Analisis Formulasi Dan Implementasi Strategi

8/18/2019 Analisis Formulasi Dan Implementasi Strategi

1/15

1 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Perencanaan bisnis ( Business Plan )

ANALISIS FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

DALAM MEMBANGUN EKSISTENSI PERUSAHAAN

(STUDI PADA PERUSAHAAN JASA WISATA MA’ARIF GARDEN DI TASIKMALAYA)

Benazir Walida

[email protected]

AbstrakDi dalam persaingan usaha yang semakin ketat menuntut perusahaan untuk mengenali kondisilingkungan. Masalah fungsi bisnis perusahaan merupakan salah satu hasil identifikasi analisisinternal. Selain itu berdasarkan analisis eksternal, salah satu yang menjadi ancaman adalah

pesaing usaha. Menyikapi hal tersebut, perusahaan perlu melakukan analisis situasional perusahaan. Setelah itu adalah pemilihan strategi melalui formulasi dan implementasi strategiyang tepat bagi perusahaan. Formulasi strategi dilakukan dengan pemetaan strategi dan

penentuan strategi perusahaan. Metode analisis yang digunakan berdasarkan sumber data dariinternal perusahaan. Untuk tahap penentuan alternatif strategi, analisis yang digunakan melalui

pemetaan skor kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan analisis Corporate Strategy danTOWS Matrix . Melalui analisis Corporate Strategy , strategi terpilih adalah “horizontal

Integration ”, Sedangkan analisis TOWS Matrix mengajukan tiga alternatif strategi, yaitu strategi product development, market penetration, dan market development. Adapun implementasistrategi yang diajukan penulis yaitu strategi product development dengan pengembangan produk

baru. Adapun program yang diajukan yaitu l aunching produk baru Ma’arif Garden , penguatanSDM yang berkualitas, dan melakukan edukasi terhadap pasar bahwa ada jasa baru yangditawarkan oleh Ma’arif Garden .

Kata Kunci: Persain an Bisnis, Analisis Situasional Perusahaan, Formulasi Strate i,Abstract

In the increasingly tight business competition requires companies to identify environmentalconditions. The company's business function problems is one of the results of the identification ofinternal analysis. In addition, based on an external analysis, one of the threats is a businesscompetitor. Addressing this, companies need to do an analysis of circumstantial companies.Once it was the selection of strategies through the formulation and implementation of

appropriate strategies for the company. Strategy formulation is done by mapping strategies anddetermining corporate strategy. Methods of analysis used from the data source of the internalcompany. For an alternate determination phase of the strategy, the analysis used by the mappingbased on the internal and external conditions of companies with Corporate Strategy and analysisof the TOWS Matrix. Through the analysis of Corporate Strategy, the strategy chosen was"horizontal Integration", whereas the analysis TOWS Matrix proposed three alternative

strategies, like the strategy of product development, market penetration and market development. As for the implementation of the proposed strategy of the author is product development strategywith the develop a new products of Ma’arif Garden. The programs are the launching of new

products, develop a quality of human resource management, and market education that there is anew service offered by Ma'arif Garden.

Keywords: Business Competition, Corporate Situational Analysis, Formulation Strategy, Implementation Strategy.


2/15

2 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

1. PendahuluanDinamisnya lingkungan usaha membuat

aktivitas strategik harus rutin dilakukanuntuk keberhasilan perusahaan.Keberhasilan atau kegagalan suatu

perusahaan sangat tergantung pada interaksi perusahaan dengan lingkungannya, baiklingkungan internal maupun eksternal

perusahaan.

Dalam lingkungan internal, fungsi bisnis perusahaan, seperti pemasaran, keuangan,operasi, dan SDM merupakan faktor yangharus terus disesuaikan dengan perubahan

lingkungan. Selain itu dalam lingkunganeksternal perusahaan perlu menyesuaikandengan beragam faktor seperti lingkungan

politik, ekonomi, gaya hidup masyarakat,teknologi dan perubahan iklim. Perubahancepat dalam lingkungan menyebabkan

pihak perusahaan tidak dapat mengandalkan produk dan jasa yang sudah ada.Perusahaan dituntut untuk memperbaiki

produk dan jasa yang sudah ada ataumenambah varian produk dan jasa yangdihasilkan untuk mempertahankaneksistensi perusahaan.

Ma’ arif Garden merupakan sebuah perusahaan perseorangan yang berpusat diKota Tasikmalaya, yang bergerak di bidang

pariwisata. Perusahaan ini merupakan perusahaan keluarga yang dijalankan olehanggota keluarga secara bersama-samauntuk mencapai tujuan perusahaan. +

Tabel 1.1.Sampel Survei Awal Jumlah Tiket Yang Terjual

Pada Ma’arif GardenPeriode Tahun 2011-2013

Tahun JumlahTiket

Terjual

Persentase

2011 199580 -2012 177259 -12,59% 2013 135144 -31,16%

Merujuk dari jumlah tiket yang terjualtersebut, kita dapat melihat pada tahun 2011Ma’arif garden memiliki jumlah

pengunjung yang begitu tinggi karena harga

yang termurah dibanding para pesaingnya.Pada tahun 2012 dan 2013, strategi

kepemimpinan harga ternyata tidak mampumenarik minat pelanggan lagi. Hal tersebutdilihat dari penurunan jumlah tiket yangterjual dari tahun ke tahun., Ma ’arif Gardenmengalami penurunan jumlah tiket yangterjual yang berpengaruh terhadap labaoperasional perusahaan. Hal tersebutmenandakan bahwa perusahaan masih

belum siap menghadapi perubahanlingkungan.

Ma’arif Garden ingin menjadi perusahaan

yang tetap eksis di dunia usaha bukan untuksementara waktu. Melihat isu-isu strategikyang dialami Ma’arif Garden, diperlukansuatu analisis formulasi dan pemilihanstrategi yang tepat untuk mengkaji

permasalahan tersebut. Disini peneliti perlumengidentifikasi faktor-faktor strategisinternal perusahaan yang menjadi kekuatandan kelemahan perusahaan, sertamengidentifikasi faktor-faktor strategiseksternal perusahaan yang menjadi peluangdan ancaman yang harus dihadapi

perusahaan. Tahap selanjutnya adalah pemilihan strategi untuk mengatasi isu-isustrategis tersebut.

