Advisicon, Inc Project Server 2010: Obtenga los mayores...

Advisicon, Inc

Project Server 2010: Obtenga los mayores beneficios para su organización, ahora y para el futuro Algunas veces no todo es acerca de la tecnología, los procesos o la gente; sino acerca de asegurar que nuestros proyectos están alineados al negocio para obtener el mayor impacto en la organización.

Tim Cermak, MBA, PMP Tim Runcie, MCTS, MCP, MVP, PMP Doc Dochtermann, PMP, PMI-SP, MCITP

April 2011

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cambios sin aviso previo; con la excepción expresa provista en cualquier acuerdo de licenciamiento por

parte de Microsoft. Este documento no entrega ninguna licencia, patente, marca registrada, derechos de

autor u cualquier derecho de propiedad intelectual al lector.


Contenido

Contenido ...................................................................................................................................................... 3

Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................................ 4

Introducción .................................................................................................................................................. 7

Perspectivas .................................................................................................................................................. 9

Perspectiva 1 – Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project: planeación y crecimiento

orgánico de la tecnología y los procesos de los sistemas ...................................................... 11

Perspectiva 2 – Conoce a tu Oficina de Administración de Proyectos: Influencia de los interesados clave

en la decisión de implementar Project 2010 ......................................................................... 16

Perspectiva 3 – Roles al Adquirir Project 2010: Puntos de vista de Microsoft, Socios de Negocio

(Partners) y Consumidor ........................................................................................................ 23

Perspectiva 4 – Facilidad de implementación y apalancamiento de Project 2010: .................................. 29

Perspectiva 5 – Amenazas en la Decisión y Cambio Cultural: ¿Que puede obstaculizar o generar

Resistencia al cambio para la Decisión de la Solución? ......................................................... 40

Perspectiva 6: Retos y Supuestos Críticos Relacionados al Seleccionar Project 2010 como solución ...... 46

Puntos Clave ................................................................................................................................................ 59

Conclusión ................................................................................................................................................... 60

Glosario ....................................................................................................................................................... 61

Abreviaturas ................................................................................................................................................ 63

Referencias .................................................................................................................................................. 64


Resumen Ejecutivo Las organizaciones en el siglo 21, especialmente a la luz del ambiente económico resultante del periodo del

2008 – 2010, están en la búsqueda de plataformas tecnológicas que puedan resolver las necesidades que se

les presentan; mientras que la dirección general y el área financiera las identifique como inversiones sólidas

para el crecimiento del negocio; así como, su apoyo en la dirección de la organización. Microsoft Project

2010 (también conocido como Project Server 2010 o Enterprise Project Management) cubre las

expectativas de un vasto grupo de usuarios dentro de la organización para cubrir las necesidades de

planeación, proyecciones y control financiero. Esto se atribuye a la habilidad de Project 2010 para entregar

una plataforma tecnológica robusta que pueda establecer el puente entre la metodología de

administración de proyectos y la madurez de la organización para lograr su crecimiento. Project Server

2010, ahora construido sobre el sistema de colaboración organizacional SharePoint Server 2010, ofrece a

las organizaciones el apoyo necesario para alinear sus esfuerzos con la estrategia organizacional, ejecución

táctica robusta y la minería de datos que permiten a la organización tomar decisiones bien fundamentadas

por la información correcta que permite establecer los pilares para el logro de los objetivos de la

organización.

Este documento fue creado para resaltar elementos críticos asociados a las discusiones, decisiones, y

adopción de Microsoft Project 2010. Las organizaciones están buscando una mejor alineación entre la

estrategia y la planeación financiera, así como mantener visibilidad en su presencia local, regional, o

estructura departamental para una mejor ejecución de su estrategia. El propósito del documento es

identificar los principales factores para la escalabilidad, mejores prácticas y oportunidades para enfrentar

los retos de las organizaciones al momento de implementar la solución de Project Server 2010. La

información presentada iniciará el conocimiento acerca del uso y crecimiento de Project 2010, el cual

incluye el cliente de Project, Project Server y SharePoint Server


Diagrama de escalabilidad para Project 2010:

Durante el desarrollo de este documento estaremos haciendo referencia al diagrama de flujo de la

escalabilidad de Project 2010 (http://go.microsoft.com/fwlink/?LinkID=216914). Este diagrama está

diseñado para ayudar a los diferentes roles y perspectivas de los usuarios de la plataforma en el

entendimiento del apalancamiento de las capacidades de Project 2010 y Project Server 2010.

El diagrama completo está disponible en conjunto con varios videos de 10 minutos aproximadamente cada

uno en el sitio de Microsoft, lo cual le permitirá planear la escalabilidad de Project 2010 para cubrir las

necesidades de su organización.

http://www.microsoft.com/project/en/us/articles-white-papers.aspx

http://go.microsoft.com/fwlink/?LinkID=216914



Figura 1: Diagrama


Introducción Todo sistema de trabajo necesita ser flexible, basado en los problemas que se están tratando de resolver, la

cultura organizacional y el marco de tiempo en el cual la solución será requerida. Project 2010 es

extremadamente flexible, y su ambiente es totalmente configurable para administrar el trabajo, recursos,

calendarios, generación de reportes y las necesidades de colaboración de la organización.

El Mercado sobre el cual se desarrolla el negocio nos deja ver que hoy en día no todo es solo la tecnología,

los procesos o la gente; es acerca de asegurarnos tener el mayor impacto al negocio, así como, contar con

la alineación de nuestros proyectos con el negocio y establecer los beneficios a largo plazo que se lograrán

gracias al apalancamiento de la tecnología de apoyo al negocio.

Este enfoque holístico es conocido como la Administración del Portafolio de Proyectos (APP). APP integra

la metodología de administración de proyectos (terminología estandarizada, ciclos de vida de proyectos

comunes, etapas de ejecución del proyecto, etc), la madurez organizacional (procesos de negocio,

estrategia de mejora, teoría de administración, etc.) y la plataforma tecnológica empresarial (Project

Server 2010, SharePoint Server 2010, etc.) que permitan a la organización utilizar y capturar información,

analizar métricas y formular un plan fácil de implementar.


A pesar de que la APP ha prevalecido en algunas industrias, tales como la construcción, aeroespacial y

ambiente de tecnologías de la información, la demanda expansiva y beneficios que la APP ofrece, ha

permitido que ésta crezca en las organizaciones a partir del año 2005. Los factores clave que han guiado el

éxito para la adopción de la APP han sido las plataformas tecnológicas flexibles y el crecimiento y

diversificación de los roles y perfiles de usuarios.

Conformeha evolucionado tanto el Mercado como las aplicaciones tecnológicas en capacidad e innovación,

se han presentado nuevos retos para los principales jugadores de las diferentes industrias. Estos jugadores

clave pueden clasificarse en tres grupos:

• Practicantes (clientes/consumidores)

• Socios de negocio con soluciones independientes

• Proveedores de servicios y capacitación

Como resultado del cambio evolutivo del ambiente de la APP, estos tres grupos de jugadores clave, se han

dado cuenta del crecimiento y demandas de algunos segmentos de las organizaciones que con anterioridad


no habían mostrado necesidades críticas para administrar sus proyectos; a pesar de los beneficios de la

APP, las organizaciones aún tienen que justificar la inversión de adquirir tecnología y asesoría para

apalancar la capacidad de Project Server 2010. Las organizaciones esperan que su retorno de inversión sea

medible en función de los costos del capital asociados al implementar este tipo de solución. Project 2010

sirve como el vehículo que trae de manera inmediata los beneficios de la APP y a largo plazo la alineación

con la estrategia organizacional.

Por lo anterior debemos abordar la APP desde la perspectiva de negocio y ayudar a los jugadores clave (en

función de su rol funcional) entender la mejor manera para apalancar y explotar lo más posible la solución,

desde su primera implementación y en su acompañamiento durante el proceso de madurez organizacional

en la administración de la demanda.

El documento resaltará 6 ejemplos de perspectivas y algunos escenarios para la adopción del producto,

opciones de crecimiento y ayudará a los jugadores clave entender y definir su modelo de adopción. El

documento no está diseñado en aspectos técnicos de la solución; pero si en mostrar las mejores prácticas

en la adopción de la solución Project Server 2010.

Perspectivas Este documento contiene seis puntos de vista, perspectivas que nos sirven como análisis – un caso de

estudio – relacionado al cómo y porqué seleccionar MS Project 2010, implementarlo y apalancar su

funcionalidad para cubrir las necesidades de la organización. Estas perspectivas se desarrollan de

información obtenida desde la liberación de la versión 2010 lanzada en Mayo del 2010, y ayudará a los

lectores a tomar la decisión de adquirir el producto, implementarlo o convertirse en el proveedor de

servicios de las soluciones de Project 2010.

Perspectiva 1. Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project: planeación y crecimiento orgánico

de la tecnología y procesos de los sistemas

Perspectiva 2. Conozca su Oficina de Administración de Proyectos: la manera en que los jugadores clave

influyen en las decisiones acerca de Project 2010

Perspectiva 3. Roles en la adquisición de Project 2010: visión desde la perspectiva del cliente, socio y

Microsoft

Perspectiva 4. Facilidad de implementación y apalancamiento de Project 2010

Perspectiva 5. Amenazas para tomar una decisión – aspectos que pueden generar Resistencia en la toma

de decisión sobre la adquisición de la solución

Perspectiva 6. Retos y supuestos críticos acerca de Project 2010


Perspectiva 1 – Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project:

planeación y crecimiento orgánico de la tecnología y los procesos de los

sistemas

Síntesis: esta sección cubre los Puntos De Entrada (PDE) y las clases de jugadores clave – resalta la

escalabilidad basada en los PDE para Project 2010. Se divide en 2 secciones:

i. Establecer la necesidad del cliente (tomadores de decisiones)

ii. Ejemplos de casos de estudio de negocio con clientes que ya cuentan con 2010, retos de la

escalabilidad y opciones de solución a preguntas frecuentes

La tendencia actual muestra que las organizaciones están adoptando una cultura para la toma de

decisiones de manera conjunta para mejorar la efectividad en la toma de las decisiones de la organización

desde un aspecto colaborativo. Esto significa que los tomadores de decisiones para múltiples tipos de

jugadores clave tienen la visibilidad del estatus y acciones a lo largo de la organización a través de las

métricas de desempeño de proyectos, programas y portafolios. De cualquier manera, creemos que la toma

de decisiones conjunta más que ser parte de la cultura en la APP, forma parte del ambiente organizacional

de cada institución

Dentro de una organización, la cultura puede variar de ser altamente efectiva a solamente buscar la

supervivencia. Hemos identificado que el estado de estos grupos no corresponde a las demandas del

negocio. Esto significa que un equipo de trabajo altamente efectivo puede ser parte del sistema y procesos

de la organización, mientras que aquellos que solamente buscan sobrevivir lo hacer en función de las

directrices y cambios que la organización está tomando. Por lo tanto, a veces encontramos que los equipos

de trabajo efectivos puede que no sean los primeros en adoptar nuevas herramientas de trabajo como

Project 2010. Así que, al trabajar en una organización que está adoptando Project 2010 puede llevarnos por

un camino incierto y difícil de recorrer al trabajar con equipos de trabajo altamente efectivos, y más

sencillo y de fácil adopción al trabajar con equipos de trabajo que han estado acostumbrados a trabajar

para sobrevivir los procesos de la organización.


1. Identificar las necesidades de negocio de los usuarios (identificar los PDE y el camino de crecimiento):

Comúnmente la introducción de una nueva solución tecnológica se basa en la frustración e

incompetencia de las plataformas actuales. En algunas ocasiones se identifican las necesidades de

negocio y se prepara el caso de negocio para hacer el cambio de plataforma. Esto puede entregar un

PDE a un alto nivel de la organización ya que los ejecutivos buscan por diferentes opciones para

resolver los problemas de crecimiento que la organización está enfrentando. Los PDEs también pueden

venir del crecimiento organizacional y la implementación de una Oficina de Administración de

Proyectos. Los ejecutivos de la OCP pueden identificar la necesidad de contar con una herramienta

holística que permita a la organización tener la visibilidad del desempeño de los proyectos a un nivel

táctico y que genere métricas fáciles de analizar y controlar. Este tipo de PDE comúnmente se soporta a

través de un caso de negocio.

Project 2010 probablemente se adopte como una actualización de una versión anterior, o debido a la

sustitución de un producto no Microsoft. Este escenario abre la puerta para la introducción de Project

2010 a un nivel de información a nivel operativo. El equipo de trabajo que ejecuta las estrategias

generalmente reside a un nivel departamental, donde un grupo, equipo o clase de jugadores clave

requieren de capacidades para mapear y rastrear el trabajo contra los presupuestos y el tiempo.

Project 2010, cuenta con la versatilidad de poder ser utilizado en áreas de la organización que no son

de tecnología de información. Históricamente, el departamento de sistemas es el área de la

organización con la tarea de identificar e implementar las soluciones tecnológicas que cubran las

necesidades de la organización. Project 2010 expone a todos los usuarios de la organización a las

capacidades de la herramienta lo que les permite identificar cuáles deben ser las necesidades a cubrir

de manera inmediata.

1.1. Islas de excelencia y disponibilidad

1.1.1. Variadas necesidades de los jugadores clave: cada vez más organizaciones están considerando

y aprobando el presupuesto y cambio en los procesos del negocio basados en la APP. Esta

práctica no necesariamente es nueva, pero ha sido cada vez más polarizada como resultado

de los recientes impactos económicos. Esto significa que las organizaciones están iniciando

cambios para contra-restar estas fuerzas externas. Muchas veces esto resulta en la adopción

de nuevos productos, creación y lanzamiento de nuevos y descartar algunos otros. . Debido a

los lanzamientos de nuevos productos, es necesario que las organizaciones inviertan en nueva

tecnología, servicios y capacitación, que a nivel de costos se asociarán a los nuevos productos.

Si el caso de negocio para lanzar nuevos productos o adoptar nuevas tecnologías no es

validado en múltiples niveles de la organización la decisión que se tome acerca de estos


importantes eventos será pobre y podrá llevar a la organización a fallar en la estrategia que se

está planteando. Project 2010 cada vez es más utilizado por los diferentes jugadores clave

dentro de la organización para tomar decisiones basadas en la disponibilidad de recursos y

comportamiento de su portafolio de proyectos basado en la administración de la demanda

organizacional. Estos PDEs no pueden ser ignorados, especialmente porque guían las

necesidades de una cultura en administración de proyectos, así como la identificación de los

caminos a seguir para el crecimiento de la organización.

1.2. El interesado clave emergente – El principal y secundario interesado clave de la Oficina de Control

de Proyectos

1.2.1. Cambios organizacionales internos / externos: las organizaciones están realizando

reinversiones significativas en la relación que tienen con sus proveedores tanto internos

como externos. Esto incluye el re-trabajo de cualquier sistema de información que no permita

fácilmente extraer los datos, difícil de mantener o simplemente muy viejo. La “remodelación”

organizacional deberá considerar a la empresa como un todo y no solo uno o dos áreas.

