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UEM-Paraná maio / agosto 2008v. 27 n. 2Enf.: Ref. Cont.

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MAPA ESTRATÉGICO E PAINEL DE DESEMPENHO: UM ESTUDO NUMAEMPRESA DA GRANDE FLORIANÓPOLIS

ABSTRACT

Attaining a competitive advantage through strategic communication is an object of researchers and organizations.In this context, the Balanced Scorecard (BSC) stands out by assisting in strategy implementation, evaluatingfinancial and non-financial aspects. This study aimed to build a BSC for a real estate organization inFlorianopolis, through a participative process, observing that the BSC assists in the optimization of strategicplanning. This research is characterized as descriptive, and adopts two inquiry techniques: (a) bibliographyresearch, in which it rescues concepts related to the subject (perspectives, strategic maps and performancepanel); and (b) the Delphi technique, adopted in communicating the BSC, which consists of a participativeprocess, where the objectives are repeated on each round, so that the participants re-value their answers and justify them. As a result, the strategic map and performance panel were built, contemplating the elements ofthe mission translation, making possible a more effective structure and language in the mission and strategycommunication.

Keywords: Balanced Scorecard; Strategic Communication; Management Process.

Deisy Cristina Corrêa Igarashi

Doutoranda em Engenharia de Produção pela UniversidadeFederal de Santa CatarinaProfessora do Departamento de Ciências Contábeis da

Universidade Estadual do Oeste do Paraná[email protected]

Wagner Igarashi

Doutorando em Engenharia de Produção pela UniversidadeFederal de Santa CatarinaProfessor do Departamento de Ciências Contábeis da

Universidade Estadual do Oeste do Paraná[email protected]

RESUMO

A obtenção de diferencial competitivo por meio da operacionalização da estratégia é objeto de estudo depesquisadores e organizações. Neste contexto, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca por auxiliar naimplementação da estratégia, avaliando aspectos financeiros e não financeiros. Este estudo tem como objetivoconstruir um BSC para uma empresa do setor imobiliário de Florianópolis, por meio de um processoparticipativo, observando que o BSC auxilia na operacionalização do planejamento estratégico. Esta pesquisa,de caráter descritivo, adota duas técnicas de pesquisa: (a) pesquisa bibliográfica, em que resgata conceitosrelativos ao tema (perspectivas, mapa e painel de desempenho); e (b) a técnica delphi, adotada na

operacionalização do BSC, que consiste em um processo participativo, onde os objetivos são repetidos acada rodada, de modo que os participantes reavaliem suas respostas e as justifiquem. Como resultado,construiu-se o mapa e painel de desempenho, contemplando elementos relativos à tradução da missão,possibilitando uma estrutura e linguagem mais efetivas na comunicação da missão e da estratégia.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Operacionalização da Estratégia; Processo de Gerenciamento.

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Valdirene GasparettoDoutoranda em Engenharia de Produção pela Universidade

Federal de Santa CatarinaProfessora adjunta do curso de Ciências Contábeis da

Universidade Federal de Santa [email protected]

Kátia Regina Gil MartinsPós-Graduada em Administração pela Faculdade

Estácio de Sá de Santa [email protected]

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1 INTRODUÇÃO

O Balanced Scorecard (BSC) passou a serpesquisado na década de 1990, a partir dos trabalhosde Kaplan e Norton, os quais consideram que "asorganizações criam valor sustentável por meio daalavancagem de seus ativos intangíveis - capitalhumano; banco de dados e sistemas de informações;processos de alta qualidade, sensíveis àsnecessidades dos clientes, relacionamentos com osclientes e gestão de marcas; recursos de inovação ecultura" (KAPLAN e NORTON, 2004, p.3).

Neste sentido, passou-se a investir esforços paraobter uma representação equilibrada dos indicadoresfinanceiros e operacionais, bem como um método demedição de desempenho calcado não apenas em

aspectos financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997;HERNANDES, CRUZ e FALCÃO, 2000; BATISTELLA,2007; ABREU, 2007; MONTEIRO, CASTRO ePROCHNIK, 2003; NANTES, 2007; STORCH,STORCH e NARA, 2006; e COSTA, 2006).

