Analyseverslag

Course Portal

BP1

Datum: 14-12-2012

Klas: C1F

Jelle Lugten

Stijn Schouten

Martijn Velders

2

Inhoud

Inleiding ......................................................................................................................................................... 3 Interne Analyse ............................................................................................................................................. 4

Organisatieschema ................................................................................................................................... 4 Positie van MediaGiants ........................................................................................................................... 4 Coördinatiemechanismen ........................................................................................................................ 5 Bedrijfsstructuur ....................................................................................................................................... 8 Cultuur van het bedrijf ........................................................................................................................... 12 Het management (managementstijlen) ................................................................................................. 13 Verband/problemen ............................................................................................................................... 14

Externe analyse ........................................................................................................................................... 15 Strategisch management ........................................................................................................................ 15

Omgevingsanalyse ...................................................................................................................................... 16 Porter ...................................................................................................................................................... 16 BCG-Matrix ............................................................................................................................................. 17

Toepassing theorieën DESTEP en SWOT ..................................................................................................... 18 DESTEP-theorie Mediagiants .................................................................................................................. 18 SWOT-theorie Mediagiants .................................................................................................................... 22

Analyse informatieverziening ..................................................................................................................... 26 Communicatie ......................................................................................................................................... 26 Selfservice ............................................................................................................................................... 27 Kennismanagement ................................................................................................................................ 28 Transactie ............................................................................................................................................... 28

Soorten interactie tussen doelgroepen ...................................................................................................... 30 MediaGiants en de klanten .................................................................................................................... 30 MediaGiants en de medewerkers .......................................................................................................... 31 Orderbegeleiding en de afdelingen ........................................................................................................ 32 Administratie en de medewerkers ......................................................................................................... 33

Conclusie ..................................................................................................................................................... 34 Cultuur .................................................................................................................................................... 34 Informatievoorziening ............................................................................................................................ 35 Communicatie ......................................................................................................................................... 35

Bronvermelding .......................................................................................................................................... 37

3

Inleiding Na aanleiding de case van MediaGiants is ons gevraagd om zowel een interne als externe analyse te

maken van MediaGiants. Tijdens het lezen van de analyse komen verschillende onderwerpen aanbod

zoals de structuur, cultuur, informatievoorziening, leidinggeving en de omgeving in en rondom

MediaGiants.

Onze hoofdvraag, waar wij aan het eind van het analyseverslag een antwoord/voorstel op geven.

Hoe verbeteren we de communicatie van MediaGiants? Probleemstelling Het probleem waar MG de laatste tijd mee strijdt, is een probleem in de communicatie. Er zijn allerlei dingen mis met de communicatie, om er een paar te noemen:

Bij ziekte wordt vaak niet goed doorgegeven dat hij afwezig is, maar wordt het vergeten omdat

het op een klein kladblokblaadje wordt geschreven, wat al snel de vergetelheid ingaat.

Er wordt vaak te haastig en snel bepaalde details doorgenomen en bepaalde bedoeling van de

klant worden niet voldoende overlegd.

Soms geeft de klant ook verkeerde informatie door, of incorrecte, waardoor er een misverstand

ontstaat als de deadline gehaald moet worden en de klant niet bereikt kan worden.

Een onderbegeleider had een belangrijke klant uit Engeland, hij had de eisen van de klant op

een blaadje geschreven, toen viel de orderbegeleider uit, en moest iemand anders het

overnemen, maar niemand wist waar zijn eisen gebleven waren, omdat hij met geen ander

erover had gecommuniceerd.

Doelstelling We willen de communicatie binnen MediaGiants (en samen met HeroCommunicators) verbeteren. We willen ervoor zorgen dat deze problemen binnen de communicatie van MG niet meer voorkomen, daarom gaan we een portal realiseren voor MG. Het probleem ligt vooral in de kleine dingetjes. Veel wordt nog niet gecommuniceerd via de computer, en gaat mond op mond. Hierdoor ontstaan veel akkefietjes die je je niet kunt veroorloven in een markt die al gespannen is. Aanleiding Dit rapport wordt gemaakt door:

Jelle Lugten

Martijn Velders

Stijn Schouten

4

Interne Analyse

Organisatieschema

De organisatiestructuur van Mediagiants is vertical. Alle afdelingen binnen de organisatie zijn verdeeld

over twee directeuren.

Huidige organisatieschema (HAN, 2012. p17)

Aan de hand van bovenstaande organisatieschema valt er al een boel informatie te vergaren. Een

dergelijk schema als dit brengt in kaart hoeveel verschillende divisies en afdelingen de organisatie bevat,

wat de hiërarchische verhouding is en hoe de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan.

De huidige organisatieschema betreft een verticale schemavorm. Hierbij wordt de organisatiestructuur

weergeven met blokken en vertakking van boven naar beneden met de baas in de top. Tinus en Bram

zijn samen de directeurs en leidinggevenden.

Maar is dit in werkelijkheid wel zo en wordt dit in de praktijk ook zo ondervonden? Hier komen we later

op terug in de analyse.

Positie van MediaGiants

De huidige markt waar MediaGiants zich in bevind en opereert is gespannen. Door de druk van

concurrerende productiebedrijven en bedrijven uit lageloonlanden kunnen uitgevers en retailers hoge

eisen stellen aan de levertijden en prijzen van producties, want als de een het niet kan leveren voor de

gewenste prijs dan kan een ander dit wel. Voor jou tien anderen.

5

Om hun huidige sterke positie binnen de markt te kunnen houden en waarborgen zijn ze opzoek naar

een manier van schaalvergroting om een nog meer compleet productieproces te kunnen aanbieden. Om

dit te realiseren is MediaGiants onlangs overgenomen door een voormalige concurrent

HeroCommunicators. Dit bedrijf bevindt zich op dezelfde markt, namelijk educatieve uitgaven en

tijdschriften.

Door de overname van MediaGiants is er een compleet aanbod mogelijk geworden en kan er de kennis

gebundeld worden.

Het is dan ook van belang om bestaande bedrijfsprocessen te optimaliseren en te automatiseren. Op

veel gebieden kan efficienter worden gewerkt en het dienstenaanbod kan worden verbreed.

Coördinatiemechanismen

Er zijn een boel verschillende manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te

coördineren(mensen en taken zo organiseren dat alles goed loopt). Zonder een juiste

coordinatiemechanisme kan een bedrijf niet normaal functioneren.

