1. 1. www.FreeLibros.me
2. 2. 7 Edicin COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN CONCEPTOS Y CASOS Michael A. Hitt Texas A&M University R. Duane Ireland Texas A&M University Robert E. Hoskisson Arizona State University Administracin estratgica HI TT IRELAN D HOS KISSON Revisin tcnica Enrique Benjamn Flanklin Fincowsky Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur www.FreeLibros.me
3. 3. Administracin estratgica. Competitividad y globalizacin. Conceptos y casos 7a. edicin Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson Presidente de Cengage Learning Latinoamrica: Javier Arellano Gutirrez Director general Mxico y Centroamrica: Hctor Enrique Galindo Iturribarra Director editorial Latinoamrica: Jos Toms Prez Bonilla Director de produccin: Ral D. Zendejas Espejel Editor senior: Javier Reyes Martnez Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada: Studio 2.0 D.R. 2008 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe, nm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, Mxico, D.F. Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grfico, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en Internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemas de informacin a excepcin de lo permitido en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro Strategic Management. Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th ed. Publicado en ingls por South-Western, 2007 ISBN 0-324-31694-1 Datos para catalogacin bibliogrfica: Hitt, Michael, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson Administracin estratgica. Competitividad y globalizacin. Conceptos y casos. 7a. edicin. ISBN-13: 978-607-481-342-5 ISBN-10: 607-481-342-6 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com www.FreeLibros.me
4. 4. Relevante Preciso Completo Haga estratgico su xito con este libro! El competitivo mundo de los negocios de hoy separa de manera consistente a las empresas de xito de las que fallan en la toma de decisiones y acciones estratgicas correctas. Preprese con la presentacin de la administracin estratgica ms prc- tica y accesible que pueda encontrar con esta obra, la cual est actualizada con las investigaciones y tendencias ms recientes. Se emplean cientos de ejemplos del mundo real y se destacan conceptos clave que al mismo tiempo se ubican en su contexto. Un equipo de autores que est a la vanguardia El muy prestigiado equipo de autores lo conforman reconocidos expertos en administracin estratgica. Hitt, Ireland y Hos- kisson son lderes acadmicos activos en el campo de la estrategia y construyen los fundamentos a partir de conceptos de administracin estratgica probados y, en ltima instancia, en la investigacin y en la prctica. Su enfoque es nico: combina el modelo clsico de organizacin industrial con la visin de la empresa basada en recursos para explicar el proceso de ad- ministracin estratgica y su aplicacin en todo tipo de organizaciones. Casos que ilustran y cautivan Una rica compilacin de casos permite al lector capacitarse en el desarrollo de sus habilidades en administracin estratgica, ya que se analizan dilemas que en la actualidad enfrentan las organizaciones y con ello aprenden qu hacer para construir y sostener una ventaja competitiva. Los casos son los ms completos, precisos y completos del mercado y han sido preparados por expertos lderes en administracin estratgica. www.FreeLibros.me
5. 5. iv Enfoque estratgico En cada captulo se incluyen tres segmentos nuevos o actualizados de esta seccin y en ellos se pre- sentan organizaciones conocidas, muchas de las cuales compiten en el mbito internacional, a fin de en- fatizar aplicaciones del contenido del captulo e incrementar la ca- pacidad del lector para lograr un alto rendimiento. Tambin se in- cluye la discusin adicional acer- ca de lderes que han tenido xito o que han fallado con base en su capacidad para implementar la es- trategia de negocios correcta. Casos nuevos Esta aplicacin incluye 30 casos nuevos de una amplia varie- dad de temas, escenarios organizacionales e industrias. Una gua de correlacin vincula los captulos del libro con los casos aplicables. Estos casos, precisos y rele- vantes se caracterizan por combinar organizaciones bien conocidas, dirigidas o establecidas tanto en Es- tados Unidos como en otros pases del mundo. Con cada caso el lector tiene la oportunidad de analizar, sintetizar y aplicar las partes del proceso de adminis- tracin estratgica que ha aprendido. Los casos reflejan una variedad de situaciones de negocios para ofrecer una experiencia de aprendizaje nica. El proceso de administracin estratgica cobra vida de la visin a la implementacin RELEVANTE Enfoque estratgico Cambio organizacional.Preprese para l, porque es inevitable! Hay quienes dicen que,en el panorama competitivo del siglo XXI,la competencia es cuestin de cambiar;es decir,de tener la capacidad para cambiar de manera efectiva,con rapidez y en formas en que los competidores no puedan imitar con facilidad.Por medio del cambio las organizaciones encuentran oportunidades para crecer y aprender.En un crculo continuo, el nuevo conocimiento que se deriva de un cambio sirve de base para un nuevo crculo de crecimiento y cambio futuro.Sin un cambio,y el consecuente aprendizaje que impulsa este crculo continuo que se refuerza,la posibilidad del declive de la organizacin y su posterior muerte se incrementa de forma considerable.La capacidad para cambiar con xito y rapidez se ha ido convirtiendo en una dimensin irremplazable de la capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio en la economa global. A pesar de su gran importancia,el cambio es algo muy difcil para las personas y las organizaciones.Si se habla de personas,tal vez asombre saber que alrededor de 90 por ciento de las que han sido operadas del corazn para colocarles un by pass (puente coro- nario) no cambian de forma de vida,incluso a riesgo de perderla.La dificultad que tienen las personas para cambiar de conducta sugiere el gran reto que implica lograr el cambio en una organizacin,la cual,en ltima instancia,es un conjunto de personas que a menudo se resiste al cambio.No obstante,existen casos interesantes de organizaciones que han cam- biado,dos de los cuales se analizarn en seguida. Antonio M.Perez ese el nuevo presidente de Eastman Kodak Co.Durante su experien- cia previa en Hewlett-Packard,estabaobsesionado con la creacin de una nueva categora de producto cada dos aos.La creacin de una nuevas categoras de productos es una funcin que exige aprendizaje y cambio constantes.En la contratacin de Perez el consejo de administracin de Kodak confi en que l tena las habilidades necesarios para ayudar a lanzar nuevos productos digitales y obtener el conocimiento requerido para continuar cambiando con frecuencia y de manera significativa. Lawrence R.Johnston ocup un puesto ejecutivo en GE y ahora es el Presidente de Albertsons.La empresa (al igual que otras cadenas nacionales como Safeway y Kroger), adems de lidiar con los supermercados competidores tradicionales,enfrenta la seria ame- naza que representa Wal-Mart.De hecho,se ha estimado que Wal-Mart generar ms de 162 000 millones de dlares por concepto deventas de supermercadopara finales de 2007.El monto proyectado excede al ingreso anual combinado de Kroger,Albertsons y Safeway.Johnson,sabedor de que su empresa no puede competir contra Wal-Mart en pre- cios ni en la mayor eficiencia de las operaciones,ha recurrido a la tecnologa para efectuar cambios ostensibles en Albertsons como va para competir.La meta es cambiar la manera de comprar en las tiendas de la empresa,de forma que los clientes describan su experiencia como algorpido y fcil.Para ello,en algunas plazas,los compradores cuentan con lec- tores pticos (escner) de mano.Estos aparatos estn vinculados a una base de datos de la empresa y a un sistema satelital de posicionamiento global.Los lectores pticos llevan registro de los productos que el consumidor ha seleccionado y le indican cul es la ruta ms rpida que debe seguir en la tienda para encontrar el artculo que desea.A la salida,los lectores pticos cargan los artculos adquiridos a una tarjeta de crdito,con lo cual el com- prador no tiene que esperar en la fila de la caja de salida.Una experiencia de compra con tecnologa intensiva como la mencionada provocar cambios importantes en los patrones de trabajo estable- cidos que siguen los empleados de la empresa. Qu pueden hacer las organizaciones para tener una mayor capacidad de cambio? Lo primero es reconocer que no existen atajos.Ayudar a la empresa a que aprenda a cambiar es una tarea muy difcil,una labor que requiere que muchos le dediquen su mejor esfuerzo.Para ayudar a las empresas a aprender a comprometerse con el cam- bio de forma efectiva y consistente,las investiga- ciones sugieren que los lderes estratgicos (de los cuales se hablar ms adelante en este captulo y con mayor detalle en el captulo 12) deben PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 14 Albertsons est utilizando la tecnologa como estrategia competitiva. TIMWIMBORNE/REUTERS/CORBIS Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica emprender una serie de acciones,entre otras:1) plantear la necesidad de cambio con pa- labras que despierten las emociones de los empleados y sus conocimientos,2) presentar la necesidad de cambio como algo que producir resultados positivos,3) crear un relato para describir los cambios necesarios de forma simple,llana y atractiva y 4) crear y describir de forma continua relatos sobre el xito que ha obtenido la empresa con distintos esfuerzos por cambiar.Estas acciones no garantizan que se lograr hacer cambios en las empresas sin que haya alteraciones ni sin que algunos empleados se alarmen,pero facilitan las activi- dades que aumentarn la posibilidad de tener xito cuando se intente cambiarlas. Es interesante sealar que si estas actividades no pueden estimular el cambio,enton- ces la empresa tendr que hacer algo drstico.En septiembre de 2005 Albertsons sugiri que estaba dispuesta a que la comprara el mejor postor.Al principio algunas empresas de capital privado fueron las ms interesadas,pero un analista especul que los supermerca- dos europeos de descuento,competidores de Wal-Mart,podran estar interesados:Tesco de Gran Bretaa,Delhaize,el grupo belga de establecimientos minoristas y Carrefour, de Francia,eran algunos de los posibles candidatos.Como Albertsons ocupa el segundo lugar por su participacin de mercado,los competidores extranjeros tendran una importante oportunidad para entrar en el mercado estadounidense.Si un gran cambio no ocurre cuando se necesita,entonces,como ilustra el ejemplo de Albertsons,las realidades de la competencia impondrn los cambios. Fuentes: Albertsons sale Draws bidders, Los Angeles Times, www.tatimes.com, 19 de septiembre de 2005; A. Deutschman, Marking Change, Fast Company, mayo de 2005, pp. 52-62; M. Arndt, A. Carter y C. Armst, Needed: More