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Aula 08

Curso: Administrao p/ CAGE/SEFAZ/RSProfessor: Rodrigo Renn

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Administrao p/ Auditor do Estado do RS

Teoria e exerccios comentados

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Aula 8: Planejamento

Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:

Planejamento e avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de planejamento; aspectos administrativos, tcnicos, econmicos e financeiros; Referencial Estratgico das Organizaes: anlise de ambiente interno e externo; ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot ou anlise PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), anlise de cenrios, matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia); negcio, misso, viso de futuro, valores.

Espero que gostem da aula!

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Sumrio

Planejamento. ...................................................................................... 3 Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7 Planejamento Estratgico ..................................................................... 10 Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12

Anlise SWOT. ............................................................................... 19

Matriz GUT. ................................................................................... 21 Objetivos, Metas e Planos de Ao........................................................... 22

Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 29 Estabelecimento de cenrios ................................................................. 29 Abordagens: Projetiva e Prospectiva ......................................................... 30 Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 32

Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos .................................................. 35 Balanced Scorecard ........................................................................... 36

Mapa Estratgico ........................................................................... 40 Referencial Estratgico das Organizaes ...................................................... 49

Definies de Estratgia ...................................................................... 49 Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia ................................ 50

Estratgia como Posicionamento. ............................................................ 51

Modelo de Cinco Foras de Porter. ....................................................... 51 Estratgias Genricas de Porter. ........................................................... 52 Matriz Ansoff .............................................................................. 54

Estratgia como Movimento. ................................................................. 55

Tipos de Estratgia. ........................................................................... 56 Estratgia de Sobrevivncia ............................................................... 56 Estratgia de Manuteno ................................................................. 56 Estratgia de Crescimento ................................................................. 57 Estratgia de Desenvolvimento ............................................................ 57

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 61 Gabarito .......................................................................................... 74 Bibliografia ...................................................................................... 74

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Planejamento.

O planejamento um dos mais importantes processos na administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos.

Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto, tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em nossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante. S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principais pegadinhas das bancas.

O planejamento est inserido nos quatro principais processos administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.

atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para atingir estes objetivos. E para qu planejamos?

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia

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no ficar preso ao curameaas futuras1.

Alm disso, o planesforos e recursos ondtodos (inclusive para a cso as principais oportun

Com o processo sabendo quais so os obPor isso, dizemos que uma empresa todos pvises de futuro.

Alm disso, o planempresa, pois sem sapoderemos construir umno tem direo?).

Outro aspecto inprocesso de planejamenmelhor a instituio, seu

De acordo com planejamento podem se

Figura 1 - Vantagens do Plan

Desta forma, o porganizaes para buscade que a instituio tenh

1 (Sobral & Peci, 2008) 2 (Oliveira, 2007)

D um norte pa

Ajuda a focar os e

Define os parme

Ajuda na motiva

Ajuda no autocon

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curto prazo e tambm analisar as p

lanejamento auxilia o gestor no direcnde eles so mais necessrios. Fica m a cpula) quais so os objetivos estrartunidades e ameaas.

so de planejamento, todos os func objetivos e quais so os planos de see o planejamento d um norte aos passam a saber o que deve ser feito

lanejamento torna possvel o processosabermos quais so os objetivos um sistema de controle (afinal, quem

interessante o constante aprenento gera, em que os gestores pass

seu ambiente e as foras externas.

m Sobral e Peci, as principais ser descritas:

Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

planejamento o processo que scar reduzir as incertezas e aumentar enha sucesso2.

para a empresa

os esforos

metros de controle

ivao e no comprometimento

oconhecimento da empresa

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exerccios comentados

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possibilidades e

recionamento dos a mais claro para tratgicos e quais

ncionrios ficam seus superiores. aos membros de ito e quais so as

so de controle da s e metas, no m controla o que

rendizado que o ssam a conhecer

s vantagens do

utilizado pelas tar a possibilidade

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De acordo com Planejamento um psituao futura desejadcom a melhor concentra

Os principais auplanejamento envolve aEntretanto, a doutrinaplanejamento.

Uma definio conplanejamento seria a se

Assim, alguns auta definio dos objetivcomearia com a anl

3 (Oliveira, 2007) 4 (Chiavenato, Administrao5 (Schemerhorn Jr., 2008)

Definio dos objetivos

Onde queremos chegar?

