INDICE:

Índice…………………………………………………………………

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Dedicatoria…………………………………………………………..

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Introducción…………………………………………...

……………..03

Objetivos……………………………………………………………..

.04

Esquema de Michael

Porter………………………………………..05

Elementos del

mercado………………………………………….....06

1. Amenaza de la entrada de nuevos

competidores…………....06

2. Amenaza de posibles productos

sustitutos…………………...10

3. Poder de negociación de los

proveedores…………………....11

4. Poder de negociación de los clientes…………………………

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5. Rivalidad entre competidores

existentes…………………….14

Conclusiones………………………………………………………...

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Recomendaciones…………………………………………………..

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Bibliografía…………………………………………………………...

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A

INTRODUCCIÓN

Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con su medio. La globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad.

La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios.

Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que

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tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Según Porter (1982), “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

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OBJETIVOS

El objetivo central es la demostración del impacto de los tipos de estrategias de Porter en el rol de las investigaciones de mercado y de la relación del cliente.

Lo anterior demostrara con pruebas empíricas, las verdaderas implicaciones del marketing y una buena investigación de mercado, en el éxito de una compañía y en la permanencia de sus productos en el mercado.

Si bien, rompe un poco los esquemas tradicionales, este análisis contribuirá a cambiar un poco la mirada y la atención a lo verdaderamente importante en una sana y fuerte relación con el cliente.

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ESQUEMA DE MICHAEL PORTER

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado “Modelo de Competitividad Ampliada de Porter”, ya que explica mejor de qué se trata el modelo y para qué sirve, constituye una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para seleccionar las estrategias a seguir. Según este enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes. 

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la

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crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector”.

El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma. 

Es preciso conocer también los principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial: 

Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto.

Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos

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que actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la mantequilla.

Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas se puede proceder al análisis particular de cada una de ellas: 

1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.

En este momento se puede hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de

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entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector. 

Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del sector.

Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”.

Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son:

1.1. Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercialización.

En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes. 

1.2. Economías de escala:

Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay

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que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.

1.3. Curva de experiencia:

Abarca el knowhow acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, etc.

1.4. Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

1.5. Diferenciación del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas

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establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran.

1.6. Acceso a canales de distribución:

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

1.7. Identificación de marca:

Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificación por parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.

1.8. Barreras gubernamentales:

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios

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estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos países subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generación de energía a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas. 

1.9. Represalias:

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando.

Esta última medida conllevaría a la ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.

2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

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Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. 

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como:

2.1. Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

2.2. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

2.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.

2.4. Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.

En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se

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puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP. Al tener gran control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes.Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan.

Las variables más significativas de esta fuerza son las siguientes: 

3.1. Concentración de proveedores:

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Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas compañías.

3.2. Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores.

3.3. Diferenciación de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.

3.4. Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores.

3.5. Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar a los tradicionales.

3.6. Impacto de los insumos:

Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor oferta.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

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La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación.

Las principales variables que definen estos factores son:

4.1. Concentración de clientes:

Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.

4.2. Volumen de compras:

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

4.3. Diferenciación:

Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.

4.4. Información acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.

4.5. Identificación de la marca:

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Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.

4.6. Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador.

Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación. 

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES.

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

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Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:

5.1. Concentración:

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción.

5.2. Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se han des localizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

5.3. Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.

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Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.

5.4. Diferenciación del producto:

Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas.

5.5. Costos de cambio:

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector.

5.6. Grupos empresariales:

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

5.7. Efectos de demostración:

Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

5.8. Barreras de salida:

La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir,

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o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:

Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad.

Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos de carácter afectivo del empresario.

Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados en caso de despido.

El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.

Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

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CONCLUSIONES:

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.

La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.

El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los

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mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

 

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RECOMENDACIONES:

Determinar de una manera objetiva quienes son nuestra competencia directa, para hacerles frente con estrategias que puedan captar la estrategia de los clientes y de los proveedores principales, para así permanecer y crecer en el mercado.