Menangkap fenomena tersebut penelititertarik untuk meneliti yang terkait denganmanajemen strategik. Dalam menghadapisituasi pasar yang tidak menentu dapatdilakukan pemilihan strategi melalui

beberapa formulasi strategi yang belumditerapkan oleh perusahaan. Oleh karena itu,

peneliti ingin mempertahankan danmengembangkan usaha yang ada agar

berkesinambungan melalui “AnalisisFormulasi dan Implementasi StrategiDalam Membangun Eksistensi Perusahaan(Studi Pada Perusahaan Jasa Wisata Ma’arifGarden di Tasikmalaya)” .

Dengan melakukan formulasi danimplementasi strategi ada beberapa tujuanyang diharapkan diantaranya: mengetahuikinerja perusahaan saat ini, menganalisis

kondisi lingkungan, baik internal maupun


3/15


4/15

4 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

strategi, penciptaan struktur organisasiyang efektif, pengarahan kembali usaha-

usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sisteminformasi, serta menghubungkankompensasi untuk karyawan dengankinerja organisasi.

3. Evaluasi strategiTahap ini merupakan tahap akhir darimanajamen strategis tiga kegiatan pokokdalam evaluasi strategi, yaitu mengkajiulang faktor-faktor eksternal daninternal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan

sekarang, mengukur kinerja, danmelakukan tindakan-tindakan korektif.Evaluasi strategi perlu dilakukan karenakeberhasilan saat ini bukan merupakan

jaminan untuk keberhasilan di hari esok.

2.3. Analisis Kinerja dan PosturStrategik Perusahaan

Analisis kinerja perusahaan merupakansalah satu bagian dari proses manajemenstrategik. Menurut Gitman dan Zutter(2012:71-87), analisa laporan keuangan

pada dasarnya merupakan bagian darianalisis kinerja perusahaan melalui

perhitungan rasio-rasio keadaan keuangan perusahaan. Salah satu analasis rasio, yaituanalisis pertumbuhan.

Menurut David (2009:209), rasio pertumbuhan mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisiekonominya di tengah pertumbuhanekonomi dan industri. Rasio ini biasanya

diukur dengan sales , net income (laba bersih), earning per share (EPS-laba persaham) dan deviden per share (DPS-dividen per saham).

Postur perusahaan secara strategik yaitu visidan misi perusahaan saat ini, tujuan

perusahaan saat ini, strategi yang diterapkanoleh perusahaan saat ini, dan kebijakan

perusahaan yang ada (Hax & Majluf,1991:346).

2.4. Analisis Lingkungan Internal dan

EksternalLingkungan organisasi dapatdibedakan atas lingkungan internal danlingkungan eksternal (Wheelen &Hunger, 2000:9). Menurut Umar(2008:9), pengkategorian analisislingkungan internal sering diarahkan

pada lima aspek. Aspek-aspek tersebutmeliputi pemasaran, keuangan,

produksi atau operasi, sumber daya

manusia dan sistem informasimanajemen.

Dalam aspek pemasaran yang dikaji,yaitu bauran pemasaran, seperti

product , people , price , promotion , price , physical evidence , dan process .Dalam aspek keuangan yang dikaji,yaitu financing , investing , dan dividend .Dalam aspek operasi yang dikaji, yaitudesign of goods and services,managing quality, process andcapacity design, location selection,layout design, human resource and jobdesign, supply-Chain management,inventory, scheduling, dan maintenance .Sedangkan dalam aspek SDM yangdikaji adalah pengadaan,

pengembangan, dan pemeliharaan.

Adapun alat analisis yang digunakan,yaitu Value Chain Analysis danTIROCA Analysis . Menurut Porter(1980) dalam Popy (2012:92), analisisrantai nilai ( value chain analysis )adalah suatu cara untuk meneliti sifatdan tingkat sinergi, apabila ada,diantara kegiatan-kegiatan internal

perusahaan. Value chain analysis mengacu pada proses penentuan biayayang terkait dengan aktivitas

perusahaan dari pembelian bahan


5/15

5 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut.

Menurut Barney (1991:99-120) adatiga jenis sumber daya yang dimilikioleh perusahan yaitu sumber dayanyata ( tangible resources ) sumberdaya tidak nyata ( intangible resources )dan kapabilitas organisasi(organizational capabilities ). Namunhanya sumber daya saja tidak akanmenciptakan perusahaan memiliki

daya saing. Daya saing perusahaandiciptakan melalui pengkombinasiandengan seluruh sumber daya yangdimiliki. Untuk memudahkan alat yangdapat digunakan untukmengidentifikasi kekuatan dankelemahan perusahaan adalah denganTIROCA yang merupakan singkatandari Tangible , Intangible Resources ,dan Organizational Capabilities

Analysis .

Analisis lingkungan eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi danmenilai trend, serta peristiwa diluarkendali perusahaan. Tujuan analisislingkungan eksternal adalah membuatdaftar terbatas mengenai berbagai

peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman.Lingkungan eksternal terdiri darilingkungan makro dan mikro (T. HaniHandoko, 1999:62).

Analisis lingkungan makromenggunakan PASTEL Analysis, yaitu merupakan tool untuk memahamisegala resiko terkait dengan

pertumbuhan atau penurunan usaha,dan juga posisi, potensi serta arahanstrategis untuk bisnis maupun

organisasi.

Analisis industri dapat dilakukanmelalui tiga cara, yaitu analisis industri

( Porter’s Forces Mod el of IndustryCompetition ), analisis kelompokstrategik, dan analisis faktor kuncikeberhasilan ( Key Success Factor

Analysis ) (Popy, 2012:143).

2.5. Analisis Situasional Perusahaan Analisis situasional perusahaan secaramenyeluruh yaitu denganmengembangkan hasil analisis

lingkungan internal dan eksternal.Dalam analisis situasional perusahaanini, ada empat analisis yang dilakukanyaitu analisis SWOT, IFAS, EFAS,dan SFAS.

Menurut Rangkuti (2004: 18), analisaSWOT adalah identifikasi berbagaifaktor secara sistematis untukmerumuskan strategi perusahaan. IFAS( Internal Strategic Factors Summary )Table adalah tabel yang mengelolafaktor-faktor internal mulai darikekuatan dan kelemahan dan sebaikapa manajemen merespon faktor-faktorstrategik ini.

