3_Psic.admconflitos

8/4/2019 3_Psic.admconflitos

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Luciene Correa FalchiPsicologia Organizacional

Este texto um resumo editado das seguintes obras:

Bergamini / Coda - Psicodinmica da Vida Organizacional,1990, Editora Pioneira Boog, Gustavo G.O desafio da Competncia. Editora Best Seller Hersey / Blanchard - Psicologia para Administradores, 1986, Editora E.P.U John A. Wagner III, John R. Hollenbeck - Comportamento Organizacional, criando vantagem competitiva, 2000, Saraiva Robbins, StephenComportamento Organizacional. Pearson - Prentice Hall Trompenaars, Fons - Nas ondas da cultura, 1994, Educator. Wisinski, JerryComo resolver conflitos no trabalho, 1994, Editora Campos.

Administrao de Conflitos

Conflitos fazem parte de nossa vida pessoal e profissional. Trata-se de uma dinmica inerente a intera

com outras pessoas. A questo mais importante o que fazer quando ele ocorre. A capacidade de administradivergncias de maneira eficaz um fator decisivo para seu sucesso pessoal e profissional.

O conflito normal e natural e pode ser, ao contrrio da primeira impresso, bastante positivo. A capacidade d

administrar conflitos uma pratica interpessoal extremamente importante que precisa ser altament

desenvolvida, principalmente por trs motivos:

Para gerenciar mudanasAs empresas esto mudando a um ritmo mais acelerado do que nunca, e sejamquais forem as mudanas, elas geralmente anunciam o aparecimento de muitos tipos de conflitos.

Para entender diferenas culturaisOs ambientes de trabalho tendem a empregar cada vez mais pessoaculturalmente diferentes (Diversidade). Com isso sua capacidade de entender, aceitar e responder de maneir

positiva aos diferentes valores culturais torna-se cada vez mais importante.

Para se tornar membro ou lder de equipeNos ltimos anos passou a ser dado um enfoque muito maioa capacidade de trabalhar em equipe. Sabemos que o trabalho em equipe gera conflitos, portanto, saber lida

com os mesmos se torna totalmente necessrio.

O conflito inevitvel, a verdadeira questo como lidar com ele. Nem sempre se pode evit-lo o

solucion-lo, mas normalmente possvel administra-lo e chegar a uma concluso.

Processo do conflito

Estgio 1oposio ou incompatibilidade potencial

Comunicao Estrutura Variveis pessoais (valores)


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Estgio 2Cognio e personalizao

Se as condies do estgio 1 afetam negativamente algo que uma das partes tem interesse o potencial par

oposio ou incompatibilidade torna-se realizado. Um conflito percebido pode no estar personalizado. no gra

de sentimento que as partes sentem ansiedade, tenso, frustrao e hostilidade. Esto emocionalment

envolvidos.

Estgio 3Intenes. Deciso de agir de uma determinada maneira.

Competio - Voc usa todo poder ao seu alcance para fazer com que os outros tenham a mesma opinique a sua. Capacidade de argumentao, cargo, coero e sanes econmicas so algumas estratgia

aplicadas no enfoque competio. Normalmente, o objetivo vencer o conflito, e no buscar a solu

apropriada para todos os envolvidos.

Evitao ou AfastamentoIgnorar o conflito, evitar pessoas das quais voc discorde. Quando aplicado dforma no afirmativa, indica falta de vontade de cooperar, no reconhecimento da existncia do problemou distanciamento de uma situao ameaadora. Nenhuma das partes consegue lidar com a questo

quanto mais administr-la ou resolve-la. Perde-se tantos ganhos pessoais, quanto possveis contribuie

para a relao de trabalho.

Acomodao - Voc deseja abrir mo de sua posio, aceitando a de outra pessoa. A posio eficaz dessenfoque vem de uma posio afirmativa, ou seja, optar por ele por outras razes que no a timidez ou

medo.

Compromisso satisfao incompleta de ambas as partes. O enfoque acordo envolve negociaerevezamentos, trocas e um alto grau de flexibilidade. Apesar de ganhar parte do que deseja, voc tambm

abrir mo de outro interesse seu. Deve-se estabelecer com antecedncia o quanto se pode ceder antes d

comear a negociar, ou seja, deve-se estabelecer limites. O acordo uma tentativa de se chegar a um

consenso. Ambas as partes saem ganhando em alguns aspectos da discusso, abrindo mo de outros.

