Analisi di settore: Caso Magnaghi Group (Focus Sky Arrow)

“Centro specialistico di Alta formazione” del comparto industriale aeronautico campano, facente parte del Programma Regionale unitario 2007/2013, approvato con D.G.R. n.1675 del 24/10/2008, e aggiudicato in via definitiva dalla Regione Campania - A.G.C. 17, in data 04/03/2010, con D.D. n. 53 con indicazione di STOA’ - S.C.p.A quale Associato Capogruppo.

Master in Operations Management

Amato Paolo, Colanera Antonio, Fontebasso Massimo, Mazzei Salvatore, Pagliocca Giancarlo, Simonelli Fortuna

Profilo azienda

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Nasce a Napoli nel1936 come azienda di supporto alle attività di volo dell’aeronautica militare italiana occupandosi di costruzioni di parti di carrelli su progetti già esistenti.

Il gruppo, ad oggi, è costituito da: Magnaghi, Salver, Metalsud e Sky Arrow.E’ in atto un’espansione geografica del mercato con l’apertura di una nuova sede in Brasile.

714 dipendenti70.000.000€ di fatturato annuo

Le expertise caratteristiche dell’azienda sono: Progettazione sviluppo e produzione di carrelli aeronautici e sottoassiemi; Progettazione di sistemi idraulici e attuazione oleopneumatica; Progettazione e produzione di parti in materiale compositoLavorazioni speciali (meccanica di precisione, lavorazione del titanio, trattamenti)

Percorso strategico - Matrice di Ansoff(*)

Nuovi clienti

Sviluppo del mercato

Apertura nuova sede in Brasile

Diversificazione

ACQUISIZIONE SKY ARROW(Diversificazione con nuovo

prodotto in mercato correlato)

Attuali clienti

Penetrazione del mercato

Consolidamento nel mercato di carrelli e componenti

idraulici

Sviluppo nuovi prodotti

Acquisizione competenze e tecnologie per progettazione e produzione parti in composito e

lavorazione titanio

Attuali prodotti Nuovi prodotti

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(*) L’analisi oggetto del presente lavoro focalizza la sua attenzione sulla scelta di Magnaghi Group di investire nell’acquisizione dell’azienda Sky Arrow (produzione di velivoli leggeri in materiale composito)

Fornitura

•Materie prime•Semilavorati•Sistemi integrati

Operazioni

•Progettazione del velivolo•Produzione del velivolo

Marketing e vendite

•Contatto diretto•Rivenditori•Concessionarie

Servizi

•Manutenzione•Personalizzazione del velivolo•Corsi di formazione

Catena del ValoreFocus: SKY ARROW - Produzione velivoli leggeri

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presidia le operazioni (progettazione, sviluppo, produzione) si integra a monte per la fornitura dei carrelli e dei componenti

idraulici Si integra a valle per la fornitura dei servizi di manutenzione e

di personalizzazione

Magnaghi (Sky Arrow):

Identificazione del settore analizzato (Prodotto : Velivoli leggeri)

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VLA

LSA

Velivoli certificatiFAR-23

VELIVOLI CERTIFICATI FAR 23: E’ la normativa che regola e certifica, tra gli altri, i velivoli Normal e Utility con peso non superiore ai 5670 kg

LIGHT SPORT AIRPLANES (LSA): La normativa europea, che definisce i parametri di tale categoria è ancora in “formulazione”

VERY LIGHT AIRPLANES (VLA): Velivoli con 750 kg di peso massimo al decollo e con velocità di stallo in configurazione di atterraggio non superiore ai 45 knt

Il settore analizzato si estende dai VLA (attuale core business prevalente dell’azienda) fino ai velivoli certificati FAR-23 (settore di potenziale interesse per quanto attiene ai soli velivoli di piccole dimensioni).

Risultati analisi di settore(Metodo delle 5 forze di Porter)

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I valori nel grafico derivano dal peso attribuito a ciascuna forza in base all’analisi dettagliata di seguito.

N.B: L’analisi successiva si basa su dati prevalentemente qualitativi in quanto report e dati commerciali quantitativi sono disponibili solo a pagamento

In pratica si rileva un forte potere degli acquirenti e della concorrenza.

Il grafico visualizza il risultato dell’analisi svolta.