Mintzberg beschrijft 6 fundamentele verschillende manieren om de werkzaamheden te coördineren

welke afhankelijk zijn van de aantal medewerkers en de complexiteit van de taak:

- onderlinge afstemming, coördinatie door informele communicatie - rechtstreeks toezicht, coördinatie door orders van één persoon aan anderen - standaardisatie werkprocessen, coördinatie door specificeren van de werkzaamheden - standaardisatie resultaten, coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden - standaardisatie bekwaamheden en kennis, coördinatie van verschillende werkzaamheden door

opleiding van de uitvoerders - standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele organisatie

6

Mintzberg onderscheid(Gertjanschop. Zd.)

Om MediaGiants in een hokje te kunnen stoppen betreft de 5 bovenstaande coördinatiemechanismen

zal MediaGiants vallen tussen de standaardisatie werkprocessen.

Dit is af te leiden aan het stuk geschreven in het ontvangen bestand: Case MediaGiants april 2012.pdf:

“ Verder is in de werkprocessen bij MediaGiants weinig aan toeval en improvisatie overgelaten.

Iedereen werkt op dezelfde manier, met stramienboeken en werkinstructies als leidraad en

afgesproken werkwijzen. Op deze manier is voor iedere medewerker duidelijk hoe hij te werk moet

gaan en wat er van hem wordt verwacht. Ook kunnen medewerkers makkelijk producties van elkaar

overnemen: de te volgen werkwijzen liggen vast, men kent die al of men kan ze makkelijk

raadplegen.”

En

“Werkprocessen zijn bij MediaGiants zoveel mogelijk beschreven en vastgelegd, waardoor

routinematig en efficiënt werken mogelijk is. Er zijn dus duidelijke normen en richtlijnen voor de

manier waarop het werk uitgevoerd dient te worden.”

Wel hebben de medewerkers binnen de vastgelegde normen en richtlijnen de nodige vrijheid om alles

naar eigen deskundigheid in te vullen. De werknemers sturen zichzelf waarbij de stramienboeken en

werkinstructies het uitgangspunt vormen.

7

Het blijkt dus dat de complexiteit van de opdracht laag tot middelmatig is en dus gebruik kan worden

gemaakt van standaardisatie werkprocessen.

Toch blijkt uit de case dat er ook regelmatig projectgroepen gevormd worden waar dit

coördinatiemechanisme niet geld. Echter zijn de projectgroepen niet het dagelijks werk van iedereen,

het meeste werk dat wordt gedaan vindt plaats in de afdelingen zoals deze in het organigram

voorkomen.

8

Bedrijfsstructuur

Elk bedrijf kent zijn eigen bedrijfsstructuur, maar toch kan praktisch elke bedrijf gekoppeld worden aan

een specifieke structuurconfiguratie. Elke organisatie is opgebouwd uit vijf basisonderdelen, namelijk:

1. Uitvoerende kern

2. Strategische top

3. Ondersteunende diensten

4. Technische staf

5. Middenkader

Uitvoerende kern

De uitvoerende kern wordt gevormd door degenen die werkzaam zijn in het primaire proces van het

bedrijf. De mensen op de werkvloer zelf. Als we kijken naar afbeelding 1(organisatieschema) zien we dat

dit de volgende afdelingen zijn:

- Opmaak en vormgeving(8 fte)

- Beeldbewerking(5 fte)

- Conversie(3 fte)

- Bureauredactie(6 fte)

- DTP(6 fte)

Al deze afdelingen samen zijn goed voor 28 FTE’s(Full-time equivalent).

Strategische top

De leidinggevende top draagt de verantwoordelijkeid van de gehele organisatie en bepaalt het

strategisch beleid. In dit geval zijn het de twee directeuren Tinus en Bram.

Ondersteunende diensten

De ondersteunende staf bevat gespecialiseerde afdelingen die niet direct in dienst staan van de primaire

processen. Bij MediaGiants zijn dit de administratie, verkoop en account-begeleiding.

Technische staf

De technische staf houdt zich bezig met de voorbereiding, programmering, planning en controle van de

primaire processen. In het geval van MediaGiants is dit de afdeling Systeembeheer.

Middenkader

De middenkader vormt de verbindende schakel binnen de totale organisatie. Deze hebben zowel

(zakelijk) contact met de top van het bedrijf maar ook de uitvoerende kern.

In dit geval zijn het de afdelingen orderbegeleiding afdeling Beeld en orderbegeleiding afdeling Tekst.

9

Structuurvorm

Het is vaak lastig om een organisatie exact een bepaalde configuratie aan te koppelen. Echter is volgens

Mintzberg ideaal als alle factoren van een organisatie voldoen aan een bepaalde configuratie.

Om erachter te komen wat voor soort organisatie nu precies is kan er gekeken worden naar

verschillende onderdelen, welke in onderstaande afbeelding staan.

(Management en organisatie in de media- en entertainmentindustrie, 2011)

Het belangrijkste deel van de organisatie

Het belangrijkste deel van de organisatie bevind zich bij MediaGiants op de werkvloer, bij de afdelingen

opmaak en vormgeving, beeldbewerking, conversie, bureauredactie en DTP. Zij verzorgen de producten

en verrichten de primaire werkprocessen binnen het bedrijf.

Dus de operationele kern.

Voornaamste coordinatiemechanisme

Bij MediaGiants zou er genoeg ruimte moeten zijn om te ontwikkelen zoals loopbaanontwikkeling en

persoonlijke groei. Toch is hier enigszins wat wrijving mee en hebben niet alle medewerkers het idee dat

dit wel ondersteund wordt(Bron: BLZ 26 case).

10

Hoe het gaat uit de belevenis van medewerkers lijkt het meer op een machinebureaucratie : “Maar in een bedrijf als MediaGiants ben je vastgespijkerd in je eigen functionele specialisme – als je DTP-er bent ben je ook

alleen maar dat en anders niets. Voor functies op ander gebied en hoger niveau kom je per definitie niet in aanmerking. Je bent

je functie. En als je DTP-er bent, zit er geen groei meer voor je in, want in jouw functiegebied is er geen hoger niveau mogelijk.”

Toch worden werkprocessen gestandaardiseerd maar wordt er ook geleund op de beroepsvaardigheden

van de werknemers. Deze opstelling passen tussen machinebureaucratie en professionele bureaucratie.

Omgeving

De omgeving waarin MediaGiants opereert is vrij complex. Veel veranderingen vinden momenteel plaats

in de drukkerij landschap waardoor MediaGiants de concurrenten voor moet blijven.

