(2.º semestre) - ISMT - Instituto Superior Miguel...

Ano Lectivo 2012/2013Ano Lectivo 2012/2013

Unidade Curricular:Unidade Curricular:Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos

(2.(2.ºº semestre)semestre)

““ItIt isis possiblepossible to to flyfly withoutwithout motorsmotors, , butbutnotnot withoutwithout knowledgeknowledge andand skillskill””

WilburgWilburg WrightWright

Enquadramento HistEnquadramento Históórico da GRHrico da GRH

-- A RevoluA Revoluçção Industrialão Industrial

-- O Sistema CapitalistaO Sistema Capitalista

A alteraA alteraçção do modelo de relaão do modelo de relaçções de ões de trabalhotrabalho

Enquadramento HistEnquadramento Históórico da GRHrico da GRH

Muitos problemas da gestão de pessoas, Muitos problemas da gestão de pessoas, como alicomo aliáás da gestão em geral, são s da gestão em geral, são consequência das profundas transformaconsequência das profundas transformaçções ões decorrentes da Revoludecorrentes da Revoluçção Industrial.ão Industrial.

VerificouVerificou--se a substituise a substituiçção das pequenas ão das pequenas unidades familiares de produunidades familiares de produçção artesanal ão artesanal por instalapor instalaçções fabris de grande dimensão.ões fabris de grande dimensão.

A RevoluA Revoluçção Industrialão Industriale o Sistema Capitalista e o Sistema Capitalista

-- RevoluRevoluçção Industrial ão Industrial –– 22ªª metade do smetade do sééculo culo XVIII (Inglaterra)XVIII (Inglaterra)

-- CaracterCaracteríísticas do sistema capitalistasticas do sistema capitalista

A RevoluA Revoluçção Industrialão Industrial

-- Aparecimento da mAparecimento da mááquina a vaporquina a vapor

-- A produA produçção no domicão no domicíílio e a manufactura dão lugar lio e a manufactura dão lugar àà ffáábricabrica

-- IndustrializaIndustrializaççãoão

CaracterCaracteríísticas do Sistema sticas do Sistema CapitalistaCapitalista

-- FormaFormaçção na Europa de uma classe ão na Europa de uma classe burguesa;burguesa;

-- Propriedade privada dos meios de Propriedade privada dos meios de produproduççãoão

CaracterCaracteríísticas do Sistema sticas do Sistema Capitalista (Capitalista (contcont.).)

Para Para KarlKarl MarxMarx as sociedades capitalistas as sociedades capitalistas caracterizavamcaracterizavam--se pela existência de um se pela existência de um antagonismo fundamental entre os antagonismo fundamental entre os capitalistas (proprietcapitalistas (proprietáários dos meios de rios dos meios de produproduçção) e os trabalhadores.ão) e os trabalhadores.

Liberalismo EconLiberalismo Econóómicomico

AdamAdam SmithSmithEconomista e filEconomista e filóósofo escocêssofo escocês

(1723 (1723 –– 1790)1790)

-- AdamAdam SmithSmith éé considerado o fundador do considerado o fundador do liberalismo econliberalismo econóómicomico

CaracterCaracteríísticas do Liberalismo sticas do Liberalismo EconEconóómicomico

-- Livre concorrência;Livre concorrência;-- Livre iniciativa;Livre iniciativa;-- Não interferência do Estado na economiaNão interferência do Estado na economia

““LaissezLaissez fairefaire, , laissezlaissez passerpasser””

As vAs váárias fases do Capitalismorias fases do Capitalismo

-- 11ªª fase fase –– Liberalismo clLiberalismo cláássicossico

-- 22ªª fase fase –– Capitalismo enquadrado pelo Capitalismo enquadrado pelo EstadoEstado

-- 33ªª fase fase –– NeoNeo--liberalismoliberalismo

As correntes neoAs correntes neo--liberaisliberais

-- Recuo do papel do EstadoRecuo do papel do Estado-- DiminuiDiminuiçção das contribuião das contribuiçções para a ões para a

SeguranSegurançça Social e dos Impostosa Social e dos Impostos

Para estas teorias, o mercado Para estas teorias, o mercado éé o o úúnico nico regulador da actividade econregulador da actividade econóómica.mica.

