3 casos de industrias transformadas por Internet, y 3 casos de industrias no transformadas por...

3 casos de industrias transformadas por Internet, y 3 casos de industrias no transformadas por Internet (todavía)

Análisis estratégicoLicenciatura de Administración y Dirección de EmpresasUniversidad Carlos III

Francisco Hernández Marcos http://francisco.hernandezmarcos.netTwitter: @franciscohm

Getafe, 22 de Marzo de 2010

Agenda

Consideraciones previas

Industrias transformadas:

• Servicios de empleo

• Prensa

• Creación de software

Industrias no transformadas:

• Financiera ‐ Hipotecas

• TV

• Préstamos privados (P2P lending)

Conclusiones

Consideraciones previas•Los casos aquí presentados son una opinión personal; son una forma de reflexionar acerca del poder transformador de Internet, y no constituyen una “verdad absoluta”☺

•Esta presentación es fundamentalmente verbal, aunque se apoye en contenidos escritos.

•“Nuevas tecnologías”; “Nueva economía” ¿Hasta cuando seguiremos utilizando estos términos?

•Hay mucha más tecnología aparte de Internet.

•No hay reglas generales: “Internet reduce los costes venta de productos” => generalmente sí, pero habrá casos en los que no. Internet no es un remedio mágico. Es un error absolutizar Internet (o cualquier cosa). Vayamos caso a caso.

Pregunta de fondo

¿Por qué algunas industrias han sido sustancialmente

transformadas por Internet, y otras no?

Industrias y mercados

Mercado => compradores con una necesidad determinada.Industria => tratan de satisfacer las demandas de los consumidores.

Industria A

Industria B

Industria C

Mercado X

•A menudo se confunden industria y mercado.

•Es muy complicado definir mercados:¿Cómo definir necesidades?Regla de la unidad de precioEntorno cambiante

•Cuando los mercados cambian, cambian las industrias que los sirven, o nuevas industrias comienzan a servirlos.

•Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) son una forma muy potente de crear industrias, o de transformar las existentes. Cuando una industria emerge o se transforma, genera una presión de cambio sobre las industrias que sirven los mismos mercados.

Los consumidores tienen necesidades, pero no siempre saben exactamente lo que quieren, y cómo lo quieren

Steve Jobs: “La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”.

Nikola Tesla: Mercado creado a raíz de una innovación.

Enzo Ferrari: “El cliente no tiene siempre la razón”.

Agenda




• Prensa




• TV


Conclusiones

Caso 1: Servicios de empleoDescripción de la transformación

Antes Después

• Búsqueda proactiva: envío de CV para

ofertas interesantes: “Ofertas de empleo”

• Puntual: sólo cuando se necesita

• Mercado limitado => dificultades para

hacer la asignación

• Referencias personales + “Pasilleo”

• Búsqueda “pasiva”: herramientas online

para mostrar quien soy: “Ofertas de

empleados”

• Continuo: “escuchamos ofertas”

• Mercado amplio => mayor capacidad de

segmentación y encontrar perfil adecuado

• Referencias online (blogs, Facebook,

Twitter, etc.) + “Networking online”

• Mayor diálogo durante el proceso de

contratación (dudas, etc.)

• Mayor transparencia en el proceso

Causas de la transformación: Modelos de negocio online basados en la creación de bases de datos masivas de ofertas de empleo y candidatos. Redes sociales profesionales, y no profesionales.Causas de la transformación: Modelos de negocio online basados en la creación de bases de datos masivas de ofertas de empleo y candidatos. Redes sociales profesionales, y no profesionales.

Caso 1: Servicios de empleoOtros aspectos

Ganadores y perdedores Jugadores destacados

Hechos relevantes Observaciones a futuro

Ganadores:

• Empresas y trabajadores

• Agregadores de perfiles online.

Perdedores:

• HeadHunters

• ETTs tradicionales

• La oficina de empleo

• Monster, Infojobs, etc.

• LinkedIn, Xing, etc.

