Added Value im CREM final - fh-muenster.de · Added Value im CREM/FM Past–Present–Future Prof....

Added Value im CREM/FM

Past – Present – Future

Prof. Dr. Torben BernholdLeiter Masterstudiengang Immobilien- und Facility Management

Christian SchlichtDirector Facility Management/Center Management, ECE ProjektmanagementG.m.b.H. & Co. KG

Dr. Vanessa LellekConsultant Facility Management, ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG

Corrensstraße 25 fon +49 (0)251.83-65453 [email protected] Münster mob+49 (172) 8863356 www.fh-muenster.de

Studienergebnisse

2 von 52

Warum Added Value MessungDer Beginn einer Reise

„Miss alles, was sich messen lässt, und mach alles messbar, was sich nicht messen lässt.“ (Archimedes, 287–212 v. Chr., Mathematiker)

Prof. Dr. Torben Bernhold Added Value CREM/FM November 2018

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Executive SummaryStudienergebnisse im Überblick


• Bereits verschiedene Ansätze und Modelle (vor allem Jensen et al.) im CREM/FM vorhanden

• auch andere Ansätze zur Erklärung immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen und Zusammenhänge existent

• Viele Modelle noch stark konzeptionell und ohne konkrete operative Ausformung (Operationalisierung)

• Treiber und Erfolgsfaktoren nicht bekannt

Situation in der Messung des Added Value

• Es muss ein einheitliches Begriffsverständnis aufgebaut werden, was ein Added Value ist; erst mit dieser „Legaldefinition“ kann ein einheitliches und vergleichbares Messmodell etabliert werden

• Die konsistente Ableitung der Immobilienstrategie mit kennzahlenbasierter Umsetzung scheint ein wesentlicher Garant zur Umsetzung zu sein; die BSC sowie die Strategy Map können als hilfreiche Instrumente zur Entwicklung angesehen werden

• Kennzahlen im CREM/FM müssen einen deutlich stärkeren kerngeschäftlichen Bezug aufweisen; eine reine Kostenorientierung als Primat des Handelns scheint nicht angebracht

• Die Immobilienstrategie muss deutlich stärker mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden und auf die wettbewerbsstrategische Ausformung rekurrieren

• Modelle zur Messung müssen deutlich praktikabler werden und kerngeschäftliche Verknüpfung („impact“) aufweisen; das Tableau de Bord sowie die FM-Value-Map können hilfreiche Hinweise geben

Lösungsansätze

• Grundsätzlich positive Einstellung gegenüber der Messung eines Added Value im Unternehmen

• Unternehmensleitung misst der Messung des Added Value eine höhere Bedeutung bei als horizontale Funktionsträger

• Ein gefühlter „Druck“ durch Wettbewerber zur Messung scheint nicht gegeben

• Fachliche Kompetenz, Kennzahlen und ein Vorhandensein einer Immobilienstrategie sind entscheidende Indikatoren zur Umsetzung

Key Findings

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Present – Unser VorgehenTerminologische Schärfung im Prozess

FuturePresentPast

Jensen, Den Heijer,Lindholm, De Vries,...

Added value is understood as positive impacts, which

brings benefits or improvements to an

organisation and relevant stakeholders. (Jensen, 2010, S. 181)

European Commission

Added Value ist der zusätzliche (Mehr‐) Wert zum angedachten Nutzen.

(European Commission, 2011, S. 2f.)

…

BSCValue Map


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Agenda

Was ist Added Value und welcheMessansätze sindvorhanden?

01Past

02Present

03Future

04Summary & Limitations

Wie wir vorgegangensind und welcheErgebnisse wir erzielthaben

Wie die Messung in einem konkreten Use Case aussehen kann

Zukünftige Potenzialeund Randbedin‐gungen der Studie

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PastDer Blick zurück

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PastAkzentuierung der Fragestellung


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PastAkzentuierung der Fragestellung

INTERESSEInteresse an der Messung des Added Value hat in den vergangenen Jahren zugenommen; vielfach wird allerdings nur der Kostenfaktor als Primat des Handelns verwendet

DEFINITIONHeterogene Beschreibung und Definition des Added Value; von „positiven Auswirkungen“ und Verbesserungen bis hin zu einem „Übererfüllen“ von Zielen. Die Vielfalt der Definitionen ist so mannigfaltig wie die Ansätze der Messung