Determinar sua situ

Quo longe estamos do

Desenvolver pr

Quais so os cenacontecer?

Analisar e

Quais so as

Imple

Execu

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m um conhecido autor, Djalma d processo desenvolvido para o alcjada, de um modo mais eficiente, eftrao de esforos e recursos pela emp

autores concordam com esta vise a definio de objetivos e do modo dna no concorda sobre as etapas

conhecida da ordem destas etapas o seguinte5:

autores acreditam que o planejamentotivos. J outros postulam que o pnlise do ambiente interno e extern

o Geral e Pblica, 2008)

vos

situao atual

s dos nossos objetivos?

r premissas sobre o futuro

cenrios ou situaes mais provveis de

ar e escolher entre as alternativas

o as melhores opes de ao?

plementar o plano e avaliar os resultado

ecutar o planejado e controlar os desvios



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de Oliveira3, o alcance de uma eficaz e efetivo, mpresa.

iso: de que o o de alcan-los4. as ou passos do

ou passos do

nto inicia-se com o planejamento terno.

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Vamos ver como e

1 - (ESAF STN / DESE um processo de

I. definir resultados a

II. distribuir os recurs

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realiza

V. realizar atividades.

Escolha a opo queplanejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

A primeira frase envolve realmente a defa segunda frase est alocao) dos recursos sdo planejamento.

A terceira frase facredito que o pensarQuando, por exemplo,premissas envolvidas) e

A meu ver, a ESAapenas pensar o futuro,previses.

A quarta frase sforma, est equivocada.a simples execuo de t

Lembrem-se

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o este tema j foi cobrado?

DESENV. INSTITUCIONAL 2005)

s a serem alcanados.

ursos disponveis.

lizao dos objetivos.

es.

que indica corretamente o ente

se est correta, pois o processo dedefinio dos objetivos que devem sert incorreta, pois o processo de ds se relaciona com o processo de orga

e foi considerada incorreta pela ESAar o futuro est relacionado com o lo, estamos analisando cenrios po) estamos pensando o futuro.

SAF considerou que o planejamento ro, mas a tambm a ao sobre esta

se relaciona com o processo de cda. Da mesma forma, o planejamentoe tarefas. Portanto, o gabarito a letra

No existe consenso as fases do planejamse



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Planejamento

ntendimento de

de planejamento ser alcanados. J distribuio (ou rganizao, no o

SAF. Entretanto, o planejamento. possveis (e as

mais do que stas premissas ou

controle. Desta to mais do que

etra D.

nso sobre jamento

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Nveis do Planejamento.

O processo de planejamento acontece em todos os nveis da instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento que so executados em cada nvel da empresa.

E quais so estes nveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e dirigentes mximos da organizao.

J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo na massa.

Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.

A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?

Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto, no quadro global, com as principais questes que podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.

Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus desafios em um prazo mais largo.

Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo decisivo nas provas de concurso.

6 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 7 (Sobral & Peci, 2008)

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J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.

Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo? O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado para o mdio prazo.

Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico.

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel operacional est preocupado como vo executar suas atividades dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade necessria.

Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam alcanados.

Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos.

Nvel Operacional

Nvel Ttico

Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico

Planejamento da rea de Finanas

Plano de Captao de

Recursos

Plano de Gesto do

Fluxo de Caixa

Planejamento da rea de Marketing

Plano de Mdia

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Vamos ver um cas

Voc o presidemaior a de como pmercado e aumentar su

Como o mercado hdas pessoas esto mudaComo os concorrentesdevem ser analisadas anovo empreendimento,

Uma deciso estraum novo hotel resortexemplo. Para construirum bilho de reais (hote

Com esta deciso adaptados para que a oestratgico), no mesm

Com isso, o gereplanejamento gerencial reais). Ele dever gerarno mercado financeiro, c

Finalmente, com tambm dever obedecprprio plano (o planeja

O analista financedestes ttulos de dvida a operao tenha sucess

Figura 3 Exemplo do desdobramento d

PlanejamentoEstratgico

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caso prtico?

idente de uma cadeia de hotis. Su posicionar sua empresa para o c

sua lucratividade.

o hoteleiro est se desenvolvendo? Coudando? Para quais destinos elas estotes esto se comportando? Todas es antes da tomada de deciso de cono, no verdade?

