Agilidade e Lean Construction - fenix.tecnico.ulisboa.pt · Lean Construction com o Método Ágil...
147
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO Universidade Técnica de Lisboa Agilidade e Lean Construction Metodologia de Planeamento e Controlo da Produção baseada na integração de práticas ágeis com a filosofia Lean Andreia Luisa Henriques Costa dos Santos Neves Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Professor Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues Orientador: Professor Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogais: Professor Pedro Miguel Dias Vaz Paulo Outubro de 2010
Transcript of Agilidade e Lean Construction - fenix.tecnico.ulisboa.pt · Lean Construction com o Método Ágil...
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Universidade Técnica de Lisboa
Agilidade e Lean Construction
Metodologia de Planeamento e Controlo da Produção baseada na
integração de práticas ágeis com a filosofia Lean
Andreia Luisa Henriques Costa dos Santos Neves
Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Professor Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues
Orientador: Professor Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro
Vogais: Professor Pedro Miguel Dias Vaz Paulo
Outubro de 2010
II
III
Agradecimentos
Em primeiro lugar, apresento o meu agradecimento ao Professor Francisco Loforte Ribeiro pela
disponibilidade demonstrada na orientação desta dissertação de mestrado, por todo o
acompanhamento, sugestões e incentivo nas diversas etapas.
Agradeço à OPWAY Engenharia S.A. que tornou possível a realização deste trabalho e, em
particular, ao Eng. Alexandre Almeida pela disponibilidade no acompanhamento deste trabalho,
pelo apoio e cooperação oferecidos e pelas críticas e sugestões que constituíram um forte
contributo para a minha formação académica e profissional. Agradeço ainda a toda a equipa de
produção da obra Palácio Estoril Residências pela forma como me receberam, pela constante
boa disposição e pelas dicas profissionais.
Por fim, deixo o meu agradecimento à minha família pela compreensão, contribuição
inestimável e incentivo constante e a todos os amigos que de alguma forma deram o seu
contributo.
IV
Resumo
A indústria da Construção insere-se num ambiente dinâmico que a tem desafiado a aumentar a
sua competitividade. O dinamismo dos projectos de Construção tem sido crescente, através do
aumento da complexidade, incerteza e necessidade de uma produção mais rápida e
económica.
O pensamento Lean nasceu como forma de minimizar o desperdício durante o processo de
produção, através da redução de actividades que não agregam valor ao produto final. A difusão
deste pensamento por diversas indústrias e o sucesso alcançado tornaram-no atractivo para os
investigadores na Construção. A implementação da filosofia Lean Construction tem vindo a
melhorar o desempenho dos projectos de Construção, sendo o Last Planner System a técnica
mais popular e bem sucedida.
Por outro lado, a necessidade que as empresas têm em lidar com a incerteza e as inesperadas
alterações na sua envolvente estimula a proficiência destas na adaptação à mudança. A
eficácia das empresas a responder à incerteza representa a sua Agilidade.
Uma produção Agile permite responder a um mercado turbulento e com constante mudança de
requisitos. Esta produção baseia-se no conceito de Agilidade, à semelhança dos Métodos
Ágeis. Os Métodos Ágeis surgiram pela vontade de melhorar a forma do desenvolvimento de
Software. Estes métodos são considerados ágeis por possibilitarem uma rápida resposta face a
uma mudança de requisitos.
A escolha recaíu sobre o método Scrum por este ser um método de gestão que pode ser
utilizado noutros projectos além dos de desenvolvimento de software. Este método apresenta
uma infra-estrutura de comunicação que fornece flexibilidade, velocidade e qualidade às
empresas para reagirem com eficácia e em coordenação com as mudanças na sua envolvente.
Neste trabalho foi dada especial atenção à melhoria do planeamento e do controlo da
produção. Desta forma, foi definida uma metodologia que permita investigar a integração da
Lean Construction com o Método Ágil Scrum num estaleiro de obras português, com vista à
melhoria do controlo da produção.
Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Agilidade, Scrum, planeamento e
controlo.
V
Abstract
The construction industry is part of a dynamic environment which has been permanently
challenged to increase its competitiveness. The dynamism of construction projects has been
leveraged through increasing complexity, growing uncertainty and acelerating production rate.
The Lean philosophy was born as a way to minimise waste during the productive process and,
at the same time, maximise value. Lean Thinking has diffused itself throughout several
industries. The success of the results obtained has lately become attractive for construction
investigators. The implementation of the Lean Construction practices has been improving the
performance of construction projects, being Last Planner System the most popular and
successful technique.
On the other hand, the need that companies have to deal with uncertainty and unexpected
changes in the environment stimulates those companies’ profficiency in adapting to change. To
respond effectively to uncertainty, companies must understang Agility.
An Agile production process gives the knowledge necessary to respond to a turbulent market in
which the requisites keep constantly changing. Agile production is based on the concept of
Agility, as are the Agile Methods. The Agile Methods have emerged by the desire to improve the
software development process. These methods were considered agile by allowing a rapid
response to changing requirements.
From within the several Agile Methods, it was chosen the Scrum method. Although the Scrum
method was intended for management of software development it can be used as a general
project management approach. This method presents a communication infrastructure which
provides companies with flexibility, speed and quality, as well as the ability to react effectively
and in coordination with any changes in the environment.
In this paper, special attention was given to planning improvement and production control.
Hence, this work defines a methodology that permits to investigate the integration of Lean
Construction tools with practices from Scrum at a Portuguese construction site, having in sight
the improvement of production control.
Keywords: Lean Construction, Last Planner System, Agility, Scrum, planning and control.
VI
Índice
1. Introdução .......................................................................................... 1
1.1. Justificação e Motivação ....................................................................... 1
1.2. Campo de aplicação do trabalho de investigação .............................. 2
1.3. Objectivos da investigação ................................................................... 2
1.4. Metodologia de investigação ................................................................ 3
1.5. Organização da dissertação ................................................................. 4
2. Revisão e recensão bibliográfica .................................................... 5
2.1. Introdução .............................................................................................. 5
2.2. Processo de Pesquisa Implementado .................................................. 6
2.3. Evolução do conhecimento e análise de informação relevante ........ 7
2.3.1. LEAN PRODUCTION .......................................................................................... 7
2.3.1.1. Os pilares da Lean Production ................................................................... 8
2.3.2. LEAN THINKING ............................................................................................... 8
2.3.3. LEAN CONSTRUCTION ...................................................................................... 9
2.3.4. APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION ............................................................. 12
2.3.4.1. Implementação do Last Planner System.................................................. 13
2.3.4.2. Outras Ferramentas e Aplicações Lean ................................................... 17
2.3.4.3. Aplicação do Just-in-Time na Construção................................................ 17
2.3.5. A AGILIDADE ................................................................................................. 18
2.3.5.1. História e Motivação da Agilidade ............................................................ 18
2.3.5.2. A Produção Agile e as Produções em Massa, Flexível e Lean ................ 19
2.3.5.3. Agilidade e Produção Agile ...................................................................... 21
2.3.6. MÉTODOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE .................................. 26
2.3.6.1. Definição e Origem .................................................................................. 26
2.3.6.2. Factores Críticos de Sucesso dos Métodos Ágeis ................................... 28
VII
2.3.7. GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS ........................................................................ 29
2.3.7.1. Evolução do conceito de Métodos Ágeis para Gestão Ágil de Projecto ... 29
2.3.7.2. Definição, Valores e Princípios da Gestão Ágil de Projectos ................... 30
2.3.7.3. Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos ....................... 31
2.3.7.4. A Gestão Ágil de Projectos e as Produções Lean e Agile ........................ 32
2.3.8. OS CONCEITOS DE AGILIDADE E A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO ....................... 33
2.3.8.1. Comparação entre Sistemas de Informação e Indústria da Construção .. 33
2.3.8.2. Os Métodos Ágeis e a Indústria da Construção ....................................... 34
2.3.8.3. Aplicabilidade da Gestão Ágil de Projectos na Construção ...................... 34
2.4. Conclusão ............................................................................................. 36
3. Caso de Estudo ............................................................................... 38
3.1. Introdução ............................................................................................ 38
3.2. Metodologia de recolha de dados ...................................................... 38
3.2.1. ANÁLISE DOCUMENTAL .................................................................................. 39
3.2.2. OBSERVAÇÃO DIRECTA .................................................................................. 39
3.2.3. INQUÉRITO ..................................................................................................... 39
3.2.3.1. Perfil dos Inquiridos ................................................................................. 39
3.2.3.2. Estrutura do inquérito .............................................................................. 40
3.2.3.3. Tipologia das perguntas .......................................................................... 41
3.2.3.4. Amostragem e limitações ........................................................................ 41
3.3. Descrição de Caso de Estudo ............................................................. 41
3.3.1. PALÁCIO ESTORIL RESIDÊNCIAS ..................................................................... 41
3.3.2. CARACTERIZAÇÃO DOS INQUIRIDOS ................................................................ 43
3.4. Análise e interpretação de dados ....................................................... 44
3.4.1. PLANEAMENTO / ESTRATÉGIA ........................................................................ 44
3.4.2. CADEIA DE PRODUÇÃO .................................................................................. 48
3.4.3. GESTÃO DA CONSTRUÇÃO / LEAN CONSTRUCTION .......................................... 52
3.4.4. AGILIDADE .................................................................................................... 53
VIII
3.5. Conclusões ........................................................................................... 55
4. Metodologia proposta ..................................................................... 58
4.1. Introdução ............................................................................................ 58
4.2. Bases teóricas da metodologia .......................................................... 59
4.2.1. GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS E GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS ................ 59
4.2.2. LEAN CONSTRUCTION E MÉTODO SCRUM........................................................ 64
4.2.2.1. Planeamento ........................................................................................... 65
4.2.2.2. Monitorização e Controlo ......................................................................... 67
4.3. Justificação da implementação da metodologia ............................... 69
4.4. Descrição .............................................................................................. 69
4.4.1. PLANEAMENTO .............................................................................................. 72
4.4.1.1. Planeamento de médio prazo .................................................................. 72
4.4.2. MÉTODO ÁGIL SCRUM .................................................................................... 74
4.4.3. BREVE DESCRIÇÃO DO MÉTODO SCRUM .......................................................... 74
4.4.3.1. Ciclo do Scrum ........................................................................................ 75
4.4.3.2. Scrum Framework ................................................................................... 76
a. Artefactos do Scrum .......................................................................... 77
b. Papéis no Scrum................................................................................ 79
c. Reuniões no Scrum ............................................................................ 80
4.4.4. CONTROLO .................................................................................................... 82
4.4.4.1. Medição TMR e PPC ............................................................................... 82
4.4.4.2. Impedimentos e causas de não-conclusão .............................................. 83
4.4.4.3. Melhoria contínua .................................................................................... 83
4.4.5. RESUMO DA METODOLOGIA ............................................................................ 83
4.5. Implementação e Controlo .................................................................. 84
4.5.1. DIFICULDADES E OPORTUNIDADES ................................................................. 84
4.6. Conclusão ............................................................................................. 85
5. Aplicação da Metodologia proposta .............................................. 87
IX
5.1. Introdução ............................................................................................ 87
5.2. Aplicação da Metodologia ................................................................... 87
5.2.1. SELECÇÃO DOS TRABALHOS A SEREM ACOMPANHADOS .................................. 87
5.2.2. DESCRIÇÃO DOS TRABALHOS ......................................................................... 87
5.2.3. PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO ................................................................... 88
5.2.4. PLANEAMENTO DE MÉDIO PRAZO .................................................................... 92
5.2.5. ACOMPANHAMENTO DO PLANEAMENTO DE MÉDIO PRAZO ................................. 95
5.2.6. DESENVOLVIMENTO DE ITERAÇÕES ................................................................. 96
5.2.7. ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO SPRINT ................................... 98
5.3. Conclusões ........................................................................................... 99
6. Conclusões .................................................................................... 101
6.1. Introdução .......................................................................................... 101
6.2. Conclusões ......................................................................................... 101
6.3. Avaliação da realização dos objectivos da dissertação ................. 103
6.4. Contribuições para o conhecimento e indústria ............................. 104
6.5. Limitações .......................................................................................... 105
6.6. Trabalhos Futuros ............................................................................. 106
Referências bibliográficas .......................................................................... 108
X
Índice de Quadros
Quadro 2.1 – Sete tipos de desperdício (Marques, 2007). ......................................................... 10
Quadro 2.2 – Princípios para a gestão de processos (Koskela, 1992). ..................................... 11
Quadro 2.3 – Obstáculos a ultrapassar para obter um melhor planeamento (Ballard, 1994). ... 12
Quadro 2.4 – Principais funções do planeamento de médio prazo (Ballard, 2000). .................. 16
Quadro 2.5 – Requisitos para adjudicar actividades com qualidade (Ballard, 2000). ................ 16
Quadro 2.6 – Diferenças chave entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999)............... ............................................................................................................................ 20
Quadro 2.7 – Diferenças conceptuais entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999)............... ............................................................................................................................ 20
Quadro 2.8 – Distinção entre as produções Lean, Flexível e Agile (Ganguly et al., 2009). ....... 21
Quadro 2.9 – Descrição dos principais elementos do modelo de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999)... ............................................................................................................................ 25
Quadro 2.10 – Princípios dos Métodos Ágeis (Agile Alliance, 2001). ......................................... 27
Quadro 2.11 – Comparação entre Gestão Clássica e a Gestão Ágil de Projectos (Dias, 2005)............... ............................................................................................................................ 32
Quadro 2.12 – Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006)...................................................................................................................................... 33
Quadro 3.1 – Caracterização dos inquiridos. .............................................................................. 44
Quadro 3.2 – Importância do desperdício. .................................................................................. 50
Quadro 3.3 - Motivos para a ocorrência de desperdício. ............................................................ 50
Quadro 3.4 - Classificação em termos de utilidade das várias práticas consideradas como meios para implementar Agilidade. ............................................................................................. 54
Quadro 4.1 – Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos. .................. 59
Quadro 4.2 - Práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis (adaptado de Dias, 2005)............... ............................................................................................................................ 61
Quadro 4.3 – Prática da fase de monitorização e controlo da Gestão Ágil (adaptado de Dias, 2005)............... ............................................................................................................................ 63
Quadro 4.4 - Resumo descritivo dos artefactos do Scrum. ........................................................ 79
Quadro 4.5 - Resumo descritivo dos papéis desempenhados no Scrum. .................................. 80
Quadro 4.6 – Questões colocadas na reunião Scrum Meeting. ................................................. 81
Quadro 4.7 - Resumo descritivo das reuniões do método Scrum. ............................................. 82
Quadro 4.8 – Resumo das ferramentas utilizadas na metodologia. ........................................... 84
XI
Quadro 5.1 – Lista das actividades nas varandas das fracções, para o período de aplicação definido............. ........................................................................................................................... 87
Quadro 5.2 - Lista de actividades principais do interior das fracções, para o período de aplicação definido. ....................................................................................................................... 88
Quadro 5.3 – Lista de Actividades da 1ª quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010). .......... 93
Quadro 5.4 – Actividades da 1ª quinzena do PMP, prontas para execução aquando da sua data de início........... ............................................................................................................................ 94
Quadro 5.5 - Actividades da 1ª quinzena do PMP, com início restringido.................................. 94
Quadro 5.6 – Actividades por iniciar precedentes às actividades não disponíveis da 1ª quinzena do PMP............ ............................................................................................................................ 95
Quadro 5.7 – Lista de actividades disponíveis para iniciar entre 12 a 25 de Julho de 2010. ..... 97
Quadro 5.8 – Quadro de Acompanhamento da Iteração de 12 a 25 de Julho de 2010. ............ 98
XII
Índice de Figuras
Figura 1.1 – Fases da metodologia de investigação..................................................................... 3
Figura 2.1 - Cinco princípios do pensamento Lean (Womack e Jones, 2003) ............................. 9
Figura 2.2 - Estratégias e dificuldades para a implementação do LPS (Alarcón et al., 2002).... 13
Figura 2.3 – Sistema de Planeamento Clássica (Ballard, 2000) ............................................... 14
Figura 2.4 – Processo Last Planner (Ballard, 2000) ................................................................... 15
Figura 2.5 – Conceitos nucleares da produção Agile (Yusuf et al., 1999) .................................. 22
Figura 2.6 – Desenvolvimento de um sistema de produção Agile (Gunasekaran, 1999)........... 22
Figura 2.7 - Modelo conceptual da produção Agile de Vázquez-Bustelo (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006)............ ................................................................................................................... 23
Figura 2.8 - Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009). ........ 24
Figura 2.9 – Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009). .... 24
Figura 2.10 – Modelo conceptual de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999) ............................ 25
Figura 2.11 – Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. .......................................... 26
Figura 2.12 - Permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e os benefícios preconizados por esses métodos (Highsmith, 2007; Schwaber, 2007 retirado de Kettunen, 2009b). ........................................................................................................................ 28
Figura 2.13 – Relação entre as plataformas de Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos (Chin, 2004). ........................................................................................................... 29
Figura 2.14 – Quatro valores centrais da Gestão Ágil de Projectos. .......................................... 30
Figura 2.15 – Princípios da Gestão Ágil de Projecto (Dias, 2005). ............................................. 31
Figura 3.1 – Esquema das questões abordadas na ficha de inquérito. ...................................... 40
Figura 3.2 – Imagem de satélite da localização do Estaleiro da Empreitada do Palácio Estoril Residências (via Google maps). ................................................................................................. 42
Figura 3.3 – Organograma da Empreitada de Construção do Palácio Estoril Residências. ...... 43
Figura 3.4 – Experiência profissional da amostra considerada. ................................................. 44
Figura 3.5 – Resultado percentual das respostas dadas acerca da importância do planeamento........ ........................................................................................................................ 45
Figura 3.6 – Resultado percentual das respostas relacionadas com a satisfação dos inquiridos acerca do planeamento. .............................................................................................................. 46
Figura 3.7 – Percentagem de respostas acerca a possibilidade de melhoria do processo de planeamento... ............................................................................................................................. 46
Figura 3.8 – Intervalos percentuais como opção de resposta à percentagem média de não cumprimento do planeamento a cada data de controlo. ............................................................. 47
XIII
Figura 3.9 - Resumo da informação que se pretendeu adquirir com o inquérito acerca do desperdício na cadeia de produção na Construção. .................................................................. 48
Figura 3.10 – Resultados acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção nos termos apresentados.. ............................................................................................................................. 49
Figura 3.11 – Classificação em intervalos percentuais para a estimativa para o peso do desperdício...... ............................................................................................................................ 51
Figura 3.12 – Aspectos fundamentais para a melhoria da cadeia de produção. ........................ 51
Figura 3.13 – Resultados das respostas acerca dos factores de sucesso de um projecto. ....... 52
Figura 4.1 – Comparação entre as fases de planeamento da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos. ............................................................................................................ 61
Figura 4.2 – Comparação entre a fase de monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos. .................................................................................... 62
Figura 4.3 – Equilíbrio entre antecipação e adaptação de tarefas. ............................................ 63
Figura 4.4 – Protecção da produção dos efeito da incerteza nos inputs (adaptado de Hamzeh et al. 2007)....................................................................................................................................... 65
Figura 4.5 - Metodologia para o planeamento e controlo da Construção. .................................. 70
Figura 4.6 – Estrutura geral da metodologia. .............................................................................. 71
Figura 4.7 – Realce do procedimento do planeamento de médio prazo (Lookahead) do processo Last Planner. ................................................................................................................ 72
Figura 4.8 – Funcionamento do planeamento de médio prazo segundo o modelo Last Planner............ ............................................................................................................................ 73
Figura 4.9 - Quadro com o estado das actividades do plano de médio prazo. .......................... 73
Figura 4.10 – Ciclo do Scrum. ..................................................................................................... 75
Figura 4.11 – Escolha das tarefas do Product Backlog para o Sprint. ....................................... 76
Figura 4.12 – Framework do Scrum. ........................................................................................... 77
Figura 4.13 – Constituição do Product Backlog do método Scrum. ........................................... 77
Figura 4.14 – Processos do Scrum até ao Sprint. ...................................................................... 78
Figura 4.15 – Quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint. ............................................ 78
Figura 4.16 – Aparência do quadro Scrum em três momentos do Sprint (início, meio e fim). ... 78
Figura 4.17 – Fluxo das reuniões do Scrum. .............................................................................. 81
Figura 4.18 – Ciclo PDCA. .......................................................................................................... 83
Figura 5.1 – Planeamento da fracção E, retirado do MS Project. ............................................... 89
Figura 5.2 – Planeamento da fracção D, retirado do MS Project. .............................................. 90
Figura 5.3 – Planeamento da fracção AD, retirado do MS Project. ............................................ 91
XIV
Figura 5.4 – Pormenor do atraso na conclusão das actividades do planeamento das fracções, retirado do MS Project. ................................................................................................................ 91
Figura 5.5 – Amostra do planeamento geral das actividades no MS Project, com início entre 12 e 25 de Julho de 2010. ................................................................................................................ 92
Figura 5.6 – Início da aplicação do planeamento de médio prazo. ............................................ 95
Figura 5.7 – Progresso da calendarização do planeamento de médio prazo. ........................... 96
XV
Lista de Abreviaturas
APM – Agile Project Management
ASD – Adaptive software development
CPM – Critical path method
DSDM – Dynamic systems development method
FDD – Feature-driven development
FIFO – First in, first out
GAP – Gestão Ágil de Projectos
IGLC – International group for lean construction
JIT – Just in time
LCI – Lean construction institute
LPDS – Lean project delivery system
LPS – last planner system
MS Excel - Microsoft Office Excel
MS Project – Microsoft Office Project
PDCA – Plan, do, check, act (Planear, executar, verificar, agir)
PERT – Program evaluation and review technique
PIB – Produto interno bruto
PMI – Project management institute
PMP – Planeamento de médio prazo
PPC – Percentage plan complete (percentagem de plano concluído)
SMED – Single minute exchange of dies
TMR – Tasks made ready (Tarefas prontas para execução)
TPM – Total preventive maintenance
TPS – Toyota Production System
TQM – Total quality management
WBS – Work breakdown structure
WWP – Weekly work plan
XP – Extreme programming
1
CAPÍTULO 1
1. Introdução
1.1. Justificação e Motivação
A indústria da Construção tem um papel com grande destaque na economia nacional, à
semelhança do que acontece a nível mundial, tanto pela sua representatividade no PIB
nacional como pela criação de emprego. Por outro lado, a Construção é uma das indústrias
cuja economia se revela bastante vulnerável às variações do mercado interno.
A indústria da Construção insere-se num ambiente de negócio em mudança, no qual a
competição assume o papel principal. Esta elevada competitividade associada à crescente
redução das margens de lucro e crescente exigência dos clientes, conduz à procura de
melhores resultados em termos de custos, prazos e qualidade do produto final. Desta forma, a
capacidade de inovação e adaptação das empresas não é considerada uma opção mas uma
condição essencial à sua sobrevivência e crescimento (Marques, 2007).
A indústria da Construção tem sido alvo de análise e tem recebido críticas em relação aos seus
inúmeros problemas, nomeadamente, a falta de rendimento da produção (Porwal et al., 2010).
É necessário encontrar formas de reduzir o desperdício, os atrasos e o desvio de custos e
deixar de encarar estes acontecimentos como uma fatalidade (Matias e Cachadinha, 2010).
Assim, as empresas têm vindo a ser estimuladas na procura das melhores soluções. Em
Portugal, a adopção de tecnologias de produção para a melhoria da qualidade na Construção
ainda continua pouco difundida, apesar destas já serem investigadas e aplicadas em vários
países.
Os dois factores fundamentais nas empresas de Construção, que exercem forte influência no
êxito de qualquer empreendimento, relacionam-se com o planeamento e o controlo da
produção. A necessidade de aplicação de novas ferramentas para o planeamento e o
acompanhamento de obra, que visem o controlo de perdas no processo de produção, revela-se
como uma oportunidade para a aplicação da filosofia Lean Construction. Esta filosofia resulta
da aplicação do pensamento Lean na Construção.
A Lean Construction confere maior flexibilidade ao planeamento e permite reduzir a
variabilidade. À medida que o prazo de execução das tarefas se aproxima, aumenta o detalhe
do seu planeamento, o que permite reduzir o impacto da incerteza associada. Contudo, devido
às inesperadas modificações e alterações introduzidas pelo cliente da obra ou outras empresas
envolvida no projecto, existe a necessidade de melhorar a aptidão do planeamento às mesmas.
CAPÍTULO 1
2
O aumento do desempenho do planeamento implica rapidez na tomada de decisão. Os planos
de actividades são desenvolvidos com colaboração regular entre os clientes e todos os
envolvidos. Perante o aparecimento de alterações ao plano do projecto, dá-se prioridade às
decisões que solucionem essas alterações em detrimento do seguimento indiscriminado desse
plano. Numa metodologia de Gestão Ágil, à semelhança do que acontece nos processos
clássicos, o planeamento é considerado como uma ferramenta útil para o projecto. No entanto,
deve ser reconhecida a aptidão do planeamento para ser alterado, pois numa metodologia de
Gestão Ágil há flexibilidade e adaptabilidade às necessidades emergentes. A necessidade de
melhorar o processo de produção, no que respeita à Agilidade da cadeia de produção, revela-
se como uma oportunidade para a introdução do método Scrum.
A indústria da Construção apresenta características singulares e distintas de outras indústrias.
As suas peculiaridades associadas à grande inércia dos seus intervenientes e à falta de
abertura para a mudança de cultura laboral e aferição de novas práticas de trabalho dificultam
a introdução de inovações. Outra contribuição para a falta de inovação em Portugal, consiste
na escassez de dados relativos à análise de casos anteriores e, consequentemente, baixa
aprendizagem (Matias e Cachadinha, 2010).
1.2. Campo de aplicação do trabalho de investigação
O foco deste trabalho de investigação incide sobre o planeamento e o controlo da produção na
Construção, e é direccionado para os colaboradores com funções de gestão de
empreendimentos e obras. Estes profissionais têm um papel preponderante na introdução de
inovações nas empresas de Construção.
1.3. Objectivos da investigação
A presente dissertação tem como objectivo principal a avaliação do impacto da aplicação de
práticas de Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e da Lean Construction, na cadeia
de produção e controlo de uma obra de construção civil corrente. Em particular, este estudo
debruça-se sobre a:
Pesquisa, revisão e recensão bibliográfica do tema Lean Construction e do conhecimento
actual acerca do conceito de Agilidade, Gestão Ágil e Métodos Ágeis, salientando o
método Scrum como Método Ágil de Desenvolvimento de Software.
Caracterização do estado de arte na OPWAY Engenharia, S.A., através do diagnóstico da
empreitada em estudo.
Elaboração de proposta de uma Metodologia, que considere uma integração dos
princípios e ferramentas Lean Construction com a introdução de princípios da Agilidade e
práticas do Método Ágil Scrum, tendo em vista a melhoria do controlo de produção.
Aplicação da Metodologia proposta em obra.
CAPÍTULO 1
3
1.4. Metodologia de investigação
A metodologia utilizada nesta investigação baseou-se na pesquisa pela acção e caso de
estudo e, pode ser tripartida em diferentes fases, representadas na Figura 1.1.
1ª Fase
Pesquisa, revisão e
recensão bibliográfica
Metodologia de investigação
2ª Fase
Estudo do caso
3ª Fase
Desenvolvimento e
aplicação da
metodologia
Figura 1.1 – Fases da metodologia de investigação.
A aplicação desta metodologia de investigação pretendeu a concretização da análise teórica
numa aplicação prática. Com a integação da investigadora numa empresa de Construção foi
possível o reconhecimento das problemáticas desta. Posteriormente, foram desenvolvidos
objectivos que fossem ao encontro das problemáticas encontradas.
A primeira fase da metodologia de investigação consistiu na pesquisa, revisão e recensão
bibliográfica, com incidência nos temas Lean Production, Lean Construction, Agilidade,
Métodos Ágeis de desenvolvimento de Software e Gestão Ágil de Projectos. No que respeita
aos dois primeiros temas, a informação foi recolhida de publicações e relatórios sobre Lean
Construction, em especial os publicados nas conferências anuais do International Group for
Lean Construction (IGLC) e os produzidos pelo Lean Construction Institute (LCI). Além disso,
também foi feita a pesquisa de todos os temas referidos em artigos científicos, dissertações de
mestrado, teses de doutoramento e alguns livros. Esta primeira fase permitiu criar uma base
sólida de definição do problema e fundamentação das técnicas utilizadas no desenvolvimento
do trabalho.
Na segunda fase da metodologia elaborou-se o diagnóstico do caso de estudo relativamente à
filosofia Lean e às práticas ágeis. Este diagnóstico foi feito através de um inquérito estruturado
e dirigido aos intervenientes no caso de estudo, observação directa e análise de documentos
da empresa.
Na terceira fase foi desenvolvida a formulação da metodologia de planeamento e controlo da
produção, baseada no caso de estudo e com base na informação recolhida na fase anterior.
Posteriormente, procedeu-se à aplicação da metodologia proposta na obra em estudo.
CAPÍTULO 1
4
1.5. Organização da dissertação
Em termos de organização, a dissertação foi estruturada em seis capítulos, de modo a
estabelecer um encadeamento lógico da investigação efectuada. A abordagem de cada
capítulo é exposta nos seguintes pontos:
Capítulo 1
No capítulo 1 é feita uma introdução da problemática da dissertação e são apresentados o
campo de aplicação, os objectivos e a descrição da metodologia de investigação utilizada.
Capítulo 2
O capítulo 2 consiste na revisão e recensão bibliográfica referente à filosofia Lean
Construction, ao conceito de Agilidade e aos Métodos Àgeis. Este capítulo integra o
enquadramento teórico dos temas, uma exposição dos fundamentos teóricos, a descrição da
evolução do conhecimento e as principais aplicações até à data actual, que serviram de base
ao desenvolvimento da aplicação prática.
Capítulo 3
No capítulo 3 é desenvolvida a caracterização do caso de estudo, através da recolha e análise
de dados por meio de inquérito aos participantes da empreitada. É realizada uma interpretação
dos dados e são expostas as conclusões baseadas na informação obtida.
Capítulo 4
O capítulo 4 descreve a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da produção
na Construção, em coerência com a filosofia Lean e com um método de gestão ágil, designado
por Scrum. São explicados os critérios base que estruturam a metodologia, as características
fundamentais e o modo de funcionamento.
Capitulo 5
No capítulo 5 procede-se à aplicação da metodologia proposta, tendo como base um caso de
estudo. É apresentada e analisada esta aplicação e são registadas as conclusões acerca da
mesma.
Capítulo 6
No capítulo 6 são apresentadas as principais conclusões sobre as disposições enunciadas nos
capítulos antecedentes, avaliados os objectivos e expostas as limitações do estudo. Também
são apontadas algumas recomendações para trabalhos futuros, que possibilitem colmatar as
lacunas da implementação da metodologia proposta ou outras complementares a esta.
5
Capítulo 2
2. Revisão e recensão bibliográfica
2.1. Introdução
O pensamento Lean consiste numa filosofia de gestão que assenta na definição de valor para o
cliente, na melhoria da sequência dos processos e na criação de um fluxo de valor contínuo
(Gonçalves, 2009). Pretende promover a eliminação de desperdício, entendido não só como
perdas de material mas também como actividade humana que absorve recursos sem criação
de valor.
A aplicação do Lean Thinking na Construção originou a teoria da Lean Construction. A Lean
Construction apresenta um conjunto de ferramentas e princípios para o planeamento e
acompanhamento de obra, que pretendem controlar as perdas no processo de produção. O
crescente número de artigos e estudos realizados em vários pontos do mundo acerca da Lean
Construction, vem demonstrar as potencialidades deste novo paradigma da Construção.
Contudo, a dificuldade que as empresas têm revelado em atingir uma vantagem competitiva
sustentável ou mesmo em sobreviver face aos altos níveis de complexidade, dinamismo e
incerteza forçou a revisão das prioridades competitivas destas, com o desencadeamento de um
processo de transição em relação ao modelo de produção (Vázquez-Bustello e Avella, 2006).
Uma empresa com capacidade para se reconfigurar face a alterações repentinas de modo a
ser economicamente eficiente, oportuna, robusta e abrangente pode ser considerada como
ágil. A falta de uma definição exacta e uniforme do conceito de Agilidade permite a sua
existência em diferentes áreas de competência empresarial e possibilita a sua abordagem por
diferentes pontos de vista e a diferentes níveis com o objectivo geral na rentabilidade e
sustentabilidade.
Os conceitos Lean e Agile1 sobrepõem-se em determinados aspectos e diferem noutros, o que
justifica a sua possível complementariedade. Esta complementariedade é salientada através da
conjugação da elevada produtividade e qualidade da produção Lean com a elevada
capacidade de resposta, pro-actividade, robustez e aprendizagem da produção Agile. Desde o
surgimento do conceito de produção Agile como melhoria do desempenho dos sistemas de
produção, o conceito de Agilidade começou a ser largamente utilizado e amplamente estudado.
1 Ágil em português
CAPÍTULO 2
6
Como resposta ao baixo desempenho de grande parte dos projectos nos Sistemas de
Informação, surgiram os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. Estes métodos
foram considerados ágeis por possibilitarem a rápida resposta perante a mudança de
requisitos. A definição oficial de Desenvolvimento Ágil de Software2 foi contida na forma de
manifesto, designado por Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. Este manifesto
enunciou pressupostos e realçou a importância da contribuição humana, a colaboração com o
cliente e a capacidade de resposta à mudança para o sucesso dos projectos. A adopção dos
Métodos Ágeis requer a existência de actividades dedicadas à melhoria da geração de valor,
incluíndo a criação de capacitadores e a remoção de impedimentos.
Tal como acontece com o conceito de Agilidade, não existe uma definição única e exacta do
que significa o Desenvolvimento Ágil de Software. As várias definições deste Desenvolvimento
Ágil enfatizam a sua finalidade sem especificar os meios para o atingir. O Desenvolvimento Ágil
de Software pretendem integrar os mesmos propósitos que a produção Agile.
Mediante as iniciativas para expandir a aplicabilidade dos Métodos Ágeis à indústria da
Construção, o movimento para o Desenvolvimento Ágil de Software aumentou a sua
abrangência, sendo estendido à gestão de projectos. A Agile Project Management (APM) foi
criada a partir dos valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software.
Tanto a Lean Construction como a Agile Project Management podem ser encarados como
novos paradigmas que desafiam a visão clássica da gestão de projectos.