MODELLEVariierende Modelle vorhanden, von der FM‐Value‐Map bis zu Werttreiber‐bäumen. Viele Modelle jedoch konzeptioneller Natur mit der Notwendigkeit zur Operationalisierung


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PastModelle der Added-Value-Messung (Auszug)


Tableau de Bord (De Guerny, Guiriec und Lavergne)

Aktionsorientiertes Instrument zur zeitnahen und schnellen Informations‐ und Maßnahmenableitung

Hierarchie Ziel‐ und Maßnahmenableitung

Balanced Scorecard (Kaplan/Norton)

Umsetzung der Unternehmensstrategie über vier Dimensionen Steuerung der Aktivitäten und Visualisierung der Zielkonsistenz

über die Strategy Map

FM‐Value‐Map (Jensen)

Hierarchisches Konzept von Wirkungszusammenhängen Verständnis des Added Value als Wert des Produktes abzüglich

der „Vorleistungen“

Zu einem Vergleich von BSC und Tableau de Bord vgl. auch BOURGUIGNONA, A., MALLERET, V. & NØRREKLIT, H. 2004. The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimension. Management Accounting Research, Volume 15, Issue 2, pp. 107-134.

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PresentWie wir vorgegangen sind

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Present – Unser Vorgehen


Methodische Lenkung des Projektes

Literaturanalyse

Quantitative Studie

Qualitative Studie (Case Study)

„Wie hängen Einstellung und Verhalten zur Messung eines Added Value im CREM/FM zusammen?“

„Wie kann die Messung des Added Value in der Praxis erfolgen?“

„Welche Modelle, Konzepte und Methoden gibt es im CREM/FM sowie anderen Branchen, um den Added Value bzw. den Impact einer Maßnahme

deutlich zu machen/zu messen?“

Modell zur Messung des Added Value

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Present – Unser VorgehenReview-Taxonomie

Quelle: in Anlehnung an die Beschreibung bei (BECKER, M. Hinweise zur Anfertigung eines Literatur-Reviews. http://www.caterdev.de/wp-content/uploads/2013/04/reviews.pdf, 14.10.2017.)

Ergebnisse

Eigenschaft Ausprägung

Fokus

Ziele

Perspektive

Abdeckung

Organisation

Zielgruppe

Methoden Theorien Anwendung

Kritisieren Integration (Generalisierung) Herausforderungen

Einnahme einer Position Neutrale Darstellung

vollständig vollständig selektiv repräsentativ zentral

historisch konzeptuell methodisch

Fachleute Wissenschaft Praxis Öffentlichkeit

Review-Fokus


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Present – ErgebnisseMindmap des Review-Prozesses


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Present – ErgebnisseDatensätze der Literaturanalyse

BreitgefächerteLiteratur-analyse

Vielzahl an Quellenaußerhalb der Immobilien-wirtschaft

SpätereEinordnung der Paper und Modelle


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Present – ErgebnisseAnalyseraster/-kategorien

Berücksichtigt das Modell die sich ändernden Rahmenbedingungen und ist es somit zeitgemäß? (Digitalisierung, Big Data etc.)

Unterstützt das Modell die Zielerreichung und trägt es zur Effizienzsteigerung bei? (z.B. durch vollständige Übertragbarkeit ins FM)

Wird der Added Value durch das Modell messbar gemacht? (z.B. in Form von KPIs oder Benchmarks)

Ist das Modell auf das FM/CREM anwendbar?


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Present – ErgebnisseAnalyseraster/-kategorien


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Present – Unser VorgehenTheorie des geplanten Verhaltens

Einstellung

Verhaltens-absicht Verhalten

Quantitative Studie

Persönliche Einstellung zu einem Thema und Überzeugung, inwieweit ein

bestimmtes Verhalten positive/negative Konsequenzen zur Folge haben kann

Subjektive NormWahrgenommener gesellschaftlicher/ sozialer Druck, etwas zu tun oder zu

unterlassen.