• InfoJobs España: ~85.000 ofertas

• Monster: Website en el top 20 mundial; 150 mill. de CVs, ~65 mill. de demandantes/mes

• LinkedIn: 60 mill. usuarios

• ¿Rol incrementado de Facebook y Twitter?

Caso 2: PrensaDescripción de la transformación

Antes Después

• Soportes: papel

• Ingresos: compra de ejemplares sueltos,

suscripciones, y publicidad.

• Altas barreras de entrada; muy costoso

lanzar un nuevo periódico.

• Alto poder monopolístico de la prensa.

• Alta influencia en la sociedad: “Líderes

de opinión”.

• Soportes: papel + Internet

• Ingresos: cada vez más centrados en la

publicidad => descenso significativo de

ingresos totales

• Barreras de entrada: bajas

• Bajo poder monopolístico.

• Influencia decreciente en la sociedad:

escrutinio público, reacción en Internet,

feedback online, etc.

• Emergencia de multitud de jugadores

especializados (nicho) (Long tail)

Causas de la transformación: Desarrollo de las tecnologías de publicación y edición en Internet (CMSs). Bajada significativa de costes de alojamiento y ancho de banda. Disponibilidad de mano de obra abundante (periodistas) que anteriormente se encontraban obligados a trabajar para un gran grupo. Indexación en buscadores. Compartir (referencia) en redes sociales.

Causas de la transformación: Desarrollo de las tecnologías de publicación y edición en Internet (CMSs). Bajada significativa de costes de alojamiento y ancho de banda. Disponibilidad de mano de obra abundante (periodistas) que anteriormente se encontraban obligados a trabajar para un gran grupo. Indexación en buscadores. Compartir (referencia) en redes sociales.

Caso 2: PrensaOtros aspectos



Ganadores:

• Periódicos puramente online

• Medios especializados

Perdedores:

• Periódicos tradicionales que van “a remolque” de las TIC

• Huffington Post (generalista, 100% online)

• TechCrunch (niche killer)

• New York Times (buena adaptación en contenidos y fuentes de tráfico)

• elmundo.es (hace 4‐5 años)

• Dificultades económicas graves en la mayoría de grupos de prensa

• “Guerra” contra el “gratis” y Google por parte de la prensa tradicional, comenzada por Rupert Murdoch (News Co)

• La transformación está a medio hacer. Muchos analistas consideran que los periódicos tradicionales desaparecerán en unos años.

• Interesante observar el pulso entre “traditional media” y “new media” y ver quien gana.

Caso 3: Creación de softwareDescripción de la transformación

Antes Después

• Código: cerrado al público general. Basado

en la protección de la propiedad

intelectual.

• Jugadores: grandes empresas con recursos

financieros y humanos potentes.

• Ingresos: compra de licencias de uso y

cuotas de mantenimiento.

• Código: abierto, basado en la mejora

continua mediante la colaboración.

• Jugadores: aparición de comunidades de

usuarios, programadores, ingenieros, etc.

coordinados para la generación de software.

• Ingresos: Software gratis, pero no los

servicios complementarios.

• Software de mayor calidad.

• Menor poder monopolístico de los

generadores de software.

• Mayores oportunidades para gente

talentosa.

Causas de la transformación: Movimientos de defensa de los derechos de los consumidores de informática. Herramientas online (foros, ftp, etc.) que permiten la coordinación entre la comunidad, así como llegar al conjunto de personas interesadas en un software determinado, aunque estén repartidos por todo el mundo.

Causas de la transformación: Movimientos de defensa de los derechos de los consumidores de informática. Herramientas online (foros, ftp, etc.) que permiten la coordinación entre la comunidad, así como llegar al conjunto de personas interesadas en un software determinado, aunque estén repartidos por todo el mundo.

Caso 3: Creación de softwareOtros aspectos



Ganadores:

• El consumidor

• Decenas de miles de pequeñas empresas especializadas

Perdedores:

• Grandes corporaciones “tradicionales”

• Integradores basados en comercialización de licencias.

