A Controladoria e o Capital Intelectual

8/17/2019 A Controladoria e o Capital Intelectual

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21 A CONTROLADORIA E O CAPITAL INTELECTUAL: UM ESTUDO EMPÍRICO SOBRE SUA GESTÃO

R. Cont. Fin. – USP, São Paulo, n. 41, p. 21 – 37, Maio/Ago. 2006

A CONTROLADORIA E O CAPITAL INTELECTUAL:UM ESTUDO EMPÍRICO SOBRE SUA GESTÃO*THE CONTROLLERSHIP AND THE INTELLECTUAL CAPITAL:

AN EMPIRICAL STUDY ON ITS MANAGEMENT

RESUMO

Este estudo objetivou investigar a adequaçãodo Sistema de Informações Contábeis Gerenciaisde grandes empresas brasileiras à gestão do Ca-pital Intelectual. Assumiu-se a Controladoria comoa área na empresa mais adequada para identicar,avaliar e mensurar esses elementos e para disponi-bilizar as informações necessárias à gestão das em-

presas no atingimento de sua missão. A pesquisado tipo exploratória está baseada em uma amostracomposta por 30 gestores de grandes empresasbrasileiras. A análise dos dados, tratados por meiodo método qualitativo (Análise de Conteúdo), permi-tiu vericar que a grande maioria dos gestores rea-liza investimentos em elementos do Capital Intelec-tual e que atribuíram indicadores para avaliar essesinvestimentos, mas não de forma integrada que per-mita a quanticação correta dos valores investidose a avaliação do retorno desses investimentos. Poroutro lado, os gestores mostraram-se receptivos aaplicar um modelo de gestão para tal m e conside-raram a Controladoria como a área mais adequadapara gerenciar esse modelo.

Palavras-chave: Capital Intelectual; Controlado-ria; Sistemas de Informações Contábeis Gerenciais.

ABSTRACT

The purpose of this essay is to investigatethrough the Controlling Departments how the Man-

agement Information Systems in large Braziliancompanies treat investments on Intellectual capitalelements. It has been assumed that the ControllingDepartment is the companies’ most adequate areato identify, evaluate and measure such elements,

and to provide the managerial information requiredfor the accomplishment of each company’s mission.The exploratory research is based on a sample of 30

managers of large Brazilian companies. The qualita-tive analysis of the data collected (Contents Analysis)

lead us to the conclusion that the great majority of managers invest on detecting Intellectual Capital el-ements and have tools to evaluate such investment,

but not in an integrated manner that permits to cor- rectly quantify the invested amounts and to evaluate the return on the investment. On the other hand, managers have been receptive to adopt a managerial model for that purpose, if available, and haveconsidered the Controlling Department as the most

adequate area to manage such model. Keywords: Intellectual Capital; Controllership;

Managerial Accounting Information System.

MARIA THEREZA POMPA ANTUNESProfessora Doutora do Curso de CiênciasContábeis da Faculdade de CiênciasEconômicas, Contábeis e Administrativas daUniversidade Presbiteriana Mackenzie – SPE-mail : [email protected]

Recebido em 11.11.2005 • Aceito em 21.03.2006 • 2ª versão aceita em 21.05.2006

*Artigo originalmente divulgado nos Anais do XXIX EnANPAD, Brasília, 2005.


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22 Maria Thereza Pompa Antunes


1 INTRODUÇÃO

Verica-se que, nas últimas décadas vieramgradativamente ocorrendo mudanças na socieda-de que ora culminam num processo de globaliza-ção mundial, com rápido avanço das tecnologias deprodução, informática e de telecomunicação, assimcomo em outras transformações que sugerem no-vas formas de percepção e interpretação da socie-dade como um todo.

Esse período de gradativas mudanças na eco-nomia mundial é apontado por muitos estudiosos doassunto como o período de transição de uma Socie-dade Industrial para uma Sociedade do Conhecimen-to, pois aos demais recursos existentes – terra, capi-tal e trabalho – junta-se o conhecimento (DRUCKER,1993; SVEIBY, 1998; STEWART, 1994; 1998 e 2001).

Para as organizações empresariais, a aplica-ção do recurso do conhecimento, juntamente comas tecnologias disponíveis, produz benefícios intan-gíveis denominados Capital Intelectual (BROOKING,1996). O aparecimento desse conceito conduz ànecessidade de aplicação de novas estratégias, deuma nova losoa de administração e de novas for-mas de avaliação do valor da empresa que contem-plem o recurso do conhecimento.

Diante da expansão acelerada do conheci-mento dentro das organizações é de se questionaro papel da Contabilidade dentro dessa realidade,

principalmente das implicações da mensuração doselementos intangíveis e, conseqüentemente, do Ca-pital Intelectual.

A função que se atribui à Contabilidade é a deprovedora de informações aos seus usuários quepermitam julgamentos, decisões, controle, avalia-ções ou apenas conhecimento. De certo, “a Conta-bilidade veio se destacando ao longo dos séculos,por ser o principal sistema de informações das enti-dades (...)”, conforme arma Iudícibus (1994, p.7).

Assumindo-se esse como o objetivo maior daContabilidade, ele é alcançado por meio do estudo,avaliação, registro e controle do patrimônio e dasmutações que nele ocorrem e na forma de relató-rios, pareceres, demonstrações, quadros compara-tivos etc. são divulgados os resultados obtidos e asituação econômico-nanceira das organizações.

Entretanto, nos últimos anos, a Contabilidadevem recebendo sérias críticas quanto a sua ecá-cia no reconhecimento dos elementos intangíveis,segundo se pode vericar em Edvinsson e Malone(1998); Kaplan e Norton (1997), Sveiby (1998), Boul-ton et al. (2000), Lev (2001, 2003 e 2004), dentre ou-tros, que chegam a pôr em dúvida se a Contabilida-de tem cumprido, satisfatoriamente, a sua missão.

Esses autores, também, atribuem o não reconheci-

mento e evidenciação desses elementos à discre-pância que apresentam o valor contábil e o valor demercado das ações de algumas empresas.

Por outro lado, é sabido que os Princípios Fun-damentais de Contabilidade, mais as normas quebalizam o registro dos fenômenos que afetam o pa-trimônio das entidades, impedem que muitos doselementos que caracterizam o Capital Intelectualsejam evidenciados por meio das DemonstraçõesContábeis divulgadas aos usuários externos daContabilidade (ANTUNES e MARTINS, 2002).

Dadas as limitações que as normas contábeisimpõem à Contabilidade Financeira, entende-se quetodo o panorama que envolve a complexidade dosativos intangíveis e do Capital Intelectual faz comque se direcionem os esforços da sua materializaçãopara a Contabilidade Gerencial. Essa, por ser internae não restrita às imposições legais, pode desenvol-ver modelos gerenciais para a identicação, registroe gestão dos elementos intangíveis que associadosà estratégia das organizações podem conduzí-las amaior competitividade, como sugerem Johnson eKaplan, (1996) e Kaplan e Norton, (1997).

Diante do exposto, é de se sugerir que os ges-tores na atualidade, por meio de seus modelos degestão, contemplem esses elementos intangíveisfazendo uso do conhecimento como recurso e tam-bém como produto ou serviço gerado, a m de oti-mizar as suas aplicações e de beneciarem-se das

suas conseqüências, obtendo condições para queatuem de forma competitiva num mundo de cons-tantes e cada vez mais rápidas alterações. Mas, aomesmo tempo, é de se perguntar se a Contabilida-de das empresas está preparada para fornecer osuporte adequado em termos de disponibilizar asinformações necessárias.