Macht bij

De macht van de opdrachten liggen voornamelijk bij de werknemers. Ze zijn vrij in het doen en laten als

ze zich maar binnen bepaalde voor gedefinieerde kaders houden en stramienboeken. Er zijn dus

duidelijke normen en richtlijnen voor de manier waarop het werk uitgevoerd dient te worden.

Modernisme

MediaGiants is een modern bedrijf met verschillende methodes en oplossingen die de klanten kunnen

gebruiken. Ook beschikken ze over verschillende printers en kleurproefsystemen om de kwaliteit te

kunnen waarborgen. Op dit vlak zijn ze dus modern.

Uit de case blijkt dat de communicatie nog steeds telefonisch loopt of mondeling. Hier wordt geen

gebruik gemaakt van email of andere systemen om te kunnen communiceren. Ook geeft werknemer

Roel in de case aan dat hij op zijn werkplek geen beshcikking heeft tot e-mail en internet. Anno 2012 is

dit erg ouderwets.

Leeftijd

Het is vanuit een interview met de directeuren van MediaGiants bekend geworden dat ze zorgen maken

over de vergrijzing van hun werknemersbestand. Hieruit kunnen we opmaken dat de gemiddelde leeftijd

van de werknemers hoog is.

Omvang

MediaGiants heeft in totaal 28FTE’s.

Technologie

Niet alle werknemers gebruiken dezelfde programma’s om de opdrachten te voltooien. Ook hebben niet

alle werknemers de beschikbaarheid tot de benodigde programma’s en moeten dus van computers

wisselen.

11

Taakspecialisatie

Bij MediaGiants is het bijna alleen mogelijk om horizontaal je functie te verbreden of te specialiseren,

want verticaal de ladder op of af klimmen houdt in dat er een geheel andere functie beoefend zal gaan

worden.

Training

Er worden wel trainingen gehouden zoals omschreven in de case. Ook is bekend dan Roel verschillende

trainingen heeft gevolgd in zijn werkvlak. Er is dus gelegenheid om trainingen te volgen, voornamelijk

voor professie.

Formalisatie gedrag

Het gedrag is bureaucratisch tussen de verschillende afdelingen. De relaties binnen dezelfde afdeling zijn

vriendschappelijk maar werknemers houden het over het algemeen bij hun eigen afdeling. De relaties

tussen afdelingen zijn onpersoonlijk. Het bedrijf kent qua pauze geen eenheid en hebben weinig binding

met elkaar.

Grootte werkeenheden

De grootte van de verschillende afdelingen verschilt. Zo heeft systeembeheer maar 2,5 FTE’s, opmaak en

vormgeving 8, beeldbewerking 5, conversie 3 en DTP weer 6FTE’s.

Planning/controlesystemen

De planning voornamelijk bij de orderbegeleiding. Deze leveren vaak een planning aan met daarop de

uit te voeren werkzaamheden, de volgorde en de datum waarop deze afgerond moeten zijn.

De werkzaamheden welke uitgevoerd dienen te worden, worden dagelijks onderling afgestemd.

Als we kijken naar alle punten die vallen onder de verschillende configuraties zien we dat voornamelijk

de Professionele bureaucratie past bij MediaGiants. Toch heeft de organisatie verschillende trekjes van

zowel de machinebureaucratie en divisiestructuur.

Volgens Mintzberg is dan ook een ideale organisatie als deze op alle fronten binnen de zijn gestelde

kader passen.

12

Cultuur van het bedrijf

Mediagiants is een informele organisatie. Het beleid binnen het bedrijf is in principe behoorlijk vrij. Strak

in pak en met stropdassen op het werk komen hoeft niet. Alleen bij klanten en relaties wordt er vaak

aandacht besteed aan een goed en zakelijk vertoon. Toch heerst er vaak een zekere gereserveerdheid

omdat men van elkaar niet weet wat de ander doet. Dit leidt soms tot onbegrip.

Een orderbegeleider die nauwelijks communiceert met een afdeling maar daar vervolgens wel werk

neerlegt dat met spoed af moet.

Meerdere culturen

Bij Mediagiants zijn er meerdere culturen aanwezig binnen het bedrijf. Dit verschilt per afdeling. De

communicatie tussen de afdelingen laat hierdoor nog behoorlijk wat te wensen over. Ook al is het

bedrijf per afdeling sterk, wanneer de communicatie ontbreekt vormt dit bedrijf geen goede eenheid.

Hier lijd de efficiëntie onder wat weer in verbinding staat met de prijs en kwaliteit, en dit komt

uiteindelijk neer op de klant.

Bij Mediagiants wordt iedereen als gelijk gezien. Elke medewerker heeft dezelfde waarden en plichten

als een ander. Sommige medewerkers hebben echter wel het gevoel dat anderen belangrijker gevonden

worden dan zijzelf. Dit kan tot spanning leiden.

Symbolen

Verder zeggen symbolen iets over een organisatie. Het bedrijf HeroCommunicators waar Mediagiants

mee gaat fuseren heeft een andere cultuur dan zijzelf. Herocommunicators zitten gevestigd in een statig

pand in de stad met een Maserati van de baas voor de deur. Bij Mediagiants is dit niet het geval. Zij

zitten gevestigd op een industrieterrein. ‘Wij zijn liever zakelijk en non-nonsense’ zegt men bij

Mediagiants.

Oude stempel

Mediagiants heeft veel oudere medewerkers. Deze zijn goed en ervaren met de technologieën waar ze

al jaren mee werken. Dit is betrouwbaar maar met de introductie van nieuwe technologieën zijn ze nog

(te) voorzichtig. De ervaren medewerkers zijn vaak argwanend over de nieuwe mogelijkheden en willen

liever bij het oude blijven. Ook weten ze niet of ze het aankunnen de nieuwe technieken bij te leren.

13

Het management (managementstijlen)

Het management binnen Mediagiants bekijken we in dit stuk via de structuurconfiguratie van

management-goeroe Mintzberg. Er zijn verschillende structuren. De structuur binnen de organisatie

Mediagiants heeft het meeste weg van een ‘professionele bureaucratie’. De machtsspreiding is groot

maar de samenwerkingsgraad is laag. Volgens de cultuurvormen van Handy is MG overwegend een

personencultuur.

Professionele bureaucratie

1. Het belangrijkste deel van de organisatie ligt bij de operationele kern. Of in het geval van Mediagiants, kernen. (schema). Elke kern is professioneel in hun taken en weet wat ze te doen staat.