Neste capítulo é realizado um enquadramento teórico do pensamento Lean e Agile, no que
respeita a conceitos, fundamentos teóricos e a metodologias. Apresenta-se a evolução do
conhecimento e a possibilidade de aplicação prática na Construção. Seguidamente, revelam-se
as principais aplicações da Lean Construction, com destaque para o Last Planner System e a
possibilidade de aumentar a Agilidade na Construção, com o recurso a Métodos Ágeis de
Desenvolvimento de Software. A revisão bibliográfica pretende fundamentar as técnicas
utilizadas no desenvolvimento do trabalho.
2.2. Processo de Pesquisa Implementado
O processo de pesquisa implementado procurou o melhor enquadramento possível do tema e
o conhecimento da actualidade das publicações e aplicações realizadas.
A pesquisa foi dividida em duas parcelas complementares. Iniciou-se pelo conhecimento da
teoria fundamental e recensão da evolução do conhecimento, métodos e técnicas aplicadas e
seguiu-se a consulta de artigos com desenvolvimento de aplicações e casos de estudo que
permitissem o conhecimento actual do conhecimento e aplicações já realizadas. A primeira
parcela iniciou o debruçar sobre o tema do Lean Thinking e da Lean Construction. Na segunda
2 Original Agile Software Development
CAPÍTULO 2
7
parcela foi realizada uma pesquisa acerca do tema da Agile Production, Métodos Ágeis de
Desenvolvimento de Software e da Gestão Ágil de Projectos.
Em ambas as parcelas foram feitas pesquisas de artigos científicos do Science Direct e em
publicações nacionais e internacionais. A selecção bibliográfica foi feita pelo grau de
actualidade, relevância e reconhecimento dos respectivos autores. No que respeita à primeira
parcela, acrescenta-se a recolha de informação em artigos publicados nas conferências anuais
do International Group for Lean Construction – IGLC.
2.3. Evolução do conhecimento e análise de informação relevante
2.3.1. Lean Production
Após a primeira guerra mundial, Henry Ford desenvolveu um sistema de produção em massa,
designado por Ford Production System, que procurava maximizar a capacidade produtiva e
assim, reduzir o custo unitário. Baseado nestes conceitos, Taiichi Ohno desenvolveu uma nova
filosofia de produção, a Toyota Production System (TPS) (Abdelhamid, 2004).
Ohno compreendeu que, para enfrentar o cenário de escassez de recursos da época, era
necessário adaptar esses sistemas através da eliminação de actividades que menos
valorizavam a produção levando à redução de custos e desperdícios (Marques, 2007). Ohno
continuou o trabalho de Ford, no desenvolvimento da produção baseada no fluxo e desviou a
atenção dos sistemas de produção em massa e manual, uma vez que pretendia satisfazer as
exigências dos clientes. O objectivo consistia em produzir automóveis com base nos requisitos
do cliente, entregá-lo de imediato e sem ter de manter um stock ou armazenamento intermédio
(Howell, 1999).
As ideias introduzidas por Ohno foram desenvolvidas e redefinidas num longo processo de
tentativa e erro, sem o estabelecimento de uma base teórica sólida. Nos anos 90, foram
teorizados os princípios Lean numa série de publicações que chamaram a atenção das
empresas ocidentais. A implementação dos princípios Lean cresceu para as indústrias após a
publicação do livro da autoria de James Womack, designado por “The machine that changed
the world”. Nesta publicação, a produção Lean foi descrita como um sistema que permitia
melhorar a qualidade, a rapidez e o custo de produção, bem como reduzir a necessidade de
espaço, de stock e de horas de trabalho e evitar o desperdício (Morgan e Liker, 2006). Em
meados da década de 90, as melhorias na produção resultantes dos elevados níveis de
eficiência, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta tornaram esta filosofia de gestão
popular, nas empresas de manufactura ocidentais (Peneirol, 2007).
A Lean Production combina as vantagens da produção em massa com as da produção manual
e, ao mesmo tempo, evita a rigidez da primeira e os elevados custos da segunda (Barlow,
CAPÍTULO 2
8
1997). Para poder produzir uma grande variedade de produtos, a Lean Production utiliza
trabalhadores multi-especializados a vários níveis da organização e maquinaria flexível.
A Lean Production continua a evoluir, no entanto o esquema básico é claro. Este esquema
consiste em dimensionar um sistema de produção que irá permitir a entrega de produto ao
cliente no instante do pedido e sem ter de manter um stock. Estes aspectos incluem: organizar
a produção como um fluxo contínuo; aperfeiçoar o produto e criar um fluxo fiável, através da
produção de produtos restrita ao número de pedidos (sistema pull) e da distribuição da
informação e da tomada de decisões; procurar a perfeição através da entrega de um produto
que vá ao encontro dos requisitos do cliente sem ter de manter um stock (Howell, 1999).
2.3.1.1. Os pilares da Lean Production
Os pilares da Lean Production são a Autonomação e o Just-In-Time (JIT).
A Autonomação consiste em dar autonomia ao operador ou máquina para paralisar o fluxo de
produção aquando da detecção de uma anomalia. A identificação de uma anomalia é feita
através de dispositivos (Poka-Yoke) que verificam com rapidez as dimensões e restantes
atributos dos produtos. Portanto, a Autonomação permite a inspecção a 100% e favorece o
aumento da qualidade através da diminuição da propagação de erros no processo (Marques,
2007).
O princípio fundamental do JIT consiste na minimização de stock. O JIT permite “puxar” a
produção, produzindo em cada instante apenas os produtos necessários, na quantidade certa e
no momento exacto. Este sistema que “puxa” a produção (sistema pull) difere do sistema que
“empurra” (sistema push) e origina grande quantidade de desperdício, principalmente em
tempo de espera e armazenamento. A minimização de stock obriga a redução da variabilidade
do fluxo e, em última análise, a melhoria continua do sistema produtivo, o que permite
aumentar o lucro (Ballard e Howell, 1995).
A principal ferramenta que permite aplicar o JIT é o kanban. O kanban consiste num sistema
simples de cartões que serve para controlar a quantidade de produção e garantir a produção
da quantidade necessária para reabastecer o processo (Marques, 2007).
2.3.2. Lean Thinking
A publicação “The Machine That Changed the World” teve uma enorme aceitação por parte das
empresas de manufactura, no entanto, a sua aplicação não era especificada. O livro “Lean
Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Organisation”, dos mesmos autores, surgiu
como resposta à necessidade de sumarizar os princípios do pensamento Lean (“Lean
Thinking”). Este livro revela os cinco princípios apresentados na Figura 2.1.
CAPÍTULO 2
9
Especificar
VALOR
Identificar a
CORRENTE DE VALOR
Criar um
FLUXO CONTÍNUO
Deixar o cliente
“PUXAR O PRODUTO”
Procurar a
PERFEIÇÃO
Figura 2.1 - Cinco princípios do pensamento Lean (Womack e Jones, 2003)
O Lean Thinking inicia pela tentativa consciente em definir com precisão valor, em termos de
produto com capacidades específicas, a um preço estabelecido através do diálogo com o
cliente.
A corrente de valor consiste num conjunto de acções específicas que são necessárias para
produzir determinado produto. No pensamento Lean, o princípio seguinte à especificação de
valor é a identificação de toda a corrente de valor para cada produto. Na maioria dos casos,
este segundo princípio permite identificar uma grande quantidade de desperdício que se pode
categorizar na seguinte forma: actividades que inequivocamente criam valor; actividades que
não criam valor per se, mas que são inevitáveis e indispensáveis para a tecnologia actual e
actividades que não criam valor e devem ser removidas de imediato.
O terceiro princípio sugere a organização das actividades remanescentes num fluxo contínuo
de passos que geram valor. Um fluxo contínuo permite a fluidez dos processos e actividades, a
redução da duração dos tempos de ciclo e garante maior eficiência.
Um sistema que “empurra” tem como resultado a acumulação de produtos e o aumento do seu
armazenamento, pois não considera a quantidade pedida pelos clientes. Ter em conta os
pedidos dos clientes e não produzir nada antes que o cliente o solicite, garante a redução do
armazenamento dos produtos, uma vez que o cliente pode pedir e “puxar” o produto. A
possibilidade do cliente “puxar” o produto consiste no quarto princípio Lean.
Por fim, a constatação da redução do esforço, prazo, custo, espaço e erros incentiva a
melhoria contínua do processo produtivo, a eliminação de desperdício e a permanente procura
da perfeição.
Estes princípios já haviam sido estudados por outros autores, mas não de forma tão completa
como Womack e Jones (2003).
2.3.3. Lean Construction
A Construção surgiu como candidato à aplicação do conceito Lean, contudo, as características
singulares desta indústria dificultaram a aplicação directa das ferramentas Lean. Tornou-se
necessário estender os conceitos, adaptar as ferramentas existentes e desenvolver
ferramentas específicas (Marques, 2007). Segundo Howell (1999), as características singulares
da Construção e a resistência à mudança dos seus intervenientes transformaram num grande
desafio a aplicação dos conceitos da Lean Production nesta indústria.
CAPÍTULO 2
10
Koskela (1992) elaborou o relatório “Application of new production philosophy in the
construction industry”, onde definiu onze princípios Lean baseados na Lean Production.
Segundo o autor, a Lean Construction altera o paradigma da gestão da Construção,
tradicionalmente baseado no modelo de conversão (transformação de inputs em outputs). Para
Koskela (1992), havia a necessidade de criar um novo modelo com base no modelo de
conversão mas que também considerasse os fluxos.
O trabalho de Koskela (1992) fomentou a necessidade de amadurecimento, fortalecimento e
difusão desta nova filosofia na Construção. Como resultado do trabalho de um grupo de
investigadores internacionais, foi criado o forúm designado por International Group of Lean
Construction (IGLC). Neste forúm é discutido e disseminado o conceito Lean num esforço para
aumentar progressivamente a robustez deste.
A aplicação da Lean Construction tem como principal objectivo melhorar a execução dos
projectos através da redução do desperdício. É considerado desperdício o que resta da
exclusão do tempo e custo necessário para realizar o produto. Segundo Hirota (2001), as
actividades podem ser categorizadas em actividades que agregam valor e actividades que não
agregam valor, mas são necessárias ao processo. As últimas podem ser eliminadas do
processo caso haja alteração significativa do método de trabalho. No Quadro 2.1 apresentam-
se os sete principais tipos de desperdício reconhecidos pela filosofia Lean, de acordo com
Linker e Lamb (2000 retirado de Marques, 2007).
Quadro 2.1 – Sete tipos de desperdício (Marques, 2007).
Desperdício
Sobreprodução: Produção em quantidade superior à necessária.
Espera: Material, equipamento ou mão-de-obra à espera gera custos e não acrescenta valor ao produto.
Transporte: Mover desnecessariamente os materiais gera custos e não acrescenta valor ao produto final.
Processamento: Processamento que não acrecenta valor ao produto final.
Excesso de stock: Ocupa espaço, custa dinheiro e corre o risco de não ser necessário, além de esconder problemas do processo de produção.
Defeitos: A elaboração de partes ou produtos defeituosos impede o fluxo contínuo da produção e desperdiça tempo e esforço.
Movimento: Movimentos desnecessários ao processo de produção consideram-se desperdício.
De acordo com Ramaswamy e Kalidindi (2009), a medição do desperdício é uma maneira
eficiente de aferir o desempenho dos sistema de produção, mas existe pouca pesquisa com
esse objectivo nos processos da Construção. Estes autores estabeleceram a seguinte
classificação de desperdícios: Material (excesso de stock e sobras de material), Qualidade (re-
trabalhos), Mão-de-obra e Equipamento (espera, inactividade, transporte, excesso de
processamento e excesso de movimentação). Identificar e quantificar os desperdícios de um
sistema de produção consiste num aspecto muito importante, uma vez que possibilita encontrar
CAPÍTULO 2
11
oportunidades de melhoria para a empresa e permite um maior controlo da produção (Marques,
2007).
Tal como foi referido anteriormente, Koskela (1992) elaborou onze princípios com base nos
conceitos da Lean Production. Esses princípios são descritos no Quadro 2.2.
Quadro 2.2 – Princípios para a gestão de processos (Koskela, 1992).
Princípios
Reduzir o número de actividades que não geram valor:
Este princípio permite melhorar a eficiência dos processos e reduzir as perdas, através do aumento da eficiência das actividades e remoção das que não agregam valor mas consomem tempo, recursos e espaço, não contribuíndo para a satisfação dos clientes.
Aumentar o valor do produto na perspectiva do cliente:
Gerar valor consiste em satisfazer as expectativas do cliente, recorrendo à identificação das necessidades dos clientes e da sua consideração no projecto e na gestão da produção. Os clientes a considerar são a actividade seguinte e o cliente final.
Reduzir a variabilidade:
Os produtos uniformes estão de acordo com as especificações dos clientes.
A variablidade aumenta as actividades que não acrescentam valor ao produto final.
Reduzir o tempo de ciclo
Relaciona-se com a metodologia Just-In-Time.
O tempo de ciclo compõe-se pelo tempo de transporte, espera, processamento e inspecção. A redução deve ter maior incidência nas acções de espera e inspecção por estas não acrescentarem valor ao produto final.
Ciclos mais rápidos permitem uma maior facilidade de detecção de erros.
Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
Relaciona-se com a racionalização de processos.
Diminuir o número de passos de modo a eliminar aqueles que não acrescentam valor.
Aumentar a flexibilidade da saída;
Refere-se à possibilidade de alterar as caracterísiticas finais dos produtos tendo em consideração as necessidades dos clientes e sem provocar aumento significativo nos custos.
Aumentar a transparência do processo;
A transparência do processo torna os erros mais evidentes, facilitando a sua correcção. Aumenta a informação disponível e aumenta o envolvimento da mão-de-obra no desenvolvimento de melhorias.
Focar o controlo no processo global;
Uma percepção sistemática da produção permite detectar o efeito de qualquer modificação pontual no processo global.
Introduzir melhoria contínua no processo;
Reduzir desperdícios e aumentar o valor continuamente.
Monitorizar o desenvolvimento e as melhorias.
Promover o envolvimento das pessoas na organização.
Manter o equilíbrio entre melhorias de fluxos e conversões;
A eficiência dos processos está dependente da eficiência das conversões e da maneira como os fluxos são tratados. Um bom fluxo precisa de menor capacidade na actividade de conversão.
Benchmarking;
Consiste no processo de aprendizagem com empresas líder, através do levantamento das melhores práticas, compreensão de conceitos e sua adaptação à realidade da organização.
CAPÍTULO 2
12
Na Lean Construction, o planeamento e o controlo são considerados como processos
dinâmicos e complementares que são mantidos ao longo do projecto. O planeamento define o
critério e cria as estratégias necessárias para atingir os objectivos do projecto. Em simultâneo,
o controlo assegura que cada tarefa vai ocorrer de acordo com a sequência planeada. O re-
planeamento deve ocorrer quando a sequência estabelecida já não se aplica ou não é
conveniente à produção. A existência de feedback facilita a aprendizagem quando as tarefas
não ocorrem como planeado (Ballard, 2000; Howell, 1999). Howell (1999) argumenta que o
controlo é redefinido pela monitorização dos resultados para que as “coisas ocorram” como
previsto. O desempenho do sistema de planeamento é medido e melhorado para assegurar a
fiabilidade do fluxo de trabalho e do produto do projecto.
Ballard (1994) afirma que um melhor planeamento resulta da ultrapassagem de vários
obstáculos comuns na indústria da Construção, apresentados no Quadro 2.3.
De acordo com Hamedi et al. (2009), a Lean Construction consiste numa linha de pensamento
inovadora, cuja implementação fornece feedback que resulta em melhores acções e
consequentemente em novo conjunto de feedback, o que permite o reforço constante da
aprendizagem.
Quadro 2.3 – Obstáculos a ultrapassar para obter um melhor planeamento (Ballard, 1994).
Obstáculos
1. A gestão é focada no controlo que, por um lado previne mudanças negativas e, por outro, negligencia descobertas que promovem boas alterações.
2. O planeamento não é concebido como um sistema, mas entendido em termos de habilitações e talento do indivíduo encarregue do planeamento.
3. O planeamento consiste num horário e não considera a equipa de trabalho na sua elaboração.
4. Não é medido o desempenho do planeamento;
5. Não são analisadas as falhas do planeamento nem são identificadas as causas para se tomar acções.
2.3.4. Aplicação da Lean Construction
O trabalho de Koskela (1992) foi o ponto de partida para a procura de estratégias de
implementação desta filosofia. Nas conferências IGLC3 muitos artigos relatam o uso do LPS
(Ballard, 2000) indicando que este sistema tem sido implementado com sucesso num vasto
número de projectos e em diferentes países (Formoso e Moura, 2009).
Womack e Jones (2003) sugeriram que a implementação Lean deve ter início nas actividades
importantes e visíveis, por exemplo na produção, para que os seus benefícios sejam
percepcionados por toda a empresa (Neto e Alves, 2007). Assim, a aplicação Lean tem sido
maioritariamente feita ao nível da produção, deixando para segundo plano outras áreas como o
3 International Group of Lean Construction
CAPÍTULO 2
13
dimensionamento, a gestão da cadeia de fornecimento ou as sub-empreitadas. Esta infomação
é apoiada pela análise de 14 anos de conferências IGLC, realizada por Neto e Alves (2007).
Picchi e Granja (2004) sugerem que a implementação da Lean Construction pode ser feita a
três níveis: empresa, projecto e sector. Para Arbulu e Zabelle (2006), existem duas abordagens
de implementação, nomeadamente superfícial e ampla ou profunda e limitada. A primeira
resulta em perda de tempo e dinheiro, as pessoas podem impôr barreiras e resistir à mudança.
A segunda requer menor esforço em termos de orientação e coordenação e realiza-se num
projecto-base, estando alinhada com os princípios Lean, ao permitir rápido feedback e
resultados visíveis.
Alarcón et al. (2002) acrescentam que, para o sucesso da implementação da Lean
Construction, além da escolha da abordagem certa é importante considerar a colaboração
entre todos os intervenientes. Alarcón et al. (2005) realizaram um estudo sobre a
implementação da Lean Construction e identificaram as principais estratégias e dificuldades de
implementação, apresentadas na Figura 2.2.
ESTRATÉGIAS E DIFICULDADES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO LPS
“Fortalecimento”
da organização
Falta de
crítica pessoalFalta de tempo Falta de treino
Figura 2.2 - Estratégias e dificuldades para a implementação do LPS (Alarcón et al., 2002)
Neto e Alves (2007) estudaram a implementação da Lean Construction em várias empresas e
concluiram que a mudança para as ferramentas Lean trouxe benefícios às empresas
investigadas. A aplicação sistemática do Last Planner pode trazer bastantes vantagens e
benefícios à gestão da Construção, particularmente ao planeamento (Alsehaimi et al., 2009).
Alsehaimi et al. (2009) identificaram os obstáculos que dificultam o aproveitamento em pleno
de todo o potencial do LPS. Os resultados obtidos por Alsehaimi et al. (2009) indicam que o
LPS resultou em inúmeros benefícios e significante melhoria na globalidade da gestão do
projecto.
2.3.4.1. Implementação do Last Planner System
O Last Planner System (LPS) surgiu devido a uma série de experiências industriais conduzidas
por Ballard e Howell (1998) e desde a sua primeira publicação em 1994, que o LPS tem tido
crescente utilização a nível mundial. O LPS tem vindo a revelar-se como uma ferramenta muito
útil para a gestão do processo de construção e contínua monitorização da eficiência do
planeamento, sendo considerada uma das melhores técnicas Lean (AlSehaimi et al., 2009).
CAPÍTULO 2
14
O LPS foi proposto para proteger os trabalhadores da incerteza no fluxo de trabalho,
funcionando como um “escudo” para evitar as incertezas das actividades no local de
construção (Peneirol, 2007; Ballard e Howell, 1998). Permite que uma actividade seja
executada sem perturbações e concluída de acordo com o planeado, através de procedimentos
e ferramentas que garantam a resolução dos pré-requisitos e condicionamentos dessa
actividade (Peneirol, 2007). A métrica do sistema Last Planner, designada por PPC4, funciona
como uma medida do desempenho do sistema de planeamento, e como uma ferramenta de
aprendizagem com as falhas do plano (Kim e Jang, 2006).
A introdução do LPS tem revelado grandes benefícios. A nível da produtividade, foi relatada
melhoria em cerca de 10% na indústria americana e germânica (Koskela e Howell, 2002).
Ballard (2000) mediu o aumento na produtividade de 10% para 40%. Também foram
reportados benefícios no que respeita à redução de tempos de ciclo e aumento da segurança
(Baadsgaard, 2001 retirado de Koskela e Howell, 2002). O Last Planner System permite que o
planeamento seja feito onde a incerteza é menor e oferece uma componente de controlo da
produção à Gestão Clássica de Projectos de Projectos (Marques, 2007). São estes dois
aspectos que os pontos seguintes pretendem explorar.
a. Estrutura do Processo
O sistema de controlo da produção Last Planner é na realidade uma filosofia, um conjunto de
regras e procedimentos, postos em prática com a ajuda de ferramentas. Em relação aos
procedimentos, o sistema tem duas componentes: controlo da unidade de produção e controlo
do fluxo de trabalho. A primeira pretende melhorar progressivamente a atribuição de
actividades aos trabalhadores, através da contínua aprendizagem e de acções correctivas. A
segunda procura manter o fluxo de trabalho na melhor sequência e ritmo (Ballard, 2000). O
LPS é uma forma de gerir a variabilidade, o que contraria os modelos convencionais de gestão
e controlo da Construção, que encaram a incerteza como algo que depende das actividades e
que está fora do seu controlo (Marques, 2007). Os sistemas tradicionais produzem uma
previsão do que pode ser feito (should) e depois comparam com o que realmente foi feito (did)
(ver Figura 2.3).
Objectivos
do Projecto
InformaçãoDeve acontecer
“should”
PLANEAMENTO
DO TRABALHO
EXECUÇÃO
DO PLANORecursos
Concluído
“did”
Figura 2.3 – Sistema de Planeamento Tradicional (Ballard, 2000)
4 Percentagem de Plano Concluído (Percent Planned Completed)
CAPÍTULO 2
15
No Last Planner System é necessário que o que deve ser feito esteja adaptado à realidade da
obra, e que no futuro, seja adaptado ao que pode (can) e será feito (will) (ver Figura 2.4) (Kim e
Jang, 2006).
Deve ser feito
“should”
Pode ser feito
“can”
Será feito
“will”LAST PLANNER
Figura 2.4 – Processo Last Planner (Ballard, 2000)
b. Níveis de Planeamento
A complexidade dos projectos de Construção e a variabilidade nos processos que os
constituem conduzem à necessidade de dividir o planeamento em diferentes níveis
hierárquicos (Marques, 2007). O processo de planeamento é estabelecido segundo uma
hierarquia com medidas e preocupações específicas consoante o nível de análise (Peneirol,
2007). O LPS funciona com três tipos de planeamento: longo, médio e curto prazo e os dois
últimos utilizam práticas da Lean Construction.
b1. Planeamento de Longo Prazo (Master Plan)
O planeamento de longo prazo envolve os objectivos gerais do empreendimento e algumas
estratégias para os alcançar. Em geral, efectua-se através do diagrama de Gantt, PERT – CPM
ou linha de balanço. Segundo Marques (2007), este planeamento integra as informações do
início e fim das actividades, esboça a previsão para a duração máxima do empreendimento e
deve ter pouco detalhe devido à incerteza do ambiente produtivo.
b2. Planeamento de Médio Prazo (Lookahead Planning)
O planeamento de médio prazo, chamado por Ballard (2000) de Lookahead Planning,
proporciona a ligação entre as decisões estratégicas do Master Plan e as acções operacionais.
Estabelece as actividades a ser executadas para um horizonte temporal de 3 a 4 semanas,
possibilita a sua preparação (em pacotes de trabalho) e a reprogramação daquelas que não
estão prontas para execução, assegurando o fluxo da produção (Marques, 2007; Peneirol,
2007; Olano et al., 2009).
Ballard (2000) identificou as principais funções do planeamento de médio prazo que se
apresentam no Quadro 2.4.
CAPÍTULO 2
16
Quadro 2.4 – Principais funções do planeamento de médio prazo (Ballard, 2000).
Planeamento de Médio Prazo (Lookahead plan)
6. Definição da sequência e ritmo do fluxo de trabalho;
7. Harmonização do fluxo de trabalho e da capacidade de produção;
8. Decomposição das actividades em pacotes de trabalho e operações;
9. Desenvolvimento de métodos detalhados para a execução dos trabalhos;
10. Desenvolvimento de uma reserva de pacotes de trabalhos para ser executada quando os não é possível realizar os trabalhos originalmente planeados;
11. Actualização e revisão dos programas dos níveis mais elevados.
Segundo Ballard (2000), com o Last Planner é realizada uma sondagem aos pré-requisitos das
actividades e estas não devem ser iniciadas enquanto não estiverem livres de
constrangimentos5 (produção protegida – shielding protection). Assim, é possível planear com
realismo, pois planeia-se o trabalho que pode mesmo acontecer e não o que deve acontecer
(Peneirol, 2007).
b3. Planeamento de Curto Prazo (Weekly Work Planning)
O planeamento de curto prazo serve para guiar a execução do trabalho. Fornece uma análise
mais detalhada do planeamento de médio prazo e informa acerca dos recursos físicos
necessários para as actividades planeadas (Campero e Alarcón, 2003 retirado de Olano et al.,
2009). É realizado pelo indivíduo que se situa na interface com a execução, ou seja, o último a
tomar a decisão na cadeia hierárquica - o Last Planner - (Koskela e Howell, 2002). Segundo
Ballard (2000), o planeamento das actividades de curto prazo deve ser feito com qualidade,
sendo esta obtida quando determinados requisitos das actividades são alcançados (Quadro
2.5).
Quadro 2.5 – Requisitos para adjudicar actividades com qualidade (Ballard, 2000).
Requisitos
Definição: definir as tarefas com especificidade suficiente para indicar o tipo e quantidade de material, coordenar o trabalho entre os agentes envolvidos e apontar a sua conclusão no final da semana.
Fiabilidade: tornar as tarefas fiáveis ao nível de pré-requisitos necessários ao seu arranque. A intenção consiste em livrar a actividade de constrangimentos antes da semana da sua data de início.
Sequência: a sequência das actividades deve ser realizada segundo a ordem de construção necessária e com base em tarefas fiáveis.
Tamanho: as tarefas adjudicadas devem ser pensadas em termos de tamanho conforme a capacidade de produção e possibilidade de execução dentro do prazo. É necessário saber se a produção está a acompanhar o tamanho e o formato suficientes para as necessidades da actividade seguinte.
Aprendizagem: análise e identificação das causas do atraso de actividades não concluídas.
5 Constrangimentos podem ser ao nível de: actividade(s) precedente(s), materiais, mão-de-obra, equipamento,
desenho e informação de projecto, espaço e condições externas (Ballard, 2000).
CAPÍTULO 2
17
Segundo Peneirol (2007), o trabalho do Last Planner gira em torno da criação de uma rede de
compromissos estabelecida em ciclos rotineiros de planeamento. Tal permite disseminar a
confiança e distribuir capacidade de avaliação, o que conduz à descentralização da tomada de
decisão em certas situações, bem como agilizar a resolução de problemas com benefícios para
o processo de produção (Peneirol, 2007).
c. Controlo
A medição da fiabilidade do plano de curto prazo é feita através do PPC. O PPC é um indicador
que mede a razão percentual entre o número de tarefas concluídas e o número de tarefas
planeadas num determinado período (Ballard, 2000), revelando a percentagem de pacotes de
trabalho ou actividades planeadas que foram executadas (Olano et al., 2009). O PPC é uma
inovação em termos de controlo da gestão do projecto pois dá informação mais relacionada
com a produtividade da produção e eficiência do seu planeamento, ao contrário da gestão
convencional que só controla a execução do projecto em termos de custos e prazos (Peneirol,
2007; Marques, 2007).
O plano de curto prazo permite medir a performance das actividades planeadas e executadas
na última semana, e as actividades planeadas para a semana seguinte, além de servir de
suporte à coordenação das actividades entre os diferentes participantes (Olano et al., 2009).
De acordo com Olano et al. (2009), o planeamento de curto prazo deve ser revisto em reuniões
semanais, com vista a determinar as causas que levaram à não conclusão de actividades
planeadas e, de modo proactivo, aplicar acções correctivas e preventivas.
2.3.4.2. Outras Ferramentas e Aplicações Lean
Além do Last Planner System foram estudadas outras aplicações da filosofia Lean
Construction. A escolha das metodologias e ferramentas básicas depende dos objectivos
pretendidos e da situação da empresa. São exemplos de outras ferramentas o Mapeamento do
Fluxo de Valor, a Linha de Balanço, os 5’S, o Kanban, o FIFO (First In-First Out), o Andon, o
Poka-Yoke, as Células de Trabalho, o SMED (Single Minute Exchange of Dies), o TPM (Total
Preventive Maintenance), a Gestão Visual e o TQM (Total Quality Management) (Gonçalves,
2009).
2.3.4.3. Aplicação do Just-in-Time na Construção
O JIT surgiu como um dos pilares do sistema TPS, e integra agora parte do paradigma da Lean
Construction. A ideia da aplicação do JIT na Construção tem como objectivo acabar com o
excesso de material armazenado que muitas vezes acaba danificado. Para a implementação
CAPÍTULO 2
18
do JIT é fundamental uma boa relação com fornecedores de modo a garantir que não existem
atrasos na entrega dos materiais (Marques, 2007).
Uma das limitações do JIT consiste no facto de poder haver interrupções por motivos
administrativos, revelando-se bastante problemático perante a não existência de stock (Corrêa
e Gianesi (1993) retirado de Gonçalves, 2009). Outra limitação do JIT consiste na necessidade
de haver estabilidade na procura. Na Construção o nível de estabilidade é menor do que na
manufactura onde a coordenação dos fluxos é estável (Marques, 2007).
A complexidade e incerteza na Construção obriga a que a implementação do JIT nesta
indústria seja bastante diferente da manufactura. Uma vez que na Construção é seguido um
planeamento que sofre alterações à medida que é executado, há a necessidade de criar
“amortecedores”, designados por buffers, que vão amortecer a incerteza e a variabilidade do
processo de produção (Ballard e Howell, 1995). O JIT está dependente do trabalho de equipa,
do compromisso e do envolvimento dos trabalhadores para atingir os resultados pretendidos.
2.3.5. A Agilidade
2.3.5.1. História e Motivação da Agilidade
Desde os anos 80 que os conceitos da Lean Production têm vindo a ser popularizados acerca
dos resultados que permitem obter (Barlow, 1997). A perseguição de uma maior flexibilidade
intoduziu o tema “manufactura flexível”. No entanto, a pressão competitiva tem forçado as
empresas a encontrar novos caminhos para melhor atender às necessidades dos seus clientes,
reduzir custos e aumentar a produtividade (Timóteo, 2007).
Na última década, as empresas de várias indústrias têm tido dificuldade em atingir vantagem
competitiva sustentável ou até mesmo assegurar a sua sobrevivência perante altos níveis de
complexidade, dinamismo e incerteza. Esta situação, que forçou as empresas a rever as suas
prioridades competitivas, desencadeou um processo de transição em relação ao modelo de
produção, acentuando o interesse em novos sistemas de produção, onde se inclui a produção
Agile (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006).
O conceito de produção Agile surgiu pela primeira vez em 1991, no relatório do Instituto
Iaccoca da Universidade de Lehigh solicitado pelo Congresso americano, cujo tema assentava
sobre as estratégias futuras para a manufactura dos Estados Unidos (Sharifi e Zhang, 1999). O
relatório designado por ―21st Century Manufacturing Enterprise Strategy‖, sugeria a adopção de
novas formas de trabalho a partir de “empresas ágeis”, uma vez que a melhoria do
desempenho dos sistemas de produção em massa não estava a aumentar a competitividade
das empresas. A partir desta altura, o conceito de Agilidade começou a ser largamente
utilizado em diversos movimentos e amplamente estudado por vários autores (Timóteo, 2007).
CAPÍTULO 2
19
Segundo Timóteo (2007), a Agilidade foi definida como um sistema de produção com
potencialidades extraordinárias (potencialidades internas: tecnologias duras, recursos
humanos, gerência inovadora, informação) que se encontra com necessidades do mercado
(velocidade, flexibilidade, clientes, concorrentes, fornecedores, infra-estrutura,
responsabilidade). Consiste num sistema que permite alternar rapidamente entre modelos de
produto ou linhas de produto (flexibilidade) e que responda ao cliente em tempo real e de
acordo com as suas necessidades.
2.3.5.2. A Produção Agile e as Produções em Massa, Flexível e Lean
A produção Lean tem sido vista segundo duas perspectivas: como uma simples caixa de
ferramentas que proporciona soluções práticas e como uma nova e radical filosofia que abraça
todas as actividades da empresa (Barlow, 1997).
Segundo Barlow (1997), a adaptação da produção Lean é reduzida em situações em que o
mercado é turbulento, as necessidades dos clientes são alteradas rapidamente, a concorrência
é crescente e o mercado apresenta altas taxas de saturação. A produção Lean permite apenas
uma limitada variação no volume e conjunto de produtos e tende a ser mais eficiente para
produtos relativamente padronizados (Barlow, 1996).
As diferenças chave e as diferenças conceptuais entre a produção em massa, a produção Lean
e a produção Agile apresentam-se no Quadro 2.6 e Quadro 2.7, respectivamente. Uma
empresa com produção Lean é vista como produtiva e eficiente enquanto que uma empresa
com produção Agile é essencialmente caracterizada pela rápida e eficiente aprendizagem
(Sharp et al., 1999).
O sucesso da produção Agile depende largamente da inovação na empresa – a tecnologia por
si só não é suficiente para aumentar a competitividade (Sharifi e Zhang, 1999). O sistema
também requer o desenvolvimento de estruturas organizacionais flexíveis, um tipo de gestão
com menor hierarquização e uma força de trabalho com maior poder e habilitação.
A produção Lean favorece a larga escala e as operações globais, com as empresas a tentar
abranger várias funções e a produção Agile é fundada em modelos organizacionais
colaborativos e pode envolver empresas virtuais (Sharifi e Zhang, 1999).
O conceito Lean implica elevada produtividade e qualidade, mas não implica necessariamente
que exista capacidade de resposta à mudança. Por outro lado, o conceito Agile vinca a
importância de uma capacidade de resposta elevada de modo a ir ao encontro da totalidade
das necessidades do cliente, ao mesmo tempo que se esforça por ser Lean.
CAPÍTULO 2
20
Quadro 2.6 – Diferenças chave entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999).