Menurut Popy (2012:165), ExternalStrategic Factors adalah peluang danancaman yang menjelaskan apakahsuatu perusahaan dapat mengambilkeuntungan dari peluang yang adadengan menghindari ancaman yangada. Sedangkan SFAS ( Strategic

Factor Analysis Summary ) Table adalah tabel yang berisi ringkasanfaktor-faktor strategis internal daneksternal perusahaan yang menjadi

prioritas penanganan organisasi dalam jangka pendek, menengah, dan panjangserta menjadi basis dalam perumusan

strategi (Popy, 2012:173).


6/15

6 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

2.6. Perencanaan (Formulasi Strategi) Menurut Popy (2012:262), strategy

formulation (formulasi strategi) adalahsuatu langkah untuk menghasilkansejumlah alternatif strategi danmemilih dari sekian alternatif strategiyang akan menentukan peraihan tujuanstrategi Dalam analisis formulasistrategi, ada dua analisis yangdilakukan, yaitu pemetaan strategi

perusahaan dan penentuan alternatifstrategi.

Dalam pemetaan strategi perusahaanmembahas penerapan strategi yangtelah digunakan perusahaan. Secaraumum Tjiptono (2002:4)mengemukakan ada tiga tingkatanstrategi, yaitu strategi level korporasi,strategi level bisnis, dan strategi levelfungsional.

Penentuan alternatif strategi melalui pemetaan skor kondisi lingkungan perusahaan. Di dalam prakteknya,manajemen melakukan analisis denganserangkaian matriks dua dimensi yangmeringkas faktor-faktor strategis, baikinternal dan eksternal. Satu aksismenunjukkan lingkungan unit bisnisdari segi daya tarik industrinya,sedangkan aksis lain menunjukkankemampuan unit bisnis dari segi posisikompetitifnya. Memposisikan duafaktor strategis ini dalam sebuahmatriks menghasilkan representasigrafis situasi perusahaan yang mudah

dipahami.

Teknik analisis yang digunakan oleh penulis ada 2, yaitu Corporate StrategyWheelen Hunger dan TOWS Matrix .Corporate Strategy Wheelen Hunger merupakan salah satu alat yang dapatdigunakan untuk memotret posisi

perusahaan dalam industri. CorporateStrategy Wheelen Hunger terdiri dari 9sel yang didasarkan pada daya tarikindustri jangka panjang dan posisi

kompetitif atau kekuatan bisnis

(Wheelen & Hunger, 2010:271-272).Matriks TOWS menggambarkan

bagaimana manajemen menyelaraskan peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang dihadapi organisasidengan kekuatan dan kelemahannya,sehingga menghasilkan empatrangkaian alternatif strategi(Wheelen&Hunger, 2010:230).

2.7. Implementasi Strategi Menurut Popy (2012:293),implementasi strategi seringkalidisebut sebagai rencana operasionalkarena terdiri dari jumlah aktivitas( program ) yang melibatkan SDM

perusahaan ( people ) dan didukung oleh prosedur pelaksanaan yangterstandarisasi ( procedure ) sertaanggaran perusahaan yang layak(budget ). Untuk itu, implementasistrategi menjelaskan unsur-unsur yangdisingkat menjadi 3P+1B yaitu

program (sejumlah kegiatan yang akandilaksanakan), people (departemen dan

personalia yang bertanggung jawabmelaksanakan kegiatan) dan procedure (prosedur standar operasi untukmelaksanakan kegiatan) serta budget(anggaran yang dialokasikan untukmelaksanakan program).

3. Metodologi PenelitianPenelitian ini menggunakan

pendekatan deskriptif kualitatif.Peneliti menganalisis strategi apa yangdapat diterapkan oleh perusahaanuntuk meningkatkan omzet perusahaan.Jenis data yang digunakan adalah datakuantitatif dan kualitatif. Data yangdiperoleh peneliti, baik dari data

primer maupun sekunder.Adapunteknik pengumpulan data melaluiobservasi, wawancara, dandokumentasi.


7/15

7 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Dalam menganalisis strategi yang akanterpilih dimulai dengan penyusunan

perencanaan strategis sebagai bagiandari komponen manajemen strategikadalah melalui analisis atas kinerja

perusahaan serta memotret posturstrategik perusahaan. Tahapselanjutnya dalam menyusunmanajemen strategik adalahmelakukan analisis lingkungan yangdihadapi oleh perusahaan, baiklingkungan internal maupunlingkungan eksternal. Analisislingkungan internal perusahaan

dilakukan melalui aktivitas fungsi-fungsi bisnis perusahaan, seperti

pemasaran, keuangan, seumber dayamanusia, dan operasi. Analisis

pemasaran dilakukan melaluikuesioner kepada 300 pelanggan (2tahun terakhir). Analisis Keuangandengan wawancara kepada manajerkeuangan. Analisis sumber dayamanusia dengan wawancara kepadamanajer SDM dan seluruh karyawanMa’arif Garden. Sedangkan aspekoperasi yaitu melalui wawancaradengan manajer operasi.

Setelah melakukan analisis pada fungsi bisnis perusahaan digunakan toolsAnalisis Rantai Nilai ( Value Chain

Analysis ), dan TIROCA Analysis (Tangible, Intangible Resources &Organisational Capabilities Analysis )untuk menganalisis kekuatan dankelemahan perusahaan.

Tahap selanjutnya dalam analisislingkungan adalah melakukan

pengamatan kondisi eksternal perusahaan, serta mengidentifikasifaktor-faktor strategis eksternal

perusahaan yang menjadi peluang danancaman yang harus dihadapi

perusahaan. Lingkungan eksternalterdiri dari lingkungan makro danmikro. Adapun lingkungan makroyang dikaji yaitu melalui Analisis

PESTLE ( Political, Economic, Social,

Technological, Legal dan Environment Analysis ). Sedangkan analisis mikro

meliputi analisis industri denganmenggunakan Analisis Porter ( Porter’s Forces Model of Industri Competition ),Analisis Kelompok Strategik(Strategic Group Analysis ), danAnalisis Faktor Kunci Keberhasilan( Key Success Factor Analysis ).

Setelah melakukan analisis lingkungan,tahap selanjutnya adalah AnalisisSWOT yaitu dengan mengidentifikasi

berbagai faktor secara sistematis baik

internal (IFAS) maupun eksternal(EFAS) yang kemudian diringkasmelalui Analisis SFAS untuk dipilihfaktor yang paling penting untukmerumuskan strategi perusahaan.

