30 11 2011 15951 Proizvodnja Priprema i Upravljanje-Lean Proizvodnja

Lean proizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić

Nataša Tošanović, dipl.ing.

Katedra za upravljanje proizvodnjom

“Lean”

“Becoming ‘lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”

Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, grupa autora

Lean proizvodnja – suvremena organizacijski koncept

• Stanje danas: pobjeđivanje (opstanak) proizvodnjom koja odskače od konkurencije

• Lean proizvodnja – strateško preoblikovanje proizvodnog sustava– Sve odluke moraju biti donesene u okviru strategije poslovanja

kako bi se oblikovao suvisao, iznutra stabilan sustav.– Koncept Lean proizvodnje se temelji na kontinuiranom

poboljšanju sustava, u malim koracima, fokusiranom na odstranjivanje gubitaka (rasipanja, prekomjernosti u bilo kojem obliku), radi postizanja kompetitivnosti

Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

• Postratni Japan – Kochiro Toyoda: “Sustići Ameriku za 3 godine –jedina nada za opstanak”

• Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom – odlazak u Michigen• identificirali ključ Fordovog uspjeha:

– velike proizvodne količine, velike serije, veliko tržište, ogromna skladišta (ekonomija obujma!)…

• Stanje u Japanu– malo tržište, mali dobavljači, ograničenja vezano za zemljište,

malo novca za ulaganje…– NUŽNOST: isporučivati različite modele, cjenovno prihvatljive u

relativno malim serijama na tržište koje jako polaže na pouzdanost proizvoda – nastanak TPS

Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED,Justin time ……..

KANBAN u Toyoti – 1 krug 1950. – 1962. (ljevanje , kovanje)

- 2. krug – 10 godina kasnije – KANBAN u potpunosti

KAIZEN!!25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET:“The plant was exactly the same as it had been 25 years

ago!!”

Povijest – pojam Lean

• John Krafick – MIT student – istraživač u sklopu “International Motor Vehicle Program, IMVP”

• Prvi uveo pojam Lean u svom magisteriju• Jer u Toyoti: manje ljudskog napora, manje pogonskog prostora,

manje ulaganja u alata i strojeve, manje skladišta, manje radnih sati za razvoj proizvoda, itd.

• Široj publici pojam predstavljen u knjizi „The machine that changedthe world“ J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila rezultat istraživačkog rada IMVP-a (International Motor Vehicle Program), a gdje su autori prvi put opisali razlike između japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz “lean” za Toyotin način proizvodnje.

Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tihMetrika Japan USAOutput:•Produktivnost (sati/vozilo) 16.8 25.1•Kvaliteta (pogreške/100 vozila) 60.0 82.3Radna snaga:•% radnika u timovima 69.3 17.3•Broj vrsta poslova 11.9 67.1•Prijedlozi/Zaposleniku 61.6 0.4Layout:•Prostor (Square.ft./vozilo/godišnje) 5.7 7.8•Prostor za dorade i popravke (% prostora za montažu) 4.1 12.9

•Zalihe (dani) 0.2 2.9Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Br. utrošenih sati u konstr.- prosječno (milijuni) 1.7 3.1

Br utrošenih sati u razvoju (mjeseci) 46.2 60.4Br. zaposlenih u razvojnim timovima 485 903Udio dobavljača u inženjeringu 51% 14%Udjel u kašnjenju s isporukom 1 in 6 1 in 2Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) 6.2 12.4Vrijeme od početka proizvodnje do prodaje prvog vozila (mjeseci) 1 4

Japan USA

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tih

Razvoj proizvoda

Zanatska proizvodnja

• Izrada prema zahtjevima kupaca

• Pojedinačna proizvodnja,svaki proizvod različit

• Visoko-kvalificirani radnici• Nestalna kvaliteta• Male zalihe• Veliki troškovi


Masovna proizvodnja

• Podjela poslova• Velike serije• Mala raznolikost• Niski troškovi• Zamjenjivi dijelovi• Velike zalihe• “Dovoljno dobra” kvaliteta• Automatizirani strojevi


