Alcance Tiempo y Presupuestos

7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos

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GERENCIADEPROYECTOS

GESTINDEL

ALCANCE,

TIEMPO

YPRESUPUESTO

BSGRUPO


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1.INTRODUCCION

A

LA

GERENCIADEPROYECTOS


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Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to

the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition,

Project Management Institute, Inc., 2012.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Tienealgunodeestosproblemas?

Presupuestosirreales

Cronogramasirrealesy

vencidos Cambiosdealcanceo

cronogramaexcesivos

Comunicacinpobre

Cercaalfinaldelproyectotodoseatrasa

Malacalidad

Bajamoral

Nosesabequesloquesedebehacer

Muchosobre

tiempo

yre

trabajo

Muchasreuniones

Reinventasla

rueda

en

cada

proyecto

Clientesdescontentos

Productosque

no

se

usan

Prdidasdeclientes/negocios


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Algunascifras


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7/151

ElProjectManagementInstitute (PMI)

ProjectManagementInstitute,consedeen

EstadosUnidos

Sefunden1969,con40voluntarios

Unaasociacin

sin

fines

de

lucro,

con

cerca

de

500,000miembrosenmsde185pases

Orientada

a

difundir

la

profesin

de

Gerencia

deProyectosatravsdeestndarescertificacionesreconocidasmundialmente


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Certificaciones Asociado

en

Gestin

de

Proyectos

Certificado

(CAPM):

1,500

horas

detrabajoenunequipodeproyectoo23horasdeeducacinformalengestindeproyectosparaconseguirestacertificacin,ademsdeunexamende150preguntas.

Profesionalen

Gestin

de

Proyectos(PMP)

4,500

horas

de

trabajo

enunequipodeproyectosyunexamendeconocimientosde200preguntas.Adicionalmente,unPMPdebesatisfacerrequerimientosdecertificacincontinuos(3aos)atravsdePDUs.

Profesionalen

Gestin

de

Programas

(PgMP)

es

aquel

que

ha

experimentadounaeducacinespecficayposeevastaexperienciaendireccindeproyectosyprogramas,tambinhaaceptadoceirsealcdigodeticayconductaprofesionaldelPMI.

PMI

Profesional

en

Programacin

(PMI

SP)SM PMIProfesionalenGestindeRiesgos(PMIRMP)SM PMIPracticantecertificadodeAgile(PMIACP)esunprofesionalque

aplicaensusproyectostcnicasymetodologasgiles.


9/151

Certificaciones


10/151

Certificaciones


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ElPMBOK

LaGua

del

PMBOK

(Project

Management

Body

of

Knowledge) EstndarenlaadministracindeProyectos,desarrolladoporel

PMI

Lamisma

comprende

dos

grandes

secciones

Procesosycontextosdeunproyecto Lasreasdeconocimientoespecficoparalagestindeunproyecto.

Actualmenteest

en

su

quinta

edicin

(2012) Proveedereferenciasbsicasacualquieraqueestinteresado

enlagerenciadeproyectos.Poseeunlxicocomnyunaestructuraconsistente

Seencuentra

disponible

en

11

idiomas.

La

versin

2012

por

el

momentosloestdisponibleeningls


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2.MARCO

CONCEPTUAL

DE

LA

GERENCIADEPROYECTOS


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Quesunproyecto?

Segn el Instituto de Gerencia de

Proyectos (PMI: ProjectManagement Institute), unPROYECTO es:

Un esfuerzo temporal para crear un

producto, servicio o resultado nico

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.


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Elconceptodeproyectoessuperpuestoyavecesconfundidoconeldeoperaciones,dadoqueambosejecutantrabajos.

PROYECTO OPERACIONES

Realizados por personas

Restringidos por l imitacin de recursos Planificados, ejecutados y controlados

Temporales y nicos

Cumplen objetivos yculminan

Proyectos implantanoperacin

Continuas y repetitivas

Adopta nuevos objetivosy continan

Ejecutan las actividadesdel negocio

CompitenporRecursos


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Losproyectosimplantanlaestrategiagenerandolasoperacionesde

la

empresas

OBJETIVOS

Estrategiasde

Negocio

IMPLANTACION

Proyectos

RESULTADOS

Operaciones


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QueslaGerenciadeProyectos?

Esunadisciplinaconunaaceptacincadavezmayorenelmbitodelagestin.

Ap l i c a c i n d eco n o c im i e n t o s ,h a b i l i d a d e s ,

h e r r a m i e n t a s ytcn i c a s a l a s

a c t i v i d a d e s d e u n

p r o y e c t o p a r as a t i s f a c e r s u sr e q u i s i t o s *

* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute,

Inc., 2008,


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Situacinaltamentecompetitiva.

Necesidaddehacermsconmenos

Necesidaddeconstruirlascosas,rpido,amenorcostoymejor

Hacerlas

cosas

bien

ala

primera

Necesidaddecrearnuevascosas

PorquesimportantelaGerenciadeProyectos?


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CulessonlosbeneficiosdelaGerenciadeProyectos?

Mejoralarelacinconlosclientes

Mejorcontrolfinanciero,fsicoyrecursoshumanos

Reducelostiemposycostos

Mejoralacalidadylaconfiabilidad

Mejoralaproductividad

Mejoralacoordinacininterna

Mejorael

ambiente

de

trabajo


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La Gerencia de Proyectos es una disciplina con

una aceptacin cada vez mayor en el mbito dela gestin.

LaGerenciadeProyectossigue,

comotodoprocesodegestin,

elcicloDeming:

PlanDoCheckAct

Por qu se requiere la Gerencia de


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Paraadministrareficientemente:

Losesfuerzos,

Eltiempo,

Controlarlosbienesoserviciosproducidos,

Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.

Habilidades

Blandas +

GestindelaIntegracinGestindelAlcanceGestindelTiempo

GestindelCosto

Gestinde

la

Calidad

GestindelosRecursosHumanos

GestindelaComunicacinGestindelRiesgo

Gestinde

Contratos

+ Conocimientos

dela

Especialidad

PorquserequierelaGerenciadeProyecto?


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Gua parael

PMBOK

Fundamentos de laDireccin de

proyectos

Conocimiento, Normas yRegulaciones de las reas de

AplicacinHabilidadesInterpersonales

Comprensin delentorno delproyecto

Conocimiento y

habilidades deAdministracin

general

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia.

Una Gerencia de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos


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Gua parael

PMBOK

Fundamentos de laDireccin de

proyectos

Conocimiento, Normas y

Regulaciones de las reas deAplicacin

HabilidadesInterpersonales

Comprensin delentorno del

proyecto

Conocimiento y

habilidades deAdministracingeneral

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia

Conocimiento propio del campo de ladireccin de proyectos Ciclo de vida del Proyecto

Procesos de la direccin de proyectosreas de Conocimiento

Elementos comunes no

necesariamente presentes entodos los proyectos Dptos. Funcionales (legal,

logstica) Elementos tcnicos (software,

construccin) Especializaciones de Gestin

(gobierno, comunidades) Grupos de industria (agrcola,

financiero)

Contexto social,econmico, poltico

y ambiental. Entorno cultural y

social (personas) Entorno

internacional ypoltico

Entorno fsico

(ecolgico)


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Gua parael

PMBOK

Fundamentos de la

Direccin deproyectos

Conocimiento, Normas yRegulaciones de las reas de

Aplicacin

HabilidadesInterpersonales

Comprensin delentorno del

proyecto

Conocimiento yhabilidades de

Administracingeneral

UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia

Planificacin, organizacin , ejecucin ycontrol de las operaciones de una empresa

Gestin financiera y contable

Compras, logstica , Ventas, Contratos,Fabricacin y distribucin Planificacin estratgica

Organizacin, Tecnologas de Informacin

Comunicacin efectiva Influencia en la organizacin

(gestin) Liderazgo Motivacin

Negociacin y gestin de conf lictos Resolucin de problemas


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QurelacinguardanlosAspectosinvolucradosenunProyecto?

