.26 0.79 33.58

Gastos administración a Ventas 95.58 37.41 149.23 96.38 42.46 119.27 80.97 55.66 122.62

Rentabilidad de los Activos (ROA) 5.09 1.46 -9.3 2.53 9.56 -16.7 10.52 0.97 23.71

Rentabilidad sobre el Capital (ROE) 16.85 2.84 -59.46 7.8 20.04 -115.9 30.52 1.83 166.97

Rendimiento del Patrimonio 8.74 2.76 -25.88 3.58 16.69 -32.63 16.27 1.8 90.65

9.3.5. Indicadores de apalancamiento Apalancamiento Operativo En el periodo de análisis se nota que las empresas han utilizado eficientemente sus activos fijos ya que con su uso han generado apalancamiento operativo. Apalancamiento Financiero Estas ESE de Salud no están utilizando el financiamiento eficientemente, pues su indicador de apalancamiento financiero se mantuvo alrededor de 1.00, de manera que es mejor hacer el gasto financiero en un endeudamiento que les genere mayores beneficios.

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Apalancamiento Combinado Dado que el apalancamiento financiero está alrededor de 1.00, y al multiplicarse este por el apalancamiento operativo, el resultado es el mismo, por lo tanto no se obtiene beneficio adicional por el financiamiento. Así las cosas, es mejor que solo usen sus activos fijos. Punto de Equilibrio Las ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata empieza a tener utilidades a partir de $5,507 millones en ventas en el año 2008, para el año 2009 a partir de ventas por $11,211 millones y para el año 2010 a partir de $17,882 millones, teniendo bajo control su punto de equilibrio; entretanto, la Red de Salud Sur Oriente no lo logra en 2008 y ligeramente lo alcanza en 2010, pero, el Hospital Mario Correa Rengifo no lo consigue en ninguno de los periodos debido a la magnitud de sus costos y gastos. Cuadro 31. Indicadores de Apalancamiento de las ESE de Salud Nivel II


Indicador

Año

2010 2009 2008

LAP RSO MCR LAP RSO MCR LAP RSO MCR

Apalancamiento operativo 2.48 1.43 1.16 36.14 58.32 25.83 3.23 -40.22 Apalancamiento Financiero 0.94 1.01 1.09 0.89 1.44 1.07 1.45 2.44 Apalancamiento Combinado 2.32 1.44 1.26 32.21 83.94 27.69 4.68 -98.19

Punto de Equilibrio $ 17,882 1,611 33,174 11,211 4,698 31,872 5,507 6,626 28,658

Necesidades Mínimas de Capital Circulante $ 5,861 2,853 2,627 7,784 2,166 -5,423 6,989 1,605 -4,686

Tesorería Neta $ -777 29 -3,531 -1,057 571 2,250 315 718 4,845

Ratio de Giro Activo Circulante 3.81 0.34 -16.01 1.94 2.17 -5.77 1.53 2.37 126.46

9.3.6. Indicadores de generación de valor Valor Económico Agregado – EVA Por los resultados de los indicadores generadores de valor en los años de estudio, se puede decir que las IPS analizadas destruyeron valor en todos los

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ejercicios, de modo que tienen que comprometerse más con los objetivos de la empresa de seguir mejorando las ventas y reducir sus costos y gastos. Productividad del capital de Trabajo Las exigencias de resultados, no obstante la pérdida de valor, las ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata y la Red de Salud Sur Oriente la vieron Compensadas con la mayor productividad del capital de trabajo, registrando rendimientos entre 28% y 111%; cosa que no ocurrió con el Hospital Mario Correa Rengifo que tuvo pérdidas en su operatividad (Ver cuadro siguiente). Cuadro 32. Indicadores de Generación de Valor ESE de Salud Nivel II