Wahrgenommene KontrolleEinschätzung einer Person, wie leicht oder

schwer die Verhaltensausführung fallen würde und inwieweit über interne und

externe Ressourcen verfügt werden kann Quelle: in Anlehnung an (AJZEN, I. & MADDEN, T. J. 1986. Prediction of Goal-Directed Behavior: Attitudes, Intentions, and Perceived Behavioral Control. Journal of Experimental

Social Psychology, Nr. 22, S. 453-474.

H1

H2

H3H4

H5


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Present – Unser VorgehenHypothesen – at a glance

Faktor Nr. Hypothese

Einstellung H1Je positiver die eigene Einstellung der Mitarbeiter im CREM/FM zur Messung des Added Value, desto stärker ist die Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).

Subjektive Norm H2Je größer/höher der wahrgenommene gesellschaftliche/soziale Druck zur Messung des Added Value, desto stärker ist die Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).

Wahrgenommene Kontrolle H3 Je höher/besser die wahrgenommene Kontrolle, desto stärker ist die

Verhaltensabsicht, diesen zu messen (zu handeln).

WahrgenommeneKontrolle H4 Je höher/besser die wahrgenommene Kontrolle, desto wahrscheinlicher

ist das Verhalten zur Umsetzung einer Messung des Added Value.

Absicht und Verhalten H5 Je stärker die Verhaltensabsicht zur Messung des Added Value

vorhanden ist, desto wahrscheinlicher ist das Verhalten zur Umsetzung.

Quantitative Studie

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Present – Unser VorgehenStrukturelle Projektausformung Quantitative Studie

Einstellung


1. Mitarbeiter zur Messung des AddedValue

Subjektive Norm1. Unterstützung Führungskräfte2. Unterstützung Unternehmensleitung3. Unterstützung Mitarbeiter4. Forcierung Wettbewerber5. Politische Forderung6. Unterstützung Shareholder

Wahrgenommene Kontrolle1. Fachliche Kompetenz2. Finanzielle Ressourcen3. Zeitliche Ressourcen4. Infrastrukturelle Basis5. Immobilienstrategie

Theorie des geplanten Verhaltenssowie Literatur Grundlage der Hypothesenbildung und Operationalisierung

Ausbringung im Rahmen Pretest; Anpassung und Durchführung Studie

Feldphase Nov. – Dez. 2017


Quelle: in Anlehnung an (AJZEN, I. & MADDEN, T. J. 1986. Prediction of Goal-Directed Behavior: Attitudes, Intentions, and Perceived Behavioral Control. Journal of Experimental

Social Psychology, Nr. 22, S. 453-474.

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Present – ErgebnisseWesentliche Rahmendaten Quantitative Studie

Funktion im Unternehmen

13%

30%

17%

17%

7%3%13%Geschäftsführung

Facility Manager

Corporate Real Estate Manager

Asset‐, Property‐ oder Portfolio Manager

Projektmanager

Sachbearbeiter

Sonstiges

Anzahl Mitarbeiter

10%

20%

30%

40%

< 500

501 bis 2.000

2.001 bis 10.000

> 10.001

Bewirtschaftete Fläche in m² BGF

13%

27%

7%

53%

20.001 bis 100.000

100.001 bis 500.000

500.001 bis 1.000.000

> 1.000.001

Nach Datenbereinigung N=30 (vgl. auch Limitations)

Fragestellungen auf 6er-Likert-Skala (bspw. von ‘stimme voll und ganz zu’ bis ‘stimme überhaupt nicht zu’)

Fragebogen über verschiedene sozialeMedien/Kanäle angelegt; Nutzungunipark für Bereitstellung und Ausbringung



Nach meiner Einschätzung betrachtet der überwiegende Teil der Mitarbeiter der CREM/FM-Einheit meines

Unternehmens die Messung des Added Value als …

• Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value tendenziell wichtig ist.

Annahme:Wahrnehmung und „visibility“ im Unternehmen mögen Treiber dieser Einstellung sein und diese positiv beeinflussen.

0,00%

16,67%20,00%

33,33%

16,67%13,33%

0%

10%

20%

30%

40%

sehr unwichtig unwichtig eher unwichtig eher wichtig wichtig sehr wichtig

N = 30

37% 63%

Present – ErgebnisseEinstellung: Mitarbeiter zur AV-Messung


Nach meinem Empfinden unterstützt der überwiegende Teil der Führungskräfte (Abteilungsleiter-Ebene) meines

Unternehmens die Messung des Added Value mit Nachdruck.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch Führungskräfte tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.