ASPECTOS

DE UNPROYECTO

1.Alcance

2.Calidad

3.Cronograma

4.Presupuesto

6.Riesgo

5.Recursos


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3.CICLO

DE

VIDA

DELPROYECTO

YORGANIZACIN

3 1 El ciclo de vida del proyecto


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3.1Elciclodevidadelproyecto

Panoramageneral Un ciclo de vida de proyecto es una coleccin de fases secuenciales,

y a veces traslapadas, cuyo nombre y nmero depende de las

necesidades de gestin y control de la(s) organizacin(es)involucrada(s) en el proyecto

Independiente de su tamao o complejidad, todo proyecto puedeser mapeado a la siguiente estructura: Comienzo del proyecto Organizacin y preparacin

Ejecucin del trabajo del proyecto, y

Cierre del proyecto

No confundirel ciclo de vida de un proyecto con elciclo de vida de un producto

27

3 2 Relaciones entre el ciclo de vida


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3.2Relacionesentreelciclodevida

delproducto

ydel

proyecto

28

Operaci

ones

Disposi

cin

Ciclo de vida deproducto

Ciclo de vida proyecto

Planden

egocio IDEA

Producto

3 3 Proyectos dentro del ciclo de vida


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A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintostipos de proyectos como se esquematiza en el grafico acontinuacin.

29

3.3. Proyectos dentro del ciclo de vidade los Productos


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Ciclodevidadedistintosproyectos

30

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.


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Proyectos,ProgramasyPortafolios

Portafolio

ProgramaProyecto

Proyecto Proyecto Operaciones

Subproyecto

Programa

Proyecto Proyecto

Subproyecto

Gestin del Portafolio


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Portafolio deProyectos

Seleccin y

Priorizacin

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratgico

Estrategias

Objetivos

Misin

Visin

GestindelPortafolio

Centralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienenrelacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.

Factores Ambientales de la Empresa


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Procesos,estructura ycultura

Normas de laindustria ogubernamentales

Infraestructura Recursos

humanos Administracin

de personal Sistemas de

autorizacindel trabajo

Condicionesdel mercado

Tolerancia ariesgo porinteresados

Clima poltico Canales decomunicacin

Bases de datoscomerciales

Sistemas deinformacinpara la

direccin deproyectos

Activos de los Procesos de la Organizacin


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Activos de los Procesos de la Organizacin

Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las

organizaciones participantes en el proyecto

que pueden usarse para influir en el xito

del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y

lineamientos (formales o informales).

Las bases de conocimiento de laorganizacin (lecciones aprendidas e

informacin histrica).

Incluyen cronogramas completados,

datos sobre riesgos y datos sobre el valorganado.

Los miembros del equipo del proyectorealizan las actualizaciones y adiciones

en relacin a los activos de procesos dela organizacin, a lo largo del proyecto.


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4.PROCESOS

DE

LA

GERENCIA

DE

PROYECTOSPARAUNPROYECTOY

ELACTA

DE

CONSTITUCIN

DEL

PROYECTO

PMBOK 2012


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PMBOK2012

El

propsito

principal

del

PMBOK

es

identificar

el

conocimiento

de

Gestin

de

Proyectosqueesgeneralmenteaceptadocomobuenaprctica.

Identificarsignificaqueproveeunavistageneralenoposicinaunadescripcinexhaustiva.

Generalmenteaceptadosignificaquelosconocimientosylasprcticas,sonaplicablesalamayoradeproyectoslamayoradelasveces.

Buenaprcticasignificaquehayunamplioacuerdodequelaaplicacincorrectadelasherramientas,habilidadesytcnicasaumentalaposibilidaddetenerexisto.

PMBOK1996 PMBOK2000 PMBOK2004 PMBOK2008 PMBOK2012


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ElementosdelPMBOK

47

procesos,

agrupados

en:47

procesos,

agrupados

en:10reasde

Conocimiento

El

orden

en

el

libro

5GruposdeProcesos

Elusoenlarealidad


38/151

t

Integracin

Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Comuni

cacin Riesgo

Adquisiciones

Iniciacin

Cierre

Ejecucin

Planificacin

Seguimientoycontrol

Los 5 grupos de procesos y las reasde conocimiento

PMBOK2012

StakeHolders

reasdeConocimientoGRUPOS DE PROCESOS DE LADIRECCIN DE PROYECTOS

GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProceso


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Iniciacin Planificacin Ejecucin SeguimientoyControl deCierre

4.GestindelaIntegracindelProyecto

4.1DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto

4.2DesarrollarelPlanparalaDireccindelProyecto

4.3Dirigir yGestionarelTrabajodelProyecto

4.4MonitorearyControlar elTrabajodelProyecto4.5RealizarelControl

Integradode

Cambios

4.6CerrarelProyectooFase.

5.GestindelAlcancedelProyecto

5.1PlanificarelAlcancedelProyecto5.2Recopilar Requisitos5.2DefinirelAlcance.5.3CrearlaEDT.

5.4ValidarelAlcance5.5ControlarelAlcance

6.GestindelTiempodelProyecto

6.1PlanificarlaGestindelCronograma6.2DefinirlasActividades6.3SecuenciarlasActividades

6.4Estimar

los

Recursos

delasActividades6.5EstimarlaDuracindelasActividades6.6DesarrollarelCronograma

6.7ControlarelCronograma

7.GestindelosCostosdelProyecto

7.1PlanificarlaGestindeCostos7.2EstimarlosCostos7.3DeterminarelPresupuesto

7.4ControlarlosCostos

8.Gestin

de

la

Calidad

del

Proyecto8.1

Planificar

la

Gestin

de

la

Calidad 8.2

Realizar

el

Aseguramientode

Calidad8.3

Controlar

la

Calidad

9.GestindelosRecursosHumanosdelProyecto

9.1PlanificarlaGestindeeRecursosHumanos

9.2AdquirirelEquipodelProyecto9.3DesarrollarelEquipodelProyecto9.4GestionarelEquipodelProyecto

10.Gestindelas

Comunicaciones

del

Proyecto

10.1PlanificarlaGestindelas

Comunicaciones

10.2.GestionarlasComunicaciones 10.5Controlarlas

comunicaciones

11.GestindelosRiesgosdelProyecto

11.1PlanificarlaGestindeRiesgos11.2IdentificarlosRiesgos11.3RealizarelAnlisisCualitativodeRiesgos11.4RealizarelAnlisisCuantitativodeRiesgos11.5PlanificarlaRespuestaalosRiesgos

11.6MonitorearyControlarlosRiesgos

12.GestindelasAdquisiciones

delProyecto

12.1Planificar laGestindelasAdquisiciones 12.2Efectuarlas

Adquisiciones

12.3Administrarlas

Adquisiciones

12.4Cerrarlas

Adquisiciones

13.GestindelosInteresadosdelProyecto

13.1Identificaralosinteresados 13.2PlanificarlaGestinde

losinteresados13.3Gestionarelcompromisodelosinteresados

13.4Controlarelcompromisodelosinteresados


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ElActa

de

Constitucin

del

Proyecto

*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el

iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la

existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la

autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las

actividades del proyecto.

* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute,

Inc., 2008,

4 1 El Desarrollar el Acta de Constitucin establece el inicio


41/151

4.1ElDesarrollarelActadeConstitucinestableceelinicioformaldelProyecto

Desarrolladocumentoqueautorizafaseoproyecto

Documentalos

requisitos

iniciales

Establecerelacinentreorganizacinejecutanteyorganizacinsolicitante

Elproyecto

se

inicia

formalmente

con

su

firma

SeleccionayasignaalDirectordelProyecto(preferibleparticipeenelaboracin)

Laautorizacin

es

dada

por

un

ente

externo

al

proyecto(patrocinador,ComitdeDireccin,PMO,etc.)

ComoseobtieneelActade


42/151

EntradasEntradas Tcnicas-HerramientasTcnicas-Herramientas SalidasSalidas

1.Enunciado del

Trabajo2.Contrato

3.Caso de Negocio

4.Factoresambientales de la

empresa

5.Activos de losprocesos de laOrganizacin

1.Enunciado del

Trabajo2.Contrato

3.Caso de Negocio

4.Factoresambientales de la

empresa

5.Activos de losprocesos de laOrganizacin

1.Juicio de Expertos1.Juicio de Expertos 1.Acta de

Constitucin delProyecto

1.Acta de

Constitucin delProyecto

ConstitucindelProyecto

DesarrollarActadeConstitucin:Entradas


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EnunciadodelTrabajo

Statement ofWork (SOW)

DescripcindelosProductososerviciosquedebesuministrarelProyecto.

Proyectosinternos.Proporcionadoporeliniciadorbasadoennecesidadesdelnegocio

Proyectosexternos.Proporcionadoporelcliente(RFP,solicitudocontrato).

Referencia:

NecesidadComercial

Descripcindelalcancedelproducto

PlanEstratgico

DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto:


44/151

JuiciodeExpertosUsadoparaprobarlasentradasutilizadasenlaelaboracindelActadeConstitucin

del Proyecto.Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplicaacadadetalletcnicoy

degestin.Estaexperienciaesdadapor:

Interesados(como

Clientes

yPatrocinadores).

Expertosenlamateria.

LaOficinadeDireccindeProyectos(PMO).

Grupos industriales.

Asociaciones profesionales y tcnicas.

HerramientasyTcnicas

DesarrollarelActadeConstitucin


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Debe registrar esta informacin:

Las necesidades comerciales del cliente.

El conocimiento actual de las necesidades delcliente y el nuevo producto.

El servicio o resultado que el proyecto debeproporcionar

Ej:

Objetivo o justificacin del proyecto.

Objetivoscuantificables del proyecto y los criteriosde xito relacionados.

Requisitos de alto nivel.

Descripcin del proyecto de alto nivel.

Riesgos de alto nivel.

Resumen del cronograma de hitos.

Resumen del presupuesto.

Requisitos de aprobacin del proyecto.

Director del proyecto designado (susresponsabilidades y nivel de autoridad)

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o dequienes aprueban el Acta de Constitucin delProyecto.

delProyecto:SalidasEl

Acta

de

Constitucin

del

Proyecto:

(Project

Charter)


46/151

5.GESTINDELALCANCEDEL

PROYECTO

5.1 Planificar la Gestin del Alcance


47/151

5 1 Planificar la Gestin del Alcance Proceso de crear un plan de gestin del alcance que documente cmo se definir, validar ycontrolar el alcance del Proyecto

Su principal beneficio es proveer de una gua para la gestin del alcance durante todo elproyecto

5 1 Planificar la Gestin del Alcance


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EntradasEntradas Tcnicas-HerramientasTcnicas-Herramientas SalidasSalidas

1.Plan de Gestin

del Proyecto2.Project Charter

3.Factores

ambientales de laempresa

4.Activos de los

procesos de laOrganizacin

1.Plan de Gestin

del Proyecto2.Project Charter

3.Factores

ambientales de laempresa

4.Activos de los

procesos de laOrganizacin

1.Juicio de Expertos

2.Reuniones

1.Juicio de Expertos

2.Reuniones

1.Plan de Gestin

del Alcance2.Plan de Gestin de

Requerimientos

1.Plan de Gestin

del Alcance2.Plan de Gestin de

Requerimientos

5.1 Planificar la Gestin del Alcance

Flujo de Datos de Planificar la Gestin del


49/151

Alcance

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012

5 2 Recopilar Requisitos


50/151

5.2RecopilarRequisitos

En

tradas 1.Actade

constitucindelproyecto

2.Registrodeinteresados

H

erramientasyT

cnicas 1.Entrevistas

2.Gruposdeopinin

3.Talleresfacilitados

4.Tcnicasgrupalesdecreatividad

5.Tcnicasgrupalesdetomadedecisiones

6.Cuestionarios

y

encuestas

7.Observaciones

8.Prototipos

Salidas 1.Documentacin

derequisitos

2.Plandegestinderequisitos

3.Matrizderastreabilidadderequisitos

50

5 2 Recopilar Requisitos: H&T


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5.2RecopilarRequisitos:H&T1. Entrevistas

Entrevistas uno a uno, con mltiples entrevistadores o mltiplesentrevistados

Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en lamateria

2. Grupos de opinin Se renen a interesados precalificados y expertos en la materia para

aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto,servicio o resultado propuesto

Un moderador entrenado gua el grupo a travs de discusionesinteractivas, diseado para hacerlo ms conversacional que unaentrevista uno a uno

3. Talleres facilitados Son sesiones focalizadas que renen a interesados interfuncionales

para definir requisitos de producto

51



52/151

5.2RecopilarRequisitos:H&T

4. Tcnicas grupales de creatividad Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas

para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas,tcnica de grupo nominal, tcnica Delphi, mapas mentaleso de ideas, diagrama de afinidad

5. Tcnicas grupales de toma de decisiones Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas paratomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificary priorizar requisitos de producto. Mtodos para tomar

decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad,mayora, dictadura, pluralidad

6. Cuestionarios y encuestas

52



53/151

5.2RecopilarRequisitos:H&T

7. Observaciones

Provee una forma directa de visualizar individuosen su entorno y cmo ellos ejecutan su trabajo yllevan a cabo sus procesos

8. Prototipos

Se elabora un modelo de trabajo del producto

esperado antes que est realmente construido

53

5 2 Recopilar Requisitos: SALIDAS


54/151

5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS

1. Documentacin de requisitos Documentacin de requisitos describen cmo los requisitos

individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto

Los requisitos evolucionan desde una visin de alto nivel hasta unaespecificacin detallada

La lnea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesadosclave

El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple

lista de requisitos hasta formularios ms sofisticados, incluyendoresumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos

54

Documentacin de requisitos


55/151

Documentacinderequisitos

Contenidos

Necesidaddenegociou

oportunidadaser

abordada

Objetivosdelproyectoydenegociopararastreabilidad

Requisitosfuncionalesdescribiendo

procesos

de

negocio,informacineinteraccinconelproducto

Requisitosno

funcionales,

tales

comoniveldeservicio,desempeo,seguridad,cumplimiento,etc.