bite to fight fat, Business Week, 31 de enero de 2005, pp. 31, 36; J. A. Bryne,The case for change, Fast Company, 12 de abril de 2005; J. A. Bryne, Great Work if you can get it, Fast Company, 14 de abril de 2005; S. Holmes,The Jack Welch of the meat aisle, Business Week, 24 de enero de 2005, pp. 60-61;W. C. Symonds y P. Burrows,A digital warrior for Kodak, Business Week, 23 de mayo de 2005, p. 42. A continuacin se describen dos modelos que las empresas utilizan para generar la infor- macin que necesitan con el fin de dar forma a su visin y su misin y, a partir de ellas, selec- cionar una o varias estrategias y decidir cmo implementarlas. El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio Desde la dcada de 1960 hasta la de 1980, se pens que el entorno externo era el principal determinante de las estrategias que elegan las empresas para tener xito.69 El modelo de la organizacin industrial (O/I) de los rendimientos superiores al promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratgicas de una empresa. El mo- delo especifica que la industria en la cual una empresa decide competir ejerce una influencia en el desempeo bastante ms fuerte que las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones.70 Considera que el desempeo de la empresa est determinado, en primer lugar, por una serie de propiedades de la industria, entre otras, las economas de escala, las barreras para la entrada al mercado, la diversificacin, la diferenciacin del produc- to y el grado de concentracin de las empresas que operan en esa industria.71 En el captulo 2 se analizarn estas caractersticas de la industria. El modelo de la O/I est fundado en la economa y parte de cuatro supuestos bsicos. En primer trmino, supone que el entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan cules son las estrategias que producirn rendimientos superiores al promedio. En segundo, supone que casi todas las empresas que compiten en una industria, o dentro de cier- to sector de la misma, controlan recursos de importancia estratgica muy parecidos y aplican estrategias similares en razn de esos recursos. En tercero, supone que los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre empresas, por lo cual las diferencias de recursos que pudieran existir entre ellas no durarn mucho tiempo. En cuarto, supone que las personas que toman las decisiones en las organizaciones son seres racionales, interesados en actuar para mayor provecho de la empresa, como demuestran sus comporta- mientos para maximizar las utilidades de la misma.72 El modelo de la O/I obliga a las empresas a encontrar la industria ms atractiva en la que pueden competir. Dado que se supone que casi todas las empresas tienen recursos valiosos similares, que se mueven entre las empresas, 15 Era una noche fra y muy clara de abril de 2001 y Chris- tiane zu Salm, que llevaba poco ms de un mes ocupando el puesto de director general del canal de televisin tm3, contempl la ciudad a travs de la ventana de su oficina en Munich, ciudad que era el epicentro de la industria alema- na de medios. Pensaba que el nico camino que le permiti- ra llevar a la muy atribulada empresa a puerto seguro sera tomando otro curso. El canal de televisin tendra que dar un viraje total. Entonces, las grandes discusiones sobre qu hacer y por dnde empezar iban y venan en su mente. Por el momento, volvi a pensar en su concepto preferido: el proyecto 9Live. Ese mismo da su equipo haba concluido un borrador del proyecto que detallaba el concepto de una televisin interactiva. Zu Salm repas de nueva cuenta el concepto que haba desarrollado con su equipo en las lti- mas semanas. Faltaba saber si el nuevo programa tendra cabida en el mercado de la televisin alemana. Lo vera una cantidad importante de pblico? La gente llamara al programa? Cmo se financiara el canal y qu impulsara las utilidades? Christiane zu Salm se senta muy emocionada ante los grandes retos que tena por delante. De cualquier manera, a ella la haban contratado para que hiciera los cambios y encontrara un concepto viable que no dependiera de los ingresos por publicidad. El barco se estaba hundiendo y, sin lugar a dudas, elegir no actuar mientras eso ocurra no era Caso1/9Live:Elnacimientodeuncanaldetelevisin 1 C la mejor opcin. Ahora, ella tendra que decidir el camino a tomar y tambin asumir los riesgos lo mejor posible. INFORMACIN ACERCA DE LA EMPRESA.TM3 Antes de desarrollar la idea de 9Live y la televisin interac- tiva, el canal de televisin tm3 ya tena un largo historial de frecuentes cambios de estrategia. Haba sido fundado en 1995 por el viens Herbert Kloiber y su empresaTele Mn- chen, en cooperacin con la editorial Heinrich Bauer. La estrategia inicial era ser un canal para mujeres con una pro- gramacin que ofreciera un contenido que entonces no exista en el contexto de la televisin alemana. Como el pre- dominio de Kirch Group y Bertelsmann, los dos conglo- merados de medios, dificult el avance de Kloiber, ste busc opciones que no fueran iguales a las que ofrecan estos dos gigantes. Para lograrlo ofreci a la recin constituida EM. TV (productora y comercializadora de programas infantiles de televisin) un inters de 45 por ciento, con el fin de for- mar una alianza estratgica con el proveedor de contenido infantil. Sin embargo, los en extremo ambiciosos planes de EM.TV (tras su oferta pblica inicial adquiri un inters en las carreras de la Frmula 1) de ascender a una categora mundial no se materializaron porque el Kirch Group y Ber- telsmann impidieron que esto sucediera, como resultado, la 9Live:Nace un canal de televisin Dominik Boskamp Holger Materlik Franziska May Dominik Steinkler Prof. Lutz Kaufmann Daniel Schmidt WHU, Otto Beisheim Graduate School of Management C-1 Dominik Boskamp, Holger Materlik, Franziska May y Dominik Steinkler elaboraron este caso con la supervisin del profesor Lutz Kaufmann y de Daniel Schmidt, estu- diante de doctorado, con el fin de proporcionar material para un anlisis en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin ge- rencial. En ocasiones los nombres y otra informacin descriptiva fueron cambiados para proteger la confidencialidad de las partes. El caso se basa en hechos reales, pero la explicacin en torno al caso concreto de Christiane zu Salm en la noche de abril de 2001 es ilustrativa y no est basada en informacin alguna al respecto. Derechos 2005 de WHU, Version 2005. Reproducido con autorizacin del Prof. Dr. Lutz Kaufmann de WHU, Burgplatz 2, D-56179, Vallendar. Queda prohibida toda forma de reproduccin, almacenamiento en un sistema de recuperacin, utilizacin en una hoja de calculo o la transmisin, por el medio que fuere (electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin u otro cualquiera) de cualquier parte de esta publicacin sin autorizacin del autor que la supervis. En esta edicin los autores analizan ms de 600 empresas para describir el uso de recursos, tcnicas y conceptos de administracin estratgica. PREFACIO www.FreeLibros.me
6. 6. PREFACIO v La investigacin intuitiva y una slida orientacin hacia las aplicaciones ayudan al lector a entender qu hacer para tener xito en el mundo de los negocios de hoy y de maana. Investigacin actual con nfasis en las tendencias clave Esta edicin contiene la investigacin y los hallazgos ms actuales, ya que incluye referencias a publicaciones de 2004 y 2005. Adems, ampla el anlisis de las tendencias clave, tales como tica y respon- sabilidad social, estrategia global, diversidad cultural, entre otras, as como el impacto de las mismas en la aplicacin de la adminis- tracin estratgica. Actividades prcticas En respuesta a la retroalimentacin positiva suministrada por quienes han utilizado la obra en ediciones anteriores, esta edicin incluye actividades prcticas. Cada captulo incorpora ejercicios seleccionados de manera cuidadosa, suministrando con ello una valiosa oportuni- dad para reforzar el aprendizaje y aplicar los conceptos y recursos clave. A partir de la pedagoga narrativa y entusiasta de los autores se establece un estndar de accesibilidad y facilidad de lectura para la administracin estratgica. Secciones de entrada de captulo Cada captulo abre con una seccin breve que describe una empresa real para introducir los puntos clave del captulo e ilus- trar su relevancia para las organizaciones modernas. Estas vietas son presentadas en un estilo vivo y conciso, de manera tal que mantienen la atencin del lector e incrementan su inters en la administracin estratgica. Enfoque en el aprendizaje El enfoque en el lector es ampliado como resultado de una pedagoga bien lograda que le ayuda a asimilar y revisar lo aprendido. Estas caractersticas incluyen objetivos de aprendizaje, trminos clave, resmenes de captulo y preguntas de revi- sin. EXPERIENTIAL EXERCISES PRECISO COMPLETO PREGUNTAS DE REVISIN 1. Qu significan los trminos competitividad estratgica, estrate- gia, ventaja competitiva, rendimientos superiores al promedio y proceso de administracin estratgica? 2. Cules son las caractersticas del panorama del siglo XXI? Cules son los dos factores principales que impulsan a este panorama? 3. Segn el modelo de la O/I, qu debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? 4. El modelo basado en los recursos qu indica que debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 29 EJERCICIOS 5. En qu consisten la visin y la misin? Qu valor tienen para el proceso de administracin estratgica? 6. Qu significan los grupos de inters? Cmo influyen en las organizaciones los tres grupos de inters bsicos? 7. Cmo describira la labor de los lderes estratgicos? 8. Qu elementos constituyen el proceso de administracin estratgica? Qu interrelacin existe entre ellos? Creacin de valor La estrategia sirve para crear valor. En este captulo se estudiaron dos enfoques que plantean los administradores para generar rendi- mientos superiores al promedio: el modelo de la O/I y el modelo basado en los recursos. En ambos casos es importante determinar la forma de medir los rendimientos. Por ejemplo, en el texto se menciona que la adaptacin al riesgo es un criterio que se debe tomar en cuenta cuando se comparan las utilidades contabilizadas, sobre todo cuando las empresas estn en distintas industrias. No obstante, la forma de calcular las utilidades tambin puede afectar el lugar que ocupa la empresa, en relacin con el promedio de la industria, incluso cuando se trata de empresas que operan en el mismo sector.Tres formas de medir el rendimiento que se utilizan con frecuencia son: 1. Porcentaje de las ventas. sta es la medida del desempeo que se utiliza con ms frecuencia. Representa, simplemente, la utilidad neta de la empresa expresada como porcentaje de los ingresos por concepto de ventas. 2. Rendimiento sobre el capital empleado.Esta medida considera la cantidad de dinero que se gan por cada unidad monetaria que invirtieron los dueos de acciones y bonos. Es muy til para medir si las personas que lideran y administran la empresa han utilizado bien el capital que la sociedad les ha confiado. El nume- rador de esta medida representa la utilidad antes de impuestos e intereses (UAII). El denominador representa el activo total de la empresa menos su pasivo circulante. 3. Rendimiento total para los accionistas. Esta medida representa la utilidad total para los accionistas, en el transcurso de un ao, como porcentaje del precio que tena la accin en el primer da del ejercicio. En este caso el numerador es el cambio que ha re- gistrado el precio de una accin desde el primer da del ejercicio hasta el ltimo, ms todos los dividendos pagados sobre esa accin. El denominador representa el precio de la accin al inicio del ejercicio. Cuando se aplican estas tres medidas del desempeo para clasificar a las empresas que operan dentro de una misma industria, es fre- cuente que cambie mucho cul queda por encima del promedio y cul por debajo del promedio. Es decir, una empresa puede tener un buen desempeo si se emplea una de estas medidas, pero puede tener uno malo (en comparacin con la competencia) si se emplea otra. En equipo Elija un sector industrial que tenga por lo menos seis empresas que cotizan en bolsa y que estn dominadas por un solo negocio. Algunos ejemplos de los sectores que podra elegir son los bancos, las lneas areas, las empresas cerveceras y los establecimientos de comida rpida. Estudie los datos de los informes anuales corres- pondientes al ltimo ao calendario de las seis empresas del sector que haya elegido y calcule las medidas del rendimiento antes mencionadas, as como el promedio de cada uno de los sectores. Presente sus resultados al grupo y analicen la medida que, en opinin de su grupo, presenta la seal ms clara del desempeo de los administradores desde la perspectiva de los grupos de inters de la empresa. Preprese para explicar su razonamiento. El avance de la globalizacin La inversin extranjera directa (IED) y los patrones del comercio internacional demuestran que la globalizacin se ha extendido a gran velocidad en muchas de las economas del mundo. Por ejem- plo, tanto la IED como el comercio internacional han crecido a ms velocidad que toda la economa estadounidense desde hace algn tiempo. Algunos otros patrones tambin son importantes. Como se seala en el libro, en los pasados 10 a 15 aos una cantidad impor- tante de inversiones en los pases en desarrollo (como India y China) ha distrado la inversin de las economas bien establecidas para destinarla a las economas emergentes. El anlisis de estos pa- trones ofrece abundante informacin para poder comprender los cambios que estn registrando los patrones de los negocios OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de: 1. Explicar los motivos tradicionales y los emergentes que tienen las empresas para perseguir una diversifi- cacin internacional. 2. Explorar los cuatro factores que establecen las bases para las estrategias de negocios internacionales. 3. Definir las tres estrategias corporativas interna- cionales:multinacional,global y transnacional. 4. Explicar las tendencias del entorno que afectan la estrategia internacional,sobre todo la desventaja de ser extranjera y la regionalizacin. 5. Mencionar y describir las cinco rutas alternativas para entrar en los mercados internacionales. 6. Explicar los efectos que tiene la diversificacin inter- nacional en los rendimientos y la innovacin de la empresa. 7. Mencionar y describir dos grandes riesgos de la diver- sificacin internacional. 8. Explicar por qu una expansin internacional tiene una cantidad limitada de resultados positivos. 8 Captulo Fu Chengyu,presidente de China National Offshore Oil Corp.(CNOOC),quien trat de comprar Unocal Corp.,pero perdi la partida ante Chevron. Estrategia internacional REUTERS/CHINANEWSPHOTO/LANDOV Incentivos de las empresas chinas para realizar adquisiciones en el exterior En 2004,las reservas de divisas de China (activos que el Estado chino tiene en forma de distintas mone- das slidas,como el dlar,el euro y el yen) aumentaron 200 000 millones de dlares,para sumar un total de 609 900 millones de dlares al trmino de ese ao.Estas reservas son el resultado del supervit comercial de China derivado de sus negocios en otros pases,entre otros Estados Unidos.Ante este desequilibrio comercial,algunos gobiernos han presionado al chino para que incre- mente el valor de su moneda (el yuan),lo cual podra reducir la posicin competitiva de sus nego- cios de exportacin en ese pas.Una forma en que el gobierno chino podra reducir esta presin es fomentando que las empresas de su pas compren activos en el exterior para disminuir el desequilibrio comercial.Los bienes producidos por las empresas chinas en otras naciones tienen potencial para reducir el supervit comercial. Con este estmulo muchas empresas chinas han estado recorriendo el mundo en busca de adquisi- ciones.En 2004,Sudamrica super a Hong Kong y al resto de Asia como el primer destino de la inver- sin extranjera de China.En los primeros 11 meses de ese ao dicha regin capt 899 millones de dlares de los 1 800 millones que las empresas chi- nas invirtieron en el exterior.Esto se debe,en primer lugar,a que Sudamrica cuenta con abundantes existencias de bienes bsicos.Sin embargo,las empresas chinas,en ocasiones,han tenido proble- mas para adaptarse a los pases que integran esa regin. En 1993,Shougang International Trade and Engineering Company,pionera en este tipo de inversiones,compr Hierro de Per,una empresa metalrgica paraestatal.Sin embargo,Shougang no cumpli con su promesa de invertir en el creci- miento de la misma,con lo cual produjo una gran decepcin.Ms an,las prcticas de la empresa (como no contratar a nacionales para los puestos clave) no tomaron en cuenta a la comunidad y a los trabajadores peruanos,en parte porque,dismi- nuyeron la seguridad en las minas,lo cual increment el nmero de accidentes fatales.Otras empresas chinas han aprendido de los errores de Shougang y se estn adaptando al entorno local. Huwei Technologies Company,el fabricante de equipo de telecomunicaciones y redes ms grande de China,lleva ms de seis aos haciendo adquisi- ciones y negocios en Amrica Latina.Aun cuando la empresa tuvo dificultad para adaptarse a las cul- turas y las economas locales,ahora ha progresado en ello porque aprendi a sujetarse a las polticas gubernamentales y ha contratado a ms,habitantes locales. En 2004 y parte de 2005,las ofertas de las empresas chinas para adquirir activos en el exterior aumentaron de forma notable.A principios de 2004, TCL Corp.,un importante fabricante de televisores, adquiri los negocios de la francesa Thomson SA (marca RCA) en el campo de la televisin y el de telfonos mviles de la tambin francesa Alcatel SA. En diciembre de 2004,el grupo Lenovo,el fabricante de computadoras personales ms grande de China, hizo una oferta para adquirir los activos de IBM en el campo de las computadoras personales.Con ello la inversin extranjera directa de China aument a 3 000 millones de dlares en 2004.En 2005,cuando se cerr el trato,Lenovo tena autorizacin para uti- lizar la marca de IBM mientras creaba su marca en Estados Unidos. Tambin en 2005,el grupo Haier,el fabricante de aparatos electrodomsticos ms grande de China, ofreci 1 300 millones de dlares para comprar Maytag Corporation,con el fin de crear su presencia en Estados Unidos por medio de la marca Maytag. China National Offshore Oil Corporation (CNOOC), un enorme productor de petrleo y gas natural de China,ofreci 18 500 millones de dlares por la adquisicin hostil de Unocal Corp.,despus de que Chevron y Unocal haban convenido que las empre- sas se fusionaran por 16 500 millones de dlares. Chevron present una contraoferta que gan al final de cuentas,a pesar de que era por un monto inferior al de la oferta de CNOOC.Aun cuando las negociaciones de Haier y CNOOC no llegaron www.FreeLibros.me
7. 7. Contenido breve vi Parte 1 Recursos de la administracin estratgica 1 CAPTULO 1 Administracin y competitividad estratgica 2 CAPTULO 2 El entorno externo:oportunidades,amenazas,competencia en la industria y anlisis de la competencia 34 CAPTULO 3 El entorno interno:recursos,capacidades y competencias centrales 72 Parte 2 Acciones estratgicas. Formulacin de la estrategia 102 CAPTULO 4 Estrategia de negocios 104 CAPTULO 5 Rivalidad competitiva y dinmica competitiva 136 CAPTULO 6 Estrategia corporativa 166 CAPTULO 7 Estrategias de adquisicin y de reestructuracin 196 CAPTULO 8 Estrategia internacional 228 CAPTULO 9 Estrategia de cooperacin 266 Parte 3 Acciones estratgicas. Implementacin de la estrategia 298 CAPTULO 10 Gobierno corporativo 300 CAPTULO 11 Estructura y controles organizacionales 334 CAPTULO 12 Liderazgo estratgico 372 CAPTULO 13 Emprendimiento estratgico 404 Parte 4 Casos NDICE ONOMSTICO I-1 NDICE DE COMPAAS I-12 NDICE ANALTICO I-16 www.FreeLibros.me
8. 8. ContenidoParte 1 Recursos de la administracin estratgica 1 Administracin y competitividad estratgica 2 Caso de apertura:General Motors tiene un futuro brillante? 3 Panorama competitivo en el siglo XXI 6 La economa global 7 El avance de la globalizacin 8 Tecnologa y cambios tecnolgicos 10 Enfoque estratgico: Amazon.com. Utilizacin de la tecnologa para crear un cambio 12 Enfoque estratgico: Cambio en la organizacin. Preprese para l, porque es inevitable! 14 El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio 15 El modelo de los rendimientos superiores al promedio basado en los recursos 17 Visin y misin 19 Visin 19 Misin 20 Grupos de inters o partes interesadas 21 Clasificacin de los grupos de inters 21 Lderes estratgicos 24 La labor de los lderes estratgicos efectivos 25 Previsin de los resultados de las decisiones estratgicas. Las reservas de utilidades 25 El proceso de administracin estratgica 26 Resumen 28 Preguntas de revisin 29 Ejercicios 29 Notas 31 El entorno externo: oportunidades,amenazas,competencia en la industria y anlisis de la competencia 34 Caso de apertura:Influencias de la competencia y del entorno general en las lneas areas de Estados Unidos 35 El entorno general,el de la industria y el de la competencia 37 Contenido vii CAPTULO 1 CAPTULO 2 www.FreeLibros.me
9. 9. Contenido viii Anlisis del entorno externo 39 Exploracin 40 Monitoreo 41 Pronstico 41 Evaluacin 41 Segmentos del entorno general 42 El segmento demogrfico 42 El segmento econmico 45 El segmento poltico/legal 46 El segmento sociocultural 47 El segmento tecnolgico 48 El segmento global 49 Anlisis del entorno de la industria 51 Enfoque estratgico: La naturaleza de las fuerzas de la competencia en la industria automotriz global 52 Amenaza de nuevos entrantes 53 Represalias esperadas 56 Poder de negociacin de los proveedores 57 Poder de negociacin de los compradores 57 Intensidad de la rivalidad de los competidores 58 Enfoque estratgico: Los servicios digitales de cable son sustitutos de los servicios de televisin satelital, los cuales son sustitutos de los servicios de telefona local 59 Interpretacin de los anlisis de la industria 61 Grupos estratgicos 62 Anlisis de la competencia 63 Consideraciones ticas 65 Resumen 66 Preguntas de revisin 66 Ejercicios 67 Notas 68 El entorno interno: recursos,capacidades y competencias centrales 72 Caso de apertura:La capacidad para innovar.Una fuente clave de ventaja competitiva 73 La naturaleza del anlisis del entorno interno 75 El contexto del anlisis interno 75 La creacin del valor 75 El reto del anlisis interno 77 Recursos,capacidades y competencias centrales 79 Recursos 79 CAPTULO 3 www.FreeLibros.me