Annahme:Führungskräfte befinden sich auf derselben Ebene wie die CREM-Leitung (horizontal), haben aber nur das eigene Kerngeschäft im Blick.

0,00%

23,33%

36,67%

16,67%13,33%

10,00%

0%

10%

20%

30%

40%

stimmeüberhaupt nicht

zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu

stimme eher zu stimmeüberwiegend zu

stimme voll zu

N = 30

60% 40%

Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Führungskräfte


Nach meinem Empfinden unterstützt der überwiegende Teil der Unternehmensleitung die Messung des Added Value

mit Nachdruck.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Unternehmensleitung tendenziell mit Nachdruck unterstützt wird.

Annahme:Die Unternehmensleitung auf vertikaler Ebene spricht der Messung des Added Value dagegen eine höhere Bedeutung zu.

3,33%

20,00%

10,00%

40,00%

13,33% 13,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

33% 67%

Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Unt.-leitung


Nach meinem Empfinden unterstützt die Mehrzahl der Mitarbeiter im CREM/FM die Messung des Added Value mit Nachdruck.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Mitarbeiter tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.

Annahme:Die Mitarbeiter halten eine Messung zwar prinzipiell für wichtig (s. Einstellung), unter-stützen diese aber nicht mit „eigenem Engagement“.

6,67%

26,67%

36,67%

13,33% 13,33%

3,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

70% 30%

Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Mitarbeiter


Nach meinem Empfinden forciert die Mehrzahl anderer Unternehmen/Wettbewerber die Messung des Added Value

mit Nachdruck.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch Unternehmen/ Wettbewerber tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.

Annahme:Der Fokus bzgl. der Messung liegt eher auf dem eigenen Unter-nehmen, da der gefühlte Druck von außen nicht vorhanden ist.

6,67%

33,33%

23,33%

30,00%

6,67%

0,00%0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

63% 37%

Present - ErgebnisseSubj. Norm: Forcierung durch Wettbewerber


Nach meinem Empfinden gibt es im politischen Kontext eine deutliche Forderung zur Messung des Added Value.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass für die Messung des Added Value tendenziell keineForderung im politischen Kontext existiert.

Annahme:Die Messung des Added Value unterliegt derzeit keinem politischen Druck.

16,67%

26,67%

33,33%

20,00%

0,00%3,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

77% 23%

Present – ErgebnisseSubj. Norm: Politische Forderung


Nach meinem Empfinden unterstützt die Mehrzahl der Shareholder/Anteilseigner die Messung des Added Value

mit Nachdruck.

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Messung des Added Value durch die Shareholder tendenziell nicht mit Nachdruck unterstützt wird.

Annahme:Der Fokus der Shareholder liegt v. a. auf der Erzielung von Renditen; eine Messung des Added Value von CREM ist daher nur indirekt relevant.

0,00%

26,67%30,00%

16,67%

23,33%

3,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

57% 43%

Present – ErgebnisseSubj. Norm: Unterstützung durch Shareholder


Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die fachlichen Kompetenzen, welche für die Konzeption und

Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Kompetenz zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell vorliegt.

Annahme:Grundsätzliche Einschätzung zur Umsetzung; heterogenes Verständnis des Added Value sowie wenig vorhandene Messmodelle sind jedoch zu berücksichtigen.

0,00%

16,67%

10,00%

26,67%23,33% 23,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

27% 73%

Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Fachliche Kompetenz


Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die finanziellen Ressourcen, welche für die Konzeption und


Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die finanziellen Ressourcen zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell vorhanden sind.

Annahme:Die finanziellen Ressourcen scheinen keinen limitierenden Faktor zur Umsetzung einer Messung darzustellen.

0,00% 0,00%

16,67%

23,33%26,67%

33,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

17% 83%

Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Finanzielle Ressourcen


Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die zeitlichen Ressourcen, welche für die Konzeption und


Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die zeitlichen Ressourcen zur Umsetzung einer Added-Value-Messung im Unternehmen tendenziell nichtvorhanden sind.Annahme:Vielfache Orientierung und Aus-richtung der Arbeit im Kontext des „Tagesgeschäftes“, daher wenig Zeit für strategische Überlegungen.

