An III, Sem. I Management_comparat_Suport_de_curs

8/12/2019 An III, Sem. I Management_comparat_Suport_de_curs

1/64

1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty

opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf

hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop

dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk

xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiop

dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk


qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf

hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw

tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk


qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiop

Departamentul de nvmnt laDistan i Formare Continu

Facultatea de tiine Economice

Coordonator de disciplin:LECTOR DRD. GEORGIANA DINC


2/64

2

2011-2012

Suport de curs nvmnt la distanManagement Comparat

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire altadect n scopuri personale este interzisde lege sub sanciune penal

UVT MANAGEMENT COMPARAT


3/64

3

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITI DENVARE


4/64

4

CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

Modulul I. Abordri teoretice ale managementului comparat pag.5Unitatea de nvare 1. Definirea managementului comparatUnitatea de nvare 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului

comparatModulul II. Cultura n management pag.12Unitatea de nvare 3. Aspecte teoretice privind conceptul de culturUnitatea de nvare 4. Dimensiunile culturale n management

Modulul III. Studii de management comparat pag.22Unitatea de nvare 5. Elaborarea studiilor de management comparatUnitatea de nvare 6. Etapele unui studiu de management comparatModulul IV. Managementul n organizaiile din America de Nord pag.28Unitatea de nvare 7. Mediul cultural american

Unitatea de nvare 8. Contextul economico-social din SUAUnitatea de nvare 9. Particularitile managementului americanModulul V. Managementul in firmele japoneze pag.35Unitatea de nvare 10. Specificul japonezUnitatea de nvare 11. Particularitile economiceUnitatea de nvare 12. Managementul resurselor umane n firmele japonezeModulul VI. Managementul European pag.54Unitatea de nvare 13. Managementul n rndul rilor europeneUnitatea de nvare 14 Managementul n GermaniaUnitatea de nvare 15 Managementul n Marea Britanie

Unitatea de nvare16 Managementul n FranaUnitatea de nvare 17 Managementul n Spania


5/64

5

MODULUL IAbordri teoretice ale managementului

comparat

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 1. Definirea managemntului comparat

= ore

UI 2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementuluicomparat

= ore

Obiective operaionale:

S neleagconceptul de management comparat:

Scunoascscopul managementului comparat;

Scunoascobiectul de studiu al managementului comparat;

S cunoasc categoriile de firme grupate in funcie destrategia adoptat;

S neleag necesitatea dezvoltrii managementului

comparat.


6/64

6

Management

comparat

UNITATEA DE NVARE 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint extinderea

abordrilor comparatiste. Aceasta se explic

prin specificitatea

i nivelul

tiin

ific

ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate

naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n

considerare n condiiile internaionalizrii activitilor socio economice.

O prim definire a acestei tiine o realizeaz n 1978 William Newman

managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din

practica manageriallocaldin diferiteri.(1)

Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, managementul

comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de

management i de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte ,sunt cuprinse i

analizele comparative din cadrul aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele

organizaii problematiccare vizeazatt managementul ct i rezultatele economico-

financiare respectiv eficiena economico-financiar.

R. N. Farmer stabilete scopul managementului comparat,acesta fiind

studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care

organizaiile obin rezultate diferite nri diferite.(2)O. Nicolescu(3), un reprezentat important al colii romneti de management,

definete managementul comparatca fiind:tiina care studiazprocesele i relaiile

manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale

diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor

manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how

managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

Asa dar, obiectul de studiu al managementului comparat se refera la: (4)

obiectul analizei care trebuie s fie format din procesele, conceptele i

tehnicile de management;

comparaia trebuie sse facntre ri sau culturi diferite;

abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii

similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere;


7/64

7

Piaa

internaionala

analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n

procese de management, sistemul informaional, decizional i de structur

organizatoric.

Managementul comparat poate fi confundat cu managementul

internaional,insa exista deosebirea c managementul internaional analizeazmanagementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod special asigur i

controleaz oamenii i informaiile ce strbat frontierele naionale i politice.

Managementul comparat este considerat a fi mai cuprinztor intrcat studiaz toate

fenomenele managementului general, n timp ce managementul internaional se

ocupn mod special de cerinele organizaiilor transnaionale.

Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimii ani ntr-un ritm intens ,ceea ce a

determinat apariia unor posibilitati pentru extinderea i internaionalizarea activitii

firmelor. Astfel, internaionalizarea pieelor face tot mai dificil considerarea unor

firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat

aceasttendinamintim(5):

a) Restructurarea politic i schimbrile n politica publica naiunilor

Politica guvernamental globala ,putem spune ca a fost orientata fost nspre

atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea interveniei statului n

economie.

b) nelegerile comerciale internaionalePrincipalul obiectiv a fost reducerea taxelor de comer(ex. GATT) ,stipularea i

verificarea respectrii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber

schimb (ex. EU, NAFTA).

c) Revoluia n comunicaie

Tehnologiile prezente permit managerilor s-i monitorizeze dezvoltarea

afacerilor de la distan i conduc la o convergena gusturilor i stilurilor de via

ale consumatorilor.

d) mbuntirile din transport

Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i

rapiditatea, astfel castzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe

distane mari foarte rapid i relativ ieftin, acesta asiguraand o logisticeficient i o

cretere a activitii organizaiei


8/64

8

Globalizarea

pietei

Opiunea strategic de a intra pe piaa internaional este influenat de

urmtorii factori:(6)

linia de produse, resursele punctele fortei slbiciunile firmei;

experiena istorica firmeii obiectivele ei actuale;

condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri; extinderea reglementrilor guvernamentalei riscurile politice.

Modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:(7)

a) Exportul - Caracteristici:

exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie( stabilirea de relaii

contractuale cu firme de distribuie i comercializare);

costurile de transport mari;

controlul redus al exportatorilor asupra activitii de marketing i asupra

distribuirii produselor;

dificultati in satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri.

b) Importul - Caracteristici:

identificarea pieelor cu produse si resurse la un cost redus;

alegerea pieelor i furnizorilor n funcie de cost, localizare, caracteristicile

produselor;

asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie

acoperirea unor nie de pia.

c) Barteruleste o form de schimb care apare atunci cnd vnzarea nu este

pltitn totalitate n bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licene i francizepresupune autorizarea folosirii tehnologiei, a

mrcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei

taxe - Caracteristici:

firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de

produs fabricat i vndut; firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera

produciei, suportcheltuielile de marketing i distribuie;

este cea mai ieftinformde expansiune internaional;

firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei

produselor;


9/64

9

Categorii de

firme

ofercel mai mic profit potenial, profitul se mparte;

prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a

tehnologiei de fabricaie o transformntr-un potenial puternic concurent.

e) Alianele strategice joint ventures

Stau la baza apariiei societilor mixte. Aliana presupune o cooperare ntrefirmele participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele

necesare - Caracteristici(8):

oferaccesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia;

asiguro cretere a pieei de desfacere;

determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului

costului de producie;

asigurcooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceastbazntrirea

puterii pe pia.

f) Fuziuni i achiziii

Reprezintcea mai rapidmodalitate de ptrundere pe o piaextern. Situaia

se caracterizeazprin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin

achiziionarea pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct.

n funcie de strategia adoptatde ctre firme se pot identifica urmtoarele

categorii, fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:(9)

1. companii mondiale caracterizate printr-o strict standardizare a

produselor, activitilor de desfacere i marketing, a operaiilor de munc

i tehnologice i o coordonare foarte centralizat;

2. companii multinaionalecare realizeazproduse complexe pentru piaa

mondial, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind

de o puternicreducere a cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor

reele de distribuie internaionale;

3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari aleconsumatorilor ce nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a

produselor i serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o

flexibilitate optim.


10/64

10

UNITATEA DE NVARE 2

NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Necesitatea abordrii managementului comparat reiese din necesitatea de a

identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei

organizaii sau naiuni s fie mai redus dect al altora.(10). Justificarea analizei

comparate se poate face bazndu-ne urmtoarelor aspecte:

1. ntre diferiteri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic

ceea ce determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii,

politicii, situaiei economice i a procedurilor i proceselor manageriale

caracteristice la nivel naional;

2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de

apreciere i nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate

practicn negociere;

3. determin o lrgire a variabilelor de analiza fenomenelor manageriale i

organizaionale,ceea ce asiguro dezvoltare a cunoaterii economice;

4. pe plan individual asiguro evaluare corecta propriei culturi, a realitilor

naionale;

5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asiguridentificarea i dezvoltarea unui standard de urmat.

Managementul este unul din factorii de bazcare explicde ce o areste bogat

sau srac. Altfel spus eficiena economica unui stat presupune studierea metodelor

i tehnicilor de management practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea,

implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate, problemcare presupune

o abordare transnaionala managementului.

Putem pune c esena managementului comparat este de a asigura

transferul internaional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile

asupra dinamicii managementului n general. Astfel,managementul comparat poate fi

considerst util privit din urmatoarele unghiuri(10) :

teoretic,dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nin frontul

cunoaterii tiinifice.


11/64

11

educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat

ridicarea substaniala nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor;

managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii

manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei;

economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitateafirmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor.

1. Care sunt factorii cei mai importanti care au determinat crestera pietei

internationale si globalizarea pieelor;

2.Care sunt factorii care influeneazopiunea strategicde a intra pe piaa

internaional;

3.Care sunt principalele modalitai prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe;

4.prezentai principalii factori care au influenat dinamica managementului.

are sunt principalele grupe de activiti economice? Vezi pag. 10-11

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Allaire, Y; Frirotu, M., Management Strategic, Editura Economic

Bucureti.

2. Bcanu, B., Management strategic,Editura Teora, 1997.

3. Burdu, E., Androniceanu, A; Managementul schimbrii, Editura

economic, Bucureti 2000.

4. Burdu, E., Management comparat, Editura NaionalBucureti 2002.

5. Ciobanu, I., Management strategicEditura Polirom, Iai 1998.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti

1989.

7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firm, Editura Economic

Bucureti 1996.

8. Nicolescu, O., Management comparat,Editura EconomicBucureti 1997.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Tribuna EconomicBucureti 2002.


12/64

12

MODULUL IICULTURA N MANAGEMENT

1. Cuprins

2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat5. Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 3. Aspecte teoretice privind conceptul de cultur

= ore

UI 4. Dimensiunile culturale n management

= ore

Obiective operaionale

Scunoasccaracteristicile culturii;

Scunoascelementele de analiza culturii;

Sneleagdimensiunile culturale.uirea modului de determinare

a principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii.


13/64


14/64

14

Analiza culturii

Valori culturale

cultura industrial evideniazspecificul unei ramuri sau al unor subramuri,

fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica

tehnologic, gradul de inovare etc;

cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale

din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, financiar etc; cultura profesional exprimmodul n care persoana este educat, pregtit,

instruit i motivatpentru realizarea unui efort de muncspecific;

cultura organizaional este determinatde un sistem de credine i valori

mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n

interiorul ei i care orienteazcomportamentul angajailor.

Cultura prezinturmtoarele caracteristici:(13)

are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i

caracterizeazomul ca fiinsocial;

are un caracter colectiv, este mprtitde membrii unei comuniti, grup

social;

are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor

interumane i a relaiilor societate-natur;

are caracter structurat, prezintun model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o

generaie la alta;

are caracter dinamic, se schimbn timp, se adapteazgradual i continuu,

chiar dacindividul sau forele sociale ncearcsse opunschimbrii.

Pentru a efectua o anliza reala si utila a culturii trebuie luate in

considerare urmtoarele variabile(13):

1. Percepia identitiii a spaiului

2. Comunicareai limbajul

3. mbrcminteai aspectul exterior4. Obiceiurile alimentare

5. Timpuli percepia acestuia

6. Sistemul de relaii n societate

7. Valorilei normele culturale

8. Credinei atitudini


15/64

15

Normeleculturale

9. Obiceiurii procesele de munc

10. Sistemul de relaii n societate

Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de

vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea

familialexprim

cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua

forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.

UNITATEA DE NVARE 4

DIMENSIUNILE CULTURALE N MANAGEMENT

De-a lungul timpului specialistii au elaborat diferite modele ,care au ca

principal obiectiv identificarea elementelor specifice manageriale ,dar si a

asemanarilor si deosebirilor dintre teoria si practica manageriala din diferite tari.