Silva, Santos e Santos (2006 p.63) alertam para aimportância de esta ferramenta esclarecer em "todosos níveis da empresa, a sua missão e estratégia, eque toda medida selecionada para constituí-la deveser um elemento de uma cadeia de relação de causae efeito que comunique o significado desta

estratégia". O BSC busca integrar as medidasderivadas da estratégia, incorporando às medidasfinanceiras de desempenho passado, vetores dodesempenho financeiro futuro. Batistella (2007) eCâmara (2006) ressaltam que esses vetores abrangemas perspectivas, as quais são ilustradas pelos autorescomo: financeira, clientes, processos internos, eaprendizado e crescimento. Kaplan e Norton (2004),porém, lembram que cada organização pode adotaras perspectivas que melhor se adequarem ao perfilorganizacional, buscando deste modo tornar oplanejamento operacionalizável, traduzindo-o em

medidas tangíveis.

Kaplan (2002, p. 182) ressalta que o BSC , "[...] comobenefícios adicionais, oferece uma visão sobre o fu-turo e um caminho para se chegar até ele, o que otransforma em um sistema de gestão". Contudo Serra,Torres e Torres (2004) e Kaplan e Norton (2006)observam que neste processo é importante existirequilíbrio entre as medidas, de modo que os objetivosrealimentem os processos contínuos da estratégia.Para tanto, destaca-se a necessidade de definirconjuntos de indicadores que reflitam de maneiraprecisa os fatores críticos para se obter sucesso coma estratégia.

Neste sentido, cada BSC é único, ou seja, ele éconstruído observando especificamente aspeculiaridades da instituição em questão, com vis-tas a traduzir a visão da empresa em um conjuntocoerente de medidas de desempenho.

Para operacionalizar o BSC é necessário que aorganização objeto de estudo possua, mesmo quede modo não formalizado, parâmetros acerca de seuplanejamento estratégico. Storch, Storch e Nara(2006) complementam este entendimento alertandoquanto à necessidade de a estratégia estar bemdefinida, para que se possa chegar a um consensosobre as metas essenciais para a empresa. Destemodo, cada uma das perspectivas atua nodesenvolvimento da estratégia, por meio da adoçãode uma visão sistêmica, interna e com o ambiente

no qual está inserida.Neste sentido, este estudo tem como objetivoconstruir um BSC para uma empresa que atuano setor imobiliário na região da grande Florianó-polis, por meio de um processo particip ativo,buscando observar como esta ferramentapode auxi liar na operacionalização do planej a-mento estratégico.

Para atingir este objetivo o estudo foi segmentadoem mais quatro seções além desta de caráter

introdutório, a saber: na seção 2 são abordados osprocedimentos metodológicos adotados para odesenvolvimento do estudo; na seção 3 sãoresgatados os aspectos teóricos relacionados aoBSC , enfatizando as perspectivas, bem como oselementos que compõem o mapa e o painel dedesempenho; na seção 4 são apresentados osprocedimentos adotados para operacionalizar aferramenta e; finalmente, na seção 5 são tecidasalgumas considerações em relação ao estudo, bemcomo apresentadas recomendações para trabalhosfuturos, as quais são seguidas das referências

pesquisadas.

2 METODOLOGIA ADOTADA

Nesta pesquisa, de caráter descritivo, busca-seconhecer e interpretar a realidade sem nela interferirpara modificá-la (CHURCHILL, 1987). Perin et al (2000)observam que os estudos mais utilizados nesse tipode pesquisa são: o longitudinal (coleta de informaçõesao longo do tempo) e o transversal (coleta deinformações somente uma vez no tempo). Neste casoa pesquisa tem caráter transversal.