Ser prudentes con las decisiones que tomemos, pues de esto depende el futuro de la empresa, para esto es necesario hacer un buen análisis del entorno, para poder elaborar un buen diagnóstico y tomar buenas decisiones.

BIBLIOGRAFÍA:

BAENA, E.; JAIRO SÁNCHEZ, J.; MONTOYA SUÁREZ, O. El entorno

empresarial y la teoría de las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica.

DALMAU, J.; VICENTE, O. Análisis Estratégico de Sectores Industriales. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia (España). 1997.

Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm

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Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-20.htm

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Disponible en: http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter

NAVARRO, J. ¿Qué son las fuerzas de Porter? //www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porter

PORTER, M. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Edición I. Compañía Editorial S.A. de C.V. (México). 1982. 

La empresa decide, en primer lugar por medio de la segmentación del mercado, las características de los clientes que van a ser su objetivo comercial. La empresa busca satisfacer las necesidades de dichos clientes mediantes los bienes y servicios que comercializa. Los clientes estiman un beneficio percibido por poseer un determinado bien, o recibir un determinado servicio. Dicho beneficio se puede cuantificar monetariamente por el precio máximo que un comprador está dispuesto a pagar. Así en función de la calidad percibida y demás atributos relevantes para el comprador, este valora y establece un precio máximo que estaría dispuesto a pagar por poseer este bien o servicio. Ahora bien las empresas competidoras también buscan satisfacer las necesidades de los clientes potenciales; en consecuencia, cada cliente establece una comparación entre los beneficios atribuidos a cada competidor. Esta situación nos conduce a una primera consideración de gran relevancia para el estudio de la ventaja competitiva, conocer el

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grado de diferenciación existente entre la empresa objeto de análisis y sus competidores.

Además del grado de diferenciación logrado, medido por el beneficio percibido, la ventaja competitiva también depende de un segundo elemento, el coste de la empresa en relación con los costes de los competidores. La posición competitiva de una empresa esta indisociablemente unida al beneficio percibido y a los costes de la misma, en términos relativos a los beneficios percibidos y costes de sus competidores.

1.1 Valor creado

Las empresas, mediante su actividad productiva, crean valor económico, esto es, obtienen bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los compradores, para ello incurren en unos costes y obtienen a cambio un producto por el que el mercado está dispuesto a pagar una cantidad superior al coste soportado. El valor creado se mide por la diferencia entre el beneficio percibido y el coste incurrido en la obtención de un determinado bien o servicio.

El valor creado puede descomponerse en dos medidas, sumando y restando el precio monetario al que realmente se intercambia el producto en el mercado.

VALOR CREADO= (B-P) + (P-G)

La primera expresión se denomina (B - P) excedente del consumidor o surplus (S) y mide la diferencia entre el precio máximo que el consumidor está dispuesto a pagar y el precio que realmente paga; cuanto mayor sea este excedente mayor es la satisfacción del consumidor. El segundo componente (P - G) mide el beneficio unitario que obtiene la empresa por cada unidad de producto vendido.

En consecuencia el valor creado por la empresa se reparte entre consumidores y a la propia empresa. Cuanto mayor sea la

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competencia en una industria, menores serán los precios y el valor creado irá a parar a los consumidores en su mayor parte. En cambio si una empresa tiene poder de monopolio y puede discriminar precios, el excedente se disipa y se transforma en beneficios para la empresa.

Suponiendo para simplificar la exposición que todos los consumidores tiene la misma percepción sobre B, estos elegirán aquella empresa que les ofrezca el mayor excedente S. el excedente puede interpretarse como una medida de la relación calidad-precio, dado que la disposición a pagar está directamente relacionada con la calidad percibida de los diferentes productos o servicios: por tanto, los compradores elegirán la empresa que les ofrezca la mejor relación calidad-precio. En equilibrio, todas las empresas deberán ofrecer el mismo excedente, o en caso contario aquella empresa con un excedente menor no vendería nada. En la realidad sucede que no todos los consumidores tienen el mismo beneficio percibido y la información no es perfecta, lo que limita la capacidad real de establecer comparaciones por parte de los competidores.

