55563532 Management Strategic 1

7/31/2019 55563532 Management Strategic 1

1/296

Universitatea TITU MAIORESCUFacultatea de TIINE ECONOMICE

Lector drd. FLORIN VDUVA

MANAGEMENTULSTRATEGICAL FIRMEI


2/296

2004

2


3/296

CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI............ 7

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementultiinific i tiina managementului......................................81.2 Managerul .....................................................................13

1.2.1 Definire. Clasificare............................................131.2.2 Rolurile managerilor...........................................181.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor20

1.3 Funciile managementului..............................................281.4 colile de management. Evoluia managementului n

Romnia .............................................................................371.4.1 Principalele coli de management......................371.4.2 Evoluia tiinei manageriale n Romnia...........43

2. MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA FIRMEI. .462.1 Conceptul de management strategic istrategia firmei.....................................................................472.2 Componentele strategiei................................................502.3 Tipologia strategiilor......................................................55

2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia.................602.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general632.6 Beneficiile generate de implementarea managementuluistrategic ..............................................................................67

3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI..................703.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare general ..............713.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei

.................................................................................................72

3.3 Analiza mediului extern competiional iinfluena sa asupra firmei ...................................................803.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei

.................................................................................................844. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI

ORGANIZATORIC AL FIRMEI.....................................874.1 Organizarea procesual................................................894.2 Organizarea structural ................................................98

4.2.1 Organizarea structural formal........................984.2.2 Organizarea structural informal sau nonformal

3


4/296

107..............................................................................4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric..........110

5. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI

INFORMAIONAL AL FIRMEI ....................................115.................................................................................

5.1 Definirea sistemului informaional.................................1165.2 Componentele sistemului informaional........................117............................................................................................5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele deraionalitate privind informaiile.........................................1265.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional..........128

6. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUIDECIZIONAL AL FIRMEI...........................................1346.1 Sistemului decizional-concepte de baz ...................135...........................................................................................6.2 Clasificarea deciziilor....................................................1366.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management. 1406.4 Procesul decizional........................................................142

6.4.1 Definire..............................................................142

...................................................................................6.4.2 Elemente componente.......................................143...................................................................................6.4.3 Etapele procesului decizional ............................146...................................................................................

6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional .............149.................................................................................................7. SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE

N MANAGEMENTUL STRATEGIC .............................1537.1 Sisteme moderne de management ..............................154

7.1.1. Sistemul de management prin obiective..........154............................................................................................

7.1.2. Sistemul de management pe proiect................157............................................................................................

7.1.3. Sistem de management pe produs..................167............................................................................................

7.1.4 Managementul prin excepie.............................170

4


5/296


6/296

Prefa

n contextul actual n care se manifest o

accentuare a influenei factorilor de mediu asupraactivitii organizaiilor i o cretere a amplitudinii iritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificilca unitile economice s realizeze activiti

profitabile abordnd o poziie de adaptare laturbulenele mediului organizaional. De aceea estenecesar ca managementul unitilor socio-

economice s previzioneze ct mai exactschimbrile respective i s traseze o direcie deevoluie care s le asigure o rentabilitate crescut is le ofere un avantaj comparativ fa deconcuren. Aceasta presupune adoptarea unuimanagement strategic.

Pornind de la importana managementuluistrategic n economia contemporan, n prezenta

lucrare am ncercat s prezentm ct mai clarprincipalele concepte i abordri specifice acestuitip de management. Bineneles c subiectul nu afost epuizat i exist multe alte aspecte care nu aufost abordate. Obiectivul lucrrii este de a realiza ointroducere n acest domeniu vast de cunoatere,familiariznd pe viitorii manageri sau pe cei care

dein deja o funcie de conducere cu noiuniprecum managementul strategic, strategie, deciziei proces decizional, organizare procesual,organizare structural formal i informal, sisteminformaional, sisteme, metode i tehnici demanagement etc. O atenie deosebit am acordat

procesului de elaborare a planului strategic, deanaliz i reproiectare a sistemului organizatoric,informaional i decizional. De asemenea, am

5


7/296

realizat o prezentare succint a managementuluiresurselor umane, privit ca o componentimportant a managementului strategic.

Lucrarea se adreseaz n special studenilor dela facultile economice, dar considerm c esteutil i studenilor cu specializare tehnic sau socio-uman, specialitilor, practicienilor, ntreprinztoriloretc.

Avnd n vedere faptul c orice lucrare esteperfectibil, considerm c observaiile i sugestiilevenite din partea specialitilor sunt binevenite i vor

contribui la mbogirea i mbuntirea acestuimaterial.

Autorul

6


8/296

7


9/296

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmrite:

nelegerea conceptului de management;

Explicarea conceptelor de management

tiinific i tiina managementului;

nelegerea conceptului de manager i a

rolurilor ndeplinite de acesta ntr-o

firm;

Cunoaterea modalitilor de

eficientizare a muncii managerului;

Cunoaterea funciilor managementului;

Prezentarea principalelor coli de

management i a principalilor

reprezentani.Coninut:

1.1 Definirea managementului. Raportul

dintre managementul tiinific i tiina

managementului.

1.2 Managerul


10/296

1.3 Funciile managementului

1.4 colile de management. Evoluia

managementului n RomniaConcepte i noiuni cheie

ntrebri de evaluare a cunotinelor

8


11/296

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

1.1 Definirea managementului. Raportuldintre managementul

tiinific i tiina managementului

Elemente incipiente ale managementuluidenumite i empirice au fost semnalate nc dinRoma Antic i vechea Grecie. nceputurilemanagementului tiinific se plaseaz la sfritulperioadei feudale i nceputul capitalismului odat

cu dezvoltarea meteugurilor i apariia mainilor(revoluia industrial). Dezvoltarea schimbului demrfuri datorit excesului de produse i cerinapermanent de a produce n condiii ct mai bune,cu cheltuieli reduse au condus la necesitateaelaborrii unor reguli de desfurare a procesuluide munc, de repartizare a sarcinilor pe lucrtori ilocuri de munc, de stabilire a unor relaii ntre

diferitele sectoare ale aceleai uniti de produciei ntre fiecare unitate de producie i mediulambiant cu scopul de a asigura resursele necesare.Apare astfel o cerin permanent de coordonare a

ntregului proces de producie, de urmrire icontrol a activitii fiecrui compartiment al unitii.

Definirea managementului a determinat largi

dezbateri n rndul specialitilor deoarece definiiileelaborate abordau parial obiectul de activitate almanagementului fr a reui s ilustrezecomplexitatea real a acestuia. Dicionarulenciclopedic definete managementul ca ansamblulactivitilor de organizare i conducere n scopuladoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglareaproceselor microeconomice; tiina organizrii iconducerii ntreprinderii. Specialitii americani

9


12/296

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Reece i OGrady consider managementul ca fiindprocesul de coordonare a resurselor umane,informaionale, fizice i financiare n vederea

realizrii scopurilor organizaiei, iar Longenecker iPringle l definete ca procesul de obinere icombinare a resurselor umane, financiare i fizice, nvederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumitsegment al populaiei.

Dup cum se poate observa definiiile

prezentate pun accentul pe procesele de organizare,coordonare, combinare a diferitelor resurse alefirmelor. n realitate tiina managementului estemult mai cuprinztoare.

n ultima perioad odat cu dezvoltareatiinei manageriale muli specialiti au fost deacord cu urmtoarea abordare:

Managementul studiaz procesele irelaiile de management, n vedereadescoperirii legitilor i principiilor care leguverneaz i a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici i modaliti de conducere,care s conduc la creterea competitivitiii eficienei organizaiei.

Pornind de la funciile managementului, oposibil definiie ar putea fi: ansamblulcunotinelor i activitilor n domeniulpreviziunii, organizrii muncii i apersonalului, coordonrii activitilor,personalului i structurilor organizatorice alefirmei, controlului i evalurii rezultatelor,care au ca scop creterea competitivitii i

10


13/296


eficienei organizaiei.

Managementul se aplic oricrui tip de

organizaie. Avnd n vedere ns c prezentalucrare are ca scop abordarea managementului lanivelul firmei, n continuare, ne vom limita laprezentarea acestui aspect al managementului.

n cadrul oricrei firme, pentru atingereaobiectivelor propuse se desfoar o serie deprocese de munc. Acestea se mpart n dou

categorii:1)procese de execuie;2) procese de conducere sau manageriale.

1) Procesele de execuie sunt acelea princare omul acioneaz n mod direct sau indirectpentru transformarea i adaptarea mediului

nconjurtor conform trebuinelor sale sau prin care

asigur operaiuni de prelucrare a unor materiiprime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de execuie stau permanent natenia managementului asupra lor acionnd nmod direct ntregul aparat managerial prinintermediul deciziilor n scopul desfurrii n condiiioptime din punct de vedere al timpului, costurilor i

din punct de vedere al utilizrii resurselor.2) Procesele de conducere sunt aceleprocese n care o parte a forei de muncacioneaz asupra celeilalte pri asupramajoritii forei de munc cu scopul de a asigurapreviziunea, organizarea, coordonarea, antrenareai controlul activitilor productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fidefinite ca un ansamblu de activiti prin care se

11


14/296


stabilesc obiectivele de realizat, resursele materialei umane, mijloacele necesare i procesele demunc necesare pentru realizarea acestora.

Acestea au o anumit complexitate, ele se bazeazpe acumularea de cunotine, de metode i tehnicicare trebuie s fie adoptate la condiiile concrete dedesfurare a procesului de producie i laschimbrile permanente care se nregistreaz nmediul ambiant al ntreprinderii.