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DEISY CRISTINA CORRÊA IGARASHI • WAGNER IGARASHIVALDIRENE GASPARETTO • KÁTIA REGINA GIL MARTINS

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Em relação às técnicas de pesquisa, estas sesegmentam em dois momentos: em um primeiromomento utilizou-se a pesquisa bibliográfica, a qualfoi desenvolvida por meio de pesquisa a livros e artigos,e teve como propósito resgatar conceitos relativosao tema escolhido. A partir da pesquisa teórica acercado BSC identificou-se na revisão de literatura aimportância da inter-relação entre as perspectivas,no sentido de obter a relação causa efeito entre osobjetivos, bem como o papel do mapa e do painel dedesempenho no processo de operacionalização daestratégia, auxiliando os gestores no gerenciamentoda mesma.

Cumprida a etapa de revisão teórica, passou-se àoperacionalização da ferramenta. Nesta etapa foiselecionada uma empresa que atua no setor

imobiliário na região da grande Florianópolis, a qualpassou por um processo de reestruturação doplanejamento estratégico. O estudo, na instituiçãoselecionada, foi realizado no período de março anovembro de 2006. Este estudo faz uso deinformações oriundas do planejamento estratégico dainstituição, bem como da técnica delphi, que éutilizada para "estruturar um processo decomunicação grupal de maneira que o processo éefetivo em permitir a um grupo de indivíduos, comoum todo, a lidar com um problema complexo"(TUROFF e LINSTONE, 1975, p. 3). Em relação à

técnica, Martino (1993) observa que esta é umatécnica de pesquisa qualitativa, na qual se buscaconsenso de opiniões de um grupo a respeito deeventos futuros, sendo este especialmenterecomendável quando não se dispõe de dadosquantitativos ou estes não podem ser projetados parao futuro com segurança, em face de expectativa demudanças estruturais nos fatores determinantes dastendências futuras.

O processo é realizado por meio de rodadas, nasquais os objetivos são repetidos, e os participantes

devem reavaliar suas respostas e justificá-las. Esseprocesso é realizado sucessivamente até que adivergência de opiniões entre os participantes tenhase reduzido a um nível satisfatório, sendo a respostada última rodada considerada aceita pelo grupo. Ofeedback estabelecido nas diversas rodadas permitea troca de informações entre os participantes e emgeral conduz a uma convergência rumo ao consenso(ESTES e KUESPERT, 1976).

Neste processo foram adotados métodos delevantamento de dados primários, os quaispossibilitaram a construção do BSC (mapa e painelpara empresa objeto de estudo). Este estudo, com

relação à análise dos dados, adota a abordagemqualitativa, a qual, segundo Malhotra (2001), se referea um método de pesquisa não estruturada, baseadaem pequenas amostras, que auxilia na compreensãodo contexto do problema.

Com relação ao estudo realizado destacam-se trêselementos limitantes, a saber: (a) o estudo realizado junto à empresa aborda o BSC restringindo-se apenasao mapa e ao painel de desempenho; (b) o fato deque as informações apresentadas na seção 4, comrelação à operacionalização, são ilustrativas, nosentido de que não contemplam de modo detalhadoe exaustivo as informações que compõem o mapa eo painel construído para a empresa; (c) os resultadosobtidos no processo de construção do mapa e painelse limitam à organização pesquisada, não podendo

estas informações ser aplicadas sem validação docontexto em outras instituições, mesmo que domesmo setor.

3 ELEMENTOS A SEREM OBSERVADOSPARA OPERACIONALIZAÇÃO DOBALANCED SCORECARD

O BSC adota um referencial para a descrição daestratégica, mediante a conexão entre os ativosintangíveis e tangíveis em atividades criadoras de valor.

Para tanto, Kaplan e Norton (1997) consideram quedevem ser observados neste processo quatroaspectos: tradução da visão, comunicação e conexão,planejamento de negócios, feedback e aprendizado.Os autores consideram que para atingir esteselementos se faz necessário observar inicialmenteas perspectivas, as quais são ilustradas na seção3.1. Além das perspectivas são apresentados algunsaspectos que devem ser observados na construçãodo mapa e painel de desempenho, abordados naseção 3.2.