A corto plazo, cabe suponer que el valor creado no varía. La empresa tiene un nivel de calidad dado para sus productos y alcanza una determinada eficiencia en sus procesos productivos; en

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consecuencia, el valor creado no puede ser modificado fácilmente (podría entenderse que el valor creado depende de decisiones estratégicas que comprometen a la empresa en una determinada dirección y que no son fácilmente reversibles). En cambio, los precios si se pueden modificar a corto plazo, así pues, la competencia pueden interpretarse como un juego en dos etapas en la primera se crea valor y en la segunda se fija el precio lo que conduce a repartir el valor creado.

A largo plazo, la competencia se puede manifestar por innovaciones de productos, muerta en calidad y/o reducciones en los costes, todo lo cual modifica el valor creado por las empresas y en consecuencia se modifican las ventajas competitivas.

2.2 Análisis de la ventaja competitiva

Como se ha indicado, la posición competitiva de la empresa depende del beneficio percibido y del coste, en términos relativos a sus competidores. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando es capaz de crear más valor que sus competidores. Suponiendo dos empresas 1 y 2; la empresa 1 crea más valor que la empresa 2, esto permite a la empresa 1 igualar el excedente de sus competidores y obtener un mayor beneficio.

Como en equilibrio (B1 –P1) = (B2-P2) se sigue que:

(P1-C1) > (P2 –C2)

En la figura 8.8 se representan gráficamente Las diferentes combinaciones de B y P que permiten obtener el mismo excedente del consumidor; es decir, se representa el conjunto de rectas dado por la ecuación B - P=SI, siendo SI una constante.

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La recta B - P=S1 representa el conjunto de combinaciones producto-precio que ofrecen el mismo excedente del consumidor S1

(figura 8.8). Cualquier combinación situada en una recta por encima ofrece un excedente mayor.

2.2.1 Lógica económica de la ventaja por el lado de los costes

Una empresa que consigue una ventaja competitiva por el lado de los costes, debe crear más valor que sus competidores, obteniendo un producto con coste menor. Suponiendo que la empresa E cumple estas dos condiciones en relación con su principal competidor I se tiene que:

BE - CE > BI - CI >0 y CE < CI 0 < CI -CE >BI - BE … 0 [8.3]

La expresión [8.3] indica que para obtener una ventaja competitiva por el lado de los costes, la ventaja del menor coste debe superar a la posible desventaja del menor beneficio percibido. Se pueden diferencia dos casos:

a) Una empresa es capaz de ofrecer un producto igual, o no diferenciado, del de sus competidores, pero con un menor coste, por ejemplo debido a la capacidad de la empresa para operar al tamaño mínimo eficiente en relación con sus competidores, que operan por debajo del mismo; en esta situación BI = BE y, por tanto, C1 –CE > B1 –BE = 0, Y

b) El menor coste de E va acompañado de un producto con un beneficio percibido menor; en esta situación C1 -CE >> B1 –B2

>0. Seguidamente se analiza como la ventaja por el lado de los costes conduce a una ventaja competitiva. (Figura8.9)

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El mapa valor plantea una situación inicial en el que todas las empresas ofrecen el mismo excedente del consumidor SI, con un beneficio percibido BI y un coste CI. En esta situación la empresa E es capaz de ofrecer un producto de mayor calidad y en consecuencia mayor valor percibido BE, pero con un coste CE

ligeramente superior. La empresa E decide subir su precio a PE

trasladando un mayor excedente a los consumidores cuantificado por SE. En esta situación un desequilibrio a favor de la empresa E que acapara todo el mercado.

Para restaurar el equilibrio de las demás empresas deberán bajar sus precios hasta PI, situación en la que consiguen igualar el excedente SE. Pero ahora la empresa E obtiene un beneficio PE - CE

superior al logrado por la competencia (P1-C1), en consecuencia E obtiene una ventaja competitiva sustentada en sus menores costes.