1- Rivalità interna al settore

Mercato polverizzato con picchi di eccellenza differenziati Offerta mediamente diversificata da parte dei concorrenti (monoposto/pluri-passeggero;

monomotore/bimotore; alluminio/composito) Raggruppamenti identificabili per tecnologie ed aree geografiche Elevate barriere in uscita (difficoltà di riconversione dell’impianto industriale) 7

Minaccia Forte

2 - Minaccia di nuove entrate

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• Elevate competenze tecnologiche, conoscenza accurata della macchina aerea, dei principi fondamentali della meccanica del volo e dell’aerodinamica atte a consentire la progettazione globale del velivolo

Competenze necessarie

• Necessità di strutture specifiche e manodopera altamente qualificate per la realizzazione delle parti. Capacità economica sufficientemente elevata per far fronte ad un investimento iniziale non seguito da un immediato ritorno economico

Risorse ed Investimenti

• Ridotte economie di scala legate ad un prodotto difficilmente standardizzabileEconomie di scala

• Canale di distribuzione di facile accesso a causa del contatto diretto tra costruttore e cliente ultimoCanale di distribuzione

• Certificazione aziendale Part 21 per progettazione e produzione• Certificazione prodotto: CS-23 (VFR notturno, IFR), CS-LSA,

CS-VLANormativa

Minaccia Debole

3- Minaccia di prodotti sostitutivi

Prodotti Vantaggi Svantaggi

Elicotteri Elevata manovrabilità Elevati costi di produzione, esercizio, manutenzione

UAV Prestazioni elevate, possibilità di operare in missioni ad alto rischio e minor costo della piattaforma (assenza pilota), minori costi operativi (ridotte dimensioni), minori costi di addestramento personale

Elevati costi per progettazione, produzione, sperimentazione

Quadricotteri Ridotte dimensioni, elevata discrezione, costi ridotti Raggio d’azione estremamente limitato (3Km)

Piccoli Mezzi marittimi

Costi ridotti, consolidato utilizzo nella tradizione della sorveglianza marittima e costiera

Autonomie limitate, difficoltà di utilizzo in condizione marittime avverse

Satelliti per il telerilevamento

Copertura globale, risoluzione panoramica fino a 40 cm e multispettrale fino a 3 m. Lungo ciclo di vita ed operatività 7/24

Elevatissimi costi di progettazione e produzione ad appannaggio esclusivo di istituzioni pubbliche ed enti di ricerca

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In ambito di: Telerilevamento, Aerofotogrammetria, Sicurezza e Sorveglianza territoriale

Prodotti Vantaggi Svantaggi

Irroratori tradizionali Costi ridotti, portata fino a 50 l/min e capacità fino a 10 quintali

Difficoltà di utilizzo su superfici particolarmente estese

In ambito di: Disinfestazione Agricola

Minaccia Intermedia

4 - Potere degli acquirenti In generale gli acquirenti di piccoli velivoli e ultraleggeri non ne acquistano

grandi lotti L'acquisto è fortemente dipendente dalla rispondenza alle esigenze, dal

costo iniziale e dal costo del ciclo di vita (costi operativi, costi di manutenzione,  costi di rimessaggio) 

L'offerta è piuttosto ampia e lo switching ne è facilitato grazie anche alla scarsa dipendenza dei costi di manutenzione dalla dimensione della flotta (legami con precedenti fornitori piuttosto labili).

Il potere contrattuale degli acquirenti risulta di conseguenza piuttosto elevato.

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Minaccia Forte

5 – Potere dei fornitori

La produzione di piccoli velivoli necessita di materie prime (leghe leggere, acciai speciali, fibra di carbonio, etc.), semilavorati e sottosistemi integrati (avionica, motori, sistemi di attuazione meccanici/idraulici/elettrici, sistemi per l'atterraggio, etc.).

I fornitori di materie prime e semilavorati hanno scarso potere mentre i fornitori di sistemi complessi e integrati possono esercitare un peso che si potrebbe tradurre in costi elevati,  inaffidabilità nelle consegne, scarsa cura del cliente.

Nel caso di piccoli velivoli il grado di libertà nello switching tra fornitori (anche di sistemi complessi) è più elevato che per i costruttori di grandi velivoli (parco fornitori più ampio sebbene comunque non di grandissime dimensioni).