Produção em massa Produção Lean Produção Agile
Indicadores
Preço
Economia de Escala
Mercados estáveis
Conduzida pela procura
Mercado
Economia do desperdício
Mercados previsíveis
Conduzida pela previsão
Cliente
Economia da diversidade
Mercados imprevisíveis
Conduzida pelas encomendas
Foco Equipamento
Instalações
Tecnologia
Sistemas
Pessoas
Informação
Fornecedores
Muitos
Baixo nível de confiança
Adversário
Relacionamento
Poucos
Alto nível de confiança
Longo prazo
Cooperação
Selecção entre muitos
Alto nível de confiança
Curto prazo
Risco partilhado
Organização Divisão do trabalho
Hierarquizada
Equipas
Horizontal
Multi-especializada
Delegação de poder
Produto Poucas opções
Qualidade inconsistente
Muitas opções
Alta qualidade
Personalizado
Adequado ao propósito
Processo Rígido
Trabalho manual
Flexível
Automatizado
Adaptativo
Base no conhecimento
Filosofia Autoritária Administrativa Liderança
Quadro 2.7 – Diferenças conceptuais entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999).
Produção em massa
Investimento em equipamento e instalações
Trabalho bastante manual
Especialização
Tomada de decisão lenta
Trabalhadores podem comprar produtos feitos por si mesmos
Tempo de desenvolvimento de produto contado em anos
Qualidade inconsistente
Produção Lean
Investimento em tecnologia
Camadas retiradas
Trabalhadores criam input
Estabelecimento de equipas
Maior depedência dos fornecedores
Processos estáveis
Tempo de desenvolvimento de produto contado em meses
Alta qualidade no momento da venda
Produção Agile
Investimento nos sistemas de informação das pessoas
Força de trabalho multi-especializada
Robusta, com equipas reconfiguráveis, equipamento e infra-estruturas
Parcerias em todos os pontos da produção
Equipas auto-geridas, gestão derrubadora de barreiras
Tecnologia eficaz e integração da informação
Tempo de desenvolvimento em semanas
Alta qualidade no produto ao longo da sua vida
Kidd (1994) e Montgomery e Levine (1994) argumentam que a produção Lean é necessária
para a Agilidade, mas não é per se fundamento suficiente. Baker (1996) afirma que a produção
Agile opõe-se a alguns dos princípios fundamentais da produção Lean (Sharifi e Zhang, 1999).
CAPÍTULO 2
21
Ambas procuram evitar a rigidez da produção em massa e os custos elevados da produção
manual. Na prática, ser Lean não implica ser Agile, mas ser Agile implica muitos principios e
técnicas Lean (Narasimhan et al., 2006). Segundo Ganguly et al. (2009), a produção Agile
engloba os conceitos Lean e Flexível. A distinção entre os três tipos de produção é feita no
Quadro 2.8.
Quadro 2.8 – Distinção entre as produções Lean, Flexível e Agile (Ganguly et al., 2009).
Distinção entre as produções Lean, flexível e Agile
Produção Lean
Um processo de produção que cobre toda a empresa; tem o objectivo de aumentar a qualidade, minimizar o desperdício através da eliminação de todas as actividades que não acrescentam valor, favorecer a melhoria contínua, a flexibilidade e as relações de longo prazo (Shields 1999 e Sarkis 2001).
Produção Flexível
Uma estrutura em oposição a uma estratégia que habilita a linha de produção a ser facilmente reconfigurada ou personalizada para produzir diferentes produtos (Sarkis 2001).
Produção Agile
Uma estratégia que aborda o mundo empresarial e incorpora em si mesma os conceitos da produção Lean e da produção flexível (Sarkis 2001).
A produção Lean tem como preocupação primária a minimização ou eliminação de desperdício
através de um processo de produção eficiente. Apesar da produção Agile também abraçar este
conceito Lean, fá-lo apenas na medida em que a sua capacidade para responder com eficácia
às inesperadas e súbitas mudanças não é afectada. A produção Agile envolve flexibilidade de
vários tipos e inclui a capacidade de fazer o que não estava planeado e responder a alterações
ou a pedidos únicos de clientes (Narasimhan et al., 2006). A produção Flexível baseia-se no
planeamento da resposta a contigências antecipadas (adaptação reactiva), enquanto que a
produção Agile apresenta comportamento proactivo, para prosperar num mercado com
contínua e constante mudança (Hezel, 2004 retirado de Ganguly et al., 2009). A flexibilidade da
produção Flexível por si só, não é suficiente para a globalidade da Agilidade da produção Agile
(Kettunen, 2009a).
2.3.5.3. Agilidade e Produção Agile
a. Definição e Modelos
Desde a publicação do relatório ―21st Century Manufacturing Enterprise Strategy‖, têm surgido
várias publicações acerca do conceito de Agilidade, com diferentes perspectivas que revelam a
complexidade desta abordagem. Não existe uma definição exacta do conceito de Agilidade e
as diferentes definições devem ser consideradas em simultâneo a fim de se obter uma melhor
compreensão da sua constituição (Kettunen, 2009a; Kettunen, 2009b).
CAPÍTULO 2
22
Yusuf et al. (1999) estabeleceram uma definição de Agilidade mais abrangente: “A Agilidade é
a exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade,
inovação proactiva, qualidade), com a integração dos recursos e das tecnologias com as
melhoras práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer produtos e/ou serviços
dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança”. Esta definição tem
conhecimento dos quatro principais conceitos da produção Agile (ver Figura 2.5): competição
baseada na gestão das competências do núcleo, formação de empresas virtuais, capacidade
de reconfiguração e gestão do conhecimento.
Produção
Agile
Gestão das
competências do
núcleo
Capacidade de
reconfiguraçãoEmpresa Virtual
Gestão do
conhecimento
Figura 2.5 – Conceitos nucleares da produção Agile (Yusuf et al., 1999)
Baseando-se na abrangente definição anterior, Gunasekaran (1999) desenvolveu um modelo
de um sistema de produção Agile que se encontra representado na Figura 2.6.
Sistema de
produção Agile
Parcerias rápidas Empresa virtual
PersonalizarReconfiguração
Sistemas
Estratégias
Tecnologias
Pessoas
Reconfiguração
Empresas virtuais
Competências do núcleo
Responsabilidade
Pessoas flexíveis
Alianças estratégicas
Integração
Engenharia
Hardware rápido
Controle da informação
Tecnologia de ponta
Multimédia
CAD
Comérico electrónico
Sistemas de Informação
Trabalho flexível
Conhecimento dos trabalhadores
Empenho
Suporte pela gestão
Figura 2.6 – Desenvolvimento de um sistema de produção Agile (Gunasekaran, 1999).
CAPÍTULO 2
23
Gunasekaran e Yusuf (2002) afirmaram que a Agilidade pode ser definida como a
potencialidade de uma empresa para responder às exigências do mercado em mudança, com
a minimização do custo dos bens e maximização da satisfação do cliente, para se tornar mais
competitiva num mercado global e para aumentar a sua hipótese de sobrevivência a longo
prazo, com o máximo de lucro. Este objectivo só é possível se for auxiliado por pessoas,
processos e tecnologias flexíveis.
Vázquez-Bustelo e Avella (2006) desenharam um modelo conceptual para a implementação da
produção Agile, apresentado na Figura 2.7, indicando que a Agilidade pode ser alcançada
através da integração de práticas nos seguintes domínios: recursos humanos, tecnologias e
sistemas de informação, organização interna e relações externas, usando mecanismos de
integração e coordenação da cadeia de valor, desenvolvimento de novos produtos e/ou
processo de gestão e gestão do conhecimento e da aprendizagem (Vázquez-Bustelo e Avella,
2006).
Ambiente Turbulento
Dinâmico
Holístico
Produção agileForça da manufactura
Custo
Flexibilidade
Qualidade
Entrega
Serviço
DESEMPENHO E
COMPETITIVIDADE NO
NEGÓCIOEngenharia simultânea
- Desenvolvimento simultâneo do
produto e do processo
- Equipas multi-funcionais
- Participação adiantada
- Colaboração apertada no processo
Tecnologias avançadas
- Tecnologias de projecto
- Tecnologias de produção
- Sistemas de informação integrados
com clientes e fornecedores
- Sistemas integrados de informação
na produção
- Sistemas de planeamento
Conhecimento de gestão
- Normas organizacionais que
suportam a experiência
- Bases de dados acessíveis
- Trabalho de equipa com acesso ao
conhecimento actualizado
- Mecanismos formais para difundir as
melhores práticas
Recursos Humanos
- Experiência
- Equipa de trabalho
- Motivação
- Sistemas orgânicos de recompensa
Integração da corrente de valor
- Cooperação interdepartamental
- Cooperação com clientes
- Cooperação com fornecedores
Figura 2.7 - Modelo conceptual da produção Agile de Vázquez-Bustelo (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006).
As diferentes definições indicam que, no sentido mais amplo, a produção Agile consiste no
conceito de empresa integrada que compreende não só o planeamento e controlo da produção,
mas também outras áreas como interfaces do negócio, cadeia de fornecimento e factores da
força de trabalho (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006).
Kettunen (2009b) considerou a visão da Agilidade como uma capacidade do sistema de uma
entidade organizacional para responder à competição do ambiente de negócio. A Figura 2.8
ilustra esta perspectiva, na qual a entidade pode ser a globalidade de uma empresa (virtual),
uma função interna de desenvolvimento de novos produtos ou uma equipa de projectos de
Software. Este é um sistema aberto e dinâmico (Kettunen, 2009b).
CAPÍTULO 2
24
A Agilidade pode ser decomposta nas seguintes dimensões respeitantes à interface entre uma
unidade organizacional e o seu ambiente de negócio (Ismail et al., 2006):
capacidade de resposta (reacção apropriada à mudança)
proactividade (preparação para mudança futura e, se possível, influenciar essa
mudança)
robustez (habilidade para lidar com imprevisíveis mudanças no exterior)
Entidade
(Projectos)
- Recursos
- Bens
- Estruturas
- Processos
- Valores
Outras
Organizações
(Projectos)
- Fornecedores
- Parceiros
Oferta
Motivadores
Agilidade
Unidade Organizacional
Capacidades da Agilidade
Ambiente
Competitivo
Figura 2.8 - Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009).
Possuir Agilidade consiste em lidar com a incerteza e a aprendizagem ao longo do tempo. Uma
empresa que valorize a aprendizagem é proficiente na sua adaptação à mudança e, por isso,
importa que esta entenda o potencial das fontes de mudança e de alteração do seu ambiente
de negócio. A Agilidade pode abranger diferentes áreas da competência empresarial. Apesar
do objectivo global ser o mesmo, as diferentes áreas abordam-na de perspectivas e âmbitos
diferentes e estes podem sobrepôr-se parcialmente (Figura 2.9) (Kettunen, 2009).
Agilidade estratégica
Agilidade da empresa
Agilidade do negócio
ÁREA DE COMPETÊNCIA EMPRESARIAL
Organização ágil
Força de trabalho ágil
Agilidade nos sistemas de informação
Manufactura ágil
Cadeia de fornecimento ágil
Figura 2.9 – Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009).
b. Motivadores e Soluções
De acordo com Vázquez-Bustelo e Avella (2006), foram identificados três elementos chave
para a implementação e desenvolvimento da Agilidade: motivadores, possibilitadores e
resultados. O ambiente de negócio, sendo uma fonte de mudança e incerteza, foi considerado
CAPÍTULO 2
25
o principal motivador da Agilidade. Sharifi e Zhang (1999) desenvolveram um modelo de
produção Agile, apresentado na Figura 2.10, que consiste em três elementos principais: os
motivadores, as potencialidades e os meios para atingir a Agilidade, descritos no Quadro 2.9.
Motivadores da
Agilidade
Capacidades
da Agilidade
Meios para a
Agilidade
Necessidade de se
tornar ágil
Estatégia com a
intenção de se tornar
ágil
Estratégia para a
agilidade
Práticas
Métodos
Ferramentas
Organização
Tecnologia
Pessoas
Inovação
Capacidade de
resposta
Competência
Flexibilidade
Rapidez
Figura 2.10 – Modelo conceptual de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999)
Quadro 2.9 – Descrição dos principais elementos do modelo de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999).
Descrição dos elementos principais do modelo conceptual de produção Agile
Motivadores
Representam a mudança no ambiente de negócio que leva as empresas para uma nova posição no mercado e a procurar vantagem competitiva. As empresas são instigadas a rever e refazer a sua estratégia.
Capacidades
Consistem nas habilidades das empresas para responder à mudança.
Meios
São os meios através dos quais as potencialidades podem ser alcançadas e devem ser procurados nas seguintes quatro áreas: organização, pessoas, tecnologia e inovação.
Uma empresa com Agilidade em pleno deve integrar os princípios da Agilidade em todas as
suas áreas e analisar as possíveis melhorias nas diferentes áreas de competência empresarial
(Kettunen, 2009a). Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), o ambiente de negócio foi
definido como um conjunto de elementos contextuais fora do controlo da gestão, pelo menos a
curto prazo, o que apresenta oportunidades e ameaças. Os resultados das empresas são
consequência destes elementos. Quase três décadas de pesquisa empírica suportam esta
teoria, concluindo-se que os resultados estão correlacionados directamente com a habilidade
da empresa em se adaptar ao seu ambiente de negócio. A Agilidade tem sido considerada
como a chave para o sucesso de uma empresa num ambiente de negócio turbulento (Vázquez-
Bustelo e Avella, 2006).
CAPÍTULO 2
26
2.3.6. Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software
2.3.6.1. Definição e Origem
Os Métodos Clássicos de Desenvolvimento de Software deixaram de estar adequados a todas
as situações e os especialistas reconheceram a necessidade de criar novas práticas,
orientadas a pessoas e com flexibilidade suficiente para enfrentar o dinamismo do ambiente de
negócio (Cockburn e Highsmith, 2001a). Como resposta às crescentes pressões da inovação,
a prazos cada vez mais reduzidos, a constantes alterações de requisitos e ao mau
desempenho de grande parte dos projectos de desenvolvimento de Software, muitos
especialistas começaram a criar os seus próprios métodos em detrimento dos métodos
clássicos, chamados de métodos “leves” (Dias, 2005). Estes métodos “leves” passaram a ser
designados por Métodos Ágeis como melhoria da sua nomenclatura (Strode, 2005).
Os Métodos Ágeis implicam habilidade em sobreviver numa atmosfera em constante mudança
e a emergir com sucesso (Anderson, 2004). Para Schwaber, estes métodos devem aceitar a
mudanças e não dar ênfase à previsibilidade. Outros especialistas concluiram que a única
maneira de gerir problemas em ambientes complexos baseia-se em métodos considerados
ágeis por possibilitarem rápida resposta face à mudança (Cockburn e Highsmith, 2001a).
No início do ano de 2001, um grupo de notáveis metodologistas participaram numa reunião
com o objectivo de melhorar a forma de desenvolver Software. Os valores do Desenvolvimento
Ágil de Software foram contidos na forma de manifesto, designado por Manifesto para o
Desenvolvimento Ágil de Software (Agile Alliance, 2001) (Figura 2.11) e os seus princípios
listados (Quadro 2.10).
Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software
Figura 2.11 – Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software.
O manifesto ressalta a importância da contribuição humana, colaboração com o cliente e
capacidade de resposta à mudança (Owen e Koskela, 2006b).
Os Métodos Ágeis para o desenvolvimento de Software têm gerado grande entusiasmo no
meio dos profissionais e dos investigadores (Turk et al., 2004). Actualmente, existe uma série
de métodos que podem ser designados por Métodos Ágeis de desenvolvimento de Software,
como por exemplo, o Extreme Programming (XP), Scrum, Feature-Driven Development (FDD),
Adaptative Software Development (ASD) e Dynamic Systems Development Method (DSDM)
CAPÍTULO 2
27
(Abrahamsson et al., 2002). Em geral, a permissa base diz que, pequenas e co-localizadas
equipas de trabalho ao trabalharem em conjunto com o cliente, podem criar produtos com
grande valor e com custo eficiente, através de pequenas e frequentes iterações (Kettunen,
2009a). O foco é mantido nas pessoas e na dinâmica das suas interacções, em vez de ser
unicamente no planeamento dos requisitos e em processos rígidos. O conceito chave
promovido pelo Manifesto assume que as pessoas são a base do processo de
desenvolvimento (Levy e Hazzan, 2009).
Quadro 2.10 – Princípios dos Métodos Ágeis (Agile Alliance, 2001).
Princípios dos Métodos Ágeis
1. A maior prioridade consiste na satisfação do cliente pela entrega rápida e contínua de Software útil;
2. As modificações são bem vindas, mesmo quando tardias no desenvolvimento;
3. Entrega frequente de Software que funciona no menor espaço de tempo;
4. Todos os envolvidos no desenvolvimento de Software devem trabalhar em colaboração diária e durante todo o projecto;
5. Construir o produto com equipas motivadas. Oferecer às equipas o ambiente e suporte necessários para que o trabalho seja executado;
6. O modo mais eficaz e eficiente de transmitir a informação é através da conversação cara-a-cara;
7. A medida principal do progresso é a existência de Software que funciona;
8. Os processos ágeis promovem um desenvolvimento sustentável;
9. A agilidade é facilitada se existir atenção à excelência técnica e a bons projectos;
10. Simplicidade – a arte de maximizar a qualidade do trabalho realizado;
11. As melhores soluções surgem de equipas auto-organizadas;
12. Em intervalos regulares a equipa reflecte sobre como ser mais eficiente e ajusta adequadamente o seu comportamento.
Não existe uma definição universal de Desenvolvimento Ágil de Software, tal como acontece
com o conceito de Agilidade da produção Agile. O Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de
Software salienta certos princípios sobrepostos, mas não uma exacta definição (Conboy e
Fitzgerald, 2004). O Desenvolvimento Ágil de Software pretende integrar os mesmos
propósitos da produção Agile (Kettunen, 2009a). Os Métodos Ágeis podem ser considerados
como uma colectânea de diferentes técnicas e métodos, que compartilham os mesmos valores
e princípios básicos (Cohen et al. 2003, citado em Dias, 2005). Anderson (2004) caracteriza os
Métodos Ágeis, simplesmente, como mais proficientes do que os métodos tradicionais.
Highsmith ((2004) citado em Dias, 2005) define Agilidade em termos de capacidade de
resposta e criação de mudança enquanto se equilibra a flexibilidade e a estabilidade. Isto
alinha-se com as definições de Agilidade da produção Agile.
Cockburn e Highsmith (2001a) sumarizam os principais desafios que devem ser orientados
pelos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software: a satisfação do cliente; a inevitabilidade
da mudança que deve ser encarada como uma oportunidade e o seu custo minimizado ao
longo do projecto; a eliminação da mudança que significa menosprezar condições importantes
do negócio; a espera pela inovação com alta qualidade e disponível em prazos cada vez
CAPÍTULO 2
28
menores. A Figura 2.12 apresenta a permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de
Software e os benefícios tipicamente preconizados.
Aumento da satisfação do cliente
Redução do tempo de ciclo
Aumento da qualidade
Melhoria do portfolio do projecto e da gestão do produto (tipo de projecto, características)
Melhoria da gestão do investimento no desenvolvimento do produto (controlo e flexibilidade)
Redução do desperdício (aumento da eficiência, produtividade e custo de desenvolvimento)
Melhoria na previsibilidade (Visibilidade)
Melhoria da gestão do risco (redução do risco)
Maior motivação da força de trabalho (satisfação e reconhecimento)
BENEFÍCIOS
PERMISSA BASE
Quando uma equipa pequena, co-localizada e auto-organizada trabalha conjuntamente com o(s)
cliente(s) pode criar produto de grande valor eficazmente, através de frequentes incrementos e
pequenas iterações. Pessoas habilitadas e aptas são a chave para esta permissa.
Figura 2.12 - Permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e os benefícios
preconizados por esses métodos (Highsmith, 2007; Schwaber, 2007 retirado de Kettunen, 2009b).
Segundo Kettunen (2009b), os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software esperam a
incerteza e consequentemente a mudança ao longo da vida do projecto. Assim, o clássica
planeamento baseado na previsão é substituído com outro baseado em feedback e no
planeamento de ciclos de entrega de valor (Kettunen, 2009b).
2.3.6.2. Factores Críticos de Sucesso dos Métodos Ágeis
Cockburn e Highsmith (2001b), autores que defendem uma visão dos Métodos Ágeis centrada
nas pessoas, identificaram a competência individual como o factor primordial para o sucesso
de projectos conduzidos de acordo com os Métodos Ágeis. Da análise aos factores críticos de
sucesso identificados por diversos autores, feita por Dias (2005), entendeu-se que estes
factores estão estritamente relacionados com a valorização da competência individual,
comunicação (Cockburn e Highsmith 2001b) e rápida entrega de valor (Lazarevic, 2003 citado
em Dias, 2005). Estes factores correspondem a características marcantes dos Métodos Ágeis
tal como da Gestão Ágil de Projectos.
A maioria dos estudos acerca das práticas dos Métodos Ágeis concluiram que existe facilidade
em adoptar e trabalhar com estes métodos e foram relatados os seguintes benefícios:
colaboração do cliente, processos de trabalho que lidam com os defeitos, aprendizagem,
possibilidade de previsão, foco no trabalho corrente e estimação do tempo (Dybå e Dingsøyr,
2008).
CAPÍTULO 2
29
2.3.7. Gestão Ágil de Projectos
2.3.7.1. Evolução do conceito de Métodos Ágeis para Gestão Ágil de Projecto
A Gestão Ágil de Projectos (GAP) ou Agile Project Management (APM) foi criada a partir dos
valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, retratados no
Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. Mediante iniciativas relacionadas com a
indústria da Engenharia Civil e Aeroespacial (onde o cenário de complexidade e de incerteza é
comum), o movimento para o Desenvolvimento Ágil de Software aumentou a abrangência dos
seus métodos até à gestão de projectos (Highsmith, 2004 citado por Dias, 2005).
Para Chin (2004) deve ser alcançado o equilíbrio entre as necessidades do projecto e a
criatividade de uma equipa habilitada. Explica que o excesso de formalidade e de processos
tende a inibir e a bloquear a inovação na equipa, mas que a falta de estrutura pode afastar o
alcance dos objectivos. As empresas que adoptam uma Gestão Clássica de Projectos de
Projectos propuseram e implementaram expansões a esta gestão e deram continuidade ao
desenvolvimento da plataforma (Chin, 2004). A aproximação ao limiar da abrangência desta
gestão aumenta a visibilidade das suas restrições (presentes em qualquer plataforma) e o da
baixa eficiência do seu desempenho. Da proposta de Chin (2004) surge a Gestão Ágil de
Projectos (Figura 2.13), que pode ser vista como um novo elemento que vai suportar as
extensões da Gestão Clássica de Projectos e cujos praticantes possuem habilidade para gerir
com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza (Leal, 2008).
Plataforma da
Gestão Clássica
de Projectos
Plataforma
de Gestão
Ágil de
Projectos
Extensões à Gestão
Clássica de Projectos
Redução da eficácia e
eficiência da plataforma da
gestão clássica de projectos
Figura 2.13 – Relação entre as plataformas de Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos
(Chin, 2004).
De acordo com Highsmith (2004) e Chin (2004), a Gestão Ágil de Projectos abandona uma
postura marcada pela antecipação, baseada apenas no planeamento prévio de actividades,
característica da Gestão Clássica de Projectos, e passa a procurar o desenvolvimento da visão
do futuro e da capacidade de exploração. Um bom processo de exploração necessita de cinco
objectivos principais: inovação contínua, adaptabilidade do produto, tempos de entrega
reduzidos, capacidade de adaptação do processo e das pessoas e resultados fiáveis
(Highsmith, 2004). Segundo Highsmith (2004), a GAP pode ser vista como a resposta às
crescentes pressões por constante inovação, à concorrência apertada, à necessidade de
CAPÍTULO 2
30
redução dos ciclos de desenvolvimento e implantação de novos produtos e à necessidade de
adaptação ao dinâmico ambiente de negócio.
2.3.7.2. Definição, Valores e Princípios da Gestão Ágil de Projectos
Highsmith (2004) define a Gestão Ágil de Projectos como um conjunto de valores, princípios e
práticas que auxiliam a equipa a entregar produtos ou serviços num ambiente desafiante. A
justificação da GAP é descrita através de valores e princípiios e a sua realização é feita por
meio de práticas. Esta nova gestão valida a necessidade de entregar produtos fiáveis aos
clientes, dentro das restrições de custo e prazo e pode ser considerada como uma atitude em
vez de um processo (Highsmith, 2004). A GAP define quatro os valores centrais (Figura 2.14).
As respostas às mudanças são mais importantes que o seguimento de um plano.
A entrega de produtos está acima da entrega de documentação.
Dar prioridade à colaboração do cliente sobre a negociação de contratos.
Gestão Ágil de Projectos – Valores Centrais
Os indivíduos e suas interacções são mais importantes que os processos e as ferramentas.
Figura 2.14 – Quatro valores centrais da Gestão Ágil de Projectos.
Estes valores dizem respeito à necessidade de criar e entregar produtos ágeis, adaptáveis e
com valor, e desenvolver e equipas de projecto com características semelhantes. Highsmith
(2004) afirma que o sucesso é alcançado através da valorização das pessoas e das suas
interacções em vez dos processos e das estruturas. A competência e habilidade de cada
indivíduo, a interacção entre as pessoas ou equipas com qualificações técnicas e a capacidade
de aprendizagem da equipa para aplicar os conhecimentos adquiridos são determinantes para
o sucesso de um projecto. Estes aspectos estão estritamente ligados ao atendimento das
expectativas do cliente (Dias, 2005).
Além dos valores expostos, a Gestão Ágil de Projectos possui um conjunto de principios
fundamentais que orientam a sua aplicação. De acordo com Larson e LaFasto ((1989) retirado
de Dias, 2005), a liderança baseada em princípios é uma das características mais importantes
das equipas de alto desempenho. Highsmith (2004) estabelece os seis principios divididos num
par de categorias (ver Figura 2.15) e apesar de confirmar a utilidade destes quando aplicados
isoladamente, é todo o conjunto que permite desenvolver um ambiente que encoraja e ajuda a
produzir melhores resultados.
CAPÍTULO 2
31
Estilo de gestão
baseado na
liderança e na
colaboração
Valor para o cliente
CATEGORIA
1. Entregar valor ao cliente;
2. Gerar entregas iterativas e baseadas em funcionalidades
3. Procurar a excelência técnica
4. Encorajar a exploração
PRINCÍPIO
5. Construir equipas adaptativas
6. Simplificar
Figura 2.15 – Princípios da Gestão Ágil de Projecto (Dias, 2005).
De maneira geral, a Gestão Ágil de Projectos apresenta grande preocupação com as pessoas
e com o relacionamento entre elas. Aconselha que a equipa deve trabalhar em prol de
objectivos comuns e deve ter uma visão partilhada do projecto. Os processos e as práticas
devem ser simples, a existência de feedback deve ser constante, a informação deve ser
partilhada por toda a equipa, os membros da equipa devem ter capacidade de decisão e
devem ser encorajadas regras simples. De acordo com Leal (2008), a Gestão Ágil de Projectos
apresenta uma maior concentração nas actividades de execução do que nas planeadas,
adaptando-se à mudança.
2.3.7.3. Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos
É interessante estabelecer uma comparação entre a Gestão Clássica de Projectos de Projectos
e a Gestão Ágil de Projectos. No Quadro 2.11 é feita uma comparação entre as principais
características dos grupos de processos propostos pelo PMI (2004) – Iniciação, Planeamento,
Execução, Monitorização e Controlo e Encerramento – e as fases da Gestão Ágil de Projectos
– Visão, Especulação, Exploração, Adaptação e Encerramento (Highsmith, 2004 retirado de
Dias, 2005).
As diferenças fundamentais entre a Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos
assentam em dois pontos fundamentais: nas relações entre as fases de Planeamento e
Especulação e entre as fases de Monitorização e Controlo e Adaptação (Koppensteiner, 2003;
Highsmith, 2004; Chin, 2004 retirado de Dias, 2005).
A Gestão Clássica de Projectos de Projectos, estruturada segundo uma visão de processos
descritos pelo PMI (2004), confere grande importância ao planeamento detalhado do projecto e
aos processos formais de monitorização e controlo.
A Gestão Ágil de Projectos tranfere essa importância no planeamento e monitorização e
controlo para a especulação e adaptação, respectivamente. A primeira transferência visa a
CAPÍTULO 2
32
rápida entrega de valor ao cliente e a apresentação de resultados ao longo de todo o projecto e
a segunda permite realizar alterações no âmbito de cada iteração, para atender à mudança de
requisitos do negócio (Thomsett, 2002; Koppensteiner, 2003; Chin, 2004; Highsmith, 2004
retirado de Dias, 2005).
Quadro 2.11 – Comparação entre Gestão Clássica e a Gestão Ágil de Projectos (Dias, 2005).
GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS
Iniciação Visão
Autorização de um novo projecto ou fase e definição do âmbito preliminar do projecto.
Determinação da visão do produto e do âmbito inicial do projecto.
Planeamento Especulação
Planeamento integral e detalhado do projecto. Desenvolvimento de um plano inicial do projecto, seguido por planeamentos individuais a cada iteração.
Execução Exploração
Execução do plano de projecto. Entrega dos produtos previstos a cada ciclo.
Monitorização e Controlo Adaptação
Ênfase no controlo do progresso dos trabalhos e no controlo e gestão de mudanças para minimizar os impactos no projecto.
Revisão dos resultados entregues e abertura para adaptações do âmbito, visando o antendimento aos novos requisitos do negócio.
Encerramento Encerramento
Execução do plano de projecto. Aceitação do cliente a cada ciclo e formalização do encerramento do projecto ao final dos trabalhos.
2.3.7.4. A Gestão Ágil de Projectos e as Produções Lean e Agile
É importante realçar que a Gestão Ágil de Projectos não é sinónimo de produção Agile nem
Lean, apesar de algumas raízes comuns e características similares. Para que uma empresa
seja considerada ágil deve ter uma estrutura apropriada que permita proactividade e rapidez na
adaptação à mudança e aproveitamento de tais oportunidades para melhorar os resultados
(Owen et al., 2006).
A Lean Construction acomoda alguns aspectos da produção Lean e Agile, e o método Last
Planner (Ballard, 2000) pode ser visto como parcialmente Agile. Naim e Barlow ((2003) citado
em Owen et al., 2006) para fazer alusão à sobreposição substancial no conteúdo de ambos os
paradigmas, fundiram os termos Lean e Agile, o que designaram de “Leagile”. Contudo, estas
abordagens não abraçam a Gestão Ágil de Projectos holisticamente, através do entendimento
geral dos fenómenos.
No Quadro 2.12 apresenta-se a análise comparativa das semelhanças e diferenças entre a
Lean Construction e a Gestão de Projectos Ágil (Owen et al., 2006).
CAPÍTULO 2
33
Quadro 2.12 – Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006).
IGLC Lean Construction Agile Project Management
Base de evolução
Métodos de produção Toyota
Teoria do fluxo de valor Koskela
Teoria dos constrangimentos
Teoria da complexidade
Sistemas Thinking
Reacção aos sistemas de informação de baixo desempenho
Teoria da complexidade
Princípios Fundamentais
Redução do desperdício
Fluxo & valor
Valor emergente & rápido feedback
Métodos
Trabalho colaborativo e gestão distribuída (Last Planner)
Cliente “puxa o produto”
Cliente envolvido
Delegação de poder
Equipas multi-disciplinares
Base Confiança Confiança
Aprendizagem
Parcial (Dimensionamento & Last Planner)
Em evolução
Sim
Decisões no “último momento possível”
Parcial (Last Planner) Em evolução Sim
2.3.8. Os Conceitos de Agilidade e a Indústria da Construção
Apesar da quantidade de trabalho acerca dos conceitos da Agilidade e dos Métodos Ágeis
propostos por vários autores, existe uma impressionante ausência de aplicações reais desses
conceitos e métodos na indústria da Construção. As publicações realçam os aspectos teóricos
da Agilidade e não estabelecem relação com a realidade dos empresas (Loforte e Timóteo,
2009).
De acordo com Owen e Koskela (2006b), embora o real progresso da Gestão Ágil de Projectos
ocorra no domínio dos sistemas de informação, é possível deslocar as suas características
nucleares para outros domínios, incluíndo a indústria da Construção.
2.3.8.1. Comparação entre Sistemas de Informação e Indústria da Construção
Em ambos os domínios, o valor só é verdadeiramente entendido na prática, embora seja mais
fácil imaginar as limitações funcionais e oportunidades de um edifício do que as de um Sistema
de Informação (Owen e Koskela, 2006a). Uma das áreas mais comuns entre os dois domínios
é a necessidade de definição de requisitos. Na Construção, um briefing6 deve ser encarado
como parte integrante do processo não como um acontecimento ocasional. De acordo com
Owen e Koskela (2006a), na internacionalização dos projectos de Construção, as tentativas de
desenvolver um briefing dinâmico ao longo do projecto (Othman et al., 2004) são vistas como
uma necessidade particular (London et al., 2005).
6 Um briefing consiste numa reunião onde é passado um conjunto de informações para o desenvolvimento de um
trabalho. Deve originar um roteiro de acção para criar a solução que o cliente procura.
CAPÍTULO 2
34
Embora tenha sido reconhecida a necessidade de adoptar os Métodos Àgeis no
desenvolvimento de valor, o progresso da sua utilização ainda não atingiu os níveis de
utilização dos projectos dos Sistemas de Informação. Laplante e Neill (2004) relataram que
cerca de um terço das empresas de Sistemas de Informação ainda não utilizam os Métodos
Ágeis. Outra pesquisa levada a cabo por Shine (2003) relatou que mais de 95% dos inquiridos
pretendem continuar a utilizar os Métodos Ágeis ou começar a adoptá-los (Owen e Koskela,
2006a).
2.3.8.2. Os Métodos Ágeis e a Indústria da Construção
Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), a Agilidade não é exclusiva da manufactura, nem
do desenvolvimento de novos produtos ou Software. A indústria da Contrução tem
características que em separado são comuns a outras indústrias mas, quando combinadas
aparecem apenas na Construção (Timóteo, 2007). A indústria da Construção pode ser
caracterizada como uma indústria inserida num ambiente dinâmico com constantes avanços
tecnológicos e alta flutuação do produto. Este tipo de ambiente, pode conduzir à possível
aplicação dos Métodos Ágeis na indústria da Construção.
Os Métodos Ágeis são orientados por objectivos. As empresas podem adaptar os seus
processos às alterações sem aumentar significativamente o prazo estipulado para a execução
de determinado objectivo (Loforte e Timóteo, 2009). Estes métodos enfatizam o uso de equipas
pequenas, multi-especializadas, motivadas e com poder suficiente para responder com rapidez
às alterações feitas pelos clientes. A qualidade dos elementos da equipa e a sua motivação
pode ser alcançada através da contínua formação e avaliação periódica (Timóteo, 2007).