10. 10. Contenido ix Enfoque estratgico: El capital humano. La subutilizacin de valiosos activos intangibles 82 Capacidades 83 Competencias centrales 84 Construccin de competencias centrales 85 Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible 85 Anlisis de la cadena de valor 89 Outsourcing 92 Enfoque estratgico: El outsourcing. Bendicin o maldicin para la competitividad? 94 Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratgicas 95 Resumen 96 Preguntas de revisin 97 Ejercicios 97 Notas 98 Parte 2 Acciones estratgicas. Formulacin de la estrategia 102 Estrategia de negocios 104 Caso de apertura: Lmparas con distincin.A dnde se fueron los clientes? 105 Cliente:Su relacin con las estrategias de negocios 107 Administracin efectiva de las relaciones con los clientes 108 Alcance, abundancia y afiliacin 108 Quin: Determinacin de quines son los clientes a los que atender la empresa 109 Qu: Determinacin de cules son las necesidades de los clientes que satisfar la empresa 111 Cmo: Determinacin de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer las necesidades de los clientes 112 El propsito de una estrategia de negocios 112 Tipos de estrategias de negocios 114 Estrategia de liderazgo en costos 115 Enfoque estratgico: Superar a Wal-Mart. Difcil, pero posible 119 Estrategia de diferenciacin 120 Estrategias de enfoque 125 Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada 127 Enfoque estratgico: Maytag Corporation. Lder en costos? Diferenciadora? 131 Resumen 130 Preguntas de revisin 132 CAPTULO 4 www.FreeLibros.me
11. 11. CAPTULO 5 Contenido x Ejercicios 132 Notas 133 Rivalidad competitiva y dinmica competitiva 136 Caso de apertura:Southwest Airlines:La ganadora que est cambiando un sector industrial 137 Un modelo de rivalidad competitiva 139 Analisis de la competencia 140 Mercados en comn 141 Similitud de los recursos 142 Impulsores de las acciones y las respuestas competitivas 143 Enfoque estratgico: General Motors se qued atorada en la dcada de los setenta? 145 Rivalidad competitiva 146 Acciones estratgicas y tcticas 146 Probabilidad de un ataque 147 Incentivos del primer jugador 147 Tamao de la organizacin 149 Calidad 150 Probabilidad de respuestas 152 Tipo de accin competitiva 152 Reputacin del actor 152 Dependencia del mercado 153 Enfoque estratgico: La permanente aventura de la competencia entre Coca y Pepsi. Coca ha perdido gas y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? 154 Dinmica competitiva 155 Mercados de ciclo lento 155 Mercados de ciclo rpido 156 Mercados de ciclo estndar 158 Resumen 159 Preguntas de revisin 161 Ejercicios 161 Notas 163 Estrategia corporativa 166 Caso de apertura:Conceptos de restaurantes.Cul es la mejor combinacin? 167 Niveles de diversificacin 169 CAPTULO 6 www.FreeLibros.me
12. 12. Contenido xi Bajos niveles de diversificacin 169 Niveles de diversificacion moderados y altos 171 Enfoque estratgico: Cul es la mejor manera de administrar la diversificacin de productos de GE ? 172 Razones para la diversificacin 173 Diversificacin que crea valor.Diversificacin relacionada concentrada y relacionada vinculada 175 Operacin relacionada. Actividades compartidas 175 Corporativo relacionada. Transferencia de competencias centrales 176 Poder de mercado 177 Enfoque estratgico: Los productos de Maytag se suman a los de Whirlpool. Un esfuerzo por adquirir ms poder de mercado 178 Operacin relacionada y corporativo relacionada simultneas 180 Diversificacin no relacionada 181 Asignacin eficiente del capital del mercado interno 181 Reestructuracin de los activos 182 La diversificacin de valor neutral. Incentivos y recursos 183 Incentivos para la diversificacin 183 Recursos y diversificacin 187 Diversificacin que disminuye el valor.Motivos gerenciales para la diversificacin 188 Resumen 190 Preguntas de revisin 190 Ejercicios 191 Notas 192 Estrategias de adquisicin y de reestructuracin 196 Caso de apertura:Adquisiciones dentro y fuera del pas.Una forma de enfrentar los retos de la competencia y de adquirir recursos crticos 197 La popularidad de la estrategia de adquisicin y la de fusin 199 Cules son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras hostiles? 200 Razones para una adquisicin 201 Mayor poder de mercado 201 Superar las barreras a la entrada 203 Enfoque estratgico: Mittal Steel se convierte en la siderrgica ms grande del mundo con su estrategia de adquisiciones interfronterizas 204 Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado 205 Mayor riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos 206 Mayor diversificacin 207 CAPTULO 7 www.FreeLibros.me
13. 13. Contenido xii Reconfiguracin del alcance competitivo de la empresa 207 Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades 208 Problemas para el xito de las adquisiciones 208 Dificultades para la integracin 209 Evaluacin incorrecta de la meta 210 Deuda grande o extraordinaria 211 Incapacidad para lograr la sinergia 211 Diversificacin exagerada 212 Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones 213 Tamao excesivo 214 Adquisiciones efectivas 214 Reestructuracin 216 Downsizing 217 Downscoping 217 Enfoque estratgico: La reestructuracin de la organizacin por medio de empresas derivadas permite la creacin del valor 218 Compras apalancadas 220 Resultados de la reestructuracin 220 Resumen 222 Preguntas de revisin 222 Ejercicios 223 Notas 223 Estrategia internacional 228 Caso de apertura: Incentivos de las empresas chinas para realizar adquisiciones en el exterior 229 Identificacion de oportunidades internacionales:Incentivos para utilizar una estrategia internacional 232 Incremento del tamao del mercado 233 Rendimiento sobre la inversin 234 Economas de escala y aprendizaje 234 Ventajas de la ubicacin 235 Estrategias internacionales 236 Estrategia de negocios internacional 236 Estrategia corporativa internacional 238 Tendencias del entorno 241 Enfoque estratgico: Whirlpool avanza hacia una estrategia transnacional 242 Desventaja de ser extranjera 243 Regionalizacin 244 Eleccin del modo de entrada internacional 245 Exportacin 245 CAPTULO 8 www.FreeLibros.me
14. 14. Contenido xiii Licenciamiento 246 Alianzas estratgicas 247 Adquisiciones 248 Subsidiaria nueva de propiedad total 249 Dinmica del modo de entrada 250 Resultados de la competitividad estratgica 251 Diversificacin internacional y rendimientos 251 Diversificacin internacional e innovacin 252 Complejidad de la administracin de empresas multinacionales 253 Riesgos en el entorno internacional 253 Riesgos polticos 253 Riesgos econmicos 254 Enfoque estratgico: China e India han cambiado su enfoque ante la aplicacin de leyes que protegen la propiedad intelectual? 255 Lmites de la expansin internacional. Problemas de administracin 256 Resumen 257 Preguntas de revisin 258 Ejercicios 259 Notas 260 Estrategia de cooperacin 266 Caso de apertura:Cmo utilizar las alianzas para crear ms valor 267 Las alianzas estratgicas como principal tipo de estrategia de cooperacin 269 Tres tipos de alianzas estratgicas 269 Razones de las empresas para formar alianzas estratgicas 271 Estrategia de cooperacin a nivel negocios 273 Alianzas estratgicas complementarias 274 Estrategia para responder a la competencia 276 Estrategia para reducir la incertidumbre 276 Estrategia para reducir la competencia 277 Evaluacin de las estrategias de cooperacin a nivel negocios 278 Estrategias corporativas de cooperacin 279 Alianza estratgica para la diversificacin 280 Alianza estratgica sinrgica 280 Franquiciamiento 280 Enfoque estratgico: Franquicias de alimentos que se comen con las manos a la manera estadounidense 281 Evaluacin de las estrategias corporativas de cooperacin 282 Estrategia internacional de cooperacin 283 Estrategia de cooperacin en red 284 Tipos de redes de alianzas 284 CAPTULO 9 www.FreeLibros.me
15. 15. Contenido xiv Enfoque estratgico: Formacin de una red de alianzas internacionales utilizada para la innovacin 285 Riesgos competitivos de las estrategias de cooperacin 287 Manejo de las estrategias de cooperacin 289 Resumen 291 Preguntas de revisin 292 Ejercicios 292 Notas 293 Parte 3 Acciones estratgicas. Implementacin de la estrategia 298 Gobierno corporativo 300 Caso de apertura:Los incentivos que forman parte de la remuneracin de los directivos son demasiado altos? 301 Separacin de la propiedad y el control gerencial 304 Relaciones de agencia 305 La diversificacin de productos como ejemplo del problema de agencia 306 Costos de agencia y mecanismos de gobierno 308 Enfoque estratgico: La ley Sarbanes-Oxley intensifica el gobierno corporativo 309 Concentracin de la propiedad 311 La creciente influencia de las instituciones propietarias 311 Consejo de administracin 312 Enfoque estratgico: El gobierno del presidente 315 Mejoramiento de la efectividad del consejo de administracin 316 Remuneracin de los ejecutivos 317 Un complicado mecanismo de gobierno 317 Efectividad de la remuneracin de los ejecutivos 318 El mercado para el control corporativo 319 Tcticas gerenciales defensivas 321 Gobierno corporativo en el mbito internacional 322 Gobierno corporativo en Alemania 323 Gobierno corporativo en Japn 324 Gobierno corporativo global 325 Mecanismos de gobierno y comportamiento tico 325 Resumen 326 Preguntas de revisin 327 Ejercicios 328 Notas 329 CAPTULO 10 www.FreeLibros.me
16. 16. Contenido xv Estructura y controles organizacionales 334 Caso de apertura:Sony est enfrentando dificultades con su negocio de msica en lnea.Los problemas de organizacin y de cooperacin que han surgido entre sus negocios 335 Estructura y controles organizacionales 336 Estructura organizacional 337 Controles organizacionales 337 Enfoque estratgico: En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una mejor implementacin de su estrategia 338 Relacin entre estrategia y estructura 341 Patrones de la evolucin de la estrategia y la estructura organizacional 341 Estructura simple 341 Estructura funcional 343 Estructura multidivisional 343 Alineamiento de las estrategias de negocios con la estructura funcional 344 Alineamiento de las estrategias corporativas con la estructura multidivisional 347 Alineamiento de estrategias internacionales con estructuras mundiales 354 Enfoque estratgico: Unilever se reorganiza para implementar la estrategia transnacional empleando una estructura combinada 359 Alineamiento de las estrategias de cooperacin con las estructuras de red 360 Implementacin de las estrategias de cooperacin a nivel negocios 362 Implementacin de estrategias de cooperacin a nivel corporativo 362 Implementacin de las estrategias internacionales de cooperacin 363 Resumen 364 Preguntas de revisin 365 Ejercicios 366 Notas 368 Liderazgo estratgico 372 Caso de apertura:Visin a largo plazo o desempeo de las operaciones? Lo contrario de Carlytoma las riendas de Hewlett-Packard 373 Liderazgo estratgico y estilo 375 La funcin de la alta gerencia 377 Equipos de la alta gerencia 377 Sucesin gerencial 381 Acciones clave de los lderes estratgicos 384 Determinacin de la direccin estratgica 384 Administracin efectiva del portafolio de recursos de la organizacin 385 Enfoque estratgico: Como los directivos adquieren, protegen y utilizan los recursos con sabidura? 386 CAPTULO 12 CAPTULO 11 www.FreeLibros.me
17. 17. Contenido xvi Fundamentacin de una cultura organizacional efectiva 389 Enfoque estratgico: El cambio que se perdi en unocanode poltica organizacional 391 nfasis en las prcticas ticas 392 Establecimiento de controles organizacionales equilibrados 394 Resumen 396 Preguntas de revisin 397 Ejercicios 398 Notas 399 Emprendimiento estratgico 404 Caso de apertura:W. L.Gore & Associates es la empresa ms innovadora de Estados Unidos? 405 Emprendimiento y oportunidades emprendedoras 407 Innovacin 408 Emprendedores 409 Emprendimiento internacional 410 Innovacin interna 411 Enfoque estratgico: Panera Bread Company. Prosperidad gracias a la innovacin interna 412 La innovacin incremental y la radical 413 Comportamiento estratgico autnomo 414 Comportamiento estratgico inducido 416 Implementacin de las innovaciones internas 416 Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos 417 Facilitar la integracin y la innovacin 417 Creacin de valor mediante la innovacin interna 418 Innovacin por medio de estrategias de cooperacin 419 Enfoque estratgico: Cooperacin para innovar en el mercado del alquiler y venta de pelculas en DVD 420 Innovacin por medio de adquisiciones 421 Creacin de valor por medio del emprendimiento estrategico 422 Resumen 423 Preguntas de revisin 424 Ejercicios 424 Notas 425 CAPTULO 13 www.FreeLibros.me
18. 18. Contenido xvii Parte 4 Casos Preparacin para un anlisis efectivo de los casos C-iii Caso 1: 9Live.Nace un canal de televisin C-1b C-10 Caso 3: AMD en 2005.No estar ya a la sombra de Intel? C-18 Caso 4: Anheuser-Busch y Harbin Brewery Group of China C-30 Caso 5: Hacer lo correcto.La respuesta de Bank One ante el escndalo de los fondos C-45 Caso 6: China en el camino a Internet C-53 Caso 7: Problemas de gobierno corporativo en Citigroup de Japn C-60 Caso 8: CQUAYTechnologies Corp. C-71 Caso 9: DaimlerChrysler.Dinmica del gobierno corporativo en una empresa global C-80 Caso 10: De Beers:Fin de un monopolio? C-96 Caso 11: Dell en China.El replanteamiento estratgico C-110 Caso 12: Fiat y GM.La problemtica alianza C-116 Caso 13: La defensa de General Motors C-125 Caso 14: LouisV.Gerstner Jr.El hombre que transform a IBM C-133 Caso 15: Humana Inc.Viraje de una aseguradora del ramo de la salud C-141 Caso 16: La estrategia de negocios de LOral C-158 Caso 17: Lucchetti C-166 Caso 18: Lufthansa 2003.Para impulsar una dcada de cambio C-185 Caso 19: MapQuest C-207 Caso 20: Marks y Spencer.La cada y el vaco de liderazgo C-220 Caso 21: La venta minorista en Asia con competencia (B) C-227 Caso 22: News Corp.en 2005.Consolidacin de la adquisicin de DirecTV C-237 Caso 23: Nucor en 2005 C-246 Caso 24: Estrategia de crecimiento de ONGC C-269 Caso 25: Implementacin del balanced scorecard como medio para el aprendizaje corporativo.El caso de Porsche C-277 Caso 26: Tata Steel.Un siglo de responsabilidad social corporativa C-285 Caso 27: Batallas por la sucesin enViacom C-299 Caso 28: Volkswagen de Shanghai.Implementacin de la administracin de proyectos en la Divisin de Ingeniera Elctrica C-308 Caso 29: Wal-Mart Stores Inc.:Dominio de la venta minorista mundial C-320 Caso 30: Whole Foods Market,2005.Habr suficientes alimentos orgnicos en el futuro para satisfacer la creciente demanda? C-334 ndice onomstico I-1 ndice de compaas I-12 ndice analtico I-16 www.FreeLibros.me
19. 19. A todos mis alumnos, anteriores y actuales. He sido bendecido por tener la oportunidad de ensear- les y de aprender de ustedes; hay una parte de cada uno en este libro. Michael A. Hitt A Jackson Blair Funkhouser, mi maravilloso nieto nuevo. Mis esperanzas de que sonras siempre, abras tu corazn a quienes te aman, mantengas el fuego encendido y nunca te olvides de soar, suea beb. Te amo, Jackson. R. Duane Ireland A mi querida esposa Kathy, quien ha sido mi ms grande amiga y apoyo a lo largo de la vida. Espero que esto se mantenga en la eternidad. Robert E. Hoskisson www.FreeLibros.me
20. 20. Prefacio Prefacio xix Nuestra meta al escribir cada edicin de este libro es presentar un nuevo estndar para expli- car el proceso de la administracin estratgica. Para enriquecer esta meta, la sptima edicin del libro, lder en el mercado, se presenta ahora con mayor riqueza intelectual y anlisis prc- tico de la administracin estratgica. Con cada nueva edicin los autores se comprometen y motivan con la meta de establecer un nuevo estndar para presentar la administracin estratgica con un estilo accesible. Al pre- parar cada nueva edicin se estudian de manera cuidadosa la ms reciente investigacin aca- dmica, a fin de asegurar que el contenido presentado sea el ms actualizado y relevante para las organizaciones. Adems, de manera permanente se revisan artculos que aparecen en dife- rentes publicaciones de negocios (como Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Barrons, y Fast Company, por nombrar slo algunas) con la finalidad de identificar ejemplos valiosos de cmo las empresas reales utilizan el proceso de administracin estratgica. Varios de los cientos de empresas que se analizan le sern familiares, pero se incluyen tambin nuevas y diferentes. En particular se utilizan ejemplos de empresas que a lo largo del mundo han demostrado cmo globalizar sus negocios en el siglo XXI. Para maximizar las oportunidades del lector acerca de cmo lee y piensa acerca de las empresas reales se utilizan recursos, tcnicas y conceptos rele- vantes de administracin estratgica (basados en las investigaciones ms recientes) con nfasis en un ameno y accesible estilo de redaccin. stas son algunas de las caractersticas de la sptima edicin, concebidas para mejorar las oportunidades de aprendizaje: Se provee la ms accesible y completa cobertura de la administracin estratgica en el mercado. La investigacin empleada parte de los clsicos, as como de las ms recientes contribu- ciones a la literatura referente a la materia. La investigacin histricamente significativa o clsica provee los fundamentos para mucho de lo que se conoce acerca de la administra- cin estratgica, mientras que las ms recientes contribuciones revelan intuiciones acerca de cmo emplear la administracin estratgica de manera efectiva en el complejo entorno de negocios global en que opera la mayor parte de las empresas e intentan des- tacar de sus competidores. El libro presenta tambin numerosos ejemplos acerca de cmo las empresas usan recursos, tcnicas y conceptos de administracin estratgica desarrolla- dos por investigadores lderes. Asimismo, se propone una fuerte orientacin a la prctica y se presentan ms ejemplos y aplicaciones de conceptos, tcnicas y recursos de adminis- tracin estratgica que cualquier otro libro en el mercado. En esta edicin, por ejemplo, se analizan ms de 600 empresas para describir el uso de recursos, tcnicas o conceptos de administracin estratgica. En conjunto, a diferencia de otros libros, presenta la com- binacin de la investigacin intuitiva y las aplicaciones en una amplia variedad de organi- zaciones. Se integran de manera cuidadosa dos de los ms populares y bien conocidos enfoques en el campo de la administracin estratgica: el econmico de la organizacin industrial y la visin de la empresa basada en recursos. Otros libros enfatizan por lo general slo una de estas dos teoras (al costo de explicar uno u otro). Tal enfoque es incompleto; la investiga- cin y la experiencia indican que ambas teoras juegan un rol fundamental en el entendi- miento del vnculo entre la administracin estratgica y el xito organizacional. Ningn otro libro integra estas dos perspectivas tericas de manera efectiva para explicar el pro- ceso de administracin estratgica y su aplicacin en todo tipo de organizaciones. Se utilizan las ideas de acadmicos prominentes (como Richard Bettis, Alfred Chandler, Kathy Eisenhardt, Sumantra Ghoshal, Don Hambrick, Gary Hamel, Rosabeth Kanter, Rita McGrath, Michael Porter, C. K. Parlad, Richard Rumelt, Ken Smith, David Teece, Oli- ver Williamson y otros muchos) para conformar el anlisis de lo que la administracin estratgica es. Se describen las prcticas de ejecutivos y practicantes prominentes (como Carlos Gutirrez, Reed Hastings, Jeffrey Immelt, Steven Jobs, Herb Kelleher, Anne Mul- cahy, Meg Whitman y muchos ms) para ayudar a vislumbrar cmo la administracin estratgica se utiliza en diferentes tipos de organizaciones. www.FreeLibros.me
21. 21. Prefacio xx Los autores somos tambin acadmicos en activo y dirigimos investigaciones acerca de diferentes temas de administracin estratgica. Nuestro inters en hacerlo es contribuir a la literatura en la materia y a entender mejor cmo aplicar recursos, tcnicas y conceptos de administracin estratgica para incrementar el desempeo de la organizacin. Asimis- mo, nuestra investigacin est integrada en los captulos apropiados junto con la de otros acadmicos. Adems de las mencionadas, hay algunas caractersticas especficas de esta sptima edicin, las cuales deseamos resaltar: Nuevos casos de apertura y segmentos de enfoque estratgico. Continuamos con la cos- tumbre de suministrar casos de apertura, segmentos estratgicos y ejemplos nuevos de empresas especficas en cada captulo. A lo largo de la obra se incorpora una riqueza de ejemplos de cmo organizaciones reales, la mayor parte de las cuales compiten en el mbito internacional, as como en sus mercados locales, usan el proceso de administra- cin estratgica para incrementar su capacidad de competir y lograr un alto desempeo. Equilibrio excepcional entre la investigacin actual y su aplicacin en organizaciones rea- les muy reconocidas. El contenido no slo tiene la mejor investigacin documental, sino tambin la mayor cantidad de ejemplos de empresas efectivas. Esto ayudar a quienes apren- den de manera activa para conocer los diferentes tipos de estrategias que las organizacio- nes utilizan para lograr su visin y su misin. Casos nuevos con una mezcla efectiva de organizaciones dirigidas o establecidas en Esta- dos Unidos y algunos otros pases del mundo. Muchos de los casos incorporan el anlisis financiero y presentan oportunidades de aplicar el proceso de la administracin estratgica y entender los contextos y las condiciones