A GA Géénese da Funnese da Funçção Pessoalão Pessoal

WWellfareellfare OfficersOfficers

Na gNa géénese do que mais tarde viria a nese do que mais tarde viria a designardesignar--se por funse por funçção pessoal, estão os ão pessoal, estão os chamados chamados wellfarewellfare officersofficers –– funcionfuncionáários rios encarregados de zelar pela melhoria das encarregados de zelar pela melhoria das condicondiçções de trabalho e alojamento e pelo ões de trabalho e alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados.necessitados.

Conceito de OrganizaConceito de Organizaççãoão

As organizaAs organizaçções são conjuntos de indivões são conjuntos de indivííduos duos que interagem de uma forma organizada com o que interagem de uma forma organizada com o objectivo de transformarem os recursos em bens e objectivo de transformarem os recursos em bens e serviserviçços, para satisfazerem necessidades sociais.os, para satisfazerem necessidades sociais.

Teoria das OrganizaTeoria das Organizaççõesões

Tem como base a preocupaTem como base a preocupaçção com a ão com a produtividade das organizaprodutividade das organizaçções, que ões, que foi dominante a partir da Revolufoi dominante a partir da Revoluçção ão Industrial.Industrial.

Teorias ClTeorias Cláássicas das ssicas das OrganizaOrganizaççõesões

-- JulesJules HenriHenri FayolFayol (1841(1841--1925)1925)

-- FrederickFrederick WinslowWinslow TaylorTaylor (1856(1856--1915)1915)

-- Max Max WeberWeber (1864(1864--1920)1920)

JulesJules HenriHenri FayolFayol(1841 (1841 –– 1925)1925)

Teoria ClTeoria Cláássica da Administrassica da Administraççãoão

(conceito chave (conceito chave –– estrutura funcional)estrutura funcional)

-- Papel dos gestores na supervisão do trabalho dos Papel dos gestores na supervisão do trabalho dos subordinados;subordinados;-- OrganizaOrganizaçção estrutural das empresas por funão estrutural das empresas por funçções;ões;-- Divisão do trabalho com a consequente Divisão do trabalho com a consequente especializaespecializaçção dos funcionão dos funcionáários;rios;-- Procura da mProcura da mááxima eficiência e produtividadexima eficiência e produtividade



Ideias PrincipaisIdeias Principais

-- Unidade de ComandoUnidade de Comando-- Divisão do trabalhoDivisão do trabalho-- EspecializaEspecializaçção do Trabalhoão do Trabalho-- Controlo da produtividadeControlo da produtividade



Em 1916 este autor publicou o livro intitulado Em 1916 este autor publicou o livro intitulado ““AdministraAdministraçção Geral e Industrialão Geral e Industrial””

FrederickFrederick WinslowWinslow TaylorTaylor(1856 (1856 –– 1915)1915)

Teoria da AdministraTeoria da Administraçção Cientão Cientíífica (Taylorismo)fica (Taylorismo)

(conceito chave (conceito chave –– gestão cientgestão cientíífica)fica)

-- OrganizaOrganizaçção cientão cientíífica do trabalho;fica do trabalho;-- IntensificaIntensificaçção da divisão do trabalho;ão da divisão do trabalho;-- ExecuExecuçção programada do trabalho;ão programada do trabalho;-- Procura da mProcura da mááxima eficiência e produtividadexima eficiência e produtividade


Teoria da AdministraTeoria da Administraçção Cientão Cientíífica (Taylorismo)fica (Taylorismo)

A caracterA caracteríística principal do taylorismo stica principal do taylorismo éé o o estudo de tempos e movimentos na estudo de tempos e movimentos na realizarealizaçção do trabalho. ão do trabalho. Incide essencialmente nos aspectos tIncide essencialmente nos aspectos téécnicos cnicos da produda produçção e no controlo de custos do ão e no controlo de custos do trabalho.trabalho.Nesta medida o taylorismo implica alta Nesta medida o taylorismo implica alta desumanizadesumanizaçção do trabalho.ão do trabalho.