Cifras en millones de pesos, porcentajes y números

INDICADORES 2010 2009 2008


EVA -60 -129 -5 -11 -481 -15 -1,000 -253 -14

EBITDA 1,139 279 0 553 -2,678 151 2,711 -1,596 0

Productividad del Capital de Trabajo % 28.92 -23.06 110.24 57.58 -50.05 35.57 50.49 -29.31 29.53

9.4. MATRIZ DOFA Para analizar el entorno, la empresa y sus interacciones se utilizó el método de la Matriz DOFA ya que es una herramienta que permite hacer una comparación objetiva entre la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata y el medio que se desempeña para determinar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Del análisis interno y externo efectuado a la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata, se detectaron los aspectos que se resumen en la siguiente matriz DOFA:

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Cuadro 33. Matriz DOFA ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata

FORTALEZAS DEBILIDADES

· Reconocimiento en el mercado. · Faltan políticas de administración financiera.

· Ubicación estratégica. · Cartera excesiva.

· Servicios de Nivel I y II en su área de influencia.

· Recaudo de cartera deficiente.

· Posibilidades de crecer sin aumentar costos.

· Deuda de vigencias anteriores.

· Operación rentable con adecuados niveles de liquidez.

· Iliquidez.

· Glosas de organismos de control por faltas administrativas, disciplinarias, fiscales y penales a funcionarios.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

· Gran demanda en el mercado de servicios de salud.

· Aprovechar la ventaja competitiva con servicios de nivel I y II, para lograr posicionarse en el mercado.

· Establecer convenios con contratistas de servicio para pagos oportunos.

· Oferta de servicio de I y II nivel en la zona de influencia.

· Mejoramiento continuo de procesos para lograr un servicio de excelente calidad.

· Realizar campañas publicitarias que permitan el reconocimiento tanto de la empresa, como los servicios.

· Aumentar las ventas Ampliar infraestructura

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

· Crecimiento de IPS privadas.

· Realizar alianzas estratégicas con entidades del régimen de salud para lograr estabilidad económica y financiera.

· Mejorar la atención a usuarios y clientes para aumentar la demanda.

· Demora en el pago de las EPS, IPS y ARS.

Establecer alternativas de financiamiento.

Manejo adecuado de las finanzas con los clientes.

· Lenta transferencia de entidades del orden gubernamental.

· Establecer buenas relaciones con entidades estatales para minimizar riesgos de liquidez por demora en transferencias.

. Capacitación al personal operativo y administrativo para agilizar los procesos y mejorar su desempeño.

· Iliquidez del sector de la salud.

Establecer nuevas alternativas de pago.

Contratar personal idóneo y responsable.

· Mucho personal no afiliado a ARS y EPS.

· Realizar programas promocionales en sectores públicos más necesitados.

· Índices de desempleo y pobreza regional alto.

· Leyes y normas perniciosas para las ESE.