Incluir a la OCP como interesado clave en este tipo de decisiones permitirá incluirla como PDE

para desarrollos futuros en el ambiente de la administración de proyectos empresarial e

identificar necesidades de crecimiento para la solución MS EPM 2010.

1.2.2. Mercados emergentes: la economía actual está permitiendo que mercados que habían estado

suspendidos empiecen a madurar, por ejemplo, los mercados estables han probado apoyar a

diferentes esfuerzos de negocio, que han entregado retribuciones pequeñas con riesgos

reducidos. Por el contrario, los mercados volátiles implican riesgos mayores pero la

retribución al negocio puede ser sustancialmente más grande.

Los mercados emergentes también son hasta cierto punto volátiles, pero poseen cierto nivel

de estabilidad e historia para soportar los cambios económicos debido a la cultura

organizacional sobre la cual operan. Observando las posibilidades de la APP, Project 2010

puede darnos el enfoque necesario para la modelación de escenarios económicos. Existen

organizaciones estables que poseen los elementos fundamentales para adquirir, implementar

y dar mantenimiento al servidor de Project 2010. Por otro lado, también existen

organizaciones más volátiles que han identificado los impactos (positivos y/o negativos) por

los mercados económicos.

Pudieran existir organizaciones nuevas con el objetivo de aumentar su crecimiento u

organizaciones estables que han identificados los efectos de la reducción de ventas y presión

por parte del mercado. Estos ambientes corporativos económicos presentan oportunidades

para la implementación de Project 2010. Las organizaciones estables pueden reaccionar más


rápidamente y obtener más resultados positivos que las organizaciones emergentes u

organizaciones rivales. Estas organizaciones estables están buscando no quedarse detrás en el

tema de la tecnología asociada a la APP, pueden decidir implementar este tipo de tecnología

rápidamente (por ejemplo, Chrysler, LLC y Sears).

2. Caso de negocio del mundo real: organización dedicada al sector de energía:

2.1. La organización de este ejemplo está en la búsqueda de tecnología dedicada a la APP, cuenta con

diversos requerimientos ya que cuenta con diferentes departamentos. Cada departamento cuenta

con su propio presupuesto y su propio equipo ejecutivo para seleccionar la tecnología para APP. A

pesar de que los departamentos cuentan con cierto nivel de interacción, cada uno tiene la tarea de

administrar sus propios presupuestos. La organización a nivel directivo también está buscando

asegurar un sistema de administración del portafolio corporativo para administrar costos y

mejorar la administración de sus recursos internos y externos, y poder también cumplir con los

lineamientos que les llegan por parte del gobierno.

2.2. Esta organización cuenta ya con procesos para la administración de proyectos y programas y utiliza

un producto provisto por un proveedor para administrar sus costos, y planea continuar utilizando

este producto. Cuenta también con diferentes tipos de herramientas para el registro de horas del

personal y también cuenta con proveedores externos para liberar la carga de trabajo de su

personal que están contratados a través de un contrato colectivo.

2.3. Supuestos de la organización:

- Adoptar tecnología para la calendarización mejorará su planeación y estimación de la capacidad

de sus recursos

- Todos los usuarios y departamentos obtendrán beneficios de la nueva tecnología

- La información de costos y de otros sistemas se deberá integrar con Project 2010 a través de

queries y programación sencilla

- Uno de los principales componentes para que la organización cuente con un sistema de APP es la

tecnología.

3. Retos comunes

3.1. Suponer que la información esta resguardada para ser analizada en tecnología similar a Project

2010. La información que no se encuentra en Project 2010, generalmente está en hojas de cálculo

similares a MS Excel. Pero los elementos no cuentan con una relación y tampoco son actualizados

de forma dinámica, lo cual requiere de una inversión fuerte en esfuerzo para generar desarrollos

que lo puedan hacer y esta situación cada vez se vuelve menos factible. De cualquier manera,

muchos interesados clave utilizan este tipo de sistema para mantener el registro de las horas

invertidas en los proyectos, a pesar de que los lleve a estar en la situación de no poder crear

escenarios “Que Pasaría Sí” para analizar la situación real de la capacidad de los recursos


organizacionales. La brecha en la manera en que la información interactúa entre los sistemas

debe ser considera antes de implementar una solución de Project 2010 ya que esto puede requerir

de programación adicional que el cliente no tenía contemplada.

3.2. La creencia de que el usuario final dejará de utilizar herramientas tecnológicas que no fueron

diseñadas para atender los procesos de la APP, y dejar hábitos ineficientes para iniciar con Project

2010. La implementación de cualquier herramienta o solución nueva requiere de esfuerzos

organizacionales asociados a la administración del cambio. La gente de manera histórica tiende a

resistirse al cambio y tiende a defender la manera de trabajo actual a pesar de saber que no es

eficiente. Las soluciones de negocio de APP son relativamente nuevas en el mercado, así como los

modelos de madurez organizacional en APP, lo cual puede ocasionar que la adopción de una

solución o herramienta de APP sea lenta.

3.3. Las organizaciones comúnmente asumen que la información de los proyectos y programas que

esté integrada en diversos productos y herramientas, de manera automática se integrará a nivel

de reportes del portafolio. Y esto dependerá principalmente de la aplicación de la línea de

negocio, la arquitectura de la información y la implementación de una solución de ERP

4. Pasos Clave para el Éxito

4.1. No todo es acerca de la tecnología, los procesos o la gente. Las transiciones organizacionales

necesitan tomar en cuenta a la gente, las prácticas en APP y los procesos, aspectos financieros,

tecnología, y relaciones organizacionales. (Ver más en la perspectiva 5).

4.2. Definir los puntos de dolor clave que padece la organización y asegurarse de tener claramente

entendidas las necesidades y requerimientos del negocio.

4.3. Buscar las oportunidades que tendrán el mayor impacto a la organización, con el menor esfuerzo.

El resolver los problemas sencillos y la búsqueda de resultados a corto plazo generan la confianza

organizacional en la solución y los proveedores seleccionados para una mejor adopción.

4.4. Tener cuidado, evitar las iniciativas de bajo retorno y altos costos. Muchas veces una mala decisión

opaca cualquier esfuerzo con resultados positivos que se haya realizado.


Perspectiva 2 – Conoce a tu Oficina de Administración de Proyectos:

Influencia de los interesados clave en la decisión de implementar

Project 2010

Síntesis: Esta sección se enfoca en la toma de decisiones basada en los roles y cubre los aspectos que

consideran los usuarios o tomadores de decisiones al escoger la solución correcta. Hablaremos de 2 temas

clave:

i. Gobernabilidad interna / externa hacia la Oficina de Administración de Proyectos / Proyectos

ii. Pruebas de concepto

La volatilidad de la cultura organizacional cada día es más común que décadas atrás. Debido a los cambios

económicos a nivel mundial durante el 2008 – 2010, numerosos factores externos han impactado la

habilidad de las organizaciones de diferente tamaño la toma de decisiones para adoptar y/o actualizar la

tecnología. Las organizaciones grandes y maduras, que se encuentran dentro de mercados estables y que

planean penetrar mercados emergentes han encontrado que su estabilidad se ha visto cada vez más

turbulenta. Las organizaciones pequeñas y medianas generalmente tienen la ventaja de responder a los

cambios de manera más ágil y de una manera más creativa.

La situación actual económica que enfrentan las organizaciones a nivel global está enfrentando un período

de valle en la ejecución de sus procesos. Las organizaciones más pequeñas de diferentes localidades

geográficas y mercados también enfrentarán los valles en la ejecución de sus procesos debido a la situación

económica actual. Es probable que no enfrenten períodos largos de incertidumbre. Conforme las

organizaciones van dejando atrás la incertidumbre, se observa una tendencia en la cual se ve que los

interesados clave de la organización son quienes van dirigiendo los cambios. Comúnmente las áreas de TI

proponen alternativas de solución para la administración de metadatos y el soporte a los usuarios finales;

estas áreas de TI generalmente son centros de costo de la organización. Imagina al área de TI como la base

para atender las necesidades y requerimientos de la organización. Son éstos interesados clave las personas

que generan y dirigen el cambio, con el apoyo del área de reclutamiento y selección para integrar a la

organización talento nuevo con las habilidades necesarias que apoyen el logro de los objetivos de la

organización. Otro ejemplo, podrían ser las divisiones operativas que tienen restricciones específicas

debido a su interacción con los clientes y que necesitan maneras alternativas para atender sus solicitudes

de una manera más medible y así soportar el aumento de su demanda.

Existen demandas por parte de algunos interesados que no pueden basarse en información histórica del

ambiente de APP. Las demandas y requerimientos por parte de la organización y controles de costos cada

vez más han estado presentes a través de la organización. Versiones anteriores de soluciones enfocadas a


la APP pueden apoyar a identificar a través de los usuarios finales cuales serían las necesidades de mejora a

considerar por parte de la oficina de administración de proyectos. Una oficina de administración de

proyectos efectiva, se acerca a todos los interesados, en especial a aquellos que tienen poco nivel de

interacción con la solución y los procesos con la finalidad de tomar en consideración sus requerimientos e

inquietudes al momento de tomar decisiones acerca de las soluciones tanto tecnológicas como de procesos

para la APP.

1. Interesados clave internos y externos a la oficina de administración de proyectos / gobernabilidad en

proyectos:

1.1. Interesados clave conocidos y desconocidos: los administradores de proyectos y expertos en

definición de procesos tienen la tarea de identificar usuarios a diferentes niveles; y estos

acercamientos ayudan para que al momento de implementar algún cambio, al estar involucrando

a interesados a diferentes niveles, el nivel de adopción sea más rápido y positivo. Ahora que

Project 2010 esta sobre una plataforma que permite mayor nivel de colaboración, es posible que

los requerimientos definidos por los usuarios finales se extiendan a todos los usuarios de la red.

Todas las voces e información de estos interesados tienen un nivel de influencia en la decisión del

tipo de solución a implementar dentro de la organización. Esta situación permite a los usuarios

finales de proyectos poder tomar decisiones más informadas gracias a la disponibilidad y calidad

de los datos. Ahora la experiencia de los usuarios de Project 2010, es mucho más que

simplemente una experiencia de negocio, ya que es posible aplicar minería de datos que nos

permite entregar información a usuarios de un segundo nivel de la herramienta.

1.2. ¿Quién debería estar guiando los esfuerzos?: Conforme el negocio se convierte en un ambiente

más conectado socialmente, la organización va de un estado de “a quien conoces” a un estado de

“quien es quien te conoce y sabe lo que hace tu organización”. Las iniciativas de negocio y la

aprobación de proyectos se basan principalmente en la visibilidad, y el análisis cuantitativo de

datos; por lo que los mismos beneficios que puede recibir un grupo de interesados puede

beneficiar a otros grupos de interesados dentro de la organización. Idealmente, las organizaciones

obtendrán más valor sobre sus inversiones en tecnología y procesos cuando expongan estos a más

áreas dentro de lao organización.

2. Pruebas de Concepto

2.1. Ideología de las pruebas de concepto: Una prueba de concepto o proyecto piloto es una

oportunidad de demostrar las capacidades de una solución dentro de un área pequeña de la

organización bajo un ambiente controlado. Una prueba de concepto es una excelente estrategia

para mitigar los riesgos al evaluar la posibilidad de implementar un nuevo sistema. También puede

servir para identificar o proponer diferentes alternativas de implementación gracias a la fase de

análisis en la planeación. El piloto ayuda para determinar si la solución es adecuada y que tan fácil


puede ser configurada, además de que ofrece al personal de TI y al usuario final la posibilidad de

conocer la herramienta y su comportamiento. A POC is an excellent risk mitigation strategy for an

agency planning to implement a new system.

2.2. Cdomo administrar una prueba de concepto para obtener valo: para implementaciónes de gran

escala, las pruebas de concepto deben diseñarse y evaluarse cuidadosamente, una prueba de

concepto corre el riesgo de no tener suficientes fundamentos para los usuarios finales. Por otro

lado, si el alcance del piloto es muy grande el proceso para la toma de decisiones es más

complicado y la organización seguirá sufriendo de la falta de una solución que apoye a sus

necesidades.

2.3. Las pruebas de concepto son una excelente manera de involucrar a pequeños grupos pre-

calificados de interesados clave para la toma de decisión sobre la herramienta a implementar. La

organización puede utilizar esto como una ventaja para generar adeptos a la solución debido a que

ya la experimentaron y su experiencia fue positiva. Pero es muy importante tomar en cuenta que

el diseño de la prueba piloto y el alcance del mismo sea bajo un ambiente controlado para que no

se presenten situaciones que puedan ser contradictorias o puedan poner en peligro la decisión de

selección de la herramienta y se decida por otra.

Las actividades relacionadas con las pruebas de concepto se pueden dividir en 3 fases:

Etapa preliminar:

Definir el propósito, metas, objetivos, y alcance de la prueba piloto

Establecer los criterios de éxito de la prueba piloto, con la retroalimentación de otros

interesados clave, personal técnico y usuarios finales.

Establecer los beneficios de desarrollar una prueba piloto y los riesgos de no llevarla a

cabo.

Establecer una infraestructura administrada para dar soporte y guiar las actividades de la

prueba piloto.

Etapa de implementación de la prueba piloto:

Determinar si los supuestos y decisiones tomadas en relación al hardware y software, así

como el nivel de servicio requerido por el personal técnico fueron los correctos

Desarrollar y utilizar herramientas que faciliten la generación de documentación,

comunicación y transferencia de conocimientos, así como el proceso del manejo de la

información

Etapa de pruebas y evaluación:


Evaluar el hardware, software, sistema y motor de la base de datos, en conjunto con los

procedimientos (entrenamiento, calendarización, administración del sistema y

mantenimiento)

Probar el producto en diferentes lugares de la organización para validar la funcionalidad,

usabilidad y beneficios de utilizar la herramienta para la APP.

Validar las expectativas de los requerimientos y desempeño

3. Retos comunes

3.1. Si funcionó la prueba de concepto, debe funcionar para toda la organización. Realizar el despliegue

la prueba de concepto requiere de una evaluación exhaustiva de escalabilidad. Hay que recordar

que las pruebas de concepto se realizan en ambientes controlados y a menor escala.

3.2. Debemos ser pacientes, regularmente los clientes muestran signos de ansiedad ya que desean

tener resultados inmediatos. La pregunta generalmente que nos hacen los clientes es ¿por qué

está tomando tanto tiempo implementar la herramienta y lograr que toda la organización o el

departamento puede empezar a utilizar la solución cuando el piloto tomó tan poco tiempo?

3.3. Seguridad. Los problemas de seguridad pueden ser comunes entre una industria y otra. La

necesidad de controlar el nivel de acceso a la información de la nueva solución es una

preocupación muy válida; aunque puede llevar a cierto grado de decepción por algunos usuarios

que pudieran ver restringido su acceso a la información del sistema. Estos usuarios pueden

cuestionar el estar bloqueando la información después de una inversión de tiempo fuerte para

implementar la solución.

3.4. Tomemos un enfoque ágil para administrar la implementación de nuestra solución en APP (esta

metodología puede funcionar para la implementación de software, aunque no siempre funciona

para soluciones de CRM o ERP´s). Para tener éxito necesitamos un buen plan de implementación,

recursos experimentados y tiempo para asegurar la implementación de la solución. Debido a que

las implementaciones de soluciones de APP se realizan a nivel organizacional debido a su retorno

de inversión, es fundamental contar con una buena planeación para la implementación

3.5. Implementar la solución de manera interna. Project 2010 requiere de los casos de uso del negocio.

Planes de adopción de la configuración y de la herramienta, así como la gestión a los principales

interesados para minimizar la resistencia al cambio que esto pueda generar. De manera similar al

enfoque de administración de proyectos, uso de información histórica, lecciones aprendidas y

definición de requerimientos; estas metodologías deben utilizarse al implementar una solución de

APP.


4. Pasos Clave para el Éxito

4.1. Utilice la implementación de pruebas de concepto únicamente si estas tienen sentido. No tiene

sentido hacer uso de una prueba de concepto cuando ya conoce y entiende claramente la

estrategia de la organización para la implementación de la solución.

4.2. Asegúrese de que todos los interesados clave han sido claramente identificados, se han tomado

sus comentarios y se ha obtenido su compromiso para la implementación de la solución. Es

posible, que pasen meses antes de darse cuenta de que olvidó incluir a la gente de finanzas,

recursos humanos o de cualquier otra área dentro de la organización y que son usuarios de la

solución. No pierda la oportunidad de crear sinergia interna y contar con el mayor número de

adeptos al momento de realizar la implementación.

4.3. Mantenga a los interesados clave informados a través de reuniones regulares en las cuales se

podrán revisar temas del estatus de la implementación, objeciones a la misma y que estos foros se

utilicen para aclarar cualquier duda que pudiera existir acerca del alcance de la solución. Recuerde

que los adultos aprendemos en función del entendimiento que tengamos de las cosas.


Figura 2: Administración del Cambio


4.4. Asegúrese de que los interesados clave han acordado el propósito de la solución (por ejemplo,

alineación estratégica 1 incluyendo: expectativas a largo plazo, conjunto de metas y objetivos,

métricas y estrategias).

4.5. El cambio es difícil… especialmente cuando es impuesto. Administre la iniciativa tal como

administraría un proyecto de gran escala sobre el cual espera recibir un buen retorno de inversión.

Asegure el patrocinio correcto para el proyecto, establezca buenos canales de comunicación para

el proyecto, de seguimiento a la administración de riesgos de manera continua y asegúrese de

estar trabajando con los mejores recursos tanto internos como externos.

1 Executing Your Strategy: How to Break It Down and Get It Done, Mark Morgan

http://hbr.org/product/executing-your-strategy-how-to-break-it-down-and-g/an/9564-HBK-ENG?Ntt=Mark+Morgan

http://hbr.org/product/executing-your-strategy-how-to-break-it-down-and-g/an/9564-HBK-ENG?Ntt=Mark+Morgan


Perspectiva 3 – Roles al Adquirir Project 2010: Puntos de vista de

Microsoft, Socios de Negocio (Partners) y Consumidor

Síntesis: Esta sección describe diferentes perspectivas del proceso de adquisición de soluciones de APP

desde el proveedor hasta el consumidor donde los usuarios finales serán quienes adopten la solución,

apalancarán la tecnología y harán uso de los procesos. Las perspectivas se basarán en tres tipos de

principales roles de los interesados clave dentro de la cadena de la APP:

i. Microsoft

ii. El socio de negocio (partner)

iii. El cliente

Los cambios se presentan cuando el ambiente se torna inestable. Los mercados emergentes a nivel global

están identificando la tendencia del crecimiento debido a la falta de estabilidad que están viviendo. Este

flujo obliga a las organizaciones a salir de su área de confort; y al momento de salirse del status quo, es

cuando la innovación, actualización y cambios entran en juego.

Los clientes de Project 2010 buscan soluciones sostenibles y que permitan facilitar la mezcla de políticas

corporativas con la habilidad de analizar, seleccionar y entregar iniciativas alineadas con los objetivos

estratégicos. Conforme la economía global genera organizaciones de diferentes tamaños y ubicaciones

geográficas, éstas organizaciones están obligadas a buscar tecnología nueva y alterna para cubrir las

necesidades del negocio en torno a sus oficinas de administración de proyectos. Esta es una gran

oportunidad para los productos que recién salen al mercado con una versión más robusta, tal como Project

2010. El contacto del cliente con la nueva tecnología muestra una tendencia a la alza, pero, ¿realmente

indica que la selección e implementación se está realizado de la manera correcta?

Los clientes buscan la adquisición de nueva tecnología, pero lo realizan de una manera iterativa. Lo primero

que se hacía para la adquisición o actualización de una solución de APP era iniciar con un piloto, después

ampliar el alcance del piloto y finalmente la implementación organizacional. Comúnmente se veía que la

implementación de tecnología alineada a los objetivos de la oficina de administración de proyectos tomaba

entre 2 a 5 años. La nueva liberación de Project 2010, permite que estos ciclos de adopción sean más

cortos siempre y cuando se sigan los pasos correctos en términos de definición de estrategia y

administración del cambio, además de que hoy en día se encuentra que es el área de TI la cual arranca este

tipo de iniciativas.

La Cadena de Suministro de la APP


Para tener un alto nivel de entendimiento de lo que realmente estamos buscando; se presenta una visión

global acerca de la cadena de suministro para la APP. La información está definida en términos de cada

uno de los diferentes interesados clave y sus roles nativos que aseguran la claridad de lo que se está

esperando de cada uno de ellos para una implementación de APP exitosa. Adicionalmente al

entendimiento de los roles de los interesados clave en la cadena de suministro de la APP, hemos agregado

algunos retos y reflexiones así como oportunidades que estaremos revisando a lo largo del documento:

El Proveedor (Microsoft): Productos de Software

- El proveedor identifica las necesidades críticas y responde al mercado para dar solución a dichas

necesidades a través de la tecnología.

- Microsoft, en conjunto con la comunidad de APP, crea la visión estratégica y visión del

conocimiento de los trabajadores y desarrolla un esquema de desarrollo para un producto.

- Los productos se desarrollan (por ejemplo, Office, SharePoint, Project, Project Server, Visio, etc.)

- La unidad de negocio de mercadotecnia de la organización desarrolla el programa de mercadeo

para el producto.

- El equipo de ventas provee soporte pre-venta, ayuda al cliente a entender el producto y

recomienda el nivel de apoyo por parte de los socios de negocio para la iniciativa.

- El proveedor administra la relación entre el producto, el socio de negocio y el cliente a través del

ciclo de venta

- El proveedor provee soporte técnico del producto y validación a través de su división de Soporte

Premium

- El proveedor es responsable de la satisfacción de la experiencia del cliente con el socio de

negocio (CPE- Customer Partner Experience)

http://www.microsoft.com/microsoftservices/en/us/support_premier.aspx


El Socio de Negocio: Servicios de Consultoría / Soluciones en Administración De Proyectos, Programas y

Portafolios

- Los socios de negocio de Microsoft con las competencias de PPM entregan servicios de

consultoría en las mejores prácticas en administración de proyectos, programas y portafolios

- Los socios de negocio tienen un gran entendimiento del enfoque de implementación de

soluciones de administración de proyectos, programas y portafolios, incluyendo administración

de recursos, tecnología, metodología y procesos que permiten cubrir los requerimientos de los

clientes con la implementación de las mejores soluciones disponibles. El socio de negocio trabaja

muy de cerca con Microsoft y el cliente para determinar los requerimientos de negocio,

arquitectura de la solución, implementa la tecnología y brinda el entrenamiento de la solución a

los usuarios finales, así como administra el contrato con el cliente y provee de una solución

exitosa que cubra las necesidades y expectativas del cliente.

El Cliente: utiliza las soluciones de negocio para dar soporte a las necesidades de sus clientes internos y

externos.

- El cliente provee el entendimiento del propósito a largo plazo de la organización, metas,

métricas, estrategias y prioridades del negocio

- El cliente patrocinó la iniciativa de APP al nivel ejecutivo, operacional, de TI y en general del

negocio.

- El cliente trabaja estrechamente con el socio de negocio para definir los requerimientos

específicos, calendario de implementación y entrenamiento, así como del mantenimiento y

soporte de la solución de APP

- El cliente asume la responsabilidad del soporte a la herramienta después de haberse

implementado. Nota: este puede ser un componente del contrato

Algunos lectores pueden encontrar la sección anterior acerca de los roles de los interesados clave sin

mucho valor. De cualquier manera, existen aspectos críticos y retos asociados a la APP que permiten una

implementación adecuada en función del nivel de involucramiento de los interesados. Comúnmente

existen líneas muy delgadas en la definición de responsabilidades al establecer “Quién hace Qué” en

términos de APP. Una de las mejores prácticas de la APP es lograr que los líderes del negocio promuevan la

adhesión a la cadena de suministro de la solución en APP que la organización está buscando implementar.

Si cada interesado de la APP entrega cuáles son sus requerimientos y necesidades en términos de la APP, la

solución y la implementación de la misma tienen grandes posibilidades de lograr la implementación de

manera exitosa.

https://partner.microsoft.com/global/program/competencies/40125153


Retos y Oportunidades

Ahora que tenemos un mayor entendimiento de la cadena de suministro de la APP, centremos nuestra

atención en 1) algunos retos significantes que pueden limitar nuestra habilidad de generar grandes cambios

en desempeño y 2) considerar oportunidades potenciales que tenemos que tomar en cuenta para el éxito

1. Retos Comunes

1.1. La mayoría del trabajo en las empresas está organizado de manera ineficiente, alrededor de los

especialistas2 lo que nos genera ambientes de "silos funcionales". Esta arquitectura puede limitar

los esfuerzos de colaboración a través de la organización; así como la visibilidad de los resultados

del trabajo del proyecto.

1.2. Una gran cantidad de empresas carecen de sistemas de información integrados. El modelo de los

90’s de adquirir las soluciones mejores del mercado y conectarlas para que provean vistas de

punta a punta dentro de las organizaciones generalmente han fracasado.

1.3. El uso de Excel y PowerPoint es el método más utilizado de recopilación de información y

generación de reportes utilizado hoy en día, sin algún mecanismo dinámico para la generación de

modelación de datos.

1.4. Comúnmente enfocamos nuestra atención a la solución de problemas, lo cual no es muy

agradable, y la retribución a la organización es muy bajo . y los problemas parecen no desaparecer.

Este modo de apagar fuegos crea que la moral de la organización se vaya viendo afectada de

manera negativa forzando a la organización estar en un modo reactivo en lugar de estar en un

ambiente proactivo.

1.5. Las organizaciones que reconocen la necesidad de contar con una solución integrada, carecen, ya

sea de recursos competentes o de soluciones integradas para administrar el cambio (tanto para el

sector privado y público)

1.6. La mayoría de los esfuerzos de reingeniería fallan principalmente debido a la resistencia de la

gente y a la falta de un plan bien definido para la implementación en la organización

1.7. Hasta hace poco tiempo, se dieron algunos intentos fallidos para proveer soluciones

metodológicas y tecnológicas. Generalmente estas dos piezas, habían estado desasociadas. Debido

a esto es por lo que es necesario acercarse a socios de negocio con la experiencia necesaria para

entregar soluciones de este tipo, integrando la tecnología y la metodología de punta a punta.

2. Pasos Clave para lograr el Éxito

2.1. Un enfoque proactivo es que no hay amenazas (solo oportunidades), a menos que – la cultura

organizacional promueva ver todo de manera negativa. Los pensamientos críticos deben ser

2 Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution

http://www.businessweek.com/archives/1993/b33209.arc.htm

http://www.businessweek.com/archives/1993/b33209.arc.htm


primero que los negativos antes de entrar en pánico. Este puede ser un buen momento para poner

a un lado el modo reactivo y ser más crítico, por ejemplo cuestionar ante un problema ¿Cuál es la

causa raíz de esta cadena de correos electrónicos? ¿falla mi organización en sus canales de

comunicación? ¿Deberán reemplazarse los canales de comunicación de mi organización? ¿Cuántos

archivos y reportes en Excel o PowerPoint son necesarios para administrar una organización como

la mía?

2.2. Existe un libro completo como cuerpo de conocimiento acerca de “appreciative inquiry3”, de

manera abreviada en este documento podemos decir “busca lo mejor en la gente, sus

organizaciones y el mundo a su alrededor”. Identifica lo que haces bien y dedícate a hacer más de

eso.

2.3. Los cambios en la economía están llevando a las organizaciones a entender mejor la manera de

hacer más con menos. Lo que fue un aspecto importante al inicio del siglo, se ha convertido en un

aspecto imperativo para los negocios en esta segunda década del siglo 21. Nuestros empleos y

carreras dependen de identificar e implementar nuevos medios para administrar el trabajo,

nuestros recursos y tiempo. La herramienta es esencial para darnos apoyo y construir en función

de la eficiencia y automatización para otorgar más resultados en menor tiempo, con menos

recursos. Microsoft se ha dado cuenta de esta tendencia y es por eso que la versión de Project

2010 ha sido totalmente rediseñada, en términos de flujo de trabajo, ejecución de procesos del

negocio a través del uso básico de la herramienta.

2.4. Los usuarios cada vez identifican de mejor manera la tecnología a utilizar, al exponerse y exponer

la tecnología en los procesos para la toma de decisiones. Como tendencia vemos que las

soluciones de APP serán cada vez más adoptadas por las organizaciones a finales de esta nueva

década.

2.5. Project 2010 introduce una nueva habilidad en APP a la organización para administrar información

crítica dentro de la organización a partir de la tecnología y de los requerimientos de los usuarios

finales. Project 2010 provee una plataforma técnica para toda la organización que brinda soporte a

todos los aspectos en APP habilitando a la organización para eliminar los puntos de dolor que se

presentan y que no permiten el crecimiento de la misma.

3 Appreciative Inquiry Commons http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm

http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm


Perspectiva 4 – Facilidad de implementación y apalancamiento de

Project 2010:

Síntesis: Esta sección describe la facilidad de implantación y apalancamiento de Project 2010 (punto de

vista de integración y adopción).

Microsoft ha dado grandes cambios para mejorar la implementación tanto de Project como de SharePoint

Server para que las organizaciones se beneficien de esta facilidad de uso de las herramientas, además de

que la implementación se logre con menos pasos. Esto significa que los usuarios estarán aprovechando la

tecnología de una manera más rápida que nunca y su audiencia será mucho mayor. Debido a esto las

implementaciones dejan de ser un factor clave para la implementación que en versiones anteriores. Ahora

que Project 2010 es una aplicación integrada dentro de SharePoint Server 2010, la información de la APP

reside de manera nativa en la plataforma de colaboración. Al agregar los mecanismos de colaboración de

SharePoint Server, Microsoft ha llevado a Project 2010 a una posición de liderazgo colocándolo como una

solución altamente funcional en términos de APP.