Observa-se que estes elementos (perspectivas, mapae painel) são tidos como essenciais no processo deoperacionalização do BSC , pois quando efetivamentecompreendidos passam a refletir a cultura e oambiente no qual a organização está inserida,tornando possível traduzir e melhor compreender osbenefícios advindos da ferramenta.

3.1 Perspectivas apresentadas por Kaplan eNorton no processo de estruturação do BSC

As perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997)buscam gerar equilíbrio entre os objetivos de curto elongo prazo, e em relação aos resultados desejados

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e aos vetores de desempenhos, sendo que estasmedidas podem ser tanto objetivas quanto subjetivas.

Ao elaborar o BSC os objetivos financeiros sãovinculados à estratégia, servindo como foco para osoutros objetivos e medidas relativos às demaisperspectivas, por meio de relações de causa e efeito.Kaplan e Norton (2004) observam que por meio daferramenta pode-se acompanhar a trajetória históricada estratégia, a qual começa pelos objetivosfinanceiros de longo prazo, relacionando-os com asações que precisam ser tomadas em relação àsperspectivas de clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento.

O BSC especifica indicadores por meio dos quais osucesso da empresa no longo prazo é avaliado. Silva(2003) e Possamai e Dias Junior (2004) consideramque os vetores da perspectiva financeira são o objetivocentral de uma organização, sem os quais suaexistência no longo prazo fica comprometida.

Buscando melhor compreender estas inter-relaçõesconsidera-se essencial conhecer os objetivos, asfunções e alguns indicadores relacionados a cadauma das perspectivas, apresentados no Quadro 1.

Quadro 1: Apresentação dos objetivos, das funções e de exemplos de indicadores relativos acada uma das perspectivas propostas por Klapan e Norton (1997)

Fonte: Fernandes e Berton (2005), Silva (2003), Possamai e Dias Junior (2004), Kaplan e Norton (1997), Costa (2006), Herreno Filho(2005)

As demais perspectivas são alinhadas em funçãoda perspectiva financeira, porém é precisocompreender a inter-relação entre cada uma

delas. Neste sentido, em relação à perspectivade clientes, Costa (2006) afirma que o BSC apresenta critérios comuns e também específicos

para avaliar as ações estratégicas, os quais sãonorteados por características de equilíbrio entreos setores da empresa. Esta perspectiva, no

ponto de vista de Storch, Storch e Nara (2006),permite que as empresas alinhem suas medidasessenciais de resultados relacionados aos


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clientes, como satisfação, f idelidade, retenção,captação e lucratividade, ou seja, permitealinhamento com a perspectiva financeira. Alémdisso, Possamai e Dias Junior (2004)complementam a afirmação observando que essaperspectiva permite a avaliação e identificaçãodas propostas de valor d i r ig idas para ossegmentos de interesse da empresa.

Em relação aos objetivos e medidas relativas àperspectiva dos processos internos, estasder ivam de estratégias vol tadas para oatendimento das expectativas dos clientes eacionistas, ou seja, resgatam as perspectivas declientes e financeira. Kaplan e Norton (1997),Nantes (2007) e Silva (2003) observam que é naperspectiva dos processos internos que a

empresa define o que precisa ser melhorado oucriado para atender aos atributos mapeados naperspectiva de clientes.

Assim, a perspectiva de processos internos gerainformações para a perspectiva de aprendizadoe crescimento, proporcionado a identificação dosativos intangíveis necessários ao exercício plenodas atividades organizacionais e das relaçõescom os clientes, ou seja, está relacionada coma perspectiva de processos internos, clientes efinanceira. Rezende (2003) e Kaplan e Norton

(1997) salientam a importância de investir no fu-turo, não apenas em áreas tradicionais, mastambém em novos equipamentos e pesquisa edesenvolvimentos de novos produtos ou serviços.