2.2.2 Lógica económica de la ventaja por el lado de la diferenciación

Una empresa que consigue una ventaja competitiva por el lado de diferenciación debe crear más valor que sus competidores, obteniendo un producto con un beneficio percibido superior al de estos. Supongamos que la empresa E cumple estas dos condiciones en relación I, su principal competidor.

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BE - CE > BI - CI >0 y BE > BI 0 < BE - BI > CE - CI FALTA SIGNO 0 [8.4]

Esta expresión indica que para obtener una ventaja competitiva por el lado de diferenciación, la ventaja del mayor benefició percibido debe superar a la posible desventaja que implica un mayor coste.

Se pueden dar dos situaciones

a) La empresa E incurre en los mismo costes que I pero consigue un mayor beneficio percibido de es decir, se cumple que BE - BI

> CE - CI = 0 b) El mayor beneficio percibido de E va acompañado de un mayor

coste, se cumple entonces que: BE - BI > CE - CI > 0. Seguidamente se analiza como la ventaja por el lado de la diferenciación conduce a una ventaja competitiva (figura 8.10).

El mapa de valor plantea una situación inicial en el que todas las empresa de la industria ofrecen el mismo excedente del consumidor SI, con un beneficio percibido BI y un coste CI. En esta situación la empresa E es capaz de ofrecer un producto de mayor calidad y en consecuencia mayor valor percibido BE, pero un coste CE

ligeramente superior. La empresa E decide subir su precio a PE

trasladando un mayor excedente a los consumidores cuantificado

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por SE. En esta situación un desequilibrio a favor de la empresa E que acapara todo el mercado.

Para restaurar el equilibrio de las demás empresas deberán bajar sus precios hasta PI, situación en la que consiguen igualar el excedente SE. Pero ahora la empresa E obtiene un beneficio PE - CE

superior al logrado por la competencia (P1-C1), en consecuencia E obtiene una ventaja competitiva sustentada en su mayor benefició percibido.

2.3 Posición competitiva de la empresa: La matriz diferenciación / costes

Se pretende explicar la conexión entre los resultados reales obtenidos por las empresas de una industria en función de la posición competitiva que ocupa cada una.

Para ellos se toma como referencia la matriz diferenciación–costes, planteada por Hall (1980). Dicha matriz considera para cada empresa de cada determinada industria, sus costes en su relación con sus competidores y el grado de diferenciado alcanzado respecto a éstos (figura 8.11).

Tomando como referencia los costes de la industria CI, cada empresa se puede situar en elación dichos costes medios, por

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encima (A), al mismo nivel (M) o por debajo (B). En función de la calidad percibida y demás atributos relevantes, se establece un nivel de calidad que se considera representativo de la media de la industria, siendo la PI el precio medio que realmente se paga en el mercado. Cada empresa de la industria, en función de sus precios, se puede situar por encima de la media de la industria (A), En la media de la industria (M) o por debajo de la industria (B). Suponiendo que cuando una empresa consigue vender a precios superiores a los precios medios de la industria, se debe a que su calidad es superior y cuando vende a precios inferiores a la media su calidad es inferior.

De todo lo expuesto se obtiene el beneficio unitario que obtendría una empresa representativa de las características medias de la industria, como diferencia entre el precio medio y el coste medio (PI-

CI). Al comparar el beneficio unitario de cada empresa (PE - CE) con el beneficio unitario de la industria (PI-CI). Se establece la posición competitiva de la empresa.

En la figura 8.12, La diagonal trazada representa la relación de sustitución entre diferenciación y costes. El análisis convencional está dominado por esta lógica: cuanto mayor sea el grado de diferenciación alcanzando, que se traslada a los precios realmente cobrados, mayores serán los costes en el que incurre una empresa y viceversa.