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10. ANALISIS SITUACION ECONOMICA ACTUAL SECTOR SALUD EN COLOMBIA

Hay que decirlo sin anestesia: el sistema colombiano de salud ha muerto. Lo mataron la corrupción, la politiquería y la codicia. Surge de esto el gran interrogante de ¿Qué es lo que está sucediendo para que en solo seis meses, entre enero y julio del año pasado, se presentaran ante las autoridades sesenta mil reclamos contra empresas de salud? Quién sabe cuántas víctimas más ni siquiera se toman el trabajo de protestar. Y ni hablemos de quienes mueren antes de tener tiempo de quejarse. Lo que está pasando es que el sistema colombiano de salud se reventó en pedazos. Resultó fallido. Las razones son varias, pero todas giran alrededor de un mismo sol: la corrupción y su hermana siamesa, la politiquería, se aliaron con la voracidad económica de unas cuantas empresas privadas y con la podredumbre que campea en las oficinas públicas. 38 BILLLONES DE PESOS POR AÑO ES EL ACTUAL PRESUPUESTO DEL SECTOR. Desde que se estableció el sistema, hace casi veinte años, el Estado colombiano se la pasa improvisando medidas transitorias, que no han servido ni siquiera como pañito de agua tibia, y mientras tanto nadie atiende a los afiliados, los médicos tienen que trabajar por unos honorarios de indigencia, los medicamentos son una tragedia de cada día y no les pagan a las instituciones que prestan servicios: hospitales, laboratorios clínicos, odontólogos, empresas de radiología. El sistema no resiste una reforma más es un régimen insostenible. En Colombia, la salud mueve al año cerca de 38 billones de pesos. La mitad de esa cifra monstruosa proviene de los dos regímenes que operan en el país: el contributivo, en el que los ciudadanos que pueden hacerlo pagan de antemano su propia atención, y el subsidiado, que supuestamente está hecho para proteger con dineros públicos a los más pobres. Como si fuera poco, la ineficiencia ha llegado a tales extremos que los pacientes, aunque hayan comprado un seguro, tienen que cancelar cada año 8 billones más de su propio bolsillo para que los atiendan. El resto, unos 11 billones anuales, los aportan la Nación, los departamentos y los municipios. Es decir: todos los colombianos que pagan impuestos. Pero cada gobierno se niega a asumir el control de esos dineros y los deja en manos de unas compañías llamadas "empresas promotoras de salud", que son el origen de nuestras desgracias.

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La paradoja más grande y más dolorosa es esta: nunca antes habíamos tenido tantos recursos para la salud de los colombianos, pero nunca antes el sistema de salud había estado en una situación financiera tan crítica. Lo primero que uno hace, pensando en los 38 billones de pesos, es comenzar a preguntarse: ¿por qué, con semejante chorro de plata, la gente tiene que levantarse a las 3 de la madrugada para conseguir una cita médica, y pasarse la vida poniendo tutelas para que la atiendan, si ese es su derecho y ese es su dinero? ¿Por qué clínicas y hospitales están en crisis?. La respuesta a este interrogante es clara las EPS cobran pero no pagan La respuesta es simple pero aterradora: porque no les pagan los servicios que prestan. Según los balances de estudios realizados, las empresas promotoras de salud, algunas compañías de seguros y el Gobierno Nacional, más municipios y departamentos, le deben al conjunto de instituciones hospitalarias una cantidad que se acerca a los 10 billones de pesos. A fecha de hoy la situación se ha agravado. Del total de esa suma, las famosas EPS adeudan cerca del 60 por ciento. Reciben de antemano la plata de sus usuarios, pero no les pagan a los hospitales que los acogen. El Estado, incluyendo Nación, municipios y departamentos, debe otro 17 por ciento. Para ser rigurosamente exactos: el 17,2 por ciento. El resto corre por cuenta de numerosas entidades de diversa índole. Algunos de esos compromisos tienen más de un año de atraso. Y después los enfermos, alterados por tantos atropellos, vapulean a los médicos o insultan a las enfermeras. LOS HOSPITALES EN QUIEBRA Los hospitales del país están en bancarrota o al borde de un desastre. Conseguí la lista de los cinco más afectados y de la suma que les estaban debiendo hasta hace tres meses, en diciembre del año pasado. Tres de ellos son de Medellín.

A la Fundación Hospital San Vicente de Paúl, de Medellín, le deben 248.000 millones.

Al Hospital General de Medellín le deben 137.000 millones.

A la Fundación Oftalmológica de Santander le deben 122.000 millones.

A la IPS Universitaria de Medellín le deben 108.000 millones.

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A la Fundación Clínica Valle del Lili, de Cali, le deben 93.000 millones.

Si no han desparecido es porque los hospitales no se mueren de un día para otro. Agonizan despacito. Pero si la situación actual persiste, la única alternativa que les queda es la más peligrosa de todas: reducir servicios, reducir personal y reducir costos para sobrevivir. Es decir, acabar con la calidad.