Teoria da AdministraTeoria da Administraçção Cientão Cientíífica fica (Taylorismo)(Taylorismo)

Em 1911 este autor publica o seu livro Em 1911 este autor publica o seu livro mais importante mais importante –– ““PrincPrincíípios da pios da AdministraAdministraçção Cientão Cientííficafica””

Max Max WeberWeber(1864 (1864 –– 1920)1920)

(conceito chave (conceito chave –– modelo burocrmodelo burocráático da tico da organizaorganizaçção)ão)

-- Modelo burocrModelo burocráático da organizatico da organizaçção;ão;-- OrganizaOrganizaçção orientada para os objectivos ão orientada para os objectivos e ace acççãoão

O O TaylorismoTaylorismo –– sua influência na GRHsua influência na GRH

A Divisão do trabalho, no âmbito do taylorismo, fez A Divisão do trabalho, no âmbito do taylorismo, fez surgir novas questões e novos problemas relativos surgir novas questões e novos problemas relativos àà Gestão de Recursos Humanos nas OrganizaGestão de Recursos Humanos nas Organizaçções. ões.

O O TaylorismoTaylorismo –– sua influência na GRHsua influência na GRH

-- A designaA designaçção ão wellfarewellfare officerofficer comecomeççou a cair em desuso, por ou a cair em desuso, por volta de 1910volta de 1910

-- Foi substituFoi substituíída por da por Gestão de Emprego (Gestão de Emprego (EmploymentEmploymentmanagementmanagement)) ou ou ServiServiçço de Pessoal (o de Pessoal (PersonnelPersonnel OfficeOffice))

-- Henry Ford foi pioneiro na criaHenry Ford foi pioneiro na criaçção de um departamento ão de um departamento especespecíífico para tratar das questões dos empregadosfico para tratar das questões dos empregados

-- A partir de 1920 comeA partir de 1920 começçou a generalizarou a generalizar--se a criase a criaçção de ão de departamentos de pessoal nas empresas departamentos de pessoal nas empresas

Teorias ComportamentaisTeorias Comportamentais

No âmbito destas teorias, o enfoque No âmbito destas teorias, o enfoque éédado sobretudo dado sobretudo ààs necessidades e s necessidades e motivamotivaçções do indivões do indivííduo.duo.


A Escola das RelaA Escola das Relaçções Humanas ões Humanas desenvolvedesenvolve--se principalmente nos Estados se principalmente nos Estados Unidos, nos anos 30 e 40 do sUnidos, nos anos 30 e 40 do sééculo culo passado.passado.

Esta Escola surge como reacEsta Escola surge como reacçção ão ààs Teorias s Teorias ClCláássicas das Organizassicas das Organizaçções.ões.


A Escola das RelaA Escola das Relaçções Humanas implica ões Humanas implica uma nova abordagem que se caracteriza uma nova abordagem que se caracteriza pelo seguinte:pelo seguinte:

““As organizaAs organizaçções são sistemas sociais ões são sistemas sociais cooperativos e não sistemas mecanicistascooperativos e não sistemas mecanicistas””

Escola das RelaEscola das Relaçções Humanasões Humanas

-- EltonElton MayoMayo –– centrou a sua ancentrou a sua anáálise nas atitudes e lise nas atitudes e comportamentos dos trabalhadores, em detrimento do estudo comportamentos dos trabalhadores, em detrimento do estudo das condidas condiçções de trabalho.ões de trabalho.