Colaborao - A colaborao tenta estabelecer um clima que permitir a cada pessoa examinar e entendeo ponto de vista do outro. Envolve a identificao das reas onde h divergncias e concordncias,

avaliao de alternativas e escolhas de solues que contenham todo apoio e comprometimento de amba

as partes. Esse enfoque requer uma atmosfera de confiana e vontade de ser criativo na busca de ae

decisivas.

Condies para uma colaborao bem sucedida

Vontade genuna de ambas as partes em resolver o conflito

Vontade de chegar a raiz do problema as vezes, o que parece ser o problema apenas um sintoma d

verdadeira questo.


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Vontade de estabelecer empatia Sempre h sentimentos envolvidos em um conflito. Ambas as partes precisam

querer aceitar e entender o outro, mesmo que no concordem.

Estgio 4ComportamentoQuando o conflito se torna visvel: declaraes, aes e reaes.

Estdio 5 Resultados. Podem ser funcionais, se resultarem no aprimoramento do grupo ou disfuncionais s

atrapalham o desempenho do grupo.

Modelos de Comunicao para Soluo de Divergncias

Modelo de seis etapas

particularmente til para identificao e administrao de conflitos organizacionais, e em situaes d

divergncia entre lideres e liderados. Esse modelo tambm serve de orientao para lidar com situaes futuras.

1) Definir o conflitoExpresse o que voc pensa e especule sobre como a outra parte encara o conflito. Com

esse passo voc estabelece uma orientao para solucionar as divergncias.

2) Analisar a situao:

Quem? Quem est envolvido? Identifique todas as partes.

O Que ? O que aconteceu exatamente? Quais eram as circunstncias?

Onde? Onde ocorreu? O local seria significativo?

Quando? Quando isso ocorreu? J vem ocorrendo a algum tempo? Se afirmativo, porque no foi resolvido antes

Est uma ocasio adequada para tratar desta questo?

Por qu? Por que ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado?

Como? Como ocorreu o conflito? O que aconteceu e no deveria ter acontecido? O que no aconteceu e deveriter acontecido?

Analisando a situao, possvel descobrir se o verdadeiro problema diferente daquele concebido inicialmente

Caso isso fique claro aps a anlise, o conflito deve ser redefinido.

3) Buscar alternativas - Ao administrar as divergncias, preciso buscar uma srie de opes.

Para evitar um precedente ou possveis problemas legais, tambm devem-se considerar questes organizacionai

na determinao do enfoque a ser adotado.

- Essa situao j ocorreu antes? Se sim, o que foi feito?- Existe uma poltica ou procedimento que ajudaria a determinar a soluo?- Como futuras situaes semelhantes podem ser afetadas pela soluo adequada?4) Projetar os resultados de cada alternativa

5) Escolher e concordar com a alternativa Aps examinar as opes e possveis resultados, selecione

opo mais apropriada. Embora no haja garantia quanto ao xito da escolha, voc deve estar convicto de qu

chegou a melhor soluo para todos os envolvidos, tendo em vista as informaes a sua disposio.

6) Implementar e avaliar


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Modelo DESC

um mtodo direto para tratar de conflito entre duas pessoas. visto como competitivo, porm pode ser muit

eficaz quando outros mtodos no tiveram efeito. mais usado por chefes com funcionrios que no querem

cooperar, do que entre colegas.

D-Descrever a situao importante ser muito especifico. Descreva os pontos divergentes ou o comportamento da outra pessoa d

maneira mais clara possvel. Inclua incidentes especficos e no faa declaraes genricas.

E-Expressar sua opinioSe a pessoa no estiver ciente que est exercendo um impacto negativo, ela sequer pode imaginar que existe um

problema. Ao expressar sua opinio o indivduo passa a saber claramente que o problema no aceitvel tem

que ser resolvido.

S-Especificar o que voc deseja que aconteaNovamente, seja especifico. Explique porque a mudana necessria e de que forma esperado que ocorra. Areao das pessoas costuma ser mais positiva quando elas concordam com o motivo apresentado para mudan

em sua aes e comportamentos.

C-ConseqnciasFale do resultado esperado. Indique as conseqncias negativas, caso as mudanas no ocorram e por ultim

enfatize os provveis efeitos positivos a serem atingidos atravs das alteraes solicitadas.

Em algumas empresas, como o Wal- Mart , esse mtodo usado por escrito, e ao final, solicita-se que

funcionrio escreva seu plano de ao para melhoria e seu comprometimento em fazer a mudana solicitada

Tanto chefe como funcionrio assinam o documento e combinam nova data para verificar o cumprimento da

metas. O documento fica arquivado no pronturio do funcionrio por um ano e, se no houver mais problemas,

mesmo eliminado.