organizacionales, as como elaborar recomen- daciones apropiadas para tratar de manera efectiva con cuestiones cruciales. Ejercicios mejorados para apoyar el esfuerzo individual y entender cmo la administra- cin estratgica se utiliza en todo tipo de organizaciones. El libro est escrito con un estilo amigable y conciso para retener la atencin del lector e incrementar su inters en la administracin estratgica. Cobertura actualizada con temas cruciales de administracin estratgica tales como riva- lidad y dinmica competitiva, alianzas estratgicas, adquisiciones y compras, estrategias in- ternacionales, gobierno corporativo, y tica. El libro contina tambin como el nico en el mercado con un captulo dedicado al emprendimiento estratgico. Con el objeto de mantener actualizado y vigente su contenido, en esta edicin se exploran nuevos conceptos. En el captulo 2 se proveen novedades acerca del concepto de las empresas complementarias, las cuales son una red de empresas que venden bienes o servicios que com- plementan los bienes o servicios de la empresa enfocada. Por ejemplo, para vender autom- viles se necesita un rango de complementos, los cuales incluyen servicios financieros para otorgar crdito, opciones de confort como equipo estereofnico, garanta extendida, etc. Estos complementarios a menudo facilitan la capacidad de una empresa para vender sus produc- tos al consumidor. En el captulo 7 se hace nfasis en cmo adquisiciones hechas ms all de las fronteras se utilizan para implementar las estrategias de la empresa e influir en el desempeo de la misma. Algunos ejemplos de ello son la adquisicin de los activos del negocio de PC de IBM por parte de Lenovo Group y la del intento fallido de adquisicin de Unocal Corporation por parte de CNOOC. Tanto Lenovo como CNOOC son empresas chinas. Se enfatiza tambin la reestruc- turacin de grandes grupos de negocios diversificados tales como Tata Group en India. En el captulo 8 se introduce una de las ideas ms interesantes y que tiene que ver con la estrategia internacional que resulta del efecto que han tenido cambios recientes en las leyes de propiedad intelectual en India y China. Las empresas multinacionales establecidas en otros pases se han pronunciado por leyes ms fuertes para proteger su propiedad intelectual en esos pases. De manera interesante, muchas de las empresas de China e India estn comen- zando a enfatizar la innovacin en lugar de la imitacin de otros productos multinacionales; www.FreeLibros.me
22. 22. Prefacio xxi por lo tanto, estas empresas dan la bienvenida a las patentes para proteger la propiedad inte- lectual que desarrollan. En el captulo 10 se analiza el impacto que en la actualidad tiene sobre las empresas la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) promulgada por el Congreso de Estados Unidos. Aunque los cam- bios legales eran deseados fuertemente por el mercado, han incrementado la intensidad de los mecanismos de gobierno corporativo y los costos para las empresas, al tiempo que de manera simultnea transforman el proceso de administracin estratgica, hacindolo ms conservador y con ms aversin al riesgo. En el captulo 11 se describen las nuevas estructuras que emplean las empresas transna- cionales. Se ilustran dos estructuras alternas y se descubren nuevas maneras en que las organi- zaciones estn implementando su estrategia emergente para competir de forma global. Las nuevas combinaciones de estrategia y estructura se ejemplifican en los cambios en Unilever Corporation, ilustrando la evolucin en el diseo de estructuras. En el captulo 12, Liderazgo estratgico, el anlisis de la administracin del portafolio de recursos de la empresa ha sido enriquecido con un enfoque particular en el desarrollo y el uso de capital humano y capital social. Recursos para el profesor Este libro cuenta con una serie de recursos para el profesor, los cuales estn disponibles en ingls y slo se proporcionan a los docentes que lo adopten como texto en sus cursos. Para mayor informacin, pngase en contacto con el rea de servicio a clientes en las siguientes direcciones de correo electrnico: Cengage Learning Mxico y Centroamrica clientes.mexicoca@cengage.com Cengage Learning Caribe clientes.caribe@cengage.com Cengage Learning Cono Sur clientes.conosur@cengage.com Cengage Learning Paraninfo clientes.paraninfo@cengage.com Cengage Learning Pacto Andino clientes.pactoandino@cengage.com Los recursos disponibles se encuentran en el sitio web del libro: http://latinoamerica.cengage.com/hitt Las direcciones de los sitios web referidas en el texto no son administradas por Cengage Learning Latinoamrica, por lo que sta no es responsable de los cambios o actualizaciones de las mismas. Agradecimientos Deseamos expresar nuestro agradecimiento por el excelente apoyo recibido al equipo editorial y de produccin de South-Western. De manera especial a John Szilagyi, nuestro editor, Mardell Glinski Schultz, editora de desarrollo senior, Kimberly Kanakes, gerente de marketing seor y Cliff Kallemeyn, editor de produccin. Estamos agradecidos por su dedicacin, compromi- so y contribuciones para el desarrollo y la publicacin de la obra. www.FreeLibros.me
23. 23. Contenido xxii Asimismo, estamos muy en deuda con los revisores de la sexta edicin: Lowell Busenitz, University of Oklahoma Radha Chaganti, Rider University Joyce A. Claterbos, University of Kansas Harry Domicone, California Lutheran University Ranjan Karri, Bryant University Hema Krishnan, Xavier University Joe Mahoney, University of Illinois at Urbana-Champaign Paul Mallette, Colorado State University Ralph W. Parrish, University of Central Oklahoma Phillip Phan, Rensselaer Polytech Institute Katsuhiko Shimizu, University of Texas, San Antonio Marta Szabo White, Georgia State University Eric Wiseman, University of Colorado, Boulder Por ltimo queremos agradecer a las siguientes personas por el tiempo y cuidado que dedica- ron a la preparacin de los apoyos didcticos que complementan la obra: R. Apana, University of Cincinnati Charles Byles, Virginia Commonwealth University Joyce Claterbos, University of Kansas Charlie Cook, University of West Alabama Janelle Dozier Tammy Ferguson, University of Louisiana, Lafayette Les Palich, Baylor University Amyn Rehman Dhamani Marta White, Georgia State University Paul Mallette, Colorado State University Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson www.FreeLibros.me
24. 24. Acercadelosautores xxiii Michael A. Hitt Michael Hitt es un destacado profesor que cuenta con las ctedras Joseph Foster en Liderazgo de negocios y Dorothy Conn en Nuevos negocios de la Universidad de Texas A&M. Obtuvo su doctorado en la Universidad de Colorado. Es coautor y coeditor de 25 libros y 130 artculos en revistas. Algunos de sus libros son: Downscoping: How to Tame the Diversified Firm (Oxford Univer- sity Press, 1994); Mergers and Acquisitions: A Guide to Creating Value for Stakeholders (Oxford University Press, 2001); Competing for Advantage (South-Western College Publishing, 2004); y Understanding Business Strategy (South-Western College Publishing, 2006). Es coeditor de varios libros recientes: Managing Strategically in an Interconnected World (1998); New Manage- rial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementation (1998); Dynamic Strategic Resources: Development, Diffusion and Integration (1999); Winning Strategies in a Deconstructing World (John Wiley & Sons, 2000); Handbook of Strategic Management (2001); Strategic Entrepreneurship: Creating a New Integrated Mindset (2002); Creating Value: Winners in the New Business Environment (Blackwell Publishers, 2002); Managing Knowledge for Sustai- ned Competitive Advantage (Jossey Bass, 2003); y Great Minds in Management: The Pro- cess of Theory Development (Oxford University Press, 2005). Ha colaborado como consultor editorial y editor de Academy of Management Journal, Academy of Management Executive, Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of World Business, y Journal of Applied Behavioral Sciences. Ha colaborado como consultor editorial y editor de Academy of Management Journal. Es presidente de la Strategic Management Society y fue presidente de la Academy of Management. Es miembro de la Academy of Management y de la Strategic Management Society. Re- cibi un doctorado honorario de la Universidad Carlos III de Madrid y es profesor y decano honorario en Xian Jiao Tong University. Ha recibido varios reconocimientos por su investiga- cin acadmica y el premio Irwin Outstanding Educator y el Distinguished Service Award de la Academy of Management. R. Duane Ireland R. Duane Ireland posee la ctedra Foreman R. and Ruby S. Bennett en Negocios de la Escuela de Negocios de la Universidad de Texas A&M. Tambin colabora como jefe del departamen- to de administracin en Mays School. Imparte cursos de administracin estratgica en todos los niveles (licenciatura, maestra, doctorado, ejecutivo). Su investigacin, que se enfoca en diversificacin, innovacin, emprendimiento corporativo, y emprendimiento estratgico ha sido divulgada en varias publicaciones como Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Administrative Science Quarterly, Strategic Management Journal, Journal of Management, Human Relations, y Journal of Ma- nagement Studies, entre otras. En fecha reciente public libros, entre los que se incluyen Understanding Business Strategy, Concepts and Cases (South-Western College Publishing, 2006), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures (Prentice-Hall, 2006), y Compe- ting for Advantage (South-Western College Publishing, 2004). Es coeditor de The Blackwell Entrepreneurship Encyclopedia (Blackwell Publishers, 2005) y Strategic Entrepreneurship: Crea- ting a New Mindset (Blackwell Publishers, 2001). Ha colaborado como miembro del consejo editorial de diversas publicaciones como Academy of Management Journal, Academy of Mana- gement Review, Academy of Management Executive, Journal of Management, Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Business Strategy y European Management Journal, entre otras. En la actualidad es editor asociado de la Academy of Ma- nagement Journal. Ha coeditado cuestiones especiales de Academy of Management Review, Aca- demy of Management Executive, Journal of Business Venturing, Strategic Management Journal, y Journal of High Technology and Engineering Management. Recibi reconocimientos por el mejor artculo publicado en Academy of Management Executive (1999) y Academy of Mana- gement Journal (2000). En 2001 fue coautor de un artculo publicado en Academy of Manage- ment Executive el cual gan el Best Journal Article in Corporate Entrepreneurship Award de Acerca de los autores www.FreeLibros.me
25. 25. Acercadelosautores xxiv la U.S. Association for Small Business & Entrepreneurship (USASBE). Es miembro de la Aca- demy of Management. En fecha reciente complet un periodo de tres aos como miembro de la Academy of Managements Board of Governors. Es miembro investigador en el National Entrepreneurship Consortium. Recibi el 1999 Award for Outstanding Intellectual Contri- butions to Competitiveness Research from the American Society for Competitiveness y la USASBE Scholar en Corporate Entrepreneurship Award (2004) de la USASBE. Robert E. Hoskisson Robert E. Hoskisson posee la ctedra W. P. Carey en el departamento de administracin de la W. P. Carey School of Business de Arizona State University. Recibi su doctorado de la Uni- versity of California-Irvine Sus temas de investigacin se enfocan en diversificacin inter- nacional, privatizacin, y estrategia de cooperacin, diversificacin de productos, gobierno corporativo, y adquisiciones y liquidaciones. Imparte cursos de administracin estratgica in- ternacional y corporativa, estrategia de cooperacin, y consultora en estrategia, entre otros. El profesor Hoskisson ha colaborado en varios consejos editoriales de publicaciones como Aca- demy of Management Journal (incluyendo editor consultor y editor husped en cuestiones espe- ciales), Strategic Management Journal, Journal of Management (incluyendo editor asociado), y Organization Science. Ha sido coautor de varios libros como Understanding Business Strategy: Concepts and Cases (South-Western); Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 6th Edition (South-Western); Competing for Advantage (South-Western) y Downscoping: How to TAME the Diversified Firm. Las investigaciones del profesor Hoskisson han aparecido en ms de 90 publicaciones como la Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Organization Science, Journal of Management, Journal of Management Studies, Academy of Management Executive, y California Management Review. Es miembro de la Academy of Management y de la Academy of Management Journals Hall of Fame. Tambin ha colaborado tres aos como representante en el Consejo de Gobierno de la Academy of Management. En la actualidad es miembro del Consejo de Administracin de la Strategic Management Society y de la Academy of International Business. www.FreeLibros.me
26. 26. 1PARTE Recursos de la administracin estratgica Recursos de la administracin estratgica www.FreeLibros.me
27. 27. CAPTULO 1 Administracin y competitividad estratgica CAPTULO 2 El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia en la industria y anlisis de la competencia CAPTULO 3 El entorno interno: recursos, capacidades y competencias centrales www.FreeLibros.me
28. 28. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de: 1. Definir el significado de competitividad estratgica, estrategia,ventaja competitiva,rendimientos superiores al promedio y proceso de administracin estratgica. 2. Describir el panorama competitivo en el siglo XXI y explicar cmo lo han configurado la globalizacin y los cambios tecnolgicos. 3. Utilizar el modelo de la organizacin industrial (OI) para explicar cmo las empresas pueden obtener rendimientos superiores al promedio. 4. Utilizar el modelo basado en los recursos para explicar cmo las empresas pueden obtener rendimientos superiores al promedio. 5. Describir la visin y la misin y explicar su valor. 6. Definir los grupos de inters y describir su capacidad para influir en las organizaciones. 7. Describir la labor de los lderes estratgicos. 8. Explicar el proceso de administracin estratgica. 1 Captulo Una estrategia que General Motors podra utilizar para mejorar su desempeo es la de producir menos modelos,pero concentrarse ms en el diseo y la ingeniera de los vehculos. Administracin y competitividad estratgica JOEPOLIMENI/GENERALMOTORS/HANDOUT/REUTERS/CORBIS www.FreeLibros.me
29. 29. General Motors tiene un futuro brillante? Algunas de las cuestiones ms graves que enfrenta General Motors (GM) son su decreciente partici- pacin de mercado,las desventajas de costos,en relacin con algunos competidores,el aumento en la competencia contra las empresas de economas emergentes como la de China,la calificacin ms baja de su deuda y el constante incremento en los costos de sus programas de seguridad social. Si se piensa en los problemas que enfrenta GM en la actualidad,no se puede dejar de preguntar si las cosas podran empeorar.Baste slo con sealar que la situacin de esta enorme empresa (que en 2004 registr ventas globales por 193 000 millones de dlares) es prueba de queninguna organizacin es tan grande que no pueda fracasar o,cuando menos,reducirse de forma drstica,ni siquiera si se trata de la poderosa GM.Qu hizo esta empresa para enfrascarse en tantos problemas? Qu puede hacer para revertir su suerte? Qu tan grave es la situacin que enfrenta GM? Para responder esta pregunta es necesario analizar los datos siguientes.A mediados de 2005,la liquidez de la empresa fue negativa; es decir,estaba gas- tando ms dinero del que reciba por la venta de sus automviles.Algunos analistas llegaron a la conclusin de que estabaatrapada,sin salida,con una desventaja de 1 600 dlares por vehculo a causa de los llamados costos heredados,com- puestos en su mayor parte por las prestaciones correspondientes a los gastos mdicos y las pen- siones de sus jubilados.Entre la primavera de 2000 y,ms o menos,a mediados de 2005,GM haba per- dido 74 por ciento de su valor de mercado.A la luz del desempeo ms reciente de la empresa en el terreno del diseo,la produccin,la distribucin y el servicio de automviles y camiones,algunos de ellos afirman queGM se ha convertido,de hecho, en una empresa financiera que en realidad pierde dinero con la produccin de automviles.Otros sugieren quese podra decir que es un enorme proveedor de servicios mdicos y de pensiones,con actividades secundarias en el terreno de la manu- factura.Dado el destacado lugar que GM ha ocupado en la economa global a lo largo de su his- toria,tal vez le asombre saber que,en 2005,algunos analistas sugirieron que la quiebra podra ser una opcin viable para la empresa.Ese mismo ao,a pesar de estas dificultades,Kirk Kerkorian,el multi- millonario inversionista,increment la participacin que posee de esa empresa a cerca de nueve por ciento.Para obtener un buen rendimiento sobre su inversin,Kerkorian podra requerir al consejo de administracin de GM quevenda activos que no son centrales,disminuya costos o reestructure el inflado negocio de los automviles a una velocidad muy superior a la que,al parecer,desea la actual gerencia. Si General Motors quiere revertir su suerte y mejorar de forma sustantiva su desempeo (con acciones y resultados que satisfagan a Kerkorian y tambin a los otros inversionistas de la empresa), tendr que actuar con rapidez y osada.Cuando se piensa en las influencias que afectan el desempeo de GM y en las acciones correctivas que podra aplicar,no podemos olvidar que sta no tiene con- trol directo alguno sobre las circunstancias que imperan en su entorno externo.Por ejemplo,en 2005 los costos de las materias primas registraron un notable incremento en todo el orbe.Por tal motivo,GM tuvo que proyectar que gastara al menos 500 millones de dlares ms en la adquisi- cin de los productos de acero que se requieren para producir sus automviles y camiones.No obstante,la empresa s puede tomar algunas medi- das para influir en su desempeo. El conjunto de acciones bsicas que podra emprender GM tal vez sea el defabricar el tipo de automviles que la gente quiere comprar en reali- dad.Esta afirmacin parece severa y,en cierta medida,quiz lo es.Sin embargo,la empresa lleva varios decenios comprometiendo su ingeniera y sus diseos para que sus plantas puedan mante- ner su volumen de produccin.Quiz sera ms recomendable que se concentrara en un menor nmero de productos.En lugar de producir uni- dades que,a los ojos de algunos,sonnombres de marca equivalentes (por ejemplo,no es fcil identi- ficar las diferencias entre los nombres de Pontiac, Buick y Chevrolet),la empresa tal vez saldra benefi- ciada si ofreciera menos modelos de automviles y www.FreeLibros.me
30. 30. PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 4 En el caso con el que inicia el captulo se explica que GM ha tenido problemas para alcanzar los niveles de xito que desean las personas que tienen inters en el desempeo de la empresa. Sin embargo, la empresa tiene potencial para el xito. El anuncio de que registr ventas sin precedente en China en el primer semestre de 2005, sumado a la expectativa de un crecimiento superior a 20 por ciento para todo el ao es una muestra de lo que puede lograr GM.1 No obstante, dados los hechos que se presentan en el caso de inicio de captulo, es pro- bable que los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes, las comunidades locales y otros grupos ms a los que les afecta el desempeo de la empresa no estn del todo satisfe- chos con sus logros presentes. Por lo mismo, cabe sugerir que las estrategias de GM no son tan efectivas como podran serlo. En el captulo 2 usted se enterar de otras circunstancias del entorno que estn afectando a GM. Sin embargo, en ltima instancia, cabe suponer con bastante certeza que los directivos de GM quieren que su empresa sea muy competitiva (o, en otras palabras, que est en condi- ciones de competitividad estratgica) y que sus utilidades representen un rendimiento superior al promedio. stos son dos resultados importantes que las empresas pretenden obtener cuan- do aplican el proceso de administracin estratgica (vase la figura 1.1). En este libro se ex- plica a fondo el proceso de administracin estratgica y los prrafos siguientes sirven para introducirle a dicho proceso. Una empresa logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formular e im- plementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de compromisos y ac- ciones, integrados y coordinados, diseados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no tiene intencin de hacer. Por ejemplo, Sony Corp. devel una nue- va estrategia en septiembre de 2005, con la cual pretenda recuperar la capacidad de la em- presa para registrar rendimientos superiores al promedio. Los cambios en la manufactura y la distribucin de sus televisores y sus reproductores de discos porttiles son ejemplos de algu- nas de las cuestiones que abord Sony para modificar su estrategia. Las palabras de Howard Stringer, su nuevo director general, son prueba de que hizo algunas elecciones: No podemos librar batallas en todos los frentes. Tenemos que elegir... y decidir cules deben ser las priori- dades de la empresa.2 Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resultara demasiado costosa.3 Una camiones,pero ofreciera vehculos con diseos interesantes y una ingeniera de alta calidad. El enfoque de las estadsticas resulta muy interesante.Mientras que GM ofreca ocho marcas y 89 nombres de modelos en Amrica del Norte, Toyota ofreca tres marcas y 26 nombres de mode- los.La concentracin en un menor nmero de marcas y de nombres de modelos,entre otros resultados positivos,incrementa la posibilidad de diferenciar los productos y permite hacer cam- paas de marketing dirigidas con precisin a grupos de clientes bien identificados.Con el propsito de afinar su enfoque,GM elimin la marca Oldsmobile hace varios aos.Algunos analistas consideran que las marcas Pontiac,Buick y Saab tambin deberan desaparecer.La empresa, entre otros cursos de accin,tambin podra cerrar al menos cinco de sus plantas armadoras y producir slo alrededor de cuatro millones de automviles al ao para el mercado de Amrica del Norte,en lugar de los 5.1 millones que fabrica en la actualidad. Estas medidas son muy necesarias,pero GM tendr considerables dificultades para tomarlas,porque es una enorme empresa muy burocrtica y porque,al parecer,la posibilidad de emprender cambios sus- tantivos encontrar mucha oposicin.Pero,por otro lado,GM se puede dar el lujo de no cambiar su forma de competir? Fuentes: B. Bremner y K. Kerwin,Here come Chinese cars, Business Week, 6 de junio de 2005, pp. 34-37; D. Welch,GM: Flirting with the nuclear option, Business Week, 4 de julio de 2005, pp. 39-40; D.Welch & D. Beucke,Why GMs plan wont work, Business Week, 9 de mayo de 2005, pp. 85-93; D.Welch & N. Byrnes,GM is losing traction, Business Week, 7 de febrero de 2005, pp. 74-76; D.Welch, R. Grover y E.Thomton,Just what GM needs, Business Week, 16 de mayo de 2005, pp. 36-37; A. Taylor III,GMs new crop: Hot or not?, Business Week, 27 de junio de 2005, p. 32;How to Keep GM off the disassembly line, Business Week, 9 de mayo de 2005, p. 116. Una empresa logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formular e implementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resultara demasiado costosa. www.FreeLibros.me
31. 31. Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 5 organizacin no puede saber si su estrategia ha dado por resultado una o varias ventajas com- petitivas hasta que sus competidores hayan dejado de tratar de imitarla o que sus esfuerzos por hacerlo hayan fracasado. Adems, las empresas deben entender que ninguna ventaja competiti- va es permanente.4 La velocidad a la que los competidores puedan adquirir las habilidades que necesitan para replicar los beneficios de la estrategia que crea valor de una empresa determi- narn el tiempo que dure la ventaja competitiva.5 Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un in- versionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a las prdidas o las utilidades econmicas que obtendr de una inversin determinada.6 Los rendimientos suelen medirse en trminos de cifras contables, como el rendimiento sobre los activos, el capi- tal o las ventas. Asimismo, los rendimientos pueden medirse con base en el rendimiento del mercado de valores, por ejemplo, el rendimiento mensual (el precio de las acciones al trmino del periodo menos el precio inicial de stas, dividido entre el precio inicial de las acciones, que producir un rendimiento porcentual). En las nuevas empresas pequeas, el desempeo en ocasiones se mide en trminos de la velocidad o la cantidad de crecimiento (por ejemplo ven- tas anuales), en lugar de utilizar otras medidas de la rentabilidad que son ms tradicionales7 Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a las prdidas o las utilidades econmicas que obtendr de una inversin determinada. El proceso de administracin estratgicaFIGURA 1.1 www.FreeLibros.me
32. 32. PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 6 (esto se debe a que las nuevas empresas requieren tiempo para generar un aceptable rendi- miento sobre la inversin).8 Es importante que las empresas que esperan obtener rendimien- tos superiores al promedio sepan cmo explotar una ventaja competitiva.9 Las empresas que no tienen una ventaja competitiva o que no estn compitiendo en una industria atractiva obtienen un rendimiento promedio en el mejor de los casos. Un rendimiento promedio se entiende como una cantidad de beneficios equivalente a la que el inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado similar de riesgo. A largo plazo, la incapacidad para obtener al menos un rendimiento promedio llevar a la empresa al fracaso, ya que si esto sucede los inversionistas retiran sus inversiones. El proceso de administracin estratgica (vase la figura 1.1) est compuesto por el con- junto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio. En este pro- ceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el inter- no para determinar cules son sus recursos, capacidades y competencias centrales; es decir, las fuentes de sus insumos estratgicos. Con esta informacin define su visin y su misin y formula su estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas para lograr la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio. El re- sumen de la secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratgicas efectivas ocurren en el contexto de la formulacin de una estrategia integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementacin derivan en los resultados estratgicos deseados. Se trata de un proceso dinmico porque los mercados y las estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los insumos estratgicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.10 En los captulos restantes de este libro se utilizar el proceso de administracin estrat- gica para explicar lo que deberan hacer las empresas para lograr la competitividad estratgi- ca y obtener rendimientos superiores al promedio. Estas explicaciones demuestran por qu algunas empresas siempre triunfan en la competencia, mientras que otras jams logran tener xito.11 Como observar, la realidad de la competencia global constituye una parte fundamen- tal del proceso de la administracin estratgica y ejerce fuerte influencia en el desempeo de las empresas.12 De hecho, aprender a competir con xito en un mundo globalizado es uno de los retos ms grandes que enfrentarn las empresas que compitan en el siglo XXI.13 En este captulo se abordan varios temas. En primer lugar se describe el desafiante pano- rama competitivo en el siglo XXI, el cual ha sido creado principalmente por el surgimiento de una economa global, la globalizacin que se deriva de esa economa y los veloces cambios tec- nolgicos. A continuacin se analizan dos modelos que utilizan las empresas para recabar la informacin y el conocimiento que requieren para elegir sus estrategias y decidir cmo imple- mentarlas. El conocimiento adquirido con estos modelos tambin establece las bases para dar forma a la visin y la misin de la empresa. El primer modelo (el de la organizacin industrial u O/I) sugiere que el entorno externo es el principal determinante de las acciones estratgi- cas de una organizacin. En este modelo la clave radica en identificar una industria atractiva (es decir, rentable) y competir con xito en ella.14 El segundo modelo (basado en los recursos) sugiere que las capacidades y los recursos nicos de una empresa son un enlace crtico con la competitividad estratgica.15 Por lo tanto, el primer modelo se refiere al entorno externo de la empresa, mientras que el segundo modelo se concentra en su entorno interno. Despus de analizar la visin y la misin de la empresa, as como los enunciados que marcan su direc- cin e influyen en la eleccin y empleo de sus estrategias, se describen los grupos de inters a los que sirven las organizaciones. El grado en que las necesidades de tales pueden ser satisfe- chas por las empresas aumenta en proporcin directa con el aumento en el grado en que las empresas logran la competitividad estratgica y obtienen rendimientos superiores al prome- dio. El captulo termina con una introduccin a los lderes estratgicos y a los elementos del proceso de la administracin estratgica. Panorama competitivo en el siglo XXI En muchas industrias del mundo la esencia bsica de la competencia est cambiando.16 El rit- mo del cambio es constante y creciente. Incluso la determinacin de los lmites de un sector Un rendimiento promedio es una cantidad de beneficios equivalente a la que el inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado similar de riesgo. El proceso de administracin estratgica est compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que una empresa requiere para lograr la competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio. www.FreeLibros.me
33. 33. Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 7 industrial es todo un reto. Por ejemplo, piense en la forma en que los adelantos en las redes interactivas de computadoras y las teleco- municaciones han eliminado las fronteras del sector del entreteni- miento. Hoy en da, cadenas como la ABC, la CBS, Fox, la NBC y HBO no slo compiten entre s, sino que tambin lo hacen contra AT&T, Microsoft, Sony y otras ms. Las asociaciones entre empresas de distintos segmentos del sector del entretenimiento provocan que las fronteras se difuminen an. Por ejemplo, MSNBC es copropiedad de NBC (que a su vez es propiedad de General Electric) y Micro- soft.17 Dado que el video de movimiento completo y el sonido estn entrando a gran velocidad en aparatos mviles, los telfonos celulares tambin compiten por el gasto que los clientes destinan al entreten- imiento. Por ejemplo, las empresas de servicios inalmbricos se estn asociando con otras de la industria discogrfica con el fin de intro- ducir capacidades para escuchar msica en los telfonos mviles.18 Walt Disney Company, el gigante del entretenimiento, est vendiendo planes de telefona inalmbrica a los nios.19 El hecho de que los vi- deos de Disney se puedan proyectar por medio de los telfonos nos ofrece otro ejemplo de lo difcil que resulta determinar las fronteras de la industria. El panorama competitivo en el siglo XXI exhibe otras caracte- rsticas importantes. Las fuentes convencionales de la ventaja com- petitiva, como las economas de escala y los enormes presupuestos para publicidad, ya no son tan efectivas como antes. Asimismo, es po- co probable que la actitud mental de los gerentes tradicionales con- duzca a una empresa a la competitividad estratgica. Los gerentes deben adoptar una nueva actitud mental que conceda valor a la flexibilidad, la velocidad, la integracin y los retos que surgen de condiciones que no cesan de cambiar. Las condiciones del panorama competitivo dan por resultado un mundo peligroso para los negocios, debido a que las inversiones nece- sarias para competir a escala global son enormes y las consecuencias del fracaso muy graves.20 El diseo y la implementacin de la estrategia sigue siendo un importante elemento del xito en este entorno, porque permite planear las acciones estratgicas para aplicarlas cuando las condiciones del entorno lo requieran. Adems, sirven para coordinar las estrategias que han formulado las unidades de negocio, en las cuales la responsabilidad de competir en mercados especficos est descentralizada.21 El trmino hipercompetencia se utiliza a menudo porque capta todas las realidades del panorama competitivo en el siglo XXI. En condiciones de hipercompetencia, los supuestos de la estabilidad de los mercados son reemplazados por la idea del