2 OBJETIVO GERAL

O objetivo principal desta pesquisa é vericaro tratamento, em termos de investimento, mensu-ração e gestão, dos elementos intangíveis em gran-des empresas brasileiras, a m de se investigar aadequação do Sistema de Informações ContábeisGerenciais dessas empresas para a gestão do Ca-pital Intelectual.

Para tanto, partiu-se da premissa de que omotivo subjacente para a realização de quaisquerinvestimentos em elementos intangíveis e para suagestão reside na percepção dos gestores sobre asua importância para as organizações e essa impor-tância deve estar contemplada no modelo de ges-tão da empresa, por meio da sua missão, e as infor-mações necessárias disponibilizadas no Sistema de

Informações Contábeis Gerenciais da entidade.


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2.1 Objetivos Especícos

Especicamente, pretendeu-se:• Identicar os elementos do Capital Intelec-

tual nos quais as empresas da amostra in-vestem.

• Vericar se os Sistemas de InformaçõesContábeis Gerenciais dessas empresasdisponibilizam as informações sobre os in-vestimentos nos elementos do Capital In-telectual.

• Identicar as razões para a não disponibili-zação de tais informações.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 O Capital IntelectualO Capital Intelectual está diretamente rela-

cionado aos elementos intangíveis resultantes dasatividades e práticas administrativas desenvolvidaspelas organizações para se adaptarem e atuaremna realidade atual (CRAWFORD, 1994; BROOKING,1996; STEWART, 1998 e 2001; PABLOS, 2002; LEV,2001, 2003; 2004).

Na visão dos referidos autores, esses investi-mentos trazem benefícios intangíveis às organiza-ções e capacitam o seu funcionamento, agregan-

do-lhes valor e foram propiciados, principalmente,pelas revoluções nas áreas da tecnologia da infor-mação e das telecomunicações que, por sua vez,também propiciam as condições atuais da Socieda-de do Conhecimento.

Segundo Lev (2001), o Capital Intelectual é ge-rado pelos investimentos em três elementos: inova-ção, desenho organizacional diferenciado e recur-sos humanos.

De acordo com Roos, Roos, Edvinsson e Dra-gonetti (1997), o conceito de Capital Intelectual éexposto de duas formas, identicadas por positivae negativa. Da forma positiva, o Capital Intelectualconsiste no somatório do conhecimento dos seusmembros e da materialização desse conhecimentoem marcas, produtos e processos. A forma negativaconceitua o Capital Intelectual como ‘alguma coisa’que cria valor, mas é intangível e representa a dife-rença entre o valor total da companhia e o seu valornanceiro.

Porém, ainda segundo os autores (ROOS,ROOS, EDINSSON, DRAGONETTI, 1997, p. 29), amelhor opção para o entendimento do conceito deCapital Intelectual é “distinguir os diferentes com-ponentes desse nebuloso e abrangente conceito,

pois ajuda além da compreensão do mesmo, a tra-

zê-lo para o nível estratégico e operacional da or-ganização”.

3.2 Classicação dos Elementosdo Capital Intelectual

Observam-se, na literatura, intitulações diferen-ciadas para se denominar os elementos que com-põem o Capital Intelectual, tais como: Elementos In-tangíveis, Ativos Intangíveis, Recursos Intangíveis e,ainda, Capital Intangível, conforme se pode vericarem Bontis, 2001; Brooking, 1996; Caddy, 2002; Cra-wford, 1994; Edvinsson e Malone, 1998; Johnson eKaplan, 1996; Sveiby, 1998; Lev, 2001; 2003 e 2004.

Nas classicações, encontram-se os elementosde Capital Intelectual associados ao conhecimentoe à capacidade de aprendizagem organizacional, àgestão de recursos humanos e, ainda, à tecnologiada informação, à marca, à liderança tecnológica, àqualidade dos produtos, aos clientes, ao marketing

share , dentre outros (MOURITSEN, BUKH, LARSENe JOHANSEN, 2002). Uma explicação para esse fatopode estar na própria natureza abstrata desses ele-mentos que são gerados por elementos igualmenteintangíveis, tendo o conhecimento tanto como re-curso (insumo), quanto como produto de per si eque devem ser vistos isoladamente e também noconjunto, pois produzem sinergia.

Nos trabalhos publicados por Brooking (1996),

Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby (1998) encon-tram-se as primeiras classicações para os elemen-tos que compõem o Capital Intelectual. O Quadro1, a seguir, evidencia a classicação proposta porBrooking (1996).

No Quadro 2, tem-se a classicação segun-do Edvinsson e Malone. Observa-se que, enquantoBrooking emprega a palavra ativo, os outros doisautores utilizam recurso para identicarem o mes-mo objeto.

Comparativamente, pode-se observar queo Capital Estrutural denido por Edvinsson e Ma-lone contém os Ativos de Mercado, de Proprieda-de Intelectual e de Infra-estrutura apontados porBrooking.

No Quadro 3, apresenta-se a classicação ela-borada por Sveiby (1998) para esses mesmos ele-mentos, tendo esse autor empregado a denomina-ção de ativos intangíveis.

Dessa fase inicial até os trabalhos mais recen-tes, pode-se vericar que os autores concordamquanto à origem da formação do Capital Intelectual,adotam as classicações mencionadas, ou fazempequenas alterações que não afetem sua essência.O que difere, de fato, são os propósitos dos estu-

dos. Isso pode ser observado em Antunes, (1999);


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CAPITAL INTELECTUAL

B r o o

k i n g

Ativos de MercadoPotencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionadosao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes,negócios em andamento, canais de distribuição.

Ativo HumanoBenefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da suaexpertise , criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto deforma coletiva e dinâmica.

Ativos de propriedadeintelectual

Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefí-cios tais como: know-how , segredos industriais, copyright , patentes, design .

Ativos de infra-estrutura Tecnologias, metodologias e processos empregados como: cultura organizacional, siste-ma de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.

Fonte: Adaptado de Brooking (1996, p.13-16).

Quadro 1- Classicação dos elementos que compõem o Capital Intelectual

CAPITAL INTELECTUAL

E d v i n s s o n e

M a

l o n e Capital Humano

Combinação de conhecimento, habilidades, capacidade de inovação e capacidade dosempregados em desenvolver tarefas. Valores, cultura e losoa empresarial.

Capital EstruturalHardware , software , banco de dados, estrutura organizacional, patentes, marca e tudo omais que dá suporte para a produtividade dos empregados. Clientes e relações desen-volvidas com eles.

Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1997, p.11)

Quadro 2 – Classicação dos elementos que compõem o Capital Intelectual

ATIVOS INTANGÍVEIS

S v e

i b y

Estrutura Externa Marcas, marcas registradas, relações com clientes e fornecedores, imagem da empresa.

Estrutura Interna Estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desen-volvimento, software .Competência Individual Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.

Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, p. 14).

Quadro 3 – Classicação dos elementos que compõem os Ativos Intangíveis

Erickson e Rothberg, (2000); Roos, Bainbridge eJacobsen, (2001); Bontis, (2001); Anson e Lussan,(2001); Caddy, (2002); Barbosa e Gomes, (2002).

Para ns deste estudo, adotou-se a classica-ção de Brooking (1996) por entender-se ser a maisadequada dada a identicação de quatro gruposque, em linhas gerais, contemplam, operacionalmen-te, os elementos mais evidenciados nas deniçõesexpostas pelos autores anteriormente citados.