Modelo da intencionalidade positiva

um modelo eficaz em todos os nveis dentro da organizao. Com nfase na colaborao, o principal pont

nesta abordagem o conceito de Intencionalidade Positiva, que parte do principio de que a outra pessoa bem

intencionada e no est tentando provocar um conflito.

Etapas:

A-Acreditar que a outra pessoa est bem intencionadaTentar identificar uma inteno positiva e declar-la para a outra pessoa.

E - Expressar suas opiniesConfirma essa posio e expressa sua prpria preocupao a respeito.

I - Identificar o que voc gostaria que acontecesse


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Propor as mudanas que gostaria que ocorressem, sem ficar na defensiva. A abordagem firme, mas a escolha d

palavras muito importante.

O - Resultado esperado importante indicar a possibilidade de um resultado negativo, mas o mais importante enfatizar as expectativa

positivas existentes para ambos.

U-Entendimento mtuoO objetivo fazer com que o outro concorde com sua proposta.

Ser que voc poderia fazer isso por algum tempo e ver se funciona para ns dois?

preciso estar preparado para considerar um acordo ou opes alternativas.

Seja qual for o modelo escolhido, importante lembrar que as coisas no acontecessem exatamente com

queremos ou imaginamos. Preparao prvia e flexibilidade ajudam a administrar divergncias.

Orientaes para planejar a abordagem

1) Tente entender o outro (empatia ) e imaginar como ela deve reagir em cada etapa.2) Qual seria o maior ponto de resistncia? Como voc pode superar esse problema sem causar um conflit

maior?

3) Qual a melhor ocasio para abordar essa pessoa?4) Certifique-se de que incluiu a pergunta O que est em jogo? ao elaborar sua abordagem.5) Faa um esboo dos principais pontos do seu modelo.

Escolhendo a inteno (estgio 3) mais adequada

Considere a situao e o(s) indivduo(s) envolvido(s) para escolher a melhor abordagem.Utilizao apropriada do enfoque Competio

Em emergncias, quando so necessrias aes rpidas e decisivas. Quando preciso implantar mudanas impopulares. Quando a equipe ainda apresenta baixa maturidade profissional e/ou psicolgica. Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito.Utilizao apropriada do enfoque Acomodao

Quando o assunto mais importante para a outra pessoa do que para voc. Quando voc quer incentivar outros a expressarem o seus pontos de vista. Quando voc quer que os outros aprendam atravs de suas prprias escolhas e aes. Quando a relao mais importante que o assunto.Utilizao apropriada do enfoque Afastamento

Se os demais conseguem resolver a questo de maneira mais eficaz. Se ambas as partes considerarem a questo pouco significativa.


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Se for necessrio mais tempo Se as duas partes precisarem esfriar a cabea ou pensar melhor sobre o assunto. Utilizao apropriada do enfoque Acordo

Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados tm igual poder. Para chegar a um consenso quando ambas as partes tm metas que competem entre si. Para obter soluo temporria sobre questes complexas. Para chegar a uma soluo em circunstancias difceis ou sob presses relativas a prazos reduzidos. Para manter objetivos pessoais preservando ao mesmo tempo, o relacionamento existente.Utilizao apropriada do enfoque Colaborao

Compartilhar sentimentos, perspectivas e experincias diferentes. Mostrar criatividade, explorando em conjunto alternativas nas quais nenhuma das partes havia pensado.Para chegar ao fundo de problemas no resolvidos que podem ter dificultado a relao de trabalho

Uma forma eficaz de diminuir os conflitos organizacionais, quando departamentos co-dependentes no entendem

as funes e responsabilidades uns dos outros fazer programas de trocas de posio por um determinad

perodo ( de forma geral podem ser perodos curtos) para que entendam a realidade uns dos outros. Isso comum

entre matriz e filiais, mesa de operaes e back office em bancos, etc. Outra alternativa com boa probabilidade d

eficcia promover treinamentos do procedimento em questo com representantes de todos os departamento

envolvidos no fluxo.

Habilidades para Ouvir e Responder

Ouvir no um processo natural como acreditamos, existe uma diferena de tempo entre a fala, relativament

lenta, e o processamento mental, muito mais rpido. Falamos uma mdia de 90-130 palavras por minuto

dependendo do local onde nascemos e moramos. A velocidade do processamento de 4 a 6 vezes mais rpida.

Isso nos deixa com tempo livre para pensarmos em outras coisas enquanto uma pessoa est falando.

Cinco nveis de Habilidades para Ouvir e Responder

1) Reconhecimentos BsicosSo respostas no verbais (Balanar a cabea, cruzar ou descruzar os braos, mover para frente ou para atrsolhar nos olhos ou desviar o olhar, se inclinar ou recuar, etc.) e verbais ( mesmo?,jura?,hum-hum, Etc

necessrias para que quem est falando perceber que est sendo ouvido.