A partir da inter-relação entre as perspectivastorna-se mais fácil entender a relação de causae efeito entre os objetivos relacionados a cadauma das perspectivas. Ainda com relação àsperspectivas, destaca-se que elas podem serselecionadas conforme o perfil da organização,sendo a partir destas identificados os objetivos

da organização em cada uma. Kaplan e Norton(2003) recomendam percorrê-las de modosistemático com vistas e identificar o maiornúmero de possibilidades. Uma vez identificadosos objetivos relacionados a cada perspectiva,passa-se à estruturação do mapa, o qual buscahierarquizá-las obtendo as relações de causa eefeito, e em um segundo momento passa-se aconstruir o painel de desempenho, que tem comoobjetivo final auxiliar no gerenciamento dosobjetivos, a partir do estabelecimento de metase definição das ações que serão empreendidas

para o alcance dessas metas.

3.2 Elementos que compõem o mapa estratégicoo BSC e o painel de desempenho

Com base na identificação das perspectivas edefinição dos objetivos estratégicos da empresa épossível desenhar um mapa estratégico, o qual,segundo Rezende (2003), "retrata relações de causae efeito referente ao atingimento da visão estabelecidapara uma organização e coordena as atividades emtodos os níveis com base em uma só direçãoestratégica". Costa (2006, p. 12) observa que odesenho do mapa tem a "finalidade de decodificar oscomplexos processos de escolha frente aos quaisos gestores de todos os níveis são expostosdiariamente".

Esta percepção é confirmada por Kaplan e Norton

(2004, p. 104) ao descreverem o mapa estratégicocomo sendo o pilar para a construção do BalancedScorecard . Segundo a ótica dos autores, o mapapode ser considerado como uma forma de explicitaresta transformação intangível em resultados tangíveis,uma vez que ele "mostra como a organização planejaconverter seus vários ativos em resultados almejados".

Para isso, é necessário que o mapa apresente umaarquitetura lógica que seja capaz de representargraficamente a organização como um todo, enfocandosua estratégia, sua área de negócio (comercialização

e locação de imóveis, neste caso) e áreas de apoio(exemplo: copa, limpeza, manutenção, etc),explicitando as relações entre diretores, clientes,processos de negócios e capacidades. Por isso,Costa (2006, p. 15) considera que o mapa "mostra ocaminho que será percorrido para cumprir a estratégiada empresa [...] para tanto, deve explicitar ashipóteses que os gestores levantaram sobre osrelacionamentos de causa e efeito entre as ações ea estratégia".

Deste modo, em essência o mapa ajuda as empresas

a delinear suas estratégias de maneira coesa,integrada e sistemática, servindo como alicerce parao sistema gerencial. Para isto, além dodesdobramento nas perspectivas ilustradas(financeira, clientes, processos internos eaprendizado e crescimento), se faz necessáriodisponibilizar informações que efetivamente auxiliemneste processo, o que é feito com a construção deum painel de desempenho, em que constam asperspectivas, objetivos estratégicos, indicadores dedesempenho, metas e as iniciativas sugeridas parao alcance das metas.

Somente a partir da inclusão destes elementos, ouseja, construção do painel de desempenho, a


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ferramenta BSC passa efetivamente a possuir carátergerencial e a contribuir no processo de gerenciamento.Conh e Khurana (2003), Costa (2006) e Fernandes eBerton (2005), consideram que o processo degerenciamento refere-se a um processo mais amplodo que apenas acompanhar se as metas estão sendoatingidas ou não, mas sim auxiliar na interligação eintegração das estratégias individuais, fazendo comque o todo represente mais do que as soma daspartes. Neste contexto, Kaplan e Norton (2006)

admitem a sinergia como um diferencial naoperacionalização do mapa estratégico,proporcionando aos colaboradores a percepção devisão estratégica, possibilitando atuarem de maneiraparticipativa em relação às metas propostas.

Neste sentido, os autores pesquisados relacionamalguns aspectos que precisam ser ressaltados noprocesso de construção do painel, os quais sãoapresentados no Quadro 2.

Quadro 2 - Aspectos a serem observados na construção do painel de desempenho

Fonte: Azevedo e Costa (2001); Oliveira, Perez Junior e Silva (2002); Silva (2003); Serra, Torres e Torres (2004); Kaplan e Norton(2001); Costa (2006); Kaplan e Norton (2006)

Os aspectos listados no Quadro 2 estabelecem umainterface entre a estratégia formulada e as açõesestratégicas da organização, de forma a materializarsua visão futura. Este processo possibilita ao BSCatuar ao mesmo tempo como um modelo de avaliaçãoe uma filosofia de gestão.