Requisitosdecalidad

Criteriosde

aceptacin

Reglasdenegociodeclarandolosprincipiosdelaorganizacin

Impactosaotrasreasdela

organizacin Impactosaotrasentidadesdentro

ofueradelaorganizacin

Requisitosdesoportey

capacitacin Supuestosyrestriccionesde

requisitos

55

5 2 Recopilar Requisitos: SALIDAS


56/151

5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS

2. Plan de gestin de requisitos

Este plan documenta cmo los requisitos sern analizados,

documentados y administrados a travs del proyecto Las relaciones entre fases del proyecto influencianfuertemente sobre cmo administrar los requisitos

Contenido del plan de gestin de requisitos:

Cmo sern planificadas, seguidas y reportadas las actividades derequisitos

Actividades de administracin de configuracin sobre requisitos Procesos de priorizacin de requisitos

Mtricas de producto que se usarn y sus criterios de uso Estructura de rastreabilidad, es decir, qu atributos sern

capturados en la matriz de rastreabilidad y a qu otrosdocumentos ser trazado

56


57/151

5.2

Recopilar

Requisitos:

SALIDAS3. Matriz de rastreabilidad de requisitos

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los

requisitos a su origen y los traza a travs del ciclo de vida del proyecto

Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor alnegocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o

de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a travs del ciclo de vida del

proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en ladocumentacin de requisitos son entregados al final del proyecto

Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluacin de impactos ante posibles cambios

57

5.3DefinirelAlcance


58/151

Entradas

1.Acta

de

constitucindelproyecto

2.

Documentacin

derequisitos

3.Activosdelosprocesosdelaorganizacin

Herram

ientasy

Tcnicas 1.Juiciodeexpertos

2.Anlisisdelproducto

3.Identificacin

dealternativas

4.Talleresfacilitados

Salidas

1.Enunciado

delalcancedelproyecto

2.

Actualizaciones

alosdocumentosdelproyecto

58

5.3EnunciadodelAlcancev/sActa


59/151

deConstitucin

59

5.4Crear Un r b o l j e r a r q u i za d o d e p a q u e t e s d e t r a b a j o q u e o r g a n i za , d e f i n e y m u e s t r a g r f i cam e n t e


60/151

EDT EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la

traduccin al espaol de WBS (Work BreakdownStructure)

Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo delproyecto en componentes ms pequeos y manejables

La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser ejecutadopor el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto ycrear los entregables requeridos

Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definicin msdetallada del trabajo del proyecto

La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto

Si el trabajo no est en el EDT, no debe hacerse.

60

t o d o e l t r a b a j o q u e d e b e se r h e c h o p a r a l o g r a r

Lo s o b j e t i v o s d e l p r o y e c t o .

5.4 Beneficios de usar EDTs:


61/151

5.4BeneficiosdeusarEDTs:

Facilitalacomunicacinycooperacindentro

del

Equipo

del

Proyecto

y

con

los

interesados Proveeinformacinbsicaparalaestimacin

destaff,costosytiempo.

Proveepruebasdelanecesidaddestaff,costoytiempoaserasignadoalproyecto.

UnEDT

puede

ser

rehusado

61

5.4CrearEDT


62/151

5 ea

El trabajo planificado es contenido en el nivel ms bajo de loscomponentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de

trabajo(work packages) Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en

costes, monitoreado y controlado

El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo oentregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere alesfuerzo en s mismo (no contiene actividades)

62

5.4Crear El Ge r e n t e d e P r o y e c t o d e b e r ac r e a r e l p r i m e r n i v e l e n b o r r a d o r -


63/151

EDT

En

tradas

1.Enunciadodelalcancedelproyecto

2.Documentacinderequisitos

3.Activosdelos

procesosde

la

organizacin

Herrami

entasyT

cnicas

1.Descomposicin

Salidas

1.EDT

2.DiccionariodelaEDT

3.Lneabasedelalcance

4.Actualizacionesa

losdocumentos

delproyecto

63

d e l EDT a n t e s d e r e u n i r s e co n e le q u i p o .

Es t o p r o v e e r d i r e c c i n a l q u i p o .

5.4CrearEDT:H&T


64/151

1. Descomposicin Es la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms

pequeas y manejables, hasta que el trabajo y entregables seandefinidos al nivel de paquete de trabajo

El paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT, y es el punto en elcual el coste y la duracin de las actividades del trabajo puede ser

confiablemente estimado y administrado El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variar con el tamao y

complejidad del proyecto

64

EjemploGenricodeEDT

En e s t e n i v e l I n c l u i r


65/151

65

i c l o d e v i d a e l p r o y e c t o

Se d e b eu s a r

N om b r e s ,

n o v e r b o s

I n v e s t i g a c in y

d i r e c c in d e l p r o y e c t o

5.4CrearEDT:H&T


66/151

La estructura de la EDT puede ser elaborada en un nmero deformas, tales como:

Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel dedescomposicin, con el producto y entregables del proyecto insertadosen el segundo nivel (ver Ejemplo 1 EDT)

Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposicin(ver Ejemplo 2 EDT)

Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados pororganizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo

contratado a un vendedor Los componentes de la EDT representanproductos,servicioso

resultados, de modo que sean verificables

66

5 4 Crear EDT: H&T


67/151

5.4CrearEDT:H&T

Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles dedescomposicin, segn se considere necesario y suficiente

La descomposicin excesiva puede llevar a un esfuerzoimproductivo de gestin, uso ineficiente de recursos ydisminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo

Planificacin gradual (rolling wave planning): tcnica queconsiste en hacer una descomposicin paulatina en el tiempo,en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o

sub proyecto Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos

es igual al trabajo del padre

67

5.4.Descomposicin:actividades


68/151

Identificaryanalizarlosentregablesyeltrabajorelacionado

EstructuraryorganizarlaEDT

Descomponerlos

niveles

superiores

de

la

EDT

en

componentesmenoresmsdetallados

Desarrollaryasignarcdigosdeidentificacinalos

componentesde

la

EDT

Verificarqueelgradodedescomposicindeltrabajoesnecesarioysuficiente

68

Ejemplo:ProductodeSoftware


69/151

69

Ciclo deVida delproyecto

Descomposicide

Entregables

5.4CrearEDT:SALIDAS


70/151

1. EDT La EDT es la descomposicin jerrquica orientada al entregable del trabajo a

ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear

los entregables requeridos La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes detrabajo, y un identificador nico desde un cdigo de cuentas. Estosidentificadores proveen una estructura para la suma jerrquica de costes,cronograma e informacin de recursos

Unacuenta de controles un punto de control de gestin donde el alcance,coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medirel desempeo del proyecto

Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestin seleccionados enla EDT

Cada cuenta de control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, perocada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con slo una cuentade control

70

5.4CrearEDT:SALIDAS


71/151

2. DiccionariodelaEDT ProveeinformacindecadacomponentedelaEDT ContenidodeldiccionariodelaEDT:

Identificadorde

cdigo

de

cuenta

Descripcindeltrabajo Organizacinresponsable Listadehitosdelcronograma

Actividadesasociadas

del

cronograma

Recursosrequeridos Estimacionesdecoste Requisitosdecalidad

Criteriosde

aceptacin

Referenciastcnicas Informacincontractual

71

5.4CrearEDT:SALIDAS


72/151

3. Lnea base del alcance Es una componente del plan para la direccin del proyecto, formada

por: Enunciado del alcance del proyecto

EDT

Diccionario de la EDT4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Ejemplo:documentacin de requisitos

72

5.5ValidarelAlcancedelProyecto


73/151

La verificacin del alcance Aprobacin de los entregables

El control de calidad Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los

requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).

Es el proceso para formalizar la aprobacin de los entregables del proyecto que se han terminado.