2) SilncioO silencio difcil para a maioria das pessoas. Estamos condicionados a falar, em vez de escutar. necessri

disciplina para aprender a ficar em silncio e desenvolver a escuta ativa (onde percepo do outro a palavr

chave).


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3) PerguntasPerguntas feitas na hora certa (geralmente nas pausas naturais da fala do outro), no s informam quem est

falando do seu interesse no que est sendo dito, como tambm mostra que voc quer saber mais. Fazer pergunta

ajuda a obter um melhor entendimento sobre o ponto de vista da outra pessoa.

4) Parfrase uma ferramenta de resposta utilizada para verificar o entendimento por parte do ouvinte. Enfoca o contedo

envolve uma interpretao daquilo que voc acha que o falante disse e a verificao de que voc est correto.

1) Deixe o outro terminar de falar. s vezes, uma interrupo corts apropriada. Uma frase como Com

licena, mas deixe-me ver se entendi o que voc disse melhor que no interromper e entender a mensagem d

maneira equivocada.

2) Diga com suas palavras o que o outro disse.

3) Se o outro confirmar seu entendimento continue a conversa.

4) Se o outro indicar que voc entendeu mal, pea a ele para repetir. Seja neutro ao solicitar um esclarecimentoDizer Voc no est sendo claro pode parecer acusador e piorar a situao. Ao dizer Eu no esto

conseguindo entender Traz para voc a responsabilidade e o interesse em resolver a situao, e no predispe

outro a se defender.

A parfrase deve ser usada principalmente nas seguintes situaes:

- Para resumir- Para esclarecer uma idia essencial- Para confirmar seu entendimento5) Ouvir ReflexivamenteA parfrase enfoca a clareza do contedo. Ouvir reflexivamente focaliza uma resposta aos sentimentos de quem

esta falando. identificar e responder aos sentimentos que o falante deixa transparecer, filtrando o contedo d

seu discurso. Esta habilidade exige treino, pois se voc est envolvido na questo muito fcil parecer acusado

ao invs de preocupado.

Declaraes acusadoras

Olha s, voc est.............

Isso mesmo, continue...........

Sabia que voc reagiria como...........

Declaraes preocupadas

Voc parece............... com isso

Estou preocupado com seu/sua........

Parece que agora voc est.............


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Crticas e Conflitos

Crticas Construtivas

As criticas construtivas possuem uma inteno positiva. O enfoque no problema, e no na pessoa.

O problema est relacionado a desempenho ou comportamento? Esta pergunta ajuda a determinar o enfoqua ser adotado.

Se estiver relacionado a desempenho, os padres da empresa esto sendo atendidos? Se estiverem, voc podter um problema de diferena devalores, e no de desempenho. Se no estiverem sendo atendidos, ond

especificamente preciso melhorar?

Se estiver relacionado a comportamento, o que aconteceu? Que mudanas so necessrias? Ao discutcomportamento como um problema, importante ser o mais especifico possvel ( Fato ocorrido, em que data

etc) alm de fornecer uma descrio clara das mudanas esperadas.

Sugestes para melhoria. A critica construtiva envolve duas partes: Fazer a critica de forma correta apresentar sugestes teis para mudana.

Qual a melhor ocasio para abordar essa pessoa?Princpios para fazer crticas construtivas

Ser Aplicvel Dirige-se ao comportamento que pode ser modificado, mediante reconhecimento do pontfalho e esforo pessoal no sentido de corrigi-lo. Quando indicamos uma limitao sobre a qual a pessoa no tem

controle, s conseguiremos frustra-la. preciso que existam dados concretos que possam ser explorados pel

receptor.

Neutro - Deve ser mais descritivo que avaliativo. Separe os fatos das opinies, interpretaes, julgamentoetc.

OportunoSaber quando oferecer feedback to importante quanto saber faze-lo. Geralmente mais efetivse ocorrer logo aps a conduta, mas nem sempre possvel, principalmente quando for referente a algo negativ

e a emoo estiver dominando o momento.

Objetivo - Deve assegurar: clareza da mensagem, foco no problema, utilizao de exemplos, sem rodeios evasivas. Direto Deve ser oferecido pessoal e diretamente. Isso indispensvel, principalmente quando for dnatureza negativa. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitid

apropriadamente. A recepo de um feedback negativo vindo por terceiros fatal para um relacionamento d

confiana.