3.3 Sistemas de Informações ContábeisGerenciais e a Controladoria

Uma organização é uma coletividade formada

por pessoas que têm a função de produzir bens e

prestar serviços à sociedade, bem como atenderàs necessidades de seus participantes. Para tanto,as organizações possuem uma estrutura formadapor indivíduos que se relacionam colaborando e di-vidindo o trabalho (BERNARDES E MARCONDES,2003).

Em linhas gerais, os mesmos autores consi-deram que, para garantir a sua continuidade, umaorganização deverá ser ecaz no sentido de produ-zir bens e prestar serviços, ser eciente no sentidode aproveitar os recursos escassos e ser perene notempo. Para tanto, deve ser capaz de desenvolver-se no sentido de melhorar seu desempenho, cresceraumentando e aperfeiçoando seus produtos e servi-

ços e, ainda, no caso de organizações econômicas,


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obterem retorno sobre o capital que compense osinvestimentos realizados.

Conseqüentemente, é de se supor que paraque essas condições sejam atendidas as pessoasenvolvidas na organização tenham, adequadamen-te, disponíveis as informações que irão balizar jul-gamentos, decisões, avaliações e previsões. Essasinformações envolvem variáveis das mais diversasmodalidades que fazem parte da realidade interna eexterna da organização.

Por outro lado, alguns autores armam queo Sistema de Contabilidade Gerencial (SCG), namaioria das empresas, comprovou-se inadequadoàs condições de mudanças e de desaos competiti-vos, tecnológicos e mercadológicos atuais (ATKIN-SON et al., 2000).

Os autores supracitados justicam que, tradi-cionalmente, os Sistemas de Informações Contá-beis (SIC) são limitados e sua maior função está naguarda e no registro das informações, apresentandopouca força na tomada de decisão e planejamentoestratégico, mas devendo constituir-se na estrutu-ra fundamental para o Sistema de Informação Ge-rencial (SIG) que, por sua vez, constitui-se em umagrupamento de sistemas que deveriam fornecerinformações para apoio gerencial.

O aspecto da geração, e conseqüente disponi-bilização das informações para decisões estratégi-cas por parte dos SIG, pode ser observado como,

ainda, deciente na visão dos autores citados etambém em Wu (1983); Kaplan e Norton (1997) eLev (2001), segundo consta em Antunes (2004).

Por outro lado, Seldin et al. (apud SILVA, 2005)consideram que os avanços tecnológicos devem serincorporados pelas organizações de forma imedia-ta, não só para garantir a sua competitividade, mas,principalmente, para garantir sua sobrevivência nomercado. Nesse sentido, Santos (2003) consideraque os softwares desenvolvidos para integrar os di-versos setores empresariais podem contribuir parapronticar a informação necessária à gestão organi-zacional e, conseqüentemente, contribuir para queos SIG das empresas sejam ecientes.

Nesse contexto, a Controladoria é identicadacomo a área da organização responsável pela agre-gação e disponibilização das informações neces-sárias ao processo decisório (GUERREIRO 1989;NAKAGAWA, 1993; FIGUEIREDO e CAGGIANO,1993; CATELLI, 1999; PELEIAS, 2002).

De acordo com Almeida, Parisi e Pereira(1999) e Martin (2002), a Controladoria apresenta-se como uma evolução natural e alternativa à Con-tabilidade Gerencial tradicional cuja base concei-tual para modelar as informações destinadas aos

gestores é inadequada, visto estar voltada para a

realização de eventos passados, segundo a visãodesses autores.

Portanto, Almeida, Parisi e Pereira (1999), Jo-hnson e Kaplan (1996) e Martin (2002), advogam anecessidade de que as organizações, para atuaremnum ambiente tal qual como caracterizado nos úl-timos anos e atingirem os resultados desejados,hão de simular eventos futuros que contempleminformações que dêem, também, condições predi-tivas, tendo em vista que um modelo basicamentenanceiro não consegue propiciar as informaçõesnecessárias para dar apoio à gestão das empresasem suas maiores decisões.

Catelli (1999) ressalta que para o correto en-tendimento da Controladoria necessário se faz cin-dí-la em dois vértices: a Controladoria como ramodo conhecimento e a Controladoria como unidadeadministrativa. Em linhas gerais, a Controladoriacomo ramo do conhecimento é responsável peloestabelecimento das bases teóricas e conceituaisnecessárias para a modelagem, construção e ma-nutenção do Sistema de Informações ContábeisGerenciais. A Controladoria como unidade adminis-trativa é responsável pela coordenação e dissemi-nação desse conhecimento e também atuar comoórgão aglutinador e direcionador de esforços dosgestores a m de acompanhar e conduzir a organi-zação aos objetivos determinados (CATELLI, 1999;PELEIAS, 2002).

Martin (2002) considera que a moderna Con-troladoria se faz integrando o modelo explicativobásico da Contabilidade Gerencial com a identi-cação e a avaliação de variáveis que têm elevadoimpacto nos resultados das empresas, tais como: ovalor dos produtos, os fatores ambientais setoriais esistêmicos, os processos de trabalhos e os recursostangíveis e intangíveis mobilizados.

Assim sendo, a Controladoria, fazendo usodos princípios, conhecimentos e métodos oriundosde outras áreas do conhecimento, pode estabele-cer as bases teóricas necessárias à sua atuação naorganização e estruturar o sistema de informaçãogerencial de forma a contemplar as informações ne-cessárias para conduzir as organizações ao cumpri-mento de sua missão.

3.4 Modelos de Gestão e Modelos deMensuração do Capital Intelectual

Lev (2001, p. 17) considera que o Capital In-telectual “é um ativo intangível que, se gerenciadocom sucesso, proporciona benefícios futuros paraa empresa”.

Sveiby (1998, p.196) identica duas nalida-

des principais para que os intangíveis sejam avalia-


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dos tendo como referência as partes interessadas.Na apresentação externa, a empresa descreve-seda forma mais precisa possível para os envolvidos,clientes, credores, fornecedores, governo, acionistase demais interessados pela informação contábil, am de que possam avaliar a qualidade de sua gerên-cia. Na apresentação interna, a avaliação é feita paraa gerência, que precisa conhecer o máximo possívela empresa para poder monitorar o seu progresso etomar medidas corretivas quando necessário.

Entende-se que tanto o processo de mensu-ração quanto o de gestão do Capital Intelectualconstituem-se em processos de avaliação, pois, in-dependentemente dos objetivos pretendidos e doscritérios envolvidos para tanto, irá proceder-se a um julgamento sobre algum atributo.

Para ns deste estudo, adota-se que os mode-los de gestão do Capital Intelectual são aqueles quevisam atribuir valor no sentido qualitativo e quan-titativo, segundo expõe Pereira (1999, p. 190), pormeio de mensurações visando avaliar os resultadosdas atividades no processo de atingir alvos, segun-do Guerreiro (1989, p.78). Dessa forma, os modelosde gestão do Capital Intelectual devem contemplarnão apenas a identicação, mensuração e registrodesses investimentos mas, também, o seu acompa-nhamento de forma a avaliar a expectativa de retor-no desses ativos.