3,33%

36,67%

23,33%26,67%

6,67%3,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

63% 37%

Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Zeitliche Ressourcen


Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die infrastrukturelle Basis (bspw. Kennzahlen, IT-Infrastruktur),

welche für die Konzeption und Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?

Die Befragten stimmten ausgeglichen hinsichtlich der Verfügbarkeit der infrastrukturellen Basis zur Umsetzung der Added-Value-Messung ab.

Annahme:IT und Kennzahlen setzen jedoch einheitliches Begriffs- und Messverständnis voraus, dieses ist derzeit jedoch heterogen ausgeformt.

3,33%

20,00%23,33%

30,00%

13,33%10,00%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

47% 53%

Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Infrastrukturelle Basis


Inwieweit verfügt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung über die Immobilienstrategie und damit verbundene Kennzahlen,

welche für die Konzeption und Umsetzung der Added-Value-Messung erforderlich sind?

Die Befragten stimmten ausgeglichen hinsichtlich der Verfügbarkeit einer Immobilienstrategie im Unternehmen zur Umsetzung der Added-Value-Messung ab.

Annahme:Immobilienstrategie und kennzahlenbasierte Ausformung dürfte in der Realität die Messung eines Nutzens erleichtern.

3,33%

30,00%

13,33%

30,00%

16,67%

6,67%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

47% 53%

Present – ErgebnisseWahrg. Kontrolle: Immobilienstrategie


Wie stark ist nach Ihrer Einschätzung die Absicht in Ihrem Unternehmen ausgeprägt, die Messung des Added Value in den

kommenden 12 Monaten umzusetzen?

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass tendenziell keineAbsicht zur Messung des Added Value in den kommenden 12 Monaten vorliegt.

Annahme:Gründe sind z.B. fehlende Unter-stützung von Führungskräften und Mitarbeitern, geringer Druck von außen, fehlende zeitliche Ressourcen und Kennzahlen.

10,00%

30,00%

20,00%23,33%

6,67%10,00%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

60% 40%

Present – ErgebnisseVerhaltensabsicht: Absicht zur AV-Messung


Inwieweit verfügt Ihre Unternehmung aktuell über eine Systematíkund Methode zur Messung des Added Value?

Die Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass tendenziell keineAdded-Value-Messsystematiken im Unternehmen vorhanden sind.

Annahme:Gründe sind z.B. fehlende Unter-stützung von Führungskräften und Mitarbeitern, geringer Druck von außen, fehlende zeitliche Ressourcen und Kennzahlen.

23,33% 23,33%20,00%

16,67%13,33%

3,33%

0%

10%

20%

30%

40%


zu

stimmeüberwiegend

nicht zu

stimme ehernicht zu


stimme voll zu

N = 30

67% 33%

Present – ErgebnisseVerhalten: Systematik/Methode zur AV-Messung


0,399*p = 0,029

0,640**p = 0,000

0,397*p = 0,030

0,346p = 0,061

0,470**p = 0,009

* p < 0,05; ** p < 0,01

Present – ErgebnisseKorrelationen im Ursprungsmodell

Methodik „alle Indikatoren“:Bildung zweier neuer Items in SPSS, bestehendaus den Mittelwerten aller Indikatoren derSubjektiven Norm bzw. der WahrgenommenenKontrolle und anschließende Berechnung derKorrelationen mittels SPSS

Einstellung


Persönliche Einstellung zu einem Thema und Überzeugung, inwieweit ein

bestimmtes Verhalten positive/negative Konsequenzen zur Folge haben kann

Subjektive NormWahrgenommener gesellschaftlicher/ sozialer Druck, etwas zu tun oder zu