Concepia specialistul olandez Geert Hofstede privind influenta culturii asupra

managementului este una originala ,bazndu-se pe patru dimensiuni culturale, fiecare

fiind prezentata la modul general si particular cu influentele exercitae asupra

managementului(14):

1. Individualism/ colectivism

Aceastdimensiune reflectmsura n care indivizii prefersse concentreze

asupra dezvoltrii lor i, respectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional

n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti.

ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt

mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.

Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii

conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd

oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sistemesociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat

de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa

de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.


16/64

16

TABEL 1 Premise ale indvidualismului i colectivismului

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economic - nivel sczut de dezvoltare economic

- mare mobilitate social - mobilitate socialredus- necesitatea interveniei omului asupra

naturii pentru supravieuire

- supravieuirea nu este condiionatde o

intervenie puternicasupra naturii

- industrie i urbanism dezvoltat - agricultura tradiional

- familii cu puini copii - familii numeroase

- tradiia capitalismului clasic - frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezinto serie de implicaii:

Tabel 2 Individualismul i colectivismul n management

Predominindividualismul Predomincolectivismul

- relaiile dintre membrii unei organizaii

se bazeazpe interese personale

- relaiile dintre membrii unei organizaii

se bazeazmai mult pe o perspectiv

moral

- salariaii nu ateaptca firma sse

ocupe de ei

- salariaii ateaptca firma sse ocupe

de ei i de problemele lor

- viaa organizaiei are la baziniiativele

personale

- viaa organizaiei are la bazloialitatea

i simul datoriei

- promovarea se face att din interior, ct

i din exterior

- promovarea se face din interior dup

vechime

- predomindeciziile unipersonale - predomindeciziile de grup

2. Intensitatea puterii mare/mic

Aceastdimensiune msoargradul n care membrii mai puini puternici din

organizaie acceptca eful lor saibo putere mai mare, dacse acceptca puterea

s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i

bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca


17/64

17

statutele i formalitatea saibmai puinimportan. n rile cu intensitate a puterii

ridicat, subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de

insubordonare.

Tabel 3 Intensitatea puterii

Premise pentru distanmic Premise pentru distanmare- nevoie mare de intervenie a omului

asupra naturii pentru supravieuire

- supravieuirea impune mai puin

intervenia omului asupra naturii

- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate social - mobilitatea socialredus

- pondere mare a clasei medii - pondere redusa clasei medii

- putere politicbazatpe un sistem

reprezentativ

- putere politicconcentratn mna unei

oligarhii

- nvmntul se face pe bazde dialog - nvmntul pe bazde lecii date de

ctre profesori atottiutori

- largdistribuie a bogiei - bogie concentratn mna unei elite

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul

organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care:

Tabel 4 Intensitatea puterii n management

Predomindistana mic Predomindistana mare

- structura organizatoricaplatizat, cu

un numr mic de niveluri ierarhice

- structura organizatoricalungit, cu un

numr mare de niveluri ierarhice

- ncadrare de angajai puin numeroas - ncadrare de angajai numeroas

- evantai redus de salarii difereniate - o puternicdifereniere a salariilor- muncitorii au o calificare nalt - muncitorii sunr cu calificare reedus

- muncitorii au acelai statut ca i

funcionarii

- funcionarii au un statut social superior

muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate


18/64

18

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt

ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc sevite aceste situaii

prefernd stabilitateai elemente cunoscute.

n cadrul unor culturi, oamenii considercincertitudinea face parte din via

i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determino evitare redus a

incertitudinii. Aceste ri se caracterizeazprintr-o deschidere spre risc, spre elemente

absolut noi i inovatoare.

Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i

controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii.

Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de

asemenea ncredere n specialiti, respectiv n cunotinele acestora.

Tabel 5 Premise pentru evitarea incertitudinii

Premise pentru evitare mare a

incertitudinii

Premise pentru evitare redusa

incertitudinii

- ri n curs de dezvoltare - ri cu o dezvoltare avansat

- tinere democraii - democraii consacrate

- populaie densn rile bogate i rarn rile srace

- populaie densn rile srace i rarnrile bogate

Tabel 6 Particularitile acestei dimensiuni la nivelul managementului:

Predominevitarea mare a

incertitudinii

Predominevitarea redusa

incertitudinii

- preferinpentru ntreprinderi mari - preferinpentru ntreprinderi mici- slabambiie de promovare i preferin

pentru managerii n vrst

- mare ambiie de promovare i accesul

tinerilor la funciile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a

funciei de planificare

- accent mai redus pe funcia de

planificare i previzionare

- tendina de a evita concurena dintre - promovarea competiiei ntre angajai


19/64


20/64

20

- sunt admirai cei care reuesc, au succes - apropierea i nelegerea fade

persoanele care au probleme

- ceea ce este mare se apreciaz i admir - ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii,asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor,

pentru care se prezintcteva particulariti:

Tabel 8

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- n general brbaii cautsi faco

carier

- att brbaii, ct i femeile cautsi

faco carier- femeile din posturile de conducere sunt

agresive

- femeile din posturile de conducere nu

sunt agresive

- multe tensiuni n munc - puine conflicte de munc

- predomindeciziile unipersonale - predomindeciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizeaz

realizarea personal

-restructurarea sarcinilor favorizeaz

integrarea n grup

n urma investigaiei realizatde Hofstede pe un eantion din 72 deri, s-a

ajuns la concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast

determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul

managementului de la o arla alta, deoarece managementul utilizeazsimbolurile ce

deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, la locul de munc sau de la ali

membrii ai societii.

Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin crestrea

capacitatii de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia.Diversitatea culturala prezinta o seria de avantaje (14) :

1. Avantaje la nivel organizaional

Managerii au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru

dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile

i activitile de munc.


21/64

21

2. Parteneriate in afaceri

Diversitatea asigurperspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai

buncooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii,

aflate n ri diferite.

3. Extinderea alternativelorLa modul general diversitatea va determina o cretere a activitii

organizaiilor, creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare

amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implicun numr mare

de factori calitativi.