A título de exemplo de modelos desenvolvidos

com essa nalidade tem-se o Navegador da Skandia (EDVINSSON e MALONE, 1998), o CI-Index (ROOS,ROOS, EDVINSSON E DRAGONETTI, 1997), oTe-cknology Broker’s CI Audit (BROOKING, 1996), oIn-tangible Asset Monitor (SVEIBY, 1998) e oBalancedScoreCard (NORTON E KAPLAN, 1997).

A implementação e operacionalização dessesmodelos podem se dar por meio dos Sistemas Inte-grados de Gestão ou Enterprise Resource Planning (ERP), que se dene como um sistema gerencial econtábil que permite uma visão integrada das áreasda empresa (SILVA, 2005), ou por softwares aplicati-vos desenvolvidos pelas empresas especicamentepara essa nalidade.

Os modelos de mensuração do Capital Intelec-tual são entendidos como aqueles que visam atri-buir um valor numérico e objetivo, preferencialmen-te, em valores monetários.

Como exemplos desses modelos têm-se comoos mais citados na literatura: a Fórmula do Capital In-telectual da Skandia (EDVINSSON e MALONE, 1998),a Diferença entre o Valor de Mercado e o Valor Con-tábil (STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; ROOS, ROOS,EDVINSSON e DRAGONETTI, 1997; EDVINSSON eMALONE, 1998; CADDY, 2002; HOPE e HOPE, 2000)

e o Intangibles-Driven-Earnings (LEV, 1994).

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

4.1 Tipo e Método de Pesquisa

O presente estudo caracteriza-se como umapesquisa exploratória, pois se buscou a obtençãode maiores conhecimentos sobre o tratamento quea Contabilidade de grandes empresas brasileirasdá aos investimentos em elementos do Capital In-telectual.

O método de pesquisa empregado foi o mé-todo qualitativo (GODOY, 1995). A metodologia uti-lizada para a análise das respostas obtidas foi a deanálise de conteúdo que, segundo Bardin (1977) eGodoy (1995), é a mais apropriada para ser aplicadaem estudos de natureza qualitativa.

A análise de conteúdo, de acordo com Bardin(1977), consiste em um conjunto de técnicas deanálise das comunicações que utiliza procedimen-tos sistemáticos e objetivos de descrição e catego-rização das mensagens. Para tanto, complementaGodoy (1995), utilizam-se de técnicas quantitativase/ou qualitativas, condensando os resultados embusca de padrões, tendências ou relações implíci-tas cuja interpretação deverá ir além do conteúdomanifesto dos documentos, pois o que interessa aopesquisador é o conteúdo latente, ou seja, o sentidoque está por trás do imediatamente aprendido.

Como forma de categorização adotou-se a

matriz de análise de conteúdo, segundo Cerretto(2003), cuja metodologia segue, também, a rmadapor Bardin (1977).

Para a determinação de freqüências e demaisinferências estatísticas realizadas como apoio àanálise de conteúdo das entrevistas, fez-se uso do

software estatístico SPSS – Statistical Package forSocial Sciences , versão 10.

4.2 População e Amostra

A população-alvo do estudo foi constituídapelas 150 maiores empresas, segundo a RevistaExame Melhores & Maiores (2003), em função dovolume de vendas referente ao exercício de 2002,segregadas por ramo de atividade (indústria, comér-cio e serviço) em nível nacional. A estraticação dapopulação-alvo por ramos de atividade foi motivadapela conjectura de que poderia inuir no volume deinvestimento em Capital Intelectual.

A amostra nal foi composta por 30 empresasselecionadas da população-alvo em função da pre-disposição dos gestores em participar da pesquisa,além da facilidade de acesso e da ocasião caracteri-za-se como uma amostra de conveniência e de tama-

nho suciente para o método de pesquisa adotado.


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Objetivou-se, inicialmente, entrevistar os dire-tores nanceiros, ou função similar, considerandoque não existe um organograma padrão, ou aindaos presidentes das empresas no impedimento dosoutros, por estar a Controladoria geralmente sob aresponsabilidade da diretoria nanceira.

Essa escolha deveu-se ao fato de se pretendervericar qual é o entendimento do conceito de Capi-tal Intelectual por parte da alta direção da empresae por executivos que supostamente decidem os in-vestimentos a serem realizados, além de participa-rem do planejamento e das decisões estratégicasdas empresas.

O instrumento de pesquisa utilizado foi umquestionário contendo perguntas abertas e fecha-das. As perguntas fechadas foram utilizadas paraobter informações socio-demográcas e funcionaisdos respondentes e sobre as características dasempresas. As perguntas abertas foram utilizadaspara buscar o entendimento dos gestores sobre oconceito de Capital Intelectual, identicar os ele-mentos nos quais investem a título de Capital In-telectual, bem como identicar o enquadramentodado a esses elementos no processo de gestão dasempresas.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISEDOS RESULTADOS

5.1 Caracterização das Empresas As empresas, foco deste estudo, classicam-

se dentre as 50 maiores empresas dos ramos deserviço, indústria e comércio segundo a classica-ção da Revista Exame Melhores & Maiores (2003)e mostraram características bastante diversica-das. Na seqüência, apresenta-se a caracterizaçãoda amostra de empresas em relação a: localizaçãogeográca, ramo de atividade, controle acionário,setor, tipo de empresa e quanto à negociação deações em Bolsa de Valores.

A Figura 1 exibe a distribuição das empresas emfunção da sua localização geográca, por Estados.

Pode-se observar que a maior concentraçãode empresas está na região Sudeste, especica-mente nos Estados de São Paulo e Rio de Janeirototalizando 70%. Esse fato retrata a realidade bra-sileira na qual os maiores centros produtivos estãoconcentrados na região Sudeste.

A Figura 2 evidencia que o Estado que con-centrou os três ramos de atividade foi o Estado deSão Paulo, seguido pelo Estado do Rio de Janeiro,que congregou empresas pertencentes à indústriae serviços.

Figura 1 – Distribuição das empresas por Estado

BA 3,3% PE 6,7%MG 6,7%

SP 43,3%

PR 3,3%

RJ 26,7%

RN 3,3%

RS 6,7%

BAMG

SPRS

RNRJ

PRPE

F r e q

10

8

6

4

2

0

Ramo de Atividade

ComércioIndústriaServiços

Com relação ao controle acionário, vericou-se a predominância do capital brasileiro (73,3%),seguido pelo capital americano (10,0%) (FIGURA 3).Os controles de capital italiano, francês, espanhol,alemão e americano/brasileiro apresentaram o mes-mo percentual de 3,3 %, conforme se pode vericarpor meio da Figura 3 na seqüência.

Figura 2 – Distribuição das empresaspor Estado e ramo de atividade

italiano 3,3%

frances 3,3%

espanhol 3,3%

brasileiro 73,3%

alemão 3,3%

amer/brasi 3,3%

americano 10,0%

Figura 3 – Distribuição das empresassegundo o controle acionário

A distribuição das empresas em função do seu

setor de atuação (Figura 4), de acordo com a clas-


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sicação adotada pela Revista Exame Melhores &Maiores (2003), evidencia que se obteve acesso aempresas de 15 setores diferentes. Os dados da -gura, também, demonstram que os setores de ser-viços públicos e de transporte foram os que apre-sentaram maior concentração de empresas (30,0%)seguido do setor químico/petroquímico (13,3%).

pode-se vericar que 17 das 30 empresas possuemações negociadas na Bolsa de Valores.

Em relação às empresas serem de constitui-ção pública ou privada, a Figura 6 evidencia que agrande maioria da amostra (86,7%) é constituídapor empresas privadas.