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Para obtener una ventaja competitiva las empresas deben ser capaces de superar esta relación de sustitución entre diferenciación y costes. Para ello deben mejorar su posición en una de las variables, manteniendo su posición en la otra. Así, la posición 2 representa a una empresa que ofrece un producto de calidad superior a la media de su industria y cobra precios superiores, pero es capaz de lograrlo con costes en la media de la industria. En consecuencia, la empresa tiene una ventaja competitiva basada en la forma de diferenciarse. La ventaja competitiva basada en la diferenciación se puede lograr también en la posición 4, siempre el sobre-precio que cobra la empresa sea superior al sobre-coste en que incurre para obtenerlo (posixion4a).La posición 3, representa a la media de industria, pero es capaz de hacerlo con costes por debajo de la media de su industria. En este caso la empresa tiene una ventaja competitiva basada en sus menores costes. Esta ventaja también se puede lograr en la posición 6, siempre que el descuento que ofrece la empresa en su precio sea inferior al descuento que lograr en el coste (6a).

En la posición 5 se sitúan aquellas empresa con calidades precios y costes en la media de la industria. Estas empresas están en una situación de igualdad o paridad competitiva. Mientras la industria atraviese situaciones de bonanza, sus resultados pueden ser buenos, pero en situaciones de crisis su suerte está ligada a la de la industria en su conjunto.

Para que unas empresas tengan una ventaja competitiva en una industria otras deben estar en posiciones de desventaja. Así, una empresa situada en la posición 7 obtiene un producto de calidad similar a la media de la industria, pero incurre en costes superiores a la media; esta empresa tiene una desventaja competitiva debida a

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su ineficiencia relativa. Asimismo, una empresa situada en la posición 4 puede estar en desventaja competitiva si obtiene un producto de calidad superior a la media, por el que cobra un sobre-precio que está por debajo del sobre-coste en el que incurre (4b).

Una empresa situada en la posición 8 obtiene un producto de calidad inferior a la media de la industria, pero sus costes están en las media, por lo que obtiene un producto de calidad inferior a la media de la industria, pero sus costes están en la media, por lo que tiene una desventaja competitiva. Asimismo, una empresa situada en la posición 6 tiene una desventaja siempre que el descuento con el que vende sus productos sea superior al descuento en costes (6b).

La posición 9 representa a una empresa que tiene una desventaja competitiva dual: comercializa un producto que solo consigue vender a precios inferiores a la media de su industria y tiene unos costes superiores al promedio de la industria. Una empresa en esta situación tendrá serios problemas financieros que harán inviable su permanencia, a no ser que reciba subvenciones de algún tipo, es decir a no ser que este protegida de la competencia.

La posición 1 representa una situación especial que requiere ser matizada. Las empresas situadas en la posición 1 consiguen una diferenciación elevada por la que cobra precios superiores al promedio de su industria con un coste menor que la media, lo que se denomina ventaja competitiva dual. Lograr el liderazgo en coste y la diferenciación a la vez resulta, normalmente, inconsistente; ya que la diferenciación es como frecuencia costosa y la posición debajo coste obliga a la estandarización.

Porter señala que lo peor que le puede pasar a una empresa es quedar atrapada a la mitad, esto es, no obtener ninguna ventaja competitiva, lo cual sucede frecuentemente cuando una empresa no efectúa una elección consciente, y lleva a cabo inversiones estratégicas de forma errática, en uno u otro sentido. Si bien Porter

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admite que es posible que una empresa puede alcanzar esta ventaja dual en alguna de las siguientes situaciones: los competidores están atrapados a la mitad es decir no han sido capaces de llevar al limite sus posibilidades de diferenciarse o de bajar costos, la ventaja en coste se debe a la existencia de interrelaciones o participaciones (economías de alcance) que las otras empresas no pueden lograr y finalmente, a una innovación que permite reducir el coste y mejorar la diferenciación simultáneamente.