Principalele dezavantaje ale diversitii culturale in cadrul

organizaiilor(15):

1. costurile datorate multiculturalismului;

2. genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur

consens;

3. crete complexitateai dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;

4. face dificilconvergena aciunilor;

5. crete complexitatea, ambiguitateai confuzia n cadrul organizaie

1.Prezentai elementele specifice utilizate n definirea culturii;

2.Care sunt principalele tipuri de cultur;3.Ce nelegei prin norme i valori culturale;

4.Care sunt dimensiunile culturii n management;

5.Prezentai avantajele i dezavantajele diversitii culturale.



22/64

22

MODULUL IIISTUDII DE MANAGEMENT COMPARAT

1. Cuprins


Cuprins

UI 5. Elaborarea studiilor de management comparat

= ore

UI 6. Etapele unui studiu de management comparat

= ore


S cunoasc principalele tipuri de studii de managementcomparat;

Sneleagimportana managementului transcultural;

Scunoascetapele unui studiu de management comparat.


23/64

23

Managementtranscultural

Tipuri de studiide management

transcultural

Studiu parohial

UNITATEA DE NVARE 5ELEBORAREA STUDIILOR DE MANAGEMNT COMPARAT

Dezvoltarea societ

ilor organizaionale

i a afacerilor interna

ionale au

evideniat necesitatea existenei managerilor specializai n managementul

transcultural adicoameni bine instruii i capabili sconduc, antreneze i motiveze

oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din

organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural

realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le

compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s

mbunteascinteraciunea echipelor multinaionalei, de asemenea, a modelelor

de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17)

Principala provocare a cercetrii transculturale este determinatde faptul

c n timp ce variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai

asemntoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i

pstreze diferenele culturale.Negandhi sugereazcasemnrile pot fi explicate n

termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n termenii variabilelor

culturale.Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important nprivina conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental.

Studiile de management comparat pot fi clasificate dupmai multe criterii

,care sunt de natura metodologica si care se refera in principal la: numrul

culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza

asemnrilori diferenelor de management constatatei gradul de universalitate a

concluziilor.Principalele tipuri de studii de managementcomparat sunt:

a) Studiul parohialAcest tip de studiu de management investigheazo singurcultur, care nu este

considerat un factor, o variabil, ci o constant. Specialitiii caut s obin un

rspuns la ntrebarea: Care este atitudinea oamenilor fata de procesele de

management i de execuie din cadrul unei organizaii?.(15)


24/64


25/64


26/64

26

(stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a

unor companii, proiectarea unor modaliti eficace de motivare a

personalului).

n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva

probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor

identice i a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a popula iei,

stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale i specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare - referitor la tematica studiului trebuie s

se aiba in vedere trei cerine:

conceptual adica subiectul supus analizei s fie echivalent, n sensul c

definirea conceptului trebuie s prezinte aceleai caracteristici eseniale n

fiecare culturinvestigat;

importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul

fiecrei culturi o poziie marginalsau central;

locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate,

n sensul cele prezintsensibiliti politice i religioase similare.

3. Eantionarea subiecilor -

Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii,

dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea

pentru un eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor

n cadrul eantionului.

Eantionul reprezentativ este cel care reflectparticularitile culturale ale ntregii

populaii dintr-o arsau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din

punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care

vizeazsubiecte concrete privind practica managerial, de mai micamploare.

4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizeazprin sisteme de valori i evoluii

diferite ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit

echivalenei rezultatelor. n acest sens trebuie surmreasc:

echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale

variabilelor i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile


27/64


28/64

28

multor culturi,in timp ce variabilele de nivel micro tind s-i pstreze diferenele

culturale. Asemnrile ,care apar la nivelul statelor lumii se considera ca au la baza

procesul de industrializare, n timp ce diferenele pot fi explicate n termenii

variabilelor culturale.

Cercetarea transculturala are o metodologie deosebita atat in ceea cepriveste prezentarea conceptualui , a msurrii i interpretrii contextului

comportamental.

Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii

unei metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme,

cultura este o variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite

variabile dependente. Brislin (18)a identificat cteva dintre avantajele aduse n

management de cercetarea transcultural, n afar de faptul c ne face capabili s

cunoatem i snelegem prin ce diferpracticile de management de la o culturla

alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferene,

respectiv ne ajutsidentificm care dintre practicile de management sunt specifice

cultural i care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de

sprijin mult mai soliddect n cazul unui numr redus de variabile.

2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, cepar a fi legate de variabile, nssunt datorate unor cauze comune, i se poate

face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.

3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei

culturi acest lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei

politici manageriale potrivite.

1. Care sunt principalele studii de management comparat;

2. Prezentai etapele de urmat n cazul realizrii unui studiu de management

comparat;

3. Care sunt avantajele cercetrii transculturale.


29/64


30/64


31/64


32/64

32

6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea

individualismului. Individul are liberatea de a activa n lumea socialn care cel

mai potrivit, adaptat supravieuiete. Libertatea este principiul de baznu numai

al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar i

pentru cea mai mare parte din restul stilului de via

american.

7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt

egali. Se pune problema dacvaloarea libertii nu intr n contradicie cu cea

privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat

individualist, n care cel adaptat supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea

societii n bogai i sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a

face distincie n privina faptului c idealurile americanilor reclam egalitatea

oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile i talentele

fiecrui individ vor influena ceea ce o persoanpoate realiza sau obine.

8. Patriotismul valoarea se manifestprin atitudinea americanilor fade statele

dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i

sociale americane.

9. Confortul material.Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare

de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele

reprezintsimbolul realizrii, mplinirii i succesului.

10. Caracterul informal.Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrcai de a interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte

societi. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest

prin libertatea de exprimare i comportament mai puin formal chiar fa de

superiori.

UNITATEA DE NVARE 8

CONTEXTUL ECONOMICO - SOCIAL DIN SUA

Sistemul sociopolitic al SUA poate fi caracterizat ca un capitalism

democratic,caruia ii este specific sistemul intreprinderilor private. Producia i

distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat . Principalele

caracteristici ale economiei americane sunt:

Existenta unei retele complexe de firme, a cror mrime variaz;


33/64

33

Capitalismamerican

Dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul

reprezentativ al economiei este cel al ntreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt(19):

a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur

proprietar care deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul esterspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul

obinut se considerparte a veniturilor personale.

b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai

ce au calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de

obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i

i redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. Toi partenerii

participdirect i nemijlocit la managementul firmei.

c) Corporaia corporation este o unitate economicseparat i distinct

de proprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul

este asigurat de preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este

ales anual i exercitcontrolul integral asupra ntregii activiti. Profitul

firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a

venitului personal al proprietarilor.

ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, acest sistem

poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneazafacerileprin legislaie ,prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative.

Domenii prioritare in care guvernul american isi exercita influenta sunt: poluarea

mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului,

nvmntul i relaiile management-sindicate.

Caracteristicile capitalismului american:

a) Proprietatea privatcare ndeplinete dou funcii. Una care are in vedere

plasarea dreptului deutilizarea a resurselor productive n minile indivizilorsi

una care se refera la faptul cea reprezintstimulentul pentru acumularea de

valoare.

b) Motivaia pentru profit semnific existenta si manifestarea dorinei de a

desfura o activitate economic cu scopul obinerii de profit. n economia

SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru


34/64


35/64

35

n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ

este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe

specifice acestui stil spoatfi puse n aplicare. Stilul de management are la baz

modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe

termen scurt.Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale punnd

accent pe distincia clara dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast

distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele

proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii

i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i

dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea

participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia

firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel

organizaional i au i autoritate total ,aceasta conducand la faptul ca adoptarea

deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul

organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.

Participarea scazuta a angajailor la procesul decizional a avut ca efect

formarea unui proces decizional centralizat n care predomindeciziile individuale.

Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a

departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelulmanagerilor pentru toate deciziile ce influeneazmunca i motivarea angajailor.

Comunicarea internn organizaiile americane se face pe baza schimbului

de informaii pe supori scrii, tablouri de bord formalizate,acestea find

omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea

unor rapoarte regulate i actualizarea permanenta previziunilor.

Comunicarea precis, simpla, clara si transparenta se poate observa i n

procesul de negociere unde americaniiprezinturmtoarele trsturi(19):

Sunt individualiti, doresc snegocieze singuri.

Se comportfamiliar ncde la nceput.

Negociazpe baza ofertei.

Analizeazpropunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a

termenului de obinere a rezultatelor.


36/64

36

Etica in afaceri

Sunt deranjati de tcerea sau momentele de pauzdin timpul negocierilor.

Sunt perseverentii considercntotdeauna existo soluie.

Considera ca negocierea se rezolvprin compromisuri.

Se considera a fi cei mai buni.

O form specific de management centrat pe activitile de producieconturate n SUA, l reprezintmanagementul integrat al produciei. n esenacest

tip de management reunete, de o manierinterdependenttrei abordri manageriale

eficace ale activitii de producie(19):

Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avndla bazun solid fundament informatic.

Gestiunea stocurilor n timp real asiguro diminuare substaniala timpilorde stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor

Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuua

activitilor i a elementelor implicate n aceastactivitate i satisfacerea

necesitilor clienilor.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de

rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a

schimba frecvent firmai locul de munc, din acest motiv firmele prefersschimbepersonalul n funcie de nevoi, n loc sinvesteasc n pregtirea acestuia. Aceast

politiceste reflectatde faptul ccele mai mari investiii n resursele umane sunt

orientate ctre domeniul selecieii recrutrii.

Scopul general al firmelor americane in domeniul resurselor umane il

reprezinta mbuntirea motivrii ca premisde cretere a eficienei utilizrii resursei

umane. n activitile specifice managementului resurselor umane sunt angajate

trei categorii de persoane:

- Managementul de nivel superior este categoria care poarta ntreaga

responsabilitate n acest domeniu impunand un anumit climat de munc.

Presedintele organizatiei este ajutat de directorii executivi n stabilirea

obiectivelor i politicilor din acest domeniu.

- A doua categorie este reprezentatde toi managerii organizaiei, care pun n

practicpolitica de resurse umane.


37/64

37

- A treia categorie este reprezentatde departamentul de resurse umanecare

are cel mai important rol n procesul de adoptare a deciziilor referitoare la

personalul dintr-o organizatie i de elaborare a strategiei resurselor umane.

Promovarea se face pe baza calitilor, pregtirii i vechimea in munca a

personalului angajat. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform c

reia

experiena joacun rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele

unui studiu au demonstrat c75% (20)dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de

ani cnd au fost promovai. .

Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca

n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n

recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni

prefereniale, reprezintprincipalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori

motivai i de oportunitile de promovare.

Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme

satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni,

americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea

superiorilor.

Managementul american prezinta si unele aspecte negative(20):

Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt

n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i nechipamente mai productive.

Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i

lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii

firmei ca ntreg.

Pregtirea preponderent financiar-contabila managerilor de vrf, fapt ce face ca

firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristiciletehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile

publice i cu alte companii.


38/64

38

c) Relaia cu sindicatele

n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul

profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Scopul final al

sindicatelor de ramura este acela de a stabilii termenii contractului de munc

colectiv, preocuparea principala fiind aceea de a purta negocieri la nivel national.

n timp ce sindicatele profesionale au tendinta de a negocia numai la nivel local.

Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri

colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz

sindicatelor locale, acestea din urmfiind cele care poartnegocierile.

Relaiile dintre sindicate si management au fost ntotdeauna tensionate in

SUA. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c

reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o

poziie de egalitate.

Prin activitatea lor ,sindicatele au avut o contribuie deosebitla mbuntirea

vietii muncitorilor, n ceea ce priveste creterile salariale, beneficiilor extrasalariale i

mbuntirea mediului de munc. Avand la baza dezvoltarea puternica a sectorului

industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile

au putut ssatisfaccererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare

ale salariailor, astfel sindicatele dovedind utilitatea n faa muncitorilor.

1. Evideniai principalele valori culturale americane;

2. Prezentai caracteristicile capitalismului american;

3. Care sunt particularitile managementului american.



39/64

39

MODULUL 5MANAGEMENTUL JAPONEZ

1. Cuprins


Cuprins

UI 10. Specificul japonez

= ore UI 11. Particularittile economice

= ore UI 12. Managementul resurselor umane n firmele japoneze

= ore


Sneleagvalorile culturale i regulile social n Japonia:

Scunoascparticularitile stuturii economice japoneze.