EspecificoA informao no deve ser generalizada, pois o contedo da mensagem se torna vago e poucsignificativo. Fale da atitude em questo, cite detalhes que possam situar o receptor e este possa repetir ou evita

o comportamento avaliado.


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Crtica Destrutiva

A critica destrutiva provoca divergncias e gera conflitos. O enfoque na pessoa e o resultado sempr

negativo, embora a inteno possa ser positiva.

Para evitar fazer criticas destrutivas:

No lide com o problema quando estiver zangado. Concentre-se no problema e no nas caractersticas da pessoa. Utilize linguagem neutra, evitando frases diretas. Esse problema... ou Esse comportamento... ao invs d

Voc sempre.... ou Voc nunca.....

Que levam o outro a colocar-se na defensiva.

Indique sua vontade de resolver a divergncia.Como receber crticas

Embora no seja fcil, aceitar a opinio dos outros sobre voc demonstra maturidade e lhe permite fazer a

mudanas necessrias.

Consideraes para aceitao de crticas

1) A crtica correta?

Se a crtica for vlida, voc precisa ser capaz de aceita-la sem se colocar na defensiva. Se a sua inteno tive

sido positiva, concorde com a critica e explique sua verdadeira inteno.

2) A crtica questionvel?

Se voc no entender a crtica , questione, buscando informaes maisespecificas. Se no houver explicae

a critica perde sua razo de ser. Se houver, voc tem a oportunidade de indicar que aceitou a crtica e tentarmudar onde for necessrio.

O Lder na Administrao de Conflitos

O lder tambm responsvel pelo favorecimento de um bom clima organizacional. Se o clima positivo, o

conflitos sero minimizados. A seguir, so apresentadas algumas indicaes que podem melhorar o desempenh

e a atuao dos lideres, quando lidam com conflitos:

Posicionamento claro quanto a objetivosObjetivos claros, precisos e especficos so um timo referencial para estabelecer prioridades e alocar o

recursos. Definir o que adequado e o que inadequado, o limite at onde se pode ceder e o ponto a partir d

qual no se deve fazer concesses, aspectos morais e ticos, so pontos importantes a serem considerados.

EmpatiaColocar-se no lugar do outro pode trazer percepes novas que facilitam a compreenso. Deve-se tambm esta

permanentemente sensvel as alteraes externas empresa (demandas sociais, atuao ecolgica, etc.) qu

influenciam o dia a dia das pessoas.

No limite a viso no curto prazo


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Realizao de Tarefas - Seja consciente de sua responsabilidade em relao as tarefas. Em umrelacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar o trabalho dos outros e afetar a produ

de toda equipe. Esteja atento ao que deve ser feito, quando deve ser feito e as etapas intermedirias. Sempr

enfoque o que melhor para a equipe e no para voc individualmente.

Reunies produtivas

Estabelea os itens que sero discutidos na reunio. Determine com antecedncia o tempo a ser gasto com cada item. Comece a reunio na hora marcada. No perca o fio da meada. No final, cada um dever saber suas atribuies e cronogramas. Termine na hora.

ConflitosEstudo de Casos

1) Como gerente, Daniel sempre deu o mximo de si. Sempre acreditou tambm em crescimento profissionadentro da empresa. Uma de suas funcionrias, Bruna, poderia crescer muito dentro da empresa se tivesse um

pouco mais de dedicao. Seu desempenho est totalmente de acordo com os padres da organizao, ma

seu gerente est convencido de que ela poderia fazer melhor. O que tambm frustra Daniel o fato de Brun

demonstrar dedicao em atividades no relacionadas ao trabalho. Ela presidente da associao de pais

alunos da escola de seu filho e faz diversos trabalhos como voluntria em sua comunidade.o Qual o conflito potencial existente aqui?o O que sucesso para Daniel?o O que sucesso para Bruna?o Como Daniel deveria lidar com essa situao?

2) Graa uma colega que acaba de ser contratada para trabalhar no seu departamento. Vocs dois foramdesignados para uma equipe interdepartamental h cerca de seis semanas. Inicialmente as coisas pareciam i

bem. Contudo, recentemente, dois membros da equipe mencionaram que Graa andava preocupada com

alguns comentrios negativos que, segundo ela, voc havia feito em relao direo da equipe. A verdade

que voc concorda com a direo que a equipe est tomando, nunca fez nenhum comentrio negativo e gost

de pertencer a esse grupo de trabalho. Posteriormente, voc tocou no assunto com Graa, que parece

ofendida por voc ter pensado isso e negou ter dito qualquer coisa. Ontem, porm, seu chefe lhe disse qu

soube por uma fonte confidencial, que a equipe estava preocupada com o seu comportamento.

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