unterlassen

Wahrgenommene KontrolleEinschätzung einer Person, wie leicht oder

schwer die Verhaltensausführung fallen würde und inwieweit über interne und

externe Ressourcen verfügt werden kann Erklärte Gesamtvarianz: 78,3 %N = 30

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UnterstützungMitarbeiter

Zeitliche Ressourcen


UnterstützungFührungs-

kräfte

UnterstützungShareholder

Politische ForderungForcierung

Wettbewerber

UnterstützungFührungs-

kräfte

UnterstützungShareholder

UnterstützungUnternehmens

-leitung

Fachliche Kompetenz

Infrastruktu-relle Basis

Immobilien-strategie

Finanzielle Ressourcen

Infrastruktu-relle Basis

Fachliche Kompetenz

Immobilien-strategie

Present – ErgebnisseModellanpassung durch Indikatorextraktion

UnterstützungMitarbeiter

UnterstützungUnternehmens

-leitung

Wahrgenommene Kontrolle

Subjektive Norm


* p < 0,05; ** p < 0,01

Present – ErgebnisseKorrelationen im angepassten Modell

Methodik „signifikante Indikatoren“:Bildung zweier neuer Items in SPSS, bestehendaus den Mittelwerten der signifikantenIndikatoren der Subjektiven Norm bzw. derWahrgenommenen Kontrolle und anschließendeBerechnung der Korrelationen mittels SPSS


0,399*p = 0,029

0,698**p = 0,000

0,346p = 0,061

0,459*p = 0,011 0,556**

p = 0,001

Einstellung1. Mitarbeiter zur Messung des Added

Value

Subjektive Norm1. Unterstützung Führungskräfte2. Unterstützung Unternehmensleitung3. Unterstützung Mitarbeiter4. Forcierung Wettbewerber5. Politische Forderung6. Unterstützung Shareholder

Wahrgenommene Kontrolle1. Fachliche Kompetenz2. Finanzielle Ressourcen3. Zeitliche Ressourcen4. Infrastrukturelle Basis5. Immobilienstrategie Erklärte Gesamtvarianz: 72,85 %

N = 30


Present – ErgebnisseErfolgsfaktoren at a glance – was sollte getan werden

Einstellung der Mitarbeiter:• Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Messbarmachung ihres Wertbeitrages für das

Unternehmen, nutzen Sie jede Chance zur Visualisierung und Beschreibung der Zusammenhänge zwischen strategischen Maßnahmen und Wertbeitrag/Nutzen.

• Unterstützen Sie den CREM-/FM-Beitrag durch Sichtbarmachung des Erfolges auf der Unternehmensebene; hierfür müssen die Kennzahlen für den Vorstand eindeutigen Bezug zu den kerngeschäftlichen Kennzahlen aufweisen.

• Machen Sie Erfolge auf Basis der Auswirkungen für das Kerngeschäft deutlich; wenn es einen Zusammenhang zwischen Sauberkeit und Umsatz gibt, kann dadurch diese Kausalität genutzt werden.

!

Wie können die Ergebnisse interpretiert und was kann getan werden?



Subjektive Norm• Eruieren Sie die Bedarfe der Funktionskollegen und stimmen Sie strategische Ziele (auf

Basis der Unternehmensstrategie) mit den Zielen der Funktionsbereiche ab.• Erarbeiten Sie ein Messsystem, was eine möglichst eindeutige Zuordnung der

Zielerreichung auf die Funktionsbereiche ermöglicht. Die Nutzung der BSC (BalancedScorecard) bzw. des (hier auch verwendeten) Tableau de Bord ist zur Operationalisierung möglich. Erfolg hat „viele Väter“; CREM/FM ist aber auch Teil dessen.

• Binden Sie die Unternehmensleitung ein und stellen Sie dar, welchen Beitrag (in Kennzahlen des Kerngeschäftes) die CREM/FM-Funktion leistet; die Darstellung geringerer Reinigungskosten, die Einsparung von Strom oder „bessere“ Arbeitswelten allein reichen nicht. Umso wichtiger erscheint das konsequente „Herunterbrechen“ der Unternehmensstrategie auf die Immobilienstrategie.

• Infolge der besonderen Bedeutung von Immobilien sollte eine zunehmende Sichtbarkeit –auch gegenüber den Shareholdern – erreicht werden. In Geschäftsberichten bspw. kann diesem Bereich ggf. ein eigenständiger Rahmen gegeben werden.

!



Wahrgenommene Kontrolle• Erarbeiten Sie eine Immobilienstrategie unter Beachtung der wettbewerbsstrategischen

Ausformung und bilden Sie die Zielkausalitäten über bspw. eine Strategy Map ab.• Diese Ziele können in Maßnahmenpakete münden, deren Ergebnisse (bspw. Umsetzung

einer neuen Beschaffungsstrategie) positive Ergebnisse erzielen (bspw. weniger Lieferanten) und einen positiven Impact auf die kerngeschäftliche Kennzahl besitzen (bspw. Erhöhung der Rendite durch geringere Produktions- und Transaktionskosten; zumindest ceteris paribus).

• Identifizieren Sie die Kennzahlen, welche maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg (im Kerngeschäft) widerspiegeln; das Erarbeiten einer Immobilienstrategie ist in der Praxis inhaltlich deutlich stringenter zu führen. Diese Kennzahlen können als Eingangsparameter der Added-Value-Messung genutzt werden (Erreichen bzw. Nichterreichen eines Ziels).

• Stellen Sie, wenn möglich, kausale Zusammenhänge zur Zielerreichung (Ursache-Wirkung) grafisch dar; hierzu bietet sich bspw. das Ishikawa-Diagramm an.

!

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FutureModellentwicklung in einem

Use Case

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Future - ModellentwicklungCase Study Design


Eigene Darstellung in Anlehnung an HUSSY, W., SCHREIER, M. & ECHTERHOFF, G. 2013. Forschungsmethoden in Psychologie und Sozialwissenschaften für Bachelor, Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag.

Qualitative Studie (Case Study)

Eingebettete Fallstudie (embedded case study)

Interessierende Fälle können ganzheitlich und unter Einbeziehung ihres Kontextes untersucht werden

Aufgrund komplexer Struktur ist die eingebettete Form gewählt worden

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Future - ModellentwicklungTableau de Bord


1,3 DAUM, J. H. 2005. Tableau de Bord: Besser als die Balanced Scorecard? Der Controlling Berater, Heft 7/ Dezember 2005, S. 2/459-502.

„[…] Motto: lieber schnell und ungefähr, als zu spät, aber genau. Ziel ist es, schnell den aktuellen Trend aufzuzeigen.“3

Idee hinter dem Modell

• Ziel des Modells ist die Abbildung/Darstellung des CREM/FM-Wertes ähnlich der Telemetrie eines Autos sollen Informationen abgerufen werden können.

• Erst durch eine Darstellung von Informationen entlang der definierten Strategie kann eruiert werden, wo eingegriffen werden muss, wann und wie stark.

• Beim Tableau de Bord (TdB) handelt es sich um ein „Entscheidungsunterstützungs- und Steuerinstrument“1, welches auch die Perspektive auf die „Intangible Assets“ (nicht-finanziellen Erfolgsfaktoren) miteinbezieht.

• Es beachtet die Verknüpfung horizontaler und vertikaler Managementeinheiten durch Aufzeigen einer Ursache-Wirkungs-Beziehung.

44 von 52

Future - ModellentwicklungModell – Abgrenzung des Added Value


100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

110%

120%130%

Underperformer

Goalkeeper

Outperformer

Unter Annahme realistischer Zielvorgabenals strategischer Handlungsrahmen ist der “Added Value” das Übertreffen gesetzterZiele (gemessen durch den Track Record [TR]) (Outperformance)

Das Erreichen gesetzter Zielvorgaben istdas “Bewahren” von Ergebnissen Goalkeeper mit Übergangsbereich zwischender oberen und unteren Kategorie

Das Nichterreichen eines TR kennzeichnetdie Underperformance letztlich wirdhier ein “negativer” Wert geschaffen

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Future - ModellentwicklungModell – Grundmodell (Auszug)


…Nutzer Mieter Eigentümer

Zufriedenheit workplace = 90%

(Vorgabe aus Strategie)

X % y % z %

Höhe Zufriedenheit

Maßnahme a-n

Rendite = 5% (Vorgabe aus Strategie)

Geringere nicht umlegbare BWK

Maßnahme a-n

Wirkt auf

Wirkt auf Wirkt auf

Umsetzung einer strategischen Maßnahme

Maßnahmen führen zu einem messbaren Ergebnis (Outcome)

Ziel hat ein bestimmtes Gewicht in der Gesamtstrategie

Track Record einer Abteilung (kann ebenfalls auf andere Funktions- und Hierarchiebene ausgebaut werden)

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Future - ModellentwicklungModell – Berechnungscluster

Modell ist konsequent aus der übergeordneten Strategie abgeleitet

Modell ermöglicht Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Ziel ist die Berechnung eines Track Record letztendlich dem (Mehr-)Wert durchdie Arbeit der Funktion CREM/FM


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Summary & Limitations

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SummaryWoran zukünftig gearbeitet werden sollte

Deutlich stärkere Ausformung, Visualisierung und Operationalisierung einer Immobilienstrategie und Verbindung der CREM/FM-Kennzahlen mit den kerngeschäftlichen Kennzahlen.