Es y NO es todo acerca de la tecnología….. la solución de Microsoft de PPM entrega la infraestructura de

tecnología de colaboración más grande del mundo… SharePoint. Microsoft Project 2010 provee

capacidades de punta a punta, lo cual permite que la implementación sea más sencilla en comparación con

otras soluciones. Project 2010 en conjunto con otras aplicaciones de línea de negocio elimina la necesidad

de adquirir muchas aplicaciones para eliminar esta brecha. Al racionalizar esto se pueden reducir los puntos

de falla que se pueden presentar con otras soluciones.


El cuadrante mágico de Gartner, acerca de la Administración de Proyectos y Portafolios de TI4 ilustra que

muy pocos líderes cuentan con soluciones de APP. Microsoft ha logrado un progreso significativo en este

cuadrante con la solución de Project 2010.

Project Server 20105 esta construido sobre la plataforma de SharePoint Server 20106, y combina poderosos

servicios de colaboración del negocio con la capacidad de ejecución para proveer soluciones de trabajo

flexibles para las soluciones de administración del trabajo.

4 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html

5 Microsoft Project Server 2010

http://www.microsoft.com/project/en/us/project-server-2010-new-features.aspx 6 Microsoft SharePoint 2010

http://sharepoint.microsoft.com/en-us/Pages/default.aspx

http://www.microsoft.com/project/en/us/project-server-2010-new-features.aspx

http://sharepoint.microsoft.com/en-us/Pages/default.aspx


Project Server 2010, es un motor de calendarización y es una gran herramienta para administrar proyectos

de todo tipo a través de la organización. También incluye la capacidad de administración del portafolio y

puede ayudarle a realizar las evaluaciones de retorno de inversión antes de decidir que iniciativas ejecutar.

Adicionalmente a las capacidades nativas de APP, Project 2010, también provee una gran integración con

Team Foundation Server 2010, una aplicación para la administración del ciclo de vida (Application Lifecycle

Management (ALM)7 para ayudar a administrar los procesos de desarrollo de software. En conjunto esto

hace una gran solución para administrar sus inversiones en TI.

7 Application Lifecycle Management (ALM) es un proceso continuo para administrar el ciclo de vida de una aplicación a

través de la gobernabilidad, desarrollo y mantenimiento. ALM es la unión de la administración del negocio con el software de administración de negocios que permitan facilitar e integrar los requerimientos de gestión, arquitectura,


Todo es acerca de la habilidad de asimilar la tecnología dentro de la organización. Las dos áreas clave que

deben considerarse son la tasa de adopción y métodos que brindarán soporte a los procesos de la

administración de proyectos:

1. Adopción

Existe actualmente una gran demanda en el Mercado de soluciones de APP, principalmente debido a

que la disciplina a nivel organizacional es relativamente nueva, contra un ERP o sistemas de

información de recursos humanos o CRMs, cuyas tendencias de adopción y de madurez organizacional

tienden a ser altas. La controversia al respecto de los modelos de madurez organizacional radican en la

diferencia entre los tipos y la cantidad de procesos aplicados a cada nivel de la organización (sin

importar la volatilidad el mercado o estabilidad del mercado). Tomando esto en cuenta, buscamos

ayudar a las organizaciones para que se muevan dentro de la escala de madurez hacia sus niveles

deseados lo más rápido posible. Pero esto es un proceso, la APP no es una solución “out of the box” y

es más exitosa cuando se implementa de acuerdo a una planeación detallada y bien fundamentada.

Las organizaciones en mercados estables pueden considerar seleccionar métodos pre empaquetados

de socios de negocio respetables. Esta decisión puede ofrecer un cierto número de beneficios. Primero,

puede proveer de un ofrecimiento completamente desarrollado que permita hacer una transición al

nivel 2 (ver el modelo de madurez de Garnter para la APP en la siguiente página) de una manera más

sencilla. Después, puede reducir las tendencias de generar demasiados procesos. Si la organización

decide que las herramientas son tan importantes como los procesos, las organizaciones dentro de

industrias estables pueden considerar comprar herramientas pre empaquetadas con una metodología

para ayudar en el establecer la consistencia y desarrollo de cómo estos procesos impactarán a la

organización (estructura, cadena de aprobaciones, desarrollo de equipos de trabajo, etc.) y del negocio

(seleccionando los proyectos adecuados, identificar objetivos estratégicos, selección de herramientas y

tecnología) en su toma de decisiones.

códigos, pruebas, seguimiento y administración de liberaciones. Fuente Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Application_lifecycle_management

http://en.wikipedia.org/wiki/Application_lifecycle_management


Figura 2 Modelo de Madurez de Gartner para PPM

-

El modelo de madurez de Gartner para la APP establece 5 dimensiones clave a través de 6 niveles

progresivos que son críticos en importancia para la APP8:

1) Gente – el aspecto más crítico para cualquier proyecto o programa. La interdependencia entre la

gente en términos de su disponibilidad, habilidades y contribución, así como sus aspiraciones son

de importancia crítica. A niveles más altos de madurez, la habilidad del liderazgo de los individuos

involucrados es cada vez más crítica en las actividades de la APP.

2) Prácticas y procesos en APP – La APP incluye procesos tales como la administración del portafolio y

programas, así como los clásicos de la administración de proyectos y la administración de riesgos y

recursos. Una de las prácticas más comunes es el establecer una Oficina de Administración de

Proyectos para facilitar la integración y ejecución de estas prácticas y procesos

3) Administración financiera – los sistemas financieros que generalmente se usan cuando se agregan

al presupuesto de algún proyecto (práctica del nivel 1) se vuelven totalmente inadecuados cuando

se pretende que los mismos den soporte financiera a la organización o a múltiples proyectos y

programas. La administración financiera efectiva requiere de sistemas de asignación y de nuevos

mecanismos de rastreo de los aspectos financieros.

8 Gartner ITScore Overview for Program and Portfolio Management

http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=205800&ref=g_rss

http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=205800&ref=g_rss


4) Tecnología- los requerimientos de la tecnología evolucionan así como los procesos de la APP

modifican las organizaciones a través de los modelos de madurez. Adicionalmente, los procesos en

APP requieren un conjunto único de herramientas que se adecuen a las necesidades del negocio.

Desde herramientas de colaboración hasta sistemas de contabilidad financiera de proyectos y que

irán evolucionando conforme se mueva la organización de nivel a nivel de madurez.

5) Relacionamiento- las organizaciones deben identificar los puntos clave para mantener los procesos

vigentes. Esto incluye identificar quienes necesitan ser informados, quienes deben ser consultados

y cuya ayuda es obligatoria para asegurar que el proceso de trabajo opere de la menara planteada.

2. Metodología vs. instalación técnica

La facilidad de la implementación es solo un aspecto a considerar. Los ciclos de vida de los proyectos

fácilmente se definen e introducen dentro de las organizaciones cuando la tecnología opera como se

tiene la intención de que opere.

2.1. La facilidad del uso lleva a una adopción exponencial a nivel organizacional para la administración

del portafolio de proyectos de la misma.

2.2. Entre más involucrados e informados se tengan a los principales interesados, será más fácil

mantener el proyecto dentro del presupuesto y dentro del calendario establecido. A continuación

se muestra el ciclo de vida de un proyecto técnico9. (Figura 3)

9 Ejemplo del ciclo de vida de un proyecto técnico, Cortesía de Advisicon, Inc.


Figura 3 – Ejemplo del ciclo de vida de proyectos técnico.


2.3. Para dar a conocer las opciones en administración de proyectos, los individuos deben entender lo

que es el ciclo de vida del proyecto y que factores lo influencian. El ciclo de vida del proyecto o es

un componente clave para administrar de manera exitosa los proyectos, identificando el estatus

de los mismos a través de la organización y así poder tomar decisiones bien informadas y

administrar de manera eficiente a múltiples proyectos dentro de la organización.

2.4. Necesita ser capaz de definir y administrar las fases de los proyectos e identificar las diferencias

entre los ciclos de vida de los proyectos y productos.

2.5. También es importante entender como identificar y evaluar el impacto de la manera en que los

interesados clave pueden afectar los proyectos.

2.6. Cuando los usuarios se enfrentan a nueva tecnología, se presentan diversos factores que influyen

en la decisión de cómo y cuándo utilizarlos10:

I. Utilidad percibida– se define como el grado que perciben las personas de que el uso de un

sistema mejorará el desempeño de su trabajo.

II. Facilidad de uso percibida – se define como el grado que perciben las personas que usan

un sistema de que este es fácil de utilizar, es decir, que implica bajo esfuerzo.

10

Technology Acceptance Model http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model

http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model


3. Retos Comunes

3.1. Una organización adopta la creencia de que puede implementar la solución de manera interna.,

debido a que sienten que saben cómo hacerlo, o porque no tienen el presupuesto para contratar

el servicio a un externo. De cualquier manera, este enfoque aumenta de gran manera el riesgo a la

iniciativa y a la organización. Debido a que la APP involucra tecnología con procesos y esto afecta

la cultura organizacional, la experiencia en definir la arquitectura y la configuración de la solución

es crucial para apoyar al crecimiento de la organización.

3.2. No todo es acerca de la tecnología. Siempre existe un componente de cambio organizacional

cuando se implementa cualquier solución de APP que no podemos dejar a un lado. Aún el cambio

más pequeño genera resistencia en la gente.

3.3. La mentalidad de “Si ya tengo Project en mi computadora, qué tan difícil será guardarlos en el

servidor” puede minar los fundamentos que permitan el crecimiento y soporte de la organización

en APP. La APP es mucho más que un proyecto.

3.4. Pensamientos como “Desearía haber pensado más a fondo cuando se implementó por primera vez

el sistema” (por ejemplo, haber considerado las 5 dimensiones de Gartner cuando estableció los

requerimientos del sistema). Los socios de negocio entienden como resolver los puntos de dolor

actuales de las organizaciones y también saben que tomar en cuenta para un futuro crecimiento

dentro de la organización y de la tecnología.


3.5. Pensar que todas las implementaciones de soluciones en APP son similares. Considerar el costo

como el único factor para la toma de decisiones sobre la implementación de la solución puede ser

peligroso. Microsoft ha hecho un progreso significativo con la introducción de la nueva solución de

Project 2010. Esta solución es la única solución de APP en el Mercado hoy en día completamente

integrada con Office y otras aplicaciones de la línea de negocio tales como Dynamics y Team

Foundation Server, solo por mencionar algunas. A pesar de que el costo puede ser relativamente

alto al crear una solución completa, el ROK y la adopción es mucho más rápida cuando la solución

está construida para integrarse con sistemas que las personas ya están utilizando, reduciendo el

número de múltiples desarrollos de integración por otros proveedores.

4. Pasos Clave

4.1. Apoyarse de un socio de negocios certificado por Microsoft para la planeación, implementación y

entrenamiento de la solución de APP. Esto debido a que han probado su experiencia y

conocimiento para llevar a la organización a través de la experiencia de implementar la solución. El

costo a largo plazo será menor, los usuarios finales estarán mucho más satisfechos con el nuevo

sistema y la organización tendrá una guía en terrenos incertos.Las implementaciones “in-house”

son de alto riesgo, la mayoría toman mayor tiempo y no se logra obtener el mayor beneficio de la

herramienta por lo cual el ROI se ve impactado y generalmente tienden a tener muchas fallas.

4.2. Es de vital importancia asegurarse de contar con el personal de soporte adecuado, el equipo de la

oficina de administración de proyectos, y los requisitos para el entrenamiento que recibirán los

usuarios finales. Esto incluye las habilidades suaves y duras para administrar aspectos críticos de

proyectos, programas y portafolios (por ejemplo, la comunicación, transferencia de conocimientos

y uso de la herramienta) . El Project Management Institute (PMI) 11 tiene diversas certificaciones

profesionales para los administradores de proyectos y programas tales como administración de

riesgos, administración de la calendarización, etc., de la misma manera Microsoft cuenta con

múltiples certificaciones a nivel individual y organizacional para asegurar que los socios de negocio

tengan las habilidades requeridas para la entrega de este tipo de soluciones.

4.3. Identificar los puntos clave organizacionales para mantener los procesos de la empresa, son un

requisito para el mantenimiento de una iniciativa de APP. A la gente no le gusta sentir que no ha

sido tomada en cuenta al definir el alcance de la solución. La comunicación adecuada y eficiente es

una obligación. Esto significa entregar la información correcta a las personas adecuadas en el

momento y formato requerido.

4.4. Asegurarse de que los individuos clave entienden el ciclo de vida del proyecto y los factores que lo

pueden influenciar. Crear este grupo de adeptos le ayudará en la adopción a nivel organizacional.

11

The Project Management Institute (PMI) http://www.pmi.org

http://www.pmi.org/


Es inteligente crear estos expertos que puedan apoyar a la gente ya que serán personas en quien

confiar y creer, debido a que los conocen por formar parte de la organización.

4.5. Considere el panorama completo… desde las herramientas de colaboración hasta los sistemas de

las líneas de negocio. Cuando se aplica correctamente, la APP realmente logra impactar a toda la

organización asegurando que se cumplan los beneficios que den soporte a los objetivos del

negocio.


Perspectiva 5 – Amenazas en la Decisión y Cambio Cultural: ¿Que puede

obstaculizar o generar Resistencia al cambio para la Decisión de la

Solución?

Síntesis: Esta perspectiva cubre las amenazas de una toma de decisión efectiva, incluyendo obstáculos

potenciales o la resistencia al tomar una decisión sobre la solución. Existen 3 aspectos a cubrir:

i. Puntos ciegos

ii. Redes Sociales / Personales

iii. Hechos y opiniones (blog’s, investigación y asociaciones profesionales)

Si las organizaciones tienen la intención de llevar estos cambios lo más lejos posible, es muy probable que se

encuentren con conflictos culturales y resistencia por todos aquellos que se vean impactados. El modelo de

madurez de la APP tiene la intención de apoyar a la dirección para evitar problemas de este tipo al

proveedor un marco de trabajo que pueda ayudar a facilitar las comunicaciones con la gerencia al comparar

los procesos en APP de su organización con los atributos del modelo de Gartner.

La iniciativa de implementar la APP puede radicar en el nivel 1 de madurez; y dependiendo de la cultura, el

nivel 2 puede tener un grado de dificultad para su progreso dentro de las unidades del negocio al intentar

moverse de un ambiente de “solo hacer” a una organización más enfocada a los procesos. Ultimadamente,

las compañías que buscan cierto ROI de la iniciativa de APP, esperan el estilo de trabajo de un nivel de

madurez 1 iniciando una manera más formal de administrar proyectos. Las iniciativas de administración de

proyectos y de APP en términos de implementación de tecnología han enfrentado estos retos por décadas.

Típicamente se tienen a los interesados claves que no apoyan mientras otros simplemente no entienden los

beneficios. El lanzamiento de Project 2010 dentro de SharePoint Server 2010 coincide con la evolución de la

socialización de los problemas del negocio así como de la virtualización de la información. Aquellos

interesados claves que normalmente apoyarán la iniciativa ahora tienen acceso a más información que les

permite hacer cuestionamientos más informados, y trabajar mejor sobre la toma de decisiones. De manera

inevitable, estas personas pueden convertirse en auditores o auto-impuestos expertos en la materia de la

APP.