Pentru desfurarea proceselor de munc n

general i a celor de management n mod special,ntre angajaii firmei pe de o parte i personal idiferitele componente ale mediului ambiant pe dealt parte se stabilesc o serie de relaii. Dintreacestea, relaiile de management sau de conducereocup un rol foarte important.

Relaiile de management sunt definite caraporturi care se stabilesc ntre componentele unui

sistem i ntre acestea i componentele altorsisteme ca urmare a realizrii proceselormanageriale.

Relaiile de conducere cunosc o dinamicpermanent dat fiind influena pe care o exercitcondiiile sociale economice, tehnice i de naturuman asupra lor.

Determinarea social economic a relaiilor deconducere are la baz forma de proprietate. Caurmare relaiile de tip managerial se vor difereniade la o unitate la alta n funcie de naturaproprietii.

Pentru unitile, ntreprinderile aflate nproprietate de stat, relaiile manageriale au unanumit specific determinat de cadrul legislativfoarte dezvoltat precum i de prioritile pe care

12


15/296


16/296


i ntre verigi ale structurilor organizatorice.Aceast determinare uman pune n evidenpersonaliti ce ajut la selectarea personalului de

conducere.n urma gestionrii proceselor manageriale,personalitile ies n eviden, deoarece i punamprenta asupra ntregii activiti desfurat ncadrul ntreprinderii, determinnd nivelul deeficien a acesteia. Aa se explic de ce ntlnimrezultate diferite la uniti cu acelai profil i care

beneficiaz de aceleai condiii privind mediulambiant.n centrul ateniei managementului este omul

ca obiect i subiect al proceselor i relaiilor demanagement. Prezena omului este corelat cuansamblul organizatoric n care-i desfoaractivitatea cu totalitatea resurselor disponibile i cuansamblul proceselor de munc care trebuie s fie

desfurate pentru atingerea obiectivelor unitiloreconomice.

Prin sfera de cuprindere i varietateadomeniilor abordate managementul se remarc cao tiin complex. Dei este o disciplineminamente economic, are totui un caractermultidisciplinar. Este preponderent economic

avnd n vedere scopul su - creterea eficieneifirmei. Putem spune chiar c este o disciplineconomic de sintez deoarece preia o serie deconcepte i metode de lucru specifice altordiscipline economice, precum finanele, economiapolitic, analiza economic, marketingul,contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materialetc. n plus integreaz o serie de metode icunotine sociologice, psihologice, statistice,

14


17/296


juridice, matematice etc.Dup cum am menionat, la nceputul apariiei

managementului ca activitate practic, acesta se

desfura n mod empiric, bazndu-se peexperiena, flerul i puterea de convingere amanagerilor, care de cele mai multe ori erau iproprietari ai firmei sau iniiatori ai afacerii. Pemsur ce s-au dezvoltat procesele de munc, auaprut firme din ce n ce mai mari, s-a amplificatconcurena, a aprut necesitatea aplicrii n

activitatea managerial a unor metode, tehnici iprocedee care i-au demonstrat eficacitatea npractica managerial. Ele au fost dezvoltate att depracticieni ct i de teoreticieni n domeniu. Caurmare treptat managementul empiric a nceput sfie nlocuit de cel tiinific.

ncercnd s definim managementultiinific, putem spune c acesta const n

aplicarea n practic a principiilor, sistemelor,metodelor i tehnicilor puse la dispoziie detiina managementului.

Ca urmare managementul tiinific reprezinto parte din munca desfurat, sau pe care artrebui s o realizeze zilnic un manager. Am spus oparte deoarece nici un manager nu poate afirma c

ntreaga activitate desfurat are fundamenttiinific. Procesele i activitile de managementsunt att de complexe nct de foarte multe orimanagerul trebuie s apeleze la experien saubunul sim, elemente specifice managementuluiempiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situaiiconcrete managerii sunt nevoii s adaptezeinstrumentarul managerial oferit de tiinamanagementului sau s dezvolte metode i tehnici

15


18/296


noi, aducndu-i aportul la dezvoltarea acesteia.n consecin tiina managementului ofer o

serie de cunotine i instrumente de baz care i-

au demonstrat eficiena n diferite situaii practice,dar managerul prin personalitatea, experiena sa leadapteaz la condiiile concrete existente n firma

n care i desfoar activitatea. Ca urmare, ntimp ce tiina managementului se caracterizeazprintr-un coninut teoretico-metodologic unitar,managementul tiinific este deosebit de divers,

variind de la o firm la alta sau chiar de la unmanager la altul n cadrul aceleiai ntreprinderi.Managementul tiinific se caracterizeaz

printr-un pronunat caracter uman ce decurge dinfaptul c acesta se manifest integral prin deciziilei aciunile oamenilor iar coninutul su l reprezinttocmai modelarea muncii acestora. Dup cum setie, nu exist doi oameni identici, iar una i aceiai

persoan i modific ntr-o anumit msur modulde a gndi, de a se comporta i reaciona n funciede diferite situaii sau de-a lungul timpului, caurmare a experienei ce o dobndete, a propriilorevoluii fiziologice, intelectuale i morale. De aicirezult complexitatea i dinamismul specificemanagementului tiinific.

n concluzie ntre tiina managementului imanagementul tiinific exist o legtur strns,cu influene reciproce. n timp ce tiinamanagementului pune la dispoziie instrumentarulmanagerial, managementul tiinificexperimenteaz eficiena acestuia mbuntindu-li totodat i aduce aportul la fundamentarea unormetode i tehnici noi de management.

16


19/296


1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am fcutde mai multe ori referire la noiunea de manager,fr a lmuri nelesul acesteia. n literatura despecialitate exist mai multe definiii ale termenuluirespectiv. Sunt specialiti care consider cmanagerul este o persoan care urmreterealizarea unor obiective prin intermediul altor

persoane sau este persoana care contribuie n modsubstanial la creterea productivitii membrilorunei organizaii.

O definire cuprinztoare ar fi urmtoarea:managerii reprezint acele persoane dintr-oorganizaie, care sunt investite cu o anumitautoritate formal, caracterizai prin naltprofesionalism, prin capacitatea de a se face

nelei i care i exercit influena asuprapersoanelor din subordine pentru a asigurarealizarea unor obiective.

De asemenea exist preri diferite cu privire ladelimitarea posturilor manageriale de celeexecutive n cadrul unei organizaii. O serie despecialiti ncadreaz n categoria managerilor doar

persoanele din ealonul superior de conducere. Omare parte a specialitilor, n rndul crora poate fiinclus i Peter Drucker, consider c n clasamanagerilor pot fi incluse toate cadrele deconducere i n plus persoanele cu studii superioaredin compartimentele funcionale (specialitii), cares-au remarcat printr-un profesionalism deosebit icare influeneaz n mod deosebit ntreagaactivitate a firmei. Ali specialiti consider c

17


20/296


manageri sunt toate acele persoane care au dreptuls-i manifeste autoritatea formal n faasubordonailor i care impun o anumit linie de

aciune prin care se asigur realizarea obiectivelorfirmei.Aceast ultim abordare ntrunete cele mai

multe adeziuni i ni se pare cea mai corectdeoarece specialitii indiferent de poziia lor nu-iasum responsabilitatea de a aplica n practicanumite idei sau orientri i neavnd subordonai

direci nu dispun de autoritatea formal necesardeclanrii aciunilor pentru operaionalizareadeciziilor adoptate. Prima abordare este prearestrictiv, eliminnd o parte important apersonalului firmei, care ndeplinesc funcii depreviziune, organizare, coordonare, antrenare icontrol-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clar a

managerilor n cadrul organizaiei, putem spune c:managerul este o persoan care are nsubordine cel puin o alt persoan i care,prin deciziile i aciunile ntreprinse pentrurealizarea atribuiilor specifice postuluiocupat, influeneaz activitile,comportamentul i deciziile subordonailor.

Iniial s-a considerat c pot ocupa posturimanageriale doar acele persoane care s-au nscutcu talentul de a conduce, considerndu-se caceast meserie reprezint o art. Aceast idee erasusinut de faptul c la nceput, dup cum amartat, managementul era preponderent empiric,tiina managerial fiind n faze incipiente dedezvoltare. Treptat prin dezvoltareamanagementului tiinific s-a demonstrat faptul c

18


21/296


persoanele pot fi instruite pentru ocupareaposturilor respective. Este adevrat c datoritcomplexitii i diversitii problemelor cu care se

confrunt managerii, este necesar ca acetia sposede o serie de cunotine, caliti i aptitudinispecifice, dublate de cele mai multe ori deexperien pentru a obine o eficien crescut nactivitatea depus.

Prerile cu privire la profilul managerului suntde asemenea mprite. Considerm c pentru

obinerea unor performane ridicate managerultrebuie s posede urmtoarele cunotine, caliti iaptitudini:

cunotine multidisciplinare, cuprinznddomenii precum: economia, statistica,matematica, psihologia, dreptul etc.;

cunotine manageriale; cunotine tehnice specifice domeniului

condus; creativitate; capacitate de analiz i sintez; hotrre i capacitatea de a-i asuma

riscuri; sntate bun, rezisten la stres i

efort prelungit; capacitatea de a lucra cu oamenii i de a

se impune ca lideretc.

Dup cum se poate observa, cerinelenecesare pentru ocuparea unui post managerialsunt foarte variate i complexe. Totui s nu se facconfuzie ntre ideea de a avea cunotine i a fi

specialist pe un anumit domeniu. Un managerpentru a avea eficien sporit trebuie s fie un

19


22/296


dirijor i nu un om orchestr. De aceea trebuies fie capabil s pun n valoare i s exploatezecunotinele, calitile i aptitudinile colaboratorilor

i subordonailor specializai pe anumite domenii,s se manifeste ca un adevrat lider n cadrulgrupului n care activeaz.