Selanjutnya adalah formulasi strategiyang diawali dengan pemetaan strategiyang telah digunakan perusahaan dan

penentuan alternatif strategi melalui pemetaan skor kondisi internal daneksternal perusahaan dengan analisis

portfolio yaitu Corporate StrategyWheelen Hunger dan TOWS Matrix .Tahap terakhir adalah implementasistrategi dimana aktivitas yang ditelitiadalah program , people , budget, dan

procedure

4. Hasil dan Pembahasan4.1 Kondisi Eksisting Perusahaan

Ma’arif Garden adala h satu wahanarekreasi keluarga yang ada diTasikmalaya. Perusahaan ini berdirisejak Agustus tahun 2008. Jasa yangditawarkan, seperti kolam renang,saung, mushola, becak mini, flying fox,terapi ikan, bogel, scooter, taman

bermain, jasa foto kilat, kantin, dan parkir.

Berdasarkan hasil survei awal pada pemilik perusahaan (H. SyamsulMa’arif) didapatkan hasil berupakondisi eksisting (lingkungan internal

dan eksternal). Dalam lingkungan


8/15

8 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

internal terdapat beberapa kendala pada fungsi pemasaran, seperti media

pemasaran yang masih bersifatkonvensional, pada fungsi keuangandimana perusahaan masih belum bisamengalokasikan dana secara tepat,

pada fungsi SDM dimana pelatihandan pengembangan karyawan yangkurang, dan pada fungsi operasionaldimana sarana dan prasarana yang ada

belum cukup untuk memberikankepuasan pada pelanggan. (5 Maret2014).

Sedangkan kendala dalam lingkunganeksternal adalah adanya peluang yangtidak dapat dimanfaatkan dan ancamanyang tidak dapat diatasi oleh

perusahaan. Peluang seperti keadaanekonomi Tasikmalaya yang baikkurang dimanfaatkan oleh perusahaandengan menambah fasilitas yangmemadai. Berdasarkan hasilwawancara kepada pengelola

berdasarkan form keluhan pelanggan,sebagian besar pengunjungmenyatakan bahwa fasilitas yangdiberikan masih kurang memadaikarena kebutuhan pengunjung yangterus bertambah sesuai dengan trengaya kehidupan yang menginginkan

pelayanan yang lebih baik. (5 Maret2014).

Selain itu adanya ancaman dari pesaing. Berdasarkan hasil observasi peneliti ada objek wisata baru yangmuncul yaitu perusahaan WS padatahun 2011 dan pada tahun 2012terdapat perusahaan TJ. Baik

perusahaan WS dan TJ sama-samamenawarkan fasilitas yang lebih baikdi atas Ma’arif Garden. Pada tahun2013, Perusahaan WS juga sempatmelakukan penurunan harga.Perusahaan WS yang memiliki fasilitasyang lebih banyak dari Ma’arif Gardensempat menurunkan harga hingga 75%dan itu menjadi ancaman bagi

perusahaan kar ena lokasi Ma’arifGarden dengan WS yang berdekatan.

4.2 Analisis Kinerja dan Postur Strategik

Gambar 4.1.Grafik Total Penjualan Tiket

Gambar 4.2.Grafik Laba operasional Tiket

Melihat dari grafik penjualan tiket danlaba operasional dapat dilihat bahwaMa’arif Garden mengalami penurunansecara historis dari tahun 2011 hingga2013 dengan tingkat rata-rata 14,59%.Melihat dari kinerja keuangan

perusahaan yang menurun tidak sejalandengan misi perusahaan yang fokusakan kepuasan pelanggan. Begitupuladengan hasil analisis tujuan, strategi,dan kebijakan pun dapat dikatakantidak sesuai dengan analisis kinerjakeuangan jika dilihat dari penurunan

jumlah pengunjung yang berpengaruhterhadap jumlah tiket yang terjual danlaba operasional perusahaan.Perusahaan belum bisa memenuhi

pengharapan konsumen sasaranmengenai mutu jasa sehingga menjadi

buah pembicaraan rekan-rekankonsumen lainnya.

Tata kelola di Ma’arif Garden dapatdikatakan cukup baik karena

perusahaan menerapkan semua

keputusan melalui cara yang bebas dari

0

500.000.000

1.000.000.000

1.500.000.000

TotalPenjualan

2011

2012

2013

0

500000000

1E+09

1,5E+09

1 2 3


9/15

9 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

tekanan dan korupsi sebagai salah satuaturan hukum yang disepakati. Begitu

pula dengan tanggung jawab sosial, perusahaan telah memenuhinyadengan baik, seperti making profit ,

follow the law, ethical, dandiscretionary .

4.3 Analisis Lingkungan InternalDalam analisis lingkungan internaldianalisis faktor-faktor strategisinternal perusahaan berdasarkanfungsi-fungsi bisnis perusahaan(marketing , finance , HRM , dan

operation ). Analisis pemasaran akandiawali dengan analisis STP.

Tabel 4.1.Segmenting

Variabel UraianGeografi

Wilayah 1. Tasikmalaya2. Ciamis3. Garut4. Bandung

DemografiUsiaJenis Kelamin

Umum (Tidak Terbatas)1. Laki-laki2. Perempuan

PsikografiKelas sosial Semua kalangan

Kelas sosial bawah Kelas sosial

menengah Kelas sosial atas

PerilakuAlasan menggunakan

jasa Waktu penggunaan

Butuh olahraga dan refreshing Kapan saja (hari libur,

week end , week day )

Penentuan target pasar yang dipilih berdasarkan segmentasi pasar yang telahterbentuk, yaitu dengan fokus terhadapmarket specialization , dengan targetkonsumen di wilayah Tasikmalaya,dengan usia yaitu 3-60 Tahun. Selain dariitu jasa dapat dinikmati oleh laki-laki dan

perempuan dengan kelas sosial menengahke bawah yang butuh olahraga danrefreshing dan dapat dinikmati baik harilibur, week day, maupun week end.

Ma’arif Garden memposisikan perusahaannya sebagai taman rekreasi

budaya, edukatif, dan terjangkau.

Berdasarkan hasil analisis peneliti, dilihatdari bauran pemasaran dapat disimpulkan

bahwa harga jasa yang ditawarkan adalahmurah, produk dan jasa yang ditawarkancukup memadai, lokasi tidak strategis,

promosi bersifat konvensional, karyawanmasih belum berpenampilan menarik,

proses pelayanan yang kurang baik(adanya antrian), dan physical evidence yang cukup baik.