Debido a la disponibilidad de información y a la validación de tipos específicos de la misma por colegas, los

interesados clave que pueden resistirse a la APP pueden convencerse del valor de la misma de una manera

más sencilla. La clave es leer los signos del cambio de perfil de estos interesados, debido a que la toma de

decisiones también pudo haber cambiado de manos.

A continuación se muestra una lista de los descubrimientos de la experiencia tanto de Microsoft como de

sus socios de negocio:


Hallazgo Uno: Disciplinas emergentes --- Las organizaciones están migrando de manera más rápida a la

planeación para la adopción del ambiente en APP para lograr los beneficios esperados el ROI, incluyendo la

gobernabilidad del trabajo y alineación estratégica de las iniciativas. Existe una creciente tendencia en dar

seguimiento a las disciplinas tales como la del “Stage Gate” (para el desarrollo de productos”, “Application

Lifecycle Management” (ALM), y APP(para servicios profesionales). Project 2010 ahora engloba disciplinas y

competencias adicionales para un ambiente de APP.

Hallazgo Dos: Costos de arranque y anuales --- Muchos de los productos que compiten con Project 2010,

ofrecen diferentes y competitivos esquemas de licenciamiento, tales como acceso libre a información en su

intento de asegurar la información de la PMO dentro del mercado de este tipo de productos. De cualquier

manera, los costos iniciales y a largo plazo son los más altos al adquirir tecnología, además del

mantenimiento que internamente habrá que darle a la solución. Microsoft hace énfasis en el costo total de

adquisición “ Total Cost of Ownership (TCO)” al considerar la extensibilidad de la tecnología (integración

con otros productos y crecimiento de la misma), además de contar con el mercado más grande de socios de

negocio certificados para dar soporte a las implementaciones. El programa de socios de negocio de

Microsoft, es un modelo probado para cubrir las necesidades de los clientes alrededor del mundo. Los

costos de los productos competidores acarrean altos costos de consultoría y entrenamiento, así como de

cuotas de mantenimiento comparados con los de Microsoft. Dicho lo anterior, esta tecnología no se

soporta así misma, por lo que existe un requerimiento para la tecnología y soporte a los usuarios del

negocio en términos de la APP. La pregunta radica en identificar cual es la solución que provee la mayor

escalabilidad para obtener el mayor ROI y la mayor perspectiva de crecimiento a futuro.

Hallazgo Tres: Transición de la estimación de alto nivel a la inteligencia de proyectos --- Muchas prácticas a

nivel mundial dentro de las organizaciones es establecer supuestos o analizar y hacer determinaciones de

estatus basado en los sistemas de planeación de recursos. Típicamente muchas organizaciones

determinarán el nivel de esfuerzo de los recursos (cantidad de trabajo específico a tareas) y asignar un

valor monetario asociado a los resultados. La planeación fiscal y auditoria financiera organizacional

involucre tanto el arte como la ciencia de sintetizar el estatus. A pesar de existir herramientas complejas y

metodologías para estimar la salud organizacional financiera, existe cierto nivel de análisis que debe

realizarse. El riesgo radica en que a pesar de que las estimaciones y el análisis utilizan algoritmos de

calendarización, la desviación puede ser mayor que lo necesario. Esencialmente, si una organización está

planeando un número fijo de objetivos estratégicos y está realizando sus pronósticos de requerimientos

(costos, recursos, etc.) entonces una estimación del lapso del tiempo debe ser requerida. Se pueden

presentar situaciones donde los tomadores de decisiones necesiten identificar los eventos clave o paquetes

de trabajo, asignar restricciones y establecer las relaciones entre ellas. Esta acción de integrar planes

estratégicos de un portafolio o un sistema de ERP a un sistema de APP cada vez es más necesario, y es el

punto de inflexión para las organizaciones en transición que vienen de una cultura de estimación de alto

nivel a un ambiente de estimación cuantitativa basada en la inteligencia de proyectos, la cual puede ser


actualizada, monitoreada y se puede ajustar a través de los ciclos de vida de proyectos y programas. A

través del tiempo, las organizaciones tendrán la posibilidad de comparar sus resultados históricos o

incorporar esta información en sus pronósticos.

Recomendaciones: el análisis, la selección y la adopción de tecnologías de APP requieren de niveles

múltiples de compromiso. Esto no sugiere que sea una situación de todo o nada. Los escenarios clásicos a

través del tiempo han mostrado que están aquellos que aceptarán el cambio y quienes lo rechazarán. A

pesar de que exista este perfil, es un criterio fundamental para una organización que cambié la manera de

pensar de este tipo de personas y de apoyar a aquellos que apoyan los cambios de la organización. Project

2010 y sus capacidades colaborativas ahora permiten virtualmente a todo rol tener la capacidad de

adoptar, entender y utilizar la tecnología – como fue se definió que debería de funcionar. A pesar de esto,

las amenazas radican en la adopción de largo plazo, y de diseñar una solución evolutiva en fases que

permita a las organizaciones habilitar ambientes multiniveles que permitan la transferencia de

conocimientos mientras se da soporte y mantenimiento a la gobernabilidad y estructura de la APP. En

esencia se estará creando una ambiente de inteligencia de proyectos. Sin importar que tan básica sea la

información de los proyectos y la tecnología así como su ruta de adopción; el sistema correcto le ayudará a

madurar la información del proyecto a un nivel analítico.

1. Puntos ciegos

La efectividad y uso de la tecnología en el clima del negocio es una vía de dos sentidos --- los usuarios

tienen que aprender cómo usar la herramienta y la herramienta debe ser configurada de tal manera

que el usuario la pueda utilizar. Project 2010 con los elementos de SharePoint así como elementos

sociales y de colaboración presenta situaciones únicas, donde los usuarios están buscando cambiar y

modificar la tecnología de acuerdo a sus necesidades. En años pasados, Microsoft ha ofrecido que sus

productos de negocio permiten a los usuarios a ser más efectivos. En otras discusiones, la palabra

“permitir” ha tomado una connotación negativa, casi indicando que las Fuentes externas pueden

permitir la adopción de malos hábitos o bajos resultados al implementar soluciones alternas a la

tecnología en lugar de permitir que la tecnología realice el trabajo, tal como fue diseñada.

1.1. Los perfiles de los interesados están cambiando: por años, los interesados internos y externos a la

organización (por ejemplo, consultores) se han apoyado de los gráficos organizacionales,

definiciones de roles y de otra información táctica para utilizar la planeación objetiva, pronósticos,

recuperación y otros requerimientos corporativos. Las jerarquías matriciales han agregado cierto

nivel de complejidad, pero han permanecido fáciles de administrar a través de los gráficos y

herramientas visuales. Hoy en día, se logra más a través de la administración por objetivos. Aun

así, los objetivos pueden permanecer en relación a un rol o departamento específico, pero las

organizaciones están buscando incrementar su eficiencia y resultados a través de una fuerza de


trabajo reducida, las habilidades, visibilidad y otros factores no bien documentados. Por lo que el

trabajo y los cambios que puedan presentarse pueden o no venir de fuentes inesperadas.

Lo que está sucediendo cada vez más es que las organizaciones están cambiando a su personal,

sus objetivos estratégicos están bajo el escrutinio y los resultados están creando cierto nivel de

estragos forzando a los usuarios internos y externos cazar estas tendencias más allá de las

herramientas con las que ya se cuenta. En un ejemplo del mundo real, una organización que

buscaba seleccionar una herramienta para el ciclo de vida de proyectos, optó por SharePoint y

Project Desktop 2010. Después de la deliberación de la planeación, la implementación se vio

comprometida debido a un usuario no documentado que terminó siendo un rol crítico para la

implementación y la estructura del sistema. Los interesados no identificados representaron un

conjunto de requerimientos regulatorios no definidos ni entendidos desde el inicio. Esto creó un

nuevo conjunto de reglas y requerimientos no solo para el sistema sino también para el equipo

ejecutivo.

El error no fue de planeación al definir el alcance, sino de entender la capacidad de Project 2010 y

SharePoint 201, así como de las opciones para reemplazar otros sistemas y agregar otras funciones

de negocio que permitieran este cambio dramático. Por lo tanto, el perfil del interesado cambió

debido a la implementación del sistema.

1.2. Promotores de la APP; ¿un activo o un peligro?: La tecnología de Microsoft para la APP (Project

Standard 2010, Project Professional 2010, Project 2010 y SharePoint Server 2010) ha estado

disponible para dar soporte a las campañas de APP de este nuevo siglo. Así como la industria está

requiriendo de un mayor nivel de especialización tal como Project Management Professional

(PMP), Microsoft Certified Professional (MCP), etc., también existen malos hábitos. Versiones

anteriores han demostrado capacidades interesantes para las iniciativas clave de la APP (por

ejemplo, calendarización y pronóstico de recursos), de cualquier manera se han presentado

debilidades tecnológicas, y la inmadurez organizacional en APP han dirigido el crecimiento y la

adopción de la tecnología bajo conocimientos preconcebidos. Project 2010 ha mejorado muchos

factores críticos para una efectiva APP. Aún permanece la falta de distribución de la información

1.3. Adoptar la adaptabilidad: en un ambiente de APP (o ambiente en maduración) existen 2 factores

críticos a considerar:

1. El uso de la tecnología por una variedad de usuarios de negocio

2. La funcionalidad y capacidad de la tecnología para cumplir con las necesidades y

usuarios del negocio

La adopción es parte gracias a la experiencia y parte gracias a la percepción de la dirección. El

cambio no se ve de manera positiva todas las veces, así que demostrar como la herramienta puede


hacer más fácil nuestra jornadalaboral y de que la curva de aprendizaje no es tan difícil de superar

asegura la adopción organizacional.

2. Redes Sociales y Personales

2.1. Canales de información: La internet y los servicios de internet ofrecen una muy buena opción y

diversos de canales de comunicación para los usuarios de negocio hoy en día, pero los canales de

comunicación en realidad son diversos medios, incluyendo canales externos, investigación,

calificación, nivel de popularidad, etc. Microsoft Project siempre se ha catalogado como una

solución de investigación y estudio, pero ¿cómo se aplica para otros medios de comunicación?

Una manera de evaluar esta situación es revisar versiones anteriores, la primera es la versión que

se liberó en el 2000. Hubieron estudios preliminares para evaluar el desempeño de Project en

función de la experiencia de los usuarios. De hecho, no fue sino hasta que se agregó la capacidad

de administrar el portafolio de proyectos que Project se integró a cuadrante de liderazgo de la

matriz de Gartner. Los tomadores de decisiones y usuarios de negocio se apoyaban en pocos

canales de comunicación tanto formales como informales, la mayoría de ellos poco confiables y

subjetivos en el sentido de obtener la información que pudiera influir la toma de decisiones.

Conforme aumentan las especialidades profesionales, certificaciones para Project y las

certificaciones de la industria (por ejemplo, administración de proyectos, administración de

riesgos, administración de programas, entrenamiento, calendarización, etc.), se están agregando

más canales de comunicación para los usuarios de negocio.

2.2. Colegas vs. retroalimentación pura: los vendedores cuentan con una ventaja en la manera en la

que pueden acercarse a un cliente prospecto / tomador de decisión. Los expertos en ventas de

cualquier industria cuentan con el conocimiento del mercado y lo que la competencia del cliente

podría estar o no haciendo. De manera adicional, muchos profesionales, (tomadores de decisión)

asisten a conferencias de la industria donde pueden relacionarse con otros colegas. Otra forma de

retroalimentarse es a través de la retroalimentación pura, qué de manera típica es una manera

directa de comunicación entre las personas que están experimentando la misma situación. Pero

¿es factible aumentar nuestros contactos únicamente a través de la retroalimentación? Al estar

recibiendo información de múltiples fuentes, algunas veces a la velocidad de la luz, es importante

mantener el pensamiento crítico al recibir retroalimentación. Se debe evaluar una mezcla de

fuentes, analizarlas e investigar antes de tomar una decisión.


3. Opiniones y hechos (blogs, investigación, asociaciones profesionales)

3.1. Validar y cuantificar fuentes: en una era de crecientes servicios de internet, las opciones de

comunicación cada vez más van en aumento (por ejemplo, mensajes de texto, medios sociales,

blogs y video). El problema no es la saturación de información, sino la calidad y contenido de esta

información. Todas las personas tienen una opción, y ahora existen muchos medios que nos

permiten expresar lo que opinamos o creemos. Muchas opiniones son válidas, pero cuando se

trata de Project 2010, ¿a quién le vas a creer? ¿qué contenido estás buscando?

3.2. 24 horas de acceso a la información: Debido a que el mundo virtual siempre está despierto, los

usuarios de negocio tienen acceso a gente e información 24/7. Muchas veces esto permite la

continua discusión, respuestas y oportunidades adicionales para pensar y determinar los cursos de

acción que las organizaciones están buscando para resolver sus problemas. Esto está obligando a

los usuarios de negocio (por ejemplo, a los usuarios de APP) conocer más acerca de las tecnologías

de APP, así como de sus procesos. De manera adicional, los canales de comunicación social (por

ejemplo, blogs, wikis, video blogs, etc.) tienen proveedores que les permiten plasmar sus ideas y

opiniones en contenidos virtuales que pueden ser publicados para su lectura global.

4. Retos comunes

4.1. Un supuesto común es pensar que todas las unidades de negocio tienen demandas similares,

objetivos y dolores; y por eso pueden utilizar la misma solución. Similar el efecto Halo, una porción

o grupo dentro de una compañía reconoce el valor de la solución que otra área de la organización

está aplicando y pueden identificar si la solución puede aplicarse o no a su problemática.

4.2. Diseño basado en la comunidad. Permitir a cada división o grupo definir su solución para

necesidades específicas. Nuevamente, se debe intentar crear un diseño que aplique a toda la

organización.

4.3. No habrá resistencia al sistema; el presidente ha dicho que es el sistema que quiere. El cambio

debido a una imposición o mandato generalmente es el más difícil de aceptar por la gente. Es

importante entender que los cambios que se generan desde la dirección no garantizan una fácil

adopción.

4.4. El supuesto de que el Nuevo sistema logrará que los empleados trabajen más al introducir nuevas

herramientas, tecnología y procesos. Ningún empleado quiere sentir que se le está forzando a

realizar alguna actividad. Las personas somos muy sensibles a las curvas de aprendizaje.

4.5. Problemas de control (no tener control) puede crear un efecto negativo par a la adopción de APP.

El pensamiento de que yo controlo mi ambiente el día de hoy, y el nuevo sistema es una amenaza

para mí y puede resultar que mi puesto esté en peligro, es real y puede generar muchos impactos

negativos en la adopción de la solución

4.6. Comúnmente se ve al capital de inversión como una pérdida. La intención de no ser capaz de

adquirir la nueva solución puede impactar el crecimiento futuro de la organización así como


acrecentar las ineficiencias actuales. También es común que mantener el status quo de algo que se

percibe como que no está agregando valor a la organización rara vez considera o es visible al ROI.