S neleag managementul resurselor umane n firmelejaponeze.suirea metodelor de determinare a preului, respectiv a tipului deconcuren.


40/64

40

UNITATEA DE NVARE 10SPECIFICUL JAPONEZ

De-a lungul istoriei specialistii considera ca poporul japonez s-a confruntat

cu trei miracole.Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-

1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au

propus industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i

economicmodern.

n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile

samurailor, au fost adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar

obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau

aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani.

Restauraia Meiji, schimbclasa guvernamental.

Noua elitnu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreazpe o

diversificare a activitii industriale susinut financiar i asistat de guvern. S-au

asigurat capitalul i resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n

expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i

bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile.

Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor

familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile.

n timp, aceste dinastii industriale cresc i se dezvolt n giganii industriei

Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o relaie extrem de

puternicla nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrala acesteia de

mai bine de un secol.

n perioada 1905-1940 puterea economica crescut de circa 12 ori, cu o vitez

de trei ori mai mare dect n oricare alt ara globului pmntesc, obiectiv realizatprin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.

Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei

japoneze de a se reface extrem de rapid dupnfrngerea din cel de-al doilea rzboi

mondial.n 1954 Japonia a realizat un venit real pe locuitor echivalent cu cel din anii

1936, pentru ca n 1973 snregistreze chiar o cretere anualde peste 8%.


41/64

41

Principalele motive care au contribuit la aceastcretere au fost:

fora de muncieftin;

acionariatul mutual;

liberalizarea concurenei;

susinerea de ctre stat a industriei; preocuparea majorpentru educaie superioar;

bncile comercialei-au jucat rolul de canal de legturntre banca central

i ntreprinderile industriale;

resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;

practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;

restricii asupra liberalizrii comeruluii accesului capitalului strin;

expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unicayenului fade dolar.

De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma

presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin

putnd investi pnla 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an

la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani,

este perioada anilor 1980. n aceastperioadprodusul naional brut al Japoniei a fost

al treilea ca mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci

conducea la poziia numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au

fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele

industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice

etc.

Cele mai importante valori i atitudini ale poporul japonez ar fi:

Respectul fata de viaa;

Respectul fata de frumuseile i puterea naturii;

Admiratia fata de puritate i curenie;

Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces

tipic i unic de armonizare. Dacn SUA etica protestanta accentuat autoncrederea,


42/64

42

Structura duala

independena i bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de

shintoism, confucianism, taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai

omogene i a creat o ideologie paternalist care a stat la baza indistrializrii,

organizrii economiei i managementului japonez.

Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile: conduitetic, ntemeiatpe dragostea universal i compasiunea pentru

toate fiinele;

disciplinmental;

nelepciune, prin practicarea primelor douci.

n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase,

confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i

pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea,

pentru un numr ct mai mare de oameni.

Scopul de baz al societii japoneze este s trieti n armonie, iar acest

lucru este posibil prin supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv,

individul trebuie sndeplineascdoucerine:

1. Autodezvoltarea sa ca om educat;

2. Conformismul cu ordinea care guverneazrelaiile cu alii.

Substana psihologiei japonezului poate fi rezumatprin termenul amae(21)

sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauzcn Japonia,amae este vital de importantpentru stabilitatea emoional i psihica individului,

ntreaga structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul

este o caracteristicsocialspecific paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine.

Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup

social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i

management. Ceea ce este important aici este faptul c relaiile n acest grup social

sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii

umane. Singura unitate de baza relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul

ierarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaii dintre

dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul

organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect


43/64

43

i cinstita kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea

civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya.

Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:

Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult

timp pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-lajuta pe subordonat.

Superiorul este dispus sajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el

este, de asemenea, ocrotitori protector.

Subordonatul acceptproteciai ajutorul superiorului.

Nu existun acord explicit pentru formarea acestor relaii.

Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina ibuntatea luii acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni

un prieten mai n vrst, cu experienpentru el.

ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-

o relaie bivalent, cu douelemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul

grupului. Aceste relaii bivalente formeazsistemul de organizare n cadrul firmelor

japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate sse strecoare printre ali indivizi

pe vertical i spromoveze.

Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de

asemenea, i prin activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activiti au

scopul de a realiza legtura dintre generaii. Autoritatea este absolut i respectatn

compania japonez, datorit n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-

kobun. Superiorul trebuie sfie un lider cald, blnd i un tutore care se strduiete s

ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre interesele subordonailor. El

trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii ale subordonailor, prin

aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare.


44/64

44

Companiimembre

Companii de

comert

UNITATEA DE NVARE 11PARTICULARITILE ECONOMICE

Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri

economice de tip ZAIBATSU(5):MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI,

SONWA, DAI ICHI KONGYA coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii,

care dein o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. nainte de cel deal

doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care i desfurau activitatea pe

lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU i

erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii. Dup

rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea

pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au

regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU(5).Keiretsu reprezintun grup marede companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns

unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar

ramificaia este mult mai complex. O filialreprezinto firmcare n proporie de

peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firmafiliateste mai

puin de 10% proprietatea firmei mam.

n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor

Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale

dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureazcel puin 6 companii.

n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii

membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici i medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite

domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu,

companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank,

cu compania de comer i participca membri n organismul de elaborare a politicii

grupului.

Compania de comerexercitun rol la fel de important n integrarea grupului

prin diverse activiti. n Japonia exist mii de astfel de companii de comer, ns

numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer,cum ar fi: Mitsubishi

Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji, acestea realizand mai mult de 50% din

totalul exporturilor i importurilor japoneze. Funca de baza a companiilor generale


45/64


46/64

46

vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceastrelaie implicuna mai mult

pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de ctre

firma mamn afara celui prin acionariat se realizeazprin repartizarea managerilor.

Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr

proprietar.

Sistemul Kanban reprezintun model de livrare a unor pri componente

necesare fabricrii produselor, care combinasigurarea la timp a acestor componente

cu o programare riguroasa fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de

stocare a acestor componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei

se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru

fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea managementului n

coordonare este asiguratprin crearea unor stocuri care sasigure continuitatea n

fabricaie.

Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal

este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura

cererea cu un minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a

procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare.

n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de

fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se

trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie sestabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere

cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n

producie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n

multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului

liniei ce poartdenumirea de Jidoka.n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe

care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a

cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de

asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este

cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat,

sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite

motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau


47/64

47

descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei

disfucnionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.

UNITATEA DE NVARE 12MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE JAPONEZE

Organizatiile japoneze practica o politica a resurselor umane diferita de cea din

Europa si cea din SUA.In Japonia, managerii acorda o atentie speciala resursei

umane ,careia ii ofera toate conditiile necesare obtinerii unei productivitati crescute .

A) Procesul de angajare

Recrutarea personalului este privit in Japonia ca o investiie pe termen

lung,urmarindu-se identificarea calitilor personale necesare integrrii n faa

cunotinelor i calitilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre

aspiraiile fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de

munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a

incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de

salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin:

1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup

absolvirea colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile

speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care

sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt

plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.

2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care

firma are relaii de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte.

Beneficiazde un tratament similar angajailor pe via.

3) Angajaii temporari sunt de regulangajaii pe termen scurt n locuri de

munc cu nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu

angajai permaneni.

4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor

companii subcontractante.


48/64

48

Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna

aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase

luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de

pergtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se

folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre

modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter

informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezintprodusele ntreprinderii,

structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeazcunoaterea

viitoarelor locuri de munc.

La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii

executivi i prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se

prezintcerinele programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.

O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este

aceea de a crea relaia oyabun-kobun, de aceea practica specificeste sistemul de

tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau

superior, care se considermodele de comportament, ndrumtori informali care ajut

tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descriere

semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi: Ei trebuie s

acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale i a

abilitilor tinerilor angajai.Mentorul trebuie s i foloseasc influena pentru auura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie

gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care ddovad i prin

modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l

admire i scaute sl imite. Mentorul trebuie sconstituie suportul pentru realizarea

visurilor de ctre tinerii angajai, si ajute screadn ei.

B) Sistemul de salarizare i promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vederepregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii

superioare i medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului fiind

vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal

pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat

este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca


49/64

49

regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng

salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase

forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea

reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acordde douori pe

an. Prin intermediul lor se efectueaz diferen

ierea ntre cei cu performan

e bune

i

ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i

performanele individuale.

Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiazde sporuri pentru munca grea,

munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n

funcie de situaia familial.

O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu

dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care

beneficiazsalariaii care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de

case etc.

Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de

motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeazun

buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeazpentru a asigura buna desfurare

a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile firmei cu alte

companii.

C) Pregtirea interna personalului

Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru

pregtirea personalului. Se pornete de la premisa cproduse de calitate superioar

nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de

companiile din rile europene sau nord-americane, pregtirea personalului nu este

orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o

reprezintrotaia posturilor. Firmele japoneze considercpregtirea continuface

parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pnn momentul n care acetia atingvrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su

curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic.

Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se

efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declaeaz un val de noi angajri i

pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa.


50/64

50

n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de

posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere

industrialprelucrtoare:

vnzri 2 ani;

aprovizionare 3 ani;

expert 1,5 ani;

contabilitate 2 ani;

finane 3ani.

Pregtirea la locul de muncvizeazurmtoarele obiective:

pregtirea de generaliti competeni;

creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;

dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;

asigurarea armoniei n cadrul organizaiei;

depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt

productivitate.

Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple:

cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;

formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i cu

perspective asupra companiei;

dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul

companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti

i afiniti, pornind de la principiul c acestea nu se identificdect prin

experimentare;

sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la

introducerea de noi tehnologii i echipamente.


51/64

51

Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se

concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei i nu asupra obiectivelor specifice

unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendia redusde sindicalizare

Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderilejaponeze o reprezintconstituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte

personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n

funcie de mrimea ntreprinderii i de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n

ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este

aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de

numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afln

sectorul privat.

n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care

sindicatele pot s adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre

muncitori i de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter

adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c

sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se

realizeze performanele, nelegnd cacestea influeneazveniturile angajailor.

n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite

cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate,

sindicatele abordeaz mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea

ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe

tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de

muncavnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se

recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea

performanelor acestor ntreprinderi.

n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important nrelaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta

determin i unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele

de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage atenia managementului

firmei asupra unor probleme care nu au fost soluionate, ele concretizndu-se, n

ultiminstan, n greve.


52/64


53/64

53

MODULUL 6MANAGEMENTUL EUROPEAN

1. Cuprins2. Obiective operaionale3. Dezvoltarea temei4. Teme de discutat

Cuprins

UI 13.Managementul n randul tarilor europene

= ore

UI 14.Managementul n Germania

= ore

UI 15. Managementul n Marea Britanie

= ore

UI 16. Managementul n Spania

= ore

Obiective operationale:

S cunoasc contextul european n care firmele i desfoaractivitatea.

Sneleagparticularitile culturii .managementului in UE.


54/64

54

UNITATEA DE NVARE 13MANAGEMENTUL IN RANDUL TARILOR EUROPENE

Este dificil s se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima

parte a secolului al XX-lea, dei Europa a devenit unit, totui au rmas ncdiferene

ntre ri.Prin comparaie cu Japonia, managementul din Europa tinde sfie multmai individualist dnd mai mult atenie nevoilor fiecrei sociati respectiv ri.

Din punctul de vedere al afacerilor n Europa, se consider c succesul economic

nseamn o cretere a bunstrii populaiei, i nu cea a statutului. Procesele

manageriale tind n comparaie cu Japonia cel puin sreflecte deciziilei faptele

fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. Exist o diferen drastic ntre

interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. Societile europene sunt

distincte i mai difereniate de mediul statal. Companiile europene tind sfie n acelai timp mult mai conservatoare i mai

puin sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i

distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz. Sunt totui diferene ntre cele

douci prin care organizaia i promoveaz i comunicstrategia, firmele europene

tind s aib o perspectiv ct mai larg. Sunt mai puin subliniate sistemul

managerial, discreia i modul de gndire al individului. Analizarea atitudinilor

individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA.

n termeni mai individualiti, managerii europeni admit i un succes de

grup, fade cei din SUA care admit doar succesul individual i, pe plan secundar,

un succes organizaional. Este de subliniat faptul ceste mult mai important ceea ce

eti dect ceea ce vei deveni. Alte diferene includ atitudini distincte privind

activitatea n cadrul companiilor, privirile de ansamblu, condiionate de drepturile

individului i analizate din exterior, sunt mult mai conservative i mai puin

sistematizate.

n termenii relaiilor cu mediul extern, organizaiile europene sunt maidegrab n legtur cu instituiile guvernamentale i sunt de acord ca implicarea

guvernului n economia capitalistsscad, ca i n mediul organizaional din SUA.