HONORARIOS MÉDICOS CONGELADOS Presionados por las empresas promotoras de salud, que los someten a humillantes procesos de "negociación", y que amenazan con dejarlos sin trabajo si no admiten sus condiciones, los médicos han tenido que aceptar, año tras año, que sigan vigentes las mismas tarifas del 2001. Así, un médico que recibe pacientes de las EPS es el único trabajador colombiano que devenga hoy los mismos honorarios de hace 11 años. Han perdido su poder adquisitivo porque el costo de la vida crece sin parar, pero su remuneración se mantiene invariable. Como necesitan examinar la mayor cantidad posible de pacientes, para tener más ingresos, los revisan a las volandas, uno tras otro, rapidito, como si por docena fuera más barato. Por esa razón, el tiempo de una consulta médica es cada día más breve y la atención más deficiente. Su realidad es trágica. Unos pocos especialistas han logrado que les reconozcan incrementos marginales. No existe un sistema tarifario único que regule su relación laboral con las empresas de salud. Pero, en cambio, un computador con programación científica avanzada, que es imprescindible para su trabajo, les cuesta actualmente 20 millones de pesos. Hace once años les costaba tres. Entonces, si no les pagan a los hospitales, si no les pagan ni a los médicos, si se niegan a mandar al paciente a un especialista porque cobra más, si se resisten a entregarle los medicamentos apropiados, ¿qué diablos es lo que hacen las EPS con la plata de la gente? Las EPS privadas Hay empresarios de la salud que tienen una imaginación infinita para defraudar al sistema. Todos los días aparece una nueva forma de la corrupción. Por ejemplo: dentro del pago que hacen los usuarios está contemplada una atención domiciliaria, el "servicio de enfermería en casa", incluido en el Plan Obligatorio de Salud.

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Pero suspicasmente le cambiaron el nombre: lo llaman "cuidador en casa", que no aparece inscrito en el plan, y eso les permite cobrar dos veces el mismo servicio: una como "auxiliar" y otra como "cuidador". Ya se han encontrado casos en que el sobrecosto por paciente llega a 5 o 6 millones de pesos diarios. Otro ejemplo que ilustra los extremos demenciales a que hemos llegado en materia de inmoralidad es el caso de la prevención de enfermedades, prioridad fundamental en cualquier país civilizado. En Colombia, el Ministerio de Salud le reconoce en promedio a cada EPS la suma de 1.665 pesos mensuales por paciente, a fin de que dicha empresa adelante trabajos de promoción y prevención de salud. Es lo que en el enredado vocabulario del sistema se conoce como "p y p". Se supone que las EPS reciben ese dinero, que es del pueblo, y deberían trasladarlo a clínicas y hospitales para sus tareas preventivas. Pero la verdad es otra: solo les transfieren 140 pesos por paciente. Es decir: la empresa promotora de salud se queda con 1.525 pesos que no le pertenecen. Haga cuentas, por cada paciente. Uno se pregunta, alarmado, si el Ministerio de Salud no le hace una auditoría a su propio dinero, el que entrega a las empresas. Y si la hace, ¿por qué no descubre ese desfalco?. A modo de conclusión La corrupción y el desorden, que es su principal cómplice, comienzan desde el principio. El sistema colombiano de salud no tiene una base de información unitaria, sino dos: una para las personas que pagan su contribución y otra para quienes reciben subsidios del Estado. El caos es de tales proporciones que hay duplicidad de usuarios y se cobra por atender a personas que ni siquiera existen. En cuanto a los subsidios, son incontables los municipios que reportan atención a una cantidad de enfermos superior al número de habitantes de la población entera. (Es un caso similar al de la educación: para sacarle dinero al Estado, hay colegios y universidades que envían unas listas de becarios que superan en cantidad a todos los matriculados.