F r e q

30

25

20

15

10

5

0 al i m b

e b i d

a s f um

o

a t a c a d o e c om ex t

a u t om

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f ar m h i g

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s er v i ç o

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s

s er v i ç o

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c om

um

t el e

c om

uni c a

ç õ e s

c on

t r u ç ã o

mi n

er a

ç ã o

s i d er ur gi a

Figura 4 – Distribuição das empresas por setor

A Figura 5 exibe as empresas que possuemações negociadas na Bolsa de Valores e as que nãopossuem em relação aos seus ramos de atividade.

ServiçosIndústriaComércio

F r e q

10

8

6

4

2

0

Ações em Bolsans

Figura 5 – Distribuição das empresas segundoramo e ações negociadas

Pode-se observar que a maior concentraçãodas empresas que possuem ações negociadas emBolsa de Valores cou no ramo de serviços, con-

forme exposto na Figura 5. Em termos absolutos,

Privada 86,7%

Estatal 13,3%

Figura 6 – Distribuição das empresassegundo o tipo

Em suma, a análise descritiva simples das carac-terísticas das empresas que compuseram a amostrademonstrou que a maioria das empresas estudadasestá concentrada na região Sudeste, possui controleacionário brasileiro, é de constituição privada e per-tence ao ramo de atividade de serviços e ao setor deserviços públicos. Com relação às ações negociadasna Bolsa de Valores, na distribuição obtiveram-se

56,7% das empresas de capital aberto.5.2 Caracterização dos respondentes

A Tabela 1 exibe o perl dos respondentesquanto ao sexo e à função exercida. A grande maio-ria dos respondentes (95,8%) é do sexo masculino.

Considerando-se o objetivo inicial de se-rem entrevistados os diretores nanceiros, oufunção similar, pode-se vericar a predominân-cia de diretores nanceiros (17), presidentes (4)e controllers (5), do total de 30 respondentes. Atribui-se o acesso aos prossionais das duasoutras funções (5 de recursos humanos e 1 daárea de tecnologia da informação) ao encami-nhamento dado à solicitação de entrevista pelaprópria empresa, embora se tenha solicitado aentrevista ao diretor nanceiro. Esse fato sugereque para essas empresas o tema Capital Inte-lectual foi entendido como sendo da alçada dasáreas de recursos humanos e de tecnologia.

Objetivo Especíco 1: Identicação doselementos do Capital Intelectual que rece-bem investimentos

Dos 30 gestores entrevistados somente 1 ar-


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Tabela 1- Perl dos respondentes quanto a sexo e função

FunçãoSexo do gestor

F M TotalFreg. % Freg. % Freg. %

Controladoria 0 .00 3 10.3% 3 10.0%Diretoria nanceira 0 .00 17 58.6% 17 56.7%Presidência 0 .00 4 13.8% 4 13.3%Recursos humanos 1 100.0% 4 13.8% 5 16.7%Tecnologia informação 0 .00 1 3.4% 1 3.3%Total 1 100.0% 29 100.0% 30 100.0%

mou não realizar investimentos em Capital Intelectu-al justicando apenas que esse tema não se aplicaa sua empresa. Ressalte-se que este respondente éda área de recursos humanos e a empresa pertenceao ramo de serviços.

Com relação às respostas dos outros 29 ges-tores, elaborou-se uma distribuição de freqüênciados elementos mais citados, agrupados em catego-rias por similaridade.

A Tabela 2 exibe esses resultados.

Tabela 2 – Freqüência dos elementos do Capital Intelectual

Elementos Freq. (%)Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 28 96,55Produtos 4 13,79Infra-estrutura 9 31,03Imagem da empresa 1 3,45Patentes 1 3,45Responsabilidade Social 1 3,45Condições de trabalho 1 3,45

Em linhas gerais, pode-se vericar que 28 dos29 respondentes citaram o elemento humano nasvariações de investimentos em treinamento, desen-volvimento, instrução, formação e seleção de pes-soal. A análise de conteúdo identicou, também,que desses 28 gestores, 20 citaram, inicialmente,apenas esse elemento, podendo-se sugerir que Ca-pital Intelectual nessas empresas está diretamen-te relacionado ao elemento humano. Além disso,pode-se vericar que os demais gestores incluíramoutros elementos relacionados à tecnologia, produ-to, processos, pesquisa & desenvolvimento e suasvariações, tal qual como apresentado na literatura.

Com relação ao volume investido nesses ele-mentos, a Tabela 3 exibe a média anual desses in-vestimentos, por empresa 1. Com essa questão, pre-

tendeu-se, também, obter subsídios para avaliar onível de controle desses investimentos.

A análise das informações, disponibilizadas naTabela 3, permite vericar que 15 dos 29 gestores in-formaram o valor investido tendo os demais justicadosuas respostas assumindo tratar-se de informação es-tratégica ou que não dispunham dessa informação.

O fato de esses valores serem tratados comoinformação estratégica não é de se admirar. Muito dadiscussão sobre a obrigatoriedade da divulgação des-sas informações, por meio do relatório anual, comodemonstração complementar às DemonstraçõesContábeis exigidas por lei, tem o ponto contra justa-mente na questão de beneciar os concorrentes.

Entretanto, a contrapartida argumentada é queessa informação poderia representar uma informa-

1 Em função do compromisso ético assumido com os gestores as empresas estão identicadas por números.


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ção relevante aos acionistas, potenciais investido-res, clientes e para a sociedade no geral. Em suma,não é uma questão resolvida no aspecto dos bene-fícios que traria às empresas.

Quanto ao não conhecimento do valor investi-do, identicado por meio da resposta: “não dispo-nho desta informação”, ou para aqueles que sim-plesmente não informaram o valor, não se podeprecisar, ainda, se o gestor não soube informar por-que desconhece a informação ou porque não há umsistema de controle para esses investimentos.

Comparando-se essas respostas aos elemen-tos anteriormente identicados (Tabela 2), a análisede conteúdo permitiu vericar que dos 15 gestores,que souberam atribuir um valor aos investimentos,13 tinham atribuído os investimentos às pessoas.Portanto, essa constatação pode sugerir que, emnível de gerência de Recursos Humanos, para essasempresas, existe um controle dos valores investidosem pessoal e o valor investido é de conhecimentode gestores que não pertencem à área de recursoshumanos.

Tabela 3 – Empresas e valor médio anual dos investimentos

Empresa Valor Médio Anual Investido Empresa Valor Médio Anual InvestidoE 23 R$ 1.000.000,00 E 13 R$ 10.000.000,00E 10 US$ 11,000,000.00 E 21 R$ 200.000,00E 16 Não disponho desta informação E 17 Não disponho desta informaçãoE 22 Informação estratégica não disponível E 08 R$ 3.500.000,00E 01 Informação estratégica não disponível E 07 R$ 12.000.000,00E 03 R$ 140.000,00 E 06 R$ 5.000.000,00E 09 Não disponho desta informação E 20 R$ 95.000,00E 05 R$ 3.000.000,00 E 14 R$ 1.500.000,00E 04 R$ 650.000,00 E 24 0,00E 11 Não disponho desta informação E 25 R$ 5.000.000,00E 15 Informação estratégica não disponível E 26 Não informou

E 02 Não disponho desta informação E 27 Não informouE 19 “Difícil de ser quanticado” E 28 Não informouE 18 R$ 2.000.000,00 E 29 Não informouE 12 R$ 3.000.000,00 E 30 Não informou

Objetivo Especíco 2: Investimentos em Ca-pital Intelectual e Sistemas de Gestão

A m de se vericar se os investimentos emCapital Intelectual estão contemplados no proces-so de gestão das empresas, por meio da existênciade sistemas integrados de gestão elaborados pelaControladoria, estabeleceram-se algumas condi-ções de acordo com o referencial teórico.