2. Het voornaamste coördinatiemechanisme bestaat uit beroepsopgeleide werknemers. In het geval van MG zijn er veel beroepservaren werknemers binnen het bedrijf.

Situatie

3. De omgeving waar MG zich in bevind is stabiel. Er zijn enkele grote opdrachtgevers waar zij preferred suplier van zijn.

4. Het modernisme loopt in het geval van MG nog een fractie achter. Dit komt ook deels door de ervaren werknemers die het liefst bij het oude vertrouwde blijven. Sinds kort wordt ook (net als bij HeroCommunicators) steeds meer digitaal opgeslagen. De applicaties binnen het bedrijf verschillen vaak heel erg. Dit heeft een negatieve invloed op de effectiviteit van het bedrijf.

5. De leeftijd bij MG is voornamelijk wat aan de oudere kant. Beroepservaren maar vaak gesloten tegenover modernisering.

6. De technologie is zoals bij modernisme genoemd zeker wel aanwezig. Er zijn echter teveel verschillen in de technologieën maar men beschikking toe heeft.

Ontwerpparameters

7. De taakspecialisatie is sterk horizontaal. De gedachte bij MG is dan ook ‘iedereen als medewerker is gelijk’. Binnen deze vakgebieden is het vaak niet meer mogelijk door te groeien, hoeveel ervaring een medewerker ook heeft.

8. Er worden geen extra trainingen gegeven bij MG. De werknemers leveren werk naar hun professie.

14

Bronnen:

Powerpoint Portal Han.online. Geraadpleegd op 6 december 2012.

Cultuur en ethiek ppt.

Verband/problemen

De eerste twee woorden die bij ons opkomen als het gaat om MG zijn; eenheid en communicatie. Deze

twee woorden binnen de organisatie hebben dan ook direct direct verband met elkaar.

Binnen de organisatie worden meerdere eenheden gevormd binnen de afdelingen van de organisatie

zelf. Maar verder dan de eenheid binnen de eigen afdaling komt het niet. Het zijn als het ware allemaal

sterke maar losse flodders. Wanneer de communicatie tussen alle partijen binnen de organisatie

aangescherpt zou worden dan zal de organisatie een complete eenheid worden. Eenheid heeft vaak een

gevolg, hogere efficiëntie. Op de markt waar MG zich nu bevind is dit een sleutelwoord geworden om

niet voorbij gelopen te worden door bedrijven in lagelonen-landen.

De technologie bij MG is aanwezig, er zijn echter teveel verschillen in de programma’s die de

werknemers gebruiken. Soms moeten er bestanden worden omgezet in een ander formaat en kan dit

maar op een computer die deze mogelijkheid heeft.

Zoals blijkt uit de tekst van medewerker Roel moet er nog veel gesleuteld worden aan de afstemming

van de werkzaamheden bij de organisatie.

15

Externe analyse

Strategisch management

Productieproces

MG biedt op dit moment een productieproces aan (lijst met wat ze op dit moment aanbieden). Het

strategische competentie denken is in de fusie met HeroCommunicators naar voren gekomen. Daar de

fusie zullen ze een compleet productieproces aan de klant kunnen aanbieden.

Applicaties

Steeds meer taken binnen het bedrijf worden gedigitaliseerd. Melding van ziekte is een voorbeeld. Eerst

werd dit bij Mediagiants op een formulier vermeldt. Daar werd dan vaak mee gesjoemeld en op het

laatste moment , vaak niet correct, ingevuld.

Veel applicaties moeten nog uitgewisseld worden. Wanneer beide bedrijven dezelfde applicaties tot hun

beschikking hebben zal dit bijdragen aan een sterkere eenheid, wat ook weer invloed heeft op de

efficiëntie van het bedrijf.

16

Omgevingsanalyse

Porter

1. De macht van leveranciers; Een van de leveranciers en ook afnemers van MG is (Wolters-)Noordhoff. Dit is een uitgeverij met

binnen hun branche een groot marktaandeel. Door dit grote marktaandeel is Wolters-Noordhoff

ook in staat hoge eisen te stellen aan MG. Concurrentie binnen eigen land en vanuit

lageloonlanden is aanwezig. Wanneer MG meerdere malen niet naar wens productie afleverd is

het vrij eenvoudig voor leveranciers om over te stappen.

2. De macht van afnemers; Door de strijd in kwaliteit en prijs op de productiemarkt hebben afnemers veel macht.

3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; Door de technologie zijn complementaire goederen in steeds grotere mate te krijgen. Bij de

afnemers is echter steeds meer vraag naar originaliteit.

4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; De dreiging qua prijs komt op dit moment vooral vanuit lageloonlanden. Op nationaal niveau is er

ook zeker dreiging van andere productiebedrijven.

5. De interne concurrentie van spelers op de markt. Vanuit lageloonlanden met betrekking tot de prijs. Op nationaal gebied en in veel andere

westerse landen met betrekking tot de technologie.

17

BCG-Matrix

In bijlage 1 van de portalcase Mediagiants staan enige commerciele gegevens. Hieruit konden wij het

volgende opmaken voor de BCG-Matrix.

(Wikipedia BCG-Matrix. 2012)

18

Toepassing theorieën DESTEP en SWOT

DESTEP-theorie Mediagiants

DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en

politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap

waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een

onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan.

Demografisch

MediaGiants is van oudsher een productiebedrijf onder leiding van twee directeuren, Tinus en Bram van

der Lely. Het prepressbedrijf heeft 54 medewerkers in dienst en opereert vooral in de uitgeverswereld.

De producten zijn catalogi, (educatieve) boeken, tijdschriften en retailproducties (bv. reclamefolders).

MG is gevestigd in Haarsteeg, Noord-brabant. De klanten van Mediagiants zijn drukkerijen, uitgevers en

retailers. Een grote klant is (Wolters-) Noordhoff, deze zit gevestigd in Utrecht.

Het gaat dus om drukwerk in beeld en in tekst. De producten zijn wetboeken, educatieve boeken,

tijdschriften, reclamefolders of ander drukwerk.

De klanten waarbij deze producten uiteindelijk terecht komen worden ook steeds kritischer blijkt uit de

case (bronvermelding). Neem bijvoorbeeld de tijdschriften. Steeds vaker wordt er sterk en glossy papier

gebruikt. Dan ook steeds vaker met een harde kaft en in een originele vorm. Een gewoon tijdschrift met

nietjes in A-4 formaat zien we steeds minder.