tratgica poderia ser a de investir naort em uma praia paradisaca do ruir este hotel, a empresa ter de inotelzinho bom esse!).

o estratgica tomada, os planos ttica organizao consiga realizar o hotel esmo?

erente financeiro, por exemplo, deveial para conseguir captar esta quantiarar algumas alternativas de captao o, como a emisso de debntures (ttu

m a deciso ttica tomada, o nvdecer a este planejamento ttico paejamento operacional).

nceiro ter de planejar a operao da no mercado em seus mnimos detaesso.

to do Planejamento

nto ico

Deciso de Construir o Hotel

Planejamento Ttico

Decidir a melhor alternativa de captao

Planejamento Operacional

Planejar aoperaolanamenem detalh



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Sua preocupao crescimento de

Como os hbitos to desejando ir? s estas questes onstruo de um

na construo de o Nordeste, por

investir cerca de

ticos tero de ser tel (planejamento

ver montar um tia (um bilho de o deste dinheiro tulos de dvida).

nvel operacional para montar seu

o de lanamento etalhes, para que

jar a o de

mento etalhes

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Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.

e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento estratgico est voltado para o todo, ou seja, a anlise global do cenrio em que se encontra a organizao.

J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo emergencial). O mesmo ocorre com a letra C. A anlise do cenrio no deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao presente.

Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio. Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima.

A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a urgncia dos objetivos (curto prazo) e a anlise futura (deve ser tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito mesmo a letra A.

Planejamento Estratgico

Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas decises.

O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.

8 (Sobral & Peci, 2008)

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As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e controle de todo o processo.

Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma estratgia para alcanar sua viso de futuro.

J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos estratgicos10.

O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.

O planejamento tem cinco caractersticas principais12:

O planejamento estratgico est relacionado com a

adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;

O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro;

O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso;

O planejamento estratgico um processo de construo de

consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado;

9 (Daft, 2005) 10 (Kaplan & Norton, Having trouble with your strategy? Than map it, 2000) 11 (Daft, 2005) 12 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem

organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

3 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.

a) Flexibilizao Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratgico

e) Aprendizagem Organizacional

Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e de longo prazo para alcanar uma viso de futuro.

A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.

O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e prticas.

J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito mesmo a letra D.

Misso e Viso e Negcio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos: misso, viso e negcio de uma organizao.

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A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.

Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs, no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera em diversas reas do setor de energia.

Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na Internet13:

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente, gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a misso da Universidade de Braslia14:

Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidados comprometidos com a tica, a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentvel.

Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o bem da coletividade, ou seja, qual sua razo de ser.

Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa.

Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da misso, o negcio mais focado um contexto especfico.

Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de

13 Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/ 14 Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php

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atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes. Vamos ver esta diferena na prtica?

A misso das Lojas Renner a seguinte15:

Comercializar produtos de moda com qualidade a preos competitivos e excelncia na prestao de servios, conquistando a liderana, sempre orientado pelo mercado.

J o negcio da mesma empresa o seguinte:

Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios.

Perceberam como a misso muito mais abstrata do que o negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,

os benefcios advindos da definio do negcio esto relacionados determinao do seu mbito de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratgico da organizao e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt.

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).

De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa conectaria pessoas18.

Infelizmente, esta definio mais ampla fica muito semelhante ao conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um resumo do conceito de misso:

15 Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp 16 (Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 17 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 18 (Renn, 2013)

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Figura 4 - Misso Organizac

Finalmente, a visum futuro de longo praImagine se estivssemodaqui a cinco anos? Uinteressante?

O mesmo ocorrorganizao deve saberdesejado! Vamos ver Petrobrs tem a seguin2020)19:

ip

Desta maneira, organizao quais so certa forma, a viso inalcanado se todos os o

Abaixo vemos no g

19 Fonte: http://www.petrobras.com

Dete

or

a

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izacional

iso de futuro indica como a organizprazo. O conceito de viso bem intmos falando da sua viso de futuro! Co? Um servidor motivado, com uma

orre quando falamos de uma inser aonde quer chegar, ou seja, quaiser novamente um caso prtico? A nuinte viso de futuro (no caso deles,

Seremos uma das cinco maiointegradas de energia do mundo pelos nossos pblicos de interesse

, a viso indica para os demais o os objetivos ltimos, os macro indica o resultado final buscado, s objetivos estratgicos forem atingido

o grfico as principais caractersticas d

com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

Determina qual o papel da

organizao na sociedade

Norteia os membros da organizao

a "razo de ser" da empresa

Aumenta o comprometimento

da equipe



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nizao se v em intuitivo mesmo. Como voc se v ma remunerao

instituio. Toda ais seu destino nossa j citada s, para o ano de

aiores empresas do e a preferida

ais membros da ro objetivos. De o, que deve ser idos.

s da viso:

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Figura 5 - Viso de uma organizao

Vamos ver mais algumas questes?