Porter considera tres estrategias genéricas, obtenidas al combinar el tipo de ventaja competitiva (diferenciación o costes) con la elección sobre el ámbito de actuación en realización con la segmentación efectuada (figura 8.2). La estrategia de enfoque implica que la empresa decide competir en un segmento determinado y busca la exclusividad, bien sea por el lado de la diferenciación o por el menor coste.

La dicotomía planteada por Porter está siendo cuestionada, dado que algunas empresas son capaces de combinar una alta calidad con costes reducidos siendo este tipo de empresas la que obtiene los mejores resultados.

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El empleo de matriz diferenciación-costes permite conocer, en una primera aproximación, la posición relativa que ocupa una empresa respecto a sus competidores.

De este análisis se desprenden consecuencias de gran relevancia para el análisis estratégico; así, si una empresa disfruta de una ventaja competitiva, su objetivo será mantener dicha ventaja respecto a sus competidores lo que implica invertir en aquellos recursos y capacidades que refuercen la lógica económica que sustenta su ventaja, teniendo en cuenta que sus competidores van intentar imitar o igualar su posición.

Si una empresa está en una situación de ventaja, lo relevante, en primer lugar, diagnosticar la causa de esta ventaja, en segundo lugar la empresa deberá formular su estrategia para tratar de superar esta ventaja mediante un plan estratégico que señale las situaciones a seguir y que permita priorizar las inversiones a efectuar. Este último objetivo conlleva la necesidad de elegir una lógica para mejorar su posición competitiva, bien sea mejorar su eficiencia sin afectar a la calidad de sus productos, o bien mejorar la calidad de sus productos sin incurrir en costes excesivos. Intentar actuar en ambas direcciones puede resultar complejo e inconsistente para una organización obtiene peor resultados que sus competidores en el momento actual. De esta forma, la empresa planifica la transición de su posición actual a una posición competitiva mejor mediante un conjunto de actuaciones que buscan la coherencia interna y la focalización en determinada línea de actuación y mejora.

Algunas experiencias de empresa pueden utilizarse la matriz diferenciación/costes.

2.3.1 La frontera diferenciación-coste

Se posicionan en un mapa las diferentes empresas que compiten en un sector, en función de su calidad y costes. Una empresa se sitúa en la frontera si, para su nivel de calidad opera con la máxima eficiencia posible dado el conocimiento tecnológico disponible.

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Es decir identifica la máxima calidad posible para unos costes dados. Contrariamente, fijado operar en la frontera exige obtener la máxima calidad posible (figura 8.15a). Los puntos fuera de la frontera no son accesibles, dado el conocimiento disponible, mientras en el interior de la frontera significa combinaciones no eficientes. La frontera tiene una pendiente negativa y recoge la sustitución entre diferenciación y costes ya analizada: es decir, para mejorar la calidad, cuando se es tan eficiente como es posible, solo se consigue incurriendo en un mayor coste.

En la siguiente figura se relaciona la matriz diferenciación-costes con la frontera diferenciación costes.

La matriz diferenciación-costes utiliza tres alternativas a la hora de posicionar una empresa y dos dimensiones, lo que permite definir 11 posiciones competitivas, 5 de las cuales son posiciones de ventaja competitiva y 5 son de desventaja y 1 de ellas es de igualdad o paridad competitiva. Esta tipología resulta útil porque permite establecer de forma precisa las diferentes alternativas posibles a la hora de establecer la posición competitiva de una empresa.

En cambio la frontera costes-calidad establece un continuo de posibilidades utilizando las mismas dimensiones pero precisando las combinaciones de calidad y costos que sitúan a una empresa en la frontera de aquellas otras que la sitúan en el interior de la misma,

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lo que aporta una información adicional. Combinando ambos instrumentos conceptuales se obtiene la matriz y la frontera representadas en la figura anterior.