Toyota Production System (Lean)

•Velika varijabilnost proizvoda•Male serije•Mala količina zaliha•Fleksibilna proizvodnja•Visoka kvaliteta


Obrtništvo Masovna proizvodnja

Lean proizvodnja

Fokus Zadatak Proizvod Kupac

Aktivnost Pojedinačni proizvodi

Velike količine Sinhronizirani tok i povlačenje

Cilj Vještina Smanjenje troškova i povećavanje efikasnosti

Eliminiranje gubitaka i dodavanja vrijednosti

proizvoduKvaliteta Dio vještine

(integrirana)Kontrola (faza nakon proizvodnje)

Ugrađena u proizvodu fazi konstrukcije i

proizvodnjePoslovnastrategija

Prilagođavanjekorisniku

Ekonomija obujma i automatizaciji

Fleksibilnost i prilagodljivost

Poboljšanja

Konstantan rad na poboljšanju vještine

Periodično i ciljana edukacija

eksperata

Kontinuirano usavršavanjezaposlenika

Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara

Nasljeđe masovne proizvodnje

•Zamijenila zanatsku proizvodnju

•Dramatično sniženje cijene proizvoda

•Dramatično brža proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)

•Zamjenjivost dijelova

•Jednolična ponuda proizvoda

Zašto u Japanu ne masovna već “lean” proizvodnja?

•Malo tržište•Poslijeratna kriza•Nezadovoljni radnici,

Lean proizvodnja

• “Lean” je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.

• Osnovno načelo lean proizvodnje je da se proizvodi točno ono što kupac ili klijent želi, tj. vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno diktira potražnja tržišta.

Lean proizvodnja

• Lean thinking is dynamic, knowledge-driven and customer-focused process through which all people in defined enterprise continuously eliminate waste with thegoal of creating value.

Murman et. Al.

• “Lean is a way of thinking, not a liist of things to do”Hagime Ohba

• Lean principi nisu nastali iz teoretskih razmatranja “učenih glava”, već su prvo razvijeni u praksi a kasnije “uobličeni” i razrađeni od strane znanstvenika

• “We are very interested in how Professor Monden has“theorized” our practice from his academic standpointand how he has explained it to the foreign people”.

Taichi Ohno(predgovor Mondenovoj knjizi)

Lean proizvodnja

Vrijednost i gubitak ( value and waste)

Gubitak (engl.waste, jap.muda) - elementi, proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj. to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.

Poluispunjena čaša?

Pesimist: Čaša je poluprazna!

Optimist: Čaša je polupuna!!

Lean razmišljanje: Zašto je čaša tako velika?!!

Prevelika Prevelika ččaašša = gubitak, otpad, rasipanje (a = gubitak, otpad, rasipanje (wastewaste, muda), muda)

Čekanje/zastojiTransport

Prekomjerna obrada

ZaliheNepotrebni pokret

Škart

Prekomjerna proizvodnja

Sedam vrsta gubitaka

GUBITAK Opis1.Prekomjerna proizvodnja

• Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu• Izvođenje operacija koje nisu neophodne• Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja

uopće neće kasnije koristiti (!!prekomjerna administracija)

• Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta• Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)• Proizvodnja “za svaki slučaj””!!!

GUBITAK Opis2. Transport

• Nepotrebno kretanje između operacija ili između skladišnih površina

• Korištenje starih, neučinkovitih tokova kretanja materijala

• Neučinkovit transport informacija• Neuspješna komunikacija: gubitak podataka,

nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

3. Čekanje • Vrijeme čekanja materijala između operacija, • Čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše

planiranje proizvodnje). • Čekanje na podatke, rezultate testova. Informacije,

odluke, potpis, odobrenje i sl.• Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

GUBITAK Opis

4.Prekomjerna obrada •predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća

tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje između obrade •Loš konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (kompleksan proizvod)

GUBITAK Opis

5. Zalihe

visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom („zamrznuti kapital“ u skladištima)

6. Nepotrebni pokreti

• Loš raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika•Loša ergonomija radnog mjesta• ljudi s trebaju micati kako bi dobili informaciju• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proizvodnje

7. Škart • Prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje.

• Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:

• Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added

activities – 1. type muda)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added

activities – 2. type muda)

Aktivnosti koje

Aktivnosti koje nevrijednost ali su

Aktivnosti koje nevrijednost i mogu

60%

5%35%donosevrijednost

donoseneophodne

donosese odmaheliminirati

Aktivnosti koje ne donose

(stvaraju)vrijednost

Aktivnosti koje donose

(stvaraju)vrijednost

Vrijeme

Vrijeme

“The longer an article is in the process of manufacture, the greater is its ultimate cost.”, HenryFord, 1926

Tradicionalni pristup unapređenju proizvodnog procesa

Fokus na poboljšanje VA aktivnosti

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Non-ValueAdded

Value Added

Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti

5% vremena

Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti

VAT NVAT WT

1 Preuzimanje na skladištu 5

2 Međuspremnik utvornici

60

3 Čišćenje 10

4 Čekanje 20

5 Bojenje 5

6 Sušenje 120

7 Tokarenje 15

8 Bušenje 3

9 Kontrola 8

10 Čekanje na otpremu 120

11 Otprema 30

Σ 396

Primjer: Proizvodnja poklopca ležaja

Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti

VAT NVAT WT

1 Preuzimanje na skladištu 5 5

2 Međuspremnik utvornici

60 60

3 Čišćenje 10 10

4 Čekanje 20 20

5 Bojenje 5 5

6 Sušenje 120 120

7 Tokarenje 15 15

8 Bušenje 3 3

9 Kontrola 8 8

10 Čekanje na otpremu 120 120

11 Otprema 30 30

Σ 396 23 173 200

Primjer: Proizvodnja poklopca ležajaVježba 2a

Proizvodnja poklopca ležaja

44%

6%

50%VATNVATWT

Grafički prikaz odnosa vremena

Što je proces

Skup aktivnosti koje

transformiraju ulaz u izlaz

Ulaz Izlaz

Proces

Idu prema KUPCU• Vanjski kupac – izvan poduzeća; tipičan oblik

razmjene sa vanjskim kupcem je novac• Krajnji korisnik je kupac koji plaća proizvod ili

uslugu

• Unutarnji kupac – unutar poduzeća; tipično, nema novčane razmjene sa unutarnjim kupcem

• Kupci kroz svoje potrebe i zahtjeve utječu na inputeprocesa

Identificirati kupca

• Što se događa sa outputima procesa?

Value stream mapping (eng. Mapiranje toka vrijednosti).

• Način da se sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi, bilo materijalni, bilo informacijski stave na jedno mjesto, međusobno dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda tj. sve do kupca

• Glavni cilj je snimiti trenutno stanje, identificirati sve oblike rasipanja (waste, muda)

"Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The Challenge lies in seeing it” PHILIP (PHIL) M. CONDIT

Chairman and Chief Executive officeThe Boeing Company

Mapa toka vrijednosti je jednostavna slika koja pomaže fokusirati se na tok u svrhu lakšeg prepoznavanja i eliminacije gubitaka

Finished GoodsAssembly

LayoutWelding

Rolling 6-wk ForecastWeekly Order

6 x / Day

PC & L6-wk forecast

Daily

Level Box

DA1DA2DA3

C/O Time =CT =TAKT Time3 Shifts

DT =Scrap =

Stamping

0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material Handlers


DT =Scrap / Rework =


DT =Scrap / Rework=Small Lot # Operators

Customer

Xpcs/ monthStd Pack Qty# Shifts

WIP =WIP = WIP =

Steel Supplier

Inv.TimeProc.Time TPc/t = ?? days ? days ? days ? days

? days ? days ? days

MAPIRATI TOKOVE !

Što se vidi sa slike?Što bi bilo korisno?

Zašto Plan toka vrijednosti?

Nacrtati trenutno stanje

Analizirati trenutno stanjei osmisliti buduće

Value Stream Mapping

Tues. & Fri.