4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.

II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizao.

III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C E

A primeira afirmativa polmica. Da maneira como foi escrita, a definio se assemelha viso de futuro. De acordo com o TCU20,

20 (Tribunal de Contas da Unio, 2008)

Como a empresa se v

no futuro

Destino desejado e desafiador

No estabelece valores, mas uma direo

geral

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A viso de futuro a expresso que traduz a situao futura desejada para a instituio.

J Chiavenato21 define a viso de futuro como:

a imagem que a organizao tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organizao, o qual lhe serve de guia.

Entretanto, a banca considerou a assertiva como correta. A segunda frase est claramente correta e dispensa comentrios. No caso da terceira afirmativa, o planejamento operacional que realizado no nvel de mesmo nome.

A questo foi objeto de recursos pelos candidatos, mas a banca no mudou seu entendimento. O gabarito da banca foi mesmo a letra C.

5 (ESAF RFB AUDITOR 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais correta.

a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais e operacionais.

b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos.

c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais.

d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos.

e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais.

A primeira alternativa est incorreta, pois o nvel institucional o mesmo que estratgico. Este nvel no envolve a determinao dos objetivos departamentais, mas de toda a organizao.

J a letra B est correta porque o planejamento que acontece no nvel intermedirio realmente o ttico ou gerencial. O erro da letra C o seguinte: o planejamento ttico desdobra o plano estratgico em planos tticos, naturalmente.

A mesma pegadinha ocorre na letra D e na letra E. O planejamento operacional desdobra planos tticos em operacionais. O gabarito mesmo a letra B.

21 (Chiavenato, 1999) apud (Tribunal de Contas da Unio, 2008)

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6 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento estratgico, conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio

a) da misso.

b) da estratgia.

c) do oramento.

d) dos objetivos.

e) da poltica.

A misso com certeza no pode ser nossa alternativa correta, pois se trata da razo de ser da organizao e no de eventos futuros que se quer alcanar. A estratgia exatamente o caminho para que possamos alcanar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.

A letra C tambm est incorreta, pois o oramento um plano financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas esperadas em um perodo de tempo. A definio correta se relaciona com os objetivos, pois estes realmente so eventos futuros que a organizao busca alcanar.

A letra E est errada, pois uma poltica organizacional reflete as crenas e os valores de uma organizao, que iro definir as normas de atuao e os objetivos desejados por esta empresa.

O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto, a banca acabou por anular a questo, sem informar o motivo desta anulao.

7 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:

a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos.

c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao.

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d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.

e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

Esta questo foi bem tranquila para quem j conhecia a definio das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e Chiavenato, j citadas na aula22.

Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B).

Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi apenas um copiar e colar das definies dos autores.

Anlise SWOT.

Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.

Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou FOFA).

Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O objetivo sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desafios.

A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o que podem ser estes pontos?

Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de fraqueza.

22 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.

No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que podem ajudar a organizao.

Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.

J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Vejam que estes fatores esto fora do controle da organizao.

Exatamente por isso, so considerados fatores no controlveis. Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar adaptar sua organizao para sofrer pouco (no caso de uma ameaa) ou aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.

Figura 6 - Anlise Swot

A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.

Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas: fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na resposta da questo.

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Matriz GUT.

A matriz GUT poderem priorizar probleoportunidades para lidarassuntos que devem ser

Assim, essa ferrampriorizar: Gravidade, UGUT).

Quando analisamchecar se pode afetar problema ganha uma psua ocorrncia ocasionainstituio.

J a urgncia indium problema pode ser msomente em trs ou cacontecer amanh tem

Finalmente, temograve, por exemplo, matempo passar, menor se

Uma tendncia nepior ficar o problema. fatores.