IdeiasIdeias--chave:chave: -- Importância dos grupos informais dentro da estrutura formal Importância dos grupos informais dentro da estrutura formal

das organizadas organizaççõesões -- Necessidade de seguranNecessidade de segurançça, reconhecimento e pertena, reconhecimento e pertenççaa

Conclusão: verificouConclusão: verificou--se a importância dos factores se a importância dos factores afectivoafectivo--emocionaisemocionais no desempenho dos trabalhadoresno desempenho dos trabalhadores


-- AbrahamAbraham MaslowMaslow –– centrou a sua ancentrou a sua anáálise nas necessidades humanas lise nas necessidades humanas e definiu 5 ne definiu 5 nííveis.veis.

As necessidades humanas podem dividirAs necessidades humanas podem dividir--se em primse em primáárias e secundrias e secundáárias.rias.

Hierarquia das necessidades humanas:Hierarquia das necessidades humanas:

AutoAuto--realizarealizaççãoão EstimaEstima SociaisSociais

SeguranSeguranççaa FisiolFisiolóógicasgicas

Conclusão: para motivar os indivConclusão: para motivar os indivííduos, depois de satisfeitas as suas necessidades duos, depois de satisfeitas as suas necessidades primprimáárias, rias, éé necessnecessáário satisfazer sucessivamente as suas necessidades sociais, de rio satisfazer sucessivamente as suas necessidades sociais, de autoauto--estima e de autoestima e de auto--realizarealizaçção.ão.


-- McGregorMcGregor -- Teoria X e Y Teoria X e Y

Ideias chave: Ideias chave:

-- esta teoria opõe esta teoria opõe àà visão pessimista do homem (teoria X) a visão visão pessimista do homem (teoria X) a visão optimista do homem (teoria Y)optimista do homem (teoria Y)

-- McGregorMcGregor propõe uma forma de gestão em que organizar e dirigir propõe uma forma de gestão em que organizar e dirigir pressupõe uma acpressupõe uma acçção assente no desenvolvimento, na autonomia e ão assente no desenvolvimento, na autonomia e na recompensana recompensa

A Abordagem A Abordagem SistSistéémicomico--ContingencialContingencial

-- Esta abordagem surge nos anos 50 e 60 Esta abordagem surge nos anos 50 e 60 do sdo sééculo passado.culo passado.

-- Nesta abordagem, a organizaNesta abordagem, a organizaçção passa a ão passa a ser entendida como um sistema em ser entendida como um sistema em constante articulaconstante articulaçção com o meio e o ão com o meio e o comportamento adequado da empresa comportamento adequado da empresa éédependente (contingente) das varidependente (contingente) das variááveis a veis a que aquela estque aquela estáá sujeita.sujeita.


Nesta abordagem, a empresa Nesta abordagem, a empresa éé entendida entendida como um sistema aberto, num processo de como um sistema aberto, num processo de trocas permanentes com os sistemas trocas permanentes com os sistemas envolventes.envolventes.

Ao contrAo contráário das abordagens anteriores, rio das abordagens anteriores, este modelo deste modelo dáá particular importância ao particular importância ao ambiente em que se integra a organizaambiente em que se integra a organizaçção.ão.


IdeiasIdeias--chave:chave:

-- A organizaA organizaçção ão éé um sistema abertoum sistema aberto -- A sua estrutura depende das variA sua estrutura depende das variááveis veis

situacionais que caracterizam a organizasituacionais que caracterizam a organizaççãoão -- Não existe Não existe ““oneone bestbest wayway”” que possa ser que possa ser

aplicado a todas as organizaaplicado a todas as organizaççõesões

SSííntesentese

-- Teorias ClTeorias Cláássicasssicas –– o colaborador era entendido o colaborador era entendido como mais um factor de producomo mais um factor de produçção que era ão que era necessnecessáário optimizarrio optimizar

-- Escola das RelaEscola das Relaçções Humanasões Humanas –– o colaborador o colaborador como fonte de motivacomo fonte de motivaçção e potencial disponão e potencial disponíível que vel que poderia ser utilizado pelas organizapoderia ser utilizado pelas organizaçções. O respeito ões. O respeito pelas necessidades sociais e individuais dos pelas necessidades sociais e individuais dos colaboradores passa a ser uma constantecolaboradores passa a ser uma constante