PC & L

Weekly OrderMRP MSS

Weekly Order

# times/day

SteelSupplier

Steel

Pin# pcs# daysor shifts

I II

IStamping

Downtime

Changeover Time=4 hr

2 Shifts

TAKT =

2 Presses

Cycle Time =

ChangeOver

Welding

Layout

Scrap/Rework

Downtime = 20%

Uptime

# Operators

Cycle Time =

Weekly Build Schedule Daily ShipSchedule

6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling Forecast

Finished Goods

Overtime =

# Shifts =

Assembly

DT, ScrapRework

WIP =

Cycle Time =

TAKT =

Changeover Time =

Layout

= 10%

Scrap

? days ? days ? days ? days? days ? days ? days

Inventory TimeProcessing Time

TPc/t = ?

TAKT =

WIP =

WIP = WIP =

X pcs/monthStd. Pack Qty.# shifts

Customer

Finished GoodsAssembly

Layout

Welding

Rolling 6-wk ForecastWeekly Order

6 x / Day

PC & L6-wk forecast

Daily

Level Box

DA1DA2

DA3

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap =

Stamping

0 Overtime

2 Shifts

Max Size

# Material Handlers

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework =

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework=

Small Lot # Operators

Customer

X pcs/ monthStd Pack Qty

# Shifts

WIP =

WIP = WIP =

Steel Supplier

Inv.TimeProc.Time TPc/t = ?? days ? days ? days ? days

? days ? days ? days

Napraviti plan implementacije i djelovati!

1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4THEstablish TAKT & Flow in Tank Ass'y

Stamping Changeover Reduction

Reduce Stamping Buffer

Move Ass'y to Plant 10

Establish TAKT & Flow in Sender Ass'y

Pull To Sender Ass'y

Training

1999 2000Activity

Pushstrelica

Zalihe

Radnik

Elektronski tok informacija

Ručni tok informacija

Transport kamionom

Kupac/Proizvođač

Simboli kod snimanju postojećeg stanja

Proces

Podaci

Customer Demand:100 pieces per Month

(Takt Time 5760 seconds)

Customer

Supplier

Information

Information

Information

Lead Time = 0 seconds

VA / T = 0 secondsRM = 0 secondsWIP = 0 secondsFG = 0 seconds

Information

Planiranje/Upravljanje/Kontrola (2)

Kupac (1)Dobavljač(3) Tok

informacija (8)Tok

informacija (8)

Aktivnosti/Mjerenja (4)

Transportne udaljenosti (6)

Sumirana mjerenja (7)Vremenska linija (5)

Osnovna struktura mape vrijednosti

Mapa toka vrijednosti sadrži:• Tok materijala• Tok informacija• Informacije vezano za transportne putove i vrijeme

Physician

Patient

Management Control

Daily Review

Demand

3,600/month120/day

Receive

Total C/T = 120 secondsValue Add: 120 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 1000 ft.

Cassette


Gross


Cut


Embed

Total C/T = 900 secondsValue Add: 900 secondsNVA = 0 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 60 ft.

Workload


Stain


Forecast:Annual

Order:Hourly

Supervisor

Weekly

Monthly

Weekly

Current State Map: Histology

120 seconds 5 seconds 20 seconds

3 minutes

240 seconds

6 minutes

900 seconds 10 seconds

4 minutes

10 seconds

4 minutes L/T = 34.1 minutes

VA/T = 1305 seconds

Narudžbe.Svaki sat

Nadzornik

Tjedno

Mjesečno

Planiranje

Dnevnerevizije

Godišnjaprognoza

Kupac

Potražnja

36000 kom/mjes

NarudžbeSvaki sat

Dobavljač

Tjedno

Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G

Narudžbe.Svaki sat

Physician

Patient

Management Control

Daily Review

Demand

3,600/month120/day

Receive


Cassette


Gross


Cut


Embed


Workload


Stain


Forecast:Annual

Order:Hourly

Supervisor

Weekly

Monthly

Weekly

Current State Map: Histology

120 seconds 5 seconds 20 seconds

3 minutes

240 seconds

6 minutes

900 seconds 10 seconds

4 minutes

10 seconds

4 minutes L/T = 34.1 minutes

VA/T = 1305 seconds

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Nadzornik

Tjedno

Mjesečno

Planiranje

Dnevnerevizije

Godišnjaprognoza

Kupac

Potražnja

36000 kom/mjes

NarudžbeSvaki sat

Dobavljač

Tjedno

Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G

Pet osnovnih principa Lean-aPrvi i osnovni princip lean-a je „ vrijednost i gubitak“ (value&waste).