Como exemplo, pontuaes na Matriz GU

O problema A seruma urgncia maior e cpontuao ficou mais aeste problema como prio

Problema

Problema A

Problema B

Gravid

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uma ferramenta que os gestoresoblemas. Muitas vezes, temos diversosdar ao mesmo tempo e devemos fazeser tratados antes dos demais.

ramenta apresenta trs critrios paraUrgncia e Tendncia (por isso o

mos se um problema grave ou ar muito os resultados da organizaa pontuao alta no aspecto gravidadnar um prejuzo considervel para as

ndica se o problema ocorrer rpido oer muito grave, mas com uma previs cinco anos. J um problema que em uma urgncia muito maior, no m

mos o fator da tendncia. O problmas sua tendncia ser positiva. Ou sej ser seu impacto.

negativa indicaria que quanto mais a. Assim, a matriz GUT faz uma pon

o, teramos o caso abaixo, com GUT:

seria menos grave do que o probleme com uma tendncia mais negativa. alta. Assim, atravs da Matriz GUT,prioritrio.

ravidade Urgncia

3

2

Tendncia

3

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odrigo Renn Aula 08

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res utilizam para sos problemas ou zer uma lista dos

ra que possamos o nome matriz

u no, devemos ao. Assim, um dade sempre que as operaes da

o ou no. Assim, iso de acontecer e provavelmente mesmo?

oblema pode ser seja, quanto mais

is tempo passar, onderao destes

m as seguintes

ema B, mas com a. Vejam que sua T, escolheramos

Total

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Objetivos, Metas e Planos de Ao.

Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem ser abrangentes ou especficos.

Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com material de escritrio, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. S que o objetivo no especifica quando chegaremos l.

Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de duzentos servidores at o final do ano uma meta!

Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que estas somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo.

J um plano de ao seria uma relao de aes e passos necessrios para que os objetivos sejam atingidos23. Um plano o resultado concreto de um processo de planejamento uma descrio de como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por cada etapa.

Vamos analisar mais algumas questes agora?

8 - (ESAF CGU / AFC 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal atividade o "controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais". Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negcio.

c) Viso de futuro.

d) Objetivo.

e) Misso.

A questo fala da principal atividade do TCU. Assim, no estamos falando de uma meta (letra A) ou objetivo (letra D). A viso de futuro est relacionada com um destino desejado, com algo que a organizao ainda no . Assim, tambm no pode ser nossa alternativa.

Finalmente, a misso a razo de existir da empresa, uma declarao de intenes que determina qual ser o impacto desejado na

23 (Schemerhorn Jr., 2008)

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sociedade. A determinao das principais atividades da organizao mesmo o negcio. Com isso, o gabarito a letra B.

9 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;

III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;

IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.

Esto corretas:

a) todas esto corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratgico. No existem pegadinhas nestas definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto corretas.

10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente.

( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz

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respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.

( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.

Indique a opo correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo. Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos tticos e operacionais.

J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a letra A.

11 - (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar sries temporais.

e) Criar o futuro.

Para poder responder esta questo necessitamos saber o que so sries temporais. Estas so uma srie de observaes feitas durante certo perodo de tempo. Assim, poderamos citar como exemplos de sries temporais: o valor do dlar desde 1980 ou o ndice de inflao desde o ano 2000.

Com uma srie temporal podemos ter uma noo do que ocorreu, e analisar qual foi a tendncia dos eventos. O problema que toda a lgica

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por trs destes estudos a de que o passado, de certa forma, tender a se repetir.

Se isto fosse sempre fato, no haveria a necessidade de um planejamento, pois poderamos prever com certa segurana o futuro, no mesmo?

Infelizmente, estas sries temporais no indicam a tendncia futura, pois apenas incluem a tendncia dos dados passados, que nem sempre se repetem. O gabarito , portanto, a letra D.

12 - (ESAF MTE / AFT 2009) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Anlise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

Questo bem tranquila. Sempre que vocs lerem sobre uma anlise sobre o ambiente interno e externo, com suas foras e fraquezas, saibam que provavelmente a banca est se referindo ao diagnstico estratgico, ou a anlise SWOT.

O Balanced Scorecard um sistema de gesto que foge do padro antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangveis os recursos financeiros. J a reengenharia uma um processo de anlise e mudanas drsticas nos processos organizacionais de uma organizao.