5. Pasos clave para el éxito

5.1. Analizar el panorama completo para tener un mayor entendimiento del costo total de adquisición.

Considerar únicamente el costo del licenciamiento y mantenimiento de los sistemas existentes no

es suficiente para justificar el nuevo enfoque. La falta de eficiencia del personal deriva en sistemas

no integrados y poco funcionales, por lo que debe considerarse al tomar alguna decisión.

5.2. Nuevas generaciones de empleados de tecnología están adoptando las nuevas soluciones de

tecnología de manera más rápida. El re-trabajo organizacional debe considerar esta manera de

hacer negocios, hacia adentro como afuera de la organización (por ejemplo, la cadena de

suministro, redes sociales, diseminación del conocimiento, etc.) Asegurar que la nueva iniciativa

de APP y el equipo este identificando los beneficios a largo plazo para la organización.

5.3. Comprometa a todos los interesados clave de la organización a la iniciativa. El departamento de

RRHH puede jugar un rol importante para el tema de administración de recursos, inventario de

habilidades, definición de roles, etc. La APP es un juego de múltiples jugadores y lo que está en

juego puede ser mucho.

5.4. Establecer un cambio de cultura positivo dentro de la organización al asegurar que las nuevas

iniciativas de APP sean exitosas y entregan los resultados prometidos a la organización. Identifica

iniciativas clave donde una situación de ganar-ganar es probable y asegura el éxito. Comunica el

éxito y gana adeptos para la solución.

5.5. No juzgar la APP por su pasado. Muchas soluciones tecnológicas tuvieron tropiezos en sus inicios.

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones cuentan con un sistema de ERP, CRM o para RRHH, y

algún día, el desarrollo de la organización será sobre una plataforma tecnológica encargada de

administrar el trabajo y los recursos. Una vez dicho esto, podemos decir que la administración de

proyectos es una disciplina relativamente nueva, ha estado por unos 50 años presente. Project ha

estado en el Mercado aproximadamente 20 años con unos 20 millones de usuarios alrededor del

mundo.

Perspectiva 6: Retos y Supuestos Críticos Relacionados al Seleccionar

Project 2010 como solución

Síntesis: Esta perspectiva considera diversos retos y supuestos críticos relacionados al seleccionar Project

2010 y proveedores para implementar la solución. Se revisarán los siguientes temas:

i. Desarrollo interno vs. contratar a un socio de negocios

ii. ¿Qué ofrece la información del exterior?


iii. Ventajas de contratar a un socio de negocio calificado

iv. Supuestos críticos – conocidos y desconocidos

El desarrollo de los medios tecnológicos y sociales han probado ser un canal efectivo para los negocios

durante el cambio de la economía global de contar con industrias con procesos anticuados a contar con

empresas dentro del ambiente virtualizado.

Project 2010 ofrece la solución en APP más comprensible y colaborativa en el mercado. La nueva versión ha

incorporado nuevos procesos de negocio, flujos de trabajo, BI, así como el mejor motor de calendarización

del mercado. Pero como se mencionó previamente, la APP involucra más que solo tecnología. Los

requerimientos para el éxito y obtención del ROI al implementar la APP son diversos e involucran diferentes

estratos de la organización. Los supuestos deben ser identificados y validados, y los cambios esperados

deben atacarse para asegurar que las organizaciones estén implementando la mejor herramienta para la

APP en su ambiente de trabajo. Hoy en día, al estar dentro de un ambiente de negocio más sofisticado,

creer que los tomadores de decisiones seleccionarán Project 2010 simplemente por el reconocimiento del

mercado es una posición muy débil. Las organizaciones necesitan entender que Project 2010 es la mejor

herramienta para cubrir sus necesidades actuales y las futuras debido a sus capacidades.

Los líderes de negocio están apalancando opciones tecnológicas, por ejemplo, funciones corporativas tales

como aspectos legales, RRHH e IT están siendo subsidiadas por proveedores externos o enseñando a los

recursos internos a administrar las tecnologías utilizando la información disponible a través de la red y los

contactos sociales. Las competencias y capacidad interna de cada persona en la organización continúa en

aumento al momento en que se está adoptando un nuevo cambio. De la misma manera en que las

computadoras personales cambiaron la manera en que la información se generaba, compartía y

resguardaba; los usuarios del negocio son mejores al identificar y utilizar la tecnología que mejor exponga

la información para la toma de decisiones. Solamente hay que tener en cuenta que no siempre se logra más

invirtiendo poco. La tecnología hoy en día es más amigable, pero no olvide la necesidad de contar con una

planeación sólida y apalancar las competencias de los recursos.

De acuerdo a la investigación de Gartner (IT Score Overview for Program and Portfolio Management), las

organizaciones están trabajando de manera constante para mejorar el valor de sus inversiones. Sin

importar el estado de la economía o de la salud de una organización en particular, los proyectos e

iniciativas reciben un escrutinio significativo. La manera en que se está invirtiendo y administrando el

dinero dentro del portafolio de proyectos no solo determina el éxito económico de la ejecución de una

estrategia, sino también el éxito personal de aquellos involucrados en la estrategia. Project 2010 introduce

un nuevo nivel de capacidades de APP a las organizaciones y usuarios de negocio12”.

12

Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management


Los consumidores y los tomadores de decisión son más sabios que antes. Con las organizaciones gastando

más de 50 centavos por cada dólar que invierten en su presupuesto de hardware de TI, y la cantidad de

datos que se almacenan y administran llevan a los gerentes a tomar mejores decisiones acerca de la

reducción de costos en infraestructura. La presión sobre el área de TI para resguardar, preservar y proteger

información mientras esta información es accesible es cada vez más intensa.

La encuesta a nivel mundial de Gartner aplicada a cerca de 1,600 directores de las áreas de TI (CIOs)

muestran que los presupuestos en el 2010 en comparación con los del 2005, nivelan servicios de soluciones

desarrolladas y operadas por las organizaciones a servicios ligeros administrados por recursos que están

dispuestos a asumir la responsabilidad de administrar los resultados.13A continuación se muestran las 10

prioridades de negocio en contraste con las prioridades tecnológicas. Esto representa las demandas más

importantes que están enfrentando las organizaciones.

Calificación Prioridades de Negocio (Top 10) Prioridades de Tecnología (Top 10)

1 Mejora en procesos de negocio Virtualización

2 Reducción de costos organizacionales Transición a la Nube

3 Aumento en el uso de la información y análisis Web 2.0

4 Mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo Redes, voz y datos

5 Atraer y retener nuevos clientes Business Intelligence

6 Administrar cambio en las iniciativas Tecnologías móviles

7 Crear nuevos productos o servicios (innovación) Administración y almacenamiento de datos y documentos

8 Definir mercados y clientes de manera más efectiva Arquitectura y aplicaciones orientadas al servicio

9 Consolidar las operaciones del negocio Tecnologías de seguridad

10 Expandir las relaciones de los clientes actuales Administración de TI

Las organizaciones hoy en día continúan en la búsqueda de formas que permitan reducir los costos de

implementar y administrar sus operaciones mientras buscan aumentar sus ganancias. Conforme la

información está más disponible, y la gente más accesible, las organizaciones están caminando hacia la

selección e implementación de procesos y tecnología que generará cambios internos. Debido a que la APP

tiene contacto directo con las restricciones corporativas (costos y recursos) y resultados (trabajo

completado), existe un interés particular al nivel de tomadores de decisiones para hacer todo de la manera

correcta. Muchas veces, esto incluye instalar la tecnología con recursos propios, internalizar mejoras a los

procesos y apalancar el acceso a la información vía Web y a través de canales sociales. A pesar de que

existe un fuerte caso de negocio para utilizar este enfoque, los riesgos son similares a los de alguien que se

está auto-medicando. Algunas veces las personas están en lo correcto y tienen un resfriado, otras

ocasiones están equivocados y necesitan medicamente que requiere de una receta médica o inclusive

http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html 13

Gartner EXP Worldwide Survey of Nearly 1,600 CIOs Shows IT Budgets in 2010 to be at 2005 Levels http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413

http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413


medidas mucho más invasivas; evitar esta situación podría haberse logrado al asistir con un experto desde

un inicio.

Los siguientes escenarios resaltarán la perspectiva de la opción de la organización para hacer todo por si

sola o buscar apoyo externo para soportar sus iniciativas de Project 2010.

Muchas organizaciones en la economía de hoy en día están buscando medidas que les permitan ser

eficientes en términos de costos. El reto actual que enfrenta Project 2010 es que técnicamente es más

eficiente para instalarse y desplegarlo como infraestructura. Por lo cual, muchas organizaciones están

decidiendo contar con sus recursos internos para realizar estos despliegues.

1. Opciones de la perspectiva para seleccionar, desplegar y dar soporte interno a Project 2010:

Los siguientes son casos de negocio de organizaciones que han decidido realizar el despliegue de

manera interna en lugar de seleccionar a algún socio de negocio calificado:

1.1. Project 2010 va más allá de la información de la organización. Como sabemos la seguridad de

la información es un punto sensible para toda organización. Un ejemplo puede ser cuando se

integra información financiera, comúnmente de un sistema de ERP o de un sistema de diseño

de productos. Las organizaciones han establecido políticas y proceso efectivo alrededor del

cumplimiento a las políticas de la empresa, ambientes de desarrollo de productos y financiero,

así como políticas para que los empleados administren la información de manera experta. El

contratar a un proveedor externo que ejecute la implementación de Project 2010, puede ser

un riesgo debido a que pudiera ser que no conozca a detalle la sensibilidad de los datos que la

herramienta manejará, así como por la falta de experiencia en el manejo de la herramienta.

1.2. Project 2010 aprovecha la plataforma de SharePoint y permite la integración de información y

BI dentro de la administración de la estructura de Project 2010. SharePoint ha evolucionado

tan rápido como la información y datos que administra Project 2010. Muchas organizaciones

ya cuentan con campañas para la administración de documentos antes de considerar un

sistema de APP. Muchas instancias cuentan con SharePoint para dar apoyo a los datos de

otros sistemas, aplicaciones y productos (información en proceso – SAP), la administración del

ciclo de vida del proyecto, etc. Comúnmente, SharePoint ya se utiliza para la mejora continua,

la administración de los procesos de la administración de proyectos y el compartir información

a través de funciones de colaboración. Por lo tanto, las organizaciones han adquirido un nivel

de conocimiento bastante alto al trabajar de manera continua con la información del

ambiente organizacional. Agregar a la organización Project 2010 se puede ver como un paso

lógico para la administración de los recursos internos.


1.3. La justificación para contar con Project 2010 es la habilidad de mostrar, dar seguimiento y

control al trabajo de los recursos, así como de los costos relacionados a las acciones que se

asocian con los objetivos y metas estratégicos. Ya que Project 2010 reside en un ambiente de

colaboración organizacional (SharePoint Server 2010), es crítico para los usuarios del negocio

que la información del proyecto sea fácil de acceder y reportar. Estos requerimientos son

típicamente fundamentales para la entrega efectiva de los resultados de los objetivos

estratégicos, lo que hace a Project 2010 mucho más atractivo para los tomadores de decisión.

Debido a que ellos conocen el negocio mejor que nadie, toman supuestos para la manera en

la que se estructura la plataforma tecnológica con el objetivo de cubrir los requerimientos del

negocio.

2. ¿Qué ofrece la información externa?

2.1. Conforme continúa creciendo y madurando la internet, la información también lo hará. El

sistema judicial de los EUA está construido bajo la premisa de que toda persona es inocente

hasta que se prueba su culpabilidad, y es juzgada por un jurado. La internet ha seguido

virtualmente un ciclo similar, donde la información se considera como válida hasta que es

revisada y calificada por otras personas. Los tomadores de decisiones ahora tienen acceso a

más canales de comunicación que contienen información creíble y valida por la interacción

con la estratósfera virtual. En el pasado, las organizaciones de investigación gastaban mucho

dinero y tiempo para contactar a los usuarios finales, calificar productos y servicios y en

analizar la información para poderla entregar a los tomadores de decisiones. Los motores de

búsqueda como BING son sistemas avanzados de búsqueda que explotan la información en

función de los resultados establecidos por un criterio de búsqueda.

2.2. Existen muchos arreglos de Fuentes de internet que proveen una amplia variedad de recursos

que hacen pensar a la organización que es sencillo realizar la implementación de la solución

sin un socio de negocio calificado. Muchos de estos sitios permiten el acceso a la información

a través del pago de una subscripción o a través de portales de venta de los ofrecimientos de

los socios de negocio. El contenido de la información entregada comúnmente es únicamente

una parte necesaria del conocimiento requerido. Conforme los tomadores de decisión se

vuelven más certeros gracias al acceso que tienen a la información, los proveedores del

mercado también se vuelven más capaces para definir las directrices de ventas. La fuente

clave es sin duda www.microsoft.com/project como el portal central para aprender acerca de

Project 2010.

2.3. Al momento en que este documento fue realizado, se involucraron redes sociales y de negocio

tales como LinkedIn, Project Management Institute (PMI) Scheduling Community of Practice, y

Microsoft Project 2010 PPM Virtual Showcase. Una nueva categoría de software de

http://www.microsoft.com/project

http://www.linkedin.com/groupsDirectory

http://scheduling.vc.pmi.org/default.aspx

http://www.project2010showcase.com/Booth/Advisicon


colaboración social está haciendo la diferencia entre múltiples proveedores. Los sitios de

eventos virtuales, incluyendo los eventos mundiales de Microsoft (Microsoft Worldwide

Events - WWE)14 ofrecen entrenamiento importante acerca de la solución.

2.4. Existen diversas asociaciones profesionales que se encuentran principalmente en el negocio

de trasferencia de conocimientos, certificaciones y relaciones a nivel personal. Estas

asociaciones ofrecen mucho entrenamiento, documentos, videos y acceso a software de

prueba, así como productos complementarios de entrenamiento.

3. Ventajas de integrar a un socio de negocio calificado:

3.1. Existe un riesgo inherente al asegurar que las necesidades de los usuarios finales continúan

siendo críticas para el éxito de la implementación y la adopción. Las organizaciones se han

dado cuenta de las necesidades de los usuarios finales y de la relación crítica entre la

preparación del usuario y el éxito de la implementación. De cualquier manera, los viejos

hábitos de las organizaciones siguen siendo los mismos: la percepción de que una vez que la

solución se ha instalado y el entrenamiento se ha entregado, la organización logrará el nivel de

competencia necesario, siguen siendo los mismos. El ROI de una organización mejorará

únicamente a través de un esfuerzo concentrado para asegurar la competencia y confianza de

los usuarios para el uso de la herramienta. Un reporte del 2006 por parte de International

Data Corporation (IDC)15 indica que el entrenamiento en sistemas complejos es un ciclo

interminable. Siempre existirán nuevos procesos, nuevas personas y nuevas localidades que

deben aprender a usar la herramienta y ningún grupo de trabajo debe quedarse atrás.