Bronnen:

Website Media-giants. Geraadpleegd op 1 december 2012.

www.media-giants.nl

Website Noordhoff uitgevers. Geraadpleegd op 1 december 2012.

www.noordhoffuitgevers.nl

Mediagiants een portalcase, versie 6 april 2012. Geraadpleegd op 1 december 2012.

19

Economisch

De economische crisis die nu gaande is speelt een grote rol in het fuseren van Mediagiants en

HeroCommunicators. De voornaamste klanten van Mediagiants zijn vooral uitgevers en drukkerijen.

Deze hebben een grote machtspositie in de markt. De bedrijven waarmee ze in zee gaan hebben de

neiging steeds selectiever te worden. Hierdoor zorgen de bedrijven die overblijven voor een steeds

groter deel van de productie. De productiebedrijven die de voorkeur krijgen worden ookwel ‘preferred

suppliers’ genoemd. Dat is Mediagiants op dit moment bij drukkerij (Wolters-)Noordhoff.

In de huidige markt wenst de klant en steeds goedkopere productie. Om aan deze wens te voldoen is

het nodig om productieprocessen te herzien en daardoor de producten goedkoper aan te bieden.

Schaalvergroting, waar Mediagiants en HeroCommunicators nu mee bezig zijn, brengt dit dichterbij. De

hele productie hebben ze door te fuseren nu onder eigen beheer. Efficiëntie is ook een factor die

bijgespijkerd moet worden. Dit om te voorkomen dat de productie wordt overgebracht naar lagelonen

landen.

Bronnen:

Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 3 december 2012.

Economische crisis nieuws. Geraadpleegd op 3 december 2012.

http://www.nu.nl/tag/economische%20crisis/

20

Sociaal/culturele

MediaGiants is een uitgever gericht op de Nederlandse markt. Er is dan ook (nog) geen intentie om

internationaal te gaan. Ze zijn dus bezig met klanten te voorzien van hun diensten op enkel de

nederlandse markt. De klanten van Mediagiants stellen hun deadlines steeds scherper. Daarintegen

blijft wel de eis van kwalitatief resultaat hetzelfde. Door slechte/overhaastte communicatie worden er

fouten gemaakt bij Mediagiants in communicatie met de klant en onderling. Verkeerde facturen worden

verstuurd en ziekte meldingen worden laat of zelfs niet doorgegeven.

De klanten van Mediagiants kunnen vaak niet milt zijn in hun deadlines. Het gaat om Wetboeken,

Educatieve boeken, tijdschriften of reclamefolders. Wanneer dit niet op tijd klaar is kan de klant ook

geen inkomsten meer genereren.

Technologisch

Technologisch is er steeds meer mogelijk. Ook bij de productiebedrijven wordt er steeds meer

geautomatiseerd. Dit zorgt ervoor dat de efficiëntie van het bedrijf omhoog gaan.

Veel informatie (beeld, tekst) van de klant worden in databases opgeslagen. De klant kan er ook via het

internet bij en dingen bewerken of aanpassen. Dit vangt MediaGiants ook op met verschillende

vooruitstrevende diensten, zoals Databasepublishing en verschillende extra modules zoals de

vertaalmodule Progresso.

Ondanks de mogelijke ordeningstructuur en kansen op technisch gebied worden ze nog niet allemaal

volledig benut. Hier is MediaGiants zelf ook van op de hoogte.

21

Ecologisch

Op dit moment bekijken mensen steeds vaker naar producten vanuit een ecologisch oogpunt. (blijkt uit

de case, bron+nog andere bron van internet)

Biologisch, zuinig, fairtrade zijn enkele voorbeelden. Ook de markt waarin de productiebedrijven zich

bevinden kunnen hier op inspelen. Een tijdschrift van National Geografic heeft een ecologische cultuur

aan hun kant. Dan is het aantrekkelijk al worden de tijdschriften ook op ecologisch papier gedrukt. Deze

worden dan ook momenteel al in ecologische plastic hoesjes verpakt.

Bronnen:

Biologisch is in trek. Geraadpleegd op 6 december 2012.

http://www.puurtafelen.nl/nieuws/1064/biologisch-is-in-trek.html

22

Wist u dat, algemeen. Geraadpleegd op 6 december 2012.

http://www.besparenvanenergie.nl/wistudatalgemeen.php

Politiek/juridisch

Een deel van de producten van Mediagiants zijn ook wetboeken. Een deel van het drukwerk komt dus

ook in handen van de overheid zelf. Dit moet dan natuurlijk op tijd en met kwaliteit binnenkomen.

Verder moet er ook rekening mee gehouden worden met besluiten van buitenaf welke wel een

negatieve invloed kunnen hebben op MediaGiants, zoals bijvoorbeeld de BTW van 6% mogelijk wordt

verhoogd naar 19%. En de eventuele kans dat MediaGiants zelf de werklooshuiduitkering van overtollige

medewerkers moeten betalen. De directie zijn dan ook frequent bezig met dit vraagstuk.

SWOT-theorie Mediagiants

De Engelse term SWOT-analysis wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen:

Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Ook de Engelse term dekt echter niet de gehele lading,

aangezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand

van zaken. SWOT wordt ook wel uitgebreid tot SWOTI, waarbij de I staat voor Issues (Kwesties): de

kwesties vormen een belangrijk onderdeel van het model, aangezien ze de verbinding zijn tussen de

interne en externe analyse.

Sterkte (S)

Mediagiants is een bekend bedrijf in de productiewereld. Zij zijn ook ‘Preferred’ supplier van enkele

grote klanten zoals (Wolters-)Noordhoff.

De technische bedrijfsprocessen zijn erg gestructureerd. De werknemers weten hun taken en voeren

deze normaal gesproken goed uit. Dit komt omdat er ruimschoots ervaring is in het werkveld en door

het standaardiseren van de werkzaamheden. Alles staat van te voren vast en er zijn richtlijnen opgesteld

welke de medewerkers allemaal kunnen raadplegen.

Hier enkele gegevens over de marktaandelen van Mediagiants.