Bei der Entwicklung der Immobilienstrategie sowie der Beeinflussbarkeitsfaktoren zwischen Funktionsbereichen ist das Top-Management zu integrieren. Grundsätzlich kann das Modell auch außerhalb des Immobilienkontextes angewendet werden.

Der Added Value ist konsequent für Mitarbeiter, Führungskräfte und andere Anspruchsgruppen visuell und rechnerisch aufzubereiten. Das entwickelte Modell dient dabei als Berechnungsgrundlage und Kommunikationsinstrument gleichermaßen.

Makesuccessvisible

Operatecommuni-

cation

Makegoalsvisible


Grundlage muss eine inhaltlich definierte und akzeptierte Definition des „Added Value“ sein; andernfalls werden keine vergleichbaren und/oder verlässlichen Ergebnisse produziert.

DefineAdded Value

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• Bei allen Aussagen und Beschreibungen muss berücksichtigt werden, dass insgesamt 30 vollständig verwertbare Fragebögen vorlagen; weitere großzahlige Studien mögen die statistische Genauigkeit erhöhen und das erstellte Kausalmodell deutlicher formulieren können.

• Die Studienteilnehmer im quantitativen und qualitativen Bereich mögen nicht als repräsentative Stichprobe aller Auftraggeber im CREM verstanden werden; dieses ist bei Verallgemeinerungen zu berücksichtigen.

• Die derzeit noch heterogenen Terminologien und begrifflichen Verortungen können zu Missverständnissen in der Beantwortung geführt haben; auch Missverständnisse infolge der Fragenreihung sind nicht auszuschließen.

• Das erstellte Kausalmodell ist als Entwurfsmodell zu verstehen; einen Anspruch auf vollständige Erfüllung eines Strukturgleichungsmodells erhebt die Studie nicht.

• Gütekriterien des Modells (Reliabilität mittels Cronbachs Alpha; Reproduzierbarkeit/interne Konsistenz).


Disclaimer/LimitationsGrenzen der Auswertungsergebnisse

Faktor Anzahl der Items (nach Extraktion)

Wert Einschätzung

Subjektive Norm 4 0,474 inakzeptabel

Wahrgenommene Kontrolle 3 0,688 fragwürdig

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Die Protagonisten

• Durchführung der Studie im Wintersemester 2017/2018 (Oktober 2017 –Februar 2018); Studienbegleitung durch die ECE

• Masterstudiengang Immobilien- und Facility Management im Modul: Forschungsmethoden/Projekt A, Modulverantwortlicher: Prof. Dr. Torben Bernhold

• Ade, M.; Begel, V.; Bettmer, F.; Bruse, T.; Dankert, P.; Düz, V.; Elfers, J.;Fischer, N.; Gendig, N.; Giesker, M.; Henning, C.; Hepp, D.; Höhne, A.;Hülk, M.; Karaoglan, G.; Lieberwirth, T.; Linka, M.; Meusel, J.; Morosov, E.;Nelissen, N.; Neumann, S.; Otte, C.; Ostheus, S.; Petersen, S.;Poppenborg, R.; Rotermund, T.; Römer, F.; Rusinski, K.; Scherler, K.;Schlüter, F.; Schröder, M.; Siebert, C.; Sinner, M.; Sosna, M.; Sosna N.;Sünkeler, E.; Thamm, D.; Thielen, N.; Van Wüllen, N.; Warnemann, K.;Westerloh, D.; Wiesweg, M.


Zentrale Daten

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„Wandlung ist notwendig, wie die Erneuerung der Blätter im

Frühling.“Vincent van Gogh

Was bleibt!


Zitationsempfehlung:BERNHOLD, T.; SCHLICHT, C.; LELLEK, V. (2018), Added Value im CREM/FM: Studienergebnisse – Past – Present –Future, Münster, November 2018

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Veröffentlichung die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

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