3.2. Muchas veces una iniciativa de sistemas de negocio se lanza en la organización para cubrir

requerimientos internos; por ejemplo, el equipo de ingeniería de productos adquirirá

tecnología de APP para administrar proyectos y programas. De cualquier manera, es la

demanda interna de la organización de otro departamento (por ejemplo, el departamento de

ventas), el que está forzando el cambio en el equipo de ingeniería. Volverse experto al

administrar estas situaciones requieren de experiencia que va más allá de las capacidades de

la APP, y que un socio de negocio puede aportar a la iniciativa. Esto salvará a la organización

de dolores de cabeza y pérdida de tiempo.

3.3. SharePoint es un juego de cambios. “SharePoint se ha convertido en un sistema operativo”, es

tal como Steve Ballmer, Chief Executive Officer (CEO) de Microsoft lo describe. Existe una

nueva dinámica en el espacio de la administración del contenido de la empresa; esto ha sido

gracias al nuevo lanzamiento de SharePoint 2010 y sus nuevas capacidades. Existen muchas

14

Microsoft Worldwide Events (WWE) www.msevents.microsoft.com 15

Entrenamiento en procesos, habilitado por las herramientas y procesos de entrenamiento de SAP. Factor criticó para la adopción de Kimberly-Clark http://www.sap.com/cis/services/education/russia/infopak/customersuccess/Kimberly.pdf

http://www.sap.com/cis/services/education/russia/infopak/customersuccess/Kimberly.pdf


organizaciones que cuentan ya con SharePoint y muchos socios de negocio expertos en

muchas industrias. Es muy probable que se dé una explosión de socios de negocio y

soluciones en el Mercado durante el próximo año.

Los socios de negocio calificados en SharePoint pueden mejorar sus servicios de TI, reducir sus

costos y ayudar a las organizaciones en el desarrollo de ventajas competitivas a través de la

aplicación innovadora de la plataforma SharePoint de Microsoft.

3.4. La APP históricamente ha tenido que competir por fondos ya que es un gasto para TI.

Conforme ha crecido el software en APP en tamaño, escalabilidad y uso, los requerimientos de

infraestructura también han aumentado. Adicionalmente, los elementos de colaboración de la

tecnología de APP demanda de sistemas, procesos y usuarios de la organización. Lo que

generalmente inicia en el área de TI, se expande a otros grupos, y esto nos lleva a la necesidad

de entrenamiento o servicios de consultoría que brinden soporte a los nuevos sistemas y

procesos. Project 2010 es una aplicación de negocio dentro de una plataforma de negocio, el

enfoque de las organizaciones y consultores para asegurar los acuerdos ejecutivos conllevan

trabajo en equipo y un cambio cultural.

4. Supuestos críticos – conocidos y desconocidos:

4.1. Contexto de la información: en versiones anteriores de Project, la arquitectura técnica

dependía de la extracción y aprovechamiento de la información extraída de la base de datos

(SQL). El ambiente del servidor de SQL es un ambiente seguro, con ciertas restricciones debido

a la sensibilidad de la información y la posible exposición que podría tener esta. Lo que ha

sucedido es que la información de Project Server ha sido expuesta, brindando una dosis de

realidad a los usuarios y tomadores de decisiones al colocar en el contexto de la organización

la información; el contexto de administración de proyectos muchas veces requiere un

intérprete con habilidades específicas para entender el mensaje y el impacto de la información

que se presenta a la organización. Esto significa colocar la información dentro del contexto de

administración de proyectos, lo que nos lleva a expandir la distribución e implicación de la

información, muy diferentes a su presentación común dentro de una tabla o base de datos.

4.2. Financieros: las organizaciones están restringidas por los presupuestos que se les asignan. Las

personas que administran, asignan y controlan el presupuesto son nuestros interesados

críticos. En muchas negociaciones, los socios de negocio e incluso los interesados clave

internos se encuentran a la disposición de aquellos que controlan los presupuestos ya que son

quienes autorizan la asignación de dinero a las iniciativas. Generalmente las organizaciones

son más ágiles y un diseño matricial organizacional donde los expertos en el tema financiero

requieren explicaciones para asignar los presupuestos. La APP no es una iniciativa de procesos


o de mejora continua, a pesar de que apoya a ambas por su naturaleza. Se requiere de un caso

de negocio sólido con hechos y números reales para brindar apoyo a las iniciativas de APP.

4.3. No asociados a la oficina de administración de proyectos: tal como se mencionó en el

documento de la administración de la demanda, el entendimiento para el uso de Project no

solo depende de la definición y asociación que pudiera tener con la oficina de administración

de proyectos. Muchas veces, las actividades asociadas y/o las actividades únicas dentro de la

organización son desapercibidas por la oficina de administración de proyectos. ¿Por qué esto

es un problema? Comúnmente, estas iniciativas y actividades requieren de la contribución por

parte de los recursos, muchas veces de personal calificado. Debido a que las organizaciones

utilizan recursos compartidos para la mayoría de sus iniciativas, esta falta de visibilidad puede

afectar al éxito del proyecto debido a las restricciones de los recursos.

4.4. Los tomadores de decisión tienen perfiles distintos: de acuerdo a un reporte reciente de los

directores de TI16, los estilos de toma de decisión se basan en la conducta, por lo que la clave

para identificar de manera correcta la tendencia ejecutiva es poner atención a lo que está

haciendo no a lo que está diciendo. Entender como presentar un mensaje bien articulado es

una competencia clave; el entregar el mensaje de manera que tenga impacto en la audiencia

objetivo es el elemento crítico que no siempre se toma a consideración.

Un ejemplo del mundo real de una organización global de manufactura y el reto al que se enfrenta al

seleccionar una solución de APP:

La organización en este ejemplo es una entidad global que sirve a la industria de la manufactura. La

organización ha existido por décadas, y es un líder en el mercado. Las líneas de producción están

administradas por expertos en sus respectivos campos; incluyendo administradores de proyectos

certificados, ingenieros certificados y otros expertos en la industria.

Los equipos de producto utilizan un producto de un tercero para tener visibilidad global del

proyecto, pero todos los pronósticos de la calendarización se realizan utilizando Project 2003

Desktop. Esencialmente, la administración de programas y los hitos clave se administran en una

aplicación adicional y la información se envía a los sub-grupos que reportan utilizando Project o

Excel. Uno de los sub-grupos está buscando seleccionar Project 2010. El objetivo es asegurar un

mejor planeación de la capacidad de los recursos, establecer pronósticos de desempeño y la

habilidad de cumplir con los hitos clave del programa.

Supuestos de la organización:

16

Como redactor How to Tailor Your Message to Different Kinds of Decision-Makers http://www.cio.com/article/29850/How_to_Tailor_Your_Message_to_Different_Kinds_of_Decision_Makers_?page=2&taxonomyId=3164

http://www.cio.com/article/29850/How_to_Tailor_Your_Message_to_Different_Kinds_of_Decision_Makers_?page=2&taxonomyId=3164

http://www.cio.com/article/29850/How_to_Tailor_Your_Message_to_Different_Kinds_of_Decision_Makers_?page=2&taxonomyId=3164


Project 2010 simplemente será una herramienta de calendarización y planeación

de recursos como un subconjunto de una aplicación que ya se está utilizando

El personal del sub-grupo ya utiliza Project 2003 estándar, por lo que la

organización cree que migrar a los usuarios a Project 2010 será fácil.

El uso de los procesos para administrar recursos y sus costos (actualmente

realizado en Excel) será fácil de adaptar en Project 2010 al simplemente transferir

la información de los sistemas actuales a Project 2010.

Esta aplicación provista por un tercero que está actualmente en uso como el

software principal de administración de proyectos establecerá la directriz para

administrar la demanda a nivel de programas, y cada sub-grupo simplemente

reportará su reporte de estatus (desde Project 2010) y el programa tendrá mejor

visibilidad al continuar reportándose a través de la herramienta del tercero.

Análisis:

Project 2010 se utiliza para integrar a los grupos en una plataforma de proyectos

centralizada para tener una mayor alineación a nivel de programas. Es un sistema

integrado construido para acceder a la información y tener visibilidad a diferentes

niveles de la administración de proyectos.

Project 2010 puede permanecer como una herramienta que complemente la

herramienta en uso, pero si se ejecuta de manera exitosa la implementación, los

interesados clave pueden ver más la capacidad de Project 2010 y eventualmente

reemplazar el sistema actual.

La información de Project 2010 se extiende a todas las aplicaciones de MS Office

además de ofrecer la habilidad de trabajar en ambientes web de colaboración;

funcionalidad que la otra herramienta no puede ofrecer. Esto permite que la

adopción por el usuario final sea más sencilla al utilizar interfaces más amigables.

También permite una integración a fondo que elimina la necesidad de desarrollos

entre los sistemas, reduciendo los puntos de falla y requerimientos de tener que

desarrollar una programación alta en costos

Project 2010 funcionará como la plataforma de negocio y BI, incluyendo el valor

ganado y la planeación estratégica para todos los programas

Seleccionar a un proveedor calificado que se especializa en la solución de Project

2010 y en la APP se realizará para asegurar una integración sin complicaciones de

todos los sistemas en uso.

Algunas veces existen oportunidades para los puntos de entrada al identificar las necesidades

departamentales y escalándolas para atender esa única necesidad. Entonces, a través del tiempo, se


pueden introducir más capacidades a la organización mostrando que Project 2010 cumple con todas las

características de los sistemas que se están utilizando. Como se ha mencionado, las organizaciones

están buscando ahorrar costos dentro de su arquitectura de TI y este es un perfecto ejemplo de como

las muchas funciones de Project 2010 pueden atacar estos vitales problemas vitales que pueden

considerarse no asociados a la APP.

5. Retos communes

5.1. Actualizar de Project estándar 2003 a Project 2010 puede ser complicado. Un socio de negocio

calificado puede apoyar y guiarlo en la migración del sistema.

5.2. Sincronizar información a través de la integración de Project 2010 con las aplicaciones de las

líneas de negocio requiere de una adecuada arquitectura y/o soporte profesional de un socio

de negocio.

5.3. Transferir la información de Excel y otros reportes directamente a Project 2010 requiere de

una configuración de TI que puede ser difícil de soportar por las habilidades internas a la

organización.

5.4. En el escenario anterior, la organización no consideró el entrenamiento en Project Server

2010. Cualquier herramienta es buena solamente si se usa de manera correcta. Si el usuario

final no puede trabajar de manera eficiente con la herramienta, se irán presentando

soluciones alternas para completar el trabajo.

5.5. Especialmente al mezclar diferentes tecnologías en un sistema de licenciamiento puede ser

confuso y complicado. Las organizaciones se deben asegurar de contar con el licenciamiento

adecuado para todos los componentes de la solución. El uso de MSDN (Microsoft Developers

Network) para administrar el ambiente de Project 2010 no siempre es suficiente.

5.6. El no contar con un entrenamiento adecuado técnico y asociado a la APP, antes de

implementar la solución es una falla común al implementar la solución. Estos sistemas

complejos requieren entrenamiento específico para cada rol de usuario que interactuará con

la herramienta con la finalidad de que puedan desempeñar de manera correcta sus

responsabilidades.

5.7. La falta de experiencia o conocimiento de la arquitectura del sistema o del hardware puede

resultar en un pobre desempeño del sistema con situaciones como el querer instalar todos los

componentes en un solo servidor.

5.8. La APP, ya sea utilizando una plataforma tecnológica principal o sistemas con múltiples

sistemas aún permanece en proceso. No contar con un sistema de control de cambios o de

autorización de etapas disminuye la eficiencia en la ejecución de las iniciativas y los costos

dejan de ser rastreables en un nivel significativo para la organización.


5.9. Las tecnologías siempre están sujetas a cambios. Si la organización no aplica Paquetes de

Servicio y Actualizaciones Acumulativas para los sistemas, el sistema probablemente

colapsará.

5.10. Intentar saltar al futuro como resultado de un mandato directivo (por ejemplo, necesitamos

tener el sistema listo el mes entrante) pude dañar más a la organización que traerle beneficios.

Si la solución no se adapta a la situación actual de la organización, los usuarios finales se

sentirán abrumados y el ROI no será alcanzado.

6. Pasos clave para el éxito

6.1. Todas las organizaciones deben considerar buscar el apoyo de un socio de negocio calificado

(por ejemplo, que cuenten la competencia de Microsoft para la APP)17, pero especialmente las

organizaciones de nivel 0 y nivel 1 son organizaciones que apenas están estableciendo sus

fundamentos. El trabajo realizado en esta etapa crítica establecerá el escenario para una

adopción exitosa de la APP a través de la organización.

6.2. Trabajar en conjunto con su vendedor especialista en licenciamiento y valor agregado (VAR) o

un LAR para asegurar que se tiene el licenciamiento necesario para la implementación de la

herramienta.

6.3. Asegurar que la cobertura del Microsoft Premier Support18 está preparada para recibir apoyo

de recursos técnicos en Project Server antes de la implementación.

6.4. Definir un plan de transición y apegarse al plan. Cuídese de que el alcance crezca de manera

desmesurada. Dejará muy por atrás a su competencia siempre que usted sea quien tome la

delantera para implementar este tipo de soluciones. Nuevamente, un socio de negocio de

soluciones de Microsoft cuenta con la experiencia para asegurar el éxito de su

implementación.

6.5. Asegure que el usuario final cuente con el entrenamiento adecuado y tenga la experiencia con

los escenarios a los que se enfrentará en su operación diaria. El lograr que los usuarios finales

se sientan cómodos con una nueva herramienta acelerará la adopción del sistema.

6.6. Crear documentación para el usuario final que describa el flujo normal del proceso. La

documentación detallada sirve como punto de referencia para que futuros recursos aprendan

de ella, o para que las organizaciones enfoquen esfuerzos en la mejora continua.

17

Microsoft Partner Network Portal https://partner.microsoft.com/US/30000104?ID=91160884 18

Microsoft Services Premier Support http://www.microsoft.com/microsoftservices/en/us/support_premier.aspx


6.7. No todas las personas sabrán cual es el paso a seguir, especialmente si algo sale mal. Asegure

de que cuenta con personal identificado y entrenado para responder a las preguntas clave

durante la liberación del sistema. Tomará varios meses construir una base de conocimientos

institución.

6.8. Los usuarios finales serán capaces de aprender de otros y proveerán retroalimentación valiosa

a los administradores del sistema y personal clave de la oficina de administración de

proyectos, acerca de sus problemas y necesidades.

6.9. Construir una comunidad segura y amigable acerca de la solución de APP. Comúnmente los

nuevos sistemas mueran antes de que generen el valor real que tienen para ofrecer debido a

problemas que no pudieron solucionarse, ingreso de información y posibles situaciones

complejas que al parecer nadie puede resolver. Contar con reuniones regulares acerca de las

nuevas funcionalidades y cambios por la nueva solución, para que los usuarios finales no se

sientan sorprendidos con los cambios que enfrentarán.