Para tanto, as empresas teriam que:1. Ter denido indicadores para mensurar os

elementos do Capital Intelectual.2. Possuir sistema de gestão integrado e es-

pecíco para eles.3. Ter os elementos investidos em consonân-

cia com a Missão xada para a empresa.4. Ter a Controladoria (ou área nanceira)

como gestora desse processo.

• Condição 1:Com relação à primeira condição (Existência

de indicadores para mensurar os elementos do Ca-pital Intelectual), dos 24 gestores que responderama essa questão, 62,5% deles, o equivalente a 15gestores, responderam positivamente e 9 gestores(37,5%) armaram não terem atribuído indicadorespara tal m.

O Quadro 4 apresenta as respostas obtidas junto a esses 15 gestores, incluindo os tipos de in-dicadores atribuídos.

• Condição 2:Com relação à segunda condição (Existência

de sistemas de gestão integrados e especícos), oQuadro 5 exibe as respostas obtidas.

Para análise dessa condição, julgou-se opor-

tuno fazer uma distinção entre o que se considera


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Fonte Existência deIndicadores Tipos de Indicadores

E 23 Sim Vericamos nos resultados, volume de vendas, EBITDA e mais alguns indicadores de performance.E 10 Sim Tudo avaliamos pelo ROI – Retorno s/ Investimento. Temos vários indicadores de performance .

E 16 Sim Vários indicadores.E 22 Sim Indicadores de produtividade, de performance.E 01 Sim Os indicados pelo Balanced Scorecard.E 05 Sim Número de horas trabalhadas por empregado. Temos vários indicadores, trabalhamos com indicadores.E 04 Sim Os indicados pelo Balanced Scorecard. E 11 Sim Indicadores de produtividade.E 15 Sim Indicadores diários de desempenho.E 02 Sim Calculamos para cada projeto que leva componentes do Capital Intelectual o EBITDA.E 19 Sim Os indicados pelo Balanced Scorecard.

E 18 Sim Média de vendas por executivos.Geração de riqueza.

E 12 Sim São vários dependendo do relacionado à produtividade individual dos prossionais. Ex.: tempo deresposta / número de falhas no processo.E 13 Sim ROI – Retorno s/ investimento.E 14 Sim Indicadores que reetem o quantitativo da força de trabalho que participou de treinamentos.

Quadro 4 – Existência de indicadores e tipos de indicadores

como sistemas de gestão integrados e especícospara a gestão dos elementos intangíveis e sistemasintegrados de gestão comumente encontrado nas

empresas, pois, conforme consideram Johnson eKaplan (1996), os elementos intangíveis, bem comoos benefícios econômicos que deles advêm, não têmsido explorados ou percebidos pelos SIG geradospela Contabilidade Gerencial, sendo entendido comouma falha que compromete o papel da lucratividadede curto prazo como indicador conável. Para os au-tores, existe a necessidade de não se limitar apenas

ao cálculo do valor econômico ou individual, deven-do contemplar o valor dos ativos intangíveis.

Dessa forma, assume-se que os sistemas de

gestão integrados e especícos para a gestão doselementos intangíveis são aqueles estruturados paraidenticar, mensurar, registrar e avaliar a contribuiçãodesses elementos para a geração de valor das em-presas. Esses sistemas podem ser alguns daqueles já existentes, elaborados segundo a losoa do Ba- lanced Scorecard ou Navegador da Skandia , ou sof-twares aplicativos desenvolvidos pelas empresas.

FonteExistência

de modelosespecícos

Características do modelo

E 23 Sim Existem vários, mas não interligados. Cada área possui o seu planejamento e o acompanha peloseu sistema.E 10 Sim Todos foram desenvolvidos por nós. Estamos com uma consultoria para aprimorar esses modelos.E 16 Sim OBalanced Scorecard e mais outros sistemas por unidades de negócio.E 22 Sim Um sistema desenvolvido por nós, mas não posso dizer que esteja totalmente integrado.E 01 Sim OBalanced Scorecard.

E 05 Sim Temos os indicadores para cada setor da empresa e um sistema que liga tudo corporativo. Planeja-mento global.E 04 Sim OBalanced Scorecard.E 15 Sim Sistemas interligados com interfaces com várias áreas.E 02 Sim Um sistema integrado desenvolvido pela empresa.

Continua


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O Quadro 5 evidencia que 58,3% dos gestores,o correspondente a 14 gestores, armaram existirum sistema de gestão.

Entretanto, analisando-se a descrição feita pe-los gestores sobre as características dos sistemasimplantados, tendo por base a literatura e a deni-ção anteriormente exposta, pode-se identicar queem 11 (45,83%,) das 14 empresas (E 10; E 16; E 01;E 05; E 04; E 15; E 02; E 19; E 18; E 12 e E 14), existeum sistema que pode se assemelhar a um outro quetambém gerencie os elementos do Capital Intelectu-al, mais notadamente aquelas que utilizam o Balan-ced Scorecard. Essas empresas foram destacadasno Quadro 5.

• Condição 3: A m de se vericar o atendimento à terceira

condição (Elementos investidos em consonânciacom a Missão da empresa), para as 11 empresasidenticadas como aquelas que possuem o siste-ma de gestão semelhante ao estabelecido para nsdeste estudo, procedeu-se a uma análise compara-tiva, identicando-se em suas missões os elementoscontemplados como recebedores de investimentosa título de Capital Intelectual. O Quadro 6 evidenciao resultado dessa análise.

Pode-se observar que 5 das 11 empresas ci-tadas satiszeram à terceira condição, ou seja, po-dem-se identicar elementos que permitiram fazer o

FonteExistência

de modelosespecícos

Características do modelo

E 19 Sim Usamos o Balanced Scorecard (BSC), não só para coleção de indicadores, mas como uma ferra-menta de transformação e acompanhamento da estratégia.

E 18 Sim Liga a estratégia através das competências organizacionais aos resultados a serem alcançados.E 12 Sim PEP – Processo de Excelência de Performance.

E 13 Sim Composto dos mecanismos de acompanhamento da gestão; avaliação de investimentos; gerencia-mento de custos e receitas e outros.E 14 Sim Balanced Scorecard (BSC).

Quadro 5 – Existência de modelos e suas características

Empresa Elementos identicados Missão

E 16

Marca, Imagem Res-ponsabilidade Social,Tecnologia, Patentes,Treinamento e Qualica-ção dos Funcionários.

Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia,nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualida-de, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas econtribuindo para o desenvolvimento do País.

E 01 Treinamento dosfuncionários

Criar valor para seus acionistas com a otimização contínua de seus custos e daqualidade de seus produtos e serviços. Para atingir esses objetivos, conta com ogrande patrimônio de competências gerenciais e técnicas de seus recursos huma-nos e trabalha pela sua valorização contínua, mediante uma organização sempremais ágil e dinâmica.

E 02Pessoas, Infra-estrutura,Tecnologia, Produtos

Revolucionar a maneira como pessoas e empresas se comunicam, oferecendo

soluções inovadoras em telecomunicações, superando assim as expectativas declientes, funcionários e acionistas.