Overzicht:

23

Omzet in de productgroep educatieve boeken:

Omzet in de productgroep tijdschriften:

Omzet in de productgroep wetboeken:

24

Omzet in de productgroep geautomatiseerde opmaak:

Bron: Media-giants omzetgegevens. Geraadpleegd op 6 december 2012.

http://www.media-

giants.nl/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=5&Itemid=37

Zwakte (W)

Er zijn verschillende afdelingen binnen het bedrijf. De communicatie tussen deze afdelingen is op dit

moment nog miniem. Dit zorgt voor een beperking in kennisuitwisseling. Omdat de afdelingen weinig

contact met elkaar hebben heeft elke afdeling ook zijn eigen bedrijfscultuur.

Als iemand ziek is wordt dit vaak te laat of zelfs helemaal niet gemeld. Collega’s komen hier dan te laat

achter en moeten dan (vaak te laat) er nog achter zien te komen wat het werk van deze persoon was en

dan nog eens bepalen wie er de juiste kennis en tijd heeft dit over te nemen.

Na interview met een medeweker werd ook bekend dat nog niet iedereen beschikking heeft tot

internet. Door deze beperking worden enkele (belangrijke) vormen van communicatie uitgesloten,

zowel intern als extern.

Mogelijkheden (O)

Doordat Mediagiants en HeroCommunicators fuseren zal het uiteindelijk een compleet productieproces

aan de klant kunnen aanbieden. Kennis kan door beide worden uitgewisseld en tot een sterke eenheid

gevormd worden. Hierdoor zal de markt waarin Mediagiants kan leveren niet alleen breder worden, ook

de efficientie kan omhoog gaan waardoor de prijs scherper kan komen te staan. Dit zal de positie die zie

nu al in deze markt hebben alleen maar verder versterken.

Ook hebben beide bedrijven kennis en applicaties welke ingezet kunnen worden voor beide bedrijven.

Zo heeft de een een database met een groot aantal freelancers welke de andere nu ook kan benaderen.

25

Bedreigingen (T)

Er zijn zeker ook risico’s. De interne en externe communicatie moet effectief en eerlijk zijn. Mocht dit in

een kant niet het geval zijn dan kunnen ze klanten verliezen en ook het imago beschadigd worden. Ook

moet er rekening gehouden worden met beslissingen welke beide bedrijven niet in de hand hebben,

zoals de mogelijke BWT verhoging van 6% naar 19% en het eventueel zelf moeten zorgen voor de

werkloosheiduitkering van overtollige medewerkers.

En dan zijn er nog de lageloon landen waar constant rekening mee gehouden moet worden. Dit is een

van de redenen om te fuseren, om sneller en goedkoper een compleet pakket aan te bieden voor de

klanten.

Bronnen:

Website Media-giants. Geraadpleegd op 6 december 2012.

www.media-giants.nl

Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 6 december 2012.

26

Analyse informatieverziening

Communicatie

MediaGiants en de klanten De onderbegeleiders gebruiken vooral geschreven communicatie naar de klant toe (dit gaat allemaal via e-mail):

Bevestiging van geaccepteerde orders

Technische informatie

De voortgang van de order

Dit gaat allemaal in vorm van een worddocument dat aangeleverd met de e-mail. Dus als bijlagen in de e-mail. Bij de orderbegeleiding loopt het soms niet goed:

Er wordt soms te haastig gewerkt, bepaalde details worden niet besproken

Soms heeft de orderbegeleiding niet door dat sommige informatie indirect is en niet

geproduceerd kan worden

Ook wordt er van de orderbegeleiding vaak niet goed gecommuniceerd over een order, omdat

orders steeds complexer worden geeft dit veel problemen

Vanuit de directie gaan er ook dingen fout:

Als er iets veranderd op de werkvloer, wordt het personeel vaak niet van tevoren geïnformeerd

De directie heeft nog steeds geen toelichting gegeven over de fusie met HeroCommunicators

MediaGiants en de medewerkers Bij MediaGiants is de communicatie als volgt:

Eén op één

Telefoneren

Informele gesprekken

Vergaderingen

E-mail (DTP-ers hebben geen internet dus geen e-mail)

Handleidingen

Stramienboeken en werkinstructies

Orderbegeleiders en de afdelingen De informatie gaat van de onderbegeleiders naar de productiemedewerkers. Meestal gaan hiervoor nog de accountmanagers. Tussen de medewerkers van de productie wordt mondeling gecommuniceerd. Omdat de DTP-ers geen e-mail gebruiken. Medewerkers en administratie

27

De communicatie tussen de administratie en de medewerkers is niet optimaal, er wordt vaak afgebeld als er iemand ziek is, naar de administratie. Maar de administratie schrijft het dan op een papiertje, en raakt het kwijt. Dan vraagt men op de werkvloer af wat er gebeurd is, en duurt het soms een paar uur voordat ze er pas achter zijn.

Selfservice

MediaGiants en de klanten De klanten kunnen heel gemakkelijk ervoor zorgen dat ze bij MediaGiants hun PDF-pagina’s kunnen laten afdrukken, het enige wat ze dan ook moeten doen, is het via de e-mail aanleveren in een PDF-bestand, worddocument, XML-bestand en SGML. De klant kan zelf ook een telefoontje plegen om te kijken hoe het met het product gaat, ze kunnen op de hoogte worden gehouden. Ook is er een databank (Mosaic) waardoor klanten zelf in staat zijn om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. Maar als er iets niet correct is vanuit MediaGiants, en de klant moet bereikt worden om iets te kunnen overleggen, zijn ze vaak niet bereikbaar. Hier wordt op de werkvloer vaak over geklaagd volgens geïnterviewde DTP-er Roel. MediaGiants en de medewerkers MediaGiants hebben veel manieren om hun werknemers te helpen met de selfservice, iedereen werkt ongeveer hetzelfde. Maar sommigen nemen het initiatief om meer te weten te komen via:

Documentaires

Stramienboeken

Handleidingen

Werkwijzen

Orderbegeleiders en de afdelingen De orderbegeleiding kan zelf ook actie ondernemen door met de klant zelf te gaan afspreken en aan het tafeltje gaan zitten, dit mogen de afdelingen niet. Het is strikt weggelegd voor de orderbegeleiding, alleen als er een hele moeilijke vraag is gesteld wordt er soms een uitzondering gemaakt, en wordt er een ad hoc-groep bij elkaar geroepen. Medewerkers en administratie De selfservice tussen de medewerkers en de administratie is te betwijfelen, de administratie doet al het werk, als een medewerker een e-mailadres moet hebben van een collega, dan moet dat allemaal via de administratie, wat natuurlijk veel tijd kost en niet eens nodig is. Ook telefoonnummers gaan via de administratie. Het is niet mogelijk om zelf eraan te komen.