6.10. Recompense a los equipos por sus éxitos. Generalmente los reconocimientos de los éxitos

individuales de los miembros del equipo de trabajo, en lugar de generar una situación de éxito

común, merma el que el equipo se sienta exitoso. Esto genera que las organizaciones no

puedan moverse del nivel 0 de Gartner. También existe el riesgo de que estas personas se

vayan de la organización con el conocimiento que han ido adquiriendo sobre la manera en que

se debe operar la solución.


Puntos Clave Los puntos clave que a continuación se comentan tienen el objetivo de recordar algunas consideraciones

importantes descritas en el documento.

Conforme el software en APP crece en tamaño, escalabilidad y uso, los requerimientos de

infraestructura han aumentado. Adicionalmente, los elementos de colaboración con las tecnologías

en APP demandan más que un sistema para la organización, procesos y usuarios finales. Lo que

generalmente inicia en TI, toca más área de la organización y requiere de nueva capacitación y

servicios consultivos así como nuevos procesos de soporte. Es realmente un cambio cultural.

Las organizaciones están trabajando constantemente para mejorar el valor de sus inversiones. Sin

importar el estado económico o salud de una organización en particular, los proyectos

discrecionales e iniciativas reciben un nivel de escrutinio importante. Que tan bien se está gastando

y administrando el dinero en las iniciativas de la organización no solo determina el éxito económico

de la estrategia organizacional, sino también el éxito del personal involucrado en las iniciativas.

La volatilidad de la cultura de una organización ahora es más prevalente que tiempo atrás. Debido a

los cambios económicos derivados de los años del 2008 al 2010, múltiples factores externos han

impactado la habilidad de las organizaciones de varios tamaños en decidir que tecnología será la

que adoptarán. Esto obliga a las organizaciones a tomar la decisión acerca de cuál será la tecnología

que mejor proteja la inversión de la organización.

El cambio ocurre solamente cuando el ambiente se vuelve turbulento. Los mercados emergentes

están identificando tendencias debido a la ambivalencia a la que se enfrentan. Este flujo lleva a la

gente moverse fuera de su zona de confort. Cuando el ambiente se mueve por fuera de sus status

quo, la innovación, actualización y el cambio toman su lugar.

La controversia acerca de los modelos de madurez organizacional radica en la falta de congruencia

y tipos de procesos aplicados a cada nivel de la organización y su modelo básico mental (sin

importar si el mercado es volátil, estable o turbulento).

Si las organizaciones intentan presionar los cambios, generalmente se toparán con conflictos

culturales y el rechazo generalizado de los involucrados. El modelo de madurez en APP intenta

ayudar a los directores a evitar este tipo de problemas al establecer un marco de trabajo que

pueda ayudar para facilitar la comunicación entre los ejecutivos y los procesos y atributos de la

APP.


Conclusión No es solo acerca de la tecnología, los procesos o la gente; es todo acerca de asegurarnos de tener el mejor

impacto posible en la organización. Por lo tanto debemos tomar en cuenta la APP desde una perspectiva de

negocio.

Los líderes de negocio están buscando información y conocimiento, BI y capacidades analíticas que van más

allá de sus capacidades en la infraestructura de TI con la que cuentan actualmente. Con los cambios

económicos recientes, los negocios están siendo forzados a re-evaluar sus inversiones en TI, métodos y

procesos con los cuales operarán sus negocios durante la siguiente década. Se les pedirá a los usuarios

hacer más con menos.

Estos son algunos factores que influyen la necesidad de contar con soluciones de administración de

recursos y trabajo mejor integradas. El tiempo de reacción ante el mercado también es una necesidad

fundamental para considerar la administración del conocimiento.

Con la adición de la plataforma de SharePoint Server 2010, la integración y colaboración ha sido extendida

de una herramienta a una pieza integral accesible a través de la organización. Este portal de información y

documentación genera activos organizacionales que beneficiarán la APP en todos los niveles, pero también

al crecimiento y desarrollo de la organización.

En el cuadrante mágico del reporte de Gartner de Junio del 201019, se dice, ‘la aplicaciones en

administración del portafolio y de proyectos (APP) pueden brindar la visibilidad del estado actual de las

iniciativas, recursos y nivel de gasto a través de la colección centralizada de datos a partir de múltiples

fuentes y perspectivas. La integración a través de múltiples procesos de TI y de negocio a través de las

funciones de APP proveen vistas multidimensionales de la información para una mejor visibilidad y

entendimiento de los recursos contra los proyectos /y otros trabajos).’

Microsoft Project 2010, construido sobre SharePoint 2010, introduce un nuevo nivel de tecnología en APP

para las organizaciones y los usuarios de negocio del mercado actual. Project 2010 habilita una eficiente

ejecución de proyectos y ROI medible que llevará al negocio a contar con una plataforma robusta durante

la siguiente década.

19

Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, Gartner, Junio 7, 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html

http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html


Glosario Administración del ciclo de vida de las aplicaciones: administración del ciclo de vida delas aplicaciones. Es

un proceso continuo para administrar la vida de una aplicación a través de la gobernabilidad, desarrollo y

mantenimiento. ALM se considera la unión del software con la administración del negocio, lo cual es

posible por herramientas que facilitan la integración e integración de la administración de requerimientos,

arquitectura, códigos, pruebas, seguimiento y administración de la liberación.

Directrices de negocio: factores en la industria o del ambiente del negocio que impactan financieramente a

la institución o proveen una oportunidad para la expansión del negocio. Las respuestas estratégicas

identifican las prioridades del negocio o las iniciativas diseñadas para obtener las ventajas de estas

directrices. Las iniciativas de tecnología identifican áreas clave que permiten proveer a la organización de la

infraestructura de herramientas necesarias para explotar sus inversiones. También pueden ser los objetivos

sobre los que los proyectos serán medidos contra los objetivos estratégicos.

Administración de la demanda: vista unificada de todo el trabajo de manera centralizada. Su propósito es

ayudar de manera rápida a la organización a obtener visibilidad en los proyectos y actividades

operacionales, estandarizar la recolección de información, fortalecer la toma de decisiones y sujetar las

iniciativas a los controles de gobernabilidad adecuados a través de sus ciclos de vida.

Valor Ganado: el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado al

trabajo por cada actividad del calendario o componente de la estructura detallada del trabajo.

Administración del valor ganado: de acuerdo con el PMBOK de PMI – cuarta edición - , es una metodología

para integrar el alcance, el calendario y los recursos de una manera objetiva que pueda medir el

desempeño del progreso del proyecto i . El desempeño se mide determinando los costos del presupuesto

del trabajo realizado (por ejemplo, valor ganado) y comparándolo contra el costo actual del trabajo

realizado (por ejemplo, el costo actual).

Flujo de trabajo de la gobernabilidad: cada plantilla del proyecto está sujeta a los controles apropiados a

través de su ciclo de vida y determinación de los formatos en línea desplegados para cada fase en el ciclo

de vida del proyecto.

Fases: representa una colección de etapas agrupadas para identificar un conjunto de actividades comunes

en el ciclo de vida del proyecto. Ejemplos son: la creación del proyecto, la selección del proyecto, y la

administración del proyecto. El propósito principal de la administración de la demanda es proveer una

experiencia más sencilla al usuario al organizar el trabajo en fases lógicas.


Proyecto: esfuerzo común, con un fin e inicio definido (generalmente restringido por fechas, o

entregables), ejecutivo para cubrir metas y objetivos específicos, usualmente generan un cambio benéfico

o valor agregado

Oficina de administración de proyectos: entidad organizacional con la responsabilidad de centralizar y

coordinar los proyectos bajo su dominio. Las responsabilidades varían desde funciones de soporte en

administración de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir un proyecto

Administración de proyectos y portafolios: término utilizado por los administradores de proyectos y

organizaciones en administración de proyectos para describir los métodos de analizar y recolectar un grupo

de proyectos basados en características clave. El objetivo fundamental de la APP es determinar la mezcla

óptima y la secuencia en la cual los proyectos de la organización generarán los mayores beneficios para la

misma.

Fases: representan un paso dentro del ciclo de vida del proyecto. Al nivel de usuario aparecen como pasos

de un proyecto. A cada paso, la información deberá ser registrada, modificada, revisada o procesada.

Programa: un grupo de proyectos relacionados y administrados de manera coordinada para obtener

beneficios que de ser administrados de manera individual no serían logrados. Pueden incluir elementos de

trabajo relacionado fuera del alcance de los proyectos del programa.

Portfolio: colección de proyectos y/o programas y/u otros portafolios agrupados para facilitar la

administración del trabajo enfocado a cubrir los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas

agrupados no pueden ser necesariamente interdependientes o tener una relación directa.


Abreviaturas

Abreviatura Significado

ALM Application Lifecycle Management

APM Advanced Power Management

BI Business Intelligence

CEO Chief Executive Officer

CIO Chief Information Officer

COE Centers of Excellence

CPE Customer Partner Experience (Microsoft customer program)

CPM Critical Path Method

CRM Customer Relationship Management

DM Demand Management

ECM Enterprise Content Management

EPM Enterprise Project Management

ERP Enterprise Resource Planning

EV Earned Value

EVM Earned Value Management

HR Human Resource

HRIS Human Resource Information System

IDC International Data Corporation

IT Information Technology

LAR Large Account Reseller

LOB Line of Business

MBO Management by Objectives

MCP Microsoft Certified Professional

MPUG Microsoft Project User Group

MSDN Microsoft Developers Network

OEM Original Equipment Manufacturer

PC Personal Computer

PLM Project Lifecycle Management

PM Project Management

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

PMP Project Management Professional (PMI certification)

PMI-SP Scheduling Professional (PMI certification)

POC Prueba de concepto

PDE Puntos de entrada


APP Administración del portafolio de proyectos

ROI Return on investment

SME Subject Matter Expert

SQL Structured Query Language

TOC Total Cost of Ownership

VAR Value Add Reseller

WWE (Microsoft) Worldwide Events

YoY Year over Year

Referencias Recursos de Microsoft Project 2010:

Información del producto

Sitio del producto Project 2010: http://www.microsoft.com/project

Project Team Blog: http://blogs.msdn.com/project

Customer Successes: http://www.microsoft.com/project/en/us/customer-success.aspx

Team Foundation Server 2010 Support for Project Server:

http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2011/03/08/new-feature-pack-from-visual-

studio-improves-project-management-and-software-development-team-

collaboration.aspx

White papers: http://www.microsoft.com/project/en/us/articles-white-papers.aspx

SharePoint 2010 product site: http://www.microsoft.com/sharepoint

Ayuda para el Usuario del Producto

Ayuda de Project 2010 http://office2010.microsoft.com/project-help

Ayuda Project 2010 http://office2010.microsoft.com/project-server-help

Administración de la demanda para Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9739874

Business Intelligence para Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9726143

Actualización y Migración a Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9676814

Contenido interactivo – videos, sesiones y webcasts

http://www.microsoft.com/showcase/en/US/channels/microsoftproject

http://www.microsoft.com/events/series/epm.aspx

Imagen de la demo de Project Professional 2010 and Project 2010:

Descarga: http://go.microsoft.com/?linkid=9713956

http://www.microsoft.com/project

http://blogs.msdn.com/project

http://www.microsoft.com/project/en/us/customer-success.aspx

http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2011/03/08/new-feature-pack-from-visual-studio-improves-project-management-and-software-development-team-collaboration.aspx




http://www.microsoft.com/sharepoint

http://office2010.microsoft.com/project-help

http://office2010.microsoft.com/project-server-help

http://go.microsoft.com/?linkid=9739874



http://www.microsoft.com/showcase/en/US/channels/microsoftproject/

http://www.microsoft.com/events/series/epm.aspx



Laboratorio Virtual: http://go.microsoft.com/?linkid=9713654

TechNet

Tech Center: http://technet.microsoft.com/ProjectServer

Admin Blog: http://blogs.technet.com/projectadministration

Desarrolladores - MSDN

Centro de desarrollo: http://msdn.microsoft.com/Project

Blog de programabilidad: http://blogs.msdn.com/project_programmability

Dudas? Busca o pregunta en los foros oficiales de Microsoft!

http://social.msdn.microsoft.com/Forums/en-

US/category/projectserver2010,projectprofessional2010/

Productos SharePoint 2010

http://sharepoint.microsoft.com

Webcasts de la Estrategia del Portfolio

Overview of Project Portfolio Management Using Project Server 2010

Deep Dive into Project Portfolio Management Using Project Server 2010

Webcasts de Administración de la Demanda

Project 2010 Demand Management (Part 1 of 4): Overview

Project 2010 Demand Management (Part 2 of 4): Create and Select Phases

Project 2010 Demand Management (Part 3 of 4): Plan, Manage, and Close Phases

Project 2010 Demand Management (Part 4 of 4): Test the Theory and Review

Presentaciones en PowerPoint: Demand Management Webcasts PowerPoint decks

www.msevents.microsoft.com

Recursos internos de APP

www.gantthead.com

www.ittoolbox.com

www.bitpipe.com

www.projectsatwork.com

Redes sociales y de negocio

www.linkedin.com

www.twitter.com

www.mangospring.com

http://www.tribalgraph.com/


http://technet.microsoft.com/ProjectServer/

http://blogs.technet.com/projectadministration

http://msdn.microsoft.com/Project

http://blogs.msdn.com/project_programmability

http://social.msdn.microsoft.com/Forums/en-US/category/projectserver2010,projectprofessional2010/

http://social.msdn.microsoft.com/Forums/en-US/category/projectserver2010,projectprofessional2010/

http://sharepoint.microsoft.com/

https://msevents.microsoft.com/CUI/EventDetail.aspx?EventID=1032454010&Culture=en-US

https://msevents.microsoft.com/CUI/WebCastEventDetails.aspx?EventID=1032454012&EventCategory=4&culture=en-US&CountryCode=US

http://www.microsoft.com/events/series/epm.aspx?tab=Webcasts&seriesid=51&webcastid=13490




http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?FamilyID=d22eeed0-9f4c-4b8e-8b6f-8a7c396c37d5&displaylang=en

http://www.msevents.microsoft.com/

http://www.gantthead.com/

http://www.ittoolbox.com/

http://www.bitpipe.com/

http://www.projectsatwork.com/

http://www.linkedin.com/

http://www.twitter.com/

http://www.mangospring.com/


Asociaciones profesionales

www.pmi.org

www.mpug.org

http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx

http://www.iappm.org/

http://www.apm.org.uk/

http://www.apminfo.com/

http://www.afitep.fr/

http://www.theiet.org/

Otros:

Microsoft Most Valuable Professional (MVP) program:

https://mvp.support.microsoft.com/communities/mvp.aspx?product=1&competency=Project

Advisicon Blog: www.advisiconblog.com

http://www.pmi.org/

http://www.mpug.org/

http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx

http://www.iappm.org/

http://www.apm.org.uk/

http://www.apminfo.com/

http://www.afitep.fr/

https://mvp.support.microsoft.com/communities/mvp.aspx?product=1&competency=Project

http://www.advisiconblog.com/

Advisicon, Inc Project Server 2010: Obtenga los mayores...

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