Analiza Dep MRU
-
Upload
faneatza-fanelu -
Category
Documents
-
view
223 -
download
0
Transcript of Analiza Dep MRU
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
1/58
UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE
I MEDICIN VETERINAR BUCURETI
Facultatea de Management, Inginerie Economic n Agricultur iDezvoltare Rural
Specializare : Inginerie si Management in Alimentatie Publica siAgroturism
LUCRARE DE LICEN
COORDONATOR TIINIFIC
Conf. Univ. Dr. Condei RetaABSOLVENT
argu tefan
IUNIE 2013
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
2/58
UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE
I MEDICIN VETERINAR BUCURETI
Facultatea de Management, Inginerie Economic n Agricultur iDezvoltare Rural
Specializare : Inginerie si Management in Alimentatie Publica siAgroturism
FUNCIA DEPARTAMENTULUI MRU
COORDONATOR TIINIFIC
Conf. Univ. Dr. Condei Reta
ABSOLVENT
argu tefan
IUNIE 2013
2
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
3/58
CUPRINS
pagina
Introducere ...........................2
Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual.....4
I. 1. Raiuni generale................................................................................................4
I. 2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional..................5
I. 3. Conceptul de resurse umane..............................................................................8
I. 4. Sarcina personalului.........................................................................................10
I. 5. Organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane...........11
I. 6. Aspecte privind motivarea personalului.........................................................13
I.6.1. Recompense directe si indirecte...............................................................15
I.6.2. Relaia management-motivaie................................................................16
Capitolul II. Departamentul de Resurse Umane....................................................................17
II. 1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane.............20
II. 2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane.............23
II. 3. Politica resurselor umane.................................................................................23
II. 4. Managerul de resurse umane............................................................................24
Capitolul III. Funcia departamentului de resurse umane din cadrul
SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL26
III. 1 Prezentare general.....................................27
III. 2. Structuraorganizatoric...28
III. 3. Recunoaterea problemei.................................................................................28
III. 4. Factori concureniali.........................................................................................31III. 5. Formularea obiectivelor...................................................................................32
III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU....................................................33
III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei.........................35
Capitolul IV. Concluzii i perspective ..........................................................................45
Anex...........................................................................................................................47
Bibliografi..............................................................................................................................53
3
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
4/58
INTRODUCERE
Managementul resurselor umane sau managementul personalului nsumeaz totalitatea
activitilor generale i specifice, cu privire la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a
personalului din cadrul agenilor economici.
Managerului general ct i managerului compartimentului de resurse umane, le revine
responsabilitatea organizarii resurselor umane dar si familiarizarea cu problematica i
procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, la nivel national ct i
interna ional.
Managerul departamentului de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie s de in o sum de caliti: s fie perseverent n aplicarea deciziilor, un bun negociator, nelegtor i
rbdtor fa de opiniile altora i cu simul umorului.
Organizarea activitilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structur intern de organizare a departamentului de
resurse umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. Funcia de
resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective
urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea, dezvoltarea social-uman.Titlul lucrrii se refer la un aspect din domeniul managementului privind n mod special
rolul departamentului de resurse umane, deoarece n fiecare organizaie trebuie s existe acest
departament.
Obiectivele acestei lucrri privesc analizarea:
- conceptului de resurse umane
- tipurilor de activiti i structuri desfurate n departamentul de resurse umane
- managerului conductor i organizator al departamentului de resurse umaneLucrarea cuprinde 4 capitole, primele dou asigur baza teoretic a temei, n capitolul al
treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA
SRL, iar al patrulea capitol concluziile.
n primul capitol numit Particulariti ale Managementului Resurselor Umane am scris
generaliti privind managementul resurselor umane, am specificat cteva tendine n
managementul resurselor umane pe plan internaional, am explicat conceptul de resurse umane,
funciunea de personal, organizarea activitilor n cadrul managementului resurselor umane i
am prezentat cteva aspecte privind motivarea personalului.
4
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
5/58
Cel de-al doilea capitol Departamentul de Resurse Umanecuprinde informaii despre
tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri n
organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane i
atribuiile managerului de resurse umane.
Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetri, informaiile obinndu-se din mai multesurse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse
umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje
de opinie interne, informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin
Cutia de sugestii.
Pe baza informaiilor obinute n cazul cercetrii s-au formulat unele concluzii n ceea ce
privete rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi:
- s motiveze i s menin resursele umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii
obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor;
- recrutarea, instruirea i programele de recompensare au n vedere atragerea, dezvoltarea
i pstrarea oamenilor cu abiliti necesare;
- managerul de resurse umane trebuie s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre
partea de afaceri pur i cum se reflect ea n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la
business.
Contribuia personal este concretizat n: documentarea teoretic i practic, culegerea,
sistematizarea i explicarea informaiilor, prezentarea i interpretarea datelor cu ajutorul
schemelor, tabelelor, precum i n formularea concluziilor.
5
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
6/58
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:
ELEMENTE DE BAZ, CADRU CONCEPTUAL
1.1. Raiuni generale
Managementul resurselor umane s-a numit tradiional n perioada anilor 1980-1990
managementul personalului, administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea
activitilor de personal, dezvoltarea angajailor. Managementul resurselor umane a adus
schimbri semnificative n domeniul managementului i presupune, potrivit literaturii de
specialitate, o abordare global, total, interdisciplinar i profesional a problematiciipersonalului din cadrul unei organizaii.
Ca orice alt domeniu tiinific, managementul resurselor umane, este rezultatul cercetrii
specializate. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general, i astfel
s-a difereniat i s-a automatizat, limitndu- i obiectul de studiu i prin urmare s-a specializat
ocupnd n prezent un loc bine delimitat n cadrul managementului general.
Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile depuse
de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor urmrite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului
celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii cu care lucreaz i care, n mod individual
sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a obine un avantaj
comparativ durabil.
Principale domenii ale managementului resurselor umane, sunt:
6
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
7/58
atragerea i folosirea resurselor umane, ct i asigurarea managerului c personalul din
subordine este calificat, competent i ingenios, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raional
i eficient definite;
administrarea salarizrii i a altor remunerri, precum i evaluarea corect i echitabil a
acestor drepturi salariale;
crearea sistemului de relaii cu salariaii;
crearea i men inerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea i meninerea
unui personal competent i eficace;
organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai, corespunztoare pentru ndeplinirea
atribuiilor i soluionarea problemelor referitoare la drepturile lor.
Michael Armstrong, specialist n resurse umane, consider managementul resurselor
umane ca o apropiere coerent i strategic ctre valorile cele mai preioase ale managementului
organizaiei, deoarece salaria ii, prin ndeplinirea sarcinilor de lucru, contribuie individual sau
colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurenial susinut.
intele managementul resurselor umane sunt:
antrenarea angajailor s lucreze la capacitatea i potenialul maxim,
realizarea obiectivelor organizaiei prin fora de munc proprie,
corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri i consolidarea unei mentaliti
dorite n organizaie,
dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajai care s consolideze strategia
organizaiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor i mbuntirea
performanelor,
creearea mediului prielnic n care inovaia, munca n echip i calitatea total s poat
prospera,
utilizarea eficient a tehnologiei,
men inerea unui climat de munc sntos i sigur.
1.2. Tendine n managementul resurselor umane pe plan internaional
Dintre numeroasele transformri ce au afectat la sfritul secolului XX, salariaii din
rile dezvoltate, se numr urmtoarele trei:
7
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
8/58
Salariaii sunt n primul rnd mai bine instruii, indiferent ca este vorba despre de nivelul
formrii iniiale, de experiena acumulat sau de completrile aduse de formarea continu. Fr a
putea sublinia cu certitudine c aceste progrese sporesc eficacitatea economic a acestor ri,
realitatea ne arat, totui, c ntreprinderile cele mai performante au fora de munc cea mai bine
pregtit.
Cre terea din ce n ce mai mare a numarului de femei salariate, este de asemenea un
factor a cresterii eficientei angaja ilor. n prezent, numrul tot mai mare al femeilor salariate se
datoreaz calificrii crescnde a acestora.
De exemplu, n Frana, unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al
brbailor, se tinde spre adoptarea modelului scandinav. Cu toate acestea, n unele ri femeile
lucreaz cu jumtate de norm sau sunt casnice, deschizndu-li-se puine perspective desalarizare i nc i mai puine de promovare.
Cea de a treia transformare se refer la mbtrnirea personalului salariat. Ea corespunde
evoluiei demografice n Europa ca i n SUA i Japonia i este accentuat de creterea duratei
studiilor. Consecinele mbtrnirii personalului constituie principala problem a tuturor rilor
industrializate, afectate sau nu de omajul n mas.
Datorit confruntrii cu disponibilitile de for de munc, cmpul muncii la sfritul
secolului XX are capaciti de integrare limitate n rile dezvoltate din dou motive. n primul
rnd ncetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale i slaba cretere a productivitii.
Btlia pentru ctigarea unei poziii geopolitice avantajoase i competitive constituie al doilea
motiv: unele industrii angajate ntr-un proces de recuperare avanseaz forat (uzinele europene
de automobile realizeaz la nceputul anilor 90, creteri anuale ale productivitii de peste 10%),
n timp ce alte ramuri de activitate se prbuesc sau unele sectoare prospere altdat, se restrng.
Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului
la executarea procesului de producie, determinnd transformarea muncitorului prelucrtor n
muncitor operator. Acest lucru favorizeaz cre terea accentuat a muncii intelectuale n
detrimentul muncii fizice, ceea ce atrage dup sine modificri n coninutul calificrii i sporete
necesitatea cunotinelor tehnice n raport cu deprinderile practice.
Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firm competitiv, iar
problemele privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui
direcii de cercetare i dezvoltare a ntreprinderii viitorului.
8
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
9/58
Se preconizeaz o cretere n viitor a ponderii celor ce vor lucra n cercetare, dar
modalitile de implicare direct vor continua s fie diferite
Angajaii se confrunta n ntreprinderea viitorului cu noi exigene. Fiecare angajat va fi
implicat, pe lng atribuiile curente de la locul de munc, prin forme specifice, la mbuntirea
cuno tii elor i implicit a randamentului propriei activiti.
n ce privete firmele din Romnia, se pot observa ntr-o perioad relativ scurt o serie de
schimbri: mbuntirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate,
alocarea unor fonduri importante pentru cercetare tiinific, n special n sectorul particular.
Aceste schimbri conduc la obinerea unor produse mai competitive, la extinderea pieelor de
desfacere i, implicit, la creterea volumului de resurse umane angajate n procesul productiv.
Creterea gradului de dezvoltare tehnic determin importante mutaii n structura
resurselor umane. Pe msur ce societatea progreseaz, tehnica nlocuiete tot mai mult funciile
omului n desfurarea procesului de obinere a bunurilor i serviciilor. Automatizarea complex
i mecanizarea au drept efect reducerea treptat a ponderii muncitorilor.
Drept urmare, n ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de cretere a ofertei de munc au fost
nregistrate n ocupaii profesionale precum: instalarea i repararea aparaturii de prelucrare a
datelor, programarea pe calculator, ntreinerea mainilor de birou.
Se preconizeaz creteri i n urmtoarele categorii de personal: personalul cu atribuii
manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestrilor de servicii. De
altfel, cele mai mari creteri ale numrului de locuri de munc se vor nregistra n firmele mici i
mijlocii.
Concomitent cu aceste evoluii, n structura ocupaional vor avea loc o serie de mutaii
majore n sfera aptitudinilor i atitudinilor, ca rezultat al transformrii muncitorului prelucrtor n
muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i
motrice spre aptitudinile intelectuale.
Un rol esenial revine inovaiei, fiind necesar fabricarea unor produse noi m
detrimentul celor vechi . Firmele care nu vor reui s se afirme pe acest plan au toate ansele s
fie sortite eecului. Doar modificarea concepiei manageriale, n sensul renunrii la ceea ce
aparine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale i financiare i n special cele umane,pentru a lucra n direcia progresului.
9
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
10/58
Se constat datorit accelerrii schimbrilor n toate domeniile de activitate, ca urmare a
progresului tehnic, apari ia, la intervale tot mai scurte de timp, unor meserii i profesii noi i
dispari ia altor vechi.
Este usor de neles c noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii,
mecanicii fine, tehnologiilor de ultim or, modific i coninutul unor profesii. Cnd oamenii
vorbesc despre impactul microelectronicii, al mainilor ncorpornd acest tip de produse, n mod
frecvent ei se refer la faptul c respectivele creaii produc omaj. Consecinele roboticii asupra
omajului se arat mult mai restrnse, mult mai mici dect ale automatizrii.
Introducerea automatizrii, aduce in mod inevitabil schimbri de ordin calitativ n
coninutul muncii.
Este de presupus c vor avea loc o serie de mutaii eseniale i n exercitarea funciilor
managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcii sunt: planificarea,
organizarea, antrenarea i controlul.
Cu privire la planificare, se poate spune c managerii vor consuma mai mult timp pentru
planificare strategic i mai puin pentru direcionarea activitii angajailor. Planificarea pe
termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot
mai complex i mai dinamic. Tehnicile de planificare, n special cele privind tehnologiile i
schimbrile sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizat vor fi
folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborndu-se pentru fiecare dintre
acestea.
Structurile organizatorice tind s formeze grupuri semiautonome, devin astfel tot mai
descentralizat. Grupurile vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor,
eliberndu-se de formalism. Configuraia organizatoric va permite stimularea spirituluiantreprenorial, firmele devenind mai creative. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai
rapid la evoluiile particulare ale firmelor, fiind mai puin rigide. Structura grupurilor de munc
va constitui o problem intern iar posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei
persoane. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai
mare, ceea ce face ca acestea s fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autoritii va
reduce ierarhia i birocraia, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid.
Antrenarea este o alt funcie a managementului. Managerii vor promova un stil mai
flexibil facilitnd deciziile de grup, i astfel vor fi mai puin autoritari. Participarea salariailor la
10
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
11/58
deciziile majore va fi mai activ. Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nivel
nalt al necesitilor psihologice. Autoritatea va fi nlocuita negocieri, cooperarea lund locul
dirijrii de ctre manageri. Iniiativa i spiritul creator vor avea un rol esenial n prefigurarea
carierei individuale.
Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o evideniere mai precis
a rezultatelor. Indivizii i grupurile vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a
performanelor. Totui, descentralizarea i personalizarea muncii vor face ntr-o oarecare msur
controlul mai dificil.
n ceea ce privete responsabilitile viitoare ale managerilor, se poate spune c
responsabilitile clasice privind aprovizionarea, cercetarea i dezvoltarea, producia, vnzarea, i
administraia vor rmne, dar se vor modifica relaiile dintre ele, n sensul c unele vor pierdedin importan n favoarea unei noi responsabiliti cum ar fi asigurarea mentenanei, sigurana
ecologic, logistic etc.
Urmrirea activitii ntreprinderii nu se va mai face dup procedurile "controlului de la
distan", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariai competeni n
adoptarea hotrrilor. Se va perfeciona sistemul informaional de feed-back pentru controlul
schimbrilor planificate i pentru adaptarea n timp util, n funcie de mutaiile previzibile ale
mediului socio-economic.
Se prefigureaz n viitorul apropiat ca aceste tendine n managementul resurselor umane,
sunt valabile pe plan internaional. n unele state dezvoltate precum: SUA, Japonia, Germania,
Marea Britanie etc., aceste tendine s-au adeverit deja n practica managerial.
1.3. Conceptul de resurse umane
Romnia este, dup 15 ani de tranziie anevoioas i lent, un exemplu clar a ceea ce se
poate numi cercul vicios al resurselor umane . Reformele angajate n diverse sectoare, cum ar
fi administraie, economie, sntate, educaie, etc. nu pot fi finalizate fr resurse umane
adecvate.
Resursele umane au o importan deosebit n cadrul unei ntreprinderi i nu ntmpltor,
Bil Gates, fondatorul Microsoft declar: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mprsesc, n cteva luni nu ve i mai auzi de Microsoft. Rezult c factorul uman reprezint, n
11
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
12/58
prezent, elementul strategic de care depinde buna desf urare a activit ilor de afaceri, la nivel
mondial.