Así, supongamos cuatro cadenas hoteleras A, B, C y D, situadas todas ellas en la frontera, por lo tanto cada una opera con el menor coste posible para su nivel de calidad (Figura 8.16). La cadena A ofrece la máxima calidad del mercado, lo que le permite cobrar un precio muy elevado, respecto a la medida del sector, a pesar de incurrir en un sobre-coste pero de inferior cuantía. El hotel B, ofrece una calidad ligeramente inferior al hotel A, pero superior a la calidad media de la industria, razón por la cual cobra precios inferiores al hotel A pero superiores a la media del sector; la cadena C ofrece una calidad media, razón por la cual sus precios se sitúan por debajo de B pero sus costes son inferiores a la media de la industria.

Finalmente el hotel D ofrece una calidad inferior a la media de su sector, pero sus costes son los más bajos, el descuento en precios se ve compensado por la reducción de costes que logra.

Herramientas para el análisis de las estrategias competitivas

Segmentación del mercado

La empresa, a través de sus productos, busca satisfacer las necesidades de un grupo de clientes, utilizando para ello una determinada función de producción o conocimiento tecnológico.

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Estas tres variables, funciones o necesidades, clientes y tecnologías permiten a Abell definir con precisión el concepto producto-mercado como la interacción de un grupo de clientes a los que se satisface una o varias necesidades, por medio de una tecnología.

Una vez de definidos los grandes segmentos productivo-mercado tiene lugar la micro segmentación, basada en el reconocimiento de que todos los compradores tienen las mismas preferencias respecto a los atributos que debe tener un producto, aunque este satisfaga una misma función o necesidad.

La segmentación puede definirse como un proceso de división en subgrupos homogéneos con el fin de llevar una al cabo una estrategia comercial diferenciada. La empresa analiza las necesidades del mercado y a partir de sus recursos y capacidades identifica los segmentos objetivos, esto es; los segmentos en que va a competir.

El paso siguiente consiste en diseñar una estrategia de marketing mix diferenciada para cada segmento objetivo, consistente en desarrollar, de forma coherente, un producto/servicio adaptado a las necesidades del segmento, junto a una política de precios, publicidad y distribución que permita lograr la conquista rentable del mercado. El proceso de segmentación se puede dividir en cuatro etapas:

1. Identificar las variables y categoría clave para llevar acabo la segmentación entre los criterios más utilizados para segmentar un mercado de consumo se encuentran los siguientes: socio-demográficos (edad, sexo, nivel de renta, profesión), psicológicos y de comportamiento de compra (personalidad, estilo de vida, nivel de uso) y geográficos (nacional, internacional, rural/urbano). En los mercados industriales además de las variables geográficas, se utilizan otros criterios como el tamaño de los clientes y la segmentación basados en los usos o funciones del producto.

2. Identificar y analizar el atractivo de los segmentos. Los segmentos resultantes deben ser valorados en función del tamaño y crecimiento esperado y del atractivo estructural del mismo.

3. Evaluar los factores clave del éxito para cada segmento. Se requiere conocer cuáles son los recursos y capacidades necesarios para

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competir en cada segmento, teniendo presente que dichos recursos pueden diferir notablemente entre sí.

4. Analizar las ventajas e inconvenientes de la amplitud- estrechez de la segmentación efectuada. Es necesario conocer si en varios segmentos ofrece algún tipo de ventaja competitiva frente a la estrategia de enfoque, la respuesta de la presencia depende de parte de la presencia o no de economías de alcance.

Una vez analizadas cada una de las etapas decide el grado de segmentación que más le conviene. Las tres grandes orientaciones en cuanto al tipo de segmentación son: 1) estrategia indiferenciada, la empresa opta por un producto estandarizado que satisfaga al mayor número posible de compradores potenciales.

2) estrategia diferenciada opera en la mayor parte de los segmentos del mercado, con una estrategia de marketing mix diferenciado para cada uno de ellos. 3) estrategia concentrada, en este caso la empresa compite en un segmento del mercado, lo que en la terminología Porter se denomina enfoque; la empresa, o bien no tiene recursos para actuar en mas segmentos del mercado o por el contrario dispone de recursos adatados para satisfacer únicamente un segmento especifico.

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