E 19

Marca, Relacionamentocom cliente, Treinamento,Tecnologia da Informaçãoe Processos, Condiçõesde Trabalho, Knowledge Management , Inovação.

Os Princípios da nossa empresa proporcionam aos colaboradores conceitos parapensar e agir de forma empreendedora. Eles estabelecem uma base para uma mu-dança cultural que sustenta o programa top+, e indicam o esforço que é esperadode cada um dos colaboradores na direção da melhoria contínua: Clientes, Inovação,Valor, Responsabilidade.

E 12Treinamentos Funcionais,Gerenciais e Externos.Educação e Qualidade

Criar condições para que as pessoas identiquem as melhores maneiras de fazerum trabalho de excelência. Ajudar as pessoas a encontrar modos melhores derealizar um grande trabalho – avançando constantemente em tecnologias, produtose serviços relativos a documentos que melhoram os processos de trabalho e osresultados comerciais dos clientes.

Quadro 6 – Elementos do Capital Intelectual identicados com a Missão das Empresas

Continuação


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julgamento de que a losoa do Capital Intelectualestá contemplada em seu modelo de gestão.

• Condição 4:Com relação à quarta e última condição (ter a

Controladoria, ou área nanceira como gestora des-

se processo) a análise das respostas dos 11 ges-tores que anteriormente (Quadro 5) armaram exis-tir em suas empresas sistemas de gestão para osinvestimentos em elementos do Capital Intelectual,permitiu vericar os seguintes resultados:

Tabela 4 – Área responsável pela gestão do modelo

Área na Empresa Freqüência (%)Todas as áreas 1 9,1Controladoria 4 36,3

Diretoria Financeira 2 18,2Presidência 1 9,1

Recursos Humanos 2 18,2

Recursos Humanos e Diretoria Financeira 1 9,1

O exame dos dados da Tabela 4 indica que a áreamais citada para fazer a gestão dos sistemas identi-cados pelos gestores como idealizados para a gestãodo Capital Intelectual foi a da Controladoria, seguidapela Diretoria Financeira e de Recursos Humanos.

Objetivo Especíco 3: Justicativas para anão existência de sistemas de gestão do Capital

Intelectual

O Quadro 7 evidencia as justicativas dadaspelos gestores para a não existência de sistemasformalizados para a gestão dos investimentos reali-zados em Capital Intelectual e, também, a área queconsiderariam mais indicada para a gestão do siste-ma, quando de sua implantação.

Pode-se vericar que nas 10 empresas em quenão existe esse sistema:

Fonte Motivos para a não existência Área mais indicadaE 20 Estamos nos estruturando para este m. Recursos Humanos.

E 06

Ao meu ver, diculdade em mensurar ganhos nanceiros com ativos intan-gíveis. Existem maneiras não formais de se medir esse tipo de investimento,tais como grau de satisfação de funcionários, redução de custos por melho-rias de processos.

Controladoria em conjunto com RH.

E 07 Estamos em fase de estudo. Não respondeu.E 08 Está em desenvolvimento. Gestão de pessoas.

E 17 Ainda estamos em fase de implantação, mas já nos preocupamos com inves-timentos na área. No entanto, não há, por enquanto, critérios de mensuraçãoaplicados.

Recursos Humanos.

E 21Estamos construindo uma base de indicadores. Há indicadores contempla-dos no Sistema de Gestão de Qualidade entre os quais ainda não estão osretornos sobre os investimentos nos elementos do Capital Intelectual.

Não respondeu.

E 11 Estamos em um processo complicado de mudanças. Diretoria Financeira.E 09 Não tinha pensado nisso, você me deu uma boa idéia. Controladoria.

E 03Não, eu nunca z isso e acho que seria uma boa preocupação tentar mediresses investimentos. Talvez Recursos Humanos tenha alguma coisa, masnão é um modelo conjunto.

Diretoria Financeira.

E 25 Não justicou. Não identicou.

Quadro 7 – Justicativas para a não existência de modelos


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• em cinco delas o sistema encontra-se emfase de elaboração;

• em uma delas foi alegada a diculdade dese mensurar ganhos nanceiros com os in-vestimentos em ativos intangíveis;

• em outra foi alegada a fase de mudançapela qual estão passando;

• em uma o gestor demonstrou surpresa deque isso pudesse ser feito;

• em outra o gestor desconhecia a existência e• um gestor não respondeu o motivo.

Com relação à área mais indicada para exercera gestão, caso o sistema fosse ser implantado, 3gestores não responderam, 3 gestores considera-ram a área de Recursos Humanos, 2 gestores con-sideraram a área Financeira, 1 gestor considerou aControladoria e 1 gestor considerou a Controladoriaem conjunto com a área de Recursos Humanos.

Admitindo-se a Controladoria como perten-cente à área Financeira, pode-se vericar que asáreas de Recursos Humanos e de Controladoria re-ceberam a mesma quantidade de indicações, 50%cada uma, e uma indicação foi dada para as duasáreas em conjunto.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo objetivou vericar o tratamento,

em termos de investimento, mensuração e gestão,que os investimentos em elementos do Capital In-telectual recebem da Contabilidade por meio daControladoria, em grandes empresas brasileiras, demodo a se investigar a adequação dos Sistemas deInformações Contábeis Gerenciais para a gestão doCapital Intelectual.

Assumiu-se a Controladoria como uma evoluçãonatural da Contabilidade, tendo em vista as mudan-ças que ocorreram nos ambientes próximo, remotoe operacional das empresas e, portanto, entendidacomo a área da empresa mais adequada para identi-car, avaliar e mensurar os elementos que hoje con-tribuem para o desempenho empresarial e, também,para disponibilizar as informações necessárias à ges-tão das empresas no cumprimento de sua missão.

Considerando-se as limitações inerentes aométodo qualitativo de pesquisa, utilizado nesteestudo, a análise das respostas obtidas junto aosgestores da amostra permitiu vericar que eles con-sideram importante os investimentos em elementosdo Capital Intelectual e investem nos elementos talcomo conceituados pela literatura, tendo apenasum gestor armado não realizar tais investimentos.

Com relação à segmentação das empresas

alvo de estudo nos três ramos de atividade, pode-se

vericar que os resultados das análises realizadascontrapõem-se à crença de que as empresas queestão mais sujeitas aos efeitos dos elementos intan-gíveis e, portanto, realizam mais investimentos, sãoaquelas que pertencem ao setor de serviços ou dealta tecnologia (HOPE e HOPE, 2000; QUINN, 1992e SVEIBY, 1998), por consumirem maior quantidadedo recurso do conhecimento.

Os resultados conrmam a visão compartilhadapor Stewart (1998), Sveiby (1998) e Kaplan e Norton(1997), de que atualmente é muito difícil encontrarum único setor, empresa ou organização de qualquerespécie que não tenha passado a fazer uso intensi-vo dos elementos intangíveis e não se tenha tornadodependente do conhecimento como fonte de atraçãopara consumidores e clientes e da tecnologia da in-formação como instrumento gerencial.

Adicionalmente, entende-se que as diferentescombinações de fatores, tais como ramo de ativi-dade e tipo de produto, tempo de vida da empre-sa, competitividade do setor, posição ocupada pelaempresa no mercado, estilo de gestão, dentre ou-tros, devam explicar os resultados obtidos, poden-do-se inferir que, enquanto para algumas empresasos investimentos em Capital Intelectual podem secaracterizar como fator de diferenciação, para ou-tras podem signicar apenas a sua sobrevivência/ permanência no mercado.