Što je vrijednost za kupca? Ono što je kupac spreman platiti.

Perfekcija

PovlačenjePULL Tijek

Lanac vrijednosti

Vrijednost

Izvor: „Lean thinking“, James P. Womack, Daniel T. Jones;

Vrijeme

• Vrijednost za kupca?

Vrijednost Lanac vrijednostiTijek PovlačenjeSavršenstvo


Što je lanac vrijednosti?

– Sve aktivnosti koje stvaraju vrijednost– Započinje sa sirovinom ili inicijalnom

informacijom– Završava sa kupcem /korisnikom

Proizvod Ili usluga

Materijal; Informacije; Ljudi

Zahtjev kupca, Planiranje

VrijednostLanac vrijednostiTijek PovlačenjeSavršenstvo


U proizvodnji… tijek materijala

U razvoju i uslužnim djelatnostima… tijek informacija

Što se “giba” u lancu vrijednosti?

U bolnicama, fakultetima…tijek ljudi

VrijednostLanac vrijednostiTijek Povlačenje

• sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - međusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda

• cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)• trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja• definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe

Savršenstvo


Tijek vrijednosti

Tijek zahtijeva:– Upravljanje vremenom– Kontrolirane procese– Uklanjanje uskih grla i zastoja– Uklanjanje neplaniranog rada

VrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo


VRIJEME

• Metrika – vrijeme:– Vrijeme čekanja– Vrijeme obrade– Vrijeme ciklusa proizvodnje– Učestalost potražnje – ……

VrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo


• Vrijeme čekanja– Vrijeme čekanja na obradu (Engl. Work in process - WIP), tj .

Vrijeme kada materijal miruj - redovi čekanja, “baferi”, mđuzalihe

• Vrijeme obrade– Vrijeme kada se vrši konkretna aktivnost na materijalu koji je u

obradi– Aktivnosti koje dodaju vrijednost i aktivnosti koje ne dodaju

vrijednost.

Wait Time

Vrijeme čekanja

Vrijeme čekanja

VAT VATNVAT

Vrijeme obrade

Vrijeme čekanja i vrijeme obradeVrijednostLanac Vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo


• Ciklus proizvodnje uključuje vrijeme obrade i vrijeme čekanja

Ciklus proizvodnjeCiklus proizvodnje

Vrijeme obrade

Vrijeme

Vrijeme čekanja

Vrijeme čekanja

VAT VATNVAT

Ciklus proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo


• Takt – tempo kojim kupac naručuje– tempo kojim kupac kupuje

• Takt– Ukupno radno vrijeme = 440 Minute (7 sati/20

minute), 20 dana mjesečno

– Ukupna potražnja = 17,600 komada mjesečno– Takt = 17,600/8,800 = 2 kom u minuti ili 1 kom

svakih 30 sec

TaktVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo

Povlačenje proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek Povlačenje Savršenstvo

• Povlačenje znači da nitko u lancu vrijednosti ne proizvodi (ne obrađuje materijal ili informaciju) dok netko koje idući u lancu vrijednosti to ne zahtijeva

• Kupac povlači vrijednost ( vanjski kupac unutarnji kupac)

• Posljedično, malo je gubitaka u takvom sustavu (“povlačećem”)

• Takav sustav je agilan i brzo reagira na zahtjeve kupca

Tipično za masovnu proizvodnju:

Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano što operacija koja slijedi nakon treba

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? – prema prognozama koje su često netočne.

Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “izvlači” (pull) upravo ono što kupac želi

Kako to rješava Lean?

Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje gubitaka, tj. rasipanja.