A pesquisa operacional a utilizao da matemtica para a tomada de decises gerenciais. J a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de normas tcnicas em um sistema de Gesto da Qualidade. O nosso gabarito a letra C.

13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.

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c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.

e) prever e prover solues.

Para poder responder esta questo, importante a compreenso de que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento estratgico, no a reviso deste planejamento.

Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira, o gabarito da questo a letra D.

14 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

A primeira frase est errada, pois a analise externa no mais importante do que a anlise interna. J a letra B est perfeita e o nosso gabarito.

A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros que se inicia no diagnstico estratgico.

A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.

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15 - (ESAF DNIT / ANALISTA 2013) Leia os trechos a seguir.

Primeira afirmativa:

O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia trata-se de um conjunto de grandes decises tomadas pelo grupo diretivo. Os planos tticos se do normalmente no nvel gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes decises estratgicas. J os planos operacionais representam a materializao das decises estratgicas e tticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos da empresa, so consideradas decises que compreendem o planejamento estratgico e os planos ttico e operacional, respectivamente.

Segunda afirmativa:

Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e por impactar a organizao como um todo; por impactar no mdio prazo e sua extenso reduzir-se a um conjunto de reas ou setores da organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua extenso afetar rea ou setor especfico, respectivamente.

A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:

a) somente a primeira afirmativa est correta.

b) somente a segunda afirmativa est correta.

c) as duas afirmativas esto incorretas.

d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a primeira.

Esta questo foi objeto de muitos recursos na poca. Na primeira frase, a banca citou algumas decises que so tomadas pelos gestores e buscou identific-las com os tipos de planejamento.

O problema basicamente foi a seguinte deciso associada ao planejamento operacional: a poltica de preos da empresa. A definio das polticas da organizao, inclusive a poltica de preos, costuma ser associada ao planejamento estratgico e no ao operacional.

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Sendo assim, a primeira frase deveria ter sido considerada errada, mas a banca no viu desta maneira e considerou as duas frases como corretas. A segunda frase est sim correta e no apresenta maiores dificuldades. Portanto, o gabarito mesmo a letra D.

16 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) Planejamento uma ferramenta importante na conduo das organizaes. Sobre esse tema, indique a opo correta.

a) O plano ttico estabelece misso, produtos e servios oferecidos pela organizao.

b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis institucional e gerencial, no contemplando orientaes para o nvel operacional.

c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo a sua relao com o seu ambiente.

d) O plano operacional traduz o plano estratgico em aes especializadas, como marketing, operaes e outros.

e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais.

A letra A est errada, pois o planejamento estratgico quem estabelece a misso, a viso, etc. A letra B tambm est equivocada porque o planejamento estratgico deve ser desdobrado para todos os nveis. No faria sentido se o planejamento operacional, por exemplo, no fosse baseado no que j foi decidido no plano estratgico, no mesmo?

A letra C incorreta tambm. O planejamento ttico aborda cada departamento, no toda a organizao. A letra D est tambm equivocada, pois as aes setoriais citadas na frase esto ligadas ao plano gerencial ou ttico.

Finalmente, a letra E foi considerada correta pela banca. A frase no tem uma redao muito feliz, mas considero que esteja sim correta. O planejamento operacional busca realizar os objetivos operacionais, naturalmente.

Mas estes, somados, so os responsveis pelo alcance dos objetivos tticos e estratgicos. Desta forma, o gabarito mesmo a letra E.

17 - (ESAF PREF RIO / FISCAL ISS 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.

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b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da tomada de decises estratgicas.

e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento.

A primeira alternativa est errada, pois o plano operacional um desdobramento do pleno estratgico e, consequentemente, feito depois. A letra B tambm est equivocada, pois podem existir planos estratgicos com um prazo maior do que os quatro anos de um mandato presidencial.

Mesmo considerando o PPA como o nico planejamento estratgico do governo, ele avana no mandato do seu sucessor, ou seja, no se limita ao tempo do mandato.

J a letra C est perfeita. Do mesmo modo que as entidades privadas, o setor pblico deve definir sua misso e viso. No caso da letra D, a banca viajou! Obviamente, os ocupantes de cargos polticos no s podem como devem participar das decises estratgicas.

Finalmente, a letra E tambm peca em afirmar que o oramento uma pea menos importante, o que no verdade. Assim, o gabarito mesmo a letra C.