Face à mudança, a velocidade da resposta e a rapidez da reconfiguração aumentam quando
existe distribuição de poder pelas pessoas. Contrariamente, quando se tem de seguir
procedimentos rígidos definidos por uma cadeia de decisão demasiado longa e burocrática
esta velociade e rapidez decresce (Loforte e Timóteo, 2009). A tecnologia está associada à
melhoria da flexibilidade da organização da empresa, ao rápido acesso à informação, à rápida
resposta, à inovação e à melhoria da tomada de decisão (Tseng, 2007 retirado de Loforte e
Timóteo, 2009).
2.3.8.3. Aplicabilidade da Gestão Ágil de Projectos na Construção
A potencial contribuição da Gestão Ágil de Projectos na Construção é avaliada em seguida,
através de possíveis cenários alternativos aos tradicionais indicados por Owen et al. (2006).
Segundo Owen et al. (2006), o planeamento na Construção consiste na fase onde o conceito
gerado na fase de pré-dimensionamento será desenvolvido e transformado em soluções para
CAPÍTULO 2
35
orientar a construção, operação e manutenção do edifício. Assim, surgem duas questões
principais: a integração das fases de planeamento e execução e o processo dinâmico de
captura de requisitos. A possível contribuição da Gestão Ágil de Projectos é apresentada
segundo áreas com potencial para melhorar a Agilidade na construção.
A Gestão Ágil de Projectos, no que respeita à sua filosofia, enquadra-se na metafísica do
processo7. Na fase de planeamento, os métodos e as abordagens (por exemplo, Last Planner)
baseiam-se essencialmente no fornecimento de valor ao longo do processo (Owen et al., 2006)
e questões sobre a identificação de trade-offs8, processos de análise e síntese e tomada de
decisão. Portanto, a metafísica do processo é a base adequada para esta fase (Koskela;
Kagioglou, 2005 retirado de Owen et al., 2006). O desenvolvimento iterativo e incremental de
valor deve ser um processo natural, no entanto, adiar as decisões para “o último momento
possível” iria revelar-se problemático uma vez que pode implicar dificuldades na coordenação e
desenvolvimento (Clark e Fijimoto, 1991 retirado de Owen et al., 2006). Como na Construção
existe grande interacção entre várias equipas, deve ser avaliado o impacto da mudança nos
processos e no próprio produto (Crawford e Benedetto, 2000 retirado de Owen et al., 2006).
No planeamento, a Gestão Ágil de Projectos também espera que seja preparado um plano,
mas a um nível realista, onde os planeadores possam agir em curto prazo, a fim de entregar
valor mais cedo e mitigar os riscos sobre a totalidade do projecto. Existem vários métodos para
proceder ao planeamento e são categorizados em “leves” e “pesados” sendo o LPS (Owen et
al., 2006) considerado um método “leve”.
Para a Gestão Ágil de Projectos, a mudança durante um projecto é inevitável e, portanto, é
encarada como uma oportunidade para reforçar a percepção de valor pelo cliente. Na
Construção, a incerteza em relação aos detalhes do que vai ser construído prolonga-se até à
fase de execução. O planeamento deve ser definido apenas na medida em que se está
verdadeiramente capaz de compreender e priorizar as actividades e definir as perspectivas de
realização de valor e mitigação do risco (Owen et al., 2006). Deve recorrer à utilização de
pacotes de trabalho dinâmicos, nos quais se desenvolvem as prioridades que acrescentam
maior valor e facilitam uma estimação de tempo. Define-se uma carteira de prioridades
constituída por geração de valor e tarefas mitigadoras de risco, que pode sofrer alterações
durante o projecto com base na aprendizagem da empresa. Através de uma abordagem de
desenvolvimento do planeamento iterativa, é possível detectar erros mais cedo e
consequentemente, reduzir os defeitos que conduzem ao re-trabalho (Owen et al., 2006).
7 Metafísica do Processo remonta a Heráclito (535-475 aC), consiste no fluxo e mudança e aceita a ideia de que os
fenómenos são artefactos de tempo e espaço. 8 Trade-off envolve um sacrifício para obter determinado produto ao invés de outros produtos que utilizam os mesmos
recursos.
CAPÍTULO 2
36
De acordo com Owen et al. (2006), a adopção dos princípios da Gestão Ágil de Projectos na
fase de planeamento é muito apropriada para os desafios que a indústria da Construção
encara.
2.4. Conclusão
Ao longo do tempo, os modelos conceptuais tradicionais revelaram-se incapazes de entregar
os projectos no tempo, qualidade e orçamento desejados, caracterizando a indústria da
Construção pela baixa eficiência.
O pensamento Lean sugere a eliminação de actividades que não valorizam a produção
conduzindo à redução de custos e desperdício, sendo necessário o compromisso dos
trabalhadores. Este tipo de produção revelou eficácia na melhoria dos sistemas produtivos em
diversas indústrias. Apesar do ambiente da indústria da Construção ser considerado diferente
do ambiente de produção Industrial, foram realizados diversos estudos que corroboram a
existência de oportunidades para a aplicação do pensamento Lean na Construção. Essa
aplicação, designada por Lean Construction, implica uma mudança na maneira de
compreender, gerir e controlar a Construção com ganhos importantes para esta indústria.
A adopção deste modelo de produção Lean na Construção ainda não é considerável, não
sendo detectadas aplicações amplas e integradas, no entanto, a utilização de algumas
ferramentas Lean tem revelado ganhos significativos. A aplicação da Lean Construction tem
vindo a ser desenvolvida com o intuito de melhorar o controlo e a estabilidade do processo de
construção, tal como a contínua redução da variabilidade das actividades e do projecto e a
eliminação do desperdício. Da aplicação das ferramentas Lean é possível beneficiar não só da
redução do custo final e do custo de gestão, do tempo de projecto, de stock e das repetições
de trabalho como do aumento da percentagem de plano concluído (PPC).
A ferramenta mais utilizada para implementar a Lean Construction é o Last Planner. Os
estudos realizados com a aplicação desta ferramenta revelaram o aumento da confiança no
planeamento, a melhoria na estabilidade e o controlo do fluxo de trabalho.
Foi referido neste capítulo que, apesar da produção Lean implicar elevada produtividade e
qualidade, a sua adaptação é reduzida no combate a mercados turbulentos com alta taxa de
saturação, alterações nas necessidades dos clientes e crescente concorrência. Nesta situação,
uma empresa tem de se esforçar por ser Lean e Agile e necessita ter elevada capacidade para
responder com eficácia às inesperadas e súbitas mudanças.
A Agilidade consiste na exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa
(velocidade, flexibilidade, inovação pró-activa, qualidade), com a integração dos recursos e
tecnologias com as melhores práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer
CAPÍTULO 2
37
produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança
(Yusuf et al. 1999).
A aplicação dos Métodos Ágeis relaciona-se com a valorização da competência individual,
comunicação e rápida entrega de valor. Um grande número de estudos concluem que as
práticas dos Métodos Ágeis são fáceis de adoptar e utilizar e possibilitam a colaboração do
cliente, aprendizagem e possibilidade de previsão.
Existe a possibilidade de utilizar a aplicar os Métodos Ágeis na indústria da Construção. Esta
indústria apresenta características únicas mas, quando consideradas em separado, são
comuns a outras indústrias. As iniciativas da indústria da Construção permitem aumentar a
abrangência dos Métodos Ágeis à gestão de projectos. Esta nova plataforma habilita os seus
praticantes a gerir com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza. É
abandonada a postura marcada pela antecipação e passa a ser desenvolvida a visão do futuro
e capacidade de exploração.
A investigação da Agilidade em várias áreas do conhecimento têm conduzido a variadas
terminologias e diversos conceitos. A consulta de vários trabalhos permite afirmar que existe
um grande desenvolvimento teórico e pouco trabalho prático com empresas reais.
Tanto para a filosofia Lean como para a Agilidade, a implementação depende do compromisso,
motivação, cooperação, envolvimento e contribuição das pessoas ao nível global da
organização.
A principal barreira reconhecida relacionou-se com a vastidão do espaço de pesquisa em áreas
distintas, o que dificulta a percepção ampla do assunto.
38
Capítulo 3
3. Caso de Estudo
3.1. Introdução
A indústria da Construção encontra-se sob grande pressão competitiva, devido à fragmentação
do mercado que é regido pelo preço em detrimento da diferenciação. Assim, esta indústria está
em constante procura de melhores resultados no âmbito de custos, prazos e qualidade. A
introdução da Lean Construction nas empresas pode ser encarada como um caminho para
melhorar a eficiência destas.
Por outro lado, as empresas têm de lidar com incerteza e inesperadas alterações na sua
envolvente. A Agilidade consiste em lidar com essa incerteza e defende uma aprendizagem ao
longo do tempo. A valorização da aprendizagem numa empresa é proficiente na adaptação à
mudança. Para responder com eficácia à incerteza uma empresa deve ter a capacidade de agir
rapidamente.
O presente capítulo pretende apresentar uma análise das técnicas de gestão implementadas
actualmente na Construção comparativamente à abordagem Lean e uma análise à cadeia de
produção, de modo a identificar pontos para o aumento da Agilidade. O estudo decorreu na
empreitada “Palácio Estoril Residências”, obra da empresa OPWAY Engenharia, S.A..
Com o acompanhamento, análise e recolha de dados na obra em causa procurou-se identificar
os pontos da filosofia Lean aplicados e as oportunidades de aplicação, com vista à melhoria da
gestão da cadeia de produção. Além disso, procurou-se identificar os pontos onde se pode
aumentar a Agilidade da cadeia de produção.
3.2. Metodologia de recolha de dados
Com o objectivo de identificar e analisar os processos associados à gestão da produção na
Construção procedeu-se à recolha de informação num caso de estudo. A informação recolhida
relaciona-se com quatro aspectos essenciais, nomeados em seguida:
1. Planeamento e Estratégia;
2. Cadeia de Produção;
3. Gestão da Construção / Lean Construction;
4. Agilidade da Empresa.
CAPÍTULO 3
39
A metodologia de recolha de informação e de dados foi realizada de três formas distintas:
análise documental, realização de inquéritos e observação directa. Adicionalmente, para
contextualizar o caso de investigação foi elaborada uma ficha de caso de estudo (ver Anexo 1)
que permitiu a compilação da informação recolhida.
A metodologia implementada tem como principal objectivo a avaliação da situação actual no
que respeita à filosofia Lean e à Agilidade da empresa, bem como encontrar oportunidades
para a sua aplicação futura.
3.2.1. Análise documental
A análise documental permitiu caracterizar a obra e evidenciar alguma informação obtida sobre
a empresa e respectivos processos. Entre os documentos analisados encontram-se os
procedimentos da empresa, projectos de execução e planeamento do caso de estudo. A
caracterização do caso de estudo foi elaborada com base nesta análise documental.
3.2.2. Observação directa
A observação directa feita em estaleiro de obra, consistiu em actividades informais de recolha
de dados e permitiu conhecer comportamentos, procedimentos e práticas correntes. Foi
observada a organização do estaleiro, o espaço social (escritórios), a interacção entre os
intervenientes na direcção de obra, a organização das frentes de trabalho e o local de
armazenamento de materiais.
3.2.3. Inquérito
O inquérito foi elaborado com o intuito de apurar a percepção dos vários intervenientes na
cadeia de produção, relativamente a aspectos da actual gestão da produção. Mais
concretamente, pretendeu-se obter informação acerca da opinião e sensibilidade relacionada
com aspectos da cadeia de produção e planeamento existentes. Também se desejou obter a
impressão dos inquiridos relativamente à filosofia Lean e ao aumento da Agilidade da empresa.
A ficha de inquérito, apresentada em anexo (ver Anexo 2), foi elaborada com base no
conhecimento preliminar do problema em causa e posteriormente aperfeiçoada.
3.2.3.1. Perfil dos Inquiridos
O público-alvo do inquérito foi composto por técnicos ligados à produção, em especial direcção
de obra e adjuntos de direcção de obra. No total foram inquiridas 24 pessoas e esta amostra foi
caracterizada em termos de função e experiência profissional.
CAPÍTULO 3
40
3.2.3.2. Estrutura do inquérito
O inquérito inicia-se com um breve relato acerca dos objectivos da pesquisa e garantia de
confidencialidade de dados. De seguida é reservado um espaço para os dados do inquirido,
nomeadamente o nome, a empresa, função na empresa, formação do inquirido e anos de
experiência profissional. No que respeita ao corpo do inquérito, a sua estrutura é dividida em
quatro grupos:
Grupo I – Planeamento e Estratégia: espaço onde é feita a análise da importância,
cumprimento e retorno do planeamento efectuado;
Grupo II – Cadeia de Produção: espaço onde é feita a análise da percepção e identificação
dos principais tipos de desperdício e motivação para a sua ocorrência;
Grupo III – Gestão da Construção / Lean Construction: espaço onde é obtida a opinião dos
inquiridos sobre os factores de sucesso e melhoria de gestão de projectos e expectativas
relativas à cultura Lean;
Grupo IV – Agilidade: espaço onde é obtida a opinião dos inquiridos sobre a adaptação da
empresa à mudança, a valorização das competências e habilidades individuais e a partilha de
informação por toda a equipa e a expectativa quanto ao possível aumento da Agilidade.
Os Grupos I, II e III apresentam 5 questões cada e o Grupo IV é composto por 6 questões.
Para evitar que o inquérito fosse demasiado extenso procurou-se que, em várias ocasiões, a
mesma questão permitisse obter mais que uma informação. O esquema da Figura 3.1 resume
e estrutura os pontos abordados no inquérito, permitindo adquirir uma quantidade importante
de informação e maximizar os resultados.
Caracterização do
inquirido
- Formação;
- Função;
- Experiência
profissional.
Planeamento e
Estratégia
- Importância do
planeamento;
- Periodicidade de
controlo;
- Cumprimento do
planeamento;
- Satisfação em relação
à eficácia da execução
e informação sobre o
planeamento.
Cadeia de Produção
- Importância do
desperdício;
- Motivação do
desperdício;
Impacto do desperdício;
- Aspectos de melhoria;
- Peso do desperdício.
Gestão da Construção/
Lean Construction
- Factores de sucesso
de um projecto;
- Possibilidade de
melhoria;
- Filosofia Lean.
Agilidade
- Evitabilidade e
impacto das alterações
no planeamento;
- Satisfação dos
intervenientes na
produção;
- Contribuição do
feedback;
- Utilidade de práticas
ágeis.
INQUÉRITO
Figura 3.1 – Esquema das questões abordadas na ficha de inquérito.
CAPÍTULO 3
41
3.2.3.3. Tipologia das perguntas
No que respeita ao tipo de perguntas, foram feitas perguntas de tipo aberto, fechado e semi-
aberto. A opção, de aplicação de vários tipos, teve o objectivo de melhorar a qualidade da
informação recolhida. Contudo, optou-se por colocar maioritariamente perguntas fechadas para
facilitar e estimular a resposta ao inquérito.
As perguntas fechadas permitem ao inquirido seleccionar a opção, de entre as apresentadas,
que mais se adequa à sua opinião, o que possibilita maior rapidez na resposta e também maior
simplicidade na análise das respostas.
Nas perguntas fechadas recorreu-se, com frequência, à escala de Likert, que permite medir a
atitude do inquirido face à questão colocada. A cada resposta é atribuido um número, de 1 a 5,
que possibilita a obtenção da apreciação do inquirido.
A colocação de questões abertas e semi-abertas permitem uma tradução mais objectiva da
opinião dos inquiridos e maior diversidade de resposta.
De modo a evitar interpretações dúbias tentou-se simplificar a forma de colocação das
questões. Além disso, procurou-se colocar as questões de uma forma lógica e iniciando-se
cada grupo com as perguntas mais fáceis e de resposta mais rápida.
3.2.3.4. Amostragem e limitações
A dimensão da amostra é importante para a validação dos resultados obtidos, pois a precisão
dos resultados aumenta com o aumento da dimensão da amostra. Tendo este estudo apenas
um caso único, a amostra é forçosamente reduzida. Assim, devido às características da
amostra não se procedeu a um tratamento estatístico exaustivo.
Contudo, não há dúvida que são estabelecidos importantes indicadores que vão funcionar
como ponto de partida para estudos mais extensos.
3.3. Descrição de Caso de Estudo
3.3.1. Palácio Estoril Residências
O caso de estudo da investigação deste trabalho foi a empreitada do Palácio Estoril
Residências, localizado na Avenida Clotilde, freguesia do Estoril, concelho de Cascais. A zona
de implantação apresenta-se assinalada na Figura 3.2.
Com este empreendimento pretende-se construir residências de luxo, modernas e de alta
qualidade. A construção de um túnel vai estabelecer a ligação entre estes edifícios e o
Complexo Termal do Estoril e o Hotel Palácio do Estoril. O processo de contratação do
empreiteiro é distinto do processo de realização do projecto. A adjudicação da empreitada geral
CAPÍTULO 3
42
de construção foi feita à OPWAY Engenharia S.A., com preço global de €13.000.000, sem
direito a reclamações de erros e omissões e a executar num prazo de 11 meses a contar da
data de consignação.
Figura 3.2 – Imagem de satélite da localização do Estaleiro da Empreitada do Palácio Estoril Residências
(via Google maps).
No início do estudo a execução da empreitada encontrava-se atrasada. As causas deste atraso
justificam-se pelas inúmeras incompatibilidades no desenho de projecto, as modificações nos
apartamentos vendidos, a aprovação por parte da gestão de projecto de trabalhos adicionais,
entre outras.
O empreendimento é composto por três edifícios com oito pisos cada, sendo dois deles abaixo
da cota de soleira. Os pisos enterrados vão constituir os dois pisos de garagem e onde vão ser
colocados os equipamentos das instalações. O piso ao nível térreo está destinado para o
comércio. Do primeiro ao sexto pisos serão construídos apartamentos de luxo. O quinto e sexto
pisos de cada edifício correspondem a um apartamento duplex. Os três edifícios apresentam
apartamentos com variadas tipologias, indo desde o T2 ao T5. A área de implantação é de
4.070 m2, e a área total de construção é de 20.389 m
2.
Quanto à tecnologia utilizada nos processos construtivos estamos perante uma execução
clássica com grau de repetição e de mecanização médio e industrialização de processos
média. A direcção da empreitada geral está organizada segundo uma estrutura funcional, como
se demonstra na Figura 3.3.
CAPÍTULO 3
43
Organograma da Empreitada
Director de
Coordenação de
Produção
Director de Obra
Qualidade e
Ambiente
Técnico de
Segurança e
Higiene no
Trabalho I
Preparador Medidor II
Técnico
Administrativo
de Obra
Técnico
de Obra
Assistente
TécnicoTécnico de
Instalações
Especiais
Encarregado
Geral
Encarregado
ArvoradoManobrador
Adjunto do
Director de Obra
Figura 3.3 – Organograma da Empreitada de Construção do Palácio Estoril Residências.
O nível de subcontratação por parte do empreiteiro geral encontra-se próximo dos 75%, com a
maioria dos trabalhos de especialidade adjudicados a subempreiteiros: instalação AVAC9,
águas e esgotos, instalação eléctrica, impermeabilizações, rede de incêndios, caixilharias,
serralharias, acabamentos de pavimentos, de paredes, de tectos e de fachadas, clarabóias,
entre outros.
3.3.2. Caracterização dos inquiridos
Neste caso de estudo foram questionadas 24 pessoas, em que 15 são intervenientes no
projecto em causa, com diferentes funções no processo de execução da obra. Este facto
permite obter um universo de resposta transversal e de diferentes pontos de vista em relação
ao projecto. Os restantes inquiridos são colaboradores da empresa, maioritariamente
directores de obra.
Os intervenientes no projecto exposto compreende director de obra, adjunto do director de
obra, medidor, preparador, assistente técnico, técnico da qualidade e ambiente, encarregado
geral, encarregado e arvorado. Pretendeu-se obter susceptibilidades de várias tarefas
complementares que fazem parte da cadeia de produção. Todos os intervenientes pertencem à
empresa OPWAY Engenharia, S.A. De seguida, apresenta-se no Quadro 3.1 a caracterização
dos inquiridos.
9 AVAC – Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado.
CAPÍTULO 3
44
Quadro 3.1 – Caracterização dos inquiridos.
Função N.º de Inquiridos
Obra Palácio Estoril Residências Outras obras
Directores de Obra 1 6
Adjunto de Director de Obra 1 2
Técnico da Qualidade e Ambiente 1 -
Técnico de Instalações Especiais - 1
Assistente Técnico 3 -
Preparador 1 -
Medidor 3 -
Encarregado geral 1 -
Encarregados 2 -
Arvorados 2 -
Na Figura 3.4 apresenta-se a divisão dos entrevistados por experiência profissional,
segmentada em 5 intervalos de cinco anos até aos 20 anos e valores superiores a 20. A
maioria dos inquiridos tem mais de 15 anos de experiência, grande parte tem entre 10 a 15
anos e os restantes têm menos de 5 anos de experiência, exceptuando um que se inclui no
intervalo de 5 a 10 anos de experiência profissional.
Experiência profissional
[N.º de Inquiridos]
[In
terv
alo
s e
m a
no
s]
0 1 2 3 4 5 6
0 - 5
5 - 10
10 - 15
15 -20
> 20
Outras obras
Obra Palácio Estoril
Residências
Figura 3.4 – Experiência profissional da amostra considerada.
3.4. Análise e interpretação de dados
3.4.1. Planeamento / Estratégia
No início da empreitada foi elaborado um plano de trabalhos que posteriormente foi aprovado
pelo cliente. Este plano de trabalhos é sujeito a revisão e a nova aprovação quando se
considera necessário realizar ajustes no que respeita a prazos e custos. O planeamento base
coincide com o planeamento aprovado pelo cliente.
O planeamento foi elaborado recorrendo ao Microsoft Project e foi feito no âmbito de prazos. A
calendarização foi desenvolvida com base na técnica CPM (Critical Path Method) o que levou à
existência de apenas uma estimativa para a duração de cada actividade.
CAPÍTULO 3
45
Inicialmente, a descrição do plano de trabalhos apresentava as actividades organizadas por
especialidades de construção, obtendo-se uma Work Breakdown Structure (WBS) com um
detalhe até ao sexto nível. O nível de maior detalhe referenciava o bloco de apartamentos em
que os trabalhos estavam a ser executados. Nesta calendarização eram descritas e
organizadas pelo programa de trabalhos cerca de 242 actividades.
Perante a necessidade e possibilidade de uma revisão do planeamento, houve uma
reorganização das actividades e da estrutura deste. A WBS passou a apresentar detalhe até ao
quarto nível. O nível de maior detalhe passou a referenciar cada apartamento em que se
executam os trabalhos. Este novo planeamento pretendeu inserir em cada apartamento um
conjunto de actividades, formando um pacote de actividades dinâmico. Deste modo, passou a
haver maior repetição de actividades na calendarização, agrupando um total de 894
actividades. Uma das razões para a alteração à estrutura do planeamento deveu-se às
constantes modificações feitas em cada apartamento em particular.
A aplicação de qualquer material em obra requer a aprovação prévia da fiscalização,
independentemente de quem vai executar o trabalho. Todos os materiais são aprovados em
obra, através de amostras de material e através de fichas técnicas, no caso de fornecimentos
mais específicos. Aquando do desenvolvimento do projecto, o surgimento de dúvidas leva à
necessidade de elaboração de pedidos de esclarecimento.
i. Importância do planeamento
Pretendeu-se obter a opinião dos inquiridos acerca da importância que atribuem ao
planeamento, em termos do bom decorrer do processo de produção da construção. A escala
de resposta foi desde Nada Importante (1) a Muito Importante (5).
A unanimidade de respostas acerca da importância do planeamento permitiu perceber com
clareza que o planeamento é tido como um elemento muito importante para o bom decorrer
dos trabalhos. Em termos de importância, as respostas foram todas positivas e classificadas
como muito importante (70%) e importante (30%) (Figura 3.5).
Importância do planeamento:
70%
30%
Muito
Importante
Importante
Figura 3.5 – Resultado percentual das respostas dadas acerca da importância do planeamento.
CAPÍTULO 3
46
ii. Satisfação com o planeamento
Também se pretendeu ter uma ideia da satisfação de cada inquirido em relação ao retorno que
o planeamento feito tem, em termos de eficácia da execução e se está satisfeito com a
informação que recebe sobre o planeamento.
No que respeita ao nível de satisfação com o planeamento, a maioria dos inquiridos (64%)
considerou satisfatório o retorno do planeamento existente em termos de eficácia da execução.
Por outro lado, 27% dos inquiridos afirmou estar pouco satisfeitos com o efeito do planeamento
praticado no desempenho da execução. Também a maioria dos inquiridos, cerca de 68%,
considerou estar satisfeito com a informação que recebe acerca do planeamento, contra 18%
que disse estar pouco satisfeito. Os resultados encontram-se na Figura 3.6.
Satisfação com:
· Planeamento existente em termos
de eficácia de execução
· Informação que recebe acerca do
planeamento
InsatisfeitoPouco
SatisfeitoIndiferente Satisfeito
Muito
Satisfeito
5%
-
18%
27%
5%
5%
68%
64%
5%
5%
Figura 3.6 – Resultado percentual das respostas relacionadas com a satisfação dos inquiridos acerca do
planeamento.
É de salientar que grande parte da percentagem que respondeu positivamente é constituída
por directores de obra e grande parte da percentagem que respondeu negativamente é
representada por funções com maior proximidade à execução da obra, nomeadamente
preparadores, medidores e encarregados.
iii. Possibilidade de melhoria do planeamento
De modo a obter a opinião acerca do processo de planeamento, foi questionado se esse
processo poderia ser melhorado e de que forma é que isso seria possível. O resultado é
revelado na Figura 3.7.
Possibilidade de melhoria do
processo de planeamento:
71%
29%
Sim
Não
Figura 3.7 – Percentagem de respostas acerca a possibilidade de melhoria do processo de planeamento.
CAPÍTULO 3
47
Apenas 30% dos inquiridos respondeu que o processo de planeamento não poderia ser
melhorado. Ou seja, cerca de 70% dos inquiridos considerou a existência de espaço para a
realização de melhorias no planeamento. Além disso, foram indicados alguns exemplos que
confirmam essa existência, tais como a realização de reuniões semanais, análise de riscos,
aumento do controlo através de maior monitorização e com maior frequência, maior
coordenação entre especialidades e maior adaptação a alterações de projecto. Bem como o
conhecimento do que se vai realizar em obra e análise de caminhos críticos, com a listagem
das actividades que são realmente importantes. Adicionalmente, foi apontada a melhoria do
conhecimento das ferramentas de planeamento, a delegação de poder para a tomada de
decisão e uma maior confiança na crescente especialização dos intervenientes.
Alguns dos inquiridos acreditam ser possível melhorar o processo de planeamento mas, apesar
de concordarem com essa possibilidade, não sabem de que forma é possível executar essa
melhoria.
iv. Cumprimento do planeamento
Outra informação considerada importante adquirir foi a percentagem de planeamento cumprido
a cada data de controlo. Nesta questão foram apontados cinco intervalos percentuais como
possíveis respostas, além da opção Não Sabe / Não Responde (6), como se apresenta na
Figura 3.8.
Percentagem média de não cumprimento do planeamento a cada data de controlo
< 20% 21 – 40% 41 – 60% 61 – 80% 81 – 100%
(1) (2) (3) (4) (5)
NS / NR1
(6)
Figura 3.8 – Intervalos percentuais como opção de resposta à percentagem média de não cumprimento
do planeamento a cada data de controlo.
No que respeita à percentagem de não cumprimento do planeamento observa-se que um
quarto do inquiridos não tem conhecimento da relação entre o que estava planeado e o que foi
realmente executado, uma vez que optaram pela resposta Não Sabe/Não Responde (6). No
entanto, aproximadamente um terço dos inquiridos respondeu que o valor percentual de
planeamento não cumprido a cada data de controlo está compreendido entre o intervalo 21 a
40%. Um sexto dos inquiridos achou que o valor incidia no intervalo de 41 a 60% e os restantes
inquiridos dispersaram as suas respostas nos restantes intervalos propostos.
CAPÍTULO 3
48
3.4.2. Cadeia de Produção
Neste grupo de questões pretendeu-se obter informações acerca do desperdício na cadeia de
produção. O conceito de desperdício é interpretado como algo que se traduz em ineficiência
dos trabalhos de execução e, deste modo, em ineficiência da própria cadeia de produção.
Na Figura 3.9 é apresentada a informação que se pretendeu obter acerca do desperdício na
cadeia de produção. No que respeita ao impacto do desperdício na cadeia de produção foi
estabelecida uma escala de cinco valores, variando de Irrelevante (1) a Muito Relevante (5).
Quanto à importância e causas do desperdício na cadeia de produção, estes foram igualmente
avaliados numa escala de cinco valores, variando de Nada Importante (1) a Muito Importante
(5). Os tipos de desperdício referidos foram definidos segundo a filosofia Lean. Em qualquer
um dos casos, foi deixado espaço para o possível acréscimo de situações que os inquiridos
considerassem interessante referir.
Impacto do desperdício na cadeia de produção em termos de:
- Resultados financeiros;
- Cumprimento de prazos;
- Qualidade;
Tipos de desperdício na cadeia de produção na Construção:
- Satisfação do cliente.
- Mão-de-obra à espera de material/equipamento de trabalho;
- Trabalho à espera de mão-de-obra;
- Correcção de erros de execução;
- Transporte e movimentos desnecessários;
- Aprovisionamento desnecessário de materiais;
- Mão-de-obra em estaleiro por utilizar.
- Alterações/Indefinições de projecto;
- Erros no planeamento;
- Erros na execução;
- Falha de comunicação interna;
- Falha de comunicação externa;
- Falha de segurança/acidentes;
Causas para o desperdício:
- Deficiente preparação dos trabalhos a executar.
Figura 3.9 - Resumo da informação que se pretendeu adquirir com o inquérito acerca do desperdício na
cadeia de produção na Construção.
CAPÍTULO 3
49
i. Impacto do desperdício na cadeia de produção
Neste ponto pretendeu-se obter informação acerca da relevância do impacto do desperdício na
cadeia de produção em termos de satisfação do cliente, qualidade, cumprimento de prazos e
resultados financeiros. As respostas acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção
nos termos apresentados na Figura 3.9 são revelados na Figura 3.10.
Impacto do desperdício na cadeia de produção
em termos de:
· Resultados financeiros
· Cumprimento de prazos
· Qualidade
· Satisfação do cliente
Indiferente RelevanteMuito
Relevante
-
-
30%
17%
48%
39%
43%
52%
52%
61%
26%
26%
Figura 3.10 – Resultados acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção nos termos
apresentados.
Os resultados financeiros e o cumprimento de prazos consitituiram os aspectos mais
valorizados. O impacto nestes dois aspectos foi considerado como muito relevante (52%) e
relevante (48%). Em termos de qualidade, o impacto do desperdício foi considerado como
relevante pela maioria e cerca de um quarto afirmou ser muito relevante. No entanto, nem
todos conferem relevância a este aspecto, pois quase um terço dos inquiridos considerou esse
impacto como indiferente.
Por fim, o impacto dos desperdícios em termos de satisfação do cliente foi considerado
relevante pela maioria dos inquiridos. Os restantes dividiram as suas respostas em muito
relevante (1/4 das respostas) e indiferente (1/6 das respostas).
ii. Importância do desperdício na cadeia de produção
Pretendeu-se saber qual a importância atribuída por cada inquirido aos vários tipos de
desperdício apresentados. De acordo com a filosofia Lean, foram consideradas como tipos de
desperdício as situações apresentadas na Figura 3.9 e no Quadro 3.2. Foi deixado espaço
para o possível acréscimo de situações que os inquiridos considerassem como desperdício. No
Quadro 3.2 revela-se a importância dada a cada tipo de desperdício pelos inquiridos.
Em média, 41% das respostas indicam como muito importante a existência de desperdício,
independentemente do tipo e 40% apontam para importante. Apenas 10% considera indiferente
a existência de desperdício. Portanto, observa-se que a globalidade dos inquiridos preocupa-se
com a existência de vários tipos de desperdício.
CAPÍTULO 3
50
Quadro 3.2 – Importância do desperdício.
Tipos de desperdício 1 2 3 4 5 Média Moda Mediana
Mão de obra à espera de material ou equipamento de trabalho
Frequência 0 1 2 7 13 4 5 5
% 0% 4% 9% 30% 57%
Trabalho à espera de
mão-de-obra
Frequência 0 1 1 13 8 4 4 4
% 0% 4% 4% 57% 35%
Correcção de erros de execução
Frequência 0 0 1 12 10 4 4 4
% 0% 0% 4% 52% 43%
Transporte e movimentos desnecessários
Frequência 0 3 4 10 6 4 4 4
% 0% 13% 17% 43% 26%
Aprovisionamento desnecessário de materiais
Frequência 0 4 3 8 8 4 5 4
% 0% 17% 13% 35% 35%
Mão de obra em estaleiro
por utilizar
Frequência 0 4 3 5 11 4 5 4
% 0% 17% 13% 22% 48%
Perante os resultados é possível afirmar que os tipos de desperdício considerados mais
importantes relacionam-se com as esperas, nomeadamente mão-de-obra à espera de material
ou equipamento de trabalho e mão-de-obra em estaleiro por utilizar. Os restantes tipos são
considerados, maioritariamente, importantes.
iii. Causas do desperdício
Também se pretendeu saber o que mais motiva os tipos de desperdício apresentados
anteriormente. Para isso, elaborou-se uma lista de possíveis causas apresentada no Quadro
3.3. Mais uma vez, foi deixado espaço aos inquiridos para acrescentar causas para o
desperdício. Os resultados apresentam-se no Quadro 3.3.
Quadro 3.3 - Motivos para a ocorrência de desperdício.
Desperdícios 1 2 3 4 5 Média Moda Mediana
Alterações / Indefinições de projecto
Frequência 0 0 0 5 18 5 5 5
% 0% 0% 0% 22% 70%
Erros no planeamento Frequência 0 2 5 12 4
4 4 4 % 0% 9% 22% 52% 17%
Erros na execução Frequência 0 1 3 10 9
4 4 4 % 0% 4% 13% 43% 39%
Falha de comunicação interna
Frequência 0 2 3 6 12 4 5 5
% 0% 9% 13% 26% 52%
Falha de comunicação externa
Frequência 0 1 8 7 7 4 3 5
% 0% 4% 35% 30% 30%
Falha de segurança / Acidentes
Frequência 0 4 6 7 6 4 4 4
% 0% 17% 26% 30% 26%
Deficiente preparação dos trabalhos a executar
Frequência 0 1 0 7 15 5 5 5
% 0% 4% 0% 30% 65%
Todas as causas de desperdício apresentadas foram classificadas como importante e muito
importante em cerca de 77%. As alterações de projecto foram destacadas pela maioria como
CAPÍTULO 3
51
causa muito importante (70% dos inquiridos), assim como a deficiente preparação dos
trabalhos a iniciar (65% dos inquiridos). Também foram fortemente considerados os erros no
planeamento (69%), erros na execução (82%) e falha de comunicação interna (78%), cujas
percentagens correspondem à soma das respostas das opções importante e muito importante.
Contudo, observa-se a existência de respostas que relegam para segundo plano os erros no
planeamento, com 30% das respostas abaixo do importante. Quase metade dos inquiridos não
confere importância à falta de segurança enquanto fonte motivadora de desperdício.
iv. Estimativa de desperdício
A estimativa de desperdício apontada por cada inquirido foi feita através de uma classificação
em intervalos percentuais, apresentada na Figura 3.11.
Hipóteses para a estimativa para o peso do desperdício na produção
< 10% 10 – 20% 20 – 40% 40 – 60% > 60%
(1) (2) (3) (4) (5)
NS / NR1
(6)
Figura 3.11 – Classificação em intervalos percentuais para a estimativa para o peso do desperdício.
Na estimativa para o peso do desperdício na produção, metade dos inquiridos apontou para o
intervalo de 10 a 20% e, aproximadamente um quarto indicou menos de 10%.
As anomalias e interrupções que ocorrem na execução das actividades não são registadas, o
que leva a uma análise circunstancial dos problemas. Por outro lado, verificou-se que as
interrupções dos trabalhos se deve principalmente a fontes externas, nomeadamente
alterações de projecto, o que dificulta a aplicação de medidas correctivas.
Alguns inquiridos sugeriram aspectos que consideraram fundamentais para a melhoria da
cadeia de produção e consequente diminuição de desperdício (Figura 3.12).
- Rigor no planeamento;
- Cumprimento do planeamento;
- Planeamento a vários níveis de detalhe;
- Maior controlo diário dos trabalhos;
- Aprovisionamento atempado e correcto;
Aspectos fundamentais para a diminuição do desperdício:
- Conhecimento do projecto, boa definição e
revisão de desenhos do projecto de execução;
- Comunicação a todos os níveis da cadeia de
produção;
- Utilização de mão-de-obra qualificada;
- Preparação eficaz dos trabalhos;
- Boa coordenação entre equipas;
- Informação aberta.
Figura 3.12 – Aspectos fundamentais para a melhoria da cadeia de produção.
CAPÍTULO 3
52
3.4.3. Gestão da Construção / Lean Construction
No que respeita ao controlo da produção, foram identificados processos de controlo em termos
de custos e prazos. O controlo de custos é feito mensalmente e o controlo de prazo é realizado
a nível semanal. Ao final do mês é apresentado um relatório de custos. Ao final de cada
quinzena, e se possível, é feito um levantamento do trabalho realizado e comparado com o que
deveria ter sido feito.
As despesas, os proveitos e o valor da produção realizada em determinado mês são
contabilizados e sintetizados num relatório. Posteriormente, este relatório é fornecido à
direcção de produção da empresa e com base neste relatório faz-se a comparação entre o
cenário real e o cenário planeado.
Quanto à gestão da construção, pretendeu-se saber a opinião dos inquiridos acerca dos
factores de sucesso de um projecto. Além disso, pretendeu-se saber se os inquiridos possuem
algum conhecimento sobre a Lean Construction.
i. Factores de sucesso de um projecto
Com uma escala de cinco valores, entre Irrelevante (1) e Muito Relevante (5), os inquiridos
classificaram os factores de sucesso sugeridos. Além disso, foi deixado espaço para o
acréscimo de outros factores considerados relevantes. Os quatro factores de sucesso
sugeridos foram os resultados financeiros, o cumprimento de prazos, a qualidade e a
satisfação do cliente.
Segundo as respostas fornecidas, todos os factores indicados foram considerados relevantes
ou muito relevantes. Como muito relevante foram vistos os resultados financeiros (80%). O
cumprimento de prazos também se destacou como muito relevante (60%). Os dois outros
factores, qualidade e satisfação do cliente, mantiveram-se divididos equatitativamente entre as
classificações relevante e muito relevante. Os resultados discutidos apresentam-se na Figura
3.13.
Factores de sucesso de um projecto:
· Resultados financeiros
· Cumprimento de prazos
· Qualidade
· Satisfação do cliente
RelevanteMuito
Relevante
21%
42%
54%
58%
79%
58%
46%
42%
Figura 3.13 – Resultados das respostas acerca dos factores de sucesso de um projecto.
CAPÍTULO 3
53
ii. Conhecimento sobre a Lean Construction
Relativamente ao conhecimento sobre a Lean Construction, 63% dos inquiridos respondeu não
ter qualquer conhecimento anterior a este estudo. Por outro lado, 38% admite possuir alguma
ideia sobre o assunto.
Todos os inquiridos que responderam positivamente à questão anterior dão importância às
mudanças introduzidas por esta filosofia, em que 78% indicou ser importante e os restantes
22% apontou para muito importante.
No que refere à expectativa de melhoria da cadeia de produção devido à contribuição da
cultura Lean, a maioria dos inquiridos encontra-se entre confiante e muito confiante em cerca
de 55%. Contudo, os restantes inquiridos afirmam ser indiferentes ou mesmo cépticos face à
expectativa de melhoria da cadeia de produção.
3.4.4. Agilidade
A re-estruturação do planeamento em pacotes de trabalho dinâmico permitiu torná-lo mais ágil,
pois a introdução de uma alteração inesperada acaba por ter menor impacto em termos de
prazo de execução de determinada actividade. No entanto, existem outras possibilidades de
melhorar a capacidade de resposta em termos de planeamento. Pretendeu-se saber a opinião
dos inquiridos acerca da Agilidade da cadeia de produção.
i. Alterações nas actividades do planeamento
No que respeita à possibilidade de evitar alterações ao planeado, as respostas foram bastante
dispersas. As respostas poderiam variar numa escala de cinco valores, entre Impossível (1) e
Sempre (5). É de notar que os inquiridos cuja função consiste na direcção de obra apontaram
as suas respostas para “impossível e rara” enquanto que, os inquiridos ligados à preparação de
obra e execução (nomeadamente encarregados, preparadores e medidores) responderam
maioritariamente “frequente”.
Nesta obra é comum o surgimento de alterações devido a incompatibilidades no projecto.
Assim, poderá justificar-se o facto de que quem esteja mais próximo da execução dos
trabalhos afirme ser frequente a possibilidade de evitar muitas das alterações existentes. Por
outro lado, os directores de obra que pertencem a várias obras distintas, aceitam as alterações
como algo difícil de evitar.
Além disso, pretendeu-se saber a significância atribuída pelos inquiridos ao impacto de uma
alteração a determinada actividade do planeamento, em termos de prazo de execução. As
respostas podiam variar entre Insignificante (5) e Muito Significante (5), numa escala de cinco
valores.
CAPÍTULO 3
54
Todos os inquiridos valorizaram como significativo o impacto que uma alteração numa
actividade do planeamento tem no cumprimento do seu prazo de execução.
ii. Contribuição do feedback para a melhoria do processo de planeamento
Questionou-se os inquiridos acerca da contribuição do feedback para a melhoria do processo
de planeamento. As hipóteses de opinião variavam numa escala de cinco valores, entre o
Irrelevante (1) e o Muito Relevante (5). Todas as respostas indicaram que o feedback tem
grande relevância, pois, facilita e reforça a aprendizagem quando as tarefas não ocorrem como
planeado e permite a melhoria futura do planeamento.
iii. Utilidade de várias práticas para aumentar a Agilidade na cadeia de produção
De entre várias práticas consideradas ágeis pelos Métodos Ágeis, foi pedido aos inquiridos
uma classificação ao nível da sua utilidade. Estabeleceu-se, assim, uma escala de cinco
valores, entre o Inútil (1) e o Muito Útil (5). As práticas referidas encontram-se listadas no
Quadro 3.4, assim como os resultados dos inquiridos.
Quadro 3.4 - Classificação em termos de utilidade das várias práticas consideradas como meios para
implementar Agilidade.
Práticas 1 2 3 4 5 Média Moda Mediana
Informação aberta Frequência 0 0 0 12 11
4 4 4 % 0% 0% 0% 52% 48%
Monitorização contínua do projecto
Frequência 0 0 0 12 11 4 4 4
% 0% 0% 0% 52% 48%
Comunicação frequente Frequência 0 0 1 3 13
5 5 5 % 0% 0% 4% 39% 57%
Reuniões diárias Frequência 2 3 11 6 1
3 3 3 % 9% 13% 48% 26% 4%
Processo visível a todos Frequência 0 0 4 16 3
4 4 4 % 0% 0% 17% 70% 13%
Tomada de decisão colectiva
Frequência 1 5 5 10 2 3 4 4
% 4% 22% 22% 43% 9%
Participação activa do cliente
Frequência 0 6 7 7 3 3 3 3
% 0% 26% 30% 30% 13%
Feedback frequente entre equipa e cliente
Frequência 0 2 2 14 5 4 4 4
% 0% 9% 9% 61% 22%
Fácil actualização da documentação
Frequência 0 0 2 10 11 4 5 4
% 0% 0% 9% 43% 48%
Todos os inquiridos afirmaram que, tanto a monitorização contínua do projecto como a
informação aberta têm utilidade para aumentar a Agilidade na cadeia de produção. Foram
fortemente considerados como úteis e muito úteis as práticas de comunicação frequente e fácil
actualização da documentação, com 96% e 91% de respostas, respectivamente. Cerca de 70%
dos inquiridos apontaram como útil a possibilidade de visualização do processo por todos os
CAPÍTULO 3
55
que nele intervêm. A existência de feedback frequente entre a equipa e o cliente também foi
tida em conta como útil, com 60% de respostas. Por outro lado, os resultados revelam que
grande parte dos inquiridos não atribuiu utilidade a reuniões diárias e à participação activa do
cliente.
iv. Agilidade
Por fim, pretendeu-se obter a opinião dos inquiridos acerca da contribuição da Agilidade. Os
inquiridos tiveram a oportunidade de responder mediante uma escala de cinco valores,
variando desde Muito Céptico (1) a Muito Confiante (5).
Assim, no que respeita à contribuição do possível aumento da Agilidade da empresa, 83% dos
inquiridos revelou estar confiante.
3.5. Conclusões
Após a análise da informação obtida ao longo do estudo deste caso, tornou-se evidente a
importância dada ao planeamento pelos agentes da construção. Apesar de ter sido referido que
o controlo do planeamento é realizado semanalmente, não existe uma ideia objectiva acerca da
percentagem de não cumprimento do planeamento entre os diversos inquiridos.
A maior parte dos inquiridos revelou estar satisfeito com o sistema actual, tanto ao nível da
eficácia do planeamento como do retorno da informação sobre o planeamento. Contudo, a
maioria dos inquiridos também concordou com a possibilidade de melhoria do processo de
planeamento.
As oportunidades de melhoria com maior referência relacionam-se com a melhoria do
conhecimento do que se vai realizar em obra, listagem das actividades que realmente são
importantes, maior adaptação a alterações de projecto, maior monitorização e com maior
frequência e melhoria do conhecimento das ferramentas de planeamento. Estas respostas vão
ao encontro da aplicação da filosofia Lean e das suas ferramentas, que possibilitam o
planeamento e o controlo da produção, permitindo melhorar o planeamento efectuado e o
acompanhamento mais próximo dos trabalhos.
Os tipos de desperdício considerados como mais importantes foram a correcção de erros de
execução, o trabalho à espera de mão-de-obra e a mão-de-obra à espera de material ou
equipamento de trabalho. As alterações e indefinições de projecto, a deficiente preparação dos
trabalhos a executar e os erros na execução foram indicados como principais motivos para a
ocorrência de desperdício. As paragens no processo produtivo não são devidamente tratadas
de forma a evitar a sua repetição.
O bom planeamento, o aprovisionamento atempado e correcto de materiais, a adequada
preparação dos trabalhos a iniciar, a qualidade do projecto e a comunicação e coordenação
CAPÍTULO 3
56
entre equipas consistem nos factores mais referidos para limitar a ocorrência de desperdício.
Estes factores levam à necessidade de novas formas de controlo e planeamento da produção
como forma de redução do desperdício.
Os principais factores de sucesso consistem nos resultados financeiros e no cumprimento de
prazos. Para a melhoria da gestão da construção foram referidos o planeamento, a adequação
dos projectos, o acompanhamento profundo da evolução da obra no que diz respeito ao
aprovisionamento de materiais e cumprimento dos prazos de execução e a melhoria da
comunicação entre os intervenientes.
A maior parte dos inquiridos desconhece a filosofia Lean, no entanto, mediante a divulgação do
conceito, acredita estar confiante na contribuição desta filosofia para a melhoria da cadeia de
produção.
Segundo os dados obtidos parece existir a necessidade de se minimizar o deperdício, através
de um processo de produção mais eficiente. Mas, notou-se a necessidade de se conseguir
responder às inesperadas e súbitas mudanças que surgem, tanto ao nível de alterações do
projecto de desenho como de pedidos únicos de clientes. Com o aumento da Agilidade, a
empresa pode adaptar os seus processos às alterações, sem ter de aumentar
significativamente o prazo estipulado para a execução de determinado objectivo. Contudo, para
isso é necessário que exista rápido acesso à informação e equipas motivadas e com poder e
conhecimento suficientes para permitir responder com rapidez às alterações feitas pelos
clientes.
A maioria dos inquiridos revela estar satisfeito no que respeita à comunicação na empresa e ao
seu poder de decisão, além de se considerar motivado para manter a qualidade do seu
trabalho. Contudo, um terço dos inquiridos afirma não estar satisfeito com esses aspectos. Por
outro lado, a maioria dos inquiridos considera não estar satisfeito no que respeita à valorização
da competência individual.
Tanto a filosofia Lean e como a Gestão Ágil de projectos defendem o planeamento baseado
em feedback, considerando-o como facilitador da aprendizagem. Todos os inquiridos afirmaram
que o feedback tem grande relevância e que deve ser constante, pois contribui de forma
decisiva para o aumento da transparência do processo produtivo e para reconhecer os motivos
de não cumprimento do planeamento. Perante este facto, torna-se possível elaborar acções
correctivas e preventivas que evitem a repetição de problemas.
A maioria dos inquiridos considerou importantes várias práticas apresentadas e consideradas
como meios para implementar a Agilidade. Assim, as oportunidades de aumentar a Agilidade
consideradas de maior utilidade foram a monitorização contínua do projecto, a informação
aberta a todos, a frequente comunicação, a facilidade de actualização da documentação, a
visualização do processo e a existência de feedback frequente entre a equipa e o cliente.
CAPÍTULO 3
57
Ao longo deste capítulo foi revelada a necessidade de diminuir o desperdício, estabilizar o fluxo
de produção, em simultâneo com a produção de valor e qualidade final do produto. Esta
necessidade é apontada como uma oportunidade de aplicação dos princípios e ferramentas da
Lean Construction. De modo a garantir a satisfação do cliente e a aumentar a competitividade
da empresa, a necessidade de conseguir responder com rapidez às alterações inesperadas
apresentou-se como uma oportunidade para a aplicação de práticas consideradas ágeis.
58
Capítulo 4
4. Metodologia proposta
4.1. Introdução
O planeamento e o controlo da produção são dois factores fundamentais no êxito de qualquer
empreendimento. A necessidade de aplicação de novas ferramentas de controlo e
planeamento da produção é fundamental na indústria da Construção e apresenta-se como uma
oportunidade de aplicação da Lean Construction. O sistema Lean tem vindo a revelar-se como
uma ferramenta poderosa que requer sacrifícios e vontade de mudar, mas os benefícios
compensam o esforço desenvolvido.
A Lean Construction confere flexibilidade ao planeamento e reduz a variabilidade. De forma a
diminuir o impacto da incerteza, o detalhe do planeamento vai aumentando à medida que se
aproxima o prazo de execução. Contudo, há a necessidade de melhorar a aptidão do
planeamento à adaptação a alterações, com o aumento do seu desempenho. Para isso é
necessário que a tomada de decisão seja feita rapidamente.
Uma metodologia de Gestão Ágil tem de ser flexível e adaptável às necessidades emergentes
e não estruturado em padrões. Os clientes e todos os envolvidos no processo colaboram
regularmente e todas as soluções face à mudança ganham prioridade sobre cumprir o plano do
projecto. Não significa que se proponha um corte total com os modelos de Gestão Clássica de
Projectos, pelo contrário, existem muitos princípios que se podem adoptar com algumas
alterações e ajustes. Uma prática muito adoptada nos processos tradicionais e que pode ser
compatível com os modelos ágeis, é a elaboração do planeamento como ferramental útil para o
projecto, desde que seja reconhecida a sua aptidão para mudá-lo.
A metodologia que se propõe para aplicação neste caso de estudo tem alguma semelhança
aos Métodos Ágeis largamente utilizados no desenvolvimento de Software, especialmente o
Método Ágil Scrum. Este método não se contenta com o desenvolvimento do projecto dando
igualmente importância à gestão e ao planeamento.
O presente capítulo vai descrever a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo
da construção coerente com a filosofia Lean e com as práticas de Métodos Ágeis, baseada na
revisão bibliográfica e no caso estudado anteriormente. Os principais objectivos desta
metodologia consistem em dar maior flexibilidade ao planeamento, reduzir a variabilidade e
melhorar a capacidade de resposta a alterações e mudanças ao plano.
CAPÍTULO 4
59
4.2. Bases teóricas da metodologia
4.2.1. Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos
O PMBOK® Guide 1996 serve como base para as empresas, no que diz respeito a processos
de gestão, mas não pode ser considerado como única referência. A experiência da equipa e do
próprio gestor é de grande valor no desenvolvimento de projectos. O PMBOK® Guide 1996
apresenta uma estrutura de processos, onde são definidas as áreas de gestão e as suas
actividades em termos de entradas, ferramentas utilizadas e saídas geradas. Cada uma das
áreas possui detalhe e âmbito específicos e estas áreas estão integradas umas com as outras,
formando um todo, único e organizado.
O PMBOK® Guide 1996 é moldado de acordo com as necessidades da organização que o
aplica e os seus componentes são restritos a estas. Pode ser aplicado em vários domínios do
conhecimento, desde a Construção Civil à produção de Software. O guia é considerado
bastante burocrático e rígido na sua aplicação.
Há uma preocupação com os problemas que podem ocorrer durante o projecto, sendo estes
geralmente caracterizados como riscos. Um risco é um evento ou uma condição incerta que, se
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objectivo do projecto. A gestão
deve estar preparada para lidar com os riscos e ter rápida resposta.
A Gestão Clássica de Projectos de Projectos trabalha com âmbito, tempo e custos fixos e tenta
adequar o controlo de qualidade ao processo de desenvolvimento. No Quadro 4.1,
apresentam-se algumas características, referenciadas por Magalhães et al. (2005) como
condizentes com as metodologias da Gestão Clássica de Projectos.
Quadro 4.1 – Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos.
Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos
Predictivas: Cada etapa de desenvolvimento do projecto é baseada na etapa anterior e funciona
bem quando não há alterações à concepção do projecto. Parte do princípio que os
requisitos são estáveis.
Orientadas a
processos:
Partem do princípio que devem ser impostos e executados processos bem definidos
para garantir a qualidade do produto resultante. As pessoas são tratadas como
recursos alocados, tal como os equipamentos e as ferramentas. Desconsidera o talento
pessoal, o que afecta a auto-estima e, em consequência, a produtividade da equipa.
Rígidas: Pressupõem que é possivel especificar em antemão todos os requisitos do projecto a
ser desenvolvido o que dificulta – e muitas vezes impede – a realização das alterações
e pode comprometer a evolução natural da solução.
Burocráticas: Geram muita sobrecarga no desenvolvimento a ser realizado e podem comprometer o
sucesso do projecto.
CAPÍTULO 4
60
Uma abordagem da Gestão Clássica de Projectos apesar de realizar o planeamento, o controlo
e o acompanhamento dos trabalhos, ainda se apresenta resistente às mudanças que ocorrem
devido à incerteza inerente a um projecto. Por outro lado, uma abordagem da Gestão Ágil é
adaptativa, orientada a pessoas, flexível, iterativa e procura a simplicidade. Neste contexto, a
Gestão Ágil de Projectos procura a simplicidade e a aplicação do conceito de Agilidade, que se
traduz em soluções rápidas, económicas e de valor para o cliente e equipa de desenvolvimento
e incentivo à construção de produtos de forma evolutiva e adaptativa.
É comum os clientes revelarem o desejo por determinado produto específico, com a
substituição da solução inicial. A necessidade em conseguir oferecer aquilo que o cliente
deseja e a urgência em obter resultados mais rápidos leva a que a forma do desenvolvimento
de projectos seja repensada.
A Gestão Clássica de Projectos possui restrições, como qualquer plataforma, que podem torná-
la menos eficaz. É neste ponto, onde a eficácia de uma abordagem de Gestão Clássica de
Projectos diminui, que uma abordagem de Gestão Ágil pode ser aplicada. A Gestão Clássica
de Projectos de Projectos é criticada pela sua utilização dificultar a sua adaptação a projectos
mutáveis. Em contrapartida, as metodologias de Gestão Ágil ganham cada vez mais uma maior
popularidade pela sua adaptabilidade.
Existem algumas metodologias de gestão que se baseiam no conceito de Agilidade, como por
exemplo, a Agile Project Management, a Agile Project Management Framework, o Extreme
Project Management e o Scrum. Estas metodologias baseiam-se fortemente nos princípios
evidenciados no Manifesto Ágil e têm em consideração as pessoas e o ambiente em que elas
estão inseridas. No entanto, nenhuma destas metodologias leva em consideração o PMBOK®
Guide como conjunto de práticas já utilizadas em gestão de projectos.
A Gestão Ágil de Projectos apresenta maior concentração nas actividades de execução do que
nas de planeamento, adaptando-se às mudanças. Além disso, aumenta a flexibilidade do
planeamento, a fácil adaptação e a visibilidade do processo e estabelece pontos de revisão
para a verificação da gestão.
A visibilidade e simplicidade do processo, a comunicação frequente realizada através de
reuniões, as iterações relativamente curtas e a maior focagem na execução incentivam à
cooperação e autodisciplina, à tomada de decisão colectiva e à participação do cliente. Uma
abordagem da Gestão Ágil não consiste estritamente numa metodologia, mas numa forma de
visão e um conjunto de atitudes, valores e princípios.
De acordo com Udo e Koppensteiner (2003), a maior diferença entre o PMBOK® Guide 1996 e
as metodologias ágeis fica visível nos processos de planeamento e controlo.
CAPÍTULO 4
61
Uma abordagem da Gestão Clássica de Projectos é fortemente dirigida ao planeamento e
defende que, para se obter sucesso, se deve planear o suficiente, rastrear as actividades
executadas de acordo com o plano do projecto e tomar acções correctivas quando o trabalho
se desviar do plano (Griffiths, 2004). Nas abordagens da Gestão Ágil, a ênfase da gestão
desloca-se do planeamento para a execução, pois é durante a execução que são tomadas as
decisões cruciais para o sucesso do projecto. Assim, as abordagens da Gestão Ágil priorizam
as actividades para as iterações frequentes de modo a que o plano de projecto se complete.
Na Figura 4.1 apresenta-se a comparação da fase de planeamento da Gestão Clássica de
Projectos e da Gestão Ágil.
Gestão Cláss ica Gestão Ági l
Planeamento integral
detalhado do projecto
Desenvolvimento de um
plano inicial do projecto,
seguido por planeamentos
individuais a cada iteração.
visa a entrega rápida de
valor ao cliente e a
apresentação de resultados
ao longo de todo o projecto
Planeamento
Figura 4.1 – Comparação entre as fases de planeamento da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão
Ágil de projectos.
Para as abordagens da Gestão Ágil, no desenvolvimento do planeamento é reconhecido o
elevado grau de incerteza e de mudança. O plano resultante desta etapa é construído a partir
de informações da especificação e da arquitectura do produto, dos riscos envolvidos, do
padrão de qualidade ou do nível de defeitos estabelecido, das restrições do negócio e dos
marcos do projecto. As práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis, repetidas a
cada ciclo ou iteração, são divididas em duas catergorias: estrutura analítica do produto e
planeamento de entregas (ver Quadro 4.2).
Quadro 4.2 - Práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis (adaptado de Dias, 2005)
Categoria Prática Descrição
Estrutura
analítica do
produto
Lista de funcionalidades
do produto
Expandir a visão do produto. Expandir as actividades listadas
para tarefas necessárias à sua execução;
Cartões de
funcionalidades
Registo das tarefas para cada actividade e estimativa de
prazo para o seu desenvolvimento;
Requisitos de
desempenho
Verificação dos requisitos para o desenvolvimento dessas
tarefas;
Planeamento
das entregas
Plano de entregas,
marcos e iterações
Desenvolvimento de um plano que apresente o caminho a
ser seguido pela equipa de projecto para entregar o produto
do projecto, de acordo com os objectivos de âmbito, prazo e
restrições delineados. São planeados vários ciclos ou
iterações para refinamento do produto final do projecto.
CAPÍTULO 4
62
O planeamento torna-se mais ágil quando há maior incidência no próprio planeamento do que
no seguimento de um plano. O encorajmento à mudança também contribui para a agilidade do
planeamento pois resulta em planos com facilidade de alteração e difusão por todos os
intervenientes do projecto.
É grande a necessidade de feedback frequente para a validação das hipóteses assumidas. As
adaptações dependem do manuseio e do entendimento de uma vasta gama de informações,
que incluem o progresso do projecto, os riscos técnicos, a evolução dos requisitos do produto e
a análise do mercado.
No PMBOK® Guide 1996, os processos de controlo asseguram que os objectivos do projecto
são encontrados através da frequente monitorização e medição do progresso, para identificar
as variações do plano e tomar acções correctivas. Nas metodologias ágeis, as iterações são
utilizadas como um mecanismo de controlo para ajudar a tornar mais fácil a mudança de curso
durante o projecto, assim como, promover alguma estabilidade, pois não são realizadas
alterações durante as iterações. Na Figura 4.2 apresenta-se a comparação da fase de
monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil.
Monitorização e
ControloGestão Cláss ica Gestão Ági l
Ênfase no controlo do
progresso dos trabalhos e no
controlo e gestão de
mudanças para minimizar os
impactos no projecto.
revisão dos resultados
entregues e abertura para
adaptações do âmbito,
visando o atendimento aos
novos requisitos do negócio.
permite realizar alterações
ao âmbito a cada iteração,
para atender a mudanças
de requisitos do negócio
Figura 4.2 – Comparação entre a fase de monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da
Gestão Ágil de projectos.
A fase de monitorização e controlo das abordagens da Gestão Ágil de Projectos possui apenas
uma prática, designada por revisão do produto / projecto / equipa e acções de adaptação. Wsra
prática é descrita no Quadro 4.3, bem como a sua sub-divisão em sub-práticas.
Desta forma, a Gestão Ágil de Projectos abandona uma postura marcada pela antecipação,
baseada apenas no planeamento prévio das actividades e característica da Gestão Clássica de
Projectos, e passa a procurar o desenvolvimento da visão do futuro e da capacidade de
exploração.
CAPÍTULO 4
63
Quadro 4.3 – Prática da fase de monitorização e controlo da Gestão Ágil (adaptado de Dias, 2005)
Prática Descrição Sub-práticas
Revisão do
produto / Projecto /
equipa e acções
de adaptação
O objectivo desta prática
consiste em garantir que o
feedback constante e a
aprendizagem de alto nível
ocorram em todas as
dimensões do projecto.
Avaliação do desempenho da equipa de
projecto;
Relatório do progresso do projecto;
Acompanhamento do âmbito e do valor do
trabalho realizado a cada iteração;
Acompanhamento do cronograma a cada
iteração;
Acompanhamento dos custos e da utilização
dos recursos;
Acompanhamento da qualidade do produto;
Informação à equipa de projecto;
Acções de adaptação.
De acordo com Highsmith (2002), se uma empresa deseja tornar a produção mais ágil deve
procurar o equilíbrio apropriado entre a antecipação e a adaptação (ver Figura 4.3). É possível
antecipar tarefas que vão ser necessárias realizar. No entanto, como é impossível prever com
exactidão todas estas actividades, serão cometidos alguns erros e será necessário refazer
algum trabalho. Por vezes, surgem requisitos inesperados de clientes e a necessidade futura
passa por conseguir planear a sua adaptação (Cohn, 2009).
Antecipação
Adaptação
Tradicional
Antecipação
Adaptação
Scrum
Figura 4.3 – Equilíbrio entre antecipação e adaptação de tarefas.
Segundo Leal (2008), a tendência é o aparecimento de uma metodologia híbrida entre as
metodologias da Gestão Clássica de Projectos e as metodologias da Gestão Ágil, a fim de unir
as vantagens de ambas as abordagens, em prol do desenvolvimento de projectos bem
sucedidos do ponto de vista do cliente e da equipa de projecto. É provável que esta nova
abordagem não ocupe a totalidade do espaço da Gestão Clássica de Projectos. É esperado
CAPÍTULO 4
64
que ambas as abordagens se complementem de forma híbrida e trabalhem para o
aprimoramento do processo de gestão.
4.2.2. Lean Construction e Método Scrum
A metodologia proposta baseia-se na tentativa de aplicação de alguns princípios estabelecidos
por Koskela (1992), em especial aqueles relacionados com o planeamento e o controlo de
produção, assim como a tentativa de aplicação de prática ágeis do Método Ágil Scrum.
Os princípios da Lean Construction vão ser aplicados através do modelo Last Planner,
metodologia descrita por Ballard (2000). Pretende-se aplicar o Last Planner, adaptando-o à
realidade em causa e em conjunto com princípios ágeis.
O esforço do planeamento e do controlo da produção é de grande importância para o sucesso
de qualquer empreendimento. O objectivo de se realizar o planeamento é tornar o processo de
construção mais previsível e o controlo da produção consiste no acompanhamento das tarefas,
na avaliação da sua conformidade com o planeamento, fornecendo informações para a
preparação de planos futuros.
O planeamento e o controlo da produção têm sido a principal corrente de pesquisa da Lean
Construction e o resultado dessa pesquisa está traduzido no sucesso alcançado pelo Last
Planner. Segundo Bertelsen e Koskela (2004), o Last Planner é actualmente considerado como
uma importante ferramenta na gestão durante a fase de construção. Diversos trabalhos
evidenciam que, a implementação de um sistema de planeamento e controlo da produção
baseado no Last Planner, provoca efectivamente múltiplos benefícios.
Existe o risco de não ser possível usufruir das vantagens da metodologia Lean Construction em
toda a sua plenitude, devido às modificações e interferências do cliente da obra e das restantes
empresas envolvidas no projecto. É neste ponto que se pretende introduzir o método Scrum, e
usufruir dos seus benefícios de adaptação.
O Scrum é um exemplo de um Método Ágil e pode ser aplicado a qualquer projecto. Apresenta
um ciclo de vida simplificado e caracteriza-se como um conjunto de práticas de organização de
equipas e de distribuição de informação durante o projecto. O método Scrum oferece uma
estrutura e um conjunto de práticas que mantém o processo visível. Isto permite aos seus
praticantes saber exactamente o que está a acontecer e fazer os ajustes necessários para
manter o progresso das actividades. Existem actividades específicas de monitorização e
feedback, em geral reuniões breves e frequentes com toda a equipa, visando a identificação e
correcção de quaisquer deficiências ou impedimentos no processo de desenvolvimento.
CAPÍTULO 4
65
O Scrum não se caracteriza como um processo prescritivo e não descreve o que deve ser feito
em todas as ocasiões. É indicado para trabalhos complexos, nos quais é impossível prever
tudo o que irá ocorrer.
De acordo com Schwaber (2004), os princípios chave do Scrum são equipas de trabalho
pequenas, procurando a maximização da comunicação e da troca de conhecimento táctico e
informal, a adaptação às solicitações de mudanças técnicas ou do cliente e, a divisão do
trabalho e das responsabilidads da equipa de projecto em pequenos ciclos de entrega de
produto construído.
4.2.2.1. Planeamento
A incerteza e a variabilidade são endémicas de todos os sistemas de produção, incluíndo a
indústria da Construção. As empresas tentam vários métodos para acompanhar o fluxo de
produção e a proteger a produção da incerteza (Hamzeh et al. 2007).
A incerteza pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informação necessário
ao desenvolvimento de uma actividade e a quantidade de informação existente (Bernardes,
2003). Á medida que os efeitos da incerteza se manifestam, o planeamento deve ser ajustado
de forma a garantir que o trabalho continue a ser executado de maneira eficiente (Tommelein,
1998 retirado de Bernardes, 2003).
A utilização de buffers permite amortecer a incerteza e a variabilidade do processo de
produção. De acordo com Hamzeh et al. (2007), a aplicação de buffers aos inputs da produção
permite assegurar a realização do trabalho planeado e tomar, antecipadamente, medidas
relacionadas com a remoção de restrições das actividades antes da data de início. Os inputs
normalmente necessários ao sucesso da execução das tarefas incluem informação relacionada
com a actividade, actividades precedentes, recursos humanos, espaço, material, equipamento
e condições externas.
Informações
Produção
Actividade(s)
Predecente(s)
Esp
aço
Recursos
humanos
Materiais
Equipamentos
Co
nd
içõ
es
exte
rna
s
Figura 4.4 – Protecção da produção dos efeito da incerteza nos inputs (adaptado de Hamzeh et al. 2007).
CAPÍTULO 4
66
O Last Planner System consiste num modelo de planeamento e controlo da produção e tem
sido implementado com sucesso em projectos de Construção. Permite o aumento da fiabilidade
do planeamento, do desempenho da produção e da previsibilidade do fluxo de trabalho
(Hamzeh et al. 2007). Bernardes (2003), baseado no modelo Last Planner, propõe que o
planeamento seja dividido em três níveis hierárquicos: planeamento de curto prazo
(operacional), planeamento de médio prazo (táctico) e o planeamento de longo prazo
(estratégico). O presente capítulo irá ser estabelecido, em parte, com base nesta proposta de
Bernardes (2003).
