AnalisisGestionRiegos+++

5/27/2018 AnalisisGestionRiegos+++

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Mario Alberto Martnez Daz

Oscar Andrs montenegro Bocanegra

Adaptado de la presentacin hecha por Diana Paola Garca Cruz yJuan David Rodrguez Sua

Cuando un proyecto es exitoso n o es porque no se presentaron problemassino que los problemas fueron s obrellevados Rook

TEMTICA

Que es un riesgo? Resultado indeseable que

supone una amenaza paraconseguir algn objetivo.(Sommerville)

rea de incertidumbre ue

Incertidumbre

puede dar lugar a una

desviacin del plan deproyecto, incluyendo la fallade este. (Bruegge)

Proyecto Software Organizacin

Manejable

Perdida

Problema

RRiesgo materializado

Riesgos de proyecto Son aquellos factores que

amenazan el cumplimientopuntual del proyecto.

Incertidumbre Prdida

Objetivo: Aumentar la probabilidad e

impacto de eventos positivosy disminuir los negativos

Riesgos del proyecto (cont.)

Tipos de riesgos

Tcnicos Negocio Conocidos Predecibles Impredecibles

Categoras de riesgos

Proyecto

Calendarizacin Recursos

Producto

Calidad Rendimiento

Negocio Organizacin desarrolladora


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Posibles riesgos universalesRIESGO TIPO

Rotacin de personal

Cambio de gestin

Proyecto

Proyecto

Hardware

Cambio de requerimientos

Retrasos en la especificacin

Subestimacin del tamao

Bajo rendimiento de laherramienta CASE

Cambio de tecnologa

Competencia del producto

Proyecto

Proyecto y Producto

Proyecto y Producto

Proyecto y Producto

Producto

Negocio

Negocio

Factores de incertidumbre

Requerimientosambiguos

Estimacin de tiempo

Estimacin de recursos

Dependencia dehabilidades individuales

Cambios en lasnecesidades de cliente

Gestin y manejo de riesgos

IdentificarIdentificarfactores defactores de

riesgoriesgoDirectores

ProcesoProcesoorganizadoorganizado

DescubrirDescubriropcionesopcionespara lapara la

priorizacionpriorizacion

DescubrirDescubrircomocomo

mitigar losmitigar losfactores defactores de

riesgoriesgo

METAMETAId. Problemas potencialesId. Problemas potenciales

y planes de respuesta paray planes de respuesta paraetapas de crisisetapas de crisis

Desarrolladores

Cliente

Toma de decisionesDescubrir estrategias

Proceso de gestin de riesgos

1. Planificacin de gestin deriesgos

Se decide cmo enfocar, planeary ejecutar las actividades deQu es

Garantizar que proceso elegido

sea acorde con el riesgo y laimportancia del proyectoObjetivo

PLAN DE

Roles

Prepararpresupuesto

Definicinprobabilidad e

impacto

DE

RIESGOS

CategorizacinMetodologa


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2. Identificacin de riesgos

Aproximacin organizada, completa ydetallada de riesgos reales asociados

RiesgosGenricos

Riesgosespecficos

Fuentes deRiesgos

2.1 Que se necesita para identificarlos?Anlisis de costo y calendario

RequerimientosPrototipos y modelos de simulacin

ExperienciaLluvia de ideasLista de controlDescomposicin

Anlisis de suposicinAnlisis de decisin dirigido

Tamao delproducto

Impacto en elnegocio

Caractersticasdel cliente

Definicin delproceso

Entorno dedesarrollo

Tecnologa

Listado de riesgos

Planificacin Organizaciny gestin Desarrollo

Usuariosfinales

Cliente Personal

RequisitosObligaciones

o fuerzamayor

3. Anlisis de riesgos Descubrir causas, efectos

y la magnitud de losriesgos identificados.

Producto Lista deriesgos con prioridades,

indicadores deocurrencias

Incluye Trigger: Mtricas para

activar los planes reas de exposicin Actividades para

minimizarlos Responsables

3.1 Probabilidad y efectoPROBABILIDAD

EFECTO

Catastrficosuy a o: < 10Bajo: 1025%

Moderado: 2550%Alto: 5075%

Muy Alto: > 75%

Serios o Crticos

Tolerables o Marginales

Insignificantes o

Despreciables


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3.2 Estimacioes magnitud yprobabilidad de prdida

Dividir prdida en prdidas ms pequeas Asignacin de magnitud a cada porcin de prdida Sumar

Magnitud de

Tcnicas Revisiones Delphi o consenso Analogas con apuestas Uso de adjetivos (probable, improbable, poco probable,

etc.)

Probabilidadde prdida

3.3 Priorizacion de riesgos y tomade decisiones

Probabilidaddel riesgo

Monto de laperdida

(semanas)

Exposicindel Riesgo

(semanas)

Exp. Antesde la

mitigacin

Exp.Despus de

lamitigacin

Costo de lamitigacindel riego

Influenciadel riesgo

Ejemplo rbol de decisin3.3 Ejemplos

Riesgo Probabilidad EfectosLos problemas financieros de laorganizacin fuerzan a reducir elpresupuesto del proyecto

Baja Catastrfico

Es imposible reclutar personal con lashabilidades requeridas para el proyecto

Alta Catastrfico

y es necesario rehacer el diseo

Moderada Serio

El tiempo requerido para desarrollar elsoftware esta subestimado

Alta Serio

Las herramientas CASE no se puedenintegrar

Alta Tolerable

La capacitacin solicitada para el personalno est disponible.

Moderada Tolerable

Es ineficiente el cdigo generado pro lasherramientas CASE

Moderada Insignificante

4. Planeacin y resolucin delriesgo

Planificacinde riesgos

Resolucinde riesgos

Hacer un plan que

Se debe considerarla tcnica deresolucin

Depende del riesgo

La sencillez de estafase depende de lacantidad de riesgos

y la forma degestin

controle riesgos dealta prioridad

4.1 Resolucin del riesgo

Evitar elriesgo

Asumir del

Implementar tcnicas y mtodos para reducir el impactodel riesgo

riesgo

Prevenir ocontrolar

Transferir elriesgo

Refinamientodel

conocimiento


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4.1.1 Tcnicas de resolucin delriesgo

Tcnica Caractersticas

Evitar o anular el riesgoReducir la probabilidad y las consecuencias de un riesgo.Buscar solucin menosarriesgada

Aceptar o asumir el riesgo

Asumir o aceptar los riesgos se es consciente de lasconsecuencias si ocurre un evento no deseado.

Control o prevencinEstar preparado si sucede lo peor y tener una estrategiapreparada para enfrentarlo.

TransferirRepartir la responsabilidad de los problemas en otras reas

Refinar el conocimiento

Incrementa el conocimiento del equipo acerca de suscapacidades, el proceso de produccin y las herramientas conlas que cuentan.

Recordar el conocimentoA partir de la experiencia, se puede crear una coleccin deplanes de gestin de riesgos

4.2 Ejemplos

TCNICA RIESGO 1 RIESGO 2

ANULACINVivir cerca del trabajo. Usarotros servicios detransporte

No usar un disco duro

RIESGO1 Accidente de trnsito, ocupanteherido se diriga al trabajo

RIESGO 2 Dao del disco duro

ACEPTACINManejar al trabajo y esperarque no pase nada

Se puede daar pero esperoque no pase

CONTROLManejar despacio. Airbag yusar cinturn

Hacer backupsperidicamente

TRANSFERENCIASeguro de accidentes Usar un software de disk

recovery

REFINAMIENTOCONOCIMIENTO

Conocer que tan seguro esel carro. Determinar la rutamas segura para llegar altrabajo

Determinar la frecuencia delas fallas de discos durossegn la marca

5. Monitoreo y control de riesgosMonitorear

riesgosinactivosRetroalimentacin

Escuchar alarmasRevisar indicadoresDescubrir factores de

TAREAS

Revisarestado de losque estan enmitigacion

Reevaluacionde planes de

mitigacionpara riesgos

inactivos

riesgos

5.1 Ejemplos

Tipo de Riesgo Indicadores Potenciales

Tecnolo aEntrega retrasada del hardware o de la ayuda alsoftware, muchos problemas tecnolgicosreportados

PersonasBaja moral del personal, malas relaciones entre losmiembros del equipo, disponibilidad de empleo.

Organizacional Chismorreo organizacional, falta de acciones porel administrador principal

Requerimientos Peticiones de muchos cambios en losrequerimientos, quejas del cliente

5.2 Recomendaciones parahacer la monitorizacin Crear una lista de los 10

riesgos que ms se hanrepetido en la lista

soluciones ante cadariesgo que ocurri

Resumen


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Therac25 (I) Introduccin Entre Junio de 1985 y Enero de 1987, el Therac25 mato

a 6 personas. Calificado como el peor accidente en los 35 aos del

.

AECL (Atomic Energy of Canada) y CGR, crearonTherac6 y Therac20 con los mismos equipos detrabajo.

A pesar de su fracaso, el Therac25 fue un granadelanto en la medicina (doublepass beam).

Therac25 Funcionamiento. Serva para rayosx y para tratamientos contra el cncer

mediante una Tabla rotatoria. Era controlado por un computador de alto rendimiento

ara la oca (Desarrolladores . Su software fue basado en las dos versiones anteriores

(Confianza).

Therac25 Problemas El nuevo equipo de desarrollo

de la AECL, no mantuvo lasimplicidad en su desarrollo.

El manual no especificaba queacer con os 4 t pos e

errores que normalmentesalan. Al quitar la seguridad

mediante hardware, toda laresponsabilidad era delsoftware.

Therac25 Sobredosis yConsecuencias

Las tres primeras victimas por el Therac25 fueron: Mujer de 61 aos con cncer de seno

(Sensacin de quemarse por error dedigitacin). Dosis mortal 500 rads, dosis recibida 15.000

rads.

Mujer de 40 aos con carcinoma en lacerviz en julio de 1985 y muri ennoviembre del mismo ao (Overflow deuna variable).

Hombre que recibira tratamiento de 180rads diarios durante 6 semanas y mediapara un total de 6000, y en una solasesin recibi 25.000, muri 5 mesesdespus.

Interfaz Overflow

Therac25 Interfaz Therac25 Sistema Operativo

Casos Causas


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Therac25 Causas Extrema confidencialidad en el software.

Confiar en el software del pasado. El software no tenia auto chequeos (Variables

.

El computador no detectaba una dosis alta.

El Therac20 tenia los mismos errores.

Complacencia de los mdicos.

Mala administracin del riesgo y calidad.

Inadecuada presentacin de reportes.

Therac25 Practicas inadecuadas deIngeniera de Software Especificaciones de software realizadas despus de la

implementacin. Practicas rigurosas de aseguramiento de la calidad deberan

ser estndares en la empresa. Los diseos deben permanecer simples y no hacer una

implementacin peligrosa. El software debe ser sometido a pruebas rigurosas durante

un largo periodo de tiempo y no por los mismosprogramadores.

Los mensajes que despliega el software al usuario deben serclaros, no es un mensaje para los programadores sino parael cliente.

Referencias GARCA CRUZ.Diana Paola, RODRIGUEZ SUA,

Juan David. Presentacin Anlisis y gestin deriesgos

. c ar , o tware eng neer ng , ap 14.

PFLEGGER. Shery, Ingeniera de Software

PRESSMAN, S. Ingeniera de Software, Quinta Edicin , McGraw Hill.

LEVESON Nancy, Medical Devices: The Therac25,Universit of Washin ton.

SOMMERVILLE, I. Ingeniera de Software, SptimaEdicin, Addison Wesley, Mxico.

IEEE guide: Adoption of PMI Standard A Guide to theProject Management Body of Knowledge. IEEE Std14901998. The Institute of Electrical and ElectronicsEngineers, Inc.

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