• Free Software Fundation

• LAMP: GNU/Linux – Apache ‐MySQL – PHP

• Joomla, Wordpress, Drupal, y miles de proyectos especializados

• 60% servidores corren en Linux

• 89% de supercomputadores en Linux

• MySQL: 1000 mill. $ en 2008

• Modelo exportable: Wikipedia, ¿Qué otras industrias o mercados adoptarán el modelo?

• Al igual que en otros casos, es una transformación en curso todavía

• Se espera fragmentación de la industria

• Atentos a Ubuntu

• No toda la industria se transformará, ¿Quésegmentos permanecerán como están? ¿Por qué?

Agenda




• Prensa




• TV


Conclusiones

Caso 4: Financiera ‐ HipotecasChart x

Intentos no exitosos:

• Mortgage.com (“The virtual reality of mortgages”, McKinsey Quarterly).

• E‐Loan (no es fracaso propiamente dicho, pero está lejísimos de los que se esperaba).

• Comparadores online: son una artimaña pensada para ganar tráfico, pero sin relevancia importante para los consumidores.

Posibles causas de la no transformación:

• Asesoramiento personal ¿Cómo conseguirlo online?

• Configuración del producto no presencial.

• Gestión de la documentación, más complicada sin presencia física.

Observaciones para el futuro:

• Caso de éxito: Modelo híbrido de interhyp.de

• Caso de éxito en curso: ING Direct para rentas altas y situaciones no muy complicadas. Aún así tiene problemas de conversión.

Caso 5: TVChart x


• Joost, de los fundadores de Skype


• Ancho de banda/calidad => Pronto dejará de serlo

• Actitud “pasiva” de muchos televidentes, en contraste con el enfoque “activo” de Internet.

• La materia prima son las productoras, y no es fácil generar contenidos de calidad a bajo coste para comercializarlos en canales alternativos.

• Industria de la TV es una industria de personalidad muy marcada, difícil de cambiar, sobre todo cuando se teme la pérdida del modelo actual de ingresos.


• Hay un segmento emergente de personas que siguen series de TV a través de Internet. Posible caballo de Troya de Internet para entrar en la TV.

• Videos cortos e industria musical: completamente transformados por Internet. TV es la siguiente siguiendo un orden natural de las cosas.

• Televisión a la carta de TVE, BBC, CNN, etc. Muchas cadenas tienen ya plataformas de contenidos online que en cualquier momento pueden despegar.

Caso 6: Préstamos privados (P2P Lending)Chart x


• Zoppa, Prosper, CircleLending (vendido a Virgin money), etc.


• Falta de mecanismos de gestión del riesgo eficaces (gestión del riesgo es diferente a análisis del riesgo)

• Falta de escala para rentabilizar el negocio

• Competidores eficaces: Familia, Amigos, la camorra, etc.

• Problemas regulatorios en EEUU, Italia, UK, Europa, etc.


• Algunos casos de éxito muy determinados: Kiva (microcréditos sociales)

• Movimientos interesantes: Finanz (préstamos de estudios con padres al 50%), Loanio (coprestamistas) y Prodigy Finance (MBAs)

• España: Comunitae

• Más info: http://francisco.hernandezmarcos.net/category/p2p‐lending/ ☺

Agenda




• Prensa




• TV


Conclusiones

¿Por qué en unos casos sí y en otros no?

•Estructura actual de la industria/mercado e incentivos para el cambio

•Tecnologías aplicables a la transformación

•Gobiernos. No suelen favorecer, pero sí perjudicar

•Atractivo para emprendedores, que son los que finalmente transforman

•Suerte, Tiempo, ¿?...

Otros casos muy interesantes

Ropa y moda (boo.com, clubs privados de compra)

Viajes (eDreams, Lonely Planet, etc.)

Videojuegos y juegos sociales (War of Warcraft, Zynga, etc.)

Música (iTunes, P2P, etc.)

B2B construcción (Bualid2Build)

Juguetes (eToys)

Medicina

Espectáculos deportivos (MLB.com)

Repuestos (tapacubos, eBay, etc.)

FIN(Gracias)

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