Planejamento por Cenrios.

Estabelecimento de cenrios

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor preparadas paras os desafios que podem aparecer.

A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos como certas podem no existir futuramente.

Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo original cenrio. Um cenrio no deixa de ser uma representao de algum local, no mesmo?

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O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa. Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.

Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros possveis24. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos como pensar em como nos comportaramos se algumas destas estrias se tornarem realidade25.

O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.

O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento atravs de projees e extrapolaes da situao presente.

Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas deficincias e como devemos corrigi-las.

Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at negativos).

O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para o que der e vier. Este um processo de aprendizado, no de adivinhao.

Abordagens: Projetiva e Prospectiva

Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo26. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio futuro.

Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio baseado em uma projeo. Consideraria a tendncia atual dos eventos. Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos

24 (Renn, 2013) 25 (Schwartz, 1996) 26 (Oliveira, 2007)

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nem consideram isto copois cai em provas de co

Figura 7 - Abordagem Projetiva

J o outro tipo, oabordagem prospectivagestor possa ter uma empresa.

Naturalmente, o psomente em grandes mesmo pode ser dito recomendvel.

Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possampreocupar que eles teplausibilidade, clareza

Passado

Administrao p/ Audi

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como planejamento por cenrios. Mas concurso!

etiva

, o prospectivo, no cria somente iva busca gerar diversos cenrios, da viso de vrios estados futuros

o planejamento por cenrios pode sees organizaes, mas tambm nasto quanto sua utilizao no setor p

mos montar cenrios interessantes, tenham as seguintes caractersticaseza e foco.

Presente Fut



odrigo Renn Aula 08

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as fique esperto,

te um cenrio. A de modo que o ros possveis da

ser utilizado no as pequenas. O r pblico, que

s, temos de nos cas: relevncia,

Futuro

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De nada adiantaricenrios sobre aspectoteriam nenhum benefcio

Da mesma formadetalhamento excessivogestores, prejudicando a

Figura 9 - Atributos dos Cenri

Mtodos para a Constr

Existem diversosatualmente no mercado

Lgica Intuitiva

Research Institutdcada de 197fundamentadas interdependnciasfora da influncia

Anlise Prospect

formas estruturadocorra. O mtodo

27 (Kato, 2007)

Re

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aria montar cenrios impossveis, noctos insignificantes no negcio da fcio sobre o aprendizado.

ma, um cenrio muito complexo, comsivo pode dificultar a compreenso o a utilizao da ferramenta.

nrios

struo de Cenrios

sos mtodos para a construo do. Os principais so os seguintes27:

iva foi desenvolvida em paralelo tute International (SRI) e pela She970, a tcnica admite que as em um conjunto de inteias que envolvem diversos fatores, quia direta da organizao; ectiva: mtodo desenvolvido por Godradas de identificar a chance de qodo tem basicamente seis etapas:

Clareza Plausibilidade

Relevancia Foco



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o mesmo? Ou a empresa. No

com um nvel de o dos principais

o dos cenrios

lo pela Strategic hell a partir da s decises so nter-relaes e quase totalmente

odet que engloba que um evento : delimitao do

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sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e reviso e disseminao;

Anlise de impactos de tendncias probabilsticas - fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a presena de especialistas nos temas envolvidos;

Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?

18 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico.

b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

Os projetos so realmente temporrios. Mas isto no significa que no devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opo est errada.

A letra B tambm est errada, pois na construo de cenrios no temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as percepes da realidade (subjetivos).

A letra C absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins (objetivos), no os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de alterar o nosso planejamento.

Por fim, a letra E est correta. A abordagem prospectiva a indicada em ambientes dinmicos, pois indica que o futuro incerto. J a abordagem projetiva tem a premissa de que o passado ir se repetir, seguindo a tendncia anterior. O gabarito mesmo a letra E.

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19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica.

b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.

d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

Esta questo mostra os principais atributos do planejamento por cenrios e tem uma alternativa claramente errada. Nenhum cenrio ser determinstico! Ou seja, feito de forma a predizer exatamente o que acontecer no futuro.

Isto seria impossvel. O processo de planejamento busca reduzir a incerteza, no elimin-la. O gabarito , portanto, a letra B.

20 - (ESAF RFB / ANALISTA 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que:

a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.

b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema.

c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas.

d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro,

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repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.

e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico.