Pentru c am vorbit despre termenul de liderar trebui s prezentm cteva aspecte esenialereferitoare la noiunea respectiv. n ceea ceprivete definirea termenului, exist o abordare

unitar n literatur. i anume prin lider senelege o persoan capabil s stabileasc odirecie de aciune i s determine celelaltepersoane din cadrul grupului din care faceparte s urmeze direcia respectiv. Cu toateacestea, specialitii au preri diferite n ceea ceprivete persoanele din cadrul firmei care auaceast calitate. Astfel, o parte dintre acetia

consider c ndeplinesc rolul de lideri doarpersoanele din consiliul de administraie idirectorul general, care contribuie la stabilireaviziunii cu privire la evoluia viitoare a organizaiei,a misiunii i direciilor principale de aciune.Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrulfirmei sunt doar manageri nu i lideri. Cea mai mare

parte ns consider c orice manager ar trebui sndeplineasc rolul de lider n cadrul grupului pecare l conduce. De altfel, dup cum o s vedem

ntr-un subcapitolul tratat ulterior, n coalaamerican se consider c leading-ul reprezintuna dintre principalele funcii specificemanagementului.

n prezentarea fcut anterior cu privire lacunotinele, calitile i aptitudinile specifice

20


23/296


managerului am precizat faptul c este importantca managerul s se impun ca lider al grupului pecare l conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare

eficient a grupului i pentru evitarea tensiunilordin cadrul acestuia, considerm c managerultrebuie s acioneze astfel nct s fie recunoscutca lider informal al acestuia. n acest mod, el vareui s mobilizeze subordonaii astfel nct sacioneze n vederea ndeplinirii obiectivelor, fr aface apel la autoritatea formal, care i d dreptul

de a impune sanciuni n cazul nendepliniriideciziilor. Din nefericire, n practic, o serie demanageri nu reuesc s-i ndeplineasc cu succesrolul de lider. Aceasta duce la apariia unor tensiuniin cadrul grupului, la manifestri de nesubordonare,la reducerea productivitii sau la nendeplinireaobiectivelor propuse.

n funcie de nivelul ierarhic i sfera

activitilor pentru care sunt responsabili manageriisunt astfel:

a) Dup nivelul ierarhic: manageri de nivel inferior, cei care

lucreaz direct cu muncitorii. Nu au nsubordine ali manageri ci numaiexecutani. Sarcinile, atribuiile i

competenele specifice au importanredus, iar deciziile adoptate suntcurente;

manageri de nivel mediu, care au nsubordine ali manageri i conducactiviti omogene i/saucomplementare. Se situeaz pe maimulte niveluri ierarhice ale structuriiorganizatorice. Sarcinile, atribuiile i

21


24/296


competenele specifice au importanmedie i adopt decizii tactice;

manageri de nivel superior,

reprezentai de un grup restrns depersoane, responsabile pentru toatecelelalte niveluri ierarhice alemanagementului firmei. Sarcinile,atribuiile i competenele specifice auimportan mare i adopt deciziistrategice.

b) Dup sfera de cuprindere a activitilorcoordonate: manageri funcionali, care sunt

responsabili pentru o singur activitatedin cadrul firmei, cum este, spreexemplu marketingul, producia, etc.

manageri generali, care conducuniti complexe cum ar fi o companie,

o filial sau o sucursal, n care sedesfoar un complex de activitieterogene.

S-a constatat faptul c n funcie de situareapostului managerial pe diferite niveluri ierarhice,ponderea cunotinelor n domeniul

managementului, a cunotinelor de specialitaterespectiv capacitatea intelectual este diferit (fig.1.1). Astfel cunotinele n domeniulmanagementului sunt sau ar trebui s fie maidezvoltate la managerii de nivel superior i sereduc, de regul odat cu coborrea pe scalaierarhic. Cunotinele de specialitate ar trebui saib o repartiie invers fiind mult mai necesare laealoanele inferioare de management, deoarece

22


25/296


acetia sunt implicai direct n activitatea executiv.n ceea ce privete capacitatea intelectual,aceasta trebuie s fie foarte bine dezvoltat la

managerii de nivel superior datorit complexitii idiversitii ridicate a problemelor cu care seconfrunt.

Fig. 1.1 Repartiia necesarului de cunotine n funcie de nivelulierarhic

1.2.2 Rolurile managerilorPentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt

abilitai cu o anumit autoritate formal. Pornind de

la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluripe care le ndeplinete managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile n domeniul interpersonalCa urmare a poziiei deinute n fruntea unei

organizaii sau al unui colectiv condus, prin rolul dereprezentare, managerul i asumresponsabilitatea s ndeplineasc o serie deobligaii de natur ceremonioas. Astfel, managerulgeneral trebuie s reprezinte firma n relaia cupartenerii, particip la ntruniri, dineuri de afaceri,semneaz contracte n numele firmei etc. Manageriifuncionali particip n numele subordonailor laedine, i reprezint la diferite ntruniri etc.

Desfurarea activitilor n cadrul grupurilor

formale i informale i permite managerului s-i

Capacitate

intelectual Cunotine

de

specialitate

Cunotine

ndomeniul

managemen-tului

Manageri de nivelsuperior

Manageri de nivelmediu

Manageri de nivelinferior

23


26/296


exercite rolul de lider. n multe firme managerul seocup de recrutarea i formarea propriei echipe. Deasemenea, pentru a atinge obiectivele organizaiei

trebuie s instituie un sistem motivaional care smobilizeze personalul n procesul de fundamentarei realizare a obiectivelor propuse. n exercitarearolului de lider, managerul trebuie s dispun decarism, care s-l ajute s mobilizeze oamenii dinsubordine i s-l urmeze ntru totul n aciunile

ntreprinse.

Prin rolul de agent de legtur, managerulrealizeaz coeziunea grupului din care face parte,dar i a acestuia cu alte grupuri. ntr-o firm estefoarte important ca aceasta s funcioneze ca untot unitar.

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

Aici intervine rolul managerului, una dintreatribuiile eseniale ale sale fiind realizarea acesteicoordonri prin armonizarea deciziilor i aciunilor

n cadrul structurilor organizatorice din care faceparte. Mai mult, ca urmare a exercitrii rolului dereprezentant, managerul are contacte i inelegtura cu o serie de persoane din afara grupului

de subordonai sau chiar din afara firmei, realizndastfel legtura grupului condus cu alte grupuri din

Autoritateaformal

Roluri ndomeniulinterpersonal:

Reprezentare;

Lider;Agent de

legtur

Roluri n domeniulinformaional:

Observator activ;Centralizator de

informaii;Diseminator;Purttor de cuvnt.

Roluri ndomeniuldecizional:

ntreprinztor;Mnuitor de

disfuncionaliti;

Distribuitor deresurse;

Negociator

24


27/296


organizaie sau din afara ei.

2) Rolurile n domeniul informaional

O alt atribuie important a managerului estecea de supraveghere i control. Petru realizareaacesteia managerul ndeplinete rolul de observatoractiv. Informaiile obinute ca urmare a propriilorobservaii l ajut s evalueze personalul irezultatele nregistrate n urma desfurriiactivitilor.

Totui, de cele mai multe ori managerul nudispune de timpul necesar pentru culegerea directa informaiilor. De aceea prin intermediul sistemuluiinformaional dezvoltat la nivelul firmei, n funciede competenele i nivelul ierarhic pe care estepoziionat primete o serie de rapoarte cu informaiisintetice, centralizate despre domeniul condus,despre firm n ansamblul ei i/sau despre mediul

ambiant. n felul acesta i exercit rolul decentralizator de informaii. Informaiile primitereprezint materia prim pentru fundamentareadeciziilor.

Pentru a-i putea desfura activitatea,subordonaii la rndul lor trebuie s fie informai cuprivire la sarcinile ce le au de realizat i modalitile

de ndeplinire, obiectivele urmrite, hotrrile luatela nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mareparte a acestor informaii sunt furnizate de ctremanager, ndeplinindu-i astfel rolul de diseminator.

n rolul de purttor de cuvnt, managerulcomunic propriile informaii cu privire la grupulcondus, n afara acestuia, n interiorul sau nexteriorul firmei. Acest rol este strns legat de celde reprezentare.

25


28/296


3) Rolurile n domeniul decizionalPrin exercitarea rolurilor de centralizator de

informaii i observator direct, managerul obine oserie de informaii. Acestea sunt utilizate nprocesul de fundamentare a deciziilor, prinaplicarea crora se iniiaz aciuni care pot urmrirealizarea unor bunuri sau servicii, schimbareatehnologiei, modificarea structurii organizatorice,etc. n felul acesta, managerul i manifest rolul de

ntreprinztorasumndu-i o serie de riscuri.Dac rolul de ntreprinztor este neles cafiind voina managerului de a iniia schimbri, rolulde mnuitor de disfuncionaliti pune managerul nsituaia de a lua o serie de decizii fiind forat dediferite presiuni pentru schimbare. Orice firmevolueaz ntr-un mediu ambiant aflat ntr-ocontinu schimbare, la acestea se adaug o serie

de turbulene interne, care de cele mai multe oriprovoac o serie de disfuncionaliti pe caretrebuie s le gestioneze managerul. Spre exemplu,o ameninare cu greva, defectarea unor utilaje,nerespectarea termenelor contractuale de ctre unfurnizor, renunarea unui client la comand etc.,determin managerul s adopte o serie de decizii

prin care s nlture aceste disfuncionaliti.Rolul de distribuitor de resurse const nansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizriiresurselor de care dispune firma, inclusiv timpul decare dispune managerul respectiv. Repartizareaeficient a resurselor limitate a reprezentat oprovocare major pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute alemanagerilor este cel de negociator. Partenerii de

26


29/296


negociere pot fi diveri. n exteriorul firmei se potrealiza negocieri cu furnizorii, cu clienii, cuinvestitorii, cu bncile etc., iar n interior cu

sindicatele, cu ali manageri pentru alocarea maimultor resurse, cu salariaii etc.