-- Abordagem Abordagem SistSistéémicomico--contingencialcontingencial –– as as organizaorganizaçções passam a ter em conta a anões passam a ter em conta a anáálise do lise do meio envolventemeio envolvente

Teoria da ComplexidadeTeoria da Complexidade

No contexto econNo contexto econóómico actual podemos mico actual podemos falar da teoria da complexidade e da visão falar da teoria da complexidade e da visão da organizada organizaçção como um sistema adaptativo ão como um sistema adaptativo complexo.complexo.

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RHOS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RHO espaO espaçço da GRH no contexto actualo da GRH no contexto actual

-- AlteraAlteraçção da missão e dos objectivos da GRHão da missão e dos objectivos da GRH

-- Apoio aos clientes internos (gestores de Apoio aos clientes internos (gestores de linha)linha)

-- GlobalizaGlobalizaçção da Economiaão da Economia

-- Gestão InterculturalGestão Intercultural

-- Gestão da MudanGestão da Mudanççaa


FenFenóómenos de Flexibilizamenos de Flexibilizaçção:ão:

Duas vertentes:Duas vertentes:

-- Tipo de vTipo de víínculos existentesnculos existentes

-- Forma de organizaForma de organizaçção do trabalhoão do trabalho

Tipos de VTipos de VíínculosnculosNovas Formas de OrganizaNovas Formas de Organizaçção do Trabalhoão do Trabalho

-- Contrato de trabalho a termo ou prazoContrato de trabalho a termo ou prazo(artigo 139(artigo 139ºº e e ssss do CT)do CT)

-- Contrato de trabalho a tempo parcialContrato de trabalho a tempo parcial(artigo 150(artigo 150ºº e e ssss do CT)do CT)

-- Trabalho IntermitenteTrabalho Intermitente(artigo 157(artigo 157ºº e e ssss do CT)do CT)

-- Comissão de ServiComissão de Serviççoo(artigo 161(artigo 161ºº e e ssss do CT)do CT)

-- Teletrabalho Teletrabalho (artigo 165(artigo 165ºº e e ssss do CT)do CT)

Tipos de VTipos de VíínculosnculosNovas Formas de OrganizaNovas Formas de Organizaçção do Trabalhoão do Trabalho

((contcont.).)

-- Trabalho TemporTrabalho Temporáário:rio:(artigo 172(artigo 172ºº e e ssss do CT)do CT)

a)Contrato de trabalho tempora)Contrato de trabalho temporáário a termorio a termo

b) Contrato de trabalho por tempo indeterminado por cedência b) Contrato de trabalho por tempo indeterminado por cedência temportemporáária ria

c) Contrato de utilizac) Contrato de utilizaçção de trabalho temporão de trabalho temporááriorio

--Job sharingJob sharing


VVáários graus de Flexibilidade:rios graus de Flexibilidade:

-- No conteNo conteúúdo da relado da relaçção de trabalhoão de trabalho

-- Na forma de prestaNa forma de prestaçção de trabalhoão de trabalho

-- No local de prestaNo local de prestaçção de trabalhoão de trabalho

-- Nas condiNas condiçções ajustadas como contrapartida do trabalhoões ajustadas como contrapartida do trabalho


Flexibilidade no conteFlexibilidade no conteúúdo da relado da relaçção de trabalhoão de trabalho

Polivalência ou mobilidade funcionalPolivalência ou mobilidade funcional

(tamb(tambéém designada m designada iusius variandivariandi))

Artigo 120Artigo 120ºº do Cdo Cóódigo do Trabalhodigo do Trabalho


Flexibilidade na forma de prestaFlexibilidade na forma de prestaçção do ão do trabalhotrabalho

Ex. Trabalho a tempo parcial ou Ex. Trabalho a tempo parcial ou jobjob sharingsharing


Flexibilidade no local de prestