ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN DAN PENERAPAN

STRATEGI PADA PERUSAHAAN

(Studi Kasus di Telkom Malang)

Erwiani

Pembimbing:

Prof. Dr. Made Sudarma, SE., MM., CPA., Ak.

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

ABSTRACT

This study aims to determine the internal and external conditions faced by Telkom

Malang as the basis for determining the appropriate strategic alternatives for the

company. Conditions include the company's internal strengths and weaknesses.

While external conditions include the company's opportunities and threats. The

method used in this research is descriptive qualitative case study approach.

Primary and secondary data is processed to gather information about the strengths

and weaknesses and the opportunities and threats of the Telkom Malang. The

information obtained was processed using EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT

Matrix, IE Matrix, and QSPM Matrix.

From the analysis of EFE and IFE, EFE matrix Telkom Malang has a total

score of 2.758 while IFE matrix Telkom Malang has a total score of 3.022.

Position in IE quadrant matrix determined from the total score of IFE matrix as

the x-axis and the EFE total score as the y-axis matrix. From the results of this

analysis, the position of Telkom Malang is in quadrant IV. This position indicates

Telkom Malang in a position to grow and develop (grow and built). The strategy

could be applied include intensive strategy (market penetration, market

development, and product development) or integrative (backward integration,

forward integration, and horizontal integration). Based on the analysis of the

matrix QSPM, Telkom Malang can use market penetration strategy. This strategy

is considered the most appropriate strategy to be made by Telkom Malang in the

face of environmental changes that occurred.

Keywords: SWOT analysis, strategy formulation, strategy implementation

Pendahuluan

Perusahaan yang mampu bersaing secara global tidak hanya mampu

berpikiran secara strategis namun juga harus mampu untuk menyusun strategi

yang tepat. Hal ini dikarenakan pemikiran yang strategis hanya mampu bertahan

dalam jangka pendek bukan kapasitas jangka panjang sementara perencanaan

yang strategis dapat menjadi jawaban bagi perusahaan yang ingin

mengembangkan usahanya (Umar, 1999:xii).

Strategi sendiri didefinisikan sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang yang hendak dicapai (David, 2009:18). Dalam proses perumusan strategi,

diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan

internal dan eksternal perusahaan (Nugroho, 1999).

Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan strategi

yang sesuai adalah dengan menggunakan analisis lingkungan. Analisis lingkungan

adalah suatu proses sistematis yang digunakan oleh perencana strategi untuk

memantau kondisi lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan (Kusuma,

2011). Analisis lingkungan tersebut terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan

lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan

membantu untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis

lingkungan eksternal perusahaan membantu untuk melihat peluang dan ancaman

yang akan dihadapi oleh perusahaan.

Untuk dapat memahami kondisi internal maupun eksternal, perusahaan

dapat menggunakan alat analisis SWOT. Menurut Paramarta (2009), analisis

SWOT adalah analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats)

Dengan analisis ini perusahaan dapat mengenali (mengidentifikasi) faktor-faktor

strategik perusahaan, yaitu berbagai kondisi pada lingkungan eksternal dan

internal perusahaan, yang secara strategik berpengaruh besar terhadap

keberhasilan perusahaan dan posisi perusahaan dalam persaingan.

Penelitian yang dilakukan oleh Kusuma (2011), menunjukkan fakta

bahwa dengan melihat kinerja perusahaan terhadap faktor-faktor strategiknya,

perusahaan dapat mengetahui posisi ekternal dan internalnya. Atas dasar posisi

internal dan eksternal tersebut, serta memperhatikan konsep-konsep strategik,

maka dengan teknik dan analisis tertentu, perusahaan dapat merumuskan strategi-

strategi yang diperlukan dalam menghadapi berbagai macam permasalahan dalam

kegiatan bisnisnya.

Menurut data dari BPS Malang, saat ini penggunaan alat telekomunikasi di

kota Malang sebanyak 33,56% untuk pelanggan telepon rumah dan 80% untuk

fasilitas telepon seluler. Melihat data tersebut, peluang Telkom Malang dalam

mengembangkan pasar masih ada. Namun, Telkom Malang dihadapkan pada

persaingan perusahaan sejenis yang sangat ketat. Pangsa pasar yang dituju juga

semakin cerdas dalam memilih sarana komunikasi mana yang dianggap lebih

menguntungkan sehingga Telkom harus lebih baik dalam meningkatkan

kualitasnya. Dengan adanya kondisi tersebut, maka Telkom harus menetapkan

strategi yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik dan

memberikan dampak yang positif bagi negara.

Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini, yaitu mengetahui

kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh Telkom Malang, mengetahui

posisi Telkom Malang saat ini dan menetapkan alternatif strategi yang tepat bagi

Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu alat rekomendasi

bagi pihak manajemen Telkom Malang untuk menganalisa lebih lanjut mengenai

strategi perusahaan serta dapat digunakan sebagai sumber atau referensi bagi

peneliti selanjutnya terutama mengenai masalah strategi perusahaan.

Tinjauan Pustaka

Alat Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu bentuk dari proses

manajemen strategi. Hasil dari analisis ini yang nantinya digunakan untuk

merumuskan strategi sampai mengevaluasi strategi. Matrix yang dipakai dalam

analisis lingkungan perusahaan antara lain adalah EFE Matrix, IFE Matrix,

SWOT Matrix, IE Matrix dan QSPM.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)

Menurut Umar (1999:165), ada lima tahap dalam mengembangkan EFE

Matrix :

1. Buatlah key success factors seperti yang diidentifikasikan dalam esternal-

audit process yang mencakup perihal peluang dan ancaman.

2. Tentukan bobot key success factors tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot dari key success

factors harus sama dengan 1,0

3. Selanjutnya tentang rating. Setiap key success factors diberi rating antara 1

sampai 4, di mana :

4 = respon sangat bagus,

3 = respon di atas rata-rata,

2 = respon rata-rata,

1 = respon di bawah rata-rata.

Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian

nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan

score untuk semua key success factors.

5. Jumlah semua score untuk mendapatkan nilai total score perusahaan.

Sudah tentu bahwa dalam EFE Matrix, kemungkinan nilai terbesar total

score adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa

perusahaan merespon peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan

menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Total score sebesar 1,0

menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang

atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)

Menurut Umar (1999:172), IFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima

tahap, yaitu :

1. Buatlah daftar key success factors seperti yang diidentifikasikan pada internal

audit process sekitar antara sepuluh sampai dua puluh faktor internal,

termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya.

2. Tentukan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)

bagi masing-masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relative

dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya.

Faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada

prestasi organisasi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah seluruh

bobot harus 1,0.

3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk

menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating =

1), kelemahan yang kecil (rating = 2), kekuatan yang kecil (rating = 3), dan

kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada

perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan

berada.

4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masng faktor untuk menentukan

skornya.

5. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi

organisasi tersebut dari sisi IFE Matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika

nilainya di awal 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah,

sedangkan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Matrix SWOT

Ada delapan tahap dalam membentuk Matriks SWOT (Umar, 1999:188),

yakni :

1. Buatlah daftar peluang kunci eksternal perusahaan

2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat

hasilnya dalam sel SO Strategies

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel WO Strategies

7. Cocokkan kekuaktan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

catat hasilnya dalam sel ST Strategies

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

catat hasilnya dalam sel WT Strategies

Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)

IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari IFE Matrix pada

sumbu X dan skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y. Ingat kembali bahwa

suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya

dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh memungkinkan susunan

Matriks IE dalam suatu perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot

IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0

sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang

rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah

tinggi (Umar, 1999:182).

Menurut David (2009:345), Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian

besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan

untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai

tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi

ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang

paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III,

V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan

mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX

adalah panen atau divestasi (harvest or divest).

Perencanaan Strategi Kumulatif (QSPM)

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian

strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batasan

jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat

dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM (David, 2009:356).

Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari

Matriks SWOT. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari

berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting

eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian

alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi

alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat

dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi di dalam

rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David,

2009:351).

Menurut David (2009:352) berikut adalah tahap-tahap yang diperlukan

untuk mengembangkan QSPM :

1. Buatlah daftar external opportunities/threats dan internal strengths/weakness

di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini harus langsung diambil dari EFE

Matrix dan IFE Matrix. Minimum dari sepuluh External Key Success Factor

dan sepuluh Internal Key Success Factor harus dimasukkan dalam QSPM.

2. Beri bobot pada masing-masing External dan Internal Key Success Factors.

Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot

diletakkan pada kolom yang lurus di sebelah kanan External dan Internal Key

Success Factors.

3. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang

pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Catatlah strategi-

strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut

ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan.

4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan

kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan

dengan cara meneliti masing-masing External dan Internal Success Factors.

Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi

yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak

menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik.

5. Hitunglah Total Attractive Score (TAS). TAS didapat dari perkalian bobot

(tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan

relatif Attractiveness dari masing-masing Alternative Strategy.

6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-

masing kolom matriks QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai

TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa

alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terendah

menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Metode Penelitian

Pada penelitian ini penulis menggunakan metode penelitian kualitatif.

Menurut Moleong (2012:6), penelitian kualitatif adalah penelitian yang

bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek

penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dll., secara holistik, dan

dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks

khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah. Format

desain penelitian kualitatif yang digunakan adalah desain deskriptif kualitatif.

Mengutip Bungin (2007:68), penelitian menggunakan format deskriptif kualitatif

bertujuan untuk menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai

situasi, atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat yang

menjadi objek penelitian, dan berupaya menarik realitas itu ke permukaan sebagai

suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda, atau gambaran tentang kondisi, situasi,

ataupun fenomena tertentu.

Studi kasus yang diangkat dari penelitian ini adalah analisa lingkungan

Telkom Cabang Malang untuk menerapkan alternatif strategi yang nantinya dapat

menjadi bahan acuan dalam menjalankan bisnis perusahaan tersebut. Penelitian ini

dilakukan pada Telkom Malang Jalan A.Yani no 11 Blimbing, Malang. Telp.

(0341) 499630.

Pada penelitian ini, penulis membagi ruang lingkup penelitian menjadi

dua, yaitu lingkungan internal perusahaan, yang meliputi Sumber Daya Manusia,

Produksi dan Operasional Perusahaan, Pemasaran, Pelayanan, dan Teknologi yang

digunakan, serta lingkungan eksternal perusahaan yang meliputi Ekonomi,

Demografi, Sosial Budaya, Politik dan Pemerintahan, Persaingan antar industri,

dan Teknologi.

Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Dalam

penelitian ini, data primer yang diperoleh berbentuk wawancara sedangkan data

sekunder yang diperoleh antara lain sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, sejarah

Telkom Malang; visi, misi dan tujuan; data karyawan; serta jenis produk dan jasa

dari Telkom Malang.

TAHAP 1: THE INPUT STAGE

Pada penelitian ini, penulis menggunakan berbagai jenis metode

pengumpulan data. Metode yang penulis gunakan antara lain adalah metode

dokumentasi, wawancara, observasi, serta studi pustaka. Data-data yang telah

diidentifikasi kemudian diolah untuk dianalisa. Namun, dari sekian banyaknya

alat analisa yang ada, tidak semua alat analisa akan digunakan, tetapi tergantung

kepada jenis perusahaan dan data yang tersedia. Berikut adalah gambaran garis

besar, pengolahan data yang dilakukan :

Gambar 1

Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber: Fred.R David, Manajemen Strategis Konsep, 2009

Analisis Data dan Hasil Penelitian

Analisis lingkungan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kondisi

ekternal dan internal perusahaan melalui analisis EFE dan IFE. Kondisi yang

sudah dijabarkan dari analisis tersebut dapat dirumuskan menjadi strategi secara

IFE Matrix EFE Matrix

TAHAP 2: THE MATCHING STAGE

IE Matrix

TAHAP 3: THE DECISION STAGE

QSPM

Quantitative Strategy Planning Matrix

SWOT

Matrix

mendetail yang diolah melalui analisis SWOT. Selanjutnya, posisi Telkom

Malang ditentukan dalam diagram IE. Posisi ini akan menentukan garis besar

startegi yang tepat untuk diaplikasikan ke Telkom Malang sesuai dengan kondisi

saat ini. Analisis IE akan menghasilkan lebih dari satu alternatif strategi. Untuk

menentukan strategi alternatif yang paling tepat maka alternatif strategi yang ada

dimasukkan dalam matriks QSPM untuk kemudian diolah dan menghasilkan satu

strategi yang dianggap paling tepat untuk dapat diterapkan oleh Telkom Malang

saat ini.

Analisis EFE

Analisis EFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk

mengindentifikasikan faktor-faktor eksternal Telkom Malang supaya dapat dilihat

peluang dan ancaman yang ada saat ini. Analisis EFE ini menggunakan bobot dan

rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.

Tabel 1

Matriks EFE Telkom Malang

Faktor Sukses Bobot Rating Nilai

1 PELUANG

Ekonomi

Laju perekonomian meningkat 0,049 3 0,147

Laju inflasi menurun 0,049 3 0,147

Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248

Demografi

Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147

Pasar telekomunikasi belum tergarap secara maksimal 0,049 3 0,147

Sosial Budaya

Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 3 0,147

Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 3 0,147

Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 3 0,147

Politik dan Pemerintahan

Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147

Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan pemeritah daerah 0,062 3 0,186

Keterangan:

Rating ditentukan sebagai berikut:

Rating Keterangan 4 respon sangat bagus

3 respon di atas rata-rata

2 respon rata-rata

1 respon di bawah rata-rata

Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif

mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan

karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas.

Berdasarkan tabel di atas, matriks EFE Telkom Malang menghasilkan nilai

2,758. Total skor 2,758 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-

rata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha untuk memanfaatkan

peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman-ancaman yang mungkin

timbul. Namun demikian, masih ada ruang cukup luas untuk peningkatan.

Analisis IFE

Persaingan Antar industry

Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147

Teknologi

Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147

2 ANCAMAN

Ekonomi

Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 2 0.098

Demografi

Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147

Masyarakat Malang di pedesaan yang belum mengenal Telkom

Malang secara detail 0,049 2 0.098

Sosial Budaya

Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah

pinggir kota tentang telekomunikasi 0,049 2 0.098

Politik dan Pemerintahan

Ijin yang sulit didapat 0,040 2 0,080

Persaingan Antar industry

Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147

Tawaran harga yang bervariasi 0,062 2 0,147

Teknologi

Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi yang sesuai 0,039 1 0,039

TOTAL 1,000

2,758

Analisis IFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk

mengindentifikasikan faktor-faktor internal Telkom Malang. Analisis IFE

menyimpulkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang besar dalam

daerah-daerah fungsional perusahaan. Analisis IFE ini menggunakan bobot dan

rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.

Tabel 2

Matriks IFE Telkom Malang

Faktor Sukses Bobot Rating Nilai

1 KEKUATAN

Sumber Daya Manusia

SDM yang berkualitas 0,025 4 0,100

Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124

Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 3 0,075

Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 4 0,100

Adanya evaluasi bulanan 0,031 4 0,124

Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 3 0,075

Produksi dan Operasional Perusahaan

Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100

Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 3 0,075

Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh vendor 0,019 3 0,057

Ada standar kualitas operasional 0,025 3 0,075

Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124

Pemasaran

Adanya outphone call 0,019 3 0,057

Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya 0,025 4 0,100

Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan pelanggan 0,031 4 0,124

Adanya riset pasar 0,025 4 0,100

Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100

Pelayanan

Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada

konsumen 0,025 4 0,100

Satpam, dan customer service yang ramah dan bekerja dengan

baik sesuai standar pelayanan 0,025 4 0,100

Tempat parkir yang luas 0,019 3 0,057

Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 4 0,100

Adanya fasilitas drive thru 0,019 3 0,057

Keterangan:

Rating ditentukan sebagai berikut:

Rating Keterangan

4 kekuatan yang besar

3 kekuatan yang kecil

2 kelemahan yang kecil

1 memiliki kelemahan yang besar

Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif

mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan

karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas

Berdasarkan tabel, matriks IFE Telkom Malang menghasilkan nilai 3,022.

Total skor 3,022 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-rata dari

Adanya fasilitas call centre 147 0,025 4 0,100

Teknologi yang Digunakan

Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 4 0,124

Penggunaan kabel tembaga dan serat optic 0,031 4 0,124

Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 4 0,100

2 KELEMAHAN

Sumber Daya Manusia

Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 1 0,019

Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 1 0,019

Produksi dan Operasional Perusahaan

Belum optimalnya penggunaan serat optic 0,025 2 0,050

Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050

Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing 0,019 1 0,019

Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 2 0,050

Pemasaran

Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 2 0,050

Papan reklame di Telkom Malang kurang dimanfaatkan 0,019 1 0,019

Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 2 0,050

Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 2 0,050

Pelayanan

Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu 0,025 2 0,050

Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062

Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062

Petugas customer service kurang mengerti tentang perkembangan

produk tertentu 0,025 2 0,050

Teknologi yang Digunakan

Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru 0,025 2 0,050

TOTAL 1,000

3,022

keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan kekuatannya dan

menyembunyikan kelemahannya jika perlu.

Analisis SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-

faktor strategis perusahaan. Matriks ini akan menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Nantinya matriks ini

digunakan untuk membantu pengembangan empat jenis strategi yaitu Strategi SO

(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-

ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).

Tabel 3

Matriks SWOT Telkom Malang

Peluang

1. Laju perekonomian meningkat

2. Investasi di Jawa Timur

meningkat

3. Meningkatnya pertumbuhan

penduduk

4. Pasar telekomunikasi belum

tergarap secara maksimal

5. Pola hidup masyarakat yang

berkelompok

6. Gaya hidup masyarakat yang

konsumtif

7. Berkembangnya pemanfaatan

jasa telekomunikasi

8. Saham terbesar dimiliki

pemerintah

9. Adanya proyek telekomunikasi di

lingkungan pemeritah daerah

10. Perkembangan teknologi yang

pesat

Ancaman

1. Kondisi ekonomi tidak stabil

2. Komposisi penduduk beragam

3. Masyarakat Malang di

pedesaan yang belum

mengenal Telkom Malang

secara detail

4. Belum berkembangnya pola

pikir masyarakat terutama di

daerah pinggir kota tentang

telekomunikasi

5. Ijin yang sulit didapat

6. Banyaknya pesaing

7. Tawaran harga yang bervariasi

8. Perlu survei mendalam untuk

mengkaji teknologi yang

sesuai

Kekuatan

1. SDM yang berkualitas

2. Adanya Kontrak Manajemen Target

Strategi SO

Meningkatkan kinerja SDM dengan

Strategi ST

Memberikan pelatihan untuk

3. Adanya pelatihan untuk menunjang

skill karyawan

4. Adanya evaluasi bulanan

5. Produk yang ditawarkan beragam

6. Unggul dalam teknologi

7. Adanya outphone call

8. Mengandalkan Sales Agency dalam

penjualan produknya

9. Pemasaran dilakukan berdasarkan

golongan pelanggan

10. Adanya riset pasar

11. Adanya fasilitas pelayanan yang

memberikan kenyamanan pada

konsumen

12. Menggunakan sistem IP (Internet

Protocol)

13. Penggunaan kabel tembaga dan serat

optik

14. Penggagas dalam menerapkan

teknologi baru

pemanfaatan teknologi (S1,O10)

Menyusun KMT yang mendukung

perkembangan usaha dan UKM

(S2,S4,O2)

Mengadakan pelatihan intensif dalam

bidang pemasaran (S3,O1)

Meningkatkan penjualan bundle

product lewat pemasaran yang

intensif (S5,S8,O6)

Menciptakan produk dan layanan

yang unggul untuk menyokong

kinerja pemerintah daerah

(S6,O8,O9)

Menciptakan produk dan layanan

yang mampu diterima oleh

masyarakat (S14,S10,O10)

Melakukan pemasaran agresif yang

peduli dengan kebutuhan calon

konsumen dan konsumen tetap

(S7,S9,O3)

Menggunakan fasilitas pelayanan

yang maksimal sebagai sarana

pemasaran di komunitas masyarakat

(S11,O4,O5)

Memasarkan produk yang berbasis

internet kabel (S12,S13,O7)

memaksimalkan pengembangan

daerah telekomunikasi di

pinggiran kota Malang

(S1,S3,T3,T4)

Memfokuskan KMT pada proses

penyelesaian ijin di Malang

(S2,S4,T5)

Mengimbangi keberagaman

penduduk dengan pemasaran

berdasarkan golongan pelanggan

yang mengandalkan keberagaman

produk (S5,S7,S9,T2)

Menawarkan produk dan layanan

yang unggul serta pelayanan yang

prima (S6,S8,S11,T6)

Melakukan promosi yang

berkesinambungan di berbagai

desa di kota Malang (S8,T3,T4)

Melakukan riset pasar untuk

melihat produk apa yang tepat

dipasarkan saat ini (S10,T1)

Menggunakan kemajuan

teknologi untuk menekan biaya

produksi (S12,S13,T7)

Memanfaatkan pengalaman

dalam bidang teknologi untuk

mengkaji teknologi yang sesuai

(S14,T8)

Kelemahan

1. Belum optimalnya penggunaan serat

optik

2. Lebih memilih untuk membangun

fasilitas fisik

3. Kebijakan sewa serat optik pada

perusahaan pesaing

4. Tarif ditentukan oleh pemerintah

5. Belum maksimalnya pemasaran Flexi

6. Pemasaran untuk beberapa produk

kurang

7. Pemasaran belum maksimal di

daerah pedesaan

Strategi WO

Membuat kebijakan penyewaan serat

optik pada konsumen unit bisnis

(W1,W3,O2)

Mendapatkan proyek di lingkungan

pemerintah daerah dengan tarif tetap

(W4,O8,O9)

Memasarkan produk lewat komunitas

(W6,O6,O5)

Meningkatkan fungsi STO sebagai

kantor pelayanan dan pemasaran

(W7,W9,O4,O7)

Membangun jaringan untuk

Strategi WT

Memaksimalkan penggunaan

serat optik untuk kepentingan

peningkatan kualitas produk dan

untuk memotong biaya produksi

(W1,W3,T6,T7)

Mengkombinasikan antara

pemakaian fisik dan Wi-Fi untuk

memaksimalkan prduk dan

layanan sekaligus untuk

mengurangi pengajuan ijin

pembangunan (W2,W9,T5)

Memberikan tarif yang stabil

8. Tidak ada service call ke pelanggan

setiap waktu tertentu

9. Pemanfaatan STO masih kurang

10. Petugas customer service kurang

mengerti tentang perkembangan

produk tertentu

11. Kurang adanya persiapan teknologi

pendukung untuk produk baru

menyokong pengembangan produk

baru (W2,W11,O10)

Menggandeng pemerintah daerah

untuk mensosialisasikan penggunaan

media telekomunikasi (W6,O3,O8)

Memasarkan Flexi pada acara yang

berlangsung di komunitas masyarakat

(W5,O5)

Melakukan service call sebagai

bentuk pelayanan dan pemasaran ke

pelanggan (W8,O6)

(W4,T1)

Melakukan survei untuk

mempersiapkan teknologi

pendukung yang tepat (W11,T8)

Memasarkan Flexi ke daerah

pedesaan sebagai jalan untuk

membuka peluang bagi produk

Telekomunikasi lainnya

(W5,W7,T3,T4)

Melakukan pemasaran yang

intensif dan memberikan

pelayanan yang maksimal

(W6,W8,W10,T2)

Analisis SWOT memberikan gambaran strategi secara mendetail dari

Telkom Malang. Dengan adanya analisis menggunakan matriks SWOT, Telkom

Malang dapat melihat rincian strategi yang dapat diaplikasikan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan.

Analisis IE

Matriks IE (internal external) merupakan matriks portofolio yang

memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Posisi suatu perusahaan

dalam matriks IE ditentukan dari matriks EFE dan matriks IFE. Hasil skor total

dari IFE Matrix berada pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix berada pada

sumbu Y. Dari hasil analisis EFE dan analisis IFE, matriks EFE Telkom Malang

memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor

total 3,022. Posisi Telkom Malang dalam matriks IE dapat digambarkan sebagai

berikut :

Gambar 2

Matriks IE Telkom Malang

Menurut matriks IE, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran

IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan

membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi

yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)

atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

bisa menjadi pilihan yang paling tepat. Namun strategi yang paling tepat untuk

kondisi Telkom Malang saat ini adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif kurang

tepat untuk diaplikasikan karena strategi ini memungkinkan sebuah usaha untuk

memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Saat ini, Telkom

Malang belum memiliki kapasitas untuk menjadi pemegang kendali bagi

distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Karena itu, alternatif strategi yang tepat

untuk Telkom Malang adalah penetrasi pasar (market penetration),

4

Kuat

3,00-4,00

3

Sedang

2,00-2,99

2

Lemah

1,00-1,99

1

Tinggi

3,00-4,00

3 I II III

Sedang

2,00-2,99

2 IV V VI

Rendah

1,00-1,99

1 VII VIII IX

pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (product

development).

Analisis QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) adalah alat yang

memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif

secara obyektif, berdarakan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan

internal yang diidentifikasi pada analisis sebelumnya.

Tabel 4

Matriks QSPM Telkom Malang

Key Factors

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3

Market Penetration Market

Development

Product

Development

Bobot AS TAS AS TAS AS TAS

KEKUATAN

Sumber Daya Manusia

SDM yang berkualitas 0,025 3 0,075 4 0,100 3 0,075

Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124 4 0,124 2 0.062

Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 - - -

-

Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050

Adanya evaluasi bulanan 0,031 3 0.093 3 0.093 2 0,062

Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 -

-

-

Produksi dan Operasional Perusahaan

Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100

Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 2 0,050 3 0,075 3 0,075

Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh

vendor 0,019 -

-

-

Ada standar kualitas operasional 0,025 2 0,050 2 0,050 3 0,075

Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124 4 0,124 4 0,124

Pemasaran

Adanya outphone call 0,019 3 0,057 1 0,019 2 0,038

Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan

produknya 0,025 4 0,100 4 0,100 2 0,050

Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan

pelanggan 0,031 4 0,124 4 0,124 2 0,050

Adanya riset pasar 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100

Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100

Pelayanan

Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan

kenyamanan pada konsumen 0,025 2 0,050 1 0,025 -

Satpam, dan customer service yang ramah dan

bekerja dengan baik sesuai standar pelayanan 0,025 2 0,050 1 0,025 -

Tempat parkir yang luas 0,019 -

-

-

Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 1 0,025 -

-

Adanya fasilitas drive thru 0,019 1 0,019 -

-

Adanya fasilitas call centre 147 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075

Teknologi yang Digunakan

Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124

Penggunaan kabel tembaga dan serat optik 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124

Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100

KELEMAHAN

Sumber Daya Manusia

Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 -

-

-

Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 -

-

-

Produksi dan Operasional Perusahaan

Belum optimalnya penggunaan serat optik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100

Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100

Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan

pesaing 0,019 -

2 0,038 4 0,076

Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 3 0,075 3 0,075 4 0,100

Pemasaran

Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 4 0,100 4 0,100 3 0,075

Papan reklame di Telkom Malang kurang

dimanfaatkan 0,019 4 0,076 3 0,057 1 0,019

Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025

Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025

Pelayanan

Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu

tertentu 0,025 2 0,050 1 0,025 2 0,050

Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062 3 0.093 -

Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062 3 0.093 -

Petugas customer service kurang mengerti tentang

perkembangan produk tertentu 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050

Teknologi yang Digunakan

Kurang adanya persiapan teknologi pendukung 0,025 3 0,075 3 0,075 4 0,100

untuk produk baru

Sum Weights 1,000

PELUANG

Ekonomi

Laju perekonomian meningkat 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098

Laju inflasi menurun 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098

Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248 3 0,186 2 0,124

Demografi

Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098

Pasar telekomunikasi belum tergarap secara

maksimal 0,049 4 0,196 4 0,196 3 0,147

Sosial Budaya

Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098

Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098

Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 4 0,196 4 0,196 4 0,196

Politik dan Pemerintahan

Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098

Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan

pemeritah daerah 0,062 4 0,248 2 0,124 3 0,186

Persaingan Antar industry

Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098

Teknologi

Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147 2 0,098 4 0,196

ANCAMAN

Ekonomi

Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098

Demografi

Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098

Masyarakat Malang di pedesaan yang belum

mengenal Telkom Malang secara detail 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098

Sosial Budaya

Belum berkembangnya pola pikir masyarakat

terutama di daerah pinggir kota tentang

telekomunikasi

0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098

Politik dan Pemerintahan

Ijin yang sulit didapat 0,040 -

3 0,120 3 0,120

Persaingan Antar industry

Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147 3 0,147 4 0,196

Tawaran harga yang bervariasi 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248

Teknologi

Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi

yang sesuai 0,039 2 0,078 2 0,078 4 0,156

Sum Weights 1,000

Sum Total Attactiveness Score 5,649

5,498 4,751

Keterangan:

Attractiveness Score ditentukan sebagai berikut:

AS Keterangan

1 Tidak menarik

2 Agak menarik 3 Menarik

4 Sangat menarik

Berdasarkan hasil tabel QSPM, masing-masing alternatif strategi

mempunyai total attractive scores (TAS) yang berbeda. Market penetration

memiliki jumlah TAS 5,649. Posisi selanjutnya adalah Market Development

dengan TAS senilai 5,498. Sedangkan Product Development mengumpulkan nilai

TAS sejumlah 4,751. Dilihat dari hasil total TAS masing-masing alternatif, maka

strategi alternatif yang tepat untuk diaplikasikan oleh Telkom Malang adalah

Market Penetration.

Penutup

Kesimpulan

Hasil penelitian menemukan bahwa dari hasil analisis EFE dan IFE,

matriks EFE Telkom Malang memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE

Telkom Malang memiliki skor total 3,022. Posisi dalam kuadran matriks IE

ditentukan dari skor total matriks IFE sebagai sumbu x dan skor total matriks EFE

sebagai sumbu y. Dari hasil analisis ini, maka posisi Telkom Malang berada

dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi

tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara

lain strategi yang intensif (market penetration, market development, dan product

development) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisa matriks QSPM, Telkom Malang

dapat menggunakan strategi market penetration. Strategi ini adalah strategi yang

dirasa paling tepat untuk dilakukan oleh Telkom Malang dalam menghadapi

perubahan lingkungan yang terjadi.

Keterbatasan dan Saran Penelitian

Keterbatasan dalam penelitian ini adalah penulis tidak dapat melakukan

analisa mengenai faktor akuntansi dan keuangan dikarenakan data yang

dirahasiakan oleh pihak perusahaan. Diharapkan pada penelitian berikutnya data

akuntansi dan keuangan dapat didapatkan untuk melengkapi penelitian ini.

Keterbatasan waktu penelitian juga menjadi hambatan bagi penulis untuk dapat

meneliti lebih detail.

Keterbatasan lainnya adalah penilaian dalam analisis IFE, EFE, SWOT

dan QSPM menggunakan penilaian penulis yang diberikan senetral mungkin.

Namun dalam hal ini penulis juga melakukan diskusi dengan manajemen

perusahaan untuk dapat mencapai hasil yang terbaik. Dengan begitu, diharapkan

penilaian dapat lebih obyektif sesuai dengan kondisi perusahaan. Hasil strategi

dari matriks QSPM bukan merupak strategi yang mutlak harus dilakukan oleh

perusahaan. Matriks ini hanya menghasilkan alternatif strategi yang dapat

dijadikan bahan pertimbangan oleh pihak perusahaan.

Akadun. 2007. Administrasi Perusahaan Negara. Bandung: Alfabeta.

Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan

Publik, dan Ilmu Sosial Lainnya. Edisi Pertama. Cetakan Pertama.

Jakarta: Kencana.

Daft, Richard L. 2008. Management: Manajemen. Jilid 1. Edisi 6. Jakarta:

Salemba Empat.

David, Fred R. 2009. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Edisi

12. Jakarta: Salemba Empat.

Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang

Bisnis. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Jakarta: Bayumedia Publishing.

Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. 1996. Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.

Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. Jakarta: Bumi Aksara

Kusuma, Afrieta. (2011). Analisis SWOT untuk Menetapkan Formulasi dan

Implementasi Strategi Perusahaan (Studi Kasus di PT. Bank Jatim Cabang

Malang). Skripsi. Malang: Program Studi Sarjana Akuntansi Universitas

Brawijaya

Lamb, Charles W., Hair, Joseph F., dan McDaniel, Carl. 2001. Pemasaran. Buku

I. Jakarta: Salemba Empat.

Moleong, Lexy J. 2012. Metode Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Cetakan

Ketigapuluh. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.

Nugroho, Susatyo. (1999). Analisis SWOT untuk Idenifikasi Faktor-Faktor

Strategik Perusahaan dalam Proses Perumusan Strategi Manufaktur PT.

Nayati Indonesia. Tesis. Semarang: Program Studi Magister Manajemen

Universitas Diponegoro.

Nurhayati, Siti. (2008). Pendekatan QSPM sebagai Dasar Perumusan Strategi

Peningkatan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Batang, Jawa Tengah.

Jurnal Ekonomi Pembangunan,9(1), 72-82.

Oetomo, Hening Widi & Ardini, Lilis. (2012). SWOT Analysis in Strategic

Management : A Case Study at Purabaya Bus Station. Journal of

Economics, Business, and Accountancy Ventura, 15(2), 171-186.

Paramarta, Wayan Arya. (2009). Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk.

Forum Manajemen, 7(1), 39-44.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 1997. Manajemen Strategik:

Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta: Binarupa

Aksara.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis. Edisi 10.

Jakarta: Salemba Empat.

Peraturan Pemerintah RI No.8 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan

Telekomunikasi dalam Pasal 1 Ayat 1.

Tjiptono, Fandy. 2004. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Yogyakarta: Penerbit

Andi.

Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta PT. Gramedia Pustaka

Utama.

Undang-Undang No.36 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi.

Undang-Undang No.19 Tahun 2003 tentang BUMN

Wang, Kuang-cheng. (2009). A Process View of SWOT Analysis. Disertasi.

Taipei: Institute of Business Administration National Taipei University.

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 1996. Manajemen Strategis.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 2003. Manajemen Strategis.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi diakses 5 Januari 2013

http://www.telkom.co.id/produk-layanan/ diakses 28 Januari 2013

http://jatim.bps.go.id/index.php/component/search/?searchword=malang&orderin

g=&searchphrase=all diakses 20 Januari 2013

http://www.malangkota.go.id/mlg_halaman.php?id=1606076 diakses 20 Januari

2013

http://malangkota.bps.go.id/index.php/pelayanan-statistik/subyek-statistik/statistik-

kabkota-tenagakerja diakses 22 Januari 2013

http://sumsel.antaranews.com/berita/269394/catatan-akhir-tahun--telekomunikasi-

indonesia-diambang-kejenuhan diakses 3 April 2013

http://tekno.kompas.com/read/2012/01/13/15454812/Penetrasi.Seluler.di.Indonesia.Lamp

aui.China diakses 3 April 2013