Alti Sigma Ve Istatistiksel Uygulamalari Six Sigma and Statistical Tools

7/30/2019 Alti Sigma Ve Istatistiksel Uygulamalari Six Sigma and Statistical Tools

1/110

Anabilim Dal : ENDSTR MHENDSL

Program : MHENDSLK YNETM

Tez Danman : r. Gr. Dr. Blent CERT

STANBUL TEKNK NVERSTES FEN BLMLER ENSTTS

ALTI SGMA VE STATSTKSEL UYGULAMALARI

YKSEK LSANS TEZ

Hrmz Mine KURT

OCAK 2008


2/110

Tez Danman : r. Gr. Dr. Blent CERT

Dier Jri yeleri Yrd. Do. Dr. Ufuk CEBEC

Do. Dr. Ferhan EB

STANBUL TEKNK NVERSTES FEN BLMLER ENSTTS


YKSEK LSANS TEZHrmz Mine KURT

(507031215)

OCAK 2008

Tezin Enstitye Verildii Tarih : 24 Aralk 2007

Tezin Savunulduu Tarih : 29 Ocak 2008


3/110

ii

NSZ

Dnyada her alanda olduu gibi, Kalite Ynetimi alannda da hzl deimeleryaanmaktadr. yi organize olmu bir Kalite ekibinin, irketin performansna olanetkisi ve katks byk nem tamaktadr. Bu almada, en gelimi kalite ynetimiuygulamalarndan biri olan Alt Sigma ve statistiksel Uygulamalar konusuincelenmi, gerek bir iletme uygulamasna yer verilmitir.Youn akademik ve idar almalar arasnda bana zaman ayrarak yksek lisanseitimimi ynlendiren Hocam r. Gr. Dr. Blent CERTe sonsuz teekkrlerimisunarm.Tez uygulamasnda bana geni zaman ayrarak yardmlarn esirgemeyen FordOtosan alanlar Alev Osma (Uzman Kara Kuak), Murat Bak (Kara Kuak) ve

Eylem Trpana (Yeil Kuak) teekkrlerimi sunarm.Son olarak, her zaman yanmda olan eim ndere sonsuz teekkrlerimi sunarm.

Hrmz Mine Kurt

Aralk 2007


4/110

iii

NDEKLER

NSZ ii

NDEKLER iii

EKL LSTES vi

TABLO LSTES vii

ZET viii

SUMMARY ix

1. GR 1

1.1. Alt Sigma Kavram 1

1.2. Alt Sigma Metodolojisi 5

1.3. Alt Sigmann Tarihsel Geliimi 8

1.4. Toplam Kalite Ynetimi ve Alt Sigma 11

1.5. Alt Sigma ve Toplam Kalite Ynetiminin Hatalar 12

1.6. Alt Sigmann Yararlar ve Prensipleri 16

1.7. Alt Sigma ve Mteri Kavram 19

1.8. Alt Sigma ve Sre Ynetimi 22

1.9. Alt Sigmann Gelecei ve Yaln Alt Sigma 24

2. ALTI SGMA UYGULAMA METODOLOJS 27

2.1. Tanmlama 28

2.2. lme 29

2.3. Analiz 30

2.4. yiletirme 30

2.5. Kontrol 31

3. ALTI SGMA ORGANZASYON YAPISI 32

3.1. st Kalite Konseyi 33

3.2. Ynetim Temsilcisi 34

3.3. ampiyonlar 35

3.4. Proje Lideri 35

3.5. Uzman Kara Kuaklar 36


5/110

iv

3.6. Kara Kuaklar 36

3.7. Yeil Kuaklar 37

3.8. Alt Sigma Eitimleri 37

4. ALTI SGMA UYGULAMALARINDA BAARI FAKTRLER 41

4.1. Alt Sigmay Stratejilerine Balamak 424.2. Mteri Odakllk 42

4.3. Proje Ynetimi Becerileri 42

4.4. st Ynetimin Destei ve Katlm 43

4.5. Organizasyonel Altyap 43

4.6. Alt Sigma Metodolojisini Anlama 44

4.7. Proje Seme ve nceliklendirme 44

4.8. Kltrel Deiimi Ynetmek 44

4.9. Eitim 454.10. Proje Takibi ve Gzden Geirme 45

5. ALTI SGMA UYGULAMA ARALARI 47

5.1. Tanmlama Aamasnda Kullanlan Aralar 47

5.1.1. Beyin Frtnas 47

5.1.2. Histogram 48

5.1.3. Pareto Diyagram 49

5.1.4. Neden-Sonu (Balk Kl) Diyagram 51

5.1.5. Aa Diyagram 52

5.1.6. likilendirme Diyagram 53

5.1.7. Kyaslama 54

5.2. lme Aamasnda Kullanlan Aralar 55

5.2.1. Veri Toplama 55

5.2.2. rnekleme Dalm 57

5.2.3. Tekrar Edebilme ve Yeniden retebilme lm 58

5.2.4. Sre Sigmas 58

5.3. Analiz Aamasnda Kullanlan Aralar 59

5.3.1. Hipotez Testi 59

5.3.2. statistiksel Anlam Testleri (Ki-Kare, T Testi, ANOVA, MANOVA) 63

5.3.3. Regresyon ve Korelasyon Analizi 69

5.3.4. Kalite Fonksiyon Yaylm KFY (QFD) 71

5.3.5. Hata Trleri ve Etkileri Analizi HTEA (FMEA) 75


6/110

v

5.3.6. Hataszlk (Poka-Yoke) 79

5.3.7. Veri Madencilii 82

5.4. yiletirme Aamasnda Kullanlan Aralar 82

5.4.1. Deney Tasarm 82

5.5. Kontrol Aamasnda Kullanlan Aralar 845.5.1. statistiksel Proses Kontrol (PK) 84

6. FORD OTOSANDA ALTI SGMA UYGULAMALARI 87

6.1. irket Tantm 87

6.2. Ford Otosanda Alt Sigma 89

6.3. Ford Otosanda Alt Sigma Uygulama rnei 90

6.3.1. Tanmlama Aamas 90

6.3.2. lme Aamas 92

6.3.3. Analiz Aamas 936.3.4. yiletirme Aamas 93

6.3.5. Kontrol Aamas 94

7. SONULAR 95

KAYNAKLAR 98

ZGEM 100


7/110

vi

EKL LSTES

Sayfa No

ekil 1.1ekil 1.2ekil 1.3ekil 1.4ekil 1.5ekil 1.6ekil 1.7ekil 1.8ekil 1.9ekil 1.10ekil 2.1ekil 3.1

ekil 5.1ekil 5.2ekil 5.3ekil 5.4ekil 5.5ekil 5.6

ekil 5.7ekil 5.8ekil 5.9ekil 5.10

ekil 5.11

ekil 5.12ekil 5.13ekil 5.14ekil 5.15

ekil 6.1ekil 6.2ekil 6.3ekil 6.4ekil 6.5ekil 6.6ekil 7.1ekil 7.2

: Sigma-MOHS likisi....................................................................: Gnlk Hayatta Alt Sigmann Anlam.......................................: Standart Normal Dalm..............................................................: Deney Histogram.........................................................................: Deney Dalm Grafii..................................................................: Normal Dalm Grafii zerindeki Hata Oranlar......................: retici-Mteri likisi..................................................................: Sre Tanm.... ............................................................................: Ak ncesi ve Ak Sonras Deikenler....................................: Alt Sigma ve Yaln Alt Sigma Arasndaki liki........................: Alt Sigma Proje Akemas.......................................................: Alt Sigma almasnda Yer Alan Oyuncular Arasndakiliki...............................................................................................

: Histogram Grafii rnei.............................................................: Pareto Grafii rnei....................................................................: Balk Kl Diyagram................................................................: Aa Diyagram............................................................................: Kyaslama Sreci..........................................................................: Kontrol ve Uygulama Gruplarnn Test Sonras dealletirilmiDalmlar.....................................................................................

: Aritmetik Ortalamalar Arasndaki Fark iin FarklSenaryo.........................................................................................: Regresyon Analizi rnei.............................................................: Deikenler Arasnda likisiz Durum..........................................: Deikenler Arasndaki Kuvvetli Pozitif ve Kuvvetli Negatifliki...............................................................................................

: Deikenler Arasndaki Zayf Pozitif ve Zayf Negatifliki...............................................................................................

: Kalite Evi......................................................................................: Kalite Evi rnei..........................................................................: Planlamadan retime KFY emas..............................................: HTEA Sreci.................................................................................

: Ford Otosan Organizasyon emas...............................................: Ford Otosan Ortaklk Yaps.........................................................: Arka Kap Kapanma Eforu ikayetleri.........................................: TGW Kyaslama Tablosu..............................................................: Sebep-Sonu Diyagram................................................................: Pareto Diyagram..........................................................................: Fitil Kesitlerindeki Deiim..........................................................: Efor-Zaman Grafii......................................................................

245667

2122232528

334950515355

65

677070

71

7172737479

8889919192939697


8/110

vii

TABLO LSTES

Sayfa No

Tablo 1.1 Deney Sonu Tablosu....................................................................... 6Tablo 1.2 TKY ve Alt Sigma likisi.............................................................. 13Tablo 1.3 Alt Sigma Uygulayan irketler ve Fayda-Tasarruf Gstergeleri.... 16Tablo 1.4 TKY, Alt Sigma ve Yaln Alt Sigmann Karlatrmas.............. 26Tablo 3.1 Genel Roller ve Kuaklardaki eitlerden rnekler........................ 32Tablo 3.2 Alt Sigma Genel Eitim Program.................................................. 39Tablo 4.1 Alt Sigma iin Kritik Baar Faktrleri........................................... 41Tablo 5.1 aft retiminde Yaplan Hatalar...................................................... 50

Tablo 5.2 Gerek Durum ile Sfr Hipotezine likin Verilmesi OlasKararlar............................................................................................. 61

Tablo 5.3 Mteri Seim Tablosu..................................................................... 64Tablo 5.4 Hata Olasl Deerlendirme Tablosu............................................. 76Tablo 5.5 Etki nem Derecesi Tablosu............................................................ 76Tablo 5.6 Hatann Saptanabilirlii Tablosu...................................................... 77Tablo 5.7 Konsolide Risk ncelik Deerlendirme Tablosu............................. 77Tablo 5.8 PK Uygulama Tablosu.................................................................... 86Tablo 6.1 Ford Otosanda Alt Sigma statistikleri.......................................... 90


9/110

viii


ZET

Kreselleen dnya ekonomisinde, gittike artan rekabet ortamnda verimliliiartrmay temel hedeflerinden biri olarak semeyen irketlerin, uzun vadede ayaktakalabilmeleri ve rekabet edebilmeleri olduka zorlaacaktr. Alt Sigma ynetimsistemi, retimden insan kaynaklar ynetimine, finanstan pazarlamaya, irketlerinher trl srecini daha verimli hale getirmektedir. Son yllarda i evrelerinde sk skad duyulan Alt Sigma, gnmzde iletmeler tarafndan her alanda uygulanmasarzulanan bir plnlama, ynetim ve kontrol arac haline gelmitir. Alt Sigma, dier

birok sistemle btnleik hle gelmi, temel ynetim aralar arasnda yerini almaybaarmtr. Bu tez; Alt Sigma ile ilgili detayl bir ierie sahip olup, Alt Sigmannistatistiksel uygulama aralar zerinde younlamtr. Ayrca, gerek bir iletmeuygulamasna yer verilmitir.Birinci blmde, Alt Sigma kavram ele alnm, Alt Sigmann tarihsel geliimiincelenmitir. Ayrca bu blmde Alt Sigmann yararlarndan, mteri ve srekavramndan, Alt Sigmann geleceinden bahsedilmitir.Tezin ikinci blmnde, Alt Sigma uygulama metodolojisinden bahsedilmi ve AltSigma uygulamalarnn tanmlama, lme, analiz, iyiletirme ve kontrol aamalarnayer verilmitir.nc blmde, Alt Sigma organizasyon yaps anlatlmtr.Tezin drdnc blmnde Alt Sigma uygulamalarndaki baar faktrlerinden

bahsedilmitir.Tezin beinci blmnde, Alt Sigma uygulama aralar incelenmitir. Bu blmdedetayl olarak istatistiksel aralar incelenmi, bu aralar deiik uygulamarnekleriyle zenginletirilmitir.Altnc blm, uygulama ksmna ayrlmtr. Bu ksmda irketin genel bir tantmyaplm, irkette uygulanan Alt Sigma rneklerinden bahsedilmitir.Son blm olan yedinci blmde ise, elde edilen sonular paylalmtr.


10/110

ix

SIX SIGMA AND STATISTICAL TOOLS

SUMMARY

In todays global world, it is difficult for companies to survive in long term andcompete who do not choose increasing efficiency as a vital goal. Six Sigmamanagement systems, brings efficiency to each process such as production, humanresources, finance, marketing and so on. Six Sigma has been a desired planning,execution and control tool for companies in business environment in the last years.Six Sigma has been integrated with many other systems and has taken its placeamong fundamental management tools. That thesis includes a detailed content

regarding Six Sigma System and it has been focused on statistical implementationtools. Moreover, a real company implementation has been considered in the study.In the first section, Six Sigma topic has been studied. Historical improvement of SixSigma has been told. Additionally, objectives and benefits of Six Sigma, customerand process concepts and future of Six Sigma have been discussed.In the second section of the study, Six Sigma implementation methodology, its stepssuch as define, measure, analyze, improve, control have been defined.In the third section, Six Sigma organizational structuring has been discussed.In the forth section, success factors in Six Sigma implementation have been studied.In the fifth section, Six Sigma Implementation Tools have been defined. In thissection, statistical tools have been studied in detail and those tools have beenenriched with different implementation tool samples.

Sixth section is about implementation of the thesis. In this section, the company hasbeen introduced. Additionally, implementation of Six Sigma in the company hasbeen discussed.In final section, obtained results have been shared.


11/110

1

1. GR1.1. Alt Sigma KavramBir ynetim sistemi olarak Alt Sigma, iletmelerin krllk unsurunun gelimesini

hedefleyen bir yaklamdr. Bu yaklam, hata ve fire oranlarn indirip mteri

ihtiya ve isteklerini esas alarak sre ynetimini btnsel yaklam ierisinde ve

istatistiksel olarak gerekletirmektedir. Alt Sigma paralelinde ele alnan sre

yaklam sadece birka blmde deil, iletme ii tm faaliyetlerde uygulanmaldr.

Kalite kontrolde geerli olan sistemler, hatalarn belirlenip dzeltilmesineodaklanmken, Alt Sigma getirdii paradigma deiimiyle srelerin iyiletirilmesi

veya yeniden tasarm ile hatalarn bir daha hi olmamas iin yaplandrlm bir yol

salamaktadr (Ada, 2004).

Alt Sigma ile mteri memnuniyeti zerine odaklanm ve krll artrma

amacnda olan iletme iinde tm srelerde bir yeniden deerlendirme

balamaktadr. Bunu takiben mteri kriterlerinin, srelerin, girdi ve kt

deerlerinin, performansn matematiksel lm ve analizi gerekletirilmektedir.

Mteri tarafndan ortaya konan kriterlerde mkemmele yakn bir baar ngren

Alt Sigma, istatistiksel olarak milyonda 3,4 hata olaslnn altna inilmesini

hedeflemitir. Alt sigmann mteri memnuniyetini esas alan ve buna paralel olarak

sre yaklam temelinde sistematik biimde iletme genelinde uygulanan kantitatif

metotlarn sonucunda:

Hata oranlar azalmakta, evrim sreleri ksalmakta, Stok seviyeleri dmekte, Verimlilik ykselmekte, Maliyetler azalmakta, Yksek mteri tatmini ve Artan pazar pay ile krllk art salanmaktadr (Ada, 2004).


12/110

2

Alt Sigma uygulamalarnda Sigma Seviyesi (Pande, 2004);

Sigma = 1 ise, baar oran = % 30,9 ve MOHS = 690.000 Sigma = 2 ise, baar oran = % 69,2 ve MOHS = 380.000 Sigma = 3 ise, baar oran = % 93,3 ve MOHS = 66.800 Sigma = 4 ise, baar oran = % 99,4 ve MOHS = 6.210 Sigma = 5 ise, baar oran = % 99,98 ve MOHS = 320 Sigma = 6 ise, baar oran = % 99,99966 ve MOHS = 3,4ekil 1.1de, her Sigma seviyesine karlk gelen Milyon Olaslkta Hata Says

(MOHS) yer almaktadr (Linderman, 2003):

ekil 1.1: Sigma-MOHS likisi

te bu sebeplerle Alt Sigma felsefesinin uygulanmas ile kalite odanda mteri

memnuniyetini esas alacak olan iletmeler, dnyadaki mteri istek ve beklentileriyle

teknolojik alanda hzla deiimi yakalayabilecek ve ar rekabet koullarnn gereini

yerine getirebilecektir. Unutulmamas gereken nokta, irketlerde bu felsefenin

yerlemesini ksa vadede bir operasyonel faaliyet deil, iletme btnne hakim

olmas hedeflenen ve uzun vadede olmakla beraber srdrlebilir ve anahtar bir yol

olarak rekabet gc salayacak stratejik bir karar olacadr. Kresel rekabet unsular

dikkate alndnda, klasik kalite ynetimi yaklamlarnn, iletmelerin uzun

dnemde baary yakalamalarnda yeterli olamayaca grlmektedir. Bilgi


13/110

3

toplumunun yine bilgi merkezli kresel ekonomisinde kalclk ve esneklik, ancak

Alt Sigma felsefesinin ortaya koyduu paradigmal deiimin yakalanmasyla

mmkn olacaktr. Alt Sigmann sistem yaklamn temel alan sre ynetimi,

btnsel bak as ve mkemmellie giden yolu iletmenin her alannda llebilir

kriterlerle izen metodolojisi somut iyileme ve gelime sonularnn da ortayakonmasn salayacak ve bylece bu felsefenin iletmenin makro erevesinde sektr

ve ekonomi genelinde yaygnlamas salanacaktr (Ada, 2004).

Alt Sigma konusunda literatrde birbirinden farkl tanmlara rastlamak mmkndr.

Bu tanmlara gz atacak olursak;

Alt Sigma, Toplam Kalite Ynetiminin nemli odak noktalarndan biri olan

srelerin kalitesinin lm ve iyiletirilmesinde, kullanlabilen bir yntem, bir

metodolojidir. Hedefi hata oranlarn milyonda 3,4 seviyesine drmektir. (elebi,

2006).

Alt Sigma, organizasyonun temel srelerini, mteri ihtiyalarn karlayacak

ekilde deerlendirmek ve iyiletirmek iin, imdi ve gelecekte tm alanlarn

bilgilerinin ve kantitatif metotlarn etkin olarak kullanlmasdr. (elebi, 2006).

Alt Sigma, ierisinde kuvvetli aralarn olduu bir teknik program gibi grnse de,

aslnda btnnde ynetimsel ve kltrel bir deiim programdr. (elebi, 2006).

Alt Sigma, ite baary yakalamak, srdrmek ve en st dzeye ulamak iin

kapsaml ve esnek bir sistemdir. Alt Sigmay ileten benzer mekanizma, mteri

ihtiyalarn derinlemesine anlama; gerekleri, verileri ve istatistiksel analizleri bir

disiplin erevesinde kullanma; i srelerini ynetme, iyiletirme ve yeniden

kefetmekten ibarettir. (elebi, 2006).

Alt Sigma, prosesleri ve rnleri sistematik ve bilimsel yaklamlarla mteri

gereksinimlerine gre iyiletirmek ve verimlilii artrarak srekli klmak iin verilerive istatistiksel aralar kullanan ve kritik baar faktrlerine gre kaliteye ve

verimlilie projelerle odaklanan bir yntemdir. (Iok, 2005).

Alt Sigma, kalite problemlerinin temel nedenlerini bulmak ve kontrol noktalar

oluturmak iin istatistiksel yntemlerle veri analizi yaparak kaliteyi iyiletiren bir

felsefe, ayn zamanda bir metodolojidir. (Markarian, 2004).


14/110

4

Alt Sigma, operasyonel srelerdeki fireleri, isizlii ve kayplar baarl bir

ekilde azaltmak iin kullanlan ve 1986 ylnda Motorola tarafndan gelitirilen bir

metottur. Alt Sigma uygulamalar sonucunda irketlerin kalite dzeyinde, mteri

memnuniyetinde, opreasyonel ve finansal performansnda ilerlemeler

gzlemlenmektedir. (Fairbanks, 2007).

Alt Sigma, hata orann milyonda 3,4e drmeyi hedefleyen bir kalite iyiletirme

programdr. Alt Sigma, normal dalm ve rn hatalar ile rn geliri, evrim

zaman, stoklar arasndaki kuvvetli ilikiyi kullanr. (Sokovic, 2005).

Yukardaki tanmlardan anlalaca gibi Alt Sigma, hata oranlarn en aza indirmek

suretiyle irketlerin performanslarn en yksee karmay hedefleyen istatistiksel

bir aratr. Alt Sigma, bnyesinde uygulanabilir bir metodoloji barndrr, bu

metodoloji sayesinde sreleri iyiletirerek i ve d mteri memnuniyetini salar ve

kurumsal baary artrmaya odaklanr.

Gnlk hayatta Alt Sigmann nemi ekil 1.2de anlalmaktadr (Markarian,

2004):

ekil 1.2: Gnlk Hayatta Alt Sigmann Anlam


15/110

5

1.2. Alt Sigma MetodolojisiSigma (), Yunan alfabesinde kullanlan bir harftir. Sigma, zellikle istatistikiler

tarafndan herhangi bir srecin deikenliini lmek iin kulland bir lttr.

Sigma, bir i srecine uygulandnda, Sigma deeri, srecin ne kadar iyi ilediini

gsteren sonular verir. Sigma seviyesi ne kadar yksekse, srele ilgili hata says,

maliyet, hurda miktar ve evrim zaman da o kadar dk olacaktr. statistiksel

olarak baktmzda Sigma standart sapmay temsil etmektedir. retim srelerinin

normal bir sonucu olarak retilmi paralarn her biri birbirinden farkl biimdedir.

Deikenlik ise, kalitenin dmandr. Sigma, belirli bir ana ktledeki paralarn

dalm veya deikenliinin standartlatrlm istatistiksel lmdr. ekil

1.3teki Standart Normal Dalm grafiinde gsterildii gibi Sigma, ana ktle

ortalamas ve standart sapma arasndaki mesafedir. Standart Normal Dalm;

ortalamas 0, standart sapmas 1 olan dalmdr. (zkan, 2006).

0-6 -2-4 2 64

= Ortalama

6 SGMA

ekil 1.3: Standart Normal Dalm

Alt Sigma faaliyetlerinde kullanlan verilerin genel olarak normal dalma uygun

davrand kabul vardr. Elimizdeki verilerin normal dalma uygun olup olmad

normalite testi ile kontrol edilir. Aadaki formlde gsterilen normal dalma ait

fonksiyondan anlalaca zere dalmn, standart sapma ve aritmetik ortalama

parametrelerine sahip olduu grlr (zkan, 2006).

2

2

1

2

1)(

=

x

ex

xf


16/110

6

Normal dalma ilikin bir rnek verecek olursak; 10 adet madeni parann 100 defa

havaya atldn dnelim. Her atta 10 madeni parann st yznn tura gelmesi 0

ila 10 arasnda deimektedir. Burada beklenilen, hilesiz madeni paralarn ortalama 5

tura, 5 yaz eklinde gelmesidir. Tablo 1.1de bu deneyin sonular, ekil 1.4te

deneye ait Histogram ve ekil 1.5te deneye ait dalm grafii yer almaktadr(Basu, 2003):

Tablo 1.1: Deney Sonu Tablosu

Tura Says 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Frekans 1 2 5 12 18 23 16 10 9 3 1

ekil 1.4: Deney Histogram

ekil 1.5: Deney Dalm Grafii


17/110

7

Eer bir para imal ediyorsanz, mutlaka bu paraya ait tasarmdan gelen

spesifikasyonlar mevcuttur. Bu spesifikasyon deerlerini normal dalm grafiine

eklediimizde parann imalat srecini gsteren hata oranlarn hesaplamak

mmkndr. ekil 1.6da normal dalm grafiinde st spesifikasyon limiti (SL)

ve alt spesifikasyon limiti (ASL) mevcuttur. Ayn zamanda ASL ve SL dndakalan taral blgeler ise hata alanlarn gstermektedirler. Hata alan, erinin

spesifikasyon deerlerinin dnda kalan blmlerinin altnda kalan alanlardr. Hata

olaslklar ise, hata alannn, erinin toplam alanna orandr (zkan, 2006).

Hata Alanlar

ASL SL

ekil 1.6: Normal Dalm Grafii zerindeki Hata Oranlar

Matematiksel olarak, bu orann hesaplanmas iin erinin fonksiyonunun bulunmasve integralinin alnarak alanlarnn hesaplanmas gerekmektedir. Bu ise, uzun ve zor

bir yntemdir. Bunun yerine Z dalm yntemi kullanlr. Z dalm, ortalamas 0

ve standart sapmas 1 olan standart normal bir dalmdr. En nemli zellii ise, eri

zerindeki her deer iin, eri altnda snrlanan alann biliniyor olmasdr. Her Z

deerine karlk, erinin altnda kalan ya da hata blgesisnde kalan hata olaslk

deerleri standart normal dalm tablolarndan bulunabilir. Bir deerin Z karl,

standart sapma cinsinden ortalamadan ne kadar uzakta bulunduunu gsterir.

rnein, Z=2 olmas ilgilenilen x deerinin ortalamadan 2 standart sapma uzaktaolduu anlamndadr. Sonu olarak, normal dalm bir srecin, Z dalm

kullanlarak, ASL ve SL deerlerinin Z karlklar bulunursa, hata olasl

kolaylkla hesaplanabilir (zkan, 2006).

( )

XXZ

=


18/110

8

= rneklemin standart sapmas

X= rneklemin oratalamas

X = Z karl bulunmak istenen deer

SL ve ASL iin Z deeri u ekilde hesaplanr (zkan, 2006):

( )XSLZst

= ;

( )

ASLXZAlt

=

1.3. Alt Sigmann Tarihsel GeliimiAlt Sigma Metodolojisinin, 1980li yllarn ortalarnda Motorola tarafndan

gelitirildii sylenmesine karn, yaklak 100 yllk bir gemii bulunmaktadr

(elebi, 2006).

1900 ve 1920li yllarda Frederick Winslow Taylorn gelitirdii BilimselYnetim ve statistik teorileri

Henry Fordun seri retim hatlarn 84 ayr istasyona ayrtrarak TamZamannda retim ve Yaln retim uygulamalarn kullanmas

Walter Shewhart ve Joseph M. Jurann 1920 ve 1924 arasndaki kalitealmalar sonucunda retim srelerindeki kaliteyi deerlendirmek zere

gelitirdikleri Kontrol Grafikleri ve modern statistiksel Proses Kontrol

yntemleri

1950li yllarda Japon kalitesinin en bunalml dnemlerini yaad zamanlarda,Japonlara danmanlk destei salayarak Japon Kalite devriminin yaplanmasna

byk katk salayan Dr. W. Edward Deming, Dr. Joseph M. Juran ve Dr.

Armand Feingenbaumun uygulamalar ve sonuta Japonlarn stn rekabet

gcne ulat 1970li yllar.

1970li yllarda Japonlarn kalite devrimi meyvelerini vermeye balam ve

Japonlar, mteri beklentilerini karlayan ucuz rnleriyle Amerikan pazarndaegemen olmulardr. Birok Amerikan irketi gibi Motorola da Japonlar ile rekabet

etme yeteneinden dolay, her geen gn Pazar kaybetmeye ve klmeye devam

eden bir durumdadr. yle ki, 1970li yllarda Amerikada televizyon retimi yapan

Quasar adndaki irketini yksek kalitesizlik maliyetleri nedeniyle, Japonlarn nl

bir holdingi olan Matsushitaya satmak zorunda kalrlar. Televizyon retiminde %


19/110

9

150lere varan hata oranlarnn yaratt verimsizlik ve maliyetler (her 100

televizyonda toplam 150 tane parann hatal olmas ve bu paralarn onarlmas veya

hurdaya atlp yenilerinin taklmasnn yaratt kalitesizlik maliyetleri artk

dayanlacak boyutlarn ok tesindedir. Matsushita 1970li yllarda Motoroladan

satnald Quasarda yeniden bir kalite devrimi yaratarak, istatistiksel teknikleritelevizyon retim proseslerinin gelimesinde kullanm, % 150 hata oranlarnn

birka yl iinde % 3 seviyelerine kadar drmtr. Amerikada Amerikan iisi ile

elde edilen bu baar, tm Amerikan endstrisi ile paylalmak zere Amerikan

Kalite Derneine raporlanmtr (elebi, 2006).

Dier yandan 1980li yllarn banda ou Amerikan irketi gibi Japonlar karsnda

srekli Pazar kaybeden Motorola, ktye gidii durdurmak amacyla kapsaml

aratrmalar, rn kyaslamalar yapmaya balamtr. Motorola mhendislerine

gre, Japon rnleri kalitesiz olduu iin ucuzdur. Mteri ise kaliteli rn deil,

ucuz rnleri tercih ettii iin Japon rnlerine ynelmektedir. te yandan, kalitesiz

Japon rnlerini tercih eden mteriler, uzun vadede sorunlar yaayacak ve kaliteli

rn almak iin tekrar Motorolaya dneceklerdir (elebi, 2006).

Kalite kavramn yorumlamay renen Motorola, art rekabet iin mterilerine

gitmeye ve onlarn fikirlerini daha dikkatli anlama yoluna gitmitir. Yaplan

aratrmalar sonucunda mteriler, Motorola rnleriyle Japon rnlerinin ayn

fonksiyonu yerine getirmesine ramen Motorolann ok pahal olduunu, bu

nedenle de Japon rnlerini tercih ettiklerini sylemilerdir. Motorola uzmanlarna

gre, kalitesiz Japon rnleriyle Motorola rnlerinin mteri iin fark olmayan

fonksiyonlar yerine getirmesi imkanszd. nk, onlara gre, Japonlarn kulland

malzemeler kalitesizdi ve ayrca Japonlar retim proseslerinde yaplmas gereken

birok kontrol yapmyorlard. Bu yarglara kar en net cevaplar Amerikan Kalite

Derneinden gelmiti. Amerikan Kalite Dernei Motorolaya ait olan Quasar

firmasnda Japonlarn uygulad iyiletirmeleri anlatan raporu uzmanlarna sunarak

srelerdeki verimsizliklerin, tamir ve kontrol maliyetlerinin ne kadar byk

boyutlara ulaabildiini gstermiti. Japonlarn ucuz rnlerinin gerisinde

Japonyadaki ucuz iilik ve ucuz malzelemerin olmad, Amerikada Amerikan

iisi ve malzemesi ile retim yapan Quasarn da son derece dk retim

maliyetlerine ulaabildii bu raporda aka belirtilmekteydi (elebi, 2006).


20/110

10

Artk Japonlar ve Japon retim teknikleri baka bir gzle kyaslanyordu. rn

kalitesinden ok srelerin kalitesini gsteren yeterlilik indeksleri, irketin rekabet

gcn belirleyen ok nemli bir gsterge haline gelivermiti. Srete varolan

hatalar belirli bir disiplin altnda llerek, istatistik yardmyla analiz edilmeli ve

iyiletirilmeliydi. yleyse Japonlar gibi rn kalitesinden daha ok, rnn retildiisrecin kalitesinin sorguland bir ynetim tarz oluturulmal ve bunu iyiletirmek

iin de mteri beklentilerinin ok iyi belirlendii bir yntem dzenlenmeliydi

(elebi, 2006).

Bu mesaj iyi deerlendiren Motorola bakan kuruluu kkl bir deiime itmitir.

Bundan sonra kendisinin ilk sorgulayaca indeksin sre kalitesi olacan belirterek

bu konu zerinde hemen almalarn balatlmasn istemitir. te bu almalar,

Alt Sigmay gn yzne karmtr. Bylelikle Motorola irketleri verimliliklerini

Sigma Seviyesi adn verdikleri bir indeksle takip etmeye balamlardr. Bunu

iyiletirmek iin de odaklanm projeler belirlemiler ve bu projeleri hedeflerine

ulatrmak iin TAK (Tanmla-l-Analiz Et-yiletir-Kontrol Et) ad verilen ve

kendilerinin derledii problem zme modelini oluturmulardr (elebi, 2006).

1981de Motorolann en st on amacndan birisi de, 1986dan nce kaliteyi on kat

gelitirme ve be yl iinde on kat byme karardr. Bu erevede ncelikle firma

iinde yaygn hata azaltma ve birim bana hata says kavramlar tanmland. Bu

tanm btn birimlerde hatalara ilikin veri lme ve toplamaya odaklanlmasn

salad. Bylece, George Fisher tarafndan ynetilen Motorola letiim grubundan

yeni bir dnce dodu ve bu yeniliki iyiletirme kavramna Alt Sigma ad verildi.

Daha sonra, telefon kalitelerinin artmas ve gelimesini salamak iin Alt Sigma

teknikleri i eitimlerde kullanlmaya baland. Bylece, Motorola firmas, 1988de,

Alt Sigma felsefesi kullanarak, Ulusal Kalite dln alan ilk firma nvann alm

ve her be yl iinde on kat byme hedefi, drt yl iinde yz kat byyerek

gereklemitir (Iok, 2005).

Motorolann stratejisi ve kaliteye bu kadar odaklanmas btn dnyada bata

otomotiv sektrnn yeleri olmak zere btn firmalar tarafndan ilgiyle izlenmeye

baland. Alt Sigma tekniklerini kritik bir baar faktr olarak Motoroladan sonra,

General Electric (GE) ve Allied Signal (veya 1999da gerekleen birlemeden

sonraki adyla Honeywell) uygulam ve drt yldan ksa srede milyarlarca dolar


21/110

11

kazan salamlardr. Alt Sigma sayesinde Motorolann ulusal kalite dl almas

dnda Alt Sigma tarihindeki dier byk bir olay ise, 1991de JackWelchin

GEnin CEOsu olmasyla gerekleti ve Welch st dzey kurmaylarndan Alt

Sigmaya lgnca balanmalarn istedi. Ayrca GEnin Alt Sigmaya olan

inancn ise, dengesizce diye nitelendirdi. GE, Alt Sigmay 1995te uygulamayabalad ve 1996-1999 dneminde drt yllk srete 2,2 milyar dolar kar elde etti

(Iok, 2005).

Allied Signal / Honeywell, Motorola ve GE ile balantl bir baka baar yksdr.

Allied, 1995te Alt Sigma almalarna balam ve 1999da Alt Sigma konusunda

geni kapsaml personel eitimi ve Alt Sigma ilkelerinin uygulanmasyla, ylda 600

milyon dolardan daha fazla tasarruf salyordu. Allied Alt Sigma ekipleri, sadece

tekrar ilerden kaynaklanan maliyetleri azaltmakla kalmayp, ayn ilkeleri uak

motorlar gibi yeni rnler iin de uygulayarak, tasarmdan tescile kadar geen 42

aylk sreyi de 33 aya indirmitir (Iok, 2005).

1.4. Toplam Kalite Ynetimi ve Alt SigmaToplam Kalite ynetimi; tm proseslerin, rnlerin ve hizmetlerin tam katlm

yoluyla gelitirilmesi, i ve d mteri tatmininin arttrlmas ve mteri ballnn

yaratlmasnn salanmas amacyla iletmede alnan sonularn iyiletirilmesine

dayanan, mteri beklentilerini hereyin zerinde tutan ve mteri tarafndantanmlanan kaliteyi, tm faaliyetlerin yrtlmesi srasnda rn ve hizmet

bnyesinde oluturan modern ynetim biimidir. (elebi, 2006).

Toplam Kalite Ynetimi (TKY) prensiplerini kabul eden Alt Sigma, TKYnin

tesinde ve mkemmel bir kalite seviyesi iin sistematik, bilimsel ve kalc bir

yaklam salar. O halde, TKYye uzaktan veya yakndan bulaan firmalara Alt

Sigma yaklam yabanc gelmeyecektir. Daha nce bilinen ve kullanlan tekniklerin

ve yntemlerin, Alt Sigma yaklamyla baar faktrleri ve rekabet gc ile ilgili

sonular zerinde ok daha etkili olarak uyguland sylenebilir. Alt Sigma

metodolojisi, sadece kaliteye odaklanan bir yaklam olmayp, organizasyonda yer

alan tm proseslerde ve alanlarda, ksaca frsatlarn yer ald her yerde

uygulanabilir. Ancak, Alt Sigmann uygulanabilmesi iin ISO 9001, ISO/TS 16949,

ISO 14001 vb. kalite ynetim sistemi belgelerinin varlndan ok, etkin olarak


22/110

12

iliyor olmas gereklidir. Alt Sigma, ilemeyen ve altrlmayan belgelerin

bulunduu firmalar yerine bu tr belgelerin olmamasna karn sistemli ve gvenilir

veri altyapsnn olduu firmalarda da uygulanabilir. Ksacas Alt Sigmann temeli

verilere dayanr ve veri olmadan frsatlar etkin olmadan izlenemez ve grlemez

(Iok, 2005).

Alt Sigma, kurum geneline daha geni bir bak asyla yaklamaktayken, Toplam

Kalite Ynetiminin temel felsefelerinden biri olan ve Srekli yiletirme anlamna

gelen Kaizen, daha ok ksa dnemde sorunlarn zmne ynelik bir yaklamdr.

Alt Sigmann getirdii paradigma deiimi, tek tek hatalarn dzeltilmesi yerine

srecin incelenmesi ve iyiletirilmesi olarak tanmlanabilir. Alt Sigmay Toplam

Kalite Ynetiminden ayran bir zellik de, nceki yaklamlarda sorunu zmek

esas alnrken maliyet olgusunun gz ard edilmesidir. Aktivite incelenirken maliyet-

fayda analizi yaplmal ve maliyeti karlayacak bir ilem olup olmad

belirlenmelidir. Bu adan Alt Sigma, Toplam Kalite Ynetimine gre daha

sistematik ve kr odakl bir kalite ynetimidir (Ada, 2004).

1.5. Alt Sigma ve Toplam Kalite Ynetiminin HatalarToplam Kalite Ynetimi (TKY), arkasnda olumlu bir hret brakm olmasna, pek

ok kuruluta hala yayor olmasna ve Alt Sigma sisteminin oluturulmasn

salayacak zemini hazrlam olmasna karn, bugn neden ok fazla rabetgrmemektedir? Olumsuz yarglarn bir blm sadece duygusaldr, Toplam Kalite

Ynetiminin ilk yllarnda bu kadar talep grmesine karlk dedii bedel olarak

dnlebilir. Bunun kadar nemli baka nokta da, birok giriimin balatlma ve

ynetilme biiminin, Toplam Kalite Ynetimi uzmanlarnn zihninde, kt bir

izlenim brakmasdr. Bu nedenle kaliteyi bilen ve uygulam insanlar, belki de, Alt

Sigmann gerekten yeni ve stn birey sunduuna en zor ikna edilecek kiiler

olacaktr. Toplam Kalite Ynetiminin gemite yapt baz hatalarn, yeterince

dikkatli olunmad takdirde, Alt Sigma giriimlerinde yinelenmesi iten bile

deildir. Tablo 1.2de Toplam Kalite Ynetiminin karlat baz hatalarn

yansra, Alt Sigmann ayn durumlar iin nasl bir yol izlediini gstermektedir

(Pande, 2004)


23/110

13

Tablo 1.2: TKY ve Alt Sigma likisi

TKY Hatas Alt Sigma zmEntegrasyon Eksiklii:Kalite sk sk, irket stratejisi veperformansnn temel konularndan farkl bir

yan etkinlik gibi grlmtr. Bununglgeleri arasnda, ekirdek ynetimekibinden ok, bu kiilerin konuyu delegeettikleri kiilerden oluan bir Kalite Konseyiya da kr-zarar veya net kr gibi konular ilehi ilikisi olmayan kalite blm personelisaylabilir. Bir dier btnleme boluu da,irketin orta kademe yneticilerinin kararverme srecinden karlmasyla ve sorunzme yetkisinin bu yneticilerin resmenkontrolnde olmayan ekipleredevredilmesiyle ortaya kar. Toplam kalitekavramnn telaffuz edilmesine karn,

abalarn yalnzca rn retimdepartmanlaryla snrl braklmasylagiriimin kurulua gerek anlamda malolmasn engeller.

lerin ve Kiilerin /irket veKiilerin Gelirlerine BalantKurmak:

Alt Sigma kurulular sreynetimini, iyiletirmeyi ve lmzellikle iletmeden sorumlumdrlerin gnlk ilerinin bir parasolarak uygulamaya koyar. GeneralElectricin (GE) Alt Sigmaya maledilen ve ok iyi bilinen % 40lkperformans primi gibi tevikuygulamalar, Alt Sigmann iin birparas olduu mesajnkuvvetlendirir. Dikkat gerektiren birbaka nokta, Alt Sigmann idari yada hizmet srelerine uygulanmasdr.

Bu sayede, GEnin Capital Servicesfinans birimlerinde ok baarlsonular elde edilmitir.

lgisiz Liderler:Baarl TKY uygulamalarnn hepsindeliderlerin sreleri ynlendirme konusundaaktif olarak rol aldklar grlr. Ancak dahask rastlanan durum, st dzey ynetimlerinkukuculuu ya da kalite fikrini gelitirmekonusundaki isteksizlikleridir. Bu trkurulularda kalite geici olarak hissedilir vebu giriime n ayak olan kiiler irkettenayrldklarnda da kalitenin geici olduukantlanm olur.

n Saflardaki Liderler:in en tepesindeki kiilerin AltSigmaya olan inan ve tutkusu,Bombardier, AlliedSignal ve GE gibiirketlerde apak grlmektedir. Bututku - ve Alt Sigma sistemi iin bkpusanmadan srekli nclk etmeyehazr olmak hemen her zaman birliderin Alt Sigmann iin srekliolarak yeniden yaratlmasyla edeerolduunu kavramasyla olanakldr.Bir irket ya da alt blmn yneticisi,sadece ayakta kalmann yeterliolmadn sylediinde ve sreklibaary yakalamak iin deiiminartk kanlmaz olduuna kararverdiinde, o irket Alt Sigmayuygulamak iin yeterince olgunlamdemektir.

Kavram Bulankl:TKYdeki bulanklk kalite kavramnn

kendisiyle balar. Kalite, pek ok yan anlamolan bildik bir szcktr. Pek ok irkettekalite, kalite kontrol ya da kalite gvencegibi belli sorumluluklar olan, yaklamnsreci iyiletirmek yerine onu istikrarlduruma getirmeye somut bir blmolagelmitir. Kalite felsefelerinin fikirleri debtn kavram pek ok kii iin gizemli halegetirmitir. ISO 9000 sertifikas ya da

Tutarl Bir ekilde Tekrar EdilenBasit Bir Mesaj:

Bu aamada Alt Sigma da, TKYninkarlat glklerle karlaabilir.Hepsinin tesinde Alt Sigma terimiburada anlatmaya altmz sistemitam olarak ifade etmek iin yeterlideildir. nerdiimiz pratiktanmlamann olduka ieyarayacana inanyoruz. Alt Sigmamteriye odaklanarak Sre


24/110

14

reengineering teknikleri benzeri yeniyaklamlarn ortaya kmasyla, mevcutkalite abalaryla bir trl btnleemeyenTKYnin yetersizlii iyice belirgin durumagelmitir.

Ynetimi ve yiletirmesine nemvererek, gerekleri ve verileri akllcakullanarak baarya ulamay ve bunusrekli klmay salayan bir almasistemidir. Ak, eksiksiz ve yeterincespesifik. Bu tanmlamay srekli

yineleyerek ve hangi aralarn zorunluolduu ya da hangi Alt Sigmafelsefesinin izlenmesi gerektii gibitartmalara girmeden, insanlarn kafakarklndan ve tereddtten uzaktutmak olanakldr.

Belirsiz Bir Hedef:Pek ok irket, kulaa olumlu gibi gelenrnein mteri beklentilerini karlamak vetesine gemek benzeri kavramlarla, ancakbu hedeflere doru ilerlemeyideerlendirecek gereleri oluturmadklariin, kalite kavramn da bulank hale

getirmitir. 1980lerde ve 1990lardaretilen kalite yntemleri de, gerekte okeitli ve deiken olan mteri taleplerinikarlamada olduka baarsz kalmtr.Mteri isteklerini gerekten anlamamzsalayacak aralar olmadan, TKY giriimi,ak ulu bir evrim olmaya mahkumdur; budng iinde irket, mterilerinin bugnktaleplerini karlayabilir ancak yarnnmterisi iin kendini hazrlayamaz.

Anlaml ve Net Bir Hedef:Anlalr bir hedef, Alt Sigmann belkemiidir. Bu hedef ok iddialolmakla birlikte, gemiteki sfr hatakampanyalarnn tersine inandrc birhedeftir. Hedef ister baar oranyla(%99,9997 mkemmellik), ister

milyon olaslkta hata says (3,4MOHS) ile, isterse Sigma ile ifadeedilsin, Alt Sigma giriiminde rolalan kiiler sonularn iyiletiinetank olur; stelik bu iyilemeyi paraile de ifade edebilir. Bunun kadarnemli baka bir nokta da, AltSigmay uygulayan kurulularn,mteri gereksinimlerini vetaleplerindeki deiimleri izlemeyntemlerine odaklanarak,performanslarn mterilerinin en sonve en zel taleplerine dayanarak

lebilecekleri dinamik bir sistemkurmasdr. Hedef zaman iindedeiebilir, ama kapal evrim AltSigma sistemi kuruluun buna ayakuydurmasna yardmc olur.

Ar Titizlik ve Teknik Katlk:TKY uzmanlnn en ok hayal krklyaratan etkilerinden biri kalite polisi dedenilebilecek bir kavramn yaratlmasyd:Bunlar bir iin yalnzca bir ekilde yaplmasgerektiini direten kiilerdi. Bu yntemdenya da inantan sapmak demek, kalite

idealine ya da bir gurunun retilerineihanet ettiimiz anlamna gelirdi. Kalitekonusundaki katln etkileri iki tanedir: 1)Kaynaklar, uygun ya da gerekli olmayanaralarla sorunlar analiz etmek iinkullanlrd. 2) Kaliteyi uygulamaya alansradan (yani uzman olmayan) insanlar, bualmalardan dlanrd. Belki klie olacakama bu tr yaklamlar, daha karmakteknikleri ya da aralar destekleyen ve de

Aralar ve Katlk DerecesiniKoullara Gre Semek:Siz ve iinizin yneticileri AltSigmann yalnzca teknik uzmanlkdeil, ok eitli becerileri gerektiren daha baarl bir kurulu yaratmakve onu srdrmek olduunu

kavradnz srece bu sorunuyaamazsnz. Birden fazla Alt Sigmayolu vardr. Benimsenecek en salklyaklam: En kolay ve basit biimdebizi sonuca ulatracak ara veyaklamlardan yararlanacazolmaldr. Gerekse de, gerekmese deherkesin derinlemesine bir analizyapmasn bir analiz yapmasnistiyoruz deil. Sreleri lmek ve


25/110

15

gereksinim olmasa bile bu tekniklerinuygulanmas gerektiinde srar edenkiilerden kaynaklanmtr.

iyiletirmek iin tutarl yntemleribenimsemenin ya da ileri dzeydekiteknikleri kullanmann hibir sakncasyoktur. Alt Sigma pek ok dnceyive yntemi kapsad iin katlksorununun stesinden gelebilir.

TKYye zarar veren tutuculuk, AltSigma sistemi iinde potansiyel birtehlikedir.

erideki Engelleri Amada Baarszlk:TKY zirvede olduu dnemde bile, pekokkuruluta departman dzeyinde kalan biralma idi. Bu durum btnyle ktdeildir. nk yalnzca bir departmanazg mteriler olabilir ve departmanlarnbnyesinde de llebilir ve iyiletirilebilirsreler bulunabilir. Ancak btnorganizasyona yaylm Toplam Kalitelaflarndan pek ou sadece lafta kalmtr.

yiletirme projeleri ise mnferit paralarhalinde gereklemitir: mhendislikblm kendi projelerini uygulamtr,finans, imalat ya da insan kaynaklar da aynekilde.TKY ilerlemesiyle birlikte dahadepartmanlar aras zellik kazanmtr,ancak pek ok durumda kk sorunlar elealr, mteri asndan byk sorunlar deil.

Departmanlar Aras SreYnetimine Verilen ncelik:En ileri noktadaki Alt Sigmauygulayclar, kendi hallerinebraklm blmleri ve izole olmusilolar gn na karma iinincelik listelerinin st sralarnayerletirir. Bu, hem daha sorunsuzileyen, daha etkili ve daha verimli birirket meydana getirmeyi

kolaylatracak bir hedef olarak,hem de iletiimsizlik ve yanlanlamalardan kaynaklanan mkerrerileri ortadan kaldracak bir araolarak nemlidir. Bu durumda bile,Alt Sigmann kurumsal engelleriortadan kaldrmadaki baars ancakuzun vadede anlalabilir. Srelerilme ya da iyiletirme yntemlerikadar, Alt Sigma sistemi iin sreynetim disiplininin de yaamsalnem tamasnn nedeni budur.

Adm Adm Deiime Kar KatlamalDeiim:TKY retileri sk sk, deiimin, ok saydakk iyiletirmeden olutuunu vurgular.TKY pakedi iinde deiimi dlayan birifade yoktur. Ancak, reengineeringkavram etkisini yitirdiinde irket liderleriarasnda sabrszlk balar.

Adm Adm Katlamal Deiim:Alt Sigmann sunduu en bykfrsatlardan biri, hem kkiyilemelerin, hem de bykdeiimlerin baarya ulamannvazgeilmez birer paras olduunuhatrlatarak taze bir balangsunmasdr.

Etkisiz EitimBurada etkisiz terimini, TKY eitimisrasnda karlalan birbirinden farkl btnsorunlar toparlayc bir terim olarakkullanyoruz. Bir kuruluu TKY ya da Alt

Sigma konusunda eitmenin mkemmel biryolu yoktur. Zamanlama, ayrntlar vekaynaklar konusunda her zaman glklervardr. TKY eitiminin her zaman verimsizolduu iddia edilemez. TKY eitimi belirginbir ierik sunmaktan ok eitim aralarnaodaklanmtr. Sonu olarak insanlararalarn neler olduunu biliyor ama onlarnnasl ve ne zaman uygulayacaklarn

Yeil Kuaklar, Kara Kuaklar,Uzman Kara KuaklarAlt Sigma kurulular eitimkonusunda ok yksek standartlarkoyar ve alanlarn bu standartlara

ulamasn salamak iin gereklizaman ayrr ve parasal yatrmyapar. Pek ok kurulutaki eitim ikisaatten daha uzun srmezken, GEdekiKara Kuaklar hafta boyuncaeitim alr. Sonrasnda snava girer,konferans ve benzeri forumlarsayesinde renmeyi srdrr. Yeilkuaa duyulan inan daha da


26/110

16

bilmiyordu. TKY eitimi projelere arlkveriyordu. Dolaysyla insanlarn gnlkyaamdaki sorumluluklar asndan biranlam tamyordu.

etkilidir. Ynetimdeki her alan AltSigma yntemleri hakknda en az ikihafta ders alr. Eitime verilen nem,bilinli olarak yaplm ciddi birfedakarlk, bir yatrmdr. Eitim ileinsanlarn yapt iler arasnda

balant kurmak, sralara oturtulaninsan saysnn tesinde bir lmesistemi yaratmak gibi dier sorunlar,hem eitimin tasarlanmas srasnda,hem de renme srecinin ncesindeve sonrasnda katlmclardanbeklenenler arasnda ele alnr.

Eitim Kalitesine Verilen nem:Toplam tanmlamasna karn, kaliteiyiletirme abalarnn pek ou yalnzcaretim srelerine eilir; hizmet, lojistik,pazarlama ya da edeer neme sahip dieryaamsal alanlara gereken nemi vermez.

Btn Srelerine Verilen nem:Alt Sigma yalnzca hizmet veilemsel sreleri ele almakla kalmaz,retime kyasla bu alanlara daha fazlanem verir. Alt Sigma, TKYdendaha toplam olma potansiyeline

sahiptir.

1.6. Alt Sigmann Yararlar ve PrensipleriDnyada birok irket Alt Sigma yntemlerini kullanarak ok ksa srelerde

inanlmaz sonular elde etmitir. Etkin bir ekilde Alt Sigma Stratejisini kullanarak

byk kazanlar salayan firmalarn sonular tablo 1.3te gsterilmitir (Kwak,

2006):

Tablo 1.3: Alt Sigma Uygulayan irketler ve Fayda - Tasarruf Gstergeleri

irket / Proje lm Faydalar / Tasarruflar

Motorola (1992) retim ii fire dzeyi 150 kat azalma

Raytheon Depo bakm zaman % 88 azalma

GE Leasing Tamir atlyelerindeki evrimzaman

% 62 azalma

AlliedSignal(Honeywell)

Tasarmdan teslimata evrimzaman

18 aydan 8 aya dme

GE Finansal 1999da 2 milyar $

Motorola Finansal 11 ylda 15 milyar $DuPont Finansal 25 milyon $

Telefonica Finansal lk 10 ayda 30 milyon

Texas Instruments Finansal 600 milyon $

Johnson & Johnson Finansal 500 milyon $


27/110

17

Her sigma derecesi atlamak demek, irket krllndan % 5-10luk net kr art

anlamna gelmektedir. Alt Sigma stratejisi, retim, tasarm, sat, pazarlama, servis

gibi tm i alanlarnda kolaylkla uygulanabilir. Alt Sigma alanlar tarafndan iyi

bir ekilde uygulandnda (elebi, 2006);

rn maliyeti % 10-25 iner, retim ve rn kalitesi artar, Mteri beklentileri daha iyi belirlenir, Pazar pay artar, Datm ve kalite performans artar, Daha gl ve salam tasarmlar yaplr, Tm srelerde kayplar en aza iner, Mteri sreklilii salanr, Kltr deiimini salar, Verimlilii artrr, Kompleks tasarmlar basit hale dnr.Alt Sigmay i stratejisi olarak uygulayan hizmet sektrnde faaliyet gsteren

firmalarda ise, Alt Sigma aada yer alan faydalar salayacaktr (Antony, 2007):

Btn organizasyonda blmler aras takm almasn gelitirir, Organizasyon kltrn, yangn sndrme kltrnden yangn nleme kltrne

dntrr,

alan moralini artrr, Kritik i srelerinde katma deersiz admlar azaltr, hzl hizmet retimini

destekler,

Dk kalite maliyetlerini azaltr (ge teslimat, mteri ikayetleri, vb.maliyetler),

eitli problem zme aralar ve tekniklerinin bilinirliini ve dolaysylaalanlarn i tatminini artrr,

Kabul ve alglardan ok gvenilir veri ve gereklere dayal kararlara gre etkinynetim anlayn gelitirir.

Alt Sigma temel metodoloji ve aralar tesinde, ok iyi tasarlanm komple bir

sistemdir. Alt Sigmann ana itici gc, istatistiksel ara ve yntemlerin disiplinli ve


28/110

18

kolay anlalr bir metot iinde ilevsel bir ekilde uygulanmasdr. Bu metodoloji ve

aralar, sadece retim srelerine deil, dier i srelerine de uygulanabilmekte ve

son derece baarl sonular elde edilmektedir. Alt Sigmann temel ilkelerinden biri

de hatalarn azaltlmas ve srelerin iyiletirilmesinden elde edilen finansal

kazanlarn grnr klnmas ve srekli izlenmesidir (elebi, 2006). Alt Sigmannznde yer alan mteri oda, mterilerin nelere deer verdiinin renilmesi ve

bunu onlara krl olarak nasl salanacann planlanmasn ngrr.

Bununla birlikte, Alt Sigmann temel ilkeleri veya temalar toplu olarak yle

zetlenebilir (Iok, 2005):

Mteri odakllk, Verilere ve gereklere dayal ynetim, Sre odakllk, Ynetimin katlmcl ve iyiletirmeye olan inanc, Proaktif ynetim, Snrsz ibirlii, Mkemmele yneli, Baarszla kar hogrAlt Sigmada performans lm mteri ile balar. Alt Sigma iyiletirmeleri

mteri tatmini ve deeri zerindeki etkileriyle tanmlanr.

Alt sigma, verilere dayal karar ve zmleri desteklemek iin yneticilerin iki

temel soruyu cevaplamalarna yardmc olur: 1) Hangi veri / bilgilere gerekten

ihtiya var? 2) Bu veri / bilgileri en fazla yarar salayacak ekilde nasl

kullanabilirim?

Alt Sigmada sre, faaliyetin olduu yerdir. ster irket ynetimi, isterse rn ve

hizmet tasarm, performans lm, etkinliin artrlmas ya da mteri tatmininin

iyiletirilmesi olsun, tm alanlarda baarnn anahtar, srelerdir. Alt Sigma

uygulamalarnda salanan kazanlar, srelerin mteriye deer salamak iin

kullanmyla gereklemitir.

Alt Sigma, reaktif alkanlklarn yerini, dinamik, ihtiyalara gerekten cevap veren,

proaktif bir ynetim tarznn almasn salayacak ara, yntem ve uygulamalar


29/110

19

ierir. Alt Sigma, insanlarn byk resimdeki yerlerini grmelerini ve faaliyetler

arasndaki ilikileri anlamalarn salayarak ibirlii frsatlarn artrr. Alt Sigmay

hedef edinmi bir irket, her zaman kusursuz iin aba harcayacaktr, fakat arasra

olan baarszlklar kabul edecektir.

1.7. Alt Sigma ve Mteri Kavramretilen her rnn bir alc kitlesi olmas gerekir. Bu kitlenin tad zellikler

retici kurulular iin byk nem tar. rnlerinin pazarda tutulmas ve yaamas

byk lde bu kitlenin niteliklerinin iyi bilinmesine ve rn gelitirmede buna

gre hareket edilmesine baldr. Bu amala retici firmalarn kendilerine u sorular

sormalar gerekir: rnmz kimler satn alacak? Satn alacaklarn belirleyici

zellikleri nelerdir? rn tekrar satn alacaklar mdr? Deilse neden? Benzer

rnleri satn alanlar neden bizim rnmz semiyorlar? Rakiplerimize gre,

stn ve zayf taraflarmz nelerdir? Bu ve benzeri sorular; rne gerekten bal,

sadk bir mteri kitlesi yaratabilmek iin son derece gerekli sorulardr. Bu sorular

sorup yantlarn alarak rn satn almas beklenen kitlenin genel baz zelliklerini

renebilirsiniz. Mteri ilikilerinin nemli olmasnn en byk nedeni hatalarn

lelemeyen maliyetinin, llebilir maliyetinden fazla olmasndandr. ABDde

yaplan bir ankete gre mterilerin retilen hizmetlerden tatmin olmalar halinde

bunu ortalama yirmi kiiye, memnun kalmadklar durumda ise yaklak krk kiiye

aktardklar tespit edilmitir. Bu nedenle hatal rn veya hizmet retmenin sadece

malzeme kayplarna deil, ayn zamanda mteriler zerinde llemeyen (imaj

sarslmas, gven kayb, pazar kayb, vb.) maliyetlerin de domasna neden olduunu

kabul etmek gerekir. Burada, her mterinin ikayeti dile getirmeden ilikiyi kesme

olasln da dnmek gerekir. Aratrmalar, yeni bir mteriyi elde etme

maliyetinin, eski mteriyi korumaktan be kat daha fazla olduunu gstermektedir.

Mterilerin ikayetlerinin belirlenmesi durumunda bunlarn giderilmesi

mmkndr. Fakat ikayetlere ulamak kolay deildir. Mteriler ikayet etmek

yerine baka kurumlar ile ilikiye girmeyi tercih etmektedirler. Onun iin srekli

mteri memnuniyetine nem vermek ve ikayetlerin olumamasna gayret

gstermek gerekmektedir. Modern dnyada, mterilerin beklentilerini

karlayamayan ve onlar tatmin edemeyen organizasyonlarn uzun sre yaama


30/110

20

anslar yoktur. nk mterinin her zaman iin baka bir alternatif kurum bulmas

mmkndr (elebi, 2006).

Toplam Kalite Ynetiminde mteri tatmini yeterli sonu deildir. Asl hedef, rn

tekrar satn alacak mteri kitlesini yaratabilmek olduundan salt mteri tatmini ile

yetinilmemelidir. Mteri tatmininin tesinde, mteri mutluluunu yaratabilmek

gerekir. Mteri mutluluunu salamak; pazar aratrmalarndan balar, rn

planlama ve rn tasarm ile devam eder ve rnn mteriye sunumundan sonra da

srer (elebi, 2006).

Alt Sigmann temel felsefesi ve odak noktas da Toplam Kalite Ynetiminde

olduu gibi mteridir. irketler kr edebilmek iin, mterilerinin beklentilerini

karlayan rn veya hizmetleri retmek, mterilerine satmak durumundadrlar.

yleyse, mteri beklentileri veya irket krll ile ilgili olmayan iler, irket

srelerinde katma deersiz ilerdir ve irket srelerinden ayklanmaldr. Alt

Sigmann odak noktasn grebilmek iin, mteri tedariki ilikisini yakndan

incelemek gereklidir. Mteriler aldklar rnlerle kendi ihtiya ve beklentilerini

karlamaya, firmalar ise mterileri iin yaptklar rnleri satarak kr elde etmeye

alrlar. Dolaysyla, mteri beklentileriyle irket sreleri arasnda kuvvetli bir

iliki olmas beklenmektedir. Bu etkileim, ekil 1.7deki gibi bir emayla ifade

edilebilir. Firmann yaptklaryla mterilerin beklentileri arasndaki kesiim

(etkileim) ne kadar artrlrsa, hem firmann, hem de tketicinin bu iten kazanc o

kadar yksek olacaktr. Bu etkileimi artrmak kukusuz firmann grevidir. Firma,

mteri beklentilerini ok iyi anlamal, elindeki kaynaklar en etkin ekilde

kullanarak rnlerini mteri gereksinimlerini karlayacak ekilde sunmaldr. Bir

firma yukarda sz edilen etkileimi artrmak iin neler yapabilir? Bunun iin

hepimizin yakndan tand kalite kavramnn yakndan incelenmesi yeterlidir. En

yaln haliyle mteriler, satn ald rnleri temel zelliine gre tercih ederler

(elebi, 2006):

Datm: Mteriler, rne uygun yerde ve uygun zamanda ulamak isterler. Fiyat: Mteriler, rn en dk fiyatla almak isterler. Kalite: Mteriler, rnn zelliklerinin, kendilerini en yksek dzeyde tatmin

etmesini beklerler.


31/110

21

ekil 1.7: retici Mteri likisi

retici firmann yapmas gereken, mteri beklentilerini karlayacak rn vehizmetleri geri plandaki retim srelerine doru aktarmaktr (elebi, 2006).

Mterinin datm beklentisini karlamak iin, retim srelerinden minimumoperasyon ve datm sreleri tam zamannda retim gibi nemli ktlara

ulamak zorundadr (elebi, 2006).

Mterinin fiyat beklentisini karlamak iin, retilen rn ve hizmetlerinminimum maliyetlerle yaplmas gereklidir. te bu beklentiye bal olarak her

irketin maliyetleri drmekle ilgili nemli stratejik hedefi bulunmaktadr.

Kaliteli rnn pahal rn anlamna gelmediini grebilmek yeterlidir (elebi,

2006).

Mterinin kalite beklentisini karlamak iin, irket rettii rnlerini hi hataolmakszn mterisine ulatrmak zorundadr. te bu dorultuda, retim

srelerinde hata bulmaya rnn gvenilirliini garanti almaya dnk nemli

kaynaklar harcanr (elebi, 2006).

Dolaysyla, mteriler reticilerden hi hata olmayan rnleri en az fiyatla,

istedikleri yer ve zamanda kendilerine sunmalarn beklemektedir. Bu beklenti ne

oranda karlanyorsa, o oranda mteri odakl bir irket haline gelinir. Alt Sigma

metodolojisinin hedeflerine bakldnda bu amalarn dorudan mteri retici

etkileiminin ykseltilmesine katk salayan, llebilir hedefler olduu grlebilir.

hedeflerini, mteri beklentileri dorultusunda oluturabilmek nemlidir. Eer, bu

RETC M TER

YAPILAN BEKLENT

ETKLE M (Datm, Fiyat, Kalite)


32/110

22

lmler doru yaplabiliyorsa, zamanla srelerde mkemmel bir yapya doru yol

alnabilir (elebi, 2006).

1.8. Alt Sigma ve Sre YnetimiSre, elde bulunan girdileri belirli operasyonlardan geirerek ktlara dntrmeeylemi olarak tanmlanmaktadr. Burada; insan, malzeme, makine, para gibi

kaynaklar (girdileri) ileyip onlara deer katarak (operasyon veya ilemler) mteri

isteklerini karlayacak rn ve hizmetlere (ktlara) dntrmek iin bir dizi ilem

kastedilmektedir. ekil 1.8 bu durumu gstermektedir (elebi, 2006).

ekil 1.8: Sre Tanm

yi bir sre ynetimi, ancak her sre iin gerek duyulan girdilerin zamannda,

istenilen yerde ve olmas gereken ekillerde bulunduu durumlarda mmkndr.

Aksi taktirde srecin ihtiyalar ve gerekleri yerine getirilmemi olur. Bu da zaman

kayb ve verimlilik d demektir. Sadece rn veya hizmetleri retmek iin

yaplan ileri sre olarak grmemek lazmdr. Ayn zamanda idari iler, pazarlama,

sat, sat sonras hizmetler, insan kaynaklar, bakm-onarm, evrak ileri, birimler

aras iletiim vb. retilen hizmetleri destekleyen bir ok alma da sre kapsam

ierisinde dnlmelidir. Bir organizasyonda srelerin tek tek belirlenmesi,

tanmlanmas, her srecin girdileri, ilemleri, kullanlan yntem ve metotlar, ktlar

belirlenmeli ve dokmante edilmelidir. Bunun neticesinde i tanmlarnn

oluturulmas ve katma deeri olmayan eylemler ile alanlarn uratrlmamas

salanmaldr (elebi, 2006).

Sre Ynetimi bir organizasyonda srelerin tanmlanmas, tedarikilerin ve

mterilerin ortaya karlmas, srecin sorumlularnn ve yaplacak ilemlerin

Tedarikiler

Girdiler:nsanMakineMalzemeParaBilgi...

SRE

ktlar:rnler

HizmetlerRaporlar...

Mteriler

Geri Besleme


33/110

23

belirlenmesi, ilemleri gerekletirmek iin gerekenlerin ortaya konulmas, yaplan

ilerin performansnn llmesi gibi sre ile ilgili tm eylemleri kapsamaktadr.

Sre ynetiminin elemanlar aadaki gibi sralanabilir (elebi, 2006):

Srelerin tanmlanmas ve dokmantasyonu Sreler aras ilikilerin ve sre sahiplerinin belirlenmesi Srecin tedarikisi ve mterisinin belirlenmesi Srecin hedeflerinin ortaya konulmas Srecin performansnn llmesi Sonularn gzden geirilmesi Srecin iyiletirilmesiSre ynetiminin son eleman olan srecin iyiletirilmesi ile mteri beklentilerinin

karlanmas hedefini tutturma oran daha da artar. Alt Sigmada ulalmak istenen

rn kalitesinden ok sre kalitesinde yeterliliklerin artrlmasdr. Dolaysyla,

sreleri mkemmellie tayacak yntem, srelerin geleneksel yntemlerden farkl

aralar yardmyla ynetilebilmesidir. Alt Sigma, sre bazl ynetiminin temeli,

sre ktlarnn, sre girdileriyle ifade edilebilmesine dayanr. ekil 1.9da

sistemin farkl noktalarndaki lmleri ya da deikenleri temsil eden semboller

bulunmaktadr. Girdi ve sre aknda grlen Xler sistemin balang

blmlerindeki deiimin ya da performansn gstergeleridir. Sadaki Yler ise, iin

performansyla ilgili lmleri temsil eder. Y = f (X) (Y, Xin fonksiyonudur)

demek, sistemin girdileri ve srelerindeki farkllklar ya da deikenlerin, nasl bir

biti skoruyla karlaacamz byk lde belirlendiini sylemenin

matematiksel boyutudur (elebi, 2006).

ekil 1.9: Ak ncesi ve Ak Sonras Deikenler


34/110

24

Kapal evrimli i sisteminin pf noktas iki ynldr: 1) srecindeki ve

girdilerdeki Xlerden ya da deikenlerden hangilerinin Yler ya da sonular

zerinde en byk etkiye sahip olduunu anlamak 2) Gerekli dzenlemeleri yapmak

ve onun krlln srdrmek iin srecin toplam performansn performansndaki

deiimlerden (Yler ve dier harici etkenler) yararlanmak. Alt Sigma irketlerindeXler ve Yler zerine kurulu bir dil kullanmak artk alkanlk haline gelmitir. Yine

de deiken denilince birden fazla anlam olabileceini bilmek gerekir; rnein Y u

anlama gelebilir (elebi, 2006):

Stratejik hedef Kazanlar Mteri memnuniyeti

Toplam i verimlilii

Xler u anlamlara gelebilir:

Stratejik hedeflere ulaabilmek iin gerekli eylemler Yaplan iin kalitesi Mteri memnuniyetini belirleyen ana etkenler Personel, evrim zaman, kullanlan teknoloji vb. gibi sre deikenleri Srece katlan girdilerin kalitesi (mterilerden ya da tedarikilerden)Mteri gereksinimleri ve dolaysyla beklentilerini en iyi ekilde karlayabilmek

iin, bu girdiler ile ktlar arasnda srecin yaratt ilikinin doru biinde

belirlenmesi gereklidir. Bunu yapabilmenin yolu sre ynetiminden gemektedir.

Dolaysyla, ktlar oluturan sre iyi tanmlanmal ve ilikiler doru olarak

belirlenmelidir (elebi, 2006).

1.9. Alt Sigmann Gelecei ve Yaln Alt SigmaAlt Sigma, gelip geici bir moda olarak alglanmaktan ok ynetim srecini

gelitiren temel inisiyatiflerden biri olarak kalacaktr. Alt Sigmann ncelikli olarak

odakland nokta hatalar saptamak deil, ynetim performansn iyiletirmektir.

Aratrmaclar ve uygulamaclar, Alt Sigmay farkl organizasyonlar iin daha cazip

hale getirmek iin dier mevcut yeniliki ynetim modelleriyle btnletirmeye

almaktadrlar (Kwak, 2006). Yaln Alt Sigma kavram, Toyotada ortaya kan


35/110

25

Yaln retim sistemi ile Alt Sigma yaklamnn btnlemesiyle ortaya kan bir

felsefedir (Andersson, 2006).

Yaln retim Sisteminin aralar aada listelenmitir (Basu, 2003):

Toplam Verimli Bakm 5 S (dzeltme, yerinde bulma, temizlik, standartlatrma, srdrme) Tam Zamannda retim Kalplarn Deiimi Sfr Kalite Kontrol retim Hcreleri Kanban Poka Yoke (Hatasz retim)ekil 1.10da Alt Sigma ve Yaln Alt Sigma arasndaki iliki grlmektedir:

ekil 1.10: Alt Sigma ve Yaln Alt Sigma Arasndaki liki


36/110

26

Tablo 1.4te TKY, Alt Sigma ve Yaln Alt Sigmann benzerlik ve farklar

karlatrlmtr (Andersson, 2006).

Tablo 1.4: TKY, Alt Sigma ve Yaln Alt Sigmann Karlatrmas

Konseptler TKY Alt Sigma Yaln Alt SigmaOrtaya k Japonyadaki kalite

evrimiJaponya veMotoroladaki kaliteevrimi

Japonya veToyotadaki kaliteevrimi

Teori Mteriyeodaklanma

Sfr hata Kayplar ortadankaldrma

Srelere Bak Sreleri iyiletir vestandartlatr

Sapmalar azalt vesreleri iyiletir

Srelerdeki akiyiletir

Yaklam Herkesin katlm Proje ynetimi Proje ynetimi

Metodolojiler Planla, uygula,kontrol et, nlem al

Tanmla, l, analizet, iyiletir, kontrolet

Mteri deeri, deeryaylm, analiz, ak,mkemmellik

Aralar Analitik veistatistiksel aralar

leri analitik veistatistiksel aralar

Analitik aralar

Birincil Etkiler Mteri tatminindeart

Tasarruf evrim zamanndaazalma

kincil Etkiler Mteri sadakati veperformans art

hedeflerindebaar ve finansalperformansta art

Stokta azalma,verimlilik ve mteritatmininde art

Eletiriler lm zoriyiletirmeler, arkaynak kullanm,net olmayan bak

alar

Herkesinkatlmamas,mteri tatminininartmamas, sistem

bakna sahipolmamas

Esneklikte azalma,tedarik zincirindedarboazlara sebepolma, her endstride

uygulanamamas


37/110

27

2. ALTI SGMA UYGULAMA METODOLOJSAlt Sigma yaklamnn uygulanmasnda, ncelikle firmann stratejik ve kritik baar

faktrlerine ynelik olarak doru projeler ile kendisini bu projeye adayacak

kiilerden oluan bir ekip seilir. Szkonusu ekipte bulunanlar, yeil kuak veya kara

kuak eitiminden geirilir. Daha sonra, Alt Sigma iyiletirme plan veya Alt Sigma

yol haritas olarak adlandrlan TAK (ngilizce DMAIC) aamalar uygulanr. Alt

Sigma yol haritas, uygulama metodolojisi veya TAK iyiletirme modeli, birbirini

srasyla izleyen ve be aamadan oluan proje odakl dngsel bir yaklamdr. Bu

aamalar unlardr (Iok, 2005):

Tanmlama (T) [ Define (D) ] lme () [ Measure (M) ] Analiz (A) [ Analyze (A) ] yiletirme () [ Improve (I) ] Kontrol (K) [ Control (C) ]Alt Sigma uygulama metodolojisi veya TAK modeli aslnda, Alt Sigma yol

haritasndan baka bir ey olmayp, temel uygunsuzluk nedenlerinin tanmlanp

ortadan kaldrlmas iin srecin nasl tanmlanacan, lleceini,

iyiletirileceini, analiz edileceini ve kontrol edileceini sistematik olarak irdeler.

Kalite akmnn ortaya kmasndan bu yana sreler zerinde birok iyiletirme

modelleri uygulanmtr. Dier iyiletirme modelleri gibi TAK dngs de,

Deming tarafndan gelitirilen drt aamal PUK (Planla, Uygula, Kontrol Et,

nlem Al) dngsne dayanr. Ancak, PUK dngs sre iyiletirme dngs

iken, TAK dngs, hem sre iyiletirme, hem de sre tasarm dngsdr

(Iok, 2005).

ekil 2.1de TAK ileyiini gsteren soru evrimi yer almaktadr (zkan, 2006):


38/110

28

1. TANIMLAMA

Proje konusunun firmadaki nemi nedir?Mteri kimdir?Mevcut durum ak emas nedir?Projenin amac nedir?Proje takvimi nedir?Projenin getirisi nedir?

2. LME

akndaki nemli llecek noktalarnelerdir?

lmler uygun mu?Sre hakknda yeterli verimiz var m?Mevcut durumun saysal karl nedir?Nasl lm yapacam?lm yapacam veri cinsi nedir?

3. ANALZ

Mevcut durum nasldr?Sre olabilecei en iyi halde midir?Deiiklikleri yapmaya kim yardm

edecek?Yatrm gerekli mi?Deiimin olumasn neler

engelleyebilir?Uralmas gereken en nemli faktrler

nelerdir?

5. KONTROL

Proje boyunca neler kontrol altndatutulmaldr?

Kontrol altndaki faktrler iin ne trraporlar, hangi sklkta hazrlanmaldr?

Projenin hedefine ulat nasl garanti

altna alnr?Projeden kazanlanlarn devamllsalanabiliyor mu?

4. YLETRME

yilemi haldeki srecin ak emasnasldr?

Hedefe ulamak iin kritik faktrlerehangi iyiletirmeler uygulanmaldr?

ekil 2.1: Alt Sigma Proje Akemas

2.1. TanmlamaBu aamann amac, projenin ama ve kapsamnn tanmlanmasdr. Bu aamada

dikkat edilmesi gereken hususlar, seilen projenin organizasyonun imkan vekabiliyetlerine uygun olmas, daha yksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma

olaslnn yksek olmasdr. Problemlerin net ve mmkn olduunca saysal olarak

tanmlanmas eklinde zetlenebilir. Dolaysyla ilk olarak, tespit edilen problemin

organizasyonun elindeki imkan ve kaynaklarla zlebilecek nitelikte olmasna

dikkat edilmelidir. Ayrca seilen problemin, organizasyon iin nemli bir sknt


39/110

29

kayna olduundan ve dzeltilmesi halinde byk yarar salayacandan emin

olunmas gerekmektedir. Bunun ak bir anlam da udur: Faydasna ve getirisine

inanmadnz projelere girimeyiniz. Yine bu aamada, sre ve mteri hakknda

bilgi toplanr. Seilen ve tanmlanan projenin daha yksek bir kalite yaratma ve

maliyetleri azaltma olaslnn yksek olmas nemlidir. Bu aamann kts(zkan, 2006);

Planlanan iyiletirmenin ayrntl tanm, Mteri iin nemli olan faktrlerin listesi, zerinde allacak srecin ak diyagram yardm ile detayl gsterimidir.2.2. lmeBu aamada, mevcut durumu tm ynleriyle aklayan bilgiler toplanr. nkgeerli ve doru performansn ve yaplan lmler olmakszn srecin mevcut

iyiletirmelerinin etkilerini belirlemek mmkn deildir. Bu aamadaki en kritik

faktr ise neyin ya da nelerin lleceinin doru belirlenmesidir. Aksi takdirde

harcanacak emek ve kaynaklarn karl hibir kullanm alan olmayan sayfalarca

veri olacaktr. Benzer ekilde belli bir sreteki hatalar iyiletirme frsatlarn

belirlemek iin yaplacak analizler ncesinde, problem sahalar doru olarak

belirlenmeli ve kullanlacak yntemler bu bilgilerin nda seilmelidir. Alt Sigma

basamaklar ierisinde, verilen nem ve deer, harcanan para ve zaman asndan enfazla gz ard edilen aamann lm aamas olduu sylenebilir. lm srasnda

somut bir sonu elde edilemediinden, bu parlayan bir basamak deildir. Bu nedenle

bu basamaktan, bir an nce geme eilimi sz konusudur. Fakat bu doru deildir.

nk kantitatif veriler Alt Sigmann temelini oluturur. yi veri olmadan iyi

kararlar alnamaz. Geerli ve doru lmler olmakszn srecin mevcut

performansn ve yaplan iyiletirmelerin etkilerini belirlemek mmkn deildir. Bu

aamann kts (zkan, 2006);

Srecin mevcut performans, Problemi ya da problemin oluumunu aklayan veriler, Problemin daha zel ve detayl bir tanmdr.


40/110

30

2.3. AnalizBu aamann amac, problemin asl nedenlerini tanmlamak ve bunlarn nedenlerini

dorulamaktr. Dolaysyla bu aamann kts test edilen ve dorulanan bir hipotez

olacaktr. Bu aamada ncelikle her bir problemin iletme krna, mteri tatminine,

performansa ve retkenlie etkilerini belirlemektir. Ayrca rakiplerin ayn alanlarda

yaadklar problemlerle yaplacak olan kyaslamalar (benchmarking) organizasyona

ok deerli bilgiler salayacaktr. Seilen problemle ilgili olarak onlar ne gibi nlem

almaktalar? Performanslar organizasyon ile karlatrldnda nasl? ok sayda

irket performanslarn sayya dkmeden nce, kalite, etkinlik ve mteri tatmini

konusunda kendi alanlarnda en iyi olduklarn dnrler. Fakat evreye baktktan

ve kendilerini rakipleri ile karlatrdktan sonra genellikle dndkleri kadar

istisnai olmadklarnn farkna varrlar (zkan, 2006).

Eer mevcut durum ile bulunduklar durum arasndaki fark yeterince byk deilse

ya da kapatlmas halinde organizasyona nemli bir avantaj salamayacaksa bir

sonraki probleme geilmesi mantkl olacaktr. Dier yandan problemin genel

performans, rekabet gcn nemli derecede etkiledii sonucuna varlrsa, bu

kymetli maden zerinde almaya balanabilir. Burada cevaplanmas gereken bir

dier nemli soru da hatalarn niin yapld ve bunlarn nasl onarlacadr. Deney

doru kurulursa, elde edilecek rakamlar organizasyona cevaplar verecektir. Eer

ihtiya duyulan rakamlar elde edilmediyse, geri dnlr ve yeni bir deneye ba lanr.

Eer hatalarn ne zaman, nerede, ne kadar sklkla olutuuna cevap verilebiliyorsa,

ihtiya duyulan bilgiye sahip olunmutur. Fakat yalnz belirtilere odaklanlmamal ve

altta yatan nedenler bulunmaldr. Eer problemi arama ilemi yar yolda braklrsa,

yarm bir zm elde edilmesi kanlmaz olabilir (zkan, 2006).

2.4. yiletirmeBu aama problemin ortadan kaldrlaca ya da etkilerinin azaltlaca andr. Ancak

zihindeki zmler hemen uygulamaya konmadan nce, bundan nceki

basamaktan elde edilen kazanmlarn gzden geirilmesi yararl olacaktr. Bu gzden

geirme sonucunda problemin; herkes tarafndan anlalabilecek derecede net ve

ayrntl olarak tanmland, mevcut imkan ve kaynaklarla zlebilecek nitelikte

olduu, giderilmesi halinde irkete byk yarar salayaca, zme yardmc olacak


41/110

31

doru verilere sahip olunduu ve temel nedenlerinin ve bunlarn nasl giderileceinin

doru olarak belirlendii dnlyorsa, eldeki zmler denenmeye balanabilir

(zkan, 2006).

2.5. KontrolBu aamann amac, uygulanan iyiletirme plann ve elde edilen sonular

deerlendirmek ve elde edilen kazanlarn srdrlmesi ve artrlmas iin

gerekenleri ortaya koymaktr. Bu aamann ktlar; iyiletirmeye konu olan srecin

son durumu, iyiletirme sonucu salanan kazanlar, iyiletirme sonucu ortaya kan

frsatlar ve tavsiyelerdir. Gnmz iletmelerinde temel problem nasl baarl

olacandan ok, nasl baarl kalacadr. Bununla ilgili ok sayda baar hikayesi

mevcuttur. Ancak, eer biraz zihninizi zorlarsanz bunlarn pek ou uzun vadeli

deildir. ok sayda irkette yldzlar snmesi, parlamas kadar doal karlanr.

nk, baarnn srdrlememesi, tm aba ve kaynaklarn boa gitmesine yol aar.

te bu nedenle kontrol aamas en nemli aamalarndan biridir. Bu aamada, ilk

drt aama sonunda salanan kazanlar deerlendirilir. Bu kazanlarn srdrlmesi

ve artrlmas iin neler yaplabilecei kararlatrlr, Alt Sigmann gl aralar

yardm ile en kk baarlarn dahi kalc olmas salanr (zkan, 2006).


42/110

32

3. ALTI SGMA ORGANZASYON YAPISIAlt Sigma hareketinin en tannan ynlerinden biri, Kara Kuaklar, Uzman Kara

Kuaklar ve Yeil Kuaklar gibi farkl isimlerle bilinen lm ve iyiletirme

uzmanlarndan oluan bir ekibin oluturulmasdr. Kuaklar nemli olmakla birlikte,

Alt Sigma srecini hayata geiren byk organizasyonel yap ve roller dizisi iinde

en ok tannan unsurlardr. Alt Sigma ynetimine balarken, yaplmas gereken

temel ilerden biri, kurulu iin gereken rolleri tanmlamak ve bu rollerin

sorumluluklarn netletirmektir. Alt Sigma hedefleri, uygulama planlar, bte,

mevcut personel ve kaynaklarn da iinde olduu bir dizi etken, bu kararlarn

alnmasnda belirleyici olur. Bu blmde temel soru irdelenecektir (Pande, 2004):

Bir Alt Sigma kuruluundaki balca roller nelerdir? Kara Kuak, Uzman Kara Kuak ve Yeil Kuak rollerinden en iyi biimde

yararlanma seenekleri nelerdir?

Alt Sigma srecini ayaa kaldrmak ve trmana geirmek iin hangi dzeydeve ierikte eitime gereksinim vardr?

Tablo 3.1de Alt Sigma organizasyonundaki farkl rolleri datma ve bu rollerin

raporlama yapsnn nasl ileyebilecei grlmektedir (Pande, 2004):

Tablo 3.1: Genel Roller ve Kuaklardaki eitlerden rnekler

Genel Rol Kuak ya da Dier nvanlarLiderlik Konseyi st Kalite Konseyi, Alt Sigma Ynetim Komitesi

Sponsor ampiyon, Sre Sahibi

Uygulama Lideri Alt Sigma Mdr, Kalite Lideri, Uzman Kara Kuak

Rehber Uzman Kara Kuak ya da Kara KuakEkip Lideri Kara Kuak ya da Yeil Kuak

Ekip yesi Ekip yesi ya da Yeil Kuak

Sre Sahibi Sponsor ya da ampiyon


43/110

33

ekil 3.1de Alt Sigma almasnda yer alan oyuncular arasndaki iliki

gsterilmektedir (elebi, 2006)

ekil 3.1: Alt Sigma almasnda Yer Alan Oyuncular Arasndaki liki

3.1. st Kalite KonseyiAlt Sigmada projeler, organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuaklar

tarafndan yrtlr. Fakat st ynetim bu projelere yeterli nem ve desteivermezse, hibir sonu elde edilemez. Daha ak bir ifade ile, eer st ynetim Alt

Sigma hakknda bilgi edinmek iin zaman harcamaz, bu i iin en nitelikli personeli

grevlendirmez ve ihtiya duyulan kaynaklar salamazsa, Kara Kuaklarn baar

ans olmayacaktr. Bunun iin zellikle byk apl iletmelerde bir st Kalite

Konseyinin oluturulmas yararl olacaktr. Bu konseyin balca grevleri (elebi,

2006);

Alt Sigma uygulamalarnn kapsamn belirlemek, Alt Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kiilerin yetki,

sorumluluk ve grevlerini belirlemek,

Alt Sigma uygulamalarnn kapsamn deien ihtiyalara ve iletmenin AltSigma konusunda ulat olgunluk dzeyine gre geniletmek ve organizasyon

yapsnda buna uygun dzenlemeler yapmak,


44/110

34

Alt Sigma projeler iin gerekli kaynaklar salamak, proje takmlarnnkarlat byk problemleri zmlemek,

Alt Sigma projelerini takip etmek ve gerektii durumlarda mdahalelerdebulunmak,

Elde edilen olumlu sonular ve iyi uygulamalarn tm irketteyaygnlatrlmasn salamaktr.

3.2. Ynetim TemsilcisiAlt Sigma almalar, st ynetimden etkili bir lider tarafndan ynetilmedii

srece baarszlk olasl yksektir. Bu tr grevlendirme, Alt Sigmaya verilen

nemi gstermesi ve faaliyetleri kolaylatrmas asndan nemlidir. Ynetim

Temsilcisi, st ynetim adna karar verebilecei iin proje almalar srasnda kan

sorunlarn zm iin konsey toplantlar beklenmeyecektir. Ynetim

Temsilcisinin balca grevleri (elebi, 2006);

Alt Sigma eitim planlarn hazrlamak ve eitim planna uygun olarakyrtlmesini salamak,

Gerektiinde Alt Sigma konusunda, eitim kurulular, danmanlk irketleri vedier ilgili kurululardan yardm almak,

Alt Sigma konusunda yardm isteyen kurulularn taleplerini cevaplamak, Proje seimi ve takm oluturulmasnda Kalite ampiyonu / ampiyonlarna

yardmc olmak,

Belirlenen projeleri ve bu projeler iin oluturulan takmlar onaylamak, Takmlarn gereksinimlerini deerlendirmek, uygun grdklerinden yetkisi

dahilinde olanlar tedarik etmek, yetkisini aanlar st Kalite Konseyine

bildirmek,

Kalite ampiyonlarna her konuda destek olmak, Tm iyiletirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonular bir rapor halinde

st Kalite Konseyine sunmaktr.


45/110

35

3.3. ampiyonlarampiyonlar, projeleri saptayan kdemli yneticilerdir. Bu kdemli ynetim liderleri

Alt Sigma almalarnn baarsndan sorumludur. Kalite ampiyonunun balca

grevleri (elebi, 2006);

yiletirme projelerinin iletme amalar ile uyumlu olmasn salamak, yiletirme takmlarnn kaynak ihtiyalarn ynetim temsilcisine bildirmek, yiletirme takmlar arasnda koordinasyonu salamak, Hzn yitiren almalara mdahele etmek, gerektiinde kapsam deiiklii, yeni

personel grevlendirmesi vb. tedbirler almak,

yiletirme projelerinin tamamlanma srelerini belirlemek, yiletirme projelerinin konu ve kapsam deiikliklerini onaylamaktr.ampiyonlarn en nemli grevlerinden biri de projeler esnasnda Kara Kuaklarn

karlatklar engelleri ortadan kaldrmaktr. ampiyonlar, Alt Sigma projelerinde

tam zamanl olarak grev almazlar. Zamanlarnn % 20 ila % 30unu Alt Sigma

faaliyetleri iin harcarlar (Wheat, 2003).

3.4. Proje LideriProje Lideri, projedeki almalardan, projenin planland gibi yrtlmesinden ve

elde edilen tm sonulardan birinci derecede sorumlu kiidir. Proje Liderinin balca

grevleri (Iok, 2005);

ampiyon ile projenin belirlenmesini salamak, Proje belgesini ve uygulama plann oluturmak ve gncelletirmek, Ekip yelerini semek, Kaynaklar ve bilgileri toplamak ve aratrmak, Uygun Alt Sigma aralarn uygulamak, Projenin iyiletirilmesini salamak, Elde edilen sonular belgelemek ve projenin sunuunu yapmaktr.


46/110

36

3.5. Uzman Kara KuaklarUzman Kara Kuaklar, sra d niceliksel ustalklar, retim ve liderlik

yetenekleriyle tam zamanl retmenlerdir. ki gerei yerine getirerek sertifika alrlar

(elebi, 2006):

Sertifika alan on kara kuaa gz kulak olmak letme ampiyon ekibi tarafndan onaylanm olmakUzman Kara Kuaklar, Kara Kuaklar gzden geirir ve onlara rehberlik ederler.

Uzman Kara Kuaklarn seilme kriterleri niceliksel ustalk ile retim ve rehberlik

yetenekleridir. Uzman Kara Kuaklar retmek ve rehberlik etmek iin en az iki

hafta eitilirler. Uzman Kara Kuaklarn balca grevleri (elebi, 2006);

yiletirme takmlarna bata istatistik yntemlerin seimi ve kullanm olmakzere her konuda teknik destek salamak,

Kalite ampiyonlarna projelerin tamamlanma srelerinin belirlenmesindeyardmc olmak,

yiletirme projelerinden elde edilen sonular Ynetim Temsilcisi iin bir arayagetirmek ve zetlemek,

Alt Sigma konusunda eitim vermek,

alanlar bilgilendirmek suretiyle Alt Sigmann organizasyon apndabenimsenmesine katk salamaktr.

3.6. Kara KuaklarKara Kuaklar, ekiplere nclk eden ve kilit sreler zerinde odaklanan, sonular

ampiyonlara raporlayan tam zamanl kalite yrtcleridir. Bu ekip liderleri,

mteri tatminini ya da verimlilik artn etkileyen kilit sreleri lme, zmleme,

gelitirme ve kontrol etmeyle sorumludur. Kara Kuaklar, birincisi bir Uzman Kara

Kuan himayesinde, ikincisi de daha bamsz iki projeyi tamamlayarak sertifika

alrlar. Sertifika almak iin Kara Kuaklar ayn zamanda iletme ampiyon ekipleri

tarafndan onaylanmaldrlar. Kara Kuaklarn balca grevleri (elebi, 2006);

yiletirme projesini belirleyerek kalite ampiyonuna sunmak,


47/110

37

yiletirme projelerinin konu ve kapsam deiikliklerini kalite ampiyonunasunmak,

Takm yelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite ampiyonuna yardmcolmak,

Takm yeleri arasnda grev dalm yapmak, yiletirme projesini ynetmek ve projenin zamannda tamamlanmasn

salamak,

Bilgi ve kaynak ihtiyalarn belirlemek ve ihtiyalar kalite ampiyonunabildirmek,

Takm yelerine Alt Sigma aralarnn kullanm ve proje grevlerinin yerinegetirilmesi srasnda teknik destek salamaktr.

3.7. Yeil KuaklarYeil kuaklar, Alt Sigma aralarnn daha ok lm aralarn iyi bilen, dier

aralar konusunda temel bilgilere sahip, Kara Kuak projelerinde takm eleman

olarak alan kiilerdir. Projeler zerinde tam zamanl almazlar, Alt Sigma

projeleri zerinde irketteki dier ilerini yaparken alrlar. Kara Kuak projesi

biter bitmez, ekip yelerinden dzenli ilerinin bir paras olarak Alt Sigma

araalarn kullanmay srdrmeleri beklenir. Alt Sigma organizasyonunda Kara

Kuaklar kadar bir nemli rol de Yeil Kuaklardr. Zira Yeil Kuaklar da Kara

Kuaklar gibi projelerde uygulama noktasnda etkin bir role sahiptirler (elebi,

2006).

3.8. Alt Sigma EitimleriAlt Sigma kuruluu renen bir Kurulutur. Bunun anlam, kuruluun,

mterilerden, d ortamlar ve srelerden srekli olarak yeni bilgiler ve grler

edinmesi; bu bilgilerden yararlanarak yeni fikirler, rnler, hizmetler ve yenilikler

retmesi ve bunlarn sonucunu deelendirerek bilgisini daha da ilerletmesidir.Eitim, hem balangta hem de kalc bir uygulama olarak Alt Sigma yoluyla

baary yakalamann anahtar unsurudur. Bir Alt Sigma kuruluunu olutururken

nemli btn ynetsel beceriler farkl aamalarda bir rol oynar. rnein, Kara

Kuaklara verilen eitim proje ynetiminden, deiim ynetimine, uzlama ve ekip

oluturmaktan, lm ve sre analizi ara ve tekniklerine kadar uzanan geni bir


48/110

38

dizi konuyu kapsar. irketlerin Alt Sigmaya ilk baladklar dnemde eitim

konusunda nem vermeleri gereken noktalar vardr. Bunlar alanlarn zerlerine

den rolleri yerine getirmeleri ve srekli renme srecini planlamalar iin en fazla

gereksinim duyulan beceri ve yntemlerdir. yi bir Alt Sigma eitiminin kilit

noktalar herhangi bir eitim srecinin gerektirdiklerinden ok farkl deildir. AltSigma eitimleri planlanrken, zerinde durulmas gereken nemli noktalardan

bazlar aada yer almaktadr (Pande, 2004):

Bizzat uygulamaya dayal renmenin n plana karlmas, Konuyla ilgili rnekler vererek gerek hayatla balant oluturulmas, Bilgiyi gelitirmek, Farkl retme yntemlerinin kullanlmas, Eitimin renmekten daha ileri bir uygulamaya dntrlmesi, Eitimin srekli bir eyleme dntrlmesi.Pek ok farkl trdeki kuruluta yrtlen baarl Alt Sigma almalar, irketleri

daha duyarl ve verimli duruma getirme sorununu zmek iin bekleyen geni bir

kapasite ve zengin olanaklar bulunduunu gstermektedir. Bu potansiyeli gn na

karmak iin, haftalar srecek bir eitim vermek art deildir. Alt Sigmann ileri

dzeyindeki becerilerinden bazlarnda uzmanlamak, zellikle istatistik konusunda

hibir n bilgisi ve deneyimi olmayanlar iin elbette zaman gerektirir. Dier yandan,

eitimin iyi tasarlanmas, katlmclarn mevcut becerilerini, srelere vb. uyacak

biimde uyarlanmas kouluyla insanlar iyiletirme projelerinde rol alacak dzeyde

yetitirilmeleri, iki haftadan ksa bir sre iinde olanakldr. Tablo 3.2de Alt Sigma

genel eitim program yer almaktadr. Bu tabloda gn saysnn kesin konmasnn

nedeni, katlmclarn mevcut birikimleri, bizzat yaptrlacak uygulamann

younluu, sunulacak konunun derinliine bal olarak bu srenin farkllk

gsterebilmesidir (Pande, 2004).


49/110

39

Tablo 3.2: Alt Sigma Genel Eitim Program

Eitim Konusu erik Katlmclar SreAlt SigmaKavramlarnnTantlmas

Temel Alt Sigmaprensipleri, irketin AltSigma ihtiyacnn gzden

geirilmesiKsa uygulama ve/veyasimlasyonRollerin ve beklentileringzden geirilmesi

Herkes 1-2 gn

Alt SigmaalmalarnnYnlendirilmesive Sponsorluu

Liderlik Konseyi veSponsor rolleri iingerekenler ve becerilerProje seimiEkip projelerinin gzdengeirilmesi

LiderleriUygulama Liderleri

1-2 gn

Liderler iin Alt

Sigma Srelerive Aralar

Alt Sigma lm ve analiz

sreleri / aralarkonusunda youn veuyarlanm bilgiler

Liderleri

Uygulama Liderleri

3-5 gn

DeiiminLiderliiniYapmak

Kurumsal deiiminynn belirlemek,benimsetmek veynlendirmek iin kavramve uygulamalar

LiderleriUygulama LiderleriUzman KaraKuaklarEkip Liderleri / KaraKuaklar

2-5 gn

Alt SigmayiletirilmesiTemel BecerilerEitimi

Sre iyiletirmesiTasarm / yeniden tasarm,temel lm ve iyiletirmearalar

Ekip Liderleri, KaraKuaklarYneticiler / YeilKuaklarEkip yeleriProje Sponsorlar

6-10 gn

birlii ve EkipLiderliiBecerileri

Uzlama salamak,tartma ynetmek, toplantdzenlemek,uyumazlklar zmekiin gerekli beceri veyntemler

LiderleriRehberler / UzmanKara KuaklarEkip Liderleri / KaraKuaklarYneticiler / YeilKuaklarEkip yeleri

2-5 gn

Orta DzeydekiAlt Sigma

lm ve AnalizAralar

Daha karmak projesorunlarn zmek iin

teknik beceriler:rnekleme ve veri toplamastatistiksel sre kontrolstatistiksel anlamn testedilmesiKorelasyon ve regresyonTemel deney tasarm, vb.

Uzman KaraKuaklar

Ekip Liderleri / KaraKuaklar

2-6 gn


50/110

40

leri DzeydekiAlt SigmaAralar

Uzmanlk beceri vearalar ile ilgili modller:kalite fonksiyonlarnnyaylmleri istatistiksel analizTaguchi yntemleri

Uzman KaraKuaklarDanmanlar

Konuyabalolarakdeiir

Sre Ynetimilkeleri veBecerileri

Bir temel projenin ya dadestek projesinintanmlanmas,nemli ktlarn,ihtiyalarn ve lmlerinsaptanmas,zleme ve uyar plan

Sre Sahipleri LiderleriDepartmanYneticileri

2-5 gn


51/110

41

4. ALTI SGMA UYGULAMALARINDA BAARI FAKTRLERAlt Sigma, kalitenin gelimesi iin sadece birka tekniin ve aracn kullanmn

deil, tm felsefeye ball gerektirmektedir. Alt Sigma, finansal ve ilemsel

anlamda dorudan etki yapacak sre ve rn iyiletirmelerini hedefler. likilerin

aka ortaya konmas anlamnda, projelerin ve aktivitelerin mteriyle, ana

srelerle ve rekabet gcyle olan bann akla kavumas gerekmektedir (Ada,

2004). Bu nedenle, Alt Sigmann etkin bir ekilde uygulanabilmesi iin baz kritik

noktalar tespit etmek ve izlemek gereklidir. Tablo 4.1de Alt Sigma uygulayan bir

irkette dikkat edilmesi gereken kritik baar faktrleri grlmektedir. 5li skalada

(Antony, 2007);

1 = En nemsiz

2 = Az nemli

3 = nemli

4 = ok nemli

5 = Olmazsa Olmaza karlk gelmektedir.

Tablo 4.1: Al

Alti Sigma Ve Istatistiksel Uygulamalari Six Sigma and Statistical Tools

Documents

Transcript of Alti Sigma Ve Istatistiksel Uygulamalari Six Sigma and Statistical Tools