A letra A est perfeita e o nosso gabarito. Estes mtodos citados so parte do planejamento de cenrios. J as letras B e D esto erradas. A banca trouxe duas definies: eventos e tendncias e inverteu os conceitos.

A letra B descreve mesmo conceito de tendncia, enquanto a letra D nos traz o conceito de evento. A letra C est equivocada porque este mtodo no despreza o uso de especialistas, muito pelo contrrio.

Finalmente, a letra E est errada, pois o planejamento por cenrios no diminui a flexibilidade do planejamento, nem o planejamento deve ser inalterado. O gabarito mesmo a letra A.

Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos

O Balanced Scorecard , atualmente, uma das principais ferramentas de gesto da estratgia das organizaes pblicas. De acordo com Lobato et al28,

Na gesto estratgica competitiva, o alinhamento e controle estratgicos so suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e no-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem implementadas.

Desta maneira, os gestores podem acompanhar os resultados da organizao de acordo com a estratgia traada, de modo a corrigir os desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo. Vamos conhecer essa ferramenta?

28 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

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Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?

Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.

At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam um lado da estria.

De acordo com Kaplan e Norton29, para que as organizaes modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.

Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.

Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados.

O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil30. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.

Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores

29 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996) 30 (Paludo, 2010)

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que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro31.

Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.

Figura 10 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade32, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da empresa est se traduzindo em resultados financeiros;

Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados superiores no futuro;

Perspectiva de processos internos identifica os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.

31 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996) 32 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

Viso e Estratgia

Financeira

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes

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Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao33. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro;

Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Vamos ver algumas questes sobre o BSC?

21 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.

(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.

(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.

(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, est incorreta.

A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E, que est perfeita.

33 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996)

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22 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada

Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.

Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados34.

Vamos imaginar um caso prtico?

Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da perspectiva financeira.

Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.

Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais gostosa ela fica!

Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto, o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador de aprendizado e crescimento.

Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:

34 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996)

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Figura 11 - Relao causa e efe

Desta forma, um a estratgia da empresano BSC deve ser um pas

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1

2

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4

Mapa Estratgico

Os mapas estrcomunicao e visualizScorecard36. Atravs graficamente a misso,indicadores envolvidos.

Muitas vezes as entendemos algo, pro

35 (Kaplan & Norton, The bala36 (Herrero, 2005)

Horas/pessoa de treinamento

Aprendizado e Crescimento

Tema proentr

Administrao p/ Audi

Teoria e ex

Prof. Rodr

concursos.com.br

efeito dos indicadores

m Balanced Scorecard bem construdoesa ou do departamento envolvido35. passo da estratgia. De acordo com Ka

Empresas inovadoras esto usandscorecard como um sistema estratgica, para gerenciar sua longo prazo. Eles esto utilizando o realizar estes processos crticos:

1- Clarificar e traduzir a viso e a2- Comunicar e ligar os objetivos

s medidas; 3- Planejar, estipular metas e

iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estra

aprendizado.

stratgicos so ferramentas que lizao das estratgias gerenciadas do Mapa Estratgico, conseguimo, a viso, os principais objetivos es

s pessoas no entendem as estratrovavelmente no iremos executar

alanced scorecard: translating strategy into a

Tempo entre a produo e entrega

Processos Internos ndice de

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odrigo Renn Aula 08

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do deve mostrar . Cada indicador

Kaplan e Norton,

ando o balanced a de gesto ua estratgia no o scorecard para

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s e alinhar as

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e auxiliam na as pelo Balanced uimos resumir estratgicos e os

ratgias. Se no tar bem, no

o action, 1996)

Retorno s/ investimento

Financeira

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mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero37,

o mapa estratgico a representao visual da histria da estratgia de uma organizao.

A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.

Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico.

Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. No documento, os aspectos financeiros no so citados.

Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a Previdncia Social, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito!

De acordo com Kaplan e Norton38, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.

Para os autores39, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento.

Veja abaixo o mapa estratgico da Previdncia Social:

37 (Herrero, 2005) 38 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) 39 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

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Figura 12 - Mapa Estratgico da Previdncia. Disponvel em: http://www.mpas.gov.br/arquivos/office/4_100922-

115740-750.pdf

Vamos ver mais algumas questes?

23 - (ESAF CGU / AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrncia e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

e) Aprendizad

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