5.5ValidarelAlcancedelProyecto


74/151

.1EntregablesAceptados

.2SolicitudesdeCambio

.3Actualizacionesalos

DocumentosdelProyecto

4.InformesdeDesempeo

Salidas

.1PlanparalaDireccindel

Proyecto

.2Documentacinde

Requisitos

.3MatrizdeRastreabilidad

deRequisitos

.4EntregablesValidados

Entradas

.1Inspeccin

Herr amientasy Tcnicas

5.5ValidarelAlcance:ENTRADAS


75/151

1. Plan para la direccin del proyecto Contenido del lnea base del alcance:

Enunciado del alcance del proyecto EDT

Diccionario de la EDT

2. Documentacin de requisitos

3. Matriz de rastreabilidad de requisitos

4. Entregables validados Entregables validados que han sido completados y verificados segncorrectitud por el proceso 8.3 Realizar el Control de Calidad

75

5.5ValidarelAlcance:H&T


76/151

1. Inspeccin Incluye actividades tales como medicin, examinacin y verificacin

para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitosy criterios de aceptacin del producto

Las inspecciones son conocidas tambin como revisiones, revisionesdel producto, auditoras y revisiones generales (walkthroughs)

76

5.5ValidarelAlcance:SALIDAS


77/151

1. Entregables aceptados Entregables que satisfacen los criterios de aceptacin y que son

formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador

Esta documentacin formal de aceptacin del cliente o patrocinador seentrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

2. Solicitudes de cambio

Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados sondocumentados, junto con las razones de la no aceptacin. Estosentregables pueden requerir una solicitud de cambio para reparacinde defecto

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su

terminacin

77

5.6ControlarelAlcance


78/151

Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto yproducto, y administrar cambios a la lnea base del alcance

Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y

acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados atravs del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Este proceso es usado tambin para administrar los cambios reales

cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos decontrol (de cronograma, coste, calidad, etc.)

Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algnproceso de control de cambios

Corrupcin del alcance (scope creep): cambios no controlados queprovocan corrupcin del alcance

78

5.6ControlarelAlcancedelProyecto


79/151

.1MedicionesdelDesempeodelTrabajo.2ActualizacionesalosActivosdelosProcesosdela

Organizacin.3SolicitudesdeCambio.4ActualizacionesalPlanparalaDireccindelProyecto.5ActualizacionesalosDocumentosdelProyecto

Salidas

.1PlanparalaDireccindelProyecto.2 InformacinsobreelDesempeodelTrabajo

.3Documentacin

de

Requisitos.4MatrizdeRastreabilidaddeRequisitos.5ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin

Entradas

.1AnlisisdeVariacin


5.6ControlarelAlcance:ENTRADAS


80/151

1. Plan para la direccin del proyecto Lnea base del alcance

Plan para la gestin del alcance Plan de gestin del cambio

Plan de gestin de la configuracin

Plan de gestin de requisitos

2. Informacin sobre el desempeo del trabajo Informacin de avance del proyecto, tal como entregables que se

iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado

3. Documentacin de requisitos4. Matriz de rastreabilidad de requisitos

5. Activos de los procesos de la organizacin

80

5.6ControlarelAlcance:H&T


81/151

1. Anlisis de variacin Mediciones de desempeo del proyecto son usadas para evaluar la

magnitud de las variaciones con respecto a la lnea base original dealcance

Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa ygrado de variacin relativa a la lnea base y decidir si acciones

correctivas o preventivas son requeridas

81

5.6ControlarelAlcance:SALIDAS


82/151

1. Mediciones de desempeo del trabajo Mediciones que pueden incluir desempeo tcnico planeado v/s real u otras

mediciones de desempeo de alcance

2. Actualizaciones a activos de los procesos de la organizacin3. Solicitudes de cambio

Anlisis de desempeo de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio ala lnea base del alcance u otros componentes del plan para la direccin del

proyecto Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o

reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

4. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto Actualizaciones a la lnea base del alcance y actualizaciones a otras lneas base

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto Documentacin de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos

82


83/151

6.GESTINDELTIEMPODEL

PROYECTO

6.1PlanificarlaGestindelCronograma


84/151

Planificar la Gestin del Cronograma. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin

para planificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este

proceso es proveer una gua de cmo se gestionar el cronograma durante todo el proyecto

.1PlandeGestindelCronograma

Salid

as

.1

Plan

para

la

Direccin

del

Proyecto.2ProjectCharter.3FactoresAmbientalesdelaEmpresa.4ActivosdelosProcesosde

laOrganizacin

En

trad

as

.1Juicio

de

Expertos

.2TcnicasdeAnlisis

.3Reuniones


6.1PlanificarlaGestindelCronogramaFlujodeDatosdelPlandeGestindelCronograma


85/151


6.2DefinirlasActividades


86/151

Definir las Actividades /

Define Activities[Proceso]. El

proceso que identifica las

acciones indispensables que

se deben hacer para producirlos entregables (paquetes

de trabajo) del proyecto.

Descomposicin:Tcnicaqueradicaensubdividirlospaquetesdetrabajodelproyectoencomponentesmschicosyms

6.1Definir

las

Actividades


87/151

sencillosde

manejar,

llamados

actividades.

Plantillas:Unalistadeactividadestipoounapartedeunalistadeunproyectoanterior,muchasvecesse usa comoplantillapara

unproyecto nuevo.

La

informacin

asociada

alos

atributos

delasactividadesdelasplantillasabarcaotrainformacindescriptivarelevanteparadefinirlasactividades.Lasplantillasseusanparaidentificarhitostpicosdelcronograma.

Planificacin

gradual:Esunmododeplanificarlaelaboracinprogresiva, dondeseplanificapormenorizadamenteeltrabajoquedebehacerseenelcortoplazoyeltrabajofuturoseplanificaaunnivelsuperiordelaEDT.

6.2DefinirlasActividades


88/151

Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.

Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicacin del alcance del trabajo para cada

actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el

trabajo que deben hacer.

Listade

actividades

Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDT

b d l i id d fi li d b l di d l i id d li i d l i id d

Atributos de la actividad

6.2Definirlas

Actividades


89/151

y nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los cdigos de la actividad, explicacin de la actividad,actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lgicas, los retrasos y adelantos (Seccin6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, lmites y suposiciones.

Estos atributos tambin ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geogrfica o

lugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzoprorrateado.

Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronogramaplanificadas de distintas formas dentro de los informes.

Identifica todos los hitos e indica si el hito esimprescindible (requerido por el contrato) u opcional

(sobre la base de los requisitos del proyecto oinformacin histrica).

La lista de hitos es un componente del plan de gestionarel proyecto, y los hitos se usan en el modelo decronograma.

Lista de hitos Atributosdelaactividad

Listadehitos

Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto.

En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el ltimo, hay una unin lgica, con un predecesor y

b t bi t d l t t ti id d f d t d l

6.3Secuenciar

las

Actividades


90/151

un sucesor, abarca tambin atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma delproyecto realista y factible.

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

Mt d d l t d d l t ti (CPM) di d d d l d l t

6.3Secuenciar

las

Actividades


91/151

Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto

que usa casillas, rectngulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas

que muestran sus relaciones lgicas.

Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF

TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON),

Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos.

Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalraramenteseusa.

MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)

6.3Secuenciar

las

Actividades


92/151

Dependencia entre tareas:

Final a Inicio (FI)

Inicio a Inicio (II)

Final a Final (FF)

Inicio a Final (IF)

Descripcin:

La tarea (B) no puede iniciar hastaque finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede iniciar hastaque inicie la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que comience la tarea (A)

Determinacin de dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades

6.3Secuenciar

las

Actividades


93/151

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad

predecesora para pasar a la actividad sucesora.

Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.

Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas. Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y aqullas externas al

proyecto.

GERT (Graphical Evaluation Review Technique)

Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entreactividades.

ActividadA

ActividadB

ActividadC

Aplicacin de Adelantos y Retrasos

El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso

6.3Secuenciar

las

Actividades


94/151

El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso

para definir con exactitud la relacin lgica.

No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lgica de la planificacin.

Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.

LasPlantillasdeReddelCronograma(Normalizadas)

Puedenusarseparaacelerarlapreparacindelasredesdeactividadesdelproyecto.Puedenincluirunproyecto

completooslounapartedelmismo.

Aplicacindeadelantosyretrasos

UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente.

6.3Secuenciar

las

Actividades


95/151

EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio

9das

2das

EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio

7das 4das

A FS2 BA = 7das

B=4das

UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente.

Ejemplode

un

Retraso

de

diez

das,

para

una

dependencia

del

tipo

Final

Inicio

21das

Lag10das

B=4dasA =7das

7das 4das

A Lag 10 B

7 das

Lag

2das7das 4das

A Lag 2 B A =7das

B =4das

Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para

desarrollar cada actividad.

6.4Estimar

los

Recursos

de

las

Actividades


96/151

Reclutamiento

Actividades Horas Personas ServiciosOtros

1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido 8 2

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 1 2000

3.Realizarentrevistas 20 2

4.Seleccionarcandidatos 20 5

5.Firmar

contratos 10 1

6.Induciralaorganizacin 16 1 1000

78 3000

Costo

x

Hora

(Dlares) 10

Costo TotaldelEntregable 3780 Dlares

Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos

Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis

Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de

Herramientas

Nivelesde

Capacidado

Habilidadesde

los

R

6.4Estimar

los

Recursos

de

las

Actividades


97/151

gejecucin. stos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o

habilidades de los recursos, distintos tamaos y clases de mquinas,

distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin de

hacer o comprar los recursos (Seccin 12.1.3.3)

ManualesoAutomticas

Recursos

Sehaceosecompralos

Recursos

2

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

Actividad a

Actividad b

Actividad x

Actividad y

.

.

.

Recursos

Estimacinascendente:Bottomupestimating

Lamejortcnicaperodemandamasesfuerzo

Usa informacin acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidadescalculadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Este proceso necesita el clculo de la cantidad de esfuerzode trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad de

periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad.

6.5Estimar

la

Duracin

de

las

Actividades


98/151

Actividades

2.0 Administracin

2.1Reclutamiento

HOY

Estas actividades tienen unasecuencia y tendrn un

tiempo de ejecucin definido2.1.1DefinirPerfiles

2.1.2EnviarConvocatorias

2.1.3RealizacindeEntrevistas

2.2OrganizacinyFunciones

2.3Competencias

Entregables

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoXYZ

p j ( ) p p

Estimacinporanaloga:Analogous estimating LlamadatambinTopDownUsa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto, tamao, carga, complejidad) comofundamento para determinar los mismos parmetros para un posterior proyecto. En lo que es estimacin deduraciones, esta tcnica usa la duracin real de proyectos similares previos como fundamento para calcular la

6.5Estimar

la

Duracin

de

las

Actividades


99/151

Estimacinparamtrica:

Parametric estimating Latcnicamsexacta

Puedecalcularsecuantitativamentemultiplicandolacantidaddetrabajoporhacerporelnmerodehorasdetrabajoporunidaddetrabajo.Ejemplo,enunproyectodediseo,laduracindeunaactividadpuedecalcularsemultiplicandoelnmerodeplanospornmerodehorasrequeridasparacadaplano;oparaunainstalacindecable,multiplicandolosmetros

decable

por

el

nmero

de

horas

de

trabajo

requeridas

para

instalar

cada

metro

de

cable.

p y p pduracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, ajustable en funcin de diferenciasconocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.

FrmulasPERTdeduracindeactividades:Aplicadosnicamenteaactividades:

(to+4tM+tp)6

(tpto)6

(tpto)6

2

Desviacinestndardeunaactividad

VarianzadeunaactividadEstimacinportresvalores

Anlisis de Reserva: Reserve Analysis

(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)

6.5Estimar

la

Duracin

de

las

Actividades


100/151

Estimados de la Duracin de la Actividad: Activity Duration Estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se requerirn para completar unaactividad.

Los clculos de duracin no suponen ningn retraso (Explicado en la Seccin 6.2.2.3). Los clculos de la duracin delas actividades pueden abarcar alguna indicacin del rango de resultados probables.Por ejemplo:

3 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos 13 das y no ms de 17. (considerando unasemana laboral de 5 das)

Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas de tiempo o colchones), en elcronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden sercalculadas:

Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad,

Como una cantidad fija de perodos de trabajo, oMediante el uso de mtodos de anlisis cuantitativos.

A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puedeusarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentacin del cronograma.

Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades su

6.6Desarrollar

el

Cronograma

del

Proyecto


101/151

Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su

duracin, requisitos de recursos y restricciones para crear el

cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones yrecursos a la herramienta de planificacin crea un cronograma con

fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El

desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso

repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para

las actividades del proyecto y los hitos.

6.6DesarrollarelCronograma

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades


102/151

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades,duraciones, requisitos de recursos y restricciones decronograma para crear el cronograma del proyecto

Al aplicar una herramienta se genera un cronograma confechas planificadas para completar las actividades delproyecto Fechas de inicio y trmino de actividadesFechas de hitos

Este es un proceso iterativo, en el que se podra revisar lasestimaciones de duracin y de recursos

Al aprobarse el cronograma se utiliza como lnea base paraseguir el avance

102

6.6DesarrollarelCronograma


103/151

Entradas

1.Lista

de

actividades

2.Atributosdelaactividad

3.Diagramasdereddelcronogramadelproyecto

4.Requisitosderecursosdelaactividad

5.Calendariosderecursos

6.Estimadosdeladuracindelaactividad

7.Enunciadodelalcancedelproyecto

8.Factoresambientalesdelaempresa

9.Activos

de

los

procesos

delaorganizacin

Herram

ientasy

Tcnicas

1.Anlisis

de

red

del

cronograma

2.Mtododelarutacrtica

3.Mtododelacadenacrtica

4.Nivelacinderecursos

5.Anlisis"Qupasasi...?"

6.Aplicacindeadelantosyretrasos

7.Compresindelcronograma

8.Herramientade

planificacin

Salidas

1.Cronograma

del

proyecto

2.Lneabasedelcronograma

3.Datosdelcronograma

4.Actualizacionesalosdocumentosdelproyecto

103

6.6Desarrollar

el

Cronograma:

ENTRADAS1 Lista de actividades


104/151

1. Listadeactividades2. Atributosdelaactividad

3. Diagramade

red

del

cronograma

del

proyecto

4. Requisitosderecursosdelaactividad5. Calendariosderecursos6. Estimados

de

la

duracin

de

la

actividad

7. Enunciadodelalcancedelproyecto

8. Factoresambientales

de

la

empresa9. Activosdelosprocesosdelaorganizacin

104

6.6DesarrollarelCronograma:H&T

1 A li i d l d d l


105/151

1. Anlisis de la red del cronograma

Es una tcnica que genera el cronograma delproyecto

Utiliza tcnicas analticas, tales como mtodo de la

ruta crtica, mtodo de la cadena crtica, anlisisqu pasa si, y nivelacin de recursos

Calcula las fechas ms tempranas de inicio y

trmino y ms tardas de inicio y trmino

105


2 Mtodo de Ruta Crtica


106/151

2. Mtodo de Ruta Crtica Calcula tericamente las fechas ms tempranas de inicio y

trmino, y tambin sus fechas ms tardas, para todas las

actividades sin considerar limitaciones de recursos Considera los perodos de tiempo en los cuales la actividad

podra ser calendarizada, dada las duraciones, relacioneslgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas

Conceptos: Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y

tardas. La ruta crtica tiene holgura total cero, y las actividades dela ruta crtica son llamadas actividades crticas

Holgura Libre: demora mxima permitida sin afectar la fechatemprana de una actividad sucesora

106

Ejercicio:Encontrarlarutacritica

Actividad ActividadProcedente Tiempo

estimado

Inicio Ninguna 0Horas


107/151

g

D Inicio 4

A Inicio 3

F D,A 8

E D 9

G F,E 4

B F 4

H G 2

C H 7Final C,B 0

107

INICIO

D

A

E G H

F

C

B FINAL

9

8

Respuestas

Rutas


108/151

Rutas

Inicio,D,E,G,H,C,Final=26horas(rutacritica)

Inicio,D,F,G,H,C,Final =25horas

108


3. Mtodo de cadena crtica


109/151

3. Mtodo de cadena crtica Es una tcnica que modifica el cronograma del proyecto para

considerar las limitaciones de recursos

Inicialmente, cuando se gener el cronograma, se consideraron lasestimaciones de duracin con dependencias y restriccionesdefinidas, y se calcul la ruta crtica

Despus que la ruta crtica es identificada, la disponibilidad de

recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos esdeterminado, generando una ruta crtica alterada Este cronograma restringido por recursos es conocido como

cadena crtica

A la cadena crtica se le agregancolchones del proyecto (al finalde la cadena crtica) y colchones de alimentacin (a las cadenasque alimentan la cadena crtica)

109


4 Nivelacin de recursos


110/151

4. Nivelacin de recursos Es una tcnica aplicada a un cronograma que ya ha

sido analizado por el mtodo de ruta crtica La nivelacin de recursos se usa cuando existen

recursos compartidos o recursos crticos requeridosque slo estn disponibles en ciertos perodos de

tiempo, o slo disponibles en tiempo en cantidadeslimitadas, o para mantener recursos asignados en un %constante

Se usa para resolver los problemas de recursos sobreasignados Puede provocar que la ruta crtica se altere

110


5. Anlisis "Qu pasa si...?"


111/151

Q p Es un anlisis a preguntas del tipo Qu ocurre si una situacin

representada por un escenario ocurre?

Un anlisis de la red del cronograma se ejecuta usando elcronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atrasode la entrega de un componente mayor, extensin de duracionesde ingeniera, o introducir factores externos, tales como una

huelga o un cambio en el proceso de otorgacin de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad delcronograma bajo condiciones adversas, y se prepara unacontingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto deestos escenarios

Una simulacin involucra calcular mltiples duraciones deproyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades

111


6. Aplicacin de adelantos y retrasos


112/151

p y Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma

viable

7. Compresin del cronograma Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para

satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otrosobjetivos de cronograma. Existen dos tcnicas:

Compresin (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma(ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.)

Ejecucin rpida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades queeran secuenciales

8. Herramienta de planificacin Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera,Clarity, etc.

112

Ejercicio


113/151

113

Respuestas

1.)

Laruta

critica

es


114/151

Inicia F G H Fin

A: Correcta.Eslanicaopcinquecumpleelobjetivoderecortarladuracindelproyectoen4

semanas

B: Falso.Necesitamosacortar4semanas

C: Falso.Noestoyactuandoenlarutacritica

D: Falso:Noestoyactuandoenlarutacritica.Adems,siseeliminaelalcancepodrahaberinsatisfaccindelcliente

2.) C.Antes

de

pensar

en

comprensin

o

en

ejecucin

rpida,

debe

informar

sobre

los

impactos

de

cualquiercambio enelproyecto

114

6.6Desarrollar

el

Cronograma:

SALIDAS1. Cronograma del proyecto


115/151

g p y Como mnimo contiene una fecha planificadas de inicio

y de trmino de cada actividad Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es slo

preliminar Generalmente este proceso no ocurre ms all de la

elaboracin del plan para la direccin del proyecto Formatos de presentacin ms usuales:

Diagramas de hitos

Diagramas de barras Diagramas de red del cronograma del proyecto

115

6.6Desarrollar

el

Cronograma:

SALIDAS2. Lnea base del cronograma


116/151

Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrolladocomo resultado del anlisis de la red del cronograma

Es aceptado y aprobado por el equipo de direccin del proyecto(equipo de gestin del proyecto), y contiene fechas de inicio de lneabase y fechas de fin de lnea base

Es un componente del plan para la direccin del proyecto

3. Datos del cronograma Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y

documentacin de supuestos y restricciones, pero puede contener msinformacin segn el rea de aplicacin

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad Calendar, registro de riesgos

116

Herramienta de Planificacin

Son herramientas automatizadas que aceleran el procesode planificacin, generando fechas de comienzo y trmino

b d l d d d d l d d

6.6Desarrollar

el

Cronograma

del

Proyecto


117/151

basadas en las entradas de actividades, los diagramas de

red, los recursos y las duraciones de las actividades.

Pueden usarse con otro software de gestin de proyectos,

al igual que con mtodos manuales.

Lnea Base del Cronograma

Es una versin especfica del cronograma del proyectodesarrollada a partir de la evaluacin de la red del

cronograma.

El equipo de direccin del proyecto la acepta y aprueba

como lnea base del cronograma, con fechas de inicio ytrmino de lnea base.

La lnea base del cronograma es un componente del plan

para dirigir el proyecto.

6.6DesarrollarelCronogramadelProyectoCronogramadeHitos.

Los hitos son tareas de duracin cero quesimboliza el haber conseguido un logroimportante en el proyecto. En muchos proyectos, es muy comn queslo los hitos le interesen a un comit de

directores que revisa proyectos en una granorganizacin. Los hitos sirven como herramientas de


118/151

Cronograma Ganttresumido(barras)

Cronogramadetallado

con

relaciones

lgicas

comunicacin para los patrocinadores ydems involucrados.

Muestra el avance de las actividades enforma de barras. No muestra relaciones entre lasactividades.

Tipo de cronograma que combina los

cronogramas de hitos resumen. Muestra dependencias lgicas entre lasactividades


Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y

administrar cambios a la lnea base del cronograma. Consiste en:

Establecer el estado actual del cronograma del proyecto.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

6.7

Controlar el

Cronograma


119/151

Administrar los cambios reales conforme suceden.

Real

2.0 Administracin

2.1Reclutamiento

Estadoactualdelproyecto

2.1.1DefinirPerfiles

2.1.2EnviarConvocatorias

2.1.3Realizacin

de

Entrevistas

HOY

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoABC

Planeado Factoresquegeneranaccionescorrectivas(realvsplaneado)

Gestionarloscambios

Tiempos

Revisiones del Desempeo: PerformanceReviews

6.7Controlar el

Cronograma


120/151

Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeo del

cronograma, en fechas de comienzo y trmino reales, el

porcentaje completado y la duracin restante para el

trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestin del Valor

Ganado, se usan la variacin del cronograma (SV)

(Seccin 7.3.2.1) y el ndice del desempeo del

cronograma (SPI) (Seccin 7.3.2.3) para analizar la

magnitud de las variaciones del cronograma. En el

control del cronograma se vital decidir si la variacin del

cronograma requiere acciones correctivas.

Anlisis de Variacin: PerformanceMeasurement

Las mediciones del desempeo del cronograma (SV

6.7Controlar el

Cronograma


121/151

Las mediciones del desempeo del cronograma (SV,

SPI) se usan para analizar la magnitud de variacin con

respecto a la lnea base original del cronograma.

La variacin de la holgura total es tambin un

componente indispensable de la planificacin para

analizar el desempeo del proyecto en el tiempo.

Los aspectos vitales del control del cronograma del

proyecto abarcan la determinacin de la causa y del

grado de variacin con respecto a la lnea base del

cronograma (Seccin 6.5.3.2) y la decisin de la

necesidad de aplicar o no acciones correctivas o

preventivas.

Herramienta de Planificacin: (Herramientas y

6.7Controlar elCronograma


122/151

( y

Tcnicas)

Los datos del programa se actualizan y compilan en elcronograma para mostrar el progreso real del proyecto

y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de

apoyo del cronograma se usan junto a mtodos

manuales u otro software de gestin de proyectos para

analizar la red del cronograma y producir un

cronograma actualizado del proyecto.

Actualizaciones al Plan para la Direccin delProyecto (Salidas):Los elementos que se actualizan

6.7Controlar el

Cronograma


123/151

en este Plan, son:

1. Lnea Base del Cronograma: Los cambios a lnea

base del cronograma se incorporan en respuesta

a las solicitudes de cambio aprobadas (Seccin

4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del

proyecto, en los recursos de las actividades o en

los clculos de la duracin de las actividades.

2. Plan de Gestin del Cronograma.

3. Lnea Base de Costo: Se actualiza para mostrar

los cambios generados por las tcnicas de

compresin del cronograma.

6.7Controlar el

Cronograma

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas):

Los documentos, que se actualizan, son:

1. Datos del cronograma:Se desarrollan nuevos diagramas


124/151

g g

de red del cronograma del proyecto para mostrar las

duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plande trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del

proyecto son tan crticos, que es necesario un nuevo

cronograma objetivo, con fechas de comienzo y trmino

proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y

cuantificar el desempeo y progreso.

2. Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma

actualizado con los datos actualizados del cronograma,para mostrar las variaciones al mismo y administrar el

proyecto.


125/151

7.1PlanificarlaGestindeCostos

Planificar la Gestin de Costos. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin paraplanificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es

proveer una gua de cmo se gestionar los costos durante todo el proyecto


126/151

proveer una gua de cmo se gestionar los costos durante todo el proyecto

.1PlandeGestindeCostos

Salidas

.1PlanparalaDireccindel

Proyecto.2ProjectCharter.3FactoresAmbientalesdelaEmpresa.4ActivosdelosProcesosde

la

Organizacin

Entradas

.1Juicio

de

Expertos

.2TcnicasdeAnlisis

.3Reuniones

Herr amientas

y

Tcn

icas

7.1Planificar

la

Gestin

de

Costos

FlujodeDatosdelPlandeGestindeCostos


127/151


Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del


128/151

proyecto.

Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en un momento especfico.

Abarcan identificacin y contemplacin de opciones de clculo de costos para comenzar y completar el proyecto.Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer

en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

Estimacin Anloga: Analogous EstimatingUtiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y duracin,o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de un proyecto previo

similar, como fundamento para calcular el mismo parmetro o medida para unproyecto actual. La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menostiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.

Costos

Proyecto

A

(pasado)

Costos

Proyecto

B(actual)


129/151

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada

paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costodetallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para fines de

informacin y control o seguimiento (supervisin).

EstimacinAscendente:Bottom upEstimating

Estimacin Paramtrica: Parametric EstimatingUsa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular estos

parmetros (costo, presupuesto y duracin) de una actividad. Esta tcnica puede lograr niveles

mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticacin y los datos que use el modelo. Esta tcnica seaplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros mtodos de estimacin.

Estimacin por Tres Valores: ThreePoint Estimate

Tcnica analtica que usa tres estimaciones de costo o duracin en las que se considera un escenario optimista (Co),

uno que es el ms probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta tcnica se aplica para aumentar la exactitud de las

estimaciones de costo o duracin, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. Tambin

denominado: Estimacin de Tres Puntos.


130/151

Frmulas PERT de duracin de actividades:Aplicados nicamente a actividades:

(co+4cM+cp)6

(cpco)6

(cpco)6

2

Desviacinestndardeunaactividad

VarianzadeunaactividadEstimacinportresvalores

Anlisis de Reserva

Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para contingencias) para prevenir laincertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias:

Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por mtodos de anlisis cuantitativos.


131/151

Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse.

Deben identificarse muy bien en la documentacin del cronograma.

Son parte de los requisitos de financiamiento.

Estimaciones de Costos de las ActividadesSon anlisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de

forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al clculo de costos de lasactividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnologa de la informacin, equipo, instalaciones, materiales,servicios y categoras especiales como asignacin por inflacin o una reserva de contingencias de costo. Los costos

indirectos si se incluyen en el clculo del proyecto pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores


132/151

Actividades Horas Otros($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organizacin 16 1000

78 3000CostoxHora(Dlares)=10

Costo TotaldelEntregable 3780 dlares

indirectos, si se incluyen en el clculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.

Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una lneabase de costo autorizada. Esta lnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas

de gestin.


133/151

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser

sorprendidos por algunos riesgos.

Suma de costos


134/151

Suma de costosLas estimaciones de costos se suman por paquetes de

trabajo, conforme con la EDT. Los clculos de costos delos paquetes de trabajo luego se suman para los niveles

superiores de componentes de la EDT, tales como las

cuentas de control, y por ltimo para todo el proyecto.

Anlisis de ReservaLas reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que

pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestin son presupuestosapartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la

aprobacin antes de comprometer o gastar la reserva de gestin.


135/151

Relaciones Histricas

Cualquier relacin histrica que d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas conlleva el uso de

caractersticas (parmetros) del proyecto para generar modelos matemticos que permitan predecir loscostos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa,

hallado el costo por m2 de construccin y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un


136/151

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos

modelos varan ampliamente. Es ms probable que sean confiables cuando:

la informacin histrica usada en ellos es precisa,

los parmetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y

losmodelossonescalables(funcionanigualparaproyectosgrandesypequeos)yparalasfasesdel

proyecto.

Conciliacin del Lmite del FinanciamientoEl gasto de fondos debe concordarse con los lmites

de financiamiento determinados sobre el


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desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio

entre los lmites de financiamiento y los gastosplanificados necesitar en algunos casos la

reprogramacin del trabajo para regular dichos

gastos. Esto puede hacerse aplicando lmites de

fecha impuestas para el trabajo en el cronograma

del proyecto.

Gastos de Fondos

Lmite de Financiamiento

$

El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y

negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca:


138/151

Influir en los factores que generan cambios en la lnea base de costo.

Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna.

Administrar los cambios reales cundo y conforme sucedan.

Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el

proyecto, tanto por periodo como total.

Supervisar el desempeo de los costos para detectar y entender las variaciones

respecto a la lnea base aprobada de costo, etc.

Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM)(Herramientas y Tcnicas)

Mtodo para cuantificar el desempeo.

Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de direccin del proyecto

para analizar y cuantificar el desempeo y el progreso del proyecto.

Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual


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Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual

se puede cuantificar el desempeo durante el desarrollo.

Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria.

La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

a) Valor Planificado (PV) b) Valor Ganado (EV) c) Costo Real (AC)

Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse paracompletar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuestopara dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es ladenominada lnea base para la medicin del desempeo (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto esllamado presupuesto hasta la conclusin (BAC).


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Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuestoaprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajoautorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debecorresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un

componente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medicin para cadacomponente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EVpara determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeo a largoplazo.


141/151

Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registradodurante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el quese ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, conlo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: slo horas directas, slo costos directos o todos los costos,incluidos los costos indirectos). El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los que se incurrapara obtener el EV.


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Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV):Es una medicin del desempeo en el cronograma de un proyecto.En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyectocon respecto a la lnea base del cronograma.La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya se

habrn ganado todos los valores planeados.En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificacin segn el mtodo de la rutacrtica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV


1

Alcance Tiempo y Presupuestos

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