Exist o recunoatere a uniunilor comerciale n privina faptului c aceste legturi

conin elemente ideologice. n acelai timp exist o i mai mare recunoatere din


55/64


56/64

56

Managementul

european

n organizaiile la care distana fa de putere este mic i controlulincertitudinii redus,structura organizatoriceste aplatizat i se accept iniiativa i

asumarea riscurilor de ctre angajai.

n organizaiile cu masculinitate puternic i control redus al incertitudinii

motivarea este n strnslegturcu performana individual. n organizaiile n care feminitatea predomin i n care exist un controlputernic al incertitudinii, motivarea este impusde nevoia de apartenenla un grup.

n organizaiile n care feminitatea este puternic, iar controlul incertitudiniieste redus,motivarea este determinatde ndeplinirea obiectivelor atinse i stabilite

prin consens de toi membrii grupului, fapt care va favoriza i dezvoltarea unor relaii

interumane de naturcolegial.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmtoarele grupe deri:

a) grupa rilor capitaliste tradiionale: Marea Britanie, Germania, Olanda,

Frana i Italia fiind dezvoltate economic acord anse mari

ntreprinztorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat s ctige

mai muli bani, care ulterior, si asigure independen i libertate de aciune;

b) grupa rilor din vestul Europei: Spania i Portugalia se caracterizeaz

printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea i promovarea fiind strns

legate de relaiile familiale, iar ctigurile financiare i confer individului o

poziie social i deci onorabilitate;c) grupa rilor scandinave:Suedia, Danemarca, Norvegia i Finlanda unde

relaiile dintre putere i indivizi sunt extrem de liberale i puse la punct cu

obligaii i ndatoriri reciproce. Ctigurile bneti confer individului

siguran, impozitele mari confero protecie socialsolid;

d) grupul rilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria,

Iugoslavia etc manifest preocupri pentru restructurare economic,

democratizarea istituiilor de stat, trecerea la principiile economiei de pia.Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibiliti pentru

asumarea iniativei individuale i nici de grup.


57/64

57

UNITATEA DE NVARE 14MANAGEMETUL N GERMANIA

Comportamentul managerial i modul de gndire german sunt puternic influenate

de principiile protestante i de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a

structurilor organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie

social de pia, ai crui promotori au format un cerc de rezisten mpotriva

naionalismului socialist. ntre principiile importante ale sistemului social-catolic se

pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop bunstarea oamenilor; solidaritatea

caracterizatprin responsabiliti comune, att la nivel de individ, ct i la nivel de

grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri i inviolabilitatea proprietii.

Modul de gndire i de aciune al managerilor germani a fost influenat de o

serie de lucrri elaborate de economiti germani, Schmalenbach, Nicklish i Rieger,care au definit o serie de orientri de natureconomic:

dezvoltarea i stabilirea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de oimportanmajorpentru meninerea afacerii;

corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura

organizaiei, cu scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de

schimbare care trebuie realizat;

asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii

adugate.

Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe

promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabila costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii

germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele

pieei ct i cerina salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioadde timp

la nivel managerial s-a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comunpentru

perioada de duprzboi, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a

organizaiei, dar n proces sunt implicai i angajaii de pe nivelul de mijloc i de

primlinie.

Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la

care se adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe


58/64

58

persoane, iar acetia poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de

planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinutprin consens, iar

gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost adoptate

deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o mare ncredere n

conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta.

Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz

societatea german i firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul

care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre angajaii firmei.

n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent

structurile funcionale i pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat,

iar specializarea se ntlnete pn la nivelul managementului superior. Structurile

divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care,

spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism i mpart

responsabilitatea juridicn mod egal.

n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru,

constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun,

fiecare avnd o anumitcalificare i fiind condui de un maistru sau ef de echip.

Acesta joacrolul de reprezentare a nivelului de management superior i se bucurde

un respect din partea membrilor echipei. Se identificca i valoare culturalrespectul

fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vederediferite fade superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram,

iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru

atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele

germane. n concluzie, modul de aciune al echipelor au la bazputernicul sentiment

de a se ncadra ntr-o schemmetodic.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competenei i managementului bazat pe rezultate;

Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor;

Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.


59/64


60/64


61/64

61

Astfel, dac o firm se dezvolt sau i diversific activitatea, structura

organizatoricrmne aceeai, cu excepia faptului cse creeazntre sediul central

i firma respectivun nceput de structurdivizional.

innd cont de importana bugetului, conducerea firmelor engleze are n

vedere att definirea obiectivelor cti definirea procedurilor, respectiv a

instruciunilor care se vor urmri la nivelul ntregii firme. Relaiile ntre nivelurile

ierarhice sunt formale, iar onestitatea i francheea sunt apreciate n relaiile

interumane i urmrite la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfoar la

nivelul unei echipe extinse i, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uor. Ca

i organizare a muncii, angajaii preferslucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de

o echipcare va presupune o ordine prestabilitcu care se poate identifica. La nivelul

membrilor echipei se manifestun sentiment puternic al responsabilitii individuale,

ntruct n caz de eec responsabilitatea va fi individual i nu a echipei. Se poate

concluziona crelaiile dintre angajai sunt undeva la limita dintre relaiile formale i

relaiile informale.

UNITATEA DE NVARE 16MANAGEMENTUL IN FRANTA

Cea mai pregnantcaracteristica contextului francez, care influeneazputernic

managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n

afaceri prin tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic i

chiar

An III, Sem. I Management_comparat_Suport_de_curs

Documents

Transcript of An III, Sem. I Management_comparat_Suport_de_curs