1.2.3 Modaliti de eficientizare a munciimanagerilor

Dup cum am vzut, munca managerilor estefoarte complex. Ei se confrunt cu probleme

numeroase i variate, care necesit un consummare de timp i energie. Nu puine sunt situaiilecnd auzim manageri c lucreaz 15-17 ore pe zi itot nu reuesc s-i ndeplineasc toate atribuiile.Se impune deci luarea unor msuri care s duc lacreterea eficienei. Soluia const ntr-o organizare

judicioas a muncii i eliminarea tuturor aceloraciuni care pot fi ndeplinite fr dificultate de alte

persoane subordonate. Toate acestea pot firealizate prin:

1) Programarea muncii managerului;2) Perfecionarea raportului manager/

subordonai;3) Folosirea colaboratorilor moderni;4) Utilizarea eficient a secretariatului;

5) Utilizarea instrumentelor moderne i ametodelor i tehnicilor moderne demanagement;

6) Organizarea ergonomic a munciimanagerului.

1) Programarea muncii managerului esteo activitate complex care presupune elaborareaunor programe calendaristice prin care s se

27


30/296


stabileasc ce activiti urmeaz a fi ndeplinite, nce dat i or i care este gradul de prioritate nrealizarea acestora. La ntocmirea programului de

activitate a managerului, trebuie s fie respectateurmtoarele reguli:a) nu se va aloca timp special pentru aciuni

mrunte de rutin;b) ntreaga atenie se va concentra asupra

problemelor cheie care au o influendeosebit asupra modului de ndeplinire a

obiectivelor;c) se vor asigura perioade compacte de timpde munc individual pentru rezolvarea unorprobleme complexe;

d) ordonarea sarcinilor i aciunilor astfel nctn primele ore ale zilei s fie rezolvateproblemele cele mai grele;

e) gruparea tuturor problemelor simple spre a

fi rezolvate la sfritul programului;f) programarea activitii astfel nct s fie

posibil consultarea specialitilor n cazulunor probleme complexe;

g) asigurarea unei rezerve de timp n cadrulprogramului zilnic pentru a putea firezolvate problemele noi aprute pe

parcursul zilei;h) rezolvarea n plen (n cadrul unor edine) aproblemelor care presupun acordul maimultor persoane;

i) organizarea memoriei externe. Memoriaextern este concretizat n nsemnri,planuri calendaristice, agende care potevidenia sarcinile ce urmeaz a fi realizatepe zile i pe ore n cadrul fiecrei zi. n cazul

28


31/296


unor firme mici organizarea memorieiexterne este realizat chiar de manager.Pentru aceast activitate se pot folosi

urmtoarele instrumente: calendarul cu foi,agende, calculatorul sau agenda tipmanager. n firmele mari organizareamemoriei externe este asigurat depersonalul auxiliar. Acesta reamintetemanagerului n permanen aciunile la caretrebuie s participe.

2) mbuntirea raportului manager /subordonai

Raportul manageri/subordonai reprezintelementul esenial n asigurarea eficienei muncii.Orice conflict care apare ntre manageri isubordonai se reflect n calitatea obiectivelor ntimpul de realizare i n nivelul costurilor necesare

pentru ndeplinirea acestora. Asigurarea unorraporturi normale ntre manageri i subordonaipresupune:

a) capacitatea managerului de a nelegefenomenele de natur uman;

b) posibilitatea de a identifica starea de spirit asubordonailor cu ocazia transmiterii

sarcinilor i ndeplinirii acestora;c) capacitatea managerului de a sesizaelementele motivaionale preferate desubordonai;

d) capacitatea i aptitudinile managerului de acomunica cu subordonaii;

e) capacitatea de a recunoate c erorile suntinevitabile n cazul unor aciuni complexe ide lung durat;

29


32/296


f) capacitatea de a colabora i participa alturide subordonai la realizarea obiectivelor;

g) manifestarea aprecierilor pentru realizri

deosebite nregistrate de subordonai;

Pentru mbuntirea raportului dintremanageri i subordonai, trebuie ca managerul srespecte urmtoarele reguli:

a) s-i trateze pe subordonai aa cum ar doriel s fie tratat;

b) s respecte personalitatea subordonailorpentru a fi i el respectat;c) s-i priveasc pe oameni aa cum sunt i nu

cum ar dori el s fie;d) s aplice un tratament difereniat

subordonailor n funcie de modul n careacetia i manifest disponibilitatea derealizare a obiectivelor;

e) s reprezinte permanent un exemplu decorectitudine i contiinciozitate i s nupredice despre acestea;

f) s-i respecte cuvntul dat;g) s informeze anticipat personalul asupra

obiectivelor viitoare, asupra cerinelor irestriciilor;

h) s-i considere pe subordonai colaboratori,cu interese comune n realizareaobiectivelor;

i) s utilizeze foarte puin sau deloc elementulde constrngere pentru a determinaparticiparea subordonailor la diferiteleaciuni;

j) s dezmint zvonurile prin fapte pentru a-intri astfel autoritatea;

30


33/296


k) s-i recunoasc vina atunci cndnerealizarea obiectivelor a fost cauzat dedecizii greite sau de o coordonare

insuficient.

3) Folosirea colaboratorilor moderniDup cum am precizat anterior, activitatea de

conducere a firmei se caracterizeaz n general princomplexitate i printr-un mare volum de munc.Capacitatea de lucru a managerului fiind limitat, e

necesar s se utilizeze colaboratorii moderni.Acetia pot fi:a) colaboratori externib) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi pot fi regsii nunitile de consultan manageriale, n colectiveleintercompartimentale i n asistena directorial

permanent.Unitile specializate de consulting asigur

consultan managerial n baza unor convenii saucontracte. Aceste uniti pot fi folosite permanentsau numai ocazional atunci cnd se nregistreazanumite dezechilibre sau apar probleme decomplexitate deosebit care depesc capacitatea

de rezolvare a firmei.Avantajele oferite de utilizarea serviciilorasigurate de ctre firmele de consultan sunturmtoarele:

- pun la dispoziia ntreprinderilor un personalde nalt calificare care s participe larezolvarea problemelor sau care sefectueze diagnosticri;

- posed metodologii de rezolvare a

31


34/296


diferitelor probleme avnd n vederespecificul fiecrei ramuri sau domeniu deactivitate;

- dispun de o anumit experien practicdeoarece acord consultan concomitentunui numr mare de firme;

- au posibilitatea de a realiza analizecomparative care pot scoate n evidenpoziia pe care se situeaz firma n raportcu alte societi care i desfoar

activitatea n acelai domeniu.Colectivitile intercompartimentale sauinterdisciplinare sunt formate din specialiti ndiverse domenii care i desfoar activitatea ndiferitele compartimente ale firmei. Acestecolective sunt considerate colaboratori externideoarece activitile lor se desfoar n afaraprogramului n baza unor convenii sau contracte

ncheiate cu managerii firmei. Ele apar n special nacele firme n care nu se practic metode destimulare a creativitii i de managementparticipativ.

Asistena directorial presupune existenaunui specialist n domeniu managementului care ssupravegheze aciunile ntreprinse de manager, s-

i spun prerea fr ns a impune luarea unordecizii. Asistena directorial se obine de regulatunci cnd proiectarea managementului a fostrealizat n baza unor contracte de o unitatespecializat iar n contract s-a prevzut i livrareaknow-how-ului.

b) Colaboratorii interni sunt reprezentaide conductorii de compartimente, de specialitii ndomeniul resurselor umane sau n domeniul

32


35/296


produciei. Colaborarea cu managerul esteprevzut ca o obligaie profesional nregulamentul de organizare i funcionare al firmei

i n regulamentul de ordine interioar. n rndulcolaboratorilor interni poate fi incluse, de asemeneagrupurile de persoane utilizate n edinele debrainstorming.

4) Utilizarea eficient a secretariatuluiSecretariatul reprezint o component

structural cu rol complementar pe lng un postde conducere care are ca sarcini lucrri de naturadministrativ i asigur respectarea programuluide lucru al managerului. Acesta contribuie n maremsur la degrevarea managerului de o serie deactiviti de natur administrativ de rutin.

La firmele mari secretariatul are urmtoarelesarcini:

- realizarea de contacte operative alemanagerului cu persoane din interiorul sauexteriorul firmei;

- vehicularea informaiilor i prelucrareaprimar a acestora;

- degrevarea managerului de o serie deactiviti prin orientarea lor ctre alte

persoane;- inerea evidenei diferitelor contacte intruniri programate de ctre manager.

Dup cum se poate observa, secretariatul areatribuii complexe i joac un rol important neficientizarea muncii managerului. Din pcate nara noastr, la multe firme, nu i se acordimportana cuvenit i de cele mai multe ori

33


36/296


activitatea secretarei se rezum la ndeplinirea unorsarcini de protocol.

n literatura de specialitate se atribuie patru

funcii importante secretariatului: funcia de asistare direct a managerului; funcia de legtur i filtru pentru

solicitarea de contacte directe, audienei apeluri telefonice;

funcia de tratare a documentelor i ainformaiilor;

funcia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifest printr-oserie de atribuii specifice, care duc la eficientizareamuncii managerului. Astfel funcia de asistaredirect a managerului presupune:

realizarea unor sarcini administrative:asigurarea i gestionarea mijloacelor tehniceutilizate n activitatea managerului, meninerea

n stare funcional a instrumentarului de lucrual managerului, urmrirea respectrii normelorde utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrri de specialitate:dactilografierea unor documente,

stenodactilografierea edinelor, traducereaunor materiale, redactarea unor documentesimple de coresponden etc.;

programarea aciunilor i evidena realizriilor: actualizarea agendei de lucru amanagerului, supravegherea derulrii unorlucrri i informarea managerului asupra

abaterilor constatate, organizarea edineloretc.34


37/296


Funcia de legtur i filtru pentru solicitarea decontacte directe, audiene i apeluri telefonice,

necesit ndeplinirea urmtoarelor sarcini: asigurarea legturilor telefonice i

programarea ntlnirilor, pstrarea iactualizarea permanent a agendei telefonicei de contacte a managerului;

selectarea persoanelor care solicit audien lamanager, n funcie de importana problemelor

i asigurarea perioadelor de linite alemanagerului pentru fundamentarea iadoptarea deciziilor strategice i tactice;

inerea evidenei solicitrilor directe i/sautelefonice efectuate n absena managerului iinformarea prompt a acestuia.