28

Kennismanagement

MediaGiants en de klanten Het aanleveren van een product gebeurd vaak te laat en is vaak niet goed. Dit komt doordat de grote uitgeverijen, die klant zijn bij MediaGiants , het bedrijf dwingen tot het ondernemen van bepaalde acties. Om sterker in de voeten te staan tegenover zo'n grote klant, zijn ze onlangs overgenomen door HeroCommunicators. Doordat ze op verschillende gebieden moeten uitkijken met de opkomst van de lagelonenlanden, moeten ze andere manieren bedenken waarmee ze de concurrentiestrijd aan kunnen gaan. Alle door MediaGiants verwerkte beelden worden, al dan niet tijdelijk, opgeslagen in een beelddatabank. Deze beelddatabank kan voor klanten worden ontsloten via het internet. Die zijn dan in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. MediaGiants en de medewerkers De medewerkers van MG en MG samen zorgen ervoor dat ze via verschillende manieren hun kennis hebben vastgelegd, namelijk via:

Documentatie

Stramienboeken

Databases

Flowcharts

Orderebegeleiders en de afdelingen De orderbegeleiders geven de werkinstructies aan de afdelingen, de afdelingen zelf kunnen ervoor zorgen dat de order zo goed mogelijk wordt verwerkt. Door bijvoorbeeld zelf het initiatief te nemen om opnieuw een handleiding door te nemen. Tussen de orderbegeleiders en de afdelingen wordt de informatie vastgelegd via stramienboeken en werkinstructies, zo zetten de Orderbegeleiders de afdelingen en DTP-ers aan het werk. Ook hebben de afdelingen handleidingen die ze kunnen gebruiken als ze ergens hulp bij nodig hebben. Medewerkers en administratie De informatie die tussen de administratie en de medewerkers worden vastgelegd, zijn de telefoonnummers van alle werknemers en alle e-mailadressen van de werknemers, als je dus een e-mail van iemand nodig hebt of een telefoonnummer, moet je eerst naar de administratie toe.

Transactie

MediaGiants en de klanten De transactie bij MG is soms niet het allerbest, de factuurgegevens worden soms niet goed aangeleverd of nagekeken, waardoor de klant met een te hoge factuur in zijn handen zit. Ook is bij MG zo dat de order vaak of te laat is of incorrect. Door ziekte van een medewerker wordt er soms niet goed gecommuniceerd waardoor de transactie niet bepaald vlekkeloos verloopt.

29

MediaGiants en de medewerkers De medewerkers van MG hebben zo hun eigen administratie bij van wat ze nodig hebben, zo gaf Jelle de stagiair aan dat er:

één iemand was die levensmiddelen bestelde

één iemand die kantoorartikelen bestelde

één iemand voor de software

één iemand voor de tonervoorraad

Dit gaf soms complicaties, omdat soms twee keer hetzelfde werd besteld. Orderebegeleiders en de afdelingen Bij de orderbegeleiding gaat er nog het een en ander fout, onderling is de communicatie soms ook te betwijfelen over het zaken doen, bij MediaGiants was er een orderbegeleider ziek, waardoor de ander de klant over had moeten nemen, maar de zieke orderbegeleider had het op een kladblokblaadje geschreven, en verloren gegaan. Soms kan een order ook niet uitgevoerd worden, omdat deze uitleg nodig heeft, en als de orderbegeleider dan ziek, of niet beschikbaar is. Wordt het uitgesteld. Medewerkers en administratie Vaak gaat het bij de factuurcodes fout, omdat de administrator een vrouw is die er maar parttime werkt, en tijdelijke factuurnummers aangevraagd moeten worden gaat dit vaker fout dan goed. Meestal kijkt de directie de nummers nog na, maar vaak wordt het ook niet gedaan. Bestellingen van MG worden ook meestal via de administratie gedaan, er wordt aangegeven door de medewerker wat er nodig is, en dat wordt dan besteld.

30

Soorten interactie tussen doelgroepen

MediaGiants en de klanten

Soort interactie Welke info Welk middel

Van wie Naar wie

Communicatie Bevestiging van geaccepteerde orders

Technische informatie

De voortgang van de order

E-mail MediaGiants Klanten

Kennismanagement Beeldmateriaal (Mosaic)

Database MediaGiants Klanten

Selfservice PDF-bestand

Worddocument

XML-bestand en

SGML

E-mail Klanten MediaGiants

Transactie Factuurgegevens Admini stratie

MediaGiants Klanten

31

MediaGiants en de medewerkers

Soort interactie Welke info Welk middel Van wie

Naar wie

Communicatie Stramienboeken

En werkinstructies

Handleidingen

Eén op één

Telefoneren

Informele gesprekken

Vergaderingen

E-mail (DTP-ers hebben geen internet dus geen e-mail)

MG Mede Wer kers

Kennismanagement Documentaires

Stramienboeken

Handleidingen

Werkwijzen

Databases MG Mede Wer kers

Selfservice Documentaires

Stramienboeken

Handleidingen

Werkwijzen

Databases MG Mede Wer kers

Transactie één iemand was die levensmiddelen bestelde

één iemand die kantoorartikelen bestelde

één iemand voor de software

één iemand voor de tonervoorraad

Internet, telefoon MG Mede Wer kers

32

Orderbegeleiding en de afdelingen

Soort interactie Welke info Welk middel Van wie Naar wie

Communicatie Orderinformatie

Telefonisch

Mondeling

Orderbegeleiding

Medewerkers

Kennismanagement

Ondersteuning via Handleidingen

Werkinstructies

Werkwijzen

Intranet, database

Orderbegeleiding

Medewerkers

Selfservice Handleidingen

Werkinstructies

Werkwijzen

Intranet, database

Orderbegeleiding

Medewerkers

Transactie Eisen van de order

Orderinformatie

Mondeling

Kladblokpapiertje

Orderbegeleiding

Medewerkers

33

Administratie en de medewerkers

Soort interactie Welke info Welk middel

Van wie Naar wie

Communicatie Factuurnummers E-mail Administratie Medewerkers

Kennismanagement Telefoonnummers

E-mailadressen

Persoonlijke informatie

Data base

Administratie Medewerkers

Selfservice Telefoonnummers

E-mailadressen Persoonlijke informatie

Data base

Administratie Medewerkers

Transactie Bestellingen Monde ling

Medewerkers Administratie

34

Conclusie

De positie van Media-giants wordt bedreigd door concurrentie van buitenaf. Op dit moment heeft

Media-giants nog een sterke positie in de markt. Die willen ze houden en waarborgen. Om dit te kunnen

waarborgen, en concurrentie voor te blijven(voornamelijk uit lageloonlanden) zijn ze gefuseerd met een

voormalige concurrent Herocommunicators.