Geralmente, o planeamento de longo prazo é realizado recorrendo ao método CPM (Critical
Path Method). O método CPM baseia-se no conhecimento da duração das diversas
actividades, no entanto, essas durações são impossíveis de conhecer, uma vez que dependem
da pessoa que as irá executar e das circunstâncias em que isso acontece. Este aspecto
dificulta o controlo de um projecto tendo apenas por base o CPM (Macomber, 2002 retirado de
Marques, 2007). Para Huber e Reiser (2002 retirado de Marques, 2007), existem soluções que
devem ser equacionadas, nas quais o método CPM é complementado com ferramentas de
controlo e planeamento Lean.
O trabalho que não foi planeado ocupa muito tempo e requer muitos recursos, o que leva ao
atraso dos trabalhos planeados e ao desvio do caminho crítico. A prática de planeamento nos
diferentes níveis hierárquicos permite aumentar o compromisso dos envolvidos, melhorar a
confiança no fluxo produtivo e reduzir a variabilidade. A redução da variabilidade consiste num
dos princípios fundamentais da filosofia Lean, definidos por Koskela (1992). A medição da
variabilidade e a sua redução baseiam um dos passos para a melhoria contínua.
O planeamento de médio prazo procura vincular as metas fixas no plano de longo prazo ao
plano de curto prazo (Bernardes, 2003). Considerado como um elemento essencial na melhoria
da eficácia do plano de curto prazo e, consequentemente, para a redução de custos e duração
de tempos. Hamzeh et al. (2007) enfatiza o papel do planeamento de médio prazo como o
principal condutor ao sucesso do plano de curto prazo. De acordo com Bernardes (2003), a
quantidade de recursos disponíveis, bem como as restrições relacionadas ao desenvolvimento
dos trabalhos, também são consideradas neste nível de planeamento.
Para não comprometer o fluxo de trabalho, recorre-se à realização de acções que permitam
disponibilizar os recursos necessários à realização das actividades. Estas acções seguem um
mecanismo pull, que está relacionado com a programação de tarefas conforme a necessidade
e condições de desenvolvimento do projecto (Bernardes, 2003).
A cada nível de planeamento é conferido um grau de detalhe apropriado para a duração de
tempo que representa; Quanto mais próximo estiver o prazo de execução maior deverá ser o
detalhe, de forma a reduzir o impacto da incerteza (Bernardes, 2003). Os planos que
CAPÍTULO 4
67
apresentam demasiado detalhe podem revelar-se ineficientes perante uma situação de alta
incerteza, devido ao excessivo esforço necessário para o seu reajuste (Bernardes, 2003).
No entanto, o planeamento, além de flexível deverá ser adaptável às necessidades emergentes
e deverá demonstrar aptidão para ser alterado. A filosofia Lean baseia-se na antecipação dos
problemas de modo a reduzir a variabilidade, aumentar a transparência, garantir a estabilidade
da produção e aumentar a confiança no fluxo produtivo. A estes objectivos pretende-se
adicionar a capacidade de resposta a alterações que surjam na fase de execução do projecto e
fornecer capacidade de adaptação ao planeamento.
Uma empresa que deseje tornar-se mais ágil deverá procurar o equilíbrio apropriado entre a
antecipação e a adaptação (Highsmith, 2002). Existe a possibilidade de antecipar as tarefas a
realizar mas, sendo impossível fazer essa previsão com exactidão, a necessidade futura passa
por conseguir planear a adaptação assim que seja necessário (Cohn, 2009).
Ao contrário dos processos tradicionais, no Método Ágil Scrum, não é necessário que as
actividades estejam detalhadas no começo dos projectos. Estas actividades vão sendo
definidas com a evolução do projecto (Leal, 2008). As reuniões de planeamento do Scrum são
realizadas antes de cada iteração (execução de um pacote de actividades). Nestas reuniões,
são escolhidas as actividades que vão compôr a lista de actividades a ser executada durante
essa iteração, assim como a prioridade de cada actividade em relação às restantes. As
actividades novas que possam surgir não interferem com a execução das actividades da
iteração, sendo acrescentadas à lista de actividades por executar. Em suma, existe um
planeamento inicial seguido de pequenos planeamentos que são elaborados a cada iteração.
Segundo Muller (2004), tanto para a Gestão Clássica de Projectos como para a Gestão Ágil de
projectos, o planeamento é considerado como um passo crítico. Por este motivo, a importância
dada ao planeamento não deve estar concentrada apenas no início do projecto, uma vez que,
vão surgindo detalhes ao longo do projecto difíceis de prevêr. O planeamento deverá assentar
numa base de antecipação, para impedir a ocorrência de determinados problemas possíveis de
prevêr. Em simultâneo, deverá possuir a capacidade de adaptação à mudança, através do
planeamento iterativo das actividades prioritárias e da integração de novas actividades sem
causar grande impacto no prazo de execução do projecto.
4.2.2.2. Monitorização e Controlo
Bernardes (2003) revela a distinção entre o controlo e a monitorização. Enquanto que o
controlo pode ser encarado como um processo de supervisão com a verificação dos
resultados, considerando alguns padrões, especificados previamente, a monitorização consiste
apenas na comparação do executado com o planeado e a determinação das causas
fundamentais de ocorrência de falhas (Bernardes, 2003). O controlo da produção garante o
cumprimento das metas estabelecidas pelo planeamento, permite a avaliação da sua
CAPÍTULO 4
68
conformidade em relação ao planeado e fornece informações para a preparação de planos
futuros.
No Last Planner, a utilização de indicadores para medir o desempenho da produção promove
um controlo do projecto, para além do controlo de custos e prazos habitualmente utilizados. Os
indicadores do Last Planner conferem visibilidade ao planeamento, avaliam a confiança da
produção e promovem a adopção de medidas correctivas. A divulgação de resultados aumenta
a transparência do projecto, sendo este um dos princípios da Lean Construction, definidos por
Koskela (1992). A visualização da informação é um ponto importante na tomada de decisão e,
além disso, consiste numa forma de aumentar a informação disponível e promover a melhoria
contínua, princípios também defendidos por Koskela (1992).
Segundo Hamzeh et al. (2007), como medida de monitorização do desempenho do
planeamento de médio prazo existe a métrica Tasks Made Ready10
(TMR). O indicador TMR
mede o desempenho do planeamento de médio prazo no que se relaciona com a colocação de
tarefas livres assim que estas integrem as actividades do plano de médio prazo. Esta métrica
revela a habilidade da equipa de produção em planear bem a execução, nomeadamente, com
a remoção pró-activa de constrangimentos e priorização das tarefas para execução. A melhoria
das métrica TMR resulta no aumento do indicador PPC.
No método Scrum, para o desenvolvimento de actividades prioritárias, existem actividades
específicas de monitorização e feedback, nomeadamente reuniões durante o desenvolvimento
da iteração que visam a identificação e correcção de quaisquer deficiências ou impedimentos
no processo de desenvolvimento (Leal, 2008). Estas reuniões servem para acompanhar o
andamento do projecto. Permitem encontrar soluções de forma rápida, para os problemas que
impedem o progresso das actividades da iteração. Assim, são minimizadas as consequências
desses obstáculos e são evitados danos maiores ao projecto.
Com o decorrer do projecto é possível que ocorram atrasos na realização das tarefas. Para
perceber atrasos antes da sua ocorrência, o progresso das tarefas deve ser constantemente
monitorizado e o plano ajustado para contornar essas situações, na tentativa de não
comprometer os prazos do projecto. Assim, no método Scrum é elaborado um quadro de
acompanhamento que permite verificar se as actividades da iteração estão a correr como
planeado ou se não estão a seguir o plano e não vão conseguir terminar na data prevista. O
acompanhamento deste progresso permite tomar medidas de re-priorização das actividades
em atraso.
10
Tarefas prontas para execução, livres de constrangimentos.
CAPÍTULO 4
69
4.3. Justificação da implementação da metodologia
A introdução dos princípios da Lean Construction numa empresa pode ser feita através de
diferentes métodos e ferramentas, nomeadamente, o planeamento e o controlo da produção. O
estudo de estratégias para a implementação da Lean Construction, por parte de vários
investigadores, indica como primeiro passo, a estabilização do fluxo de trabalho e a redução da
variabilidade e da incerteza.
Por parte dos intervenientes nesta obra, foi identificada a existência de uma preocupação em
melhorar o controlo das actividades e em reconhecer os principais problemas e restrições ao
início de novas actividades. Na obra em causa, cada actividade é influenciada por um elevado
número de restrições, havendo a necessidade de ser estabelecida uma rotina de planeamento
e controlo da produção no estaleiro, para que se consiga executar o trabalho exigido nos
prazos desejados e com o cumprimento dos requisitos de qualidade.
Além disso, a necessidade de melhoria da capacidade de resposta a modificações e a novos
requisitos também foi outra inquietação identificada. Sendo este um empreendimento de luxo, o
aparecimento de alterações aos requisitos por parte dos clientes não pode ser evitado, mas,
pelo contrário, deverá ser integrado e adaptado ao planeamento das actividades, de modo a
responder rapidamente a essas modificações. Assim, o planeamento precisa de uma
componente iterativa e progressiva durante o projecto, guiado por um feedback do
desempenho actual do projecto.
A Lean Construction não pretende introduzir alterações profundas na forma de planear e
controlar a Construção, somente sistematizar alguns procedimentos intuitivos através da
antecipação de problemas. A impossibilidade em antecipar todos os problemas conduz à
necessidade de adaptação do planeamento a eventuais alterações. É nesta circunstância que
uma metodologia baseada no método Scrum complementa os benefícios da Lean Construction.
4.4. Descrição
Os objectivos da metodologia Lean consistem em dar maior flexibilidade ao planeamento. O
que se pretende é a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da produção que
integre a filosofia Lean Construction e os princípios do Método Ágil Scrum.
A metodologia proposta pretende estabelecer uma ferramenta que permita antecipar os
problemas, libertando as restrições das actividades cuja data de início se aproxima e,
desenvolver iterações de execução das actividades mais prioritárias. Também se procura
melhorar o controlo da produção e obter rápido feedback para posteriores acções correctivas.
Assim, a metodologia proposta envolve sobretudo o estabelecimento de um planeamento de
médio prazo, tendo como base o planeamento geral do empreendimento, um plano de
iterações com actividades retiradas do planeamento médio e com actividades modificadas ou
CAPÍTULO 4
70
que possam surgir e o controlo do progresso das actividades e os seus impedimentos durante
a execução. A estrutura geral da metodologia proposta está representado esquematicamente
nas Figura 4.5 e Figura 4.6.
Paneamento Gera l (CPM)
Planeamento de Longo Prazo;
Planeamento de Méd io Prazo
- Análise de constrangimentos ao arranque
das actividades planeadas;
- Programação de materiais;
A l t e r a ç õ e s
Actividades novas/alteradas
resultantes de modificações e
interferências do cliente da obra e
das restantes empresas envolvidas
no projecto;
Product back log
Lista de actividades de execução
Spr in t back log
Programação das tarefas da próxima
iteração, com a prioridade de execução
associada.
Pré
-S
prin
t
Plano do Spr in t
- Acompanhamento da execução das
tarefas;
- Identificação de impedimentos à execução
das tarefas;
Le
an
Co
ns
tru
ctio
n
Sp
rin
t
Ret rospec t iva do Spr in t
- Análise e identificação das causas de
não-conclusão das tarefas;
- Medição da percentagem de Plano
Completo (PPC);Pó
s-S
prin
t
Mé
to
do
Sc
ru
m
Figura 4.5 - Metodologia para o planeamento e controlo da Construção.
CAPÍTULO 4
71
Nã
o
ResponsávelActividades
Lo
ca
liza
çã
o
Planeamento de Médio Prazo
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES DO PMPPLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES
ANÁLISE DE RESTRIÇÕES
Duração
(dias)
Data de
Início
Data de
Fim
Data de
Início
PREVISTO REAL
Data de
Fim
Desvio
de Fim
%
Comp.
Precedências por
iniciar
Material
em obra
Outras restrições/
necessidades
ES
TA
DO
Período do PMP: __ / __ / ____ a __ / __ / ____
Sim
Du
raç
ão
(d
)
S
ObservaçõesResponsávelActividades Semana:
T Q Q S S D S
Semana:
T Q Q S S D
Prioridade
Mês:
Lo
ca
liz.
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A
REALIZAR NO SPRINTPLANEAMENTO DO SPRINT
Razões para
NÃO
conclusão
Concluída?
CONTROLO
Plano Quinzenal e Análise PPCPERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT:
__ / __ / ____ a __ / __ / ____ _______%SPRINT N.º___
PPC
Quadro de Acompanhamento do Sprint
Planeamento de Longo Prazo
Figura 4.6 – Estrutura geral da metodologia.
CAPÍTULO 4
72
4.4.1. Planeamento
4.4.1.1. Planeamento de médio prazo
O planeamento de médio prazo é efectuado para um horizonte de quatro semanas. De acordo
com Ballard (2000), o número de semanas para o planeamento de médio prazo é decidido com
base nas características do projecto, fiabilidade do sistema de planeamento e tempo de
resposta para a aquisição de informação, material, mão-de-obra e equipamento.
Assim, a partir do planeamento geral da obra são verificadas as actividades que devem ter
início nas quatro semanas seguintes e indicados os respectivos materiais necessários.
Conjuntamente, são verificadas as restrições que podem comprometer o início de cada
actividade. Neste nível de planeamento é feita a verificação da sequência das actividades e a
verificação das restrições das actividades com a identificação daquelas que podem ser
realmente executadas.
Este procedimento permite antecipar problemas e proteger a produção relativamente à
incerteza. Além disso, a verificação da disponibilidade de materiais permite evitar encomendas
tardias e consequente atraso nas actividades por indisponibilidade de material.
O planeamento de médio prazo defende a manutenção de um stock de tarefas, para que no
caso de uma das tarefas previstas não possa ter lugar haja outra que avance para a execução.
O “output” deste processo de planeamento de médio prazo consiste na manutenção de um
conjunto de actividades que, para as duas semanas que se aproximam, estão livres de
constrangimentos, e, os constrangimentos das duas últimas semanas do plano estão a ser
solucionados. Resumidamente, o procedimento do planeamento de médio prazo consiste em
converter as tarefas do “should” para o “can” (ver Figura 4.7).
Deve ser feito
“should”
LAST PLANNERPode ser feito
“can”
Será feito
“will”
Figura 4.7 – Realce do procedimento do planeamento de médio prazo (Lookahead) do processo Last
Planner.
CAPÍTULO 4
73
De acordo com Ballard (1998), o planeamento de médio prazo é o ponto chave para a melhoria
do PPC e consequentemente para a redução do custo e duração do projecto. Na Figura 4.8
apresenta-se esquematizado o funcionamento do planeamento de médio prazo.
x+2 x+3 x+4 x+5
x+1 x+2x
2 semanas de
actividades sem
restrições
x+3 x+4 x+5
x+1 x+2
As actividades que vão ter início
nesta nova semana passam a
integrar o quadro de verificação
das condições de arranque de
actividades.
Semana x:
Semana x+1:
x+3 x+4
x+6
Esta semana
entra para o
planeamento de
médio prazo;
4 semanas de planeamento
de médio prazo;x+3
Figura 4.8 – Funcionamento do planeamento de médio prazo segundo o modelo Last Planner.
Para a realização do planeamento de médio prazo aconselha-se o uso de um plano no qual
são identificadas as actividades, a data de início prevista de acordo com o plano geral da obra,
as restrições e o material necessário. Ou seja, um quadro “checklist de arranque” no qual se
informa, resumidamente, o estado de cada actividade em relação aos seus constrangimentos.
O plano, adaptado de Bernardes (2003), encontra-se na Figura 4.9.
ResponsávelActividades
Transformad.Pav.madeira envernizar
Lo
ca
liza
çã
o
A3
Planeamento de Médio Prazo
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES DO PMPPLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES
ANÁLISE DE RESTRIÇÕES
Duração
(dias)
5
Data de
Início
Data de
Fim
Data de
Início
PREVISTO REAL
Data de
Fim
Desvio
de Fim
%
Comp.
Precedências por
iniciar
Material em
obra
Outras restrições/
necessidades
ES
TA
DO
Período do PMP: __ / __ / ____ a __ / __ / ____
Figura 4.9 - Quadro com o estado das actividades do plano de médio prazo em termos de restrições.
CAPÍTULO 4
74
4.4.2. Método ágil Scrum
Os Métodos Ágeis consideram os conceitos Lean e diferenciam-se destes por se focarem em
como responder às constantes modificações. A grande atracção dos Métodos Ágeis consiste
na sua flexibilidade.
O Scrum é um dos vários Métodos Ágeis e foi criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland em
1996 (Leal, 2008). A escolha recaiu sobre este método uma vez que, segundo Schwaber
(2002), dá ênfase ao planeamento do projecto, sem referir aspectos específicos de
desenvolvimento de Software, o que permite estender a sua aplicação a outros tipos de
projectos.
4.4.3. Breve descrição do método Scrum
O Scrum junta os conceitos Lean com o desenvolvimento iterativo. Ao contrário dos processos
tradicionais, no método Scrum os requisitos podem ser actualizados com frequência e definidos
consoante a evolução do projecto. O Scrum preconiza a definição de um plano inicial com
progressivo aumento de detalhe à medida que se vai desenvolvendo o projecto.
Um princípio chave do Scrum consiste em reconhecer que os desafios emergentes não podem
ser resolvidos utilizando uma abordagem clássica de “controlo”. Assim, o Scrum adopta uma
abordagem empírica, aceita que os problemas não podem ser antecipados na sua totalidade e
foca-se na maximização da habilidade da equipa em responder de forma ágil aos desafios
emergentes.
O Scrum utiliza uma lista de funcionalidades designada por Product Backlog, na qual estão
definidas as actividades necessárias para a execução do projecto. Ao contrário dos processos
tradicionais, no Scrum os requisitos podem ser actualizados com frequência e definidos
consoante a evolução do projecto. Assim, com base na condição referida, o Product Backlog
integra as actividades do planeamento de médio prazo com actividades novas ou alteradas.
Desta lista de actividades são escolhidas as mais prioritárias, cujo critério se baseia em
actividades críticas do planeamento e actividades novas ou alteradas, com urgência de
execução. O resultado desta escolha são as actividades que vão ser desenvolvidas no próximo
Sprint. Um Sprint é uma iteração que segue o ciclo PDCA11
. A duração de um Sprint é de duas
semanas e não são permitidas mudanças nas tarefas em desenvolvimento.
No decorrer de um Sprint são propostas reuniões, neste caso com um período de dois dias e
com duração máxima de 15 minutos, onde a equipa indica o que vai fazer de seguida e analisa
os impedimentos. Assim, a equipa faz transparecer os problemas que são impeditivos e
permite a sua resolução. O Scrum fomenta uma prática de cultura participativa, com partilha de
11
PDCA – Ciclo de melhoria contínua (Plan-Do-Check-Act)
CAPÍTULO 4
75
informação o que ajuda a orientar as decisões. No final do Sprint, a equipa participa numa
reunião de retrospectiva e numa reunião de revisão. Enquanto a primeira tem o objectivo de
promover a discussão acerca das actividades executadas nesse Sprint e coloca em discussão
aspectos de melhoria das actividades dos próximos, a segunda serve para demonstrar aos
stakeholders12
o produto que foi gerado nesse Sprint (Leal, 2008)
O Scrum permite uma maior adaptação às mudanças nas actividades, fomenta a comunicação
entre todos os envolvidos, antecipa a detecção de impedimentos e fornece rápido feedback
(Schwaber, 2002).
4.4.3.1. Ciclo do Scrum
A estrutura do ciclo do Scrum divide-se em três fases: pré-Sprint, Sprint e pós-Sprint. Na Figura
4.10 é possível ver uma estrutura esquemática do ciclo do Scrum.
Sprint
backlog
backlog
Product
Tarefas do
backlog
expandidas
15 dias
2 dias
SPRINT PÓS-SPRINTPRÉ-SPRINT
Sprint
planning
meeting
Daily
Scrum
Sprint
review
meeting
Incremento
Sprint
Retrospective
Figura 4.10 – Ciclo do Scrum.
O pré-Sprint inicia-se com a construção do Sprint Backlog através da escolha das actividades
listadas no Product Backlog durante uma reunião de planeamento (Sprint Planning Meeting). A
escolha das actividades é feita de acordo com a prioridade de execução. Tal como foi referido
anteriormente, o critério de escolha baseia-se em actividades críticas do planeamento e
actividades novas ou alteradas, com urgência de execução. Este passo encontra-se
esquematizado na Figura 4.11.
A cada novo ciclo podem ser alterados os itens do Product Backlog, inseridas novas exigências
ou rejeitadas outras. As actividades definidas no planeamento de médio prazo, cujos
12
Todos os que estão envolvidos no projecto.
CAPÍTULO 4
76
constrangimentos já estão resolvidos, vão sendo acrescentadas ao Product Backlog. A
mudança de requisitos é aceite sem prejudicar o andamento do projecto.
Product Backlog Sprint 1 Backlog
Figura 4.11 – Escolha das tarefas do Product Backlog para o Sprint.
Fica definido o trabalho que será realizado no ciclo do Sprint e pode-se prosseguir para a fase
de desenvolvimento. A fase de Sprint consiste na fase de desenvolvimento. Uma vez iniciada
esta fase não poderão existir alterações às actividades especificadas, com a excepção de
casos particulares onde exista a necessidade de excluir uma actividade ou se perceba a
necessidade de alteração de determinada tarefa. Esta excepção visa a melhor adaptação ao
trabalho a ser realizado.
O objectivo do Sprint é concluir as tarefas do Sprint Backlog dentro do tempo previsto. Os
problemas e as necessidades que surjam são reportados ao Scrum Master, cuja função
consiste em resolver esses impedimentos.
Durante o Sprint realizam-se reuniões de Scrum, com a presença da equipa, onde é discutido o
andamento do Sprint. Com a maior brevidade é exposto o andamento dos trabalhos,
explicitados os problemas encontrados e informado a próxima actividade.
Para fechar o ciclo (pós-Sprint), é feita uma reunião acerca do Sprint, na qual é analisado o
progresso do projecto. Além disso, é feito um resumo das causas da não conclusão das
actividades do Sprint e medida a percentagem de tarefas completas, através do indicador PPC.
Após a conclusão do Sprint, inicia-se um novo Sprint.
4.4.3.2. Scrum Framework
A estrutura do Scrum apresenta-se na Figura 4.12.
CAPÍTULO 4
77
Scrum Master
Product Owner
Teams
Scrum
PapéisProduct Backlog
Sprint
Backlog
Scrum Task Board
Artefactos
Scrum
Meeting
Sprint Planning
Meeting
Sprint Review
Meeting
Reuniões
Client
Sprint
Retrospective
Figura 4.12 – Framework do Scrum.
a. Artefactos do Scrum
Segundo Schwaber (2002), o método Scrum apresenta os artefactos expostos de seguida.
Product Backlog (Backlog do Produto):
O Product Backlog consiste numa lista de funcionalidades exigidas no projecto, na qual são
especificados os requisitos, tarefas, funções e tecnologias a serem utilizados (ver Figura 4.13).
Representa a lista de tarefas a realizar com todos os equipamentos e/ou tecnologias
disponíveis. Os itens do Product Backlog são organizados em ordem de prioridade.
Product
Back log
Requ is i tos Tare fas
Funções Tecno log ias
Figura 4.13 – Constituição do Product Backlog do método Scrum.
Sprint Backlog (Backlog do Sprint):
O Sprint Backlog consiste numa lista de funcionalidades, actividades e tarefas a serem
executadas e desenvolvidas durante o Sprint. Marca o início de cada Sprint e é considerado
como uma colecção de actividades e tarefas extraídas do Product Backlog. Esta colecção é
seleccionada pela equipa Scrum, Scrum Master e Product Owner e vai consitituir o
desenvolvimento do Sprint. Na Figura 4.14 é possível ver o processo desde o levantamento
dos requisitos ao Sprint.
CAPÍTULO 4
78
R e q u i s i t o s
P r o d u c t
B a c k l o g
S p r i n t P l a n n i n g
M e e t i n g
S p r i n t B a c k l o g
S p r i n t
Figura 4.14 – Processos do Scrum até ao Sprint.
Scrum Task Board (Quadro de Acompanhamento do Sprint):
O Scrum Task Board consiste num quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint, no qual
se revela todo o trabalho que está a ser feito durante o Sprint (ver Figura 4.15). A actualização
é feita de modo contínuo ao longo do Sprint. Se surgir uma nova tarefa considerada
necessária, acrescenta-se ao Product Backlog, e caso seja muito prioritária, selecciona-se para
o Sprint seguinte.
Sim
Du
raç
ão
(d
)
S
ObservaçõesResponsávelActividades Semana:
T Q Q S S D S
Semana:
T Q Q S S D
Prioridade
Mês:
Lo
ca
liz.
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A
REALIZAR NO SPRINTPLANEAMENTO DO SPRINT
Nã
o
Razões para
NÃO
conclusão
Concluída?
CONTROLO
Plano Quinzenal e Análise PPCPERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT:
__ / __ / ____ a __ / __ / ____ _______%SPRINT N.º___
PPC
Quadro de Acompanhamento do Sprint
Figura 4.15 – Quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint.
A evolução das tarefas deverá ter a aparência da Figura 4.16. No início do Sprint as
actividades encontram-se todas na primeira coluna “para fazer”, à medida que o Sprint avança,
as tarefas vão caminhando para a coluna “em execução” e terminam na última coluna “feito”.
Scrum: Primeiro dia do sprint Scrum: A meio do Sprint Scrum: Último dia do sprint
“para
fazer”
“para
fazer”
“para
fazer”
“em
execução”
“em
execução”
“em
execução”“feito” “feito” “feito”
Figura 4.16 – Aparência do quadro Scrum em três momentos do Sprint (início, meio e fim).
CAPÍTULO 4
79
No Quadro 4.4 é apresentado um resumo dos artefactos do Scrum, acima descritos.
Quadro 4.4 - Resumo descritivo dos artefactos do Scrum.
Artefactos do Scrum
Product Backlog: Contém todas as funcionalidades a serem construídas, listadas por ordem de prioridade.
Sprint Backlog: Contém as funcionalidades a serem executadas e desenvolvidas durante o Sprint.
Scrum Task Board: Quadro de acompanhamento que apresenta o progresso do trabalho no Sprint.
b. Papéis no Scrum
Para qualquer Método Ágil, o papel das pessoas é bastante determinante para o sucesso do
projecto. De acordo com Schwaber (2002), no método Scrum são desempenhados os
seguintes papéis: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team e Client.
Product Owner:
O Product Owner é o indivíduo ou entidade que representa o cliente e que tem como função
defender os interesses do negócio.
Scrum Master:
O Scrum Master garante a utilização de valores, práticas e regras do Scrum, sendo o
responsável pelo sucesso do Scrum. Relaciona-se com o Product Owner e com todos os
membros da equipa e é o representante desta. Deverá organizar as Scrum Meeting, gerir todo
o processo Scrum na organização e remover impedimentos do projecto. O Scrum Master
poderá ser o director de obra, o director de projecto ou o chefe de equipa.
O Scrum Master trabalha constantemente para reduzir a não conformidade do produto
entregue ao cliente, sendo que isto pode ser feito através de rápidas respostas aos prováveis
impedimentos que poderão surgir durante a execução do projecto.
Teams Scrum:
As Equipas Scrum consistem em pequenas equipas constituídas por poucos elementos, no
máximo sete pessoas. Representam as equipas envolvidas na construção do projecto. Uma
equipa Scrum, atráves de reuniões com o Scrum Master, é responsável pelas acções para
atingir os objectivos de cada Sprint. Além disso, revê os itens da lista do Product Backlog e
verifica os impedimentos que precisam ser retirados para o sucesso do projecto.
Client:
Como na maioria dos Métodos Ágeis, o cliente está presente directamente em todo o projecto,
com participação activa na elaboração dos itens que irão compôr o produto a ser construído. O
cliente pode ser o dono de obra ou o cliente final.
CAPÍTULO 4
80
No Quadro 4.5 é sumarizada a descrição dos papéis desempenhados no Scrum.
Quadro 4.5 - Resumo descritivo dos papéis desempenhados no Scrum.
Papéis no Scrum
Product Owner: Responsável pelo conteúdo, priorização e disponibilidade do Product Backlog.
Scrum Master: Responsável pela realização das tarefas, acompanhamento do progresso do Sprint e remoção de impedimentos.
Teams Scrum: Representam as equipas envolvidas na construção do projecto.
Client: Participante activo na elaboração dos itens que irão compôr o produto a ser construído.
c. Reuniões no Scrum
O método Scrum não requer ou fornece qualquer método específico para a execução das
tarefas, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas de gestão que devem ser adoptadas
para o sucesso de um projecto (Leal, 2008). Inseridas nos conjuntos de regras e práticas de
gestão referidos encontram-se várias reuniões, com diferentes objectivos, nomeadamente,
Scrum Meeting, Sprint Planning Meeting, Sprint Review Meeting e Sprint Retrospective.
Sprint Planning Meeting (Reunião de Planeamento do Sprint):
Cada Sprint inicia com uma reunião designada de Sprint Planning Meeting que é uma reunião
de planeamento do Sprint e tem como objectivo analisar os itens do Product Backlog. Mediante
essa análise definem-se as actividades que vão compôr a lista Sprint Backlog e a ordem de
prioridade dessas actividades. Após esta definição, os itens escolhidos são transmitidos à
equipa e assim, ficam estabelecidos os objectivos do primeiro Sprint.
Antes de iniciar o Sprint os requisitos podem ser alterados, no entanto, após o início do Sprint
as mudanças não são possíveis, a não ser em casos particulares onde seja necessário excluir
uma actividade ou que se perceba a necessidade de alteração de determinada tarefa a ser
implementada. Este factor torna possível que o planeamento seja ajustado a novos requisitos e
que seja sempre mantido o objectivo final.
Scrum Meeting (Reunião de Acompanhamento do Sprint):
De acordo com Rising e Janoff (2000), as Scrum Meetings são reuniões que podem ocorrer
diariamente ou em dias alternados, com duração restringida a aproximadamente quinze
minutos, não podendo exceder o tempo limite máximo de trinta minutos. A brevidade destas
reuniões deve ser garantida pelo Scrum Master. Este tempo alocado para as reuniões
possibilita a identificação de obstáculos ou impedimentos ao projecto. Durante esta reunião, o
Scrum Master coloca três questões a cada membro da equipa, apresentadas no Quadro 4.6.
CAPÍTULO 4
81
Quadro 4.6 – Questões colocadas na reunião Scrum Meeting.
Funcionamento da Scrum Meeting
O que foi finalizado desde a última reunião?
Registo das tarefas terminadas e pendentes por parte do Scrum Master.
O que planeia finalizar para a próxima reunião?
O Scrum Master ajuda na escolha das tarefas mais importantes.
Quais foram as dificuldades encontradas durante o trabalho?
O Scrum Master regista todas as dificuldades encontradas e, posteriormente, procura resolvê-las.
Estas reuniões possibilitam que todas as pessoas fiquem informadas sobre o progresso e as
dificuldades encontradas e, permitem sincronizar o trabalho e as equipas envolvidas. No final
de cada reunião, o Scrum Master deve fazer um resumo rápido da reunião.
Sprint Review (Reunião de Revisão):
A Sprint Review é uma reunião que tem lugar no final do Sprint e tem como objectivo rever o
que foi feito. A equipa Scrum demonstra o trabalho que foi concluído nesse Sprint ao Product
Owner.
Sprint Retrospective (Reunião de Restrospectiva do Sprint):
O Sprint Retrospective é uma reunião que tem lugar no final do Sprint. A equipa Scrum e o
Scrum Master apresentam os resultados do Sprint, em termos de tarefas concluídas (PPC),
impedimentos encontrados e causas de não-conclusão das actividades. Posteriormente, é feita
a análise desses resultado e, mediante essa análise, podem ser acrescentadas novas
actividades para a melhoria do desempenho do próximo Sprint.
Na Figura 4.17 apresenta-se o fluxo das reuniões do método Scrum e no Quadro 4.7 é feito um
resumo descritivo das reuniões do método Scrum.
S
pri
nt
Pla
nn
ing
Me
eti
ng
S
pri
nt
Re
vie
w M
ee
tin
g
Daily Scrum
S
pri
nt
Pla
nn
ing
Me
eti
ng
Tempo
Sprint 1 Sprint 2
Daily Scrum
S
pri
nt
Re
tro
sp
ec
tiv
e
Figura 4.17 – Fluxo das reuniões do Scrum.
CAPÍTULO 4
82
Quadro 4.7 - Resumo descritivo das reuniões do método Scrum.
Reuniões do Scrum
Sprint Planning Meeting:
Reunião de planeamento do Sprint, na qual são definidas as actividades prioritárias que vão compôr o Sprint Backlog.
Scrum Meeting: Breves reuniões informais de acompanhamento do Sprint, realizadas em dias alternados e que possibilitam a identificação de obstáculos ou impedimentos.
Sprint Review Meeting:
Reunião que ocorre no final do Sprint e que serve para revelar o que foi concluído no Sprint e mostrar ao Product Owner esse resultado.
Sprint Retrospective
Meeting:
Reunião que ocorre no final do Sprint e que serve para ter conhecimento dos resultados do Sprint, dos problemas encontrados para que seja possível tomar medidas correctivas para os Sprints seguintes.
4.4.4. Controlo
O controlo da produção, através de uma componente de medição científica, permite perceber
em que situação é que se encontra a execução do projecto e com base nesses dados tomar
decisões e agir em conformidade com os objectivos. Pretende-se prevenir desvios em
detrimento da sua simples monitorização.
Tanto no enquadramento teórico da Lean Construction como dos Métodos Ágeis, as medidas
de performance e registo de causas de problemas do sistema têm um papel importante em
termos de fornecer transparência ao processo. Permite tornar visível aspectos que
normalmente estão ocultados e criar condições para maior descentralização do controlo.