Funcia de tratare a documentelor i a

informaiilor presupune procurarea, gestionarea iorganizarea informaiilor i documentelor necesaremanagerului n procesul de desfurare a activitii:

asigurarea documentelor i informaiilor; arhivarea documentelor; primirea, nregistrarea i distribuirea

corespondenei; informarea prompt a managerului cu privire

la desfurarea diferitelor activiti ievenimente formale sau informale din cadrulfirmei etc.

Funcia de reprezentare, este cea mai cunoscuti cel mai frecvent aplicat n firmele romneti. Ea

const n:

35


38/296


primirea persoanelor din afar i ndrumareaacestora spre persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei,

ceaiului, punerea la dispoziie a unui materialuor de lecturat atunci cnd se ateaptintrarea n audien etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informaii etc.

Pentru exercitarea acestor funcii, personalulsecretariatului trebuie s posede o serie de

cunotine, caliti i aptitudini care s-i permitndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuies aib cunotinele de cultur general, scunoasc la nivel mediu activitatea ntreprinderii,s cunoasc sistemul de management din firm, stie s lucreze cu oamenii, s fie ordonat etc.

Calitile personalului din secretariat pot fi:- native: rezisten fizic, capacitate de

adaptare, inteligen, aspect plcut, etc.;- formate: capacitate de a ntreine o

discuie, de a orienta informaii idocumente, de a ndeplini rapid i eficient oserie de atribuii de serviciu (dactilografiere,stenodactilografiere etc.), cunoaterea la unnivel bun a cel puin unei limbi strine etc.

5) Folosirea corespunztoare ainstrumentarului specific managementuluitiinific

Un manager pentru a-i simplifica activitateatrebuie s utilizeze tehnicile i instrumentarulde management puse la dispoziie de tiina

managementului. Dup cum am precizat anterior,prin trecerea de la managementul empiric la cel

36


39/296


tiinific s-a nregistrat un mare salt calitativ nactivitatea de conducere, mbuntindu-sesubstanial eficiena managerilor.

n prezent sunt foarte multe sisteme, metode itehnici de management care stau la dispoziiamanagerilor i care i-au demonstrat eficienapractic. Dintre acestea amintim: sistemele demanagement prin obiective, prin bugete, prinproiecte, prin excepii, diagnosticarea, delegarea,tabloul de bord, edina, tehnici de stimulare a

creativitii etc.6) Organizarea ergonomic a muncii

manageruluiErgonomia este tiina care studiaz raportul

om main (loc de munc). Aplicarea acesteitiine asigur realizarea obiectivelor i sarcinilor cueforturi minime. Organizarea ergonomic a locului

de munc a managerului presupune:a) asigurarea unui climat favorabil de munc;b) asigurarea confortului;c) dotarea cu aparatur i instalaii pentru

eliminarea efortului fizic;d) dotarea cu mijloace de comunicaie diverse;e) proiectarea mobilierului pentru a asigura

maxim de funcionalitate i minim demicare pentru rezolvarea problemelor;f) amplasarea tuturor obiectivelor innd

seama de frecvena i complexitateautilizrii acestuia i de efortul pe caretrebuie s-l fac managerul pentru folosirealor etc.

Perfecionarea parametrilor calitativi ai munciipersonalului de conducere prin aplicarea principiilor

37


40/296


ergonomice de organizare, se impune a fi corelatcu efectele celorlalte modaliti de eficientizare amuncii managerului.

1.3 Funciile managementului

Esena managementului o reprezint funciilesale. De aceea cunoaterea i nelegereaconinutului acestora constituie o condiie majorpentru utilizarea eficient a managementului

tiinific.Printr-o funcie a managementului se

poate nelege totalitatea proceselor caredetermin realizarea unor obiective ntr-unanumit domeniu sau care asigur condiiioptime pentru realizarea efectiv a actului deconducere.

Identificarea funciei managementului a fostrealizat pentru prima dat de ctre H. Fayol.Acesta a enumerat urmtoarele funii:

previziune; organizare; comand; coordonare; antrenare; control.

Analiza ulterioar a acestora a scos n evideno serie de paralelisme n ceea ce privete proceselei activitile definite prin fiecare funcie. Astfel

funcia de comand i coordonare presupunedesfurarea multor procese comune. n plus au38


41/296


42/296


condiiilor optime din punct de vedere organizatoricastfel nct s se realizeze obiectivele societii. Seare n vedere organizarea afacerii, organizarea

resurselor umane, organizarea informaiei etc.Funcia de leading are n vedere identificareadireciilor de evoluie a societii, grupurilor,indivizilor i determinarea angajailor s urmezeacele direcii. Aceasta are n vedere stabilireaviziunii, misiunii, scopului organizaiei iimplementarea unui management performant care

s duc la realizarea acestora.Funcia de control sau coordonare a proceselori structurilor din cadrul organizaiei urmreteasigurarea continuitii i conformitii aciunilor

ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse.Aceasta are n vedere realizarea unui feedbackeficient, monitorizarea i ajustarea proceselor,sistemelor i structurilor astfel nct s se creeze

premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.La o analiz atent a acestor funcii, se poate

observa c leading-ul ncorporeaz o mare parte dinaciunile specifice planificrii, avnd n pluscomponenta de antrenare, care presupunedeterminarea angajailor s acioneze n vederearealizrii obiectivelor. De asemenea, considerm c

funcia de control sau coordonare cuprindeaciuni diferite. Nu se poate pune semnul egalitiintre cele dou noiuni. Pe de o parte prinintermediul activitilor de control se rspunde la

ntrebrile: cum se realizeaz atribuiile isarcinile?, care sunt realizrile?, iar pe de alt parteprin activitile de coordonare se d rspuns la

ntrebrile: cnd trebuie realizat o aciune sau osarcin? i unde se realizeaz aceasta?. Pornind de

40


43/296


la aceste observaii, majoritatea specialitilor nmanagement din Romnia precum i mulispecialiti aparinnd colii sistemice sunt de acord

cu ideea c definirea complet a managementuluipoate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor cincifuncii:

1) previziune;2) organizare;3) coordonare;4) antrenare;

5) control evaluare.1) Previziunea este un ansamblu de

procese de munc prin intermediul crora seasigur stabilirea obiectivelor i se prevdresursele i mijloacele necesare pentrurealizarea lor.

Aceast funcie are un caracter anticipativ. Ea

definete ce se va realiza i n ce condiii.Rezultatele previziunii se concretizeaz nfundamentarea i elaborarea unor prognoze,

planuri i programe.Prognozele: sunt documente de planificare pe

termen lung, cel puin zece ani, prin care sestabilesc obiective de ordin general pentru firm.

Prin intermediul prognozelor se estimeaz eforturilepe care trebuie s le suporte firma pentrurealizarea acestor obiective precum i mijloacele derealizare a acestora. Avnd n vedere orizontul detimp foarte mare la care se refer, gradul lor deprecizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizeaz prinintermediul planurilor. Acestea se elaboreaz peperioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind

41


44/296


obiective precise derivate din obiectivele generalei specific resursele i mijloacele de realizare.Gradul de detaliere variaz invers proporional cu

orizontul de timp pentru care se ntocmesc.Planurile cincinale se rezum la specificareaprincipalelor obiective i resurse aferente, iar celepe intervale mai scurte realizeaz o detaliere aobiectivelor, mijloacelor de realizare i resurselornecesare. Planul devine astfel un element strategicde desfurare a activitii firmei.

Detalierea planurilor se realizeaz prinintermediul programelor. Acestea sunt documentede planificare pe termen scurt sub un an ajungndpn la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru.Ele prevd obiective foarte precise cu specificareadetaliat a termenelor de realizare a resurselormateriale i umane precum i a metodelor itehnicilor care vor fi folosite.

n urma procesului de previziune se stabilescobiectivele fundamentale, derivate de gradul I,derivate de gradul II, specifice i individuale.

Obiectivele fundamentale exprim principalelescopuri pe termen lung urmrite de firm nansamblul su. De exemplu: triplarea cifrei deafaceri n urmtorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc dinobiectivele fundamentale. Realizarea lor presupuneimplicarea unei pri apreciabile a proceselor demunc desfurate n cadrul firmei. Prin

ndeplinirea lor se contribuie n mod substanial larealizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu:diversificarea produciei n urmtorii cinci ani astfel

nct s se nregistreze o dublare a cifrei de afaceri.Obiectivele derivate de gradul II se deduc din

42


45/296


obiectivele derivate de gradul I, se caracterizeazprintr-o definire mai precis i prin implicarea unorprocese de munc similare pentru realizarea lor.