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Epilogo a manera de sugerencias Al dedicarme los últimos dos años por cuestiones personales de salud y tener que sentir en carne propia los abusos por partes de las EPS y el mal servicio que se prestan si no tienes amigos o influencias en dichas entidades de salud y en la formación recibida durante la carrera para obtener el título de Economista pude realizar a nivel general y según la lectura de muchos expertos y publicaciones acerca del tema en cuanto al sistema colombiano de salud. Quedan, para fundar sobre ellas un sistema nuevo, las siguientes reflexiones:

1.- Colombia es el único país del mundo donde se permite que unas empresas particulares manejen a su antojo el dinero sagrado de la salud que es un derecho fundamental de todos los ciudadanos y que, además, lo cobren por adelantado.

2.- El desastre, como es natural, lo origina la manipulación de tanto dinero. Los especialistas consideran que la única salida exitosa es la creación de un mecanismo único que recaude los recursos y pague las cuentas, bajo control del Estado, y no de los particulares.

3.- Hay que luchar por tener un régimen de salud que sea único, universal y para todos. Que no excluya a nadie de ningún servicio en ningún hospital ni clínica. Que un solo carné sirva para que la gente no se muera en la puerta esperando que la atiendan.

4.- Es urgente que hospitales, médicos, odontólogos, radiólogos, enfermeras, trabajadores de la salud en general, reciban una remuneración digna y adecuada por su trabajo. Dicho con franqueza: que los tramposos no se sigan quedando con la plata mientras un doctor dura 11 años cobrando la misma tarifa e invierte tanto dinero y tiempo en capacitarse.

5.- En el nuevo sistema hay que eliminar a los intermediarios de la salud, que no han tenido la mejor actitud para el manejo de los recursos

6.- El sistema colombiano de salud no puede seguir dedicado únicamente a atender enfermedades. Lo fundamental es la prevención la atención es el complemento.

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11. CONCLUSIONES

Analizada la estructura y tendencia de los estados financieros de los ejercicios de 2006 a 2010 de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata, es pertinente tener en cuenta que se obtuvo información plenamente del balance general y estado resultado de los años de estudio y no se permitió acceder a información confidencial que permitiera avanzar y extraer variables que generaran una mayor profundización en el estudio realizado, además a esto se pudo resaltar la compleja normatividad que tiene actualmente el sector salud y el crítico entorno socioeconómico de la ciudad de Buenaventura mencionado en el planteamiento del problema de investigación, de acuerdo a esto se encontró lo siguiente:

Que dentro de total de activos de esta ESE se destaca el alto peso de los deudores que representan un 58.34% en 2010, y entre 65% y 68% de 2007 a 2009, ocasionada por una mala recuperación de cartera, lo cual contribuye con su problema de liquidez. La mayor inversión en activos fijos se ve compensada con la mayor productividad y con el incremento en las ventas.

Esta ESE cuenta con un fuerte aporte de fondos propios y no cuenta con fondos ajenos a largo plazo y la financiación se incrementa de un ejercicio a otro utilizando los fondos propios como resultado de una buena política de utilidades.

La relación de endeudamiento total en 2010 de 36.68% demuestra un empeoramiento de la situación comparada con las resultadas en los ejercicios de los cuatro años anteriores, como la mayoría de las empresas prestadoras de servicio de salud, aunque no en una situación preocupante, ya que no es dependiente de la venta de sus inventarios para cubrir sus obligaciones, pero, debe implementar estrategias para conseguir recursos económicos a bajo costo y recuperar la cartera vencida.

Los días que tarda en cobrar son demasiados, 266 en 2007, 297 en 2009 y 191 en 2010, lo que hace que también se demore demasiado en el pago de sus obligaciones, pero, en menor proporción, lo cual demuestra mucha ineficiencia en el manejo de la cuenta de deudores. Seguir realizando ventas a créditos sin una política de cobro puede llevar a la empresa una iliquidez e insolvencia económica total.

No obstante mantener la rotación de activos durante el periodo de análisis entre 1 y 2, el capital de trabajo del Hospital Luis Ablanque de la Plata en 2010 disminuyó $1,643 millones respecto al 2009 y más de $2,200 millones comparado con los dos años anteriores, debido al incremento de $2,112 millones de las cuentas por pagar.