4.4.4.1. Medição TMR e PPC
A avaliação do planeamento de médio prazo pode ser feita através da métrica TMR. Esta
métrica avalia a performance do planeamento de médio prazo no que respeita à sua
capacidade de remoção de constangimentos. O TMR traduz a relação entre o número de
actividades colocadas no planeamento de médio prazo e o número de actividades prontas para
execução aquando da sua data de início, resumida na seguinte expressão:
100
PMPsActividade
rontasPPMPsActividadeTMR
O indicador PPC consiste num indicador de desempenho que permite medir o desempenho da
produção. O PPC proporciona visibilidade aos responsáveis pelo planeamento e avalia a
confiança da produção. Traduz-se na relação entre o número de tarefas concluídas e o número
de tarefas previstas no planeamento, num dado período:
100
PlaneadasTarefas
ConcluídasTarefasPPC
CAPÍTULO 4
83
4.4.4.2. Impedimentos e causas de não-conclusão
Apesar do esforço em remover todos os constrangimentos ao arranque das actividades do
planeamento de médio prazo, podem sempre surgir impedimentos ao desenvolvimento das
tarefas do Sprint. Qualquer impedimento à execução das tarefas deve ser identificado e
removido o mais rápido possível, de modo a melhorar o processo. No final do Sprint, a análise
aos impedimentos encontrados ao longo do Sprint, possibilita a adopção de acções para
resolver, antecipadamente, a reincidência dessas contingências e obstáculos. Consegue-se,
assim, estimular ciclos de melhoria contínua.
A análise PPC das tarefas do Sprint permite medir a extensão de realização dos compromissos
e analisar e detectar as não conformidades da produção. Torna-se possível entender a raíz das
causas da não conclusão das tarefas do Sprint, podendo esta localizar-se ao nível da
organização, ao nível do processo ou ao nível da função.
4.4.4.3. Melhoria contínua
Pretende-se implementar um instrumento auxiliar ao planeamento e acompanhamento da
produção que vise a melhoria contínua. Este processo é baseado no Ciclo PDCA (ou Ciclo de
Deming), inicia-se no planeamento, segue-se da acção de acordo com o planeado e verificação
cíclica do desvio entre o executado e o planeado e, por fim, a tomada de acções para mitigar
ou eliminar defeitos na execução. Procura-se incrementar de forma consistente o
aperfeiçoamento da cadeia de produção, com a preocupação focada na criação de valor para o
cliente. Tanto a Lean Construction como os Métodos Ágeis têm por base o ciclo PDCA,
representado na Figura 4.18.
Plan
Act
Check
DoCiclo PDCA
Figura 4.18 – Ciclo PDCA.
4.4.5. Resumo da metodologia
A metodologia proposta foi estruturada de forma a agilizar as informações relativamente ao
planeamento táctico, mantê-las actualizadas e desenvolver as actividades desse planeamento
em conjunto com novas actividades, num ciclo iterativo.
CAPÍTULO 4
84
A metodologia proposta baseia-se na execução do planeamento de médio prazo, no
desenvolvimento iterativo de actividades prioritárias, no cálculo PPC e na elaboração de
relatórios de controlo, nos quais se sintetiza a informação resultante dos elementos referidos.
No Quadro 4.8 são descritas as principais ferramentas desta metodologia, descrevendo
resumidamente a sua constituição e função.
Quadro 4.8 – Resumo das ferramentas utilizadas na metodologia.
Ferramenta Constituição Função
Planeamento
de médio prazo
(Lookahead Planning)
Plano táctico para as actividades a
inciar nas quatro semanas
seguintes ao Sprint específico.
Análise dos constrangimentos ao
arranque das actividades planeadas;
Programação de materiais;
Medição do TMR;
Scrum
Ciclo de desenvolvimento de
tarefas iterativo, com horizonte
temporal de duas semanas.
Priorização de tarefas;
Acompanhamento da execução;
Identificação de impedimentos;
Medição do PPC;
Relatório de controlo Resumo do controlo da iteração
anterior.
Análise de impedimentos;
Análise das causas de não
conclusão;
Análise do TMR e PPC;
Esta metodologia configura a integração de conceitos Lean Construction com o Método Ágil
Scrum. Com a aplicação conjunta destas ferramentas pretende-se usufruir dos benefícios da
Lean Construction, no que respeita a antecipação de problemas e protecção da produção
relativamente à incerteza, e dos benefícios do Método Ágil Scrum, nomeadamente, adaptação
do plano a interferências e alterações nas actividades.
4.5. Implementação e Controlo
4.5.1. Dificuldades e Oportunidades
A elaboração de uma metodologia híbrida que integre conceitos da Lean Construction e de
práticas do Método Ágil Scrum e que usufrua dos benefícios de ambos, poderá melhorar o
processo de planeamento e controlo da produção.
O mundo actual caracteriza-se por um ambiente de constante mudança. Neste ambiente a
capacidade de adaptação das empresas não é uma opção, mas sim uma condição
fundamental para a sua sobrevivência. O processo de mudança atravessa diferentes estágios,
localizando-se a zona crítica entre a resistência à mudança e a sua exploração (Arbulu e
Zabelle, 2006).
CAPÍTULO 4
85
Após a resistência inicial que esta metodologia poderá causar nos intervenientes ligados à
produção, o seu envolvimento em actividades de melhoria estimula o trabalho em equipa e
facilita o processo de aperfeiçoamento contínuo. Além disso, promove a capacidade de
resposta a alterações e a Agilidade do processo de planeamento. Todos os envolvidos tomam
consciência da sua própria contribuição para o desempenho geral do projecto.
É importante que todos os envolvidos no projecto entendam como as comunicações afectam o
projecto como um todo e, deverá haver a certificação de que todos compreendem a mensagem
a ser transmitida. O objectivo é melhorar a comunicação entre os envolvidos promovendo
feedback constante e transparência durante o desenvolvimento. Em projectos ágeis, a
informação é o catalizador da mudança e adaptação. As interações entre as pessoas envolvem
a contínua troca de informação e a riqueza dessas interacções depende, em grande parte, do
nível de abertura.
Para os Métodos Ágeis as alterações são bem vindas, pois permitem o favorecimento da
adaptação à mudança e acabam por ser fortalecidos por esta. Não existe o seguimento de um
plano que pode abandonar a realidade à medida que os requisitos vão sendo alterados.
Existe a necessidade de equilibrar a capacidade de adaptação com a capacidade de
antecipação do planeamento. Esta necessidade leva à implementação de um planeamento de
médio prazo que vai facilitar a visualização das actividades a ser executadas num horizonte
maior do que o de curto prazo, permitindo, assim, a identificação e antecipação de possíveis
conflitos entre equipas. Além disso, este planeamento de médio prazo também pode facilitar a
identificação antecipada de recursos no médio prazo. Sem a utilização deste plano, torna-se
mais difícil a identificação de pacotes de trabalho que realmente podem ser executados no
curto prazo.
A implementação de indicadores para o controlo do planeamento e da produção permite
fornecer informações adicionais sobre o andamento do processo de produção.
4.6. Conclusão
Uma empresa que deseje tornar-se mais ágil deverá procurar o equilíbrio apropriado entre
antecipação e adaptação (Highsmith, 2002). É possível antecipar tarefas que vão ser
necessárias realizar, mas por vezes e já em fase de execução, é necessário ter eficaz
capacidade de resposta e proceder à adaptação do planeamento quando surgem alterações e
requisitos inesperados.
Neste capítulo procurou-se identificar e discutir a forma pela qual os princípios da Lean
Construction e as práticas dos Métodos Ágeis podem complementar-se e ser aplicados
conjuntamente. Pretendeu-se estabelecer um sistema de planeamento e controlo que procura
CAPÍTULO 4
86
complementar as ferramentas e documentação já em utilização pela direcção de obra, com
novas ideias e conceitos baseados no modelo do Last Planner e no método Scrum.
Para alcançar os objectivos Lean de maximização de valor e minimização de desperdício é
necessário ter um planeamento de confiança e realista. A fiabilidade do planeamento é o
fundamento da implementação Lean na produção na Construção. Para aumentar a fiabilidade
do planeamento e controlo da produção é imperativo enfrentar e remover a variabilidade.
De acordo com o modelo Last Planner, o trabalho só deve ser entregue para execução caso
haja um elevado nível de certeza em relação à exequibilidade. A atenção foca-se na resolução
de constrangimentos de arranque de uma tarefa, com antecedência e com base na experiência
e senso comum dos responsáveis. Por conversação são analisados e discutidos os meios de
acção conjunta, e, estabelecem-se compromissos entre os diversos participantes.
Contudo, a entrega de actividades para execução baseada apenas na sua exequibilidade pode
levar ao desvio do caminho crítico, pois, a quantidade de actividades atribuídas para execução
pode não estar a corresponder à quantidade necessária. Deste modo, a aplicação do método
Scrum pode colmatar esta lacuna, ao atribuir prioridades às actividades, além de ter a
vantagem de permitir acrescentar tarefas ao planeamento.
Tanto a Lean Construction como os Métodos Ágeis defendem a informação aberta. É essencial
uma aposta na comunicação e na informação, sobretudo visual, promovendo feedback
constante e transparência durante o desenvolvimento. A comunicação deve ser colaborativa e
directa de acordo com a proximidade entre todos os envolvidos no projecto.
As métricas de medição do desempenho proposto por esta metodologia consistem nos
indicadores TMR (Tasks Made Ready) e PPC (Percent Plan Complete). Estes indicadores vão
auxiliar o controlo do planeamento. A métrica TMR permitem medir o desempenho do
planeamento de médio prazo do modelo Last Planner. A métrica PPC possibilita avaliar o
desempenho do plano de curto prazo, sendo neste caso aplicada ao plano de iterações do
método Scrum. Deste modo, é possível avaliar a quantidade executada de actividades
planeadas para determinado Sprint. Adicionalmente, são monitorizados os obstáculos e os
impedimentos encontrados na execução das actividades das iterações. Estas medições
permitem encontrar e analisar razões para o não cumprimento dos objectivos e melhorar a
metodologia continuamente.
87
Capítulo 5
5. Aplicação da Metodologia proposta
5.1. Introdução
O presente capítulo apresenta a aplicação da metodologia de planeamento e controlo da
produção na Construção proposta no capítulo 4. O processo foi desenvolvido tendo como base
a obra “Palácio Estoril Residências”, da empresa OPWAY Engenharia S.A. e caso de estudo
apresentado no capítulo 3.
A escolha do período para a aplicação desta metodologia recaíu sobre os meses de Julho e
Agosto, mais especificamente, de 12 de Julho a 8 de Agosto de 2010. Esta fase permitiu
verificar a aplicabilidade da metodologia proposta.
5.2. Aplicação da Metodologia
5.2.1. Selecção dos trabalhos a serem acompanhados
Esta metodologia foi aplicada às actividades de construção de um dos blocos de apartamentos
– bloco de apartamentos 3 - deixando à margem os restantes blocos e os trabalhos dos
arranjos exteriores. Esta selecção esteve relacionada com a existência de planeamentos gerais
distintos para cada um dos blocos de apartamentos e arranjos exteriores.
5.2.2. Descrição dos trabalhos
Os trabalhos relacionam-se com os acabamentos interiores e as actividades principais
encontram-se listadas no Quadro 5.1 e Quadro 5.2.
Quadro 5.1 – Lista das actividades nas varandas das fracções, para o período de aplicação definido.
Actividades Principais
Varandas das Fracções
1. Colocação de pavimento cerâmico
2. Capeamento dos muretes das varandas
3. Guardas das varandas
4. Lâminas das varandas de serviço
5. Deck
6. Pinturas
CAPÍTULO 5
88
Quadro 5.2 - Lista de actividades principais do interior das fracções, para o período de aplicação definido.
Actividades Principais
Interior das Fracções
1. Colocação de pavimento e rodapé de pedra
2. Colocação de pavimento e rodapé cerâmico
3. Colocação de pavimento e rodapé de madeira, afagamento e envernizamento
4. Execução de remates de estuque
5. Colocação de aduelas
6. Colocação de guarnições e portas interiores
7. Colocação de portas de entrada
8. Colocação de espelhos de aparelhagens e grelhas
9. Colocação de louças, torneiras e toalheiros
10. Colocação de resguardos e espelhos
11. Colocação de estores
12. Pinturas
13. Limpeza final
5.2.3. Planeamento de longo prazo
A descriminação do planeamento de longo prazo por fracções permite que determinada
actividade numa fracção com início impedido, possa ter início noutra e que essa informação
seja visível no acompanhamento do planeamento. Esta decisão poderá ser criticada por não
respeitar na totalidade a filosofia Lean, na medida que não considera a minimização do
desperdício como preocupação primária. No entanto, esta particularidade aumenta a Agilidade
do planeamento, pois permite responder com rapidez a alterações ao planeado e a dar
visibilidade a essa informação.
Por outro lado, a discriminação do planeamento de longo prazo por fracções conduz a um
elevado número de actividades. Este aspecto aumenta o nível de complexidade do
planeamento e sem o auxílio de planeamentos de médio e curto prazo, dificulta o transparente
acompanhamento do mesmo.
As actividades do planeamento geral são comuns a todas as fracções, excepto o apartamento
do último piso. O apartamento correspondente ao 5º e 6º pisos, por ser duplex e revelar
diferentes características dos anteriores, apresenta determinadas actividades específicas. No
entanto, apesar da grande maioria das actividades ser comum a todos os apartamentos,
existem algumas actividades específicas para determinados apartamentos, resultantes de
alterações introduzidas pelo cliente final e anteriores a este planeamento geral.
CAPÍTULO 5
89
A actualização do planeamento geral é feita mensalmente. Nesta actualização é detectada a
ocorrência de atrasos e a não correspondência do planeamento com a realidade da obra.
As frequentes modificações nas fracções vendidas leva a que o planeamento para essas
fracções se encontre, por vezes, distante da realidade. Mas, tanto nas fracções vendidas como
nas restantes, denota-se um afastamento entre as datas do que está planeado e a realidade da
obra. Toma-se como exemplo deste afastamento a análise de três fracções específicas,
nomeadamente as fracções E, D e AD. A fracção E corresponde ao apartamento modelo, a
fracção D corresponde a um apartamento por vender e a fracção AD corresponde a um
apartamento vendido. Nas Figura 5.1, Figura 5.2 e Figura 5.3 apresentam-se o planeamento
das actividades correspondente às fracções E, D e AD, respectivamente.
A Figura 5.1 permite verificar que, a maioria das actividades da fracção E tiveram real início na
data prevista. No entanto, a duração real dessas actividades não corresponde à duração
planeada o que demonstra o atraso na execução das mesmas. Esta discrepância pode ser
justificada pela falta de análise às restrições dessas actividades. As actividades são iniciadas
mas, não são verificadas as condições para que possam realmente ser executadas.
Figura 5.1 – Planeamento da fracção E, retirado do MS Project.
Ao analisar as actividades da fracção D, apresentadas na Figura 5.2, verifica-se que grande
parte das actividades encontra-se atrasada. Salienta-se o atraso de duas actividades críticas,
que exercem grande influência no prazo de conclusão do empreendimento. A execução dessas
duas actividades críticas deveria ser considerada como prioritária.
CAPÍTULO 5
90
Figura 5.2 – Planeamento da fracção D, retirado do MS Project.
No caso da fracção AD, as modificações solicitadas pelo comprador também são um forte
contributo para esta discrepância entre o planeado e a realidade. Da Figura 5.3, é possível
aferir que grande parte das actividades já deveria ter tido início e que a maioria dessas
actividades são críticas.
As actividades para a construção deste empreendimento sofreram, recentemente, um re-
planeamento. Este re-planeamento permitiu introduzir algumas das alterações feitas pelos
compradores, como por exemplo, a colocação de pedra em vez de mosaico cerâmico no
pavimento da cozinha da fracção AD. Existem outras alterações que não têm tradução num
planeamento de longo prazo mas, poderiam ser visíveis através de um planeamento de médio
prazo, contribuíndo para uma melhor visibilidade da informação.
Em geral, denotou-se a existência de algumas actividades cujas percentagens de execução se
mantinham nos 90% e 95%, por um longo período de tempo. Este facto deve-se à necessidade
de terminar pequenos pormenores, o que impede tomar a actividade como concluída. A
execução destes pequenos pormenores deveria ser considerada prioritária, pois apesar de
serem apenas detalhes, acabam por impedir o início ou a conclusão das actividades
sucessoras.
CAPÍTULO 5
91
Figura 5.3 – Planeamento da fracção AD, retirado do MS Project.
Todos os factores descritos anteriormente contribuem para o atraso na execução do bloco de
apartamentos. Estes problemas são transversais a todos as fracções, como se pode ver na
Figura 5.4.
Figura 5.4 – Pormenor do atraso na conclusão das actividades do planeamento das fracções, retirado do
MS Project.
CAPÍTULO 5
92
5.2.4. Planeamento de médio prazo
A aplicação do planeamento de médio prazo tem utilidade na identificação das actividades que
vão decorrer nas quatro semanas seguintes, quais as restrições ao seu início e identificação do
material necessário. Deste modo, a realização de um planeamento de médio prazo iniciou-se
com a elaboração de um mapa com as actividades que deveriam ter início no período de 12 de
Julho de 2010 a 8 de Agosto de 2010.
O planeamento de médio prazo foi elaborado quinze dias antes da sua data de início e com
base no planeamento geral da empreitada, em que as datas consideradas previstas
correspondem às datas da baseline do planeamento geral. Da ferramenta de planeamento
utilizada na obra (MS Project), foram extraídas as actividades que iriam compôr o planeamento
de médio prazo inicial (Figura 5.5). Uma vez que o planeamento escolhido como alvo desta
aplicação foi o planeamento correspondente ao bloco de apartamentos 3, a elaboração do
planeamento de médio prazo considera apenas as actividades deste bloco.
Figura 5.5 – Amostra do planeamento geral das actividades no MS Project, com início entre 12 e 25 de
Julho de 2010.
Após a extracção das actividades do bloco de apartamentos 3 com data de início na primeira
quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010), para o MS Excel, estas foram analisadas em
termos de restrições ao seu arranque para que pudessem ter início na data prevista. Esta
análise de restrições, apresentada no Quadro 5.3, foi feita ao nível de actividades precedentes,
material disponível em obra e outras restrições.
CAPÍTULO 5
93
Quadro 5.3 – Lista de Actividades da 1ª quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010).
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES
PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES ANÁLISE DE RESTRIÇÕES
Esta
do
Período do PMP: 12/07/2010 a 25/07/2010
Precedências por iniciar
Ma
teri
al
em
ob
ra
Ou
tra
s
Res
triç
õe
s
Actividades
Previsto Real
Duração Data de Início
Data de Fim
Data de Início
Data de Fim
Desvio de Fim
% Comp.
Bloco A3 98 d 20-4-10 2-9-10 20-4-10 22-9-10 14 d 39%
Fracção D - 1ºdto 74 d 20-4-10 30-7-10 20-4-10 16-8-10 11 d 38%
Pav. mad. envernizar 5 d 21-7-10 27-7-10 5-8-10 11-8-10 11 d 0%
Pintura final apart. Portas int. e guarnições Espelhos apar + grelhas Louças+torn.+toalh. Resguardos e espelhos Pav. mad. enverniz.(Z)
OK
Fracção L - 2º esq 74 d 22-4-10 3-8-10 22-4-10 18-8-10 11 d 46%
espelhos apar + grelhas 5 d 21-7-10 27-7-10 5-8-10 11-8-10 11 d 0% Pintura final apart. OK
Louças+torn.+toalh. 5 d 21-7-10 27-7-10 5-8-10 11-8-10 11 d 0% Pintura final apart. Base duche IS
OK
Resguardos e espelhos 5 d 21-7-10 27-7-10 5-8-10 11-8-10 11 d 0% Pintura final apart. Base duche IS
OK
Blackout 1 d 21-7-10 21-7-10 5-8-10 5-8-10 11 d 0% Pintura final apart. OK
Limpeza 3 d 22-7-10 26-7-10 6-8-10 10-8-10 11 d 0%
Blackout
Lâminas varanda serviço Deck
x
Fracção J - 2º dto 83 d 21-4-10 13-8-10 22-4-10 30-8-10 11 d 30%
espelhos apar + grelhas 5 d 19-7-10 23-7-10 6-8-10 12-8-10 14 d 0% Pintura final apart. OK
Louças+torn.+toalh. 5 d 19-7-10 23-7-10 6-8-10 12-8-10 14 d 0% Pintura final apart. Base duche IS
OK
Resguardos e espelhos 5 d 19-7-10 23-7-10 6-8-10 12-8-10 14 d 0% Pintura final apart. Base duche IS
OK
Blackout 1 d 19-7-10 19-7-10 6-8-10 6-8-10 14 d 0% Pintura final apart. OK
Fracção R - 3º esq 87 d 26-4-10 24-8-10 26-4-10 8-9-10 11 d 40%
Portas int. e guarnições 5 d 14-7-10 21-7-10 14-7-10 5-8-10 11 d 10% [SF] Pintura final apart. OK
Pintura final apartamento
10 d 21-7-10 3-8-10 5-8-10 18-8-10 11 d 0%
Caixa estore Remates estuque Portas entrada Pintura final apart. (L)
OK
Fracção Q - 3º dto 92 d 26-4-10 31-8-10 26-4-10 15-9-10 11 d 32%
Portas int. e guarnições 5 d 12-7-10 19-7-10 12-7-10 6-8-10 14 d 20% [SF] Pintura final apart. OK
Pintura final apartamento
10 d 19-7-10 30-7-10 6-8-10 19-8-10 14 d 0%
Pintura final apart. (J) Caixa estore Remates estuque Portas entrada
OK
Fracção Z - 4º esq 63 d 30-4-10 27-7-10 30-4-10 11-8-10 11 d 40%
Pav. mad. envernizar 5 d 14-7-10 20-7-10 29-7-10 4-8-10 11 d 0%
Pintura final apart. (Z) Espelhos apar + grelhas Louças+torn.+toalh. Resguardos e espelhos
OK
Limpeza 5 d 21-7-10 27-7-10 5-8-10 11-8-10 11 d 0%
Blackout Pav. mad. enverniz.
Laminas varanda serviço Deck
x
Fracção X - 4º dto 92 d 26-4-10 31-8-10 26-4-10 16-9-10 12 d 35%
Deck 5 d 12-7-10 16-7-10 12-7-10 16-7-10 0 d 0% Pintura varanda estar x
Portas entrada 2 d 19-7-10 20-7-10 6-8-10 9-8-10 14 d 0% [FF] Pav.pedra+rodapé OK
Remates estuque 2 d 21-7-10 22-7-10 10-8-10 11-8-10 14 d 0% Pav. pedra + rodapé OK
Aduelas 2 d 21-7-10 22-7-10 21-7-10 11-8-10 13,4 d 30% Pav. pedra+rodapé Pav. mad.+rodapé
OK
Fracção AD - 5/6 Piso 96 d 20-4-10 31-8-10 20-4-10 15-9-10 11 d 30%
Pav. mad. + rodapé 7 d 12-7-10 20-7-10 28-7-10 6-8-10 12,45 d 0% Prep. tectos e pared pintar
Guarda varanda 5 d 12-7-10 16-7-10 5-8-10 11-8-10 18 d 0% Montagem equipamento
Pintura varanda 5 d 19-7-10 23-7-10 12-8-10 18-8-10 18 d 0% Guarda varanda
Porta entrada 1 d 21-7-10 21-7-10 5-8-10 6-8-10 11,6 d 0% [FF] Pav.pedra+rodapé OK
Remates estuque 2 d 22-7-10 23-7-10 6-8-10 10-8-10 11,6 d 0% Pav. pedra+rodapé
Aduelas 3 d 22-7-10 26-7-10 6-8-10 11-8-10 11,6 d 0% Pav. pedra+rodapé Pav. mad.+rodapé
Elevador interior 20 d 22-7-10 18-8-10 6-8-10 2-9-10 11 d 0% [FF] Pintura final apart.
CAPÍTULO 5
94
A informação acerca das restrições que correspondem a actividades precedentes é salientada
através do sublinhado dessas precedências, no mapa do PMP. Colocam-se a negrito as
actividades precedentes que terminam mais próximo do início da sua sucessora, pois são
aquelas cuja data de término tem maior influência sobre a data de início da actividade que a
sucede. A encarnado salientam-se as actividades críticas deste período específico.
Ao terminar a análise de restrições, no final do mapa apresentado no Quadro 5.3, fica registado
a possibilidade de iniciar a actividade. É possível retirar desse mapa uma lista de actividades
que já se encontram disponíveis para execução na data planeada. Essa lista de actividades
para a quinzena de 12 a 25 de Julho de 2010 é apresentada no Quadro 5.4.
Quadro 5.4 – Actividades da 1ª quinzena do PMP, prontas para execução aquando da sua data de início.
Actividades Prontas – 12 a 25 de Julho de 2010
Actividades críticas Actividades não críticas
Fracção 3º esq:
- Pintura apartamento final
Fracção 5/6º piso:
- Porta de entrada
Fracção 1º dto:
- Pavimento madeira envernizar
Fracção 2º esq e Fracção 2º dto:
- espelhos aparelhagens e grelhas
- louças + torneiras + toalheiros
- Resguardos e espelhos
- Estores
Fracção 3º esq:
- Portas interiores e guarnições
Fracção 3º dto:
- Portas interiores e guarnições
- Pintura final apartamento
Fracção 4º esq:
- Pavimento de madeira envernizar
Fracção 4º dto:
- Portas entrada
- Remates estuque
- Aduelas
Fracção 5º/6º piso:
- Porta entrada
- Guarda varanda
- Pintura varanda
Por outro lado, a lista de actividades com início constrangido apresenta-se no Quadro 5.5. O
objectivo do planeamento de médio prazo consiste em conseguir libertar de restrições as
actividades que vão ter início na data planeada.
Quadro 5.5 - Actividades da 1ª quinzena do PMP, com início restringido.
Actividades Restringidas – 12 a 25 de Julho de 2010
Actividades críticas Actividades não críticas
Fracção 5/6º piso:
- Pavimento madeira + rodapé
- Guarda varanda estar
- Pintura varanda
- Remates estuque
- Elevador interior
- Aduelas
Fracção 2º esq:
- Limpeza
Fracção 4º esq:
- Limpeza
Fracção 4º dto:
- Deck
CAPÍTULO 5
95
Aquando da análise das actividades da primeira quinzena do PMP, verificou-se que grande
parte das actividades não se encontrava pronta para execução devido à não conclusão das
suas precedências. O atraso na execução de determinadas actividades conduziu ao atraso das
suas sucessoras. Além do atraso na execução de actividades precedentes ocorreram outros
impedimentos ao inicio das actividades planeadas. A falta de material em obra foi mais um dos
impedimentos ao início de certas actividades. Por outro lado, as várias alterações introduzidas
na sequência das actividades planeadas, resultantes dos pedidos de clientes, também
conduziram à interrupção dos trabalhos em determinados apartamentos.
As actividades com grande potencial para impedir o início das actividades planeadas para a
primeira quinzena do planeamento de médio prazo estão no Quadro 5.6. Também aqui houve o
cuidado de se salientar a actividade precedente cuja data de término apresentava maior
influência na data de início da sua sucessora, ou seja, aquela que acabasse mais perto da data
de início da actividade que a sucede.
Quadro 5.6 – Actividades por iniciar precedentes às actividades não disponíveis da 1ª quinzena do PMP.
Actividades por iniciar que precedem as actividades restringidas da primeira quinzena do PMP
Fracção 2º esq:
- Blackout
- Lâminas varanda serviço
- Deck
Fracção 4º esq:
- Blackout
- Pavimento madeira envernizar
- Lâminas varanda serviço
- Deck
Fracção 4º dto:
- Pintura varanda estar
Fracção 5º/6º piso:
- Preparação de tectos e paredes pintar
- Montagem equipamento
- Guarda varanda
- Pavimento pedra + rodapé
- Pavimento final apartamento
- Pavimento madeira + rodapé
5.2.5. Acompanhamento do planeamento de médio prazo
A análise ao mapa do PMP teve lugar quinze dias antes da data de início do mesmo (28 de
Junho de 2010). Foram estabelecidos quinze dias para resolver os impedimentos mais
relevantes que iriam influenciar as actividades da primeira quinzena do PMP (ver Figura 5.6).
28
Ju lhoJunho
4 5 11 12 18 19 25 26 1 2 8
Agos to
P l aneamento d e Méd i o P ra z o (4 s emana s )
Figura 5.6 – Início da aplicação do planeamento de médio prazo.
CAPÍTULO 5
96
Ao iniciar a primeira semana do planeamento de médio prazo, todos os dias, deve ser
verificado se o início das tarefas planeadas para esse dia é verdadeiramente possível. O
indicador TMR (Tasks Made Ready) mede a quantidade de actividades que foram colocadas
prontas para execução, não indicando se tiveram ou não, início real. Elabora-se um registo
diário das actividades prontas para execução e mede-se o indicador TMR (Tasks Made
Ready). No final de cada semana pode ser calculado o TMR ao nível semanal, descriminado
por fracção, bloco de apartamentos ou totalidade de blocos. O valor do indicador TMR vai
sendo registado diariamente, no mapa do planeamento de médio prazo afixado.
A descriminação do indicador TMR por bloco de apartamentos ajuda a saber qual o bloco que
se encontra mais atrasado, pois da análise às tarefas planeadas pode extrair-se que, a maior
parte das restrições ao início de cada actividade prende-se com a não conclusão das suas
precedências.
Em cada avanço de uma semana no planeamento de médio prazo, no final da semana, é
acrescentada uma nova semana de actividades (9 a 15 de Agosto) ao mapa e é feita nova
análise de restrições às actividades (ver Figura 5.7). As restrições das actividades do
planeamento de médio prazo correspondentes ao período de 12 a 25 de Julho de 2010 devem
estar resolvidas. Desta nova análise resulta uma lista de actividades disponíveis para
execução, de entre as quais se pode escolher aquelas consideradas mais prioritárias e que
devem compôr o mapa do próximo Sprint.
Ju lho
5 11 12 18 19 25 26 1 2 8
Agos to
P l aneamento d e Méd i o P ra z o (4 s emana s )
9 15
Figura 5.7 – Progresso da calendarização do planeamento de médio prazo.
5.2.6. Desenvolvimento de iterações
Com base no planeamento de médio prazo é possível definir um plano de iterações, com as
actividades a executar nos quinze dias seguintes. Tal como foi referido anteriormente, a partir
do planeamento de médio prazo é possível elaborar uma lista de actividades disponíveis e
desta lista ser feita a escolha das actividades que podem integrar o próximo plano de iterações.
Esta escolha tem lugar na reunião de planeamento do Sprint (Sprint Planning Meeting).
Uma vez que existem atrasos na execução das actividades, a lista de actividades disponíveis
integra actividades críticas e não críticas que deverão ter início nesses quinze dias (12 a 25 de
Julho de 2010) e actividades precedentes que ainda não foram iniciadas, mas já estão
disponíveis para o efeito. A lista de actividades disponíveis do Bloco de Apartamentos 3 para o
período de 12 a 25 de Julho de 2010, é apresentada no Quadro 5.7.
CAPÍTULO 5
97
Quadro 5.7 – Lista de actividades disponíveis para iniciar entre 12 a 25 de Julho de 2010.
Actividades Disponíveis – 12 a 25 de Julho de 2010
Actividades críticas
Fracção 3º esq:
- Pintura apartamento final
Fracção 5/6º piso:
- Porta de entrada
- Montagem equipamento
- Guarda varanda
Actividades não críticas
Fracção 1º dto:
- Pavimento madeira envernizar
Fracção 2º esq:
- espelhos aparelhagens e grelhas
- louças + torneiras + toalheiros
- Resguardos e espelhos
- Estores
Fracção 2º dto:
- Espelhos aparelhagens e grelhas
- Louças + torneiras + toalheiros
- Resguardos e espelhos
- Estores
Fracção 3º esq:
- Portas interiores e guarnições
Fracção 3º dto:
- Portas interiores e guarnições
- Pintura final apartamento
Fracção 4º esq:
- Pavimento de madeira envernizar
Fracção 4º dto:
- Portas entrada
- Remates estuque
- Aduelas
Fracção 5º/6º piso:
- Porta entrada
Durante a reunião de planeamento do Sprint (Sprint Planning Meeting), na presença do director
de obra, preparadores e encarregados, é feita a escolha das actividades consideradas mais
prioritárias e a executar nos quinze dias seguintes. A lista de actividades escolhida designa-se
por Sprint Backlog. Desta lista chega-se ao mapa de actividades a desenvolver na quinzena
seguinte e este é transmitido aos responsáveis pela sua execução.
Tal como foi referido no capítulo 4, associado a cada actividade deve estar o nível de
prioridade que pode variar entre prioridade muito alta, alta ou média. Deste modo, as
actividades críticas devem ser aquelas mais prioritárias (prioridade muito alta), bem como as
tarefas novas. As actividades que precedem as prioritárias devem estar associadas a
prioridade alta e as restantes integram a categoria de prioridade média. De seguida, no Quadro
5.8 é exposto o quadro de acompanhamento do Sprint para o período de 12 a 25 de Julho de
2010.
CAPÍTULO 5
98
Quadro 5.8 – Quadro de Acompanhamento da Iteração de 12 a 25 de Julho de 2010.
Sim
Du
raç
ão
(d
)
S
ObservaçõesResponsávelActividades Semana: 12/07/2010
T Q Q S S D S
Semana: 19/07/2010
T Q Q S S D
Prioridade
Mês: Julho
Lo
ca
liz.
DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A
REALIZAR NO SPRINTPLANEAMENTO DO SPRINT
Nã
o
Razões para
NÃO
conclusão
Concluída?
CONTROLO
Plano Quinzenal e Análise PPCPERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT:
12 / 07 / 2010 a 25 / 07 / 2010 _______%SPRINT N.º 01
PPC
Quadro de Acompanhamento do Sprint
10Wallc.Pintura final do apartamento
2Transformad.Colocação de portas de entrada
3Sub.Montagem equipamento
5Martif.Colocação de guardas nas varandas
5A. Marq.Envernizamento do pav. de madeira
Mto
Alta
Mto
Alta
Mto
Alta
Mto
Alta
Alta
3ºesq
(A3)
5º/6º
(A3)
5º/6º
(A3)
5º/6º
(A3)
4ºesq
(A3)
5A. Marq.Envernizamento do pav. de madeiraMédia1ºdto
(A3)
No que respeita a alterações às actividades planeadas ou associadas a estas, é imperativo
resolver com eficácia e rapidez essas perturbações. Tornar as novas actividades disponíveis é
uma prioridade e esta acção deve decompôr-se em tarefas a integrar no mapa do Sprint. Logo,
às actividades no mapa do Sprint deveriam ser acrescida as tarefas necessárias para
disponibilizar as novas actividades para execução.
5.2.7. Acompanhamento do desenvolvimento do Sprint
O acompanhamento do desenvolvimento do Sprint é feito em dias alternados, numa reunião
designada por reunião de acompanhamento do Sprint (Scrum Meeting), na presença dos
responsáveis pelas tarefas planeadas e com a duração aproximada de 5 minutos. Houve
preferência por uma periodicidade de dois dias para a ocorrência da reunião Scrum em vez
desta ser diária porque achou-se que o avanço de um dia nos trabalhos não seria suficiente
para que esta fosse vista como útil, o que poderia levar à sua desvalorização. Todos os que
são responsáveis pelas tarefas do Sprint, designados por equipa Scrum, expõem o andamento
dos seus trabalhos em termos do que está feito e do que falta concluir e quais os impedimentos
encontrados. Esse andamento dos trabalhos fica registado no quadro de acompanhamento do
Sprint, apresentado anteriormente no Quadro 5.8.