Exemplu: introducerea n fabricaie a produsului Xpn n luna iulie a anului curent, astfel nct s seasigure o cifr de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizeaz utilitatea saunecesitatea realizrii unor lucrri sau aciuni carecontribuie la realizarea obiectivelor derivate.Exemplu: stabilirea necesarului de resurse

materiale, financiare i umane pentru punerea nfabricaie a produsului X. Termenele de realizarea acestor obiective sunt substanial reduse (ctevazile sau luni), iar personalul implicat are ospecializare bine delimitat.

Obiectivele individuale concretizeazobiectivele specifice la nivelul persoanelor.Exemplu: determinarea necesarului de resurse

materiale pentru realizarea produsului X de ctreIonescu Marin.

Funcia de previziune are o evoluie n timpfoarte diferit, ea cunoate o dezvoltare puternic

naintea nceperii perioadei pentru care serealizeaz previziunea i scade n intensitate pemsura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblulproceselor de management prin intermediulcrora se identific procesele de munc fizici intelectual, se delimiteaz componenteleacestora (micri, timpi, operaii, sarcinietc.), se realizeaz gruparea i atribuirea lorspre execuie diferitelor persoane, formaii demunc i compartimente, se stabilesc

43


46/296


raporturile dintre acestea din urm,respectnd o serie de criterii economice,tehnice i sociale, n vederea crerii celor mai

bune condiii pentru realizarea obiectivelorprevizionate.Prin organizare se asigur condiiile tehnice,

materiale i umane de realizare a obiectivelor.Aceast funcie d rspunsul la ntrebrile: cumtrebuie fcut? i cine este implicat n realizareadiferitelor aciuni care contribuie la realizarea

obiectivelor firmei? Prin intermediul funciei deorganizare se asigur aa numita tactic de realizarea obiectivelor i se creeaz cadrul organizatoric cares faciliteze realizarea aciunilor propuse.

Privit n dinamic, aceast funcie evolueazdiferit n timp, nregistrnd o intensitate maxim nprima parte a perioadei la care se referpreviziunea i o reducere ulterioar a acesteia pe

parcursul derulrii activitilor din perioadaprevizionat.

3) Coordonarea cuprinde ansamblulproceselor de munc prin intermediul crorase asigur armonizarea deciziilor i aciuniloradoptate i derulate n cadrul firmei, cu

previziunile i sistemul organizatoric stabiliteanterior.Prin aceast funcie se asigur o utilizare

raional n timp i spaiu a personalului imijloacelor materiale astfel nct s se poatrespecta termenele de ndeplinire a obiectivelor. Ead rspunsul la ntrebrile: cnd trebuie realizat oaciune sau o sarcin? i unde se realizeazaceasta?

44


47/296


Coordonarea se efectueaz prin intermediulcomunicrii i schimbului de informaii, care asigurtransmiterea sarcinilor de efectuat i obiectivelor de

realizat, urmrirea gradului de realizare a acestorai respectarea termenelor calendaristice etc.Privit prin prisma aciunilor desfurate de

ctre personal, coordonarea poate fi:a) bilateralb) multilateral.a) Coordonarea bilateral presupune relaia

direct dintre conductor i un subordonat icomunicarea ntre acetia fr intermediari.Aceasta are o serie de avantaje, precum: obinereaunui feedback operativ, prentmpinarea filtrajuluii distorsiunii, perceperea sentimentelorinterlocutorului i adaptarea mesajului n funcie deacestea etc. Dezavantajul este dat de consumulmare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilateral are n vedere oserie de aciuni de interes general care presupunerelaia direct dintre un manager i mai mulisubordonai deodat. Forma cea mai simpl demanifestare a acestei coordonri o reprezintedina. Ea elimin dezavantajul comunicriibilaterale, dar n acelai timp pierde din avantajele

acesteia din urm. Coordonarea multilateral s-adezvoltat ca urmare a proliferrii managementuluiparticipativ, n care schimbul de informaii iprocesele de consultare a subordonailor sunt multmai frecvente, fcnd practic imposibilcoordonarea bilateral.

Necesitatea exercitrii acestei funcii amanagementului se explic prin:

dinamismul activitii firmei i al mediului

45


48/296


ambiant, care necesit adaptareapermanent a aciunilor, sarcinilor,competenelor i responsabilitilor

personalului i a celorlalte elementecomponente ale structurii organizatoricela condiiile nou create;

complexitatea i diversitatea reaciilorumane la schimbrile interne i externefirmei.

Lund n considerare aceste aspecte apare

necesitatea desfurrii continue, la un nivel nalt afunciei de coordonare. Putem spune c eareprezint o organizare n dinamic a societii iactivitilor desfurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezint totalitateaproceselor de munc prin care se asigurcointeresarea personalului firmei att n

stabilirea obiectivelor ct i n realizareaacestora.

Aceasta se realizeaz prin intermediulmotivrii.

Motivarea presupune utilizarea unormijloace prin care se asigur cretereasatisfaciei personalului pentru participarea la

realizarea obiectivelor, prin corelareandeplinirii necesitilor i intereselorangajailor cu rezultatele obinute nactivitatea depus.

n funcie de mijloacele utilizate pentrucondiionarea satisfacerii nevoilor de gradul derealizare a obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitiv;b) negativ;

46


49/296


c) combinat.a) Motivarea pozitiv presupune o mrire a

satisfaciilor, a gradului de ndeplinire a unor cerine

pe msura participrii i ndepliniriicorespunztoare a unor sarcini. Aceasta seoperaionalizeaz prin intermediul unor aciuniprecum: acordarea unor premii, satisfacerea unorcerine de ordin social sau acordarea unorrecompense morale.

b) Motivarea negativ presupune utilizarea

unor elemente de for pentru a determinapersonalul s participe i s realizeze anumiteobiective. Se bazeaz pe penalizri, ameninri sauanumite prejudicii pe care le-ar nregistra opersoan pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinat, dup cum i spune inumele, presupune reunirea unor elementespecifice celor dou forme prezentate anterior.

Aceasta este cel mai des ntlnit n practic,diferind ponderea n care se combin instrumentelemotivrii pozitive cu cea negativ. Se recomandtotui reducerea motivrii negative, cu tendinaclar de migrare spre motivarea pozitiv.

Sistemul motivaional trebuie s ndeplineasctrei condiii pentru a fi eficient:

1) s fie complex - n sensul de a se utilizatoate formele de stimulare;2) s fie difereniat - pentru a corespunde

eforturilor fiecrei persoane;3) s fie gradual - pentru a sigura ndeplinirea

integral a obiectivului.

5) Funcia de control - evaluare reunetetotalitatea activitilor prin intermediul

47


50/296


crora se asigur compararea rezultatelorobinute cu obiectivele stabilite n etapa depreviziune, identificarea cauzal a abaterilor

i iniierea unui program de msuri pentruperioada urmtoare, care s corectezedeficienele nregistrate sau s potenezeaspectele pozitive.

Prin intermediul acestei funcii se asigurndeplinirea obiectivelor prevzute n prognoze,planuri sau programe. Ea are un caracter

constatativ i pentru aplicare trebuie ca obiectiveles fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sausarcin s se stabileasc un nivel de referin,respectiv o norm sau un standard.

Funcia de control-evaluare cuprindeurmtoarele activiti:

- determinarea rezultatelor;- compararea rezultatelor cu standarde sau

nivele de referin ale obiectivelor stabilite n fazade previziune;

- determinarea abaterilor;- identificarea cauzelor care au determinat

abaterile;- iniierea unor msuri pentru perioada

urmtoare care s elimine cauzele generatoare de

abateri negative i s le generalizeze pe cele careau dus la nregistrarea abaterilor pozitive.Aceast funcie nregistreaz o intensitate

maxim n partea final a perioadei pentru care serealizeaz previziunea.

ntre toate funciile managementului existlegturi i influenri reciproce (fig. 1.3). Relaiiledintre funcii pot fi directe sau indirecte.

48


51/296


Fig. 1.3 Interdependena funciilor managementului1.4 colile de management. Evoluia

managementului n Romnia

1.4.1 Principalele coli de managementCa n orice tiin, pe parcursul evoluiei

managementului s-au dezvoltat mai multe curente

de opinii, fiecare prezentnd anumite aspectecaracteristice. n funcie de elementele crora le-auacordat prioritate, specialitii n management s-auraliat la unul sau altul dintre aceste curente dndnatere la mai multe coli de management. Dintreacestea s-au remarcat:

1) coala clasic tradiional;

2) coala behaviorist sau comportist;3) coala cantitativ;4) coala sistemic5) coala contextual.