Berdasarkan analisis keuangan perusahaan, penyediaan dana berasal darimodal sendiri dan Bank. Alokasi danauntuk kelengkapan sarana dan prasarana,serta pengembalian modal dapat dikatakan

baik karena perusahaan sampai saat initidak merugi.

Melalui analisis operasional, dapatdisimpulkan bahwa kelengkapan fasilitascukup memadai namun belum cukupmemuaskan pelanggan, kualitas airterjamin, minimnya teknologi yangdigunakan (pemasaran, pembelian tiket ditempat, dan pencatatan keuangan manual,letak tempat wisata yang kurang strategis,layout posisi tetap pada kolam renang,angkatan kerja yang berasal dari keluarga

berdampak positif karena etos kerja dannegatif apabila tidak terampil, dan

perawatan tempat wisata yang rutindilakukan oleh perusahaan.

Sedangkan dalam analisis sumber dayamanusia, dapat disimpulka bahwa dalam

proses pengadaan, diketahui bahwa perekrutan karyawan masih menggunakansistem kekeluargaan (belum mengikuti

jalur yang lazim) dan adanya pekerjaanganda pada lini tertentu, dalam

pengembangan karyawan diketahui bahwakurangnya ketegasan pemimpin terhadaptindakan karyawan yang tidak disiplin,dan pemeliharaan SDM melalui standar


10/15

10 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

UMR yang diterapkan dan pemberian bonus pada saat musim liburan tiba.

Ada dua alat analisis yang digunakandalam menganalisis lingkungan internal,yaitu Value Chain Analysis dan TIROCA

Analysis . Berdasarkan value chainanalysis dapat diketahui keunggulan danketidakunggulan yang ada di sepanjangrantai nilai. Keunggulan perusahaan adadi aktivitas operasi yaitu melakukan

pengawasan kualitas dari pelayanandengan aktivitas pendukung sepertimanajemen operasional. Ketidakunggulan

yaitu pada SDM dimana proses pelatihandan pengembangan karyawan belumdilakukan.

Dalam aktivitas pemasaran, perusahaanmasih menggunakan tenaga pemasaranuntuk menyebarkan alat pemasaran yang

bersifat manual, seperti brosur. Sedangkandalam aktivitas services yaitu pelayanansetelah konsumen menggunakan jasa yangditawarkan yaitu teknologi yangdigunakan masih manual.

Tabel 4.2.Analisis TIROCA Ma ’arif Garden

Berdasarkan hasil TIROCA Analysis ,diketahui bahwa competitive disadvantage

dapat dilihat pada lokasi yang tidakstrategis, sistem evaluasi yang belumditerapkan perusahaan, tim kerja gandamengganggu kinerja, dan kurangnyakemampuan teoritis dalam menjalankanusaha.

Dalam competitive parity , yaitu kesediaankas, kelengkapan fasilitas, keefektifan

perencanaan strategis, pelayanan pelanggan yang unggul, dan reputasidengan pemasok dan pelanggan. Dalam

temporary competitive advantage , yaitu pada inovasi jasa yang ditawarkan,keahlian teknis, penciptaan ide kreatif,keandalan produk, kinerja mutu produk,kapabilitas pengembangan produk yangunggul, dan keinovatifan produk dan jasa.Sedangkan dalam sustainable competitiveadvantage , yaitu pada pengalaman dankapabilitas, kemampuan untuk dipercaya,nama merek, serta kemampuan untukmerekrut, memotivasi, danmempertahankan modal SDM.

4.4 Analisis Lingkungan EksternalPeneliti menganalisis lingkungan eksternal,

baik makro maupun mikro. Dalam analisismakro, peneliti menggunakan PESTEL(Politic, Economic, Social, Technology,

Environment, dan Legal) Analysis . Dalam bidang politik, dapat diketahui bahwakondisi politik Indonesia cukup stabil danadanya gerakan hidup sehat yangdicanangkan oleh pemerintah. Dalam

bidang ekonomi, dapat diketahui bahwatingkat inflasi Tasikmalaya cukup rendah,kondisi perekonomian stabil, dan

pendapatan perkapita masyarakatTasikmalaya meningkat. Dalam bidangsosial, dapat diketahui bahwa tren gayahidup masyarakat yang ingin pelayananlebih baik, keadaan demografi Tasikmalayadidominasi usia produktif antara 15-54tahun, dan suku Sunda masih mendominasisekitar 17,8% dari seluruh pendudukIndonesia. Dalam bidang teknologi, Ma ’arif

Garden masih belum dapat menerapkan

NoApakah sumber daya atau kapabilitas organisasi memilikikriteria sebagai berikut:

1

Tangi ble Resources V R I N DayaSaing

Financial Cash Account Yes No - - CP

Physical

Kelengkapanfasiitas Yes No - - CP

Kestrategisanlokasi wisata No - - No CDA

Technological Inovasi jasa yangditawarkan Yes Yes No - TCA

Organisational

Keefektifan perencanaanstrategis

Yes No - - CP

Keunggulansistem evaluasi No - - No CDA

2

In tangible Resources V R I N DayaSaing Human Resources

Pengalaman dankapabilitas Yes Yes Yes Yes SCAKemampuan untukdipercaya Yes Yes Yes Yes SCA

Keefektifan timkerja No - - No CDA

Innovation &Creativity

Kemampuanteoritis No - - No CDA

Keahlian teknis Yes Yes No - TCAPenciptaan idekreatif Yes Yes No - TCA

Reputation Nama merek Yes Yes Yes Yes SCAReputasi(dengan pemasok) Yes No - - CP


11/15

11 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

sistem online yang lebih dahulu diterapkanoleh pesaing. Dalam bidang hukum,

perusahaan tekah memenuhi semua aturanyang berlaku. Sedangkan dalam bidanglingkungan, yaitu iklim yang tidak menentu,serta Ma ’arif Garden menggunakan produkdan material yang ramah lingkungan.

Dalam analisis mikro, penelitimenggunakan analisis five forces porter ,analisis kelompok strategik, dan analisisfaktor kunci keberhasilan. Berdasarkananalisis porter dapat dilihat bahwa terjaditekanan hampir disemua persfektif kecuali

persfektif power of input supplier .Sedangkan di empat persfektif lainnyaterjadi tekanan yang tinggi. Dari analisis

Five Forces Porter dapat dianalisis strategiapa yang dapat diterapkan oleh perusahaandalam menghadapi segala tekanan di semua

perspektif.

Berdasarkan hasil pemetaan kelompokstrategis, Ma’arif Garden memiliki dua

pesaing sejenis yang memiliki kelebaranlini produk dan variasi produk yang samayaitu pesaing AB dan pesaing TA.Berdasarkan komponen-komponen produkwisata tersebut, peneliti memasukkan faktorkunci keberhasilan jasa wisata dalam empatkategori, yaitu daya tarik wisata,kemudahan akses wisata, kelengkapanfasilitas, dan jaringan mitra. Berdasarkanhasil analisis kunci keberhasilan tersebutdapat disimpulkan bahwa Ma ’arif Garden

berada di posisi tengah diantara perusahaanAB dan TA.

4.5 Analisis Situasional PerusahaanUntuk dapat mengetahui secara makrokondisi kinerja lingkungan internal daneksternal perusahaan, analisis situasional

perusahaan perlu dilakukan. Analisissituasional perusahaan terdiri dari analisisSWOT, IFAS, EFAS, dan SFAS.

Tabel 4.3.Analisis SWOT

Hasil analisis IFAS diperoleh nilai sebesar2,81, analisis EFAS sebesar 2,7, dan

analisis SFAS sebesar 2,9. Berdasarkanhasil analisis tersebut dapat diketahui bahwa nilai dari fakor-faktor strategisinternal dan eksternal utama berada diantara kategori di bawah rata-rata (skor3.00). Hal ini berarti Ma’arif Garden belummenunjukkan nilai perbandingan yangcukup baik dalam merespon faktor-faktorstrategis eksternal perusahaan serta dalammengoptimalkan faktor-faktor internalstrategis internal perusahaan yang adasekarang.

4.6 Perencanaan (Formulasi) StrategiBerdasarkan hasil survei yang dilakukan

peneliti, melalui analisis pemetaan perusahaan diketahui bahwa dalam strategikorporat yang diterapkan oleh perusahaanadalah Growth Strategy , yaitu Concentric

Diversification , sedangkan strategi bisnisyang diterapkan adalah CompetitiveStrategy , yaitu Cost Leadership .Penentuan alternatif strategi yangdigunakan oleh peneliti, yaitu

Strenghts

Harga tiket masuk murah Konsep tempat wisata yang mempertahankan

budaya tradisional, terutama Sunda Konsep tempat wisata yang berbaur dengan alam Kualitas kejernihan air dengan menggunakan produk

dan material ramah lingkungan Hubungan yang baik dengan para karyawan Tidak mempunyai hutang kepada bank dan investor Ma ’ arif Garden mematuhi peraturan yang berlaku Hubungan dengan pemasok yang baik

Weakness

Letak yang kurang strategis Kurangnya sarana yang memadai Kurangnya program acara yang inovatif Pemasaran terbatas Kebersihan yang belum terjaga Sistem pekerjaan ganda pada beberapa lini tertentu Penampilan karyawan yang masih belum menarik Loket tiket masih terbatas Sistem pencatatan keuangan masih menggunakan

buku

Opportunities

Kondisi politik Tasikmalaya yang cukup stabil

Gerakan hidup sehat yang dicanangkan pemerintah Keadaan ekonomi Tasikmalaya yang stabil Tingkat inflasi di Tasikmalaya rendah Pendapatan perkapitaTasikmalaya meningkat Tren gaya hidup masyarakat yang ingin pelayanan

lebih baik Keadaan demografi Tasikmalaya didominasi usia

produktif antara 15-54 tahun Suku Sunda masih mendominasi sekitar 17,8% dari

seluruh penduduk Indonesia

Threath

Mudahnya pesaing baru yang masuk Banyak pesaing yang meniru Kondisi persaingan yang ketat (keadaan eksisting) Tekanan dari pesaing dengan sistem dan manajemen

lebih baik Selera konsumen yang berubah Iklim yang tidak menentu


12/15

12 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

menggunakan Corporate Strategy Wheelen Hunger dan TOWS Matrix .

Gambar 4.3.Corporate Strategy Wheelen H unger M a ’ arif Gar den

Strong Average Weak

High

Medium

Low

I n d u s t r y

A t t r a c t

i v e n e s s

12345 0

1

2

3

4

51 2 3

4 6

7 8

9

Growth(Vertical Integration)

Growth(Horizontal Integration)

Retrenchment(Turnaround)

Stability(Pause or proceed with

caution)

Growth(Horizontal Integration)

Stability(No change, Profit

Strategy

Retrenchment(Captive Company)

Growth(Consentric

Diversivication)

Growth(ConglomerateDiversification)

Retrenchment(Liquidation)

Ma’

arif Garden

2,71

2,8

Dari hasil penyusunan matriks EFASdengan rata-rata tertimbang sebesar 2,7 danmatriks IFAS dengan rata-rata tertimbangsebesar 2,81 maka perusahaan berada padakotak 5. Ma’arif Garden berada pada posisi

perusahaan “ Medium Attractiveness ”,strategi utama yang tepat bagi posisi iniadalah dengan investasi secara selektifuntuk memperoleh pendapatan yang lebih

besar lagi, dan strategi alternatif lainnyaadalah menganalisis segmen pasar untukmenemukan posisi yang lebih menarik lagi

bagi perusahaan dan membuat rencanakontingensi.

Dalam penerapan strategi korporat yangdijalankan, berdasarkan hasil perhitungan

IFAS dan EFAS, Ma’arif Garden secarakeseluruhan berada pada posisi growth ,dimana perusahaan menerapkan strategihorizontal Integration . Adapun alternatifstrategi yang dapat direkomendasikan bagi

perusahaan adalah “ growth strategy ”melalui strategi konsentrasi. Berdasarkananalisis TOWS Matrix , ada tiga strategiyang diajukan, yaitu . market penetration

strategy , market development strategy ,dan product development strategy .

Setelah mendapatkan beberapa alternatifstrategi, selanjutnya dilakukan penyeleksian

strategi-strategi alternatif yang ada melalui pendekatan metode pro dan kontra untuksetiap strategi alternatif yang terpilih.

Tabel 4.4.Alternatif Strategi: Pendekatan Pro dan Kontra

Berikut ini merupakan hasil rekomendasialternatif strategi yang dinilai cocok untukditerapkan Ma’arif Garden:

Tabel 4.5.Ranking Strategi Terpilih

Alternati ve StrategyRecommended Strategy

Pro Contra

TOWS Strat egy

1. Mar ket Penetration

Meningkatkan market share suatu produk atau jasa

melalui pemasaran- pemasaran yang lebih besar

Memerlukan biaya pemasaran yang lebihmeliputi biaya iklan,

menambah biayatenaga pemasaran, dan biaya promosi lainnya

2. Mark et Development

Memperkenalkan produk- produk atau jasa yang adasekarang ke daerah-daerah

yang secara geografismerupakan daerah baru.

Daerah yang sudahdikuasai oleh satu

perusahaan sejenisakan sulit ditembuskarena akan sangat

sulit untuk bersaing.

3. Product Development

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk dan jasa saat ini atau pengembangan produk atau

jasa baru

Memerlukan penelitianyang luas dan tajam,serta membutuhkan biaya yang besar,kesiapan internal

perusahaan, komitmen,dan kerja keras.

4. Diversification Product Menambah produk atau jasayang baru

Memerlukan biaya besar,membutuhkan kesiapaninternal perusahaan dankomitmen, serta kerja

keras

Alternatif Strategi dari Corporate Strategy Wheelen H unger

5. Growth Strategy(Horizontal I ntegration)

Membantu perusahaan berkonsentrasi melayanisegmen pasar yang ada

Memerlukan intensitas perusahaan memahami

pasar yang telah dilayani

Recommended Strategy Alasan

Market Penetration Strategy Dapat meningkatkan pangsa pasar dengan

usaha pemasaran yang maksimal. Dengan

penetrasi pasar diharapkan dapat

mempertahankan pelanggan yang ada dan

meningkatkan kemampuan bersaing.

Market Development Strategy Dapat mengembangkan pasar yang sudah

ada. Kelebihan yang dimiliki oleh

perusahaan harus dimanfaatkan dengan

optimal oleh perusahaan dengan menambah

pangsa pasar yang sudah ada.

Product Development Strategy Sesuai perkembangan Ma ’ arif Garden

dengan kekuatan dan peluang yang dimiliki

perusahaan maka Strategi product

development strategy yang paling cocok

melalui diversifikasi konsentris, dimana

produk-produknya saling berhubungan s atu

sama lain, industri pariwisata masih terbuka

lebar di Indonesia dan Ma ’ arif Garden dapat

menawarkan melalui produk-produk baru


13/15

13 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Berikut ini bentuk-bentuk aplikasi strategiyang akan diajukan oleh peneliti kepada

pemimpin perusahaan untuk cobadipertimbangkan pihak manajemen, baikdalam jangka pendek, menengah, maupun

jangka panjang. Dalam jangka pendek, program-program baru yang cobaditawarkan oleh peneliti adalah

penambahan wahana-wahana permainan, pembuatan saung Ma ’arif, penyelenggaraan program-program inovatif, service Quality(based on International TQM). Dalam

jangka menengah, yaitu membuat iklan ditelevisi lokal , pemasaran berbasis internet,

dan voucher discount . Sedangkan dalam jangka panjang, yaitu repositioning strategy dengan membuat ulang strategi penempatan

posisi sebuah brand di benak konsumen,dengan cara memberi makna dan image

baru.

4.7 Implementasi StrategiDalam implementasi strategi, ada empat halyang dikaji oleh peneliti, yaitu program ,

people , budget , dan procedure . Program- program yang direkomendasikandiimplementasikan Ma’arif Garden

berdasarkan strategi tersebut yaitu pengembangan produk baru:1. Launching produk baru Ma’arif Garden 2. Penguatan SDM yang berkualitas3. Melakukan edukasi terhadap pasar

bahwa ada jasa baru yang ditawarkanoleh Ma’arif Garden

Sumber daya manusia yang akanmengimplementasikan strategi disini adalahsemua karyawan Ma’arif Garden yangdiketuai oleh manajer operasi dimana adatiga program yang diajukan , yaitu:

Tabel 4.6.Penanggung Jawab Program Yang Diajukan

Pada bagian budget ini dilakukan perhitungan biaya untuk melaksanakan program diatas setelah melakukan

koordinasi dengan bagian keuangan.

Berikut ini dilampirkan contoh padaanggaran yang diusulkan untuk

melaksanakan program Ma’arif Garden: Tabel 4.7.

Total Anggaran yang Diusulkan

Setelah program dan budget yangdibutuhkan untuk implementasi disusun,maka langkah selanjutnya adalah

menetapkan sejumlah kegiatan yangditurunkan dari program yang telah disusun.Adapun kegiatan bersumber dari programdan program dari strategi.

Tabel 4.8.Jadwal Implementasi: Product D evelopment Strategy

Tahun ke-1

5. Kesimpulan1. Kinerja Ma’arif Garden dilihat dari

kinerja keuangan mengalami penurunan secara historis. Penurunanyang terjadi karena adanya beberapakendala yang dihadapi Ma’arif Garden,

baik dari lingkungan internal maupuneksternal perusahaan. Kendala dalamlingkungan internal melaluiidentifikasi masalah fungsi bisnis

perusahaan. Sedangkan kendala dalamlingkungan eksternal adalah adanya

ancaman dari pesaing.

No Program Penanggung Jawab1 Launching produk baru Ma ’ arif Garden Manajer pemasaran beserta staf

2 Program penyediaan SDM Manajer SDM dan manajer operasi beserta staf

3 Program Edukasi Pasar Manajer pemasaran beserta staf

No Program Budget1. Launching produk baru Ma ’ arif Garden Rp 10.000.0002. Program penyediaan SDM Rp 20.000.0003. Program Edukasi Pasar Rp 10.000.000

TOTAL Rp 40.000.000

No ProgramBulan Implementasi

Budget1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Launching produk baruMa ’ arifGarden

10.000.000

2. PenyediaanSDM untukMa ’ arifGarden

20.000.000

3. EdukasiPasar

20.000.000

Optimal Success Parameter (OSP)

a. Marketing: Aggressive

Selling, market knowledge,

market intelligence

b. Finance: Financial Support

c. HRM: Conducive Teamwork

d. Operation: EstablishedStandard Operation

Procedure

Distinctive Competency :