Complexitatea procesului de management este dat de multitudinea i diversitatea
activit ilor care trebuie desfa urate i armonizate, dar i de diferen ele solicitate de modul de
alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de firm (materii
prime, utilaje, energie, personal etc.), resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Managementul resurselor umane se
define te n termeni de influen exercitata asupra salaria ilor. n acest sens se afirma ca
managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor
decizii, ci i prin efectele ac iunilor i deciziilor adoptate de subordona ii sai.
Evolu ia gndirii i a practicii manageriale a determinat deplasarea aten iei de la factorul material ctre resursa uman. Ca individ, exprimat de propria personalitate, i ca membru al
societ ii, omul ndepline te diferite roluri: n familie, la coal, n societate, ntr-o organiza ie,
ca cet ean. n toate aceste situatii, oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care s-si
modeleze comportamentul. Desi principiile i regulile elaborate de management sunt pentru
ansamblul organizatiei, leaderul trebuie s in seama ca are de-a face cu individualit i umane
adaptnd principiile la personalitatea fiecrui individ.
ntr-o organiza ie, realizarea obiectivelor este foarte important, dar nu trebuie obtinut n
detrimentul demnit ii umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea
personalit ilor se poate ajunge la maximum de succes ntr-o organiza ie, ci prin stabilirea regulii
ca fiecare om este unicat. Fr resurse umane capabile de schimbare i adoptare, de creativitate i
competen e profesionale multiple, organiza iile sunt sortite e ecului. De aceea, pe plan mondial,
se duce o adevarata btlie pentru atragerea creierelor, investi iilor n acest domeniu fiind
foarte rapid amortizate.
Considernd resursele umane - element strategic in managementul modern, economi tii
sunt de acord cu faptul c n viitor concuren a nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra
for ei de munc.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investi ii ale unei organiza ii ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Astfel, organiza iile cheltuiesc sume importante cu
angaja ii lor, iar, angajarea, men inerea dezvoltarea i remunerarea personalului, reprezint una
din cele mai evidente investi ii.
12
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
13/58
Investi ia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravie uirea unei
organiza ii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt
i Aburdene s afirme c: n noua societate informa ional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar ca resurs strategic. Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de for a de munc
const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli. Exist aceast atitudine cu toate ceficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozi ia unei organizaii depinde ntr-o
msur din ce n ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.
Avnd n vedere cele men ionate, putem spune c managementul resurselor umane
presupune o abordare sau o tratare profesional, total, global, i interdisciplinar a
problematicii personalului prin cadrul unei organiza ii .
1.4. Sarcina personalului
Sarcina personalului cuprinde ansamblul activitilor desf urate n cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii poten ialului uman n manifestarea
acestei func iuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele
angaja ilor i obiectivele unitii, echilibru de altfel greu de realizat avnd n vedere diversitatea
reac iilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic.
Activitile cuprinse n funciunea de personal se refer la:
organizarea pe baze tiinifice a activitii societilor comerciale;
proiectarea structurilor de organizare;
elaborarea strategiei i politicii de personal;
stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii, specialiti;
stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare;
asigurarea calificrii personalului conform cerintelor;
aducerea de motivaii asupra salarizrii personalului;
asigurarea pregtirii personalului,
asigurarea specializrii pe domenii specifice;
rspunderea pentru ncadrarea pe post a personalului competent i pe baz de
concurs;
13
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
14/58
promovarea salariailor n funcie de competen;
participarea la recalificarea profesional;
asigurarea condiiilor ferme de munc i de viaa tuturor salariailor.
Funciunea de personal presupune o dubl finalitate:
coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea
personalului, gestiunea personalului, formarea profesional, calculul costurilor cu personalul,
informarea i comunicarea, dezvoltarea social, relaiile externe, conducerea funciunii la
nivel de ntreprindere;
realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiective generale ale ntreprinderii, prin
corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restric iile economice ale organiza iei.
n condi iile unei restructurri, personalul devine resursa principal s devin un factor
motor al restructurrii i nu un factor perturbator al acestuia. n aceast situa ie, func ia de
personal trebuie abordat ntr-o nou perspectiv, pornind de la evaluarea urmtoarelor
componente:
- componenta raional care cuprinde regulamentele i rela iile crora trebuie s se
conformeze personalul;
- componenta logistic care este dat de administrarea personalului;
- componenta energetic care este dat de dezvoltarea resurselor umane.Dup R. Mathis, Departamentul de Resurse Umane desf oar activiti n urmtoarele
domenii:
munc, eviden a salariatilor;
normarea muncii: evaluarea performanelor, elaborarea de norme, revizuirea normelor de
munc;
salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea profesional;
nva mnt: pregtirea personalului, specializarea angaja ilor, perfec ionarea n profesie,
reconversie profesional;
analiza muncii.
Personalul rmne elementul strategic n cadrul organiza iei economice i de aceea
activit ile care in de func ia de personal cunosc multiple abordri. Investi iile n acest domeniu
sunt din ce n ce mai ridicate pentru c s-a neles c eficien a i competitivitatea firmei depinde
n mod esen ial de voin a personalului de a contribui la ac iunile comune.
14
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
15/58
1.5. Organizarea activit ilor n cadrul managementului resurselor umane
Con inutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea i multitudinea
activit ilor care trebuie corelate i armonizate n domeniul resurselor umane. n ncercrile de a
aprecia ct mai exact i ct mai complet principalele domenii de activitate n managementul
resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n general, poart amprenta de
provenien a autorilor.
Cu toate acestea, speciali tii n managementul resurselor umane au ajuns la un acord, n
ultimul timp, cu privire la activit ile din domeniul managementului resurselor umane care
trebuie desf urate indiferent de mrimea organizaiei.
Societatea American Pentru Pregtire i Dezvoltare identific astfel, nou domenii
principale de activiti ale managementului resurselor umane:
organizare si dezvoltare;
planificarea resurselor umane;
pregatire si dezvoltare;
proiectarea/organizarea costurilor;
selectia si asigurarea cu personal;
cercetarea personalului si sistemele informationale; recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajatilor;
sindicat/relatii de munca.
Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugereaz
c, managementul resurselor umane este de fapt, un proces alctuit din patru func ii:
ob inerea personalului;
dezvoltarea personalului;
motivarea personalului;
men inerea personalului.
n ncercarea de a delimita cat mai exact con inutul managementului resurselor umane,
unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi :
managementul strategic al resurselor umane;
oportunit i egale de angajare;
15
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
16/58
managementul resurselor umane internaional sau multinaional;
planificarea carierei;
compartimentul organiza ional;
negocierile colective;
disciplina i controlul;
programul de lucru;
evaluarea funciunii de personal.
Activitile din domeniul managementului resurselor umane i con inutul lor sunt
deosebit de variate. Varietate aceasta rezult din faptul c aceste activitti pot fi opera ionale,
strategice sau administrative. Indiferent de felul lor trebuie s existe garania realizrii
activit ilor managementului resurselor umane n condi iile respectrii cerin elor sau prevederii
legale, iar evaluarea activit ii se va face n func ie de contribu ia acesteia la ndeplinirea
obiectivelor opera ionale.
Activit ile ce urmeaz a fi desfa urate n cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domeniu, cuprinse n compartimente distincte din
structura organizatoric a ntreprinderii. Complexitatea i mrimea acestor compartimente
depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul domeniului de activitate. n ntreprinderile
mici i mijlocii se organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de
serviciu, iar n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direc ii de resurse umane.
Modificarea prioritilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importan a
relativ a diferitelor activit i din domeniul managementului resurselor umane, variaz att de la
o organiza ie la alta, ct i de la o ar la alta. Intensitatea de manifestare a diferitelor activiti
din domeniul M.R.U au loc n funcie de condiiile concrete ale acestora, n mod diferit de la o
organizaie la alta, ct i de la o etap la alta.
Managerii trebuie s asigure permanent un echilibru, n desf urarea activit ilor din
domeniul managementului resurselor umane, ntre interesele angaja ilor i obiectivele
organiza iei.
16
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
17/58
1.6. Motivarea personalului
Conceptul de motiva ie are mai multe sensuri, dintre care re inem dou: sub aspect
economic, reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic,
iar din punct de vedere psihologic constitue ac iunea fortelor, constiente sau inconstiente, care
determin comportamentul. ntreprinderile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu
motiva ia lucrtorilor, de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea
personalului su este atras de obiectivele propuse.