1) coala clasic tradiional estecaracteristic pentru nceputul managementuluitiinific. Are ca promotori pe Frederic Taylor iHenry Fayol. Acetia au sesizat necesitatea

CoordonareAntrenare

OrganizareControlevaluare

Previziune

49


52/296


sistematizrii cunotinelor de management ielaborrii unor ndrumare, regulamente care s fiela ndemna conductorilor de ntreprinderi att

pentru organizarea procesului de producie ct ipentru organizarea activitii umane.Lucrarea Principiile managementului

elaborat de F. Taylor i H. Fayol poate ficonsiderat ca o lucrare de referin deoarecepentru prima dat se enun principiilemanagementului tiinific. Ea a fost tradus i

vndut n majoritatea rilor lumii. Ideile i teoriilespecifice colii clasice au fost preluate, dezvoltate imbuntite de o serie de specialiti, precum:Lisitin, Kuzneov, Popova, C. ODonnel, K. Bcher, E.Schaer, O. Gellinier etc.

n cadrul acestei coli se definete pentruprima dat noiunea de profit, se individualizeazcheltuieli de investiii fa de toate celelalte

cheltuieli, se vorbete de eficien economic i areca obiectiv principal formarea opticii economice nconducerea firmelor. Pune accent pe tratareafunciei de organizare la nivelul firmei n general i

n cadrul funciunii de producie n mod special.2) coala behaviorist sau comportist

are ca specific acordarea unei atenii deosebite

elementului uman n complexitatea activitiimanageriale.Ca promotori ai acestei coli pot fi menionai:

D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, RLickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei consider omulca fiind factorul esenial n management, singurulcapabil de a acumula cunotine, de a sesizacorelaii, interdependene, de a determinamomentul de aciune i de a elabora noi concepte,

50


53/296


metode i tehnici n raport cu schimbrile dinmediul ambiant i cu specificul activitii

ntreprinderilor.

n abordarea comportist, firma estereprezentat de un colectiv de persoane, dotat cu opersonalitate proprie. Aceast concepie cuprindedou teorii:

a. teoria relaiilor umane, potrivit creiaindividul i grupul sunt elementedeterminante ale firmei. De aceea pentru

obinerea unor performane ridicate trebuies se urmreasc motivarea personalului,prin asigurarea unor corelri ct maistrnse ntre obiectivele firmei pe de oparte i aspiraiile i nevoile personalului pede alt parte. n aceast teorie se

ncadreaz cercetrile psihosociologiceasupra motivaiei ale lui E. Mazo, Herzberg

i H. Maslow;b. teoria autogestiunii, presupune nsuirea

colectiv a mijloacelor de producie irealizarea democraiei economice. Seconsider c numai n acest mod muncitoriise vor implica n realizarea obiectivelorfirmei

Adepii acestei coli utilizeaz conceptesociologice i psihologice, iniiaz sistemele devalori, folosesc testele de aptitudini, n scopulselectrii elementului uman, cu ocazia creriistructurilor manageriale i a structuriiorganizatorice n general. Studiaz n specialfunciile de organizare, coordonare, antrenare,punnd accent pe motivarea pozitiv i control-evaluare. Toate aceste procese i relaii de

51


54/296


management sunt studiate la nivelul firmei, privitca un tot unitar, cu un accent deosebit asuprafunciunilor de producie, cercetare-dezvoltare i

personal.3) coala cantitativ pune un accent

deosebit pe utilizarea instrumentului matematic istatistic n dezvoltarea tiinei manageriale. Are capromotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev,

J. Starr .a.

Se utilizeaz cunotinele din tiinele exacte,se dezvolt noiunea de optimizare i se asigur ofundamentare tiinific a deciziilor manageriale,avnd la baz o serie de modele matematice.Abordeaz cu precdere funciile de previziune iorganizare, concentrndu-se asupra funciunilor decercetare-dezvoltare, producie i comercial.

4) coala sistemic este mai nou, eagrupeaz specialiti n domeniul informaticii, dar idin alte domenii, apeleaz la modelareamatematic i trateaz ntreprinderea ca un sistemce are n componen mai multe subsisteme i careface parte la rndul ei din alte sisteme maicomplexe.

Printre reprezentani menionm pe: PeterDrucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg,J. Child .a.

n concepia sistemic firma este privit ca unsistem deschis ctre mediul extern (fig. 1.4),capabil s se adapteze n funcie de evoluiafactorilor care i influeneaz activitatea iurmrete atingerea unor obiective prestabilite.Abordat ca sistem, ntreprinderea prezint mai

52


55/296


multe trsturi definitorii:a. Este un sistem socio-economic n sensul c,

n cadrul su, grupele de salariai, ai cror

componeni se afl n strnsinterdependen, formeaz o mini-societate,ai crei componeni au nevoi, aspiraii, valoriindividuale i colective, specifice grupurilordin care fac parte i ntreprinderii nansamblul su. Pentru realizarea obiectivelorfirmei personalul acesteia desfoar

diverse procese de munc generatoare devaloare adugat. n managementul modernfora de munc este considerat cea maiimportant resurs, deoarece este singuracapabil s creeze i s pun n valoarecelelalte resurse. Totodat firma estesistemul de baz al economiei naionale, ncare i desfoar activitatea cea mai mare

parte a populaiei i n acelai timpprincipala generatoare de venit naional.

53


56/296

Instituiipolitico-

administrative

Alte firme

Organizaiinonprofit

Persoanefizice

Instituiiculturale

Instituii decercetare invmnt

Instituiipolitico-

administrative

Alte firme

Organizaiinonprofit

Persoanefizice

Instituiiculturale

Instituii decercetare invmnt

Firma

Resurseumane

Resursefinanciare

Resursemateriale

Resurseinformaionale

Procesede

munc

Produsei

servicii


IntrriIeiri

Fig. 1.4 Firma privit ca sistem deschis

54


57/296


55


58/296


b. Este un sistem complex deoarecenglobeaz o varietate de resurse umane,materiale, financiare i informaionale,

fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o mulime de elemente componente.Resursele umane cuprind ansamblulsalariailor ntreprinderii, fiecaredifereniindu-se prin vrst, sex,personalitate, pregtire, experienprofesional, aptitudini, caliti, dorine,

aspiraii etc. Resursele materiale cuprindansamblul materiilor prime, materialelor,combustibililor, mijloacelor de producieetc. fiecare avnd anumii parametriidimensionali, funcionali i economici.Disponibilitile bneti, n numerar i labanc, aflate la dispoziia firmei constituieresursele financiare cu diferite surse de

provenien. Informaiile de natureconomic, tehnic, politic, juridic,cultural, etc. de provenien endogensau exogen formeaz resurseleinformaionale ale firmei. n noua societateinformaional specific secolului XXI,resursele informaionale ocup un rol din

ce n ce mai important n cadrul firmelormoderne.c. Este un sistem tehnico-material, n sensul

c ntre materiile prime, materialele,semifabricatele, mijloacele de munc itehnologiile utilizate n cadrul ntreprinderiiexist o strns interdependen, mpreuncontribuind la realizarea obiectului deactivitate al firmei.

56


59/296


d. Este un sistem deschis n sensul c au loc npermanen intrri i ieiri de diverseelemente n i din cadrul sistemului. De altfel

activitatea n cadrul unei ntreprinderireprezint un flux permanent, organizat deintrri (resurse materiale, financiare, umanei informaionale), procese de munc(transformri ale intrrilor) i ieiri (resursemateriale, financiare, umane iinformaionale, ponderea principal avnd-o

produsele i/sau serviciile care formeazobiectul de activitate).e. Este un sistem organic adaptiv, adic se

schimb n permanen sub aciuneadirect i indirect a factorilor exogeni iendogeni. Interaciunea dintre firm imediul extern funcionnd n ambelesensuri. Firma este influenat de mediul

extern, adaptndu-se la factorii ce aparinacestuia, aflai ntr-o dinamic permanent,dar la rndul su prin ieirile saleinflueneaz direct sau indirect unele dintrecaracteristicile sistemelor cu care intr ncontact.

Teoria sistemic a contribuit substanial ladezvoltarea managementului tiinific i la o maibun nelegere a proceselor din cadrul firmelor, ainterdependenei dintre acestea i a influeneimajore pe care mediul ambiant o are asupraorganizaiilor n ansamblul lor.

Aceast coal elaboreaz principiilemanagementului modern i are n vedere noileposibiliti de aciune n management care au

57


60/296


aprut odat cu dezvoltarea informaticii. Face apella concepte i noiuni din tiinele umaniste itiinele exacte. Acord importan relativ egal

tuturor funciilor managementului i funciunilorfirmei.

5) coala contextual este de asemenea,mai recent i consider c nu exist o cale ceamai bun de a conduce, deoarece managementuleste influenat de contextul n care acesta se

desfoar. Sunt situaii cnd o tehnic demanagement i-a demonstrat viabilitatea ntr-oserie de firme iar n altele, dei au fost aplicatecorect, au dus la rezultate nesatisfctoare.

n afara acestor coli au aprut o serie deconcepte originale cu privire la management acror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivelde coal. Conceptul japonez de management s-a

desprins din coala comportist avnd ca obiectivilustrarea virtuilor omului n desfurarea tuturoractivitilor de natur social-economic. Conformacestui concept omul este capabil a acumulacunotine, a le selecta i a le aplica n mod raionalpentru a prentmpina influena negativ exercitatde factorii externi. Este cea mai mare valoare a

societii care are datoria de a-i mbogiicunotinele i de a mprti experiena pe care aacumulat-o.

O perioad ndelungat managerii au trit cuconvingerea c evenimentele cu care se confruntorganizaiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea coliisistemice i analizarea firmei ca un sistem deschis,s-a demonstrat faptul c aceasta este supus npermanen aciunii factorilor din mediul ambiant i

58


61/296


din interiorul su. Cea mai mare parte a acestoraciuni sunt imprevizibile i nu pot fi controlate.Pornind de la aceast idee, o serie de specialiti au

dezvoltat coala bazat pe teoria haosului. Eicompar evoluia unei societi cu cea a unuisistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceastaevolueaz ctre un sistem cu complexitatecrescut, care devine vulnerabil deoarece arenevoie de un consum suplimentar de resurse pentrua-i menine stabilitatea i este dificil de coordonat.

Procesul de expansiune continu pn cndsistemul se divide, fuzioneaz cu un alt sistem saudispare (se dizolv). Adepii acestei teorii folosesccu precdere metode de fundamentare a deciziilor

n condiii de incertitudine.