Structuurvorm

Uit de analyse is gebleken dat het bedrijfsstructuur niet op alle punten even sterk is. Volgens de

bekende analyst Mintzberg is een organisatie pas het efficiëntst als alle onderdelen van een organisatie

in het juiste tabel passen(tabel te zien bij het hoofdstuk structuurvorm.

Macht/taakverdeling

Ook zou de macht horen te liggen bij de professionele werknemers, maar ook is gebleken dat er door

de orderbegeleiders teveel aan hun eigen hagje wordt gedacht waardoor er wrijving ontstaat tussen de

werknemers van DTP, Beeld, tekst en de orderbegeleiders.

Modernisme/technologie

Verder om de organisatie binnen het juiste tabel van Mintzberg te passen is een van de criteria

Modernisme. Uit de interview is gebleken dat niet alle medewerkers beschikking hebben over internet

en/of mail. Alle communicatie loopt mondeling of via de telefoon. Ook externe communicatie is

hierdoor niet mogelijk voor sommige medewerkers. Ook zijn er verschillende PC’s met verschillende

stukken software. Zo moet er dan regelmatig gewisseld worden van PC om beschikking te hebben over

de juiste software. Dit zijn enkele aandachtspunten.

Taakspecialisatie/training

Het bedrijf zou aangeven dat er genoeg ruimte zou zijn voor het ontwikkelen zoals

loopbaanontwikkeling en persoonlijke groei, maar uit een interview is gebleken dat dit niet zo zou

zijn(Voornaamste coordinatiemechanisme).

Cultuur

Ook is gebleken dat er in het zelfde bedrijf onder vershillende afdelingen weinig begrip is voor elkaar, en

ondanks het behoren bij hetzelfde bedrijf er verschillende culturen hangen. Het is van belang dat een

bedrijf hetzelfde cultuur over de gehele linie bezit. Zoieso is het ook een prioriteit om begrip te hebben

voor elkaar, en andermans zaken/werk.

35

Informatievoorziening

Wat ook opgevallen is, is dat de informatievoorziening binnen het bedrijf niet altijd soepel verloopt.

Ondanks de verschillende soorten technologieen en mogelijkheden MediaGiants tot beschikking heeft

lopen deze niet altijd soepel, enkel door de (verkeerde) manier van communicatie en data opslaan.

Zo kan er voor het verkrijgen van informatie van kennis de server worden geraadpleegd. Hier staan

verschillende documentatie op welke beschikbaar is voor iedereen. Ook wordt er afentoe extra

documentatie gemaakt.

Ondanks het aangeven dat de documentatie beschikbaar is, is deze niet altijd te vinden blijkt uit een

interview. Er is geen vaste plaats waar de documentatie wordt geplaatst. Ook worden alle

gestandaardiseerde werkwijze niet altijd te vinden, het berust op toeval of individueel initiafief of deze

documentatie geplaatst wordt en waar.

Communicatie

Het grootste probleem dat geconstateerd is, is de communicatie. De communicatie tussen verschillende

afdelingen binnen het bedrijf verloopt niet optimaal. Doordat de communicatie binnen het bedrijf soms

te wensen over laat heeft de klant hier ook last van.

De orderbegeleiding zorgt voor de communicatie tussen de klant en producent.

Bij de orderbegeleiding loopt het soms niet goed:

Er wordt soms te haastig gewerkt, bepaalde details worden niet besproken

Soms heeft de orderbegeleiding niet door dat sommige informatie indirect is en niet

geproduceerd kan worden

Ook wordt er van de orderbegeleiding vaak niet goed gecommuniceerd over een order,

omdat orders steeds complexer worden geeft dit veel problemen

Vanuit de directie gaan er ook dingen fout:

Als er iets veranderd op de werkvloer, wordt het personeel vaak niet van tevoren

geïnformeerd

De directie heeft nog steeds geen toelichting gegeven over de fusie met

HeroCommunicators

De communicatie tussen de medewerkers en administratie is vaak slordig. Ziekte wordt

of niet gemeld of wanneer het gemeld wordt niet goed opgenomen in de administratie.

36

Het gevolg is dat werkprocessen stil liggen en moeten worden overgenomen. De

efficiëntie heeft hieronder te leiden.

Positief

- Klanten kunnen bij Media-giants gemakkelijk hun bestanden leveren en er zelf dan nog

steeds over beheren via een databank(Mosaic).

Een oplossing op de bestaande geconstateerde problemen zullen in het volgende

verslag verwerkt zitten.

37

Bronvermelding Joost Scholten. (2011). Management en organisatie in de media – en entertainmentindustrie(2e druk).

Boom Lemma.

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (2012). Case MediaGiants april 2012(Versie 6). Arnhem: HAN.

Gertjanschop.com (zd). [Online afbeelding]. Gedownload op woensdag 28 november, van

http://www.gertjanschop.com/modellen/co_rdinatiemechanismen_mintzberg.html

Wikipedia BCG-matrix. Geraadpleegd op 7 december 2012, via: LINK

Website Media-giants. Geraadpleegd op 6 december 2012, van www.media-giants.nl

Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 6 december 2012.

Media-giants omzetgegevens. Geraadpleegd op 6 december 2012, van

http://www.media-

giants.nl/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=5&Itemid=37

Biologisch is in trek. Geraadpleegd op 6 december 2012, van

http://www.puurtafelen.nl/nieuws/1064/biologisch-is-in-trek.html

Wist u dat, algemeen. Geraadpleegd op 6 december 2012, van

http://www.besparenvanenergie.nl/wistudatalgemeen.php

Website Media-giants. Geraadpleegd op 1 december 2012, van

www.media-giants.nl

Website Noordhoff uitgevers. Geraadpleegd op 1 december 2012, van

www.noordhoffuitgevers.nl

Mediagiants een portalcase, versie 6 april 2012. Geraadpleegd op 1 december 2012.

Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 3 december 2012.

Economische crisis nieuws. Geraadpleegd op 3 december 2012, van

http://www.nu.nl/tag/economische%20crisis/

Powerpoint Portal Han.online. Geraadpleegd op 6 december 2012.

Cultuur en ethiek ppt.