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La utilidad operacional de 2007 a 2009 descendió a pesar del incremento en las ventas, pero, en 2010 se incrementó 115.19%, aunque con alto incremento de los costos fijos ya que del 2009 al 2010 los costos de venta perdieron participación dentro del total de ventas, pasando de 81.60% a 64.13%. Los gastos de operación aumentaron su participación de 14.78% a 31.45%, por el mayor gasto administrativo en que se tuvo que incurrir para prestar un mejor servicio.

La razón de cobertura de intereses, que representa el número de veces que la Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (UAII) permite cubrir los gastos por intereses, el Hospital Luis Ablanque de la Plata en todos los años la mantuvo por encima de 15, excepto en 2008 que fue de 2.63 que parece aceptable para este tipo de empresa.

El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO), la relación de cambio de la Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (UAII) frente a un cambio en las ventas, en esta ESE fue alrededor de 2, es decir, que por cada punto porcentual que varió la venta hubo un aumento porcentual de la UAII de 2 puntos. Este apalancamiento estuvo en función de la prestación del servicio con incrementos moderados en los costos variables y altos crecimientos en los costos fijos, tan mal aprovechados que generaron pocas utilidades con unas ventas importantes, lo cual significa un alto riesgo para que la empresa siga operando si no llegan los ingresos.

Desde el punto de vista de relacionar la razón de pasivos sobre fondos propios con la rentabilidad de estos fondos, es decir, el estudio del Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) que en esta entidad está alrededor de la unidad, por lo tanto no ha habido apalancamiento.

Analizando el Grado de Apalancamiento Combinado (GAC) se refleja el aumento de las ventas en las Utilidades Antes de Impuestos e Intereses (UAII), contrariamente de los incrementos sustanciales en los costos fijos y al poco uso del sistema financiero. En consecuencia, se ha incrementado el riesgo en la entidad al aumentar los costos fijos para aumentar los rendimientos.

Los malos indicadores de rentabilidad de y de valor de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata ponen de manifiesto su pobre desempeño operacional y una mala gestión financiera, corroborada por las glosas de malos manejos denunciadas por los organismos de control del Estado, pero, de no hacerse efectivas las sanciones a los implicados y de poner al frente de la institución personal idóneo, seguirá por la misma senda de mala situación financiera esta gran prestadora de servicio de salud de la ciudad puerto.

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Respecto a la comparación con las ESE Hospital Mario Correa Rengifo y la Red de Salud Sur Oriente de Cali se reveló que:

La ESE que más liquidez ha mostrado es el Hospital Luis Ablanque de la Plata, seguida de la Red de Salud Sur Oriente, con razones corrientes superiores a 1, aunque con unos significativos activos incobrables y alta concentración de pasivos de corto plazo, obstruyendo la capacidad de enfrentar sus obligaciones momentáneas. También el Hospital Luis Ablanque de la Plata es la única ESE que en los ejercicios de 2008 a 2010 tuvo ventas por encima de su punto de equilibrio mostrando un buen balance operacional.

En las tres ESE la capacidad de pago es muy deficiente por la mala gestión de cartera y alta cuenta de difícil cobro. En 2008 la ESE que tenía peor periodo de cobro era el Hospital Luis Ablanque de la Plata y se demoraba 266 días y la participación de la cartera en el total de activos era de 63.21%; las otras dos ESE, el periodo de cobro era de entre 90 y 106 días y de 17% a 37% las cuentas por cobrar. Para 2010 esta situación mejoró para el Luis Ablanque de la Plata, redujo su periodo de cobro a 191 días y la proporción de cartera a 58.34%; y las otras dos ESE se tardaron entre 108 y 439 días y la cartera representó de 35.65% a 56.57%, en su orden.

La ESE Hospital Mario Correa tiene una alta participación de los gastos administrativos sobre las ventas, $0.72 por cada $1.00 vendido, razón por la que sus utilidades netas son negativas y no alcanza el equilibrio; mientras que las otras dos entidades, gastan en personal en promedio $0.34 por cada $1.00, por lo que sus márgenes de ganancia, aunque bajos, resultan positivos.