1.4.2 Evoluia tiinei manageriale nRomnia

nceputurile dezvoltrii industriale n Romniaau stimulat interesul pentru asimilareacunotinelor n domeniul managementului. ncdinainte de primul rzboi mondial lng Pitetifunciona o estorie organizat dup principiitayloriste.

n 1913 din iniiativa Ministerului Educaiei se

trece la pregtirea organizat a cadrelor ce urmaus-i desfoare activitatea n domeniul economicprin nfiinarea Academiei de nalte StudiiComerciale i Industriale. n cadrul acestei instituiisunt inute prelegeri privind modul de administrarea averilor i de dezvoltare a resurselor financiare.

n 1916 Virgil Madgearu ine primul curs demanagement intitulat Cunotine practice pentruadministrarea ntreprinderilor comerciale i

59


62/296


industriale, apare astfel prima coal economic ncare ncep s fie difuzate elemente alemanagementului tiinific.

n anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh.Ionescu -Siseti, G. ieica, Gh. Marinescu reuescs antreneze un mare numr de specialiti

nfiinnd institutul romn de organizare a munciidenumit Institutul Romn de Management (IROM).Acest institut i propunea instruirea personaluluieconomic n domeniul organizrii muncii i

aprofundarea noiunilor economice necesareviitoarele cadre de conducere.Cunotinele de management s-au dezvoltat

pn la al II-lea rzboi mondial cnd cercetarea invmntul au trecut printr-o criz financiar.

Dup al II-lea rzboi mondial, Romnia a fostorientat spre un sistem socialist de dezvoltare,urmare a mpririi sferelor de influen ntre marile

puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea ladezvoltarea economic de tip socialist caracterizatprintr-un centralism excesiv n toate domeniile deactivitate. Dezvoltarea economic centralizat alimitat posibilitatea de difuzare a cunotinelor demanagement tiinific considerndu-se c planulunic de stat i balanele materiale pot asigura o

dezvoltare armonioas a economiei. Apar naceast perioad o serie de materiale n care serelata modul de funcionare a mecanismuluieconomiei socialiste. Astfel, n Romnia apareprimul manual de economie i organizare a

ntreprinderilor socialiste care este preluat de toaterile lagrului comunist.

O deschidere spre managementul tiinific serealizeaz n anii 1966-1967 cnd schimburile

60


63/296


culturale ale Romniei cu multe ri capitaliste aurevitalizat difuzarea de cunotine i idei alemanagementului tiinific. Se creeaz centrul de

perfecionare al cadrelor de conducere cu sediul nBucureti, prin care au fost instruii majoritateadirectorilor de ntreprinderi i chiar unele cadre carese considerau apte pentru a prelua funcii deconducere. Dup 1970 se nregistreaz o diminuarea interesului pentru studierea teoriilor specificemanagementului, accentul esenial fiind pus pe

elementele economiei planificate.Se poate remarca n aceast perioad apariialucrrii: Conducerea i organizarea unitiloreconomice elaborat de Constantin Pintilie carecuprindea cele mai noi idei, metode i tehnici demanagement cunoscute pe plan mondial.

Dup 1990 are loc o adevrat revoluie nacest domeniu. ncep s fie difuzate foarte multe

idei de management tiinific prin intermediul unorcri elaborate de autori romni sau strini. Este deremarcat faptul c, n prezent coala romneascde management este puternic dezvoltat, avndreprezentani de seam n marile centreuniversitare. Totodat managementul tiinific dinara noastr se dezvolt prin contribuiile aduse de

practicieni, muli dintre acetia realiznd studii despecialitate la marile universiti din strintate.

Concepte i noiuni cheie: managementul,procese de execuie, procese de conducere saumanageriale, relaiile de management,managementul tiinific, managerul, rolurilemanagerilor, funcie a managementului, previziune,

61


64/296


organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, prognoze, planuri i programe,obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de

gradul I, obiectivele derivate de gradul II,obiectivele specifice, obiectivele individuale,coordonarea bilateral, coordonarea multilateral,motivare, coala clasic tradiional, coalabehaviorist sau comportist, coala cantitativ,coala sistemic, coala contextual.

ntrebri de evaluare a cunotinelor:1. Ce este managementul?2. Ce nelegei prin procese de execuie

i procese de management?3. Ce sunt relaiile de management?4.Care este diferena dintre

managementul tiinific i tiina

managementului?5. Ce este un manager?6. Care sunt rolurile principale pe care le

ndeplinete un manager n cadrul uneifirme?

7. Care sunt funciile managementului?8. Care sunt principalele coli de

management?9. Ce este motivarea?

62


65/296

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGICI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmrite:

Cunoaterea noiunii de management

strategic; nelegerea noiunii de strategie;

Cunoaterea componentelor unei

strategii;

Cunoaterea tipologiei strategiilor;

Cunoaterea principalelor deficiene care

apar n procesul de elaborare i

implementare a strategiilor n firmele

romneti;

Cunoaterea i nelegerea procesului de

elaborare i implementare a strategiilor.

Coninut:

2.1 Conceptul de management strategic i

strategia firmei;

2.2 Componentele strategiei;


66/296


2.3 Tipologia strategiilor;

2.4 Deficiene strategice n firmele din

Romnia;2.5 Elaborarea i implementarea planului

strategic general;

2.6 Beneficiile generate de implementarea

managementului

strategic.Concepte i noiuni cheie

ntrebri de evaluare a cunotinelor

64


67/296

Capitolul II Managementul strategic i strategiafirmei

2.1 Conceptul de management strategic

i strategia firmei

n contextul actual n care se manifest oaccentuare a influenei factorilor de mediu asupraactivitii organizaiilor i o cretere a amplitudinii iritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificilca unitile economice s realizeze activitiprofitabile abordnd o poziie de adaptare laturbulenele mediului organizaional. De aceea estenecesar ca managementul unitilor socio-economice s previzioneze ct mai exactschimbrile respective i s traseze o direcie deevoluie care s le asigure o rentabilitate crescut is le ofere un avantaj comparativ fa deconcuren. Aceasta presupune adoptarea unui

management strategic.n literatura de specialitate exist numeroase

definiri ale managementului strategic, unele mailaborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson consider c managementulstrategic este procesul prin care o organizaie idetermin scopul, obiectivele fundamentale i

nivelul de realizare al lor; decide asupra aciunilorcare trebuie ntreprinse pentru realizarea acestorobiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-unmediu extern schimbtor; decide asupraimplementrii acestor aciuni i asigur condiiilenecesare pentru a modifica aceste aciuni daceste necesar; evalueaz progresul realizat isuccesul obinut.

F.R. David, n lucrarea intitulat Strategic

65


68/296


Management, definete managementul strategic cafiind procesul prin care conducerea firmei stabiletedirecia de urmat pe termen lung i performanele

organizaiei, realiznd o formulare atent, oimplementare corect i o evaluare permanent astrategiei.

C. Brtianu, n lucrarea Management Strategic,consider c managementul strategic este acelacare se fundamenteaz pe un model de gndirestrategic, care are la baz inteligen i gndire

creatoare. n viziunea domniei sale, gndireainteligent este dinamic i asigur generarea celormai bune soluii, care integreaz i experienaanterioar a companiei. Gndirea creatoare ia nconsiderare elementele imprevizibile sau completnoi cu care se confrunt compania n mediul externconcurenial i genereaz soliii inovatoare, cu unspectru larg de contribuii originale.

Considerm c o definire cuprinztoare arputea fi urmtoarea: managementul strategicreprezint ansamblul proceselor prin careconducerea societii, cu implicarea direct atuturor salariailor fundamenteaz,elaboreaz, implementeaz i evalueaz

planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezint documentul deformalizare a unei strategii, care n plusaprofundeaz procesul de implementare i evaluarea acesteia.

n concluzie, putem spune c managementulstrategic este acela n care conducerea firmei serealizeaz pe baza unor strategii. Practica a

66


69/296

Capitolul II Managementul strategic i strategiafirmei

demonstrat c o organizaie nu poate desfuraactiviti cu profitabilitate ridicat pe termen lung,

dac nu are o strategie bine fundamentat,adaptat la condiiile specifice ei.Avnd n vedere faptul c am definit

managementul strategic pe baza strategiei, seimpune clarificarea conceptului respectiv. nliteratura de specialitate au existat numeroaseabordri ale acestuia. Astfel:

H. I. Ansoff consider c strategia estemodelul cel mai avansat de planificarestrategic;

Justin Longenecker i Charles D. Pringlesusin c strategia presupuneelaborarea unor cuprinztoare programede esen privind viitorul firmei,continundu-se cu o planificare mai

detaliat i de o natur specific; Specialistul japonez Kenichi Ohmae

abordeaz strategia din perspectivafunciunii comerciale i consider caaceasta trebuie s urmreasc...obinerea unui avantaj concurenial;

Philippe de Wood consider c strategia

reprezint opiunile importante alentreprinztorului n confruntarea cumediul, innd cont de resursele de caredispune;

M. Bower spune c strategia este tiinai arta de a declana toate resurselentreprinderii pentru atingerea cu succesa obiectivelor i scopurilor fixate;

Michaiel Porter abordeaz strategia din

67


70/296


perspectiva crerii i ntreineriiavantajului competitiv.

Considerm c strategia stabiletemisiunea firmei i obiectivele strategice petermen lung, lund n considerare resurseleexistente i cele care pot fi atrase i utilizate

n viitor, precum i principalele modaliti derealizare a obiectivelor i de obinere aavantajului competitiv care s-i permit o

poziionare ct mai bun pe pia.Din aceast definiie rezult c strategia

reprezint viziunea conducerii i proprietarilor cuprivire la evoluia pe termen lung a firmei, lund nconsiderare resursele disponibile i evoluiapreconizat a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona c

strategia i managementul strategic sunt elementeeseniale ale managementului tiinific modern. Ofirm fr o strategie poate fi comparat cu unautomobil condus pe timp de noapte doar cupoziiile aprinse. Orict de experimentat ar ficonductorul acesta nu poate nainta cu aceeaivitez cu care se deplaseaz un automobil cu

farurile aprinse. Ba mai mult exist riscul s s

55563532 Management Strategic 1

Documents

Transcript of 55563532 Management Strategic 1