Vericou-se, também, que o elemento mais ve-

zes citado foi o elemento humano, o que pode su-gerir que para essas empresas o Capital Intelectualestá diretamente relacionado a ele. Esse fato vemao encontro do pensamento de Sveiby (1998) paraquem o elemento humano é o gerador de todos osdemais elementos intangíveis que resultam nas es-truturas internas e externas.

Outro aspecto importante a ressaltar é o fatodo desconhecimento do valor investido, anualmen-te, nos elementos identicados como recebedoresde investimentos a título de Capital Intelectual. Al-guns gestores alegaram tratar-se de informaçãoestratégica e, outros, desconhecer o valor. Nesseúltimo caso, não se pode armar que desconhecemporque o Sistema de Informação Contábil não con-templa o seu controle efetivo ou porque não sabemmesmo.

Entretanto, exceção se fez quando esses in-vestimentos foram identicados ao elemento hu-mano. Nesse caso, vericou-se a existência de umcerto controle por parte da área de Recursos Huma-nos, sugerido por meio da quanticação e informa-ção dos valores médios anualmente investidos empessoas e de conhecimento de gestores que nãopertencem à área de recursos humanos, em sua

maioria.


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Com relação à adequação do Sistema de In-formações Contábeis Gerenciais para a gestão des-ses investimentos, pode-se vericar que 62,5% dosgestores armaram atribuir indicadores para avaliaros investimentos realizados e 58,3% deles arma-ram existir em suas empresas sistemas integradospara a gestão desses elementos (o correspondentea 14 empresas).

Entretanto, apesar de os indicadores identi-cados pelos gestores terem sido consideradosadequados para alguns dos elementos que carac-terizam o Capital Intelectual, tendo como base a li-teratura, não se pode armar o mesmo quanto aossistemas existentes para a sua gestão.

Considerando-se as condições estabelecidasneste estudo, pode-se identicar que em 11 empre-sas os sistemas estão próximos aos modelos de-senvolvidos e constantes da teoria, anteriormentecitados. Para essas empresas, a Controladoria foia área identicada como a responsável pela gestãodo modelo. Ainda segundo as condições estabe-lecidas neste estudo, pode-se observar que em 5dessas 11 empresas os elementos investidos estãoassociados à missão das empresas.

Entretanto, isso não signica armar que nes-sas empresas não existam sistemas integrados degestão. Alguns gestores armaram desenvolverseus próprios sistemas, embora tenham assumidonão serem completos em termos de elementos do

Capital Intelectual, especialmente no controle dosinvestimentos realizados. Os indicadores empre-gados são alguns dos sugeridos nos modelos degestão do Capital Intelectual. Outros gestores ar-maram que estão dedicando esforços no sentido dedesenvolver modelos que contemplem, também, agestão dos elementos intangíveis.

De fato, é de conhecimento geral a grande va-riedade de sistemas e softwares aplicativos que omercado desenvolveu para esse m. Muitos dessessistemas contemplam medidas de produtividadee medidas qualitativas, principalmente o BalancedScorecard, que foi identicado em 5 das 30 empre-sas pesquisadas. A importância que o desenvolvi-mento do Balanced Scorecard representou para agestão de empresas contemporâneas é indiscutível.O mesmo pode-se dizer do Navegador da Skandia ,a despeito de sua pouca divulgação e aplicação,pelo menos no Brasil, pelo que se tem conhecimen-to. Entretanto, os próprios idealizadores dos mo-delos (KAPLAN e NORTON, 1997 e EDVINSSON eMALONE, 1997) ainda questionam a existência deum perfeito entendimento do Capital Intelectual porparte dos gestores que possibilite, ao menos, a apli-cação desses softwares aplicativos nos sistemas de

gestão integrada em suas empresas.

Deve-se ressaltar que tanto os modelos cons-tantes da literatura, quanto os sistemas adotadospelos gestores da amostra, não contemplam a as-sociação dos investimentos aos retornos nancei-ros e econômicos que deles se espera advir. Estãobaseados na crença de que os investimentos emCapital Intelectual trazem retornos positivos a longoprazo, conforme advogam, veementemente, Sveiby(1998), Edvinsson e Malone (1998), Stewart, (1998),dentre outros.

Essas evidências contribuem para corrobo-rar a visão de Atkinson et al. (2000) que ressaltama inadequação do Sistema de Informação ContábilGerencial para as condições de mudanças e de de-saos competitivos, tecnológicos e mercadológicosexistentes atualmente.

Adicionalmente, essa pesquisa demonstrouque os gestores apresentam uma predisposiçãopositiva ao tema. Isso signica que, caso lhes sejadisponibilizado algum sistema que permita a ges-tão do Capital Intelectual, estariam dispostos a im-plementá-lo em suas empresas, pois o consideramimportante por propiciar o controle dos investimen-tos, tendo sido a Controladoria a área mais indicadapara gerenciar o sistema que venha a contemplar agestão dos elementos intangíveis de forma integra-da. Por outro lado, alguns gestores armaram nãoter, ainda, pensado no tema, embora o tenham con-siderado igualmente importante, e outros demons-

traram um certo ceticismo por considerarem o temade extrema complexidade.Em suma, a pesquisa permitiu vericar que

a grande maioria dos gestores da amostra realizainvestimentos em elementos do Capital Intelectuale, ao mesmo tempo, que na maioria das empresasnão existe um sistema implementado para avaliar oretorno desses investimentos e nem a quanticaçãocorreta dos valores investidos.

Em vista disso, pode-se inferir que a não exis-tência de um controle efetivo possa conduzir os ges-tores a não investir, corretamente, nesses elemen-tos por não terem à disposição um instrumento quepermita avaliar se o retorno obtido foi, ao menos,o retorno esperado. Dessa forma, os investimentosrealizados podem conduzir a gastos desnecessá-rios, à não otimização dos recursos empregados, àsubutilização dos recursos disponíveis e gerados, ànão capitalização dos recursos e, em última instân-cia, a perdas inestimáveis.

Em suma, tem-se, neste estudo, uma indicação,por parte de gestores, que em sua maioria exercefunção executiva na alta gestão nanceira de gran-des empresas brasileiras, de demanda por informa-ções sobre os investimentos em elementos intangí-

veis. Aliado a isso, tem-se, igualmente, vericado na


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mídia a procura, pelos analistas nanceiros, por in-formações sobre os investimentos realizados em ati-vos intangíveis pelas empresas que possuem açõesnegociadas em Bolsa de Valores (FARIA, 2004).

Considerando-se a intangibilidade de algunsdos elementos do Capital Intelectual e, principal-mente, a intangibilidade do produto gerado por es-ses elementos e, ainda, o volume de investimentorelativamente alto que demandam, é de se suporhaver a real necessidade de acompanhamento que

eles requerem. Entende-se que a Controladoria,como ramo do conhecimento (CATELLI, 1999) ecomo um sistema especial de controle e de avalia-ção de desempenho, deve contemplar os novos re-quisitos exigidos pela realidade empresarial atual.

Digno de nota que as conclusões obtidas nesteestudo estejam circunscritas à amostra adotada, nãopermitindo, portanto, generalizações, mas dão ori-gem a conjecturas consistentes a serem investigadaspor meio de métodos quantitativos adequados.

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Endereço da autora:

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A Controladoria e o Capital Intelectual

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