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Minaccia Debole

Fattori critici di successo

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Per reagire alle due principali forze che riducono l’attrattività del settore, consistenti, come individuato, nel forte potere degli acquirenti e della concorrenza, i principali fattori di successo risultano essere:

Capacità di realizzazione velivoli a basso costo dell’intero ciclo di vita grazie ad investimenti su tecnologie per:

• riduzione dei pesi;

• diminuzione dei consumi;

• ottimizzazione dei costi di manutenzione. Forte riconoscimento del prodotto rispetto alla concorrenza Struttura dei costi interni flessibile ed economica Particolare cura nel marketing del prodotto e dei servizi ad esso correlato al

fine di farli percepire di elevato valore aggiunto

SWOT analysis

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PUNTI DI DEBOLEZZA

Scarsa riconoscibilità del marchio SKY ARROWProdotto fortemente

diversificato rispetto alle core-competence

relazionali di Magnaghi

OPPORTUNITA’Potenziale mercato di

mezzi per sorveglianza territoriale, sicurezza

ambientale, telerilevamento e

aerofotogrammetriaPotenziali nuovi mercati

nelle economie emergenti (Sud America e Asia)

MINACCECrescita della

concorrenza in termini di sviluppo di tecnologie

avanzateConcorrenti esteri dalle dimensioni medie più

elevateDiscreta competitività dei

prodotti sostitutivi

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(S) PUNTI DI FORZA (W) PUNTI DI DEBOLEZZA

(O) OPPORTUNITA

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(S vs.O) L’azienda padroneggia tecnologie del composito che incontrano l’esigenze dei mercati di velivoli sempre più leggeri (di maggiore efficienza operativa).Inoltre i velivoli prodotti sono già facilmente manutenibili.Data la tendenza del mercato, tali sono le competenze distintive tecniche da sviluppare maggiormente e sulle quali investire (tecnologie del composito, tecniche di progettazione orientata alla manutenzione).Inoltre la presenza del Brand Magnaghi sia nei mercati tradizionali che in quelli emergenti (Brasile) può favorire l’espansione/ingresso nei nuovi mercati per i quali dovrà essere adottata una specifica attività di Marketing per il posizionamento del nuovo prodotto.

(W vs.O)Per superare la scarsa riconoscibilità del marchio SKY ARROW anche in ambito internazionale occorre adottare una strategia di Marketing che associ l’immagine di SKY ARROW a quella maggiormente riconosciuta di MAGNAGHI.

Tale tendenza potrebbe sfociare al limite anche nel rinominare l’azienda (Es. MAGNAGHI ARROW, MAGNAGHI SKY, MAGNAGHI AIRPLANES etc.)

(T) MINACCE

(S vs.T) Le strategie sopra descritte :• Investimento nelle tecnologie già disponibili • Miglioramento delle progettazione manutentiva

(tecniche concurrent e RAM)• Affermazione del Brand SKY ARROW attraverso quello

maggiormente riconosciuto di MagnaghiRisultano efficaci anche per far fronte alle minacce del settore.

(W vs.T)L’integrazione di SKY ARROW all’interno di Magnaghi Group, in accordo alle strategie descritte nel quadrante sovrastante, permetteranno anche di ridurre il Gap di dimensioni e riconoscibilità rispetto alla concorrenza.

Identificazione delle strategie mediante incrocio dei risultati SWOT

Sintesi dei risultati

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Nel suo percorso strategico, Magnaghi ha intrapreso, con l’acquisizione di SKY ARROW un processo di diversificazione del prodotto (velivoli leggeri) restando in un mercato correlato, quello dell’aeronautica.

Nel settore esaminato (metodo delle 5 Forze di Porter) le minacce maggiori sono risultate essere il forte potere degli acquirenti e la presenza di una concorrenza significativa e meglio riconosciuta e diffusa commercialmente.

Quale conseguenza dell’analisi critica delle minacce, sono stati individuati i principali fattori critici di successo, ovvero in sintesi la competitività del prodotto e la riconoscibilità dell’azienda.

Da tutto ciò ne derivano le seguenti indicazioni strategiche che trovano conforto anche nei risultati incrociati della SWOT analysis in quanto le stesse strategie soddisfano più obiettivi derivanti dalla SWOT analysis.

a) Investire e accrescere le competenze progettuali per sviluppare velivoli a basso costo operativo e di LCC: Sviluppo e utilizzo dei compositi e tecniche di progettazione orientate alla manutenzione (Analisi RAM e prototipizzazione virtuale); nonché sviluppare la sinergia con Magnaghi stessa per l’integrazione a monte di forniture strategiche (Carrelli, sistemi idraulici e fornitura centralizzata di materie prime)

b) Azione di Marketing: Sfruttare la dimensione e l’immagine Magnaghi per un forte accreditamento commerciale e l’apertura di canali all’estero grazie alle competenze relazionali della capo gruppo.