La estructura financiera de las ESE de salud de Cali, de no mejorar rápidamente ajustándose a sus ingresos ni implementar inversiones para crecer, están abocadas a la inoperatividad y al cierre. La ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata no presenta pérdidas que arriesguen su operación, por tener una distribución más balanceada de sus ingresos que ascienden a $20,265 millones en 2010.

La evaluación financiera de una ESE de salud es demasiado difícil, si se tiene en cuenta su obligación de ser auto sostenible financieramente, el sistema de cubrimiento en salud de Colombia, los esquemas de contratación y la demanda potencial compuesta en su mayor parte por personas pobres. Por un lado está la obligación de prestar los servicios de salud de los afiliados a las EPS, ARS y SOAT contratadas, así como también se debe atender los eventos calamitosos y catastróficos del FOSYGA; pero, por otro lado, se encuentra que no hay mecanismos legales que obligue a los deudores a pagar por los servicios recibidos ni a las organismos gubernamentales a transferir los recursos en un tiempo prudencial. El no recibir oportunamente los ingresos por los servicios prestados es la principal causa de su iliquidez y las ha hecho incurrir en mayores costos operativos, en la mayoría de los casos. Si bien es cierto que para su sostenibilidad las ESE de salud han tenido que invertir en tecnología para ampliar sus servicios y mejorar sus ingresos, no se han

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implementado buenas políticas financieras que las hagan más liquidas y rentables, debido a las acusaciones por organismos de control en materia administrativa, disciplinaria, fiscal y penal en que se han visto involucrados sus funcionarios.

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12. RECOMENDACIONES Analizando los estados e indicadores financieros de la ESE Hospital Luis Ablanque de la Plata durante el periodo 2006 – 2010 se opta por recomendar lo siguiente:

Implementar políticas y estrategias para sanear la cartera con sus clientes y conseguir mayor rotación de cuentas por cobrar, reducir los plazos de cobro máximo a 60 días y disminuir las cuentas de difícil cobranza, buscando mejorar la rotación de su cartera y su efectivo.

El Hospital Luis Ablanque de la Plata debe sostener su independencia de los inventarios para que no le afecte su liquidez inmediata y seguir con el bajo costo de inventarios manteniendo la rotación alta, es decir, que gire más seguido sus existencias para mantenerlas bajas que no sean importantes para su saldo de efectivo. Para tal fin, establecer convenios con los proveedores buscando mejorar los periodos de pago para que la tardanza en pagar las cuentas no le genere costos a la empresa y, a la vez, hacer de esta fuente de financiamiento un medio más eficiente y confiable.

Reestructurar su pasivo para mejorar el flujo de fondos y generar confianza en el sistema financiero de manera que el desarrollo de su actividad económica no se vea amenazada por la mala composición de las cuentas de sus balances.

Negociar compra venta de cartera con compañías de financiamiento (Factoring) y refinanciar sus pasivos en la banca local con tasas de interés efectivas anuales bajas a mediano o largo plazo, esto con el propósito de redistribuir el endeudamiento de la empresa que actualmente se encuentra 100% concentrado en el corto plazo.

Como tiene exceso de inversión en capital de trabajo, sería favorable buscar como ampliar los servicios prestados y así seguir incrementando las ventas. Continuar en la mejora de la prestación del servicio al cliente para incrementar sus ventas y ganar reconocimiento en el mercado, lo cual se puede lograr empleando sus utilidades en inversión para ampliación o renovación de la edificación, equipos o sistemas de información que le permitan al mismo tiempo valorar más a la empresa.

Establecer la cultura del buen servicio entre sus colaboradores para no ser objeto de glosas por incurrir en mala gestión fiscal, conducta disciplinaria o penal para poder cumplir con su objeto social y seguir registrando utilidades.

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