Motivaia provine, din punct de vedere etimologic, din latinescul movere adic
deplasare. Motivaia reprezint astfel, suma energiilor interne i externe care iniieaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.
Abordarea complex a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrri.
Indiferent de opiniile exprimate de speciali tii, elementul comun n analiza motiva iei l
reprezint nevoile lucrtorilor. Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale
nevoilor, prezentata de Abraham Maslow. El a clasificat nevoile umane n mai multe categorii,
structurate pe cinci nivele n cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile fiziologice i nevoile de securitate, siguran a, sunt nevoi economice, nevoile
privind apartenen a la grup sunt nevoi sociale, iar stima de sine i autorealizare, autodep ire sunt nevoi personale. Nevoile fiziologice de baz sunt solicitate de supravieuirea lucrtorului
(hran, locuin, mbrcminte). Nevoile de securitate, siguran au n vedere perspectiva
existen ei salariatului, a certitudinii unui loc de munc etc. Odat ce nevoile fiziologice i cele de
securitate sunt satisfcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile urmtoare. n cadrul
nevoilor sociale sunt integrate cerine ce in de necesitatea apartenen ei la un grup social, de
recunoa terea de ctre ceilal i salariai a apartenen ei individului n cadrul echipei de lucru.
Aceste nevoi fiind asigurate, apar alte nevoi superioare, legate de considera ia acordat de ctre altii, de stima i respectul atribuite lucrtorului. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorin a de
autodepire, de realizare personal.
Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaionale simultan dou nivele de nevoi, ns nevoile
de la nivelele superioare sunt mai puternice i apare necesitatea ca nevoile de la un anumit nivel
s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s fie actuale.
Sistemul de motiva ii trebuie s fie totodat strict personalizat, deoarece oamenii au personaliti, ateptri diferite, ceea ce motiveaz pe un angajat poate s nu prezinte interes pe un
17
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
18/58
altul. Se impune astfel o analiz etapizat a motiva iilor, percepute sau exprimate de ctre
angajat, innd cont de existen a urmtoarelor categorii:
Motivaii economice i profesionale , n cadrul crora un rol important l au:
exercitarea unei profesii corespunztoare competentei, calit ilor fizice i
intelectuale ale angajatului;
remunera ia primit;
modalit i de salarizare;
asigurarea unor condiii optime de lucru;
Motivaiile complexe, ce in de omul psihologic pornesc de la faptul c acesta
constituie un organism ce se dezvolt, trece prin anumite stadii fiziologice i psihologice de
evoluie, are legturi cu mediul su. Omul i nsu este noi motiva ii prin experien a sa n
organiza ie i astfel apar diferen e ntre aspira iile ini iale i cele noi inregistrate.
1.6.1. Recompense directe i indirecte
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor materiale i bne ti, a avantajelor
prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i activitatea generat
de aceasta.
Recompense
- directe
salarii
sporuri
stimulente
- indirecte
beneficii
programe de protec ie
servicii fa de angaja i
18
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
19/58
a.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus i/sau rezultatele ob inute.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfa urat sau pentru rezultatele ob inute
de un angajat ntr-o unitate de timp.
Sporurile la salarii reprezint o parte variabil din c tigurile salariatilor, unele
acordndu-se pentru toate categoriile de salaria i, altele numai anumitor categorii dup specificul
activitii lor. Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru condi ii de lucru, munca n
afara programului, vechime, munca pe timpul nopii, conducerea unei forma ii de lucru sau
exercitarea unei func ii suplimentare, etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angaja ilor i reprezint, ca i sporurile, partea variabil n sistemul de salarizare. Dintre cele mai importante premii care se acord n cadrul
intreprinderii amintim: premii n cadrul anului din fondul de premiere, cota parte de participare
la profit, premii pentru economii de materiale, premii pentru anumite srbtori, premii de
vacan, etc.
b.) Recompensele indirecte se refer la facilit ile personalului, att pe perioada angajrii
ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Beneficiile reprezint o form de
recompensare indirect oferit angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele
includ plata timpului nelucrat (concedii de odihn, concediu pentru evenimente familiale
deosebite, repaosul sptmnal, zile de sarbtori legale, concediu fr plat, concediu de
maternitate), diverse tipuri de asigurri, ajutoare, compensa ii i premii pentru angaja i. Spre
deosebire de formele de recompensare direct, beneficiile nu sunt n mod normal legate de
performan a angaja ilor. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protec ie i
servicii fa de angaja i.
1.6.2. Relaia management - motivaie
ntr-o economie n care predomin competiia, managerul este cel care trebuie s insufle
angaja ilor sentimentul de apartenen i implicare la realizrile firmei. Realizrile angaja ilor
vor fi mai evidente ntr-o firm unde factorii motiva ionali sunt descoperi i iar beneficiile pot
atinge msura a teptrilor fa de realizrile angaja ilor dintr-o firm n care nu se acord interesacestui aspect.
19
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
20/58
Muli manageri consider c la succesul unei firme contribuie eforturile depuse de
angaja ii ei i c abordarea comportamentului prin intermediul motivaiei este foarte dificil.
Motivaia studiaz sursa i de ce-urile comportamentului uman.
Personalitatea, influenele grupului de apartenen , condiia social, experiena, sunt
factorii care au impact asupra motivaiei.
n abordarea unui anume tip de comportament oamenii pot avea motive diferite.
Pentru firm resursele umane sunt mai mult dect o surs de costuri sau de consum.
Acestea pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i
pasiunea managerului n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat.
Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiective pe care
oamenii doresc s le ating ca angajai.
O evaluare permanent a angaja ilor, este o atitudine tipic a acelui manager preocupat
realmente de prosperitatea firmei. Evaluarea angaja ilor ofer informa ii pre ioase despre
comportamentul angaja ilor , capacitatea i modul de lucru, surse motiva ionale.
CAP II Departamentul de Resurse Umane
20
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
21/58
Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei care este
nsrcinat cu ndeplinirea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Pe lng
activitile specifice, acest departament, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau
pentru celelalte departamente de producie. Acest departament este cel mai bun expert al
personalului firmei i cel mai n msur s furniza sfaturi importante referitor la resursa uman.Departamentul de resurse umane are o importan deosebit n desfa urarea activit ilor
dintr-o ntreprindere. Prin natura activitilor existente n acest departament el este legat de toate
celelalte compartimente ale ntreprinderii.
n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional.
Rolul lui a fost de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.
Compartimentul de resurse umane al societii comerciale poate fi organizat ca serviciu
sau birou. Atribuiile sale trebuie s fie definite riguros n regulamentul de ordine interioar. nndeplinirea atribuiilor sale, compartimentul de resurse umane are relaii cu toate celelalte
compartimente.
Activitile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate.
De exemplu n domeniul de recrutare, selecie i angajare sunt urmtoarele activiti: stabilirea
criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie, angajarea i
repartizarea pe posturi etc.
Activitatea desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de
deservire, deoarece ea nici nu fabric, nici nu comercializeaz, ci doar i deservete pe cei ce
execut aceste activiti, n conformitate cu necesitile respective.
Personalul Departamentului de Resurse Umane se ocup cu eviden a persoanelor i a
activita ilor acestora, aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind resursele umane
existente sau care urmeaz s fie angajate i respectarea legisla iei n vigoare.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui
numr mare de persoane. Acestea pot fi grupate n personal executiv
vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal
personalul funcional (eful departamentului salarizare),
personalul de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)
specialiti, care sunt salariai care se ocup cu analiza muncii.
Atribuiile compartimentului de resurse umane se repartizeaz pe urmtoarelesubdiviziuni:
asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane;
21
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
22/58
instruirea personalului;
organizarea deservirii salariailor;
evidena i efectuarea de investigaii;
sntatea i protecia muncii;
administrarea salariilor
relaiile mutuale ntre salariai i manager;
relaiile publice.
Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan, a
nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a
impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi departamentul de resurse
umane capt autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor
legale.
Departamentului de Resurse Umane are ca obiectiv asigurarea institu iei cu persoanele
cele mai capabile pentru ndeplinirea scopului acesteia.
Evoluia departamentului de resurse umane este influenat variabilele: mrimea firmei
complexitatea operaiilor executate de firm
numrul de angajai.
Departamentul de resurse umane parcurge n dezvoltarea sa trei etape:
Gestiunea birocratica a personalului
Departamente de resurse umane sunt nfiin ate n cadrul firmelol din necesitatea
respectrii prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic
influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. Departamentul se
ocup n aceast etap de sunt:
acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de
servicii, crearea dosarelor de personal, etc)
evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de alariat)
calcularea i, eventual, acordarea salariilor.
22
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
23/58
Partener strategic pentru celelalte departamente.
Departamentul de resurse umane devine un gestionarul performanei organizaionale.
Activitile desfurate cuprind:
proiectarea i analiza posturilor
evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare
evaluarea performanelor personalului
elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei
evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca
organizarea recrutrilor i seleciilor de personal
organizarea pregtirii salariailor.
Agent al schimbrii
Departamentul de resurse umane se implic n dezvoltarea organizaional, planificnd
modul de realizare a acesteia.
Etape Instrumente Rezultate
Gestiunea
birocratica a
personalului sicalcularea
salariilor
Formularistica de personal
Baze de date de personal
Program informatic de calcularea salariilor
Respectarea legalitii n domeniul
personalului
Evidenta personalului existentAcordarea n timp util a salariilor
Partener strategic Analiza i proiectarea posturilor
Evaluarea posturilor
Sisteme de salarizare
Evaluarea performanelor
Recrutare i selecie
Organizarea pregtirii
profesionala
Implicarea salariailor (nelegerea
de ctre acetia a rolului i locului n
organizaie, reducerea fluctuaiei i a
absenteismului, motivarea)
Furnizarea calificrilor necesare
firmei
Agent al schimbrii Planificare strategica a
personalului
Stimularea creativitii
Facilitarea nelegerii
obiectivelor
Stabilirea strategiei de personal
Corelarea cu strategia
organizaional
Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache,
Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton
23
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
24/58
Criteriile de organizare a activitii de personal sunt:
numrul i felul posturilor
caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi
nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de
resurse umane
2.1. Tipurile de activiti desfurate n departamentul de resurse umane
n desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi este necesar organizarea unor
compartimente de specialitate, formate sub form de servicii sau birouri, n funcie form de
organizare i mrime, profilul i volumul de activitate,.
Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de
raionamentele proprii ale firmei. Organizarea departamentului de resurse umane se
caracterizeaz prin modul i coninutul de repartizare a obiectivelor proprii.
Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal, nvmnt,
salarizare, normarea muncii i analiza muncii.
n domeniul aferent personalui, sunt cuprinse: recrutarea, selecia, ncadrarea i
promovarea, evidena angajailor, gestionarea crilor de munc.
Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea
testelor pentru selecie, angajarea i repartizarea pe posturi, asigurarea integrrii noilor angajai,
folosirea unor metode evoluate de promovare, negocierea contractelor individuale, elaborarea
criteriilor de promovare, crearea unor condiii normale de munc, desfacerea contractului de
munc, controlul respectrii disciplinei muncii i evidena personalului.
Activitile din nvmnt sunt: pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea
acestuia. La rndul lor aceste activiti cuprind: stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionarea
profesional, elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare profesional, precum iurmrirea aplicrii lor, organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare, asigurarea condiiilor
pentru participarea salariailor la aceste cursuri i n final evaluarea cursurilor de pregtire i
perfecionare.
Pentru munca depus fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu n
funcie de performanele obinute. Activitile din acest domeniu al salarizrii ncep cu stabilirea
criteriilor i metodelor de evaluare i evaluarea performanelor fiecrui angajat. n vederea
salarizrii are loc studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare.Personalul firmei trebuie motivat i cu stimulente nefinanciare. Pentru motivarea acestuia este
necesar conceperea acestor stimulente. O alt activitate foarte important din acest domeniu
24
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
25/58
este asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual.
Desfurarea activitii n bune condiii presupune i normarea muncii. Se dimensioneaz
formaiile de lucru. Pentru ca fiecare salariat s-i cunoasc sarcinile pe care le are de ndeplinit
se face analiza i descrierea posturilor i se elaboreaz fiele posturilor. O activitate importanteste proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cazul promovrilor, crerii
noilor locuri de munc datorit dezvoltrii acesteia sau din alte motive, atunci potrivit unor
criterii fixate dinainte, se stabilete necesarul de personal pe categorii i profesii.
Ultimul domeniu este analiza muncii. Aceasta se face la nivel individual i la nivelul
firmei. Analiza muncii la nivel individual este efectuat prin analizarea sarcinilor care-i revin
fiecrui salariat, conform cu postul pe care l deine i urmrirea respectrii sarcinilor acestuia.
Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de munc i a salariilor, creareaunei bnci de date n domeniu, elaborarea strategiei i politicii de personal, ntocmirea
programului de asigurare pe termen lung a personalului, cu precizarea surselor de recrutare i
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, responsabilitile i atribuiile
pentru fiecare persoan.
Activitile de conducere a resurselor umane necesit existena specialitilor. Ei pot fi
specialiti n probleme generale de resurse umane sau specialiti ntr-un anumit domeniu al
resurselor umane. n activitatea lor acetia trebuie s respecte o serie de principii specifice i
anume: aciunea la toate nivelurile de conducere, soluionarea problemelor n funcie de
conjunctur, consultan pentru celelalte compartimente i abordarea adaptiv a metodelor i
tehnicilor specifice.
Detaliat principalele activitati care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt:
a) ntocmirea organigramei organizatiei (structura organizatorica).
b) ntocmirea unor programe de perfectionare, calificare, recalificarea a resurselor umane.
c) asigurarea i normarea necesarului de resurse umane din punct de vedere structural,
numeric i calitativ la nivelul ntregii organiza ii.
d) descoperirea si aplicarea de metode de selec ie ct mai eficiente.
e) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane.
f) planifica, urmareste si asigura aplicarea eficient a condi iilor de repaus i odihn.
g) ine eviden a activita ii tuturor resurselor umane angajate.
h) asigura eviden a evalurii periodice a rezultatelor activita ii resurselor umane.
i) pune la dispozi ia resurselor umane toate documentele necesare desf urarii activit ii lor.
j) are relatii interne cu toate compartimentele func ionale din cadrul organizatiei.
25
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
26/58
k) are relatii externe cu diferite directii, servicii din cadrul altor ministere (Ministerul Muncii
si Solidaritatii Sociale, Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca, Ministerul
Finantelor Publice, Casa Nationala de Pensii, Institutul National de Statistica e.t.c.)
O sarcin foarte important ale departamentului de resuse umane este gestionarea
dosarelor personale pentru fiecare angajat. Aceste dosarele cuprind prezentri ale unor date,fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a evenimentelor legate de cariera unui
angajat ntr-o firm.
Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i
comportamentului unui angajat. Prin intermediul faptelor coninute se permite stabilirea unor
calificative, fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,
avertizrile scrise pot justifica diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor,
ajut la cunoaterea abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau
pentru realizarea promovrilor i a demiterilor.
Pe informatiile cuprinse initial, in dosarul personal vor mai aprea copii ale tuturor
materialelor care reflect statul i performana angajatului:
Fiele de evaluare a performanei.
Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri.
Avertizri i note disciplinare.
Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea.
Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat.
Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitateade munc.
Preaviz de concediere.
Declaraie de demisie.
Alte materiale legale.
Depozitarea acestor dosare se face locuri sigure deoarece conin informaii confideniale.
Accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente,
supervizori, eful serviciului personal, managerul general.
Utilitatea acestui const n posibilitatea consultrii ori de cate ori este analizat
posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinarempotriva sa.
26
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
27/58
Dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i pe lang acestea
si dosarele fotilor angajai. Aceste dosare vor putea servi ca referine pentru performanele
nregistrate de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.
2.2. Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse
umane
Organizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcional sau matriceal.
organizarea funcional nseamn n gruparea pe principalele activiti componente, n
funcie de gradul de complexitate, natura sau omogenitate al acestora.
De exemplu, se pot constitui grupe de recrutare i selecie, grupa de salarizare i
grupa de integrare la locul de munc etc. Acest tip de structur permite o mai bun
specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care
sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.
organizarea matriceal a aprut datorit ritmului accelerat al schimbrilor i const n
combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, nsumnd avantajele i reducnd
dezavantajele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale,
care formeaz structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect,
provenite din membrii ai diviziunilor funcionale. Odat ce proiectul este realizat, echipa
respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimentele de origine
Acest tip de structur garanteaz flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative.
Principiul de funcionare const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, caredispun de autoritate pentru ndeplinirea atribuiilor.
Indiferent de forma sau sistemul de organizare, activitatea din cadrul departamentului
trebuie s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Dup alegerea sistemului de organizare se
trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor specifice.
2.3. Politica resurselor umane
A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital
n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. O politic este de fapt, simpla stabilire a
27
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
28/58
pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i
atinge un obiectiv.
Politica resurselor umane implementat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea
fiecrui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i
concretizate la fiecare nivel ierarhic.Preocuprile pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vrf, necesit precizarea
unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile.
Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele
umane.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de
importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de
obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat esteelementul esenial n obinerea unor rezultate performante.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
2.4. MANAGERUL DE RESURSE UMANE
Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv.
Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si
din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de
performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, cunotine, tehnici, a cror
contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv.
28
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
29/58
1. Analiza, evaluarea, proiectarea posturilor
- ntocmirea metodologiei de analiz, evaluare i reproiectare a posturilor
- fundamenteaz metodologia de elaborare a fiei posturilor, indicnd pentru fiecare post
standardele de performan.
2. Stabilirea necesarului de resurse umane
- normarea locurilor de munc, elabornd programe de asigurare cu resurse umane pe categorii
de profesii.
- redactarea statului de func iuni n concordan cu structura organizatoric.
3. Recrutarea
- asigurarea promovarea imaginii organiza iei n vederea recrutrii resurselor umane.
- ntocmirea anun ului de recrutare pentru posturile vacante.4. Selec ia
- stabilirea criteriilor i metodelor de selec ie a candida ilor pentru ocuparea posturilor vacante.
- participarea la selec ia candida ilor ca membru al comisiei de selec ie
- elaboreaza testele i probele de selectie mpreuna cu speciali ti n func ie de cerin ele specifice
postului vacant
5. ncadrarea
- avizeaz decizia de ncadrare n munc a noilor angajai.
6.Formarea resurselor umane
- analizeaz i stabilete nevoile de formare - calificare, recalificare perfecionare a resurselor
umane n funcie de necesitile organizaiei.
- stabilete i menine relaii de colaborare cu instituiile care realizeaz perfecionarea
pregtirii profesionale a resurselor umane.
7.Evaluarea performantelor profesionale.
- organizeaz anual evaluri ale performanelor profesionale individuale ale tuturor resurselor
umane din cadrul organizaiei.
- primete de la toate compartimentele fiele de evaluare a performanelor profesionale
individuale.
- stabilete salariile de baz n funcie de rezultatele evalurii
- organizeaz concursuri pentru promovarea resurselor umane
- propune conducerii organizaiei componena comisiei pentru selectarea i validarea
resurselor umane promovate.
8.Disciplina muncii
- verific periodic respectarea contractului colectiv de munc.
29
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
30/58
9. Conflictele de munca
- mediaz alturi de conductorul organizaiei conflictele de munc.
- colaboreaz cu sindicatele
10.ncetarea activitatii resurselor umane
- avizeaz decizia de pensionare a resurselor umane- analizeaz propunerile de continuare a activitii angajailor care s-au pensionat, dar care
doresc s lucreze n cadrul organizaiei.
Capitolul III. Funcia departamentului de resurse umane din cadrul
SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL
Studiul de caz propune o analiz privind rolul departamentului de resurse umane n
vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt departamentul de resurse umane din cadrul
SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL.
Modalitile de investigare sunt urmtoarele:- chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane
- organigrama Departamentului de Resurse Umane
- rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU
- rezultate provenind din sondaje de opinie interne
- informaii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin Cutia de
sugestii
Metodele de investigare utilizate au fost:
- analiza informaiilor scrise n chestionar
- observarea informaiilor postate la panourile de afiaj
- analiza brourilor distribuite n interiorul firmei
- analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei
Factorii principali de influen identificai:
- implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei
- posturile i formarea profesional
- evaluarea performanei
30
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
31/58
- relaiile funcionale ale Departamentului de Resurse umane
- satisfacia resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie
III.1. Prezentarea general a firmei
Organizaia analizat este SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL, care a fost
o parte esenial a economiei nc din 1995.
Fabrica Delphi de la Miroslava se ntinde pe o suprafa de aproximativ 16 hectare,
concesionate pe o perioad de 49 de ani.Exist trei fabrici Delphi n Romnia - dou instalaii electrice / electronice n arhitectur
situate n Sannicolau Mare n 1997 i Ineu, deschis n 2004 i o instalaie motorin n Iai.
n ultimul deceniu, Delphi Romnia s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere
n cretere pentru componente i sisteme de transport. Combinnd o puternic prezen local cu
resursele globale Delphi, Delphi Romnia ofer clienilor inovaie, calitate i excelen.
n anul 2008, Delphi Romnia a fost onorat atunci cnd n Sannicolau Mare primarul a
prezentat un premiu de recunoatere din partea autoritilor locale pentru angajamentul Delphi
din Romnia la dezvoltarea economic n ultimii 10 ani.
Angajaii de la Delphi Romnia sunt dinamici, calificai i dedicai, ceea ce permite
societii s opereze cu succes pe o baz just-in-timp. Delphi Romnia ofer o gam larg de
oportuniti de dezvoltare a carierei ntr-un mediu bazat pe munca n echip, att pentru
candidaii cu experien ct i pentru absolveni.
Delphi Diesel din Iai caut s atrag absolveni de la universiti tehnice prinintermediul programelor de training intensiv, deoarece judeul Iai ofer un mediu bun pentru
afaceri s creasc. Delphi are o relaie puternic i de lung durat cu Universitatea Gheorghe
Asachi din Iai prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolveni. De asemenea,
compania colaboreaz i cu liceele tehnice din Iai.
n fiecare an, Delphi furnizeaz poziii de internship pentru studenii de la universitile
din regiune, permite candidailor posibilitatea de a ctiga experien de munc valoroas.
Delphi ofer de asemenea suport de burse pentru angajaii actuali, cu potenial ridicat de creterei dezvoltare.
31
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
32/58
Angajaii Delphi Romnia sunt implicai n activiti de dezvoltare cultural i social n
comunitatea lor local, cu scopul de a fi buni ceteni n regiuni. Angajamentul fa de
comunitatea local este demonstrat de aderarea la evenimente sociale i activiti de care
beneficiaz mai puini norocoi. n plus, organizaiile locale, fundaiile i programele de caritate
sunt susinute prin donaii de la Delphi Romnia la toate site-urile.
III. 2. Structura organizatoric
Compania SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL este organizat pe
principii funcionale. Conducerea este asigurat de un Administrator, care are in subordine
Directori de Funciuni:
Product Control and Logistic, funciune ce include Planificarea Strategic i Logistic
Operaii ce includ liniile de producie pompe i injectoare
Aprovizionare - departament ce se ocup cu achiziionarea materiei prime, pieselor de
schimb, servicii echipamente i componente auxiliare realizrii produciei
Financiar, funciune ce include Buget, Contabilitate, Audit Intern
Resurse Umane, funciune ce include Dezvoltare, Recrutare, Salarizare, Relaii publice,
Sntate i Securitate n munc.
Misiunea organizaiei este s fie furnizorul cu cele mai calitative produse, pompe i
injectoare pentru sistemul common rail.
Fabrica este condus de un Director de fabric, care are n subordine doi Manageri de
Operaiuni fiecare avnd spre coordonare cele 2 zone mari de producie: Injectoare i Pompe.
Fiecare linie de producie n parte nglobeaz personal de calitate, planificarea produciei,
producie, mbuntirea proceselor i ntreinere. n acest fel fiecare unitate de producie este
independent i funcioneaz ca un tot unitar.
Organizaia are implementat un sistem de management a performanei care are la baz
indicatori de performan. La nivelul fiecrui Departament sunt stabilite obiective, ale cror
realizare se msoar cu ajutorul indicatorilor. Acestea sunt definite de sus n jos, pornind de la
obiectivele strategice ale organizaiei, i sunt stabilite pentru Departamente conform rolului i
proceselor specifice administrate de acestea. Fiecare Departament este interesat de atingereaintelor indicatorilor.
32
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
33/58
III. 3. Recunoaterea problemei
Programul de lucru n unitile de producie este 7 zile din 7, cu cte o noapte liber la
fiecare 4 zile, pentru a se realiza activiti de ntreinere. Se lucreaz cu cte 4 echipe, prin
rotaie, astfel nct s se in cont de legislaia n vigoare. Programul de lucru n birourile
centrale este de 8 ore / zi, de luni pn vineri. Structura de personal la nceputul anului 2011 este
evideniat n tabelul de mai jos:
Nr. Crt. 2011
1 Manageri superiori 12
2 Manageri mijlocii si de prima linie 7
3 Personal direct productiv 1200
4 Personal indirect productiv 850TOTAL 2069
Tabel 1: Structura de personal pe nivele
Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funciune centralizat, cu Directorul
de Resurse Umane raportnd la Directorul General i avnd n subordine 4 coordonatori de
departamente: Dezvoltare Personal, Compensaii i beneficii, Recrutare, Administraie general.
Departamentul Administraie general gestioneaz procesele ce in de conformitatea cucerinele legale pe parte de legislaia muncii, protecia muncii, formaliti (de angajare, de
terminare a contractelor de munc, proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU
este prezentat n Fig. 1:
33
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
34/58
ManagerManager
Unit bussinesmanagerpompe
Unit bussinesmanager
injectoareCoordonator
salarizareCoordonatortraininguri
Specialistcomunicare/
recrutare
Specialist HRpompe
Specialist HRinjectoare
2 funcionarirecrutare
1 funcionaradministrativ /
pe schimb
CoordonatorHelp and Safe
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
35/58
FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
36/58
III. 4. FACTORII CONCURENIALI
Delphi i desfoar activitatea n domeniul Industriei Automative, respectiv
producie i comercializare de pompe i injectoare. Organizaia este n cretere, fiind nfiinat
n anul 2009; de la nfiinare pn n prezent organizaia a nregistrat creteri att ale
volumului de activitate ct i a profitului. n mod evident exist potenial de cretere viitor,
mai ales c piaa de desfacere este att n Uniunea European ct i n rile Asiatice.
De la nfiinare societatea a achiziionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin
investiii succesive s-a urmrit att creterea capacitilor de producie ct i actualizarea
continu a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a rspunde cerinelor Uniunii
Europene i legislaiei romneti. Spaiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv
pentru care comenzile se fac n sistem Just in time, respectiv stocurile se menin astfel nct
s se depoziteze cantiti minimale. Acest sistem este ncurajat i de argumente financiare,
respectiv blocarea unor sume minime n stocuri. Pentru fiecare categorie de materie prim
este definit un timp maxim, respectiv durata de la ntocmirea comenzii pn la recepia
materialului. n calculul cantitilor de stoc minimal s-au luat n considerare i timpii de
transfer (de la fabrica productoare a materiei prime la punctul de consum) i timpii de
descrcare.
Strategia companiei n relaia cu furnizorii a urmrit ca pentru fiecare categorie de
material aprovizionat s existe cel puin o alternativ care s poat nlocui furnizorul principal
fr impact major asupra produciei. Din pcate pentru producia de pompe acest lucru nu a
putut fi nc realizat, avnd 25% furnizori unici de materii prime.
Strategia Delphi este s i menin avantajul competitiv, respectiv cel mai bun raport
calitate / pre n rndul productorilor de componente automative. Dintre msurile tactice
menite s susin aceast strategie putem aminti:
- proiecte de investiii cu nivel tehnologic avansat, care s permit creterea
productivitii, respectiv optimizarea costurilor;
- prelucrarea principalelor componente ale pompelor i injectoarelor n cadrul fabricii,
eliminnd furnizorii intermediari i reducnd astfel costurile;
- dezvoltarea gamei produse prin atragerea ctor mai muli clieni din zona European,
dar i internaionali;
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
37/58
- abordarea difereniat a clienilor n ceea ce privete nivelul serviciului, n funcie
de volumul de produse vndut / respectiv profitabilitatea acestora.
Una din provocrile la care trebuie s fac fa compania este legat de fora de
munc, resursa cu impact important asupra performanei firmei. Dintre factorii care auinfluenat strategia de resurse umane putem aminti:
- creterea ratei omajului n ultimii doi ani i astfel posibilitatea alegerii dintr-o gam
variat de oferte. Aici putem aduga i existena personalului calificat rezultat din necesitate
restructurrii unor companii cu structuri complexe;
- creterea nivelului salarial al forei de munc specializate (ex mecanic, electrician,
specialist automatizri industriale);
- scderea continu a nivelului abilitilor tinerilor absolveni ai colilor profesionale,
dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare, imediat dup terminarea acestora;
- creterea fluctuaiei interne de personal, ceea ce duce la creterea cheltuielilor de
recrutare, selecie i pregtire intern, sincope n pstrarea capitalului de cunotine n
interiorul firmei.
III. 5. Formularea obiectivelor
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s
constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare
fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes
a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Se
poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin
strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea
unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare
ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt:
Procurarea i dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie s garanteze c
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
38/58
instituia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial
i bine motivat;
Punerea n valoare a angajailor: ntrirea motivaiei i a angajamentului
asumat, prin introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii irecompensai pentru ceea ce realizeaz, ca i pentru nivelul de calificare i competena la care
reuesc s ajung;
Relaiile: RU urmrete s introduc practici manageriale axate pe angajament
profund asumat, care s recunoasc faptul ca angajaii reprezint un grup preuit de persoane
interesate de buna funcionare a organizaiei i urmresc s ajute la edificarea unui climat de
cooperare i ncredere reciproc.
Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMNIA SRL se
definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane,
precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita
atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s
porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului
resurselor umane.
Departamentul Resurse Umane rspunde de:
pregtirea i perfecionarea personalului, motivarea angajailor,
delegarea responsabilitilor,
stabilirea normelor interne de disciplin,
dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajailor,
rezolvarea probleme legate de sntate i siguran
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui procescontinuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care
aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a
firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor
specifice din domeniul resurselor umane. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu
previziunea fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui
obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic
estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ, ct i cantitativ, compar cererea
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
39/58
prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe
baza obiectivelor organizaiei.
III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare n MRU
n cadrul organizaiei exist o misiune stabilit la care responsabilul MRU a fost
consultat i implicat de la nceput prin fundamentarea politicii n domeniul calitii i a
mediului, deci implicit al procedurilor de lucru.
Un rol foarte important n meninerea i instruirea angajailor l are directorul de
resurse umane, al crui rol este important n companie, deoarece fr o decizie care s ia n
calcul toate resursele, i nu n ultimul rnd cea uman, s-ar putea ca cele mai bune planuri de
afaceri s fie imposibil de materializat. n egal msur, managerul de resurse umane trebuie
s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect ea
n viaa oamenilor care la rndul lor contribuie la business.
Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore:
informarea clar a angajailor privind prioritile de business i ncurajarea
angajailor n a-i stabili i prioritile personale
recunoaterea i suportul acordat angajailor att pentru rolurile i
responsabilitile de la locul de munc, ct i pentru cele din afara acestuia
mbuntirea permanent a performanelor angajailor i a
organizaiei/companiei, n acelai timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajailor.
Responsabilul MRU este implicat de la nceput n dezvoltarea strategiei firmei i
contribuie mpreun cu celelalte departamente la implementarea ei.
De principalele resposanbiliti ale organizaiei rspunde, dup cum se poate vedea i
din tabel, managementul resurselor umane att direct ct i mpreun cu managementul de
linie.
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
40/58
Management de
linie
Mgt.linie +
consultant
RU
RU+consultant
mg.linie
MRU
A pli i beneficii X
Brecrutare i
selecieX
Ctraining i
dezvoltareX
D relaii de munc X
ESntate i
siguran
X
F concedieri X
Att recrutarea, selecia, ct i sntatea, sigurana angajailor revin n
responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe cnd concedierile, plile i
beneficiile revin n responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU.
MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului.
n cadrul departamentului exist un specialist n recrutare care se ocup de planificareaRU prin urmtoarele metode: recrutare pentru a menine procentele actuale de personal;
prognoze privind competenele de viitor; prognoze privind vnzrile/ afacerile sau serviciile.
Analizndu-se proiectele, prognozele ct i analiza pieei de munc ale organizaiei, se
estimeaz necesarul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene
profesionale pe care le solicit eventualele posturi vacante.
n cadrul organizaiei n ultimii ani nu au aprut modificri semnificative ale
personalului n ceea ce privete vrsta, sexul sau etnia. Toate ncadrrile s-au realizat numai
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
41/58
pe baza capacitilor, cunotinelor i deprinderilor cerute de specificaiile fiei posturilor.
Necesarul de personal se planific cu un an nainte.
MRU dispune de o baz de date complet a personalului, n care se regsesc att
performanele individuale ale angajailor, plile i veniturile administrative ct i absenele i
demisiile.
III. 6.1 Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei
Rolul departamentului resurse umane / Activiti principale:
Dei nu se ateapt nimeni ca departamentul de resurse umane s produc bani, el
fiind eminamente unul dintre departamentele care ofer suport unei organizaii, exist o
presiune din ce n ce mai mare n a-i justifica existena prin eficientizarea capitalului uman.
Printre activitile principale care le realizeaz departamentul de resurse umane,
menionm:
Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse
umane. n procesul de recrutarea se iniiaz o campanie de cutare, identificare, selecie i
angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienei profesionale cu posturile
vacante existente n companie la un moment dat.
Delphi recruteaz persoane prin trei ci principale: prin anunuri postate pe e-jobs,
intern (cutnd s promoveze persoanele care au nglobat deja noiuni fundamentale interne)
i prin companii specializate n recrutare (pentru poziiile care necesit o experien
ndelungat i mai ales pentru poziiile managerial de prima linie). Deciziile finale sunt luate
la nivel de management, n funcie de politicile interne dictate, de reguli i proceduri anterior
stabilite, iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport
pentru analiza psihologic a celor intervievai.
n tabelul de mai jos vom observa ce metode folosete organizaia pentru a gsi
oamenii potrivii.
Manageri Tehnicieni Administrativ Executani
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
42/58
A Din interior prin promovare X X X
B Publicitate la ziar X
C Prin pile, relaii X
DAgenii guvernamentale
(AJFOM)X X X
E Firme private de recrutare X
F Internet X X X X
G Ucenicia la locul de munc X X
HPrezentarea firmei n
coli/univX X X
Administrarea de personal presupune toat munca ce ine de buctria intern a
angajailor. Este vorba n principal de administrarea situaiilor legale ce in de reglementrile
n vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cri de munc, adeverine, etc.
Aceast munc este fcut de specialiti atestai ca inspectori de personal de ctre
inspectoratele teritoriale de munc. Pentru salarizare, exist alte persoane abilitate care
verific documentele ntocmite. Baza de date n care se introduc datele este gestionat de ofirm contractoare.
Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale
departamentului de resurse umane. Aceast evaluare se face ns dup metode specifice,
oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate. Pentru fiecare categorie de angajai, direci
productivi sau indireci exist diverse modaliti de evaluare a angajailor. Evaluarea se face
de ctre eful direct n funcie de mai multe criterii strict determinate de locul de munc.
Evaluarea performanelor operatorilor, setterilor, tehnicienilori altor categorii
aismilate se realizeaz n bazasistemului de evaluare anuala care permite evaluarea n
funcie de 3 axe de dezvoltare (tehnic, responsabilitate, dezvoltare personala), pentru fiecare
axa existnd 5 nivele (P, D, B, C, A) carora le corespunde cte un scorde trecere:
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
43/58
Nivelul de start este P0 (contract perioad determinat de 6 luni), iar o prim evaluare
are loc dupa 6 luni de la angajare; n cazul unei performane satisfacatoare se face trecerea la
nivelul P1 (rennoire contract perioada determinata cu nc 6 luni). A doua evaluare are loc
dup urmatoarele 6 luni, moment n care, n cazul unui rezultat favorabil, angajatul este
trecut n nivelul D iar contractul e trecut pe perioada nedeterminat. Din acest moment
evaluarea performanei angajatului i trecerea la nivelele superioare are loc anual, n luna
aprilie. Evaluarea performanelor se realizeaz n bazaModelului de competenei a Fiei de
evaluare.
n cazul high performers (operatori, setteri i tehnicieni care depasesc constant
standardele i asteptrile de performan ), evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are
loc la fiecare 4 luni (i nu la 6 luni ca n cazul unui parcurs standard).
Integrarea noilor angajai este unul dintre rolurile cele mai importante n ceea ce i
privete pe noii candidai recrutai. Acest rol indic faptul c departamentul de resurse umaneeste responsabil de integrarea i acomodarea ntr-un mod ct mai firesc a noilor angajai n
cadrul organizaiei. Ei trebuie prezentai viitorilor colegi, se stabilete o metod de
introducere, de prezentare a lor ct mai detaliat i personal. Li se prezint, din birou n
birou, noii colegi, li se face o scurt prezentare a lor i a postului pe care urmeaz s-l ocupe.
Pentru angajaii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie s respecte n aria de
producie, instruire ce ine 3 zile, timp de 8 ore. n plus, buna comunicare ce se stabilete de la
nceput ntre noul angajat i departamentele cu care interacioneaz este tot responsabilitateadepartamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la nceput mai frecvent i pe
msur ce capt vechime n companie, noul angajat este solicitat pentru discuii individuale
referitoare la felul n care s-a acomodat, la eventuale dificulti sau probleme.
Procedura de integrare
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
44/58
Fiecare nou angajat va fi direcionat de ctre Paza ctre departamentul de resurse umane
pentru a putea fi ndeplinit procedura de integrare.
Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele
documente predate de catre angajat: fi a de aptitudini eliberat de medicul de medicina muncii cu care compania are ncheiat contract de prestare servicii, pentru a putea ncepe
activitatea, carnetul de munca, actele de identitate, cazierul judiciar i adeverin a cu
ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. n cazul in care salariatul nu prezint
carnetul de munca, acesta va completa o declaratie tip.
De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaie de acces n fabric
coninnd urmtoarele elemente numele salariatului, fotografia, instruciuni n caz de
incendiu i despre politica de mediu, oferta de angajare, contractul individual de munc (cu anexele aferente: Fi a de post i Clauzele), calculator, user i parola i/sau vestiar dupa
caz.
Noul angajat va lua cunotin despre istoria companiei i despre conceptele promovate
de ctre acestea prin vizualizarea prezentrii companiei i primirea a Excellence Booklet,
iar n cazul n care este femeie, i a Maternity Booklet. Acestea vor fi nmnate de ctre
HR Development
n cazul n care sunt mai mult de 5 angajai n aceeai zi se va rula prezentarea companiei
n format ppt.
n cazul n care sunt mai puin de 5 angajai n aceeai zi acetia vor primi prezentarea
printat.
Taloanele de pe ultima pagina a brourilor va fi semnat de ctre angajai i nmnat
napoi ctre HR Development.
Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei, HR Development va nmna
noului angajat Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit, dar si lista de acronimeagreate de companie.
Noul angajat va fi nsoit de ctre Health & Safety Responsible pentru a cunoate fabrica
i departamentele.
Noul angajat va primi echipament de protecie (halat, bocanci) pentru a putea avea acces
n camera curata de la Indirect Crib.
Noului angajat i vor fi prezentate normele privind securitatea i sntatea muncii de
ctre a Health & Safety Responsible -, urmnd a semna fisa individuala de protecie amuncii.
-
7/28/2019 Analiza Dep MRU
45/58
Noul angajat va completa fi a de eviden a trainingurilor, dar i formularul de feedback
cu privire la tot programul de Integration Day.
Consultana. Departamentul de resurse umane acord n funcie de timpul disponibil
o analiz a strii generale ntlnite n cadrul companiei. Aceste analize se refer la statutul
companiei, la felul n care se comunic interdepartamental, dar i personal, la starea n care se
afl relaiile ntre colegi, la realizri i eecuri profesionale i chiar personale. Mai ales, aceste
analize stabilesc nivelul motivaional al angajailor, mulumirile sau nemulumirile lor. Astf