Povlačenje proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo

•Pull proizvodnja je suprotna od push. To znači da se proizvodi izrađuju samo onda kada to zahtjeva kupac ili ga povuče ("pulled“), a ne ranije. U skladu s tim nema proizvodnje bez zahtjeva kupaca. Nakon uvođenja taktne proizvodnje, jednopredmetnog toka materijala i pouzdanih strojeva poduzeće može uvesti pull proizvodnju, osiguravajući proizvode u trenutku kada ih kupac treba.

kupac

kupac

Povlačenje proizvodnje

•Taktno orijentirana proizvodnjaopisuje brzinu montaže u poduzeću. Lean ne znači raditi aktivnosti brže, nego raditi aktivnosti na pravom mjestu. Bitno je da zahtjev kupca određuje mjesto rada, odnosno taktnovrijeme. Lean ne samo da povećava obujam rada, već određuje takt u proizvodnji i osigurava da se potrebe kupaca ispunjavaju na vrijeme.

Izvor:”Tvronica budunosti”, Prof. Dr. sc I. Veža, predavanje


Push – proizvodnja u serijama

Pull – proizvodnja teče; proizvodnja u

taktu Radna stanica

Radno mejsto C

Radno mjesto A

Radno mjesto B


Zašto manje serije proizvodnje?

•Brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji

•Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe između pojedinih operacija (WIP – Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:•Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva

•Proizvodnja bez grešaka

•Standardizirane operacije i procedure

•Brza izmjena i namještanje alata

•Dobar razmještaj strojeva

•Proizvodnja u taktu


Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti

Pobo

ljšan

jaKontinuirana, mala poboljšanja

Male, kontinuiranje, održive promjene

VrijemeUčenje nije obvezno …ali nije ni opstanak. Dr.

Deming

Savršenstvo

Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti

Pobo

ljšan

jaKontinuirana, mala poboljšanja

Male, kontinuiranje, održive promjene

Učenje nije obvezno …

ali nije ni opstanak.Dr. Deming

Zapad vs Japan

Kaizen – razlike između kulture Zapada i Japana.

Zapad daje značaj velikim idejama, velikim i značajnim doprinosima pojedinaca, dok je za Japan karakterističan timski rad, te mala svakodnevna poboljšanja.

ZAPAD – velike ideje i poboljšanja dolaze od menadžmenta, inženjera..

JAPAN - velika poboljšanja dolaze od konstantnih malih poboljšanja od strane radnika iz pogona. Poboljšanje – samo novi početak za promjenu.

VSM –primjer

1x tjedno

6 dnevnaprognoza

dnevno

Planiranje proizvodnjeDobavljač Kupac

dnevno

Štancanje

18,6 dana

188 sekundi

TZ 1 TZ 2 M 1 M 2 Isporuka

Tjedni plan

5 dana 2 dana2,7 dana1,8 dana7,6 dana4,5 dana

1 sek. 39 sek. 40 sek.62 sek.46 sek.

Dnevni broj kom.: 920Takt kupca: 60 sek.

Ut. i čet.

Informacije o kupcu

2700 „L“1440 „D“

1600 „L“850 „D“

1100 „L“600 „D“

5 čeličnih svitakadana

4600 „L“2400 „D“

Takt=1 sek.

Tpz=1 sat

P=85%

27.600 sek. raspoloživo

EPEI=2 tjedna

Takt=39 sek.

Tpz=10 min.

P=100%

2 smjene


Takt=46 sek.

Tpz=10 min.

P=80%

2 smjene


Takt=62 sek.

Tpz=0

P=100%

2 smjene


Takt=40 sek.

Tpz=0

P=100%

2 smjene


1200 „L“640 „D“

1 1 1 1 1

90/60/30-dnevnaprognoza

dnevno

Izvor: “Learning to see“ J. Womack. D. Jones:

30 11 2011 15951 Proizvodnja Priprema i Upravljanje-Lean Proizvodnja

Documents

Transcript of 30 11 2011 15951 Proizvodnja Priprema i Upravljanje-Lean Proizvodnja