O gestor do Sprint (Scrum Master), mais especificamente, o director de obra, tem a
responsabilidade de solucionar os impedimentos que a equipa expôs na reunião de
acompanhamento do Sprint (Scrum Meeting).
No final do Sprint tem lugar a reunião Sprint Retrospective. Nesta reunião é feita uma
retrospectiva do Sprint e são apresentados os resultados. Fica registado se as actividades
foram concluídas, e caso não tenham sido, qual foi o motivo. É obtido o valor do PPC (Percent
CAPÍTULO 5
99
Plan Complete) e verificada a fiabilidade do plano de iterações definido e o andamento global
dos trabalhos na obra. Esta reunião serve para fornecer feedback e permitir a aprendizagem.
Como foi referido anteriormente, a reunião Sprint Review Meeting também ocorre no final do
Sprint. O objectivo desta reunião é a apresentação do produto concluído resultante do Sprint à
entidade que representa e defende os interesses do dono de obra – o Product Owner.
5.3. Conclusões
Este capítulo permitiu aferir acerca da aplicabilidade da metodologia com evidência para os
seus pontos fortes e aspectos com necessidade de melhoria. As ferramentas sugeridas na
aplicação da metodologia são de fácil uso e baixo custo, permitem o controlo em tempo real,
acrescem informação disponível acerca do progresso da obra e viabilizam a adopção de
medidas correctivas durante a produção.
A aplicação da metodologia de planeamento e controlo da produção proposta aponta, com
transparência, os problemas ocorridos ao longo do fluxo produtivo. A aplicação desta
metodologia ultrapassa o simples planear, pois facilita a execução das actividades no tempo e
condições em que foram previstas.
Numa obra com estas características, as alterações introduzidas por parte de clientes e outras
entidades envolvidas constituem uma importante fonte de problemas e causa de desperdício,
cujo controlo e mitigação podem ser considerados difíceis. Ter em consideração a mitigação
destas alterações e a minimização do desperdício implicava que a obra tivesse sido concebida
segundo a filosofia Lean desde o seu projecto e que todos os envolvidos estivessem inseridos
num clima de parceria e motivação para a redução do mesmo. Contudo, houve necessidade
em lidar com a inevitabilidade de algumas dessas alterações. Para que o seu impacto no prazo
do projecto tivesse sido minimizado seria necessária a aplicação de práticas ágeis do método
Scrum desde o início do projecto.
A resistência à mudança foi a maior barreira encontrada, pois em qualquer processo de
mudança ocorre receio e desconforto em relação às alterações, o que dificulta a criação de
compromisso. A metodologia poderá ser entendida negativamente como forma de fiscalização
do trabalho de cada um.
O planeamento das actividades é feito em termos temporais. Não há planificação em termos de
recursos, pois, como a obra é constituída, maioritariamente, por subempreiteiros, os recursos
não são encarados como escassos, mas como disponíveis.
O acompanhamento da obra permitiu verificar que a falta de tempo, devido à pressão do dia-a-
dia, é apontada como factor mais condicionante na realização adequada do planeamento e do
controlo de produção. O pouco tempo disponível dos responsáveis pela construção, desde
CAPÍTULO 5
100
subempreiteiros a director de obra, associado à falta de cultura e de hábitos de planificação
foram importantes factores que limitaram o sucesso da implementação desta metodologia
nesta projecto que já se encontrava em execução.
Para o sucesso da implementação da metodologia seria necessária abertura para a mudança
de cultura laboral e para a aferição de novas práticas de trabalho. Seria essencial o apoio total
e liderança na implementação por parte da direcção de obra, sendo este último ponto
fundamental em termos de ser ou não bem sucedido o esforço de implementação. Seria
bastante importante a existência de uma equipa de implementação focada em auxiliar a
direcção no trabalho de planeamento e controlo da metodologia. Este facto iria criar
consistência na implementação e iria permitir uma quebra com os procedimentos e
mecanismos que integram a rotina de cada um. Além disso, deveriam ser usuais as actividades
de formação e organizadas reuniões de planeamento regulares.
Uma oportunidade de melhoria seria o faseamento da aplicação da metodologia. Este
faseamento permitiria obter resultados de cada uma das fases e levar a aprendizagem obtida
numa fase para a fase seguinte. Na primeira fase, o ênfase estaria na elaboração do
planeamento das iterações e na aplicação de todas as práticas do método Scrum. Na segunda
fase, a atenção estaria centrada na elaboração do planeamento de médio prazo sugerido pela
Lean Construction. Acredita-se que esta aplicação incremental favorecia uma gradual
minimização da resistência à mudança, além de ter permitir levar a aprendizagem da primeira
fase para a seguinte.
Para que fosse possível aferir acerca das reais potencialidades de aplicação desta metodologia
na empresa, seria necessário que a experimentação tivesse tido maior amplitude de
departamentos, abrangido um maior número de obras e que o período de estudo fosse mais
extenso. O principal contributo deste capítulo passou por explorar os conceitos da filosofia
Lean e as práticas do Método Ágil Scrum e, por sua vez, introduzir a aplicação integrada da
ferramenta Last Planner System com o Método Ágil Scrum.
Por fim, acredita-se que uma aplicação continuada da metodologia proposta pode conduzir a
um melhor desempenho e aumento de produtividade, uma vez que favorece a comunicação e
aproximação entre os intervenientes.
101
Capítulo 6
6. Conclusões
6.1. Introdução
Neste último capítulo, pretende-se avaliar a concretização dos objectivos da presente
dissertação, evidenciar as limitações encontradas no decurso da mesma e analisar as
contribuições e aspectos inovadores do trabalho, com a exposição da contribuição para a
indústria da Construção e comunidade científica. Por último, serão sugeridas recomendações
para futuras investigações inseridas nesta área de conhecimento.
De um modo geral, as conclusões do trabalho desenvolvido encontram-se expostas ao longo
desta dissertação, na conclusão de cada capítulo. Assim, no presente capítulo apenas serão
expostos, de forma sucinta, os aspectos essenciais do trabalho desenvolvido e a sua
finalidade.
6.2. Conclusões
A partir da revisão bibliográfica são apresentadas as principais ideias relativas à filosofia Lean
Construction e aos princípios e conceitos que potenciam a Agilidade da empresa, mais
especificamente, no planeamento e controlo da produção.
Originária da Indústria, a filosofia Lean surgiu como forma de minimizar os desperdícios
durante o processo produtivo e reduzir as actividades que não agregam valor acrescentado ao
produto final. Apesar do ambiente da indústria da Construção ser considerado distinto dos
outros ambientes industriais, diversos estudos corroboram a existência de oportunidades de
aplicação do pensamento Lean na Construção.
As aplicações da Lean Construction têm vindo a ser desenvolvidas com o objectivo de
melhorar o controlo e a estabilidade do processo de construção, tal como a contínua redução
da variabilidade das actividades e do projecto e a eliminação de desperdício. Com a aplicação
das ferramentas Lean é possível beneficiar não só de reduções no custo final e custo de
gestão, no tempo de projecto, no stock e nas repetições de trabalho como no aumento da
percentagem do plano concluído. Diversos estudos revelam que o modelo Last Planner,
ferramenta mais utilizada para implementar a Lean Construction, permite aumentar a confiança
no planeamento, melhorar a estabilidade do processo de construção, reduzir a variabilidade e
controlar o fluxo de trabalho.
CAPÍTULO 6
102
Salienta-se que, o mundo actual caracteriza-se por um ambiente de constante mudança e,
neste ambiente, a capacidade de adaptação das empresas não é uma opção, mas sim uma
condição fundamental para a sua sobrevivência. Perante este facto, uma empresa deverá ter
capacidade de responder, com eficácia, às inesperadas e súbitas alterações. Em suma, uma
empresa deverá esforçar-se por ser Lean e Agile.
A Agilidade consiste na exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa,
com a integração dos recursos e tecnologias com as melhores práticas de enriquecimento de
conhecimento para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num
ambiente com rápida mudança (Yusuf et al. 1999). Assentes neste conceito, surgem os
Métodos Ágeis, inicialmente orientados para o desenvolvimento de Software.
A aplicação de Métodos Ágeis relaciona-se com a valorização da competência individual,
comunicação e rápida entrega de valor. No que respeita ao planeamento, para os Métodos
Ágeis as alterações são bem vindas pois favorecem a adaptação à mudança e são fortalecidos
pela mesma.
Tanto a filosofia Lean como os Métodos Ágeis centram-se no conceito de melhoria contínua,
em que cada processo pode ser sempre aperfeiçoado. Não impõem novas tecnologias, mas
fomentam a optimização dos fluxos existentes entre as diversas actividades, apostam na
comunicação e informação sobretudo visual e promovem o feedback constante e a
transparência durante o desenvolvimento. Contudo, ambos os conceitos exigem uma mudança
na forma de interpretar e compreender a Construção.
Da análise feita à empresa, foi possível aferir acerca da potencialidade de aplicação dos
princípios da Lean Construction e das práticas do Método Ágil Scrum. Esta aferição é feita
através do levantamento dos problemas reais da obra e com os quais se deparam os gestores
da produção.
O resultado dos inquéritos realizados aos intervenientes na obra em causa e a outros
directores de obra da mesma empresa, evidenciou a importância dada ao planeamento pelos
agentes da Construção. Por outro lado, salientou a falta de controlo e transparência
relativamente aos problemas ocorridos durante a produção. A maioria dos inquiridos
considerou que o problema do planeamento prendia-se com o seu acompanhamento, que
deveria ser feito de forma contínua e não esporádica. Cientes deste facto justificado pela falta
de hábito devido à pressão diária, a maioria dos inquiridos valorizou a formalização dessa
prática de acompanhamento do planeamento. A maioria concordou com a possibilidade de
melhoria do processo de planeamento. Das respostas aos inquéritos, destaca-se ainda, a
necessidade de conseguir responder às inesperadas e súbitas mudanças que surgem, tanto ao
nível de alterações do projecto de desenho como a pedidos únicos de clientes.
CAPÍTULO 6
103
A metodologia de planeamento e controlo da produção apresentada, pretende integrar os
conceitos da Lean Construction com as práticas do Método Ágil Scrum e usufruir dos
benefícios de ambos. O objectivo da metodologia consiste em melhorar a comunicação entre
todos os envolvidos, aumentar o nível de abertura da informação, promover o feedback
constante e a transparência durante a produção e viabilizar a realização de medidas
correctivas.
Para poder aferir acerca das reais potencialidade de aplicação desta metodologia na empresa,
seria necessário uma maior amplitude e abrangência de experimentação, um período de
estudo mais extenso e uma maior aceitação e abertura à mudança de determinados hábitos. O
principal contributo deste trabalho passou pela exploração de conceitos da filosofia Lean e
integração dos mesmos com práticas do Método Ágil Scrum.
6.3. Avaliação da realização dos objectivos da dissertação
No que respeita aos objectivos propostos no início da presente dissertação, confirma-se que a
sua maioria foi atingida, embora alguns tenham sido atingidos com maior eficácia do que
outros. Esta dissertação procurou introduzir os princípios fundamentais da filosofia Lean
Construction e o conceito de Agilidade que baseia os Métodos Ágeis, na OPWAY Engenharia,
S.A..
O primeiro objectivo estabelecido correspondeu à pesquisa, revisão e recensão bibliográfica
dos modelos da Lean Construction, do conceito de Agilidade e produção Agile e dos Métodos
Ágeis de Desenvolvimento de Software. Esta pesquisa revelou-se bastante importante pois
permitiu a exposição da origem da Lean Construction e os seus princípios fundamentais, o seu
desenvolvimento e as principais aplicações existentes. Da mesma forma, permitiu expôr a
origem dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, as diferentes definições do
conceito de Agilidade e a sua evolução e as principais aplicações. Procurou-se contribuir com a
sistematização de conhecimentos importantes relativos ao pensamento Lean e aos valores e
princípios dos Métodos Ágeis na Construção Civil, interpretação e discussão da sua
aplicabilidade.
A caracterização do estado de arte na empresa OPWAY Engenharia S.A. correspondeu ao
segundo objectivo da dissertação. Apesar de ter sido estudada e acompanhada apenas uma
obra, permitiu enriquecer a validação do ponto de partida para trabalhos futuros que envolvam
a análise da empresa nesta área de conhecimento.
Tendo por base o caso de estudo, foram identificadas oportunidades de introdução da filosofia
Lean e de aplicação de práticas sugeridas pelos Métodos Ágeis, como melhoria do processo
de planeamento e controlo da produção. Como terceiro objectivo, foi definida uma metodologia
de planeamento e controlo da produção, com recurso às ferramentas da Lean Construction e
às práticas do Método Ágil Scrum, adaptadas à Construção.
CAPÍTULO 6
104
Por fim, foi estabelecida a ligação entre as bases teóricas apresentadas e a realidade prática
da empresa, através da aplicação da metodologia proposta ao caso de estudo. A aplicação da
metodologia foi dificultada pela existência de algumas barreiras e limitações exploradas a
seguir.
6.4. Contribuições para o conhecimento e indústria
A Lean Construction e o Modelo Last Planner, conjuntamente com as práticas do Método Ágil
de Desenvolvimento de Software – Método Ágil Scrum, que favorece a Agilidade na cadeia de
produção – compõem um rumo inovador que auxilia a realização de projectos dinâmicos,
rápidos e complexos, sendo estes os projectos que mais emergem na actualidade. Tanto a
filosofia Lean e o Modelo Last Planner como as práticas do Método Ágil Scrum fortalecem a
habilidade de desenvolver novas soluções, de cumprir prazos e outros objectivos, de criar
dentro das empresas maior flexibilidade e capacidade de resposta e, de permitir encontrar o
equilíbrio necessário entre a antecipação e a adaptação de tarefas.
Na aplicação da metodologia no presente estudo, existe uma aposta explícita no
desenvolvimento da cultura Lean junto de todos os participantes na execução do projecto, ou
melhor, junto das pessoas. Destaca-se também, a incidência na aplicação de práticas
consideradas ágeis, através da valorização da competência individual e melhoria da
comunicação. Esta aposta permite aumentar a eficácia e coordenação, que são aspectos
determinantes para o sucesso dos projectos construção. Por sua vez, estes projectos são
extremamente dependentes do trabalho e da capacidade humana.
Este trabalho contribuiu para avaliação do actual estado do conhecimento relativamente à
filosofia Lean e para a introdução da aplicação do Método Ágil Scrum num ambiente de obra.
Ao longo da investigação denotou-se a inexistência de conhecimento no que respeita à filosofia
Lean e aos conceitos envolvidos, por parte da maioria dos participantes no projecto de
execução. A maioria das práticas apresentadas que integram o Método Ágil Scrum,
consideradas como meio para aumentar a Agilidade da cadeia de produção, foram
consideradas importantes, apesar de os envolvidos desconhecerem a existência deste método.
Assim, a pesquisa efectuada permitiu divulgar conceitos e princípios e aproximar os
profissionais da empresa às inovações que têm sido desenvolvidas no mundo académico.
A realização deste estudo pode ser considerada como um importante passo na difusão da
Lean Construction associada a práticas do Método Ágil Scrum, com a contribuição para o
aumento da eficiência da produção e Agilidade das empresas de Construção em Portugal.
CAPÍTULO 6
105
6.5. Limitações
Uma das maiores dificuldades encontradas foi a ambiciosa tentativa de aplicação integral da
metodologia. A aplicação desta metodologia deveria ter sido dividida em duas fases e no final
de cada fase deveria ter sido realizada uma avaliação dos resultados. Na primeira fase
procedia-se à aplicação do planeamento das iterações (Sprints) e de todas as práticas do
Método Scrum. Na segunda fase, acrecentar-se-ia a elaboração do planeamento de médio
prazo (Lookahead planning) sugerido pela Lean Construction. Acredita-se que uma aplicação
incremental da metodologia permitiria minimizar a resistência à mudança de forma gradual,
daria a oportunidade de avaliação de cada fase e possibilitaria levar a aprendizagem obtida na
primeira fase para a seguinte.
A tentativa de implementação desta metodologia foi impedida pela existência de barreiras e
limitações, expostas de seguida.
Salienta-se que, o pouco tempo disponível dos responsáveis pela Construção, desde
subempreiteiros ao director de obra, associado à falta de cultura e de hábitos de planificação
foi uma das principais limitações nesta dissertação.
O sucesso do esforço da implementação dependia, essencialmente, do apoio e liderança na
implementação por parte da direcção de obra, pois só assim seria possível realizar uma
implementação consistente e estabelecer uma mudança nos procedimentos e mecanismos da
rotina de cada participante. A inexistência de suporte e compromisso por parte da direcção de
obra foi também uma das principais limitações nesta dissertação.
Contudo, mesmo que a direcção de obra estivesse aberta à introdução dos princípios da Lean
Construction e aos valores e princípios do Scrum, esta não teria suficiente influência sobre
todos os envolvidos na cadeia de produção, desde a sua própria equipa até aos
subempreiteiros. A falta de liderança do director de obra seria uma limitação à eficácia da
aplicação desta metodologia.
A ausência de compromisso dos subempreiteiros para com o empreiteiro geral seria também
uma limitação à implementação da metodologia, pois estes não forneciam recursos (materiais e
humanos) suficientes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.
A realização de acções de formação fornecidas aos participantes, acerca dos conceitos que
fundamentam a metodologia proposta, poderia ter sido um importante contributo para o
sucesso do esforço da implementação. Assim, a importância e interesse da metodologia
poderiam ter sido melhor compreendidos, a resistência à mudança minimizada e
consequentemente, uma maior possibilidade de criação de compromisso.
CAPÍTULO 6
106
Para que os conceitos que fundamentam a metodologia proposta integrassem a rotina de cada
um, seria necessário que a implementação da mesma se tivesse iniciado aquando do início da
obra. Teria sido importante efectuar um estudo mais extenso, desde o início até ao final da
execução do projecto. A obtenção de resultados favoráveis teria tido maior visibilidade e, seria
possível aferir acerca das reais potencialidades da aplicação da metodologia na empresa.
Salienta-se também que, permitiria que os envolvidos demonstrassem maior abertura para a
mudança de cultura laboral e para a aferição de novas práticas de trabalho, inserindo-se assim,
num clima de parceria e motivação para o sucesso da implementação.
6.6. Trabalhos Futuros
No desenvolvimento desta investigação, foram identificadas oportunidades de melhoria para
trabalhos futuros neste âmbito. Tal como é defendido pela filosofia Lean e pelos Métodos
Ágeis, os pontos a ser melhorados devem ser procurados, num processo contínuo de
aprendizagem em busca da perfeição. Deste modo, salientam-se em seguida os pontos de
melhoria identificados:
- Explorar a implementação dos princípios da Lean Construction na indústria da Construção em
Portugal;
- Explorar a possibilidade de transposição dos conceitos e práticas ágeis, oriundas dos
Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, para o âmbito da Construção e explorar a
aplicabilidade dos fundamentos e princípios da Agilidade na gestão da Construção.
- Desenvolver estudos financeiros que visem avaliar o impacto que as alterações nas
actividades planeadas têm no custo final do projecto;
- Aumentar o número de inquiridos de modo a abranger mais pessoas pertencentes a
diferentes equipas e a diversas obras. Desta forma, a análise de resultados não seria afectada
e seria possível a generalização de resultados.
- Desenvolver a metodologia proposta num maior número de casos, de modo a permitir retirar
conclusões síncronas para diferentes cenários e equipas. Assim, seria possível a troca de
experiências entre projectos-piloto com o favorecimento da existência de feedback, o que seria
enriquecedor para a metodologia e potenciais resultados.
- Desenvolver um estudo que revele as alterações comportamentais dos gestores da
Construção perante a introdução dos princípios da Lean Construction e dos conceitos e
práticas do Método Ágil Scrum para o aumento da Agilidade das empresas.
- Aplicar os princípios da Lean Construction e práticas ágeis em várias fases para além da fase
de construção, nomeadamente desenho, aprovisionamento e gestão da produção.
CAPÍTULO 6
107
- Implementar a filosofia Lean e difundir os conceitos e princípios onde assentam os Métodos
Ágeis, de modo global, em toda a empresa e projecto.
Tanto a Lean Construction como os princípios e conceitos que fundamentam os Métodos
Ágeis, constituem uma excelente forma de difundir boas práticas e consequentemente
aumentar o desempenho de toda a indústria da Construção. Esta direcção inovadora poderá
conduzir a melhorias significativas nas diversas áreas do ramo da Construção.
108
Referências bibliográficas
Abdelhamid, T. 2004. Lean Production Paradigms in the Housing Industry. Proceedings of the
NSF Housing Research Agenda Workshop, Florida, EUA.
Abrahamsson, P.; Salo, O.; Ronkainen, J.; Warsta, J. 2002. Agile Software development
methods—review and analysis. Oulu, Finland: VTT Publications.
Agile Alliance. 2001. Manifesto for Agile Software Development. Retirado a 20 de Novembro de
2009 do sítio: http://www.agilemanifesto.org
Alarcón, F. L.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderon. 2005. Assessing the impacts of implementing
Lean Construction. Proceedings of the 13th annual conference of IGLC, Sydney, Australia.
Alarcón, L. F.; Diethelm, S.; Rojo, O. 2002. Collaborative implementation of Lean planning
systems in Chilean construction companies. Proceedings of the 10th Conference of the IGLC.
Gramado, Brasil.
AlSehaimi, A.; Tzortzopoulos, P.; Koskela, L. 2009. Last Planner System: Experiences from
pilot implementation in the middle east. Proceedings of the 17th annual conference of IGLC,
Taipei, Taiwan.
Anderson, D. J. 2004. Agile Management for Software Engineering. New Jersey, USA: Prentice
Hall PTR.
Arbulu; Z. 2006. Implementing Lean Construction: How to succeed. Proceedings of the 14th
annual conference of IGLC. Santiago do Chile, Chile.
Ballard, G. 1994. The Last Planner. Northern California construction Institute, Monterey, EUA.
Ballard, G. 2000. The Last Planner System of production Control, Dissertação de
doutoramento, Universidade de Birmingham, UK.
Ballard, G.; Howell, G. 1995. Toward construction JIT. Proceedings of the 1995 ARCOM
Conference, Association of Researchers in construction Management. Sheffield, UK.
Ballard, G.; Howell, G. 1998. Shielding production: essential step in production control. Journal
of construction Engineering and Management, vol. 124, n.º 1, pag. 11-17.
Barlow, J. 1997. Partnening, Lean Production and The High Performance Workplace.
Proceedings of the 5th annual conference of IGLC, Gold Coast, Austrália.
Barlow, J., 1996. Partnering Lean Production and the high performance workplace. Occasional
Paper. School of construction, Housing and Surveying, University of Westminster.
109
Chin, G. 2004. Agile project management: how to succeed in the face of changing project
requirements. New York: Amacon.
Cockburn, A.; Highsmith, J. 2001a. Agile Software Development: The Business of Inovation.
IEE Computer Magazine, vol. 34, n.º 9, pag. 131-133.
Cockburn, A.; Highsmith, J. 2001b. Agile Software Development: The People Factor. IEE
Computer Magazine, vol. 34, n.º 9, pag. 131-133.
Cohn, M. 2009. Succeeding with Agile: Software Development using Scrum. Addison-Wesley
Professional.
Conboy, K.; Fitzgerald, B. 2004. Toward a conceptual framework for Agile methods: a study of
agility in different disciplines. Proceedings of the ACM Workshop on Interdisciplinary Software
Engineering Research, pag. 37-44.
Dias, M. 2005. Um novo enfoque para o gerenciamento de projectos de desenvolvimento de
Software, Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo, Brasil.
Duncan, W. R. (Director, Standards Committee). 1996. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge. Sylva, EUA: PMI Publications.
Dybå, T.; Dingsøyr, T. 2008. Empirical studies of Agile software development: A systematic
review. Information and Software Technology, vol. 50, issue 9-10, pag. 833-859.
Formoso, C.; Moura, C. 2009. Evaluation of the impact of the Last Planner System on the
performance of construction projects. Proceedings for the 17th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.
Ganguly, A.; Nilchiani, R.; Farr, J. 2009. Evaluating agility in corporate enterprise. International
Journal of production Economics, vol. 118, issue 2, pag. 410-423.
Gonçalves, W. 2009. Utilização de Técnicas Lean e Just in Time na Gestão de
Empreendimentos e Obras, Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal.
Griffiths, M. 2004. Using Agile alongside the PMBOK. PMI Global Congress Proceeding.
Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: A framework for research and development.
International Journal of production Economics, vol. 62, issue 1-2, pag. 87-105.
Gunasekaran, A.; Yusuf, Y.Y. 2002. Agile manufacturing: a taxonomy of strategic and
technological imperatives. International Journal of production Research, vol. 40, issue 6, pag.
1357-1385.
110
Hamedi, M.; Sharafi, Z.; Modarres, A. 2009. Standardization of fossil-fuel power plant projects
according to Lean Construction principles. Proceedings for the 17th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.
Hamzeh, R.; Ballard, G.; Tommelein, I. 2007. Improving Construction Workflow – the connective
role of lookahead planning. Proceedings of the 15th annual conference of IGLC, Michigan, USA.
Highsmith, J. 2002. Agile Software Development Ecosystems. Addison-Wesley Professional.
Highsmith, J. 2004. Agile project management: creating innovative products. Boston: Addison-
Wesley.
Hirota, E. 2001. Desenvolvimento de competências para a introdução de inovações gerenciais
na construção através da aprendizagem pela acção. Tese de doutoramento, Programa de Pós-
graduação em Engenharia Civil Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil.
Howell, G. 1999. What is Lean Construction? Proceeding of the 7th annual conference of IGLC,
Califórnia, EUA.
Ismail, H.; Snowden, S.; Poolton, J.; Reid, I.; Arokiam. I. 2006. Agile manufacturing framework
and practice. International Journal of Agile systems and Management vol.1, n.º 1, pag.11-28.
Kalsaas, T.; Skaar, J.; Thorstensen, R. 2009. Implementation of Last Planner in a medium-sized
construction site. Proceedings for the 17th Annual Conference of the International Group for
Lean Construction.
Kettunen, P. 2009a. Adopting key lessons from Agile manufacturing to Agile software product
development – A comparative study. Tecnovation, vol. 29, issue 6-7, pag. 408-422.
Kettunen, P. 2009b. Agile Software development in large-scale new product development
organization: team-level perspective, Dissertação de doutoramento, Helsinki University of
Technology, Finland.
Kim, Y.; Jang, J. 2006. Applying organizational hierarchical constraint analysis to production
planning. Proceedings of the 14th annual conference of IGLC, Santiago, Chile.
Koskela, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction. Technical
Report. Stanford University, USA.
Koskela, L.; Howell, G. 2002. The Theory of Project Management: explanation to novel
methods. Proceedings of the 10th annual conference of IGLC, Gramado, Brasil.
Leal, L. 2008. Uma Abordagem Ágil ao Gerenciamento de Projectos de Software Baseada no
PMBOK Guide, Dissertação de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Brasil.
111
Levy, M.; Hazzan, O. 2009. Knowledge Management in Practice: The Case of Agile Software
Development. 31st International Conference on Software Engineering, Vancouver, Canadá.
Loforte, F.; Timóteo, M. 2009. Exploring Agile Methods in construction Small and Medium
Enterprises: A Case Study. Instituto Superior Técnico, Portugal.
Magalhães, A.; Rouiller, A.; Vasconcelos, A. 2005. O gerenciamento de projectos de software
desenvolvidos à luz das metodologias ágeis: Uma visão comparativa. Revista ProQualiti, vol.1.
Marques, S. 2007. Lean Construction and Just in Time - Introdução na construção portuguesa.
Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal.
Matias, J.; Cachadinha, N. 2010. Evaluating the potential benefits and challenges of LC
adoption in the Portuguese construction industry: a survey study. Proceedings of the 18th
annual conference of IGLC, Haifa, Israel.
Morgan, J. M., Liker, J. K. 2006. The Toyota Product Development system. New York, EUA:
Productivity Press.
Muller, E. 2004. Métodos Ágeis: Uma aplicação do Scrum no SIMUPLAN, Monografia para a
obtenção de grau de bacharel, Universidade Passo Fundo, Brasil.
Narasimhan, R.; Swink, M.; Kim, S. W. 2006. Disentangling Leanness and agility: An empirical
investigation. Journal of Operations Management, vol. 24, issue 5, pag. 440-457.
Neto, J.; Alves, T. 2007. Strategic issues in Lean Construction implementation. Proceedings for
the 15th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Michigan, USA.
Olano, R.; Alarcón, L.; Rázuri, C. 2009. Understanding the relationship between planning
reliability and schedule performance: a case study. Proceedings for the 17th Annual Conference
of the International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.
Owen, R.; Koskela, L. 2006a. Agile Construction Project Management. 6th International
Postgraduate Research Conference in the Built and Human Environment, Delft, Netherlands.
Owen, R.; Koskela, L. 2006b. An Agile Step Forward in Project Management. 2nd
Specialty
Conference on Leadership and management in construction, Grand Bahama Island, Bahamas.
Owen, R.; Koskela, L.; Henrich, G.; Codinhoto, Ricardo. 2006. Is Agile Project Management
Applicable to construction? Proceedings of the 14th annual conference of IGLC, Santiago,
Chile.
Peneirol, N. 2007. Lean Construction em Portugal – Caso de estudo de implementação do
sistema de controlo da produção Last Planner, Dissertação de mestrado, Instituto Superior
Técnico, Portugal.
112
Picchi, F.; Granja, A. 2004. Construction sites: Using Lean principles to seek broader
implementations. Proceedings for the 12th Annual Conference of the International Group for
Lean Construction, Copenhaga, Dinamarca.
Porwal, V.; Fernández-Solís, J.; Lavy, S.; Rybkowski, Z. K. 2010. Last Planner System
Implementation Challenges. Proceedings of the 18th annual conference of IGLC, Haifa, Israel.
Ramaswamy, K.; Kalidindi, S. 2009. Waste in Indian construction projects. Proceedings for the
17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Taipei, Taiwan.
Rising, L.; Janoff, N. S. 2000. The Scrum Software Development Process for Small Teams.
IEEE Software, vol. 17, issue 4, pag. 2-8.
Schwaber, K. 2004. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, USA.
Schwaber, K.; Beedle, M., 2001. Agile Software Development with Scrum. New Jersey, USA:
Prentice Hall PTR.
Sharifi, H.; Zhang, Z. 1999. A methodology for achieving agility in manufacturing organisations:
An introduction. International Journal of production Economics, vol. 62, issue 1-2, pag. 7-22.
Sharp, J.M.; Irani, Z.; Desai, S. 1999. Working towards Agile manufacturing in the UK industry.
International Journal of production Economics, vol. 62, issue 1-2, pag. 155-169.
Strode, D. 2005. The Agile Methods: An Analytical Comparison of Five Agile Methods and an
Investigation of Their Target Environment. Dissertação de mestrado, Massey University, New
Zealand.
Timóteo, M. 2007. Método de Gestão Ágil de Projectos e Construção, Dissertação de
mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal.
Turk, D.; France, R.; Rumpe, B. 2004. Assumptions Underlying Agile Software Development
Processes. Journal of Database Management, vol. 16, issue 4, pag. 62-87.
Vásquez-Bustelo, D.; Avella, L. 2006. Agile manufacturing: Industrial case studies in Spain.
Tecnovation, vol. 26, issue 10, pag. 1147-1161.
Womack, J. P., Jones, D. T. 2003. Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation. Londres, Reino Unido: Simon & Schuster.
Yusuf, Y.Y.; Sarhadi, M.; Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: The drivers, concepts
and attributes. International Journal of production Economics, vol. 62, issue 1-2, pag. 33-43.
113
i
Anexos
Anexo 1 – Ficha de Caso de Estudo
Anexo 2 – Ficha de Inquérito
Anexo 3 – Modelo do Plano de Médio Prazo
Anexo 4 – Modelo do Plano do Sprint
ii
iii
Anexo 1 – Ficha de Caso de Estudo
iv
v
vi
vii
Anexo 2 – Ficha de Inquérito
viii
ix
x
xi
xii
xiii
Anexo 3 – Modelo de Plano de Médio Prazo
xiv
xv
Re
sp
on
sá
ve
lA
cti
vid
ad
es
ID
Pla
ne
am
en
to d
e M
éd
io P
razo
DE
SC
RIÇ
ÃO
DA
S A
CT
IVID
AD
ES
DO
PM
PP
LA
NE
AM
EN
TO
DA
S A
CT
IVID
AD
ES
AN
ÁL
ISE
DE
RE
ST
RIÇ
ÕE
S
Du
raç
ã
o
Da
ta d
e
Iníc
io
Da
ta d
e
Fim
Da
ta d
e
Iníc
io
PR
EV
IST
OR
EA
L
Da
ta d
e
Fim
De
sv
io
de
Fim
%
Co
mp
.
Pre
ce
dê
nc
ias
po
r
inic
iar
Ma
teri
al e
m
ob
ra
Ou
tra
s r
es
triç
õe
s/
ne
ce
ss
ida
de
s
ESTADO
xvi
xvii
Anexo 4 – Modelo do Quadro de Acompanhamento
do Sprint
xviii
xix
Sim
Duração (d)
S
Ob
se
rva
çõ
es
Re
sp
on
sá
ve
lA
cti
vid
ad
es
Se
ma
na
:
TQ
QS
SD
SSe
ma
na:
TQ
QS
SD
Pri
ori
da
de
Mê
s:
Localiz.
DE
SC
RIÇ
ÃO
DA
S A
CT
IVID
AD
ES
E T
AR
EF
AS
A
RE
AL
IZA
R N
O S
PR
INT
PL
AN
EA
ME
NT
O D
O S
PR
INT
Não
Ra
zõ
es
pa
ra
NÃ
O
co
nc
lus
ão
Co
nc
luíd
a?
CO
NT
RO
LO
Pla
no
Qu
inze
na
l e
An
ális
e P
PC
PE
RÍO
DO
DE
AP
LIC
AÇ
ÃO
DO
SP
RIN
T:
__
/ _
_ /
__
__
a
_
_ / _
_ / _
__
__
__
__
__
%S
PR
INT
N.º
__
_
PP
C
Qu
ad
ro d
e A
co
mp
an
ha
me
nto
do
Sp
rin
t