Strong Experiences in Tourism


14/15

14 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

2. Berdasarkan analisis fungsi bisnis,kondisi lingkungan internal perusahaan

dilihat dari fungsi pemasaran, Ma’arifGarden memiliki keunggulan dalamsegi harga. Namun ada beberapakekurangan, yaitu jasa yangditawarkan belum memadai, lokasiyang tidak strategis, promosi yang

bersifat konvensional, proses pelayanan yang belum maksimal, dan physical evidence yang perlu pembenahan. Dilihat dari fungsi

keuangan, memiliki modal yang cukup,dari fungsi operasi, perusahaanmemiliki desain jasa yang dapatdikatakan baik dan cukup memadainamun perlu inovasi. Dalam prosesoperasional Ma’arif Garden masihmenggunakan teknologi yangsederhana. Sedangkan dalam fungsiSDM, Untuk pengembangan karyawan,masih kurangnya pelatihan dan

pengembangan keahlian karyawan.3. Berdasarkan analisis PESTLE, kondisi

lingkungan eksternal perusahaan, saatini kondisi politik di Tasikmalayadapat dikatakan cukup stabil. Kondisiekonomi pun dapat dikatakan stabil,

populasi dan struktur demografi penduduk yang didominasi usia produktif serta semakin meningkatnya pendapatan masyarakat. Dalam kondisisosial, adanya perubahan gaya hidupmasyarakat daerah sekitar. Dalam

bidang teknologi, sistem pemasaranyang digunakan masih manual. Dalam

bidang hukum, Ma’arif telahmengikuti aturan yang berlaku.Berdasarkan analisis industri, kondisilingkungan eksternal perusahaan,Ma’arif Garden memiliki dua pesain gsejenis yang memiliki kelebaran lini

produk dan variasi produk yang sama

yaitu pesaing AB dan pesaing TA.

4. Berdasarkan hasil analisis SWOT,situasional perusahaan Ma’arif Garden

belum cukup baik dalam meresponfaktor-faktor strategis eksternal

perusahaan serta dalammengoptimalkan faktor-faktor internalstrategis perusahaan yang ada sekarang.

5. Berdasarkan hasil analisis formulasistrategi, ada beberapa alternatif strategiyang sesuai dengan kondisi perusahaan,yaitu melalui analisis CorporateStrategy , strategi yang terpilih adalah

“ growth strategy ” melalui strategikonsentrasi. Sedangkan dalam analisisTOWS Matrix , didapat strategi productdevelopment , market penetration , danmarket development .

6. Dari beberapa alternatif strategi yangada, berdasarakan hasil seleksi melalui

pendekatan metode pro dan kontra,maka strategi yang tepat diterapkan diMa’arif Garden adalah Product

Development Strategy .

Daftar Pustaka

Barney, Jay. B & William S. Hesterly. 2008.Strategic Management andCompetitive Advantage . 2nd Edition.Pearson Printice Hall.

Barney, Jay. B & William S. Hesterly. 2010.Strategic Management andCompetitive Advantage . 3 rd Edition.Pearson Printice Hall.

Daft,Richard L. 2007. Manajemen . Jakarta:Salemba Empat.

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis .Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT.Indeks Kelompok Gramedia.

David, Fred. 2009. Strategic Management .Terjemahan. Penerjemah DonoSunardi.

Dess, Gregory. G. G.T, Lumpkin and AlanB. Eisner. 2008. Strategi Management:


15/15

15 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Text and Cases . 4th Edition. Mc GrawHill/Irwin.

Dessler, Gary. 2008. Human Resource Management . 11th Edition. PearsonInternational Edition.

Donnelly, Ivancevch, Gibson. 1996.Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses .Binarupa Aksara: Jakarta.

Gary, Hamel & C.K. Prahalad. 1993.Strategy as Strech & Leverage .Harvard Business Review, March-April: 75-84.

Gitman, Lawrence J. & Chad J. Zutter.2012. Principles of Managerial

Finance . 13th Edition. PearsonInternational Edition. Global Edition.

Grant, Robert M. 1999. Analisis Strategi Kontemporer , Edisi Kedua. Jakarta:Erlangga.

Gupta, Anil K and Vijay Govindarajan.2004. Global Strategy andOrganization . John Wiley & Sons Inc.

Hamel, G dan Prahalad, C, K, 1995. Kompetisi Masa Depan . Yakarta : BinaRupa Aksara.

Hari Purnomo, Setiawan &Zulkieflimansyah. 1999. ManajemenStrategi . FE-UI.

Jakarta.Hartini, Jatu Setyarsi. 2011. Pengaruh

Penurunan Konsentrasi KepemilikanSaham Keluarga Terhadap Kinerja

Perusahaan .Heizer, Jay & Barry Render. 2011.

Operations Management, 10 th edition .Global Edition. Pearson Prentice Hall.

Kusumawati, Ida. 2012. Business Plan: Rencana Pendirian Pusat Kebugarandan Kecantikan Khusus Wanita “ LA

FEMME ” Tinjauan Khusus dan Analisis Keuangan .

Mathis, Robert L, and John H. Jackson.2006. Human Resource Management

Tenth Edition . Thomson South-Western.

Mikhail Yuwono Sutikno dan Ronny H.Mustamu. 2013. Succession Plan pada

Perusahaan Keluarga PT. Ria Putra Metalindo . 3, 1-6).

Porter, Michael. E. 1980. CompetitiveStrategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors . The FreePress Publication, a Division ofMacMillan, Inc. New York.

Pearce II, John A., Robinson, Jr. Richard B.

2009. Strategic Management: Formulation, Implementation, andControl . 11 th Edition. McGraw-HillInternational Edition.

Robbins, Steven P. 1990. PerilakuOrganisasi . Jakarta : Prenhallindo.

Rufaidah, Popy. 2012. ManajemenStrategik . Bandung: Humaniora.

Shavarini, Sohrab Khalili., HossainSalimian, Jamshid Nazemi andMahmood Alborzi. (2013).“Operations strategy and business

strategy alignment model (case of Iranian industries)” . InternationalJournal of Operations & ProductionManagement”. Vol. 33, No. 9, pp.1108-1130.

T. Hani Handoko. 2000. Dasar-dasar Manajamen Produksi dan Operasi ,edisi 1. Yogyakarta : BPFE.

Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan . Jakarta: PT. GPU.

Umar, Husein, 2002. Evaluasi Kinerja Perusahaan . PT Gramedia PustakaUtama,

JakartaWheelen, Thomas. L., & Hunger, J. David.

2010. Strategic Management and Business Policy: AchievingSustainability , International Edition,12 th edition. Pearson, Prentice Hall,

Upper Sadle River, New Jersey. S.

Analisis Formulasi Dan Implementasi Strategi

Documents

Transcript of Analisis Formulasi Dan Implementasi Strategi