Rezende (2003), com relação ao ambientebalanceado, complementa que este equilíbrio é geradopela interação com a gestão de ativos intangíveis.Assim, o uso dos indicadores ajuda a traduzirconceitos complexos e freqüentes no BSC em idéias

mais precisas que alinham e mobilizam os indivíduosem ações dirigidas à realização dos objetivosorganizacionais.

Uma vez apresentados os elementos tidos comoessenciais em relação ao processo de estruturaçãodo BSC, passa-se na próxima seção a apresentar osprocedimentos adotados na operacionalização daferramenta.

4 A OPERACIONALIZAÇÃO DO BALANCEDSCORECARD

No contexto da instituição objeto deste estudo, que

atua no setor imobiliário na região da grandeFlorianópolis, a necessidade de planejarestrategicamente é resultado de dois conjuntos de


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forças: (a) compreender as oportunidades e desafioscriados pelos segmentos do ambiente, comoconcorrência, consumidores, tecnologia, fontes dematéria-prima e outros elementos; e (b) compreenderos problemas e as oportunidades que surgem dosistema interno da organização, como ascompetências de seus funcionários, tecnologias desuas máquinas, equipamentos e processos, suasdisponibilidades de capital e outros elementos.

A partir dos elementos identificados, os executivosde alta e média gerência, optaram em proceder arevisão do planejamento estratégico da organizaçãoantes de iniciar a construção do BSC . Neste processoforam revistos elementos relativos a: missão, visão,valores e princípios organizacionais, bem como emrelação ao ambiente (pontos fracos, fortes, ameaças

e oportunidades).A organização objeto do estudo considera estasinformações sigilosas, não permitindo a divulgaçãono contexto deste trabalho, assim, alguns elementosforam suprimidos, sendo que o estudo será informadotomando por base a divulgação apenas de parte dasinformações - apenas aquelas relacionadas àconstrução do mapa e painel de desempenho,entendidas como não comprometedoras, pela alta emédia gerência. Por isso, as informaçõesapresentadas referem-se apenas a uma parte do

mapa e painel, buscando ilustrar o processo de

operacionalização da ferramenta.

Apesar de alguns elementos serem suprimidos, estesse constituem como essenciais à construção de umBSC , dado que este tem o objetivo de implementar aestratégia, dentre eles destaca-se a missão daorganização. Este elemento estabelece o propósitoou as razões da existência da empresa, do ponto devista de sua utilidade para os clientes. Por isso, aoidentificar a missão passa-se a melhor entender quala necessidade do mercado que a empresa atende.Outro ponto importante se refere à visão, que afeta aescolha da estratégia, pois a mesma determina osobjetivos e metas atingíveis, bem como a suaslimitações de recursos.

Outra importante etapa do planejamento estratégico

é a análise do ambiente, no qual são estabelecidosos contextos em que a organização atua. Destaca-se que é a partir deste ponto que se passa aapresentar o processo de operacionalização do BSC .

A análise do ambiente contou com a participaçãode todos os membros da organização, por meio datécnica delphi. De posse dos elementos relativosao ambiente, passou-se ao processo deestruturação do BSC , para tanto, foramcorrelacionados os pontos fracos e ameaças comos objetos emergentes, os quais compõem o mapa,

representados no Quadro 3.

Quadro 3 - Sugestão para construção do Mapa Estratégico

As informações relativas ao Quadro 3 não foramapresentadas de modo completo, mas apenaspara ilustrar o processo. As informações relativasàs colunas: objetivos emergentes e perspectivas,foram realizadas com utilização da técnica delphie a participação da alta e média gerência.

A partir destas informações, advindas da análise doambiente, por meio da técnica delphi foi possívelidentificar os objetivos emergentes, e a perspectiva

com a qual os mesmos estariam relacionados. Destemodo, foi possível obter um primeiro esboço do mapa,contudo, sem as relações de causa e efeito. Cadaexecutivo refletiu individualmente quanto à inter-relação entre cada um dos objetivos, levando emconsideração o papel dos mesmos com relação àclassificação. Eles tiveram o prazo de uma semana

para estabelecer relações de causa e efeito entre osobjetivos - até a data da reunião seguinte.


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Uma vez construídas as relações de causa e efeitoindividuais por executivo, aplicou-se novamente atécnica delphi, de modo a se proceder a análise eleitura do mapa, obtendo um consenso entre os

envolvidos com relação à representação daestratégia. A parte do mapa final obtido no processoé apresentado na Figura 1.

Figura 1: Mapa Estratégico parcial da empresa

A Figura 1 foi construída num processo botton down .Entretanto, a leitura do mapa estratégico é realizadaem um processo top down . Portanto, a leitura érealizada de cima para baixo com o uso depreposições "se" e "então", demonstrando as relaçõesde causa e efeito, entre um objetivo e outro.

Observa-se que o processo de construção foi separadoem três etapas. A primeira refere-se à hierarquizaçãodos níveis (financeiro, cliente, aprendizado ecrescimento e processos internos), os quais sãoidentificados a partir do planejamento estratégico,mais especificamente por meio da missão e visãoanunciadas pela instituição. A segunda refere-se aosobjetivos estratégicos (lucro, reconhecimento,

crescimento, confiabilidade, qualidade noatendimento, fidelização, inter-relação comcolaborador, capacitação, motivação e feedback ,

padronização dos processos e sistema integrado),os quais são extraídos, parte da missão e visão, eparte dos pontos fortes e fracos (Quadro 3). A terceirarefere-se à identificação das linhas estratégicas, paratanto parte-se da base do mapa e busca-se relacionarum objetivo ao seguinte, até atingir o alto do mapa.

Um dos benefícios da utilização do mapa é obter umarepresentação visual dos objetivos da empresa.Contudo, a obtenção de vantagem competitiva ocorrequando se trabalha paralelamente com o mapa e opainel de desempenho, isto porque o último apresentaindicadores vinculados aos objetivos, bem como asmetas a serem alcanças e também as ações demelhoria a serem implementadas, apoiando o

gerenciamento. Para ilustrar o painel de desempenhoforam selecionados alguns objetivos do mapa - quepuderam ser divulgados, demonstrados no Quadro 4.


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A construção do painel de desempenho tambémcontou com a técnica delphi, contudo nesta etapa,além da alta e média gerência, houve a participaçãoda gerência operacional, com vistas a auxiliar naidentificação das metas e ações.

Com a estruturação do painel torna-se possívelgerenciar o desempenho da organização em cadaum dos indicadores selecionados, e acompanhar seas metas estabelecidas estão sendo atendidas, bemcomo verificar se as ações identificadas efetivamentecontribuem no processo.

Com relação à construção do painel destaca-se quecada elemento foi discutido e analisado

individualmente por meio da técnica delphi. Parailustrar o processo foi selecionada a primeiraperspectiva - financeira. Ou seja, foi extraída do mapaa preocupação "lucro"; no painel verificou-se que amesma está relacionada ao objetivo estratégico"crescimento do negócio". A partir desta percepçãoforam identificados os indicadores, neste caso "lucrooperacional (R$)". Definido o indicador, com base nodesempenho atual foi estabelecida a meta de"aumentar em 20%", a qual, espera-se, seja atingidadentro de 18 meses. Por fim, como ação foiselecionada "ampliar mercado de atuação abrindomais filiais", devido à disponibilidade financeira dainstituição, que se encontra alinhada com o desejode expansão expresso na visão organizacional.

Quadro 4 - Painel desempenho proposto para empresa objeto do estudo

Ao apresentar o mapa estratégico elaborado para aalta e média gerência, e após interagir com a gerênciaoperacional, percebeu-se que para dar continuidadeao processo de implementação do BSC se faznecessário que a empresa passe a adotar modelo

hierárquico mais descentralizado, e nesse sentido, aempresa em estudo está realizando esforços paraincentivar a mudança cultural e ajustar sua estrutura.

Por meio da construção do BSC foi possível a traduçãoda missão, bem como o delineamento da estratégiae objetivos em medidas organizadas nas quatroperspectivas, possibilitando uma estrutura e umalinguagem mais efetivas para comunicar a missão e

a estratégia, utilizando-se de indicadores parainformar aos gestores sobre os vetores de sucessoatual e futuros.


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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A obtenção de diferencial competitivo por meio daoperacionalização da estratégia tem sido objeto deestudo de diversos pesquisadores e organizações.Neste sentido, verifica-se que o BSC tem sedestacado em função de aliar aspectos financeiros enão financeiros na avaliação do desempenho, bemcomo em função da possibilidade de abordarelementos tangíveis e intangíveis em paralelo.

Um fator que gera diferencial ao BSC é a possibilidadede equilibrar as medidas derivadas das estratégias,permitindo estabelecer objetivos e realimentá-los demodo contínuo. Por isso, o BSC pode ser visto comoum re-alimentador do processo de comunicação daempresa, pois ao mesmo tempo em que possibilita a

interação entre os níveis organizacionais, ele divulgaa história da estratégia da organização.

Todavia, a divulgação simples e pura dos indicadoresmonitorados nos diversos contextos da gestão éconsiderada insuficiente para o entendimento eobtenção de compromisso com as partes envolvidas.Para tanto, se faz necessário o consenso entre osparticipantes no processo de construção, tanto daestratégia, quanto da própria ferramenta, de modoestes elementos não sejam percebidos como daorganização, mas do grupo que lhes originou, ou seja,

dos colaboradores.No processo de operacionalização da ferramentaBSC , faz-se necessário que as decisões sejamcoordenadas e sincronizadas, obedecendo a critériosde prioridades. Em função desta percepção foiadotada a técnica delphi para obtenção dos dados junto à empresa objeto do estudo. Por meio deprocesso participativo foi possível uma reflexão emrelação a cada um dos elementos junto ao grupo(perspectivas, objetivos, indicadores, metas e ações).Acredita-se ter obtido a sinergia capaz de produzir

resultados positivos com relação ao desempenho,pois deste modo é possível estabelecer um processode gestão calcado no consenso entre as partes.

Observados estes aspectos com relação àparticipação do grupo, acredita-se que o foco daoperacionalização do BSC extrapola as perspectivas,o mapa e o painel, gerando um modelo mental queauxilia a organização no desenvolvimento de suatrajetória estratégica.

A adoção do BSC pode tornar o processo estratégico

rígido, ao mobilizar pessoas, processo e estruturapara operacionalizar a estratégia. Um risco associadoa isso é de que a estrutura da empresa se mobilize

para alcançar a estratégia definida, e não estejaatenta, de modo contínuo, às mudanças que possamestar ocorrendo no ambiente externo.

Com relação à empresa objeto do estudo, a ferramentapossibilitou a articulação da estratégia, a qual passoua ser comunicada e ajudou a alinhar as iniciativasindividuais, interdepartamentais e organizacionaiscom a finalidade de alcançar aperfeiçoamentos nasmetas estabelecidas.

Recomenda-se para estudos futuros, adotar aproposta de Ensslin et al (2004), na qual se propõeagregar ao painel o navegador de capital intelectualproposto por Stewart (1998), o qual possibilitavisualizar de modo imediato o desempenho dainstituição em cada um dos indicadores selecionados,

tornando mais robusto o processo de gerenciamento.Em relação à construção do BSC , recomenda-setambém o acompanhamento da ferramenta de modoa verificar se os indicadores e as ações estabelecidasefetivamente têm gerado diferenciação em relação aodesempenho organizacional. Por fim, recomenda-serealizar a pesquisa sobre o enfoque longitudinal,coletando informações em relação ao BSC ao longodo tempo e evidenciando o processo degerenciamento com relação à operacionalização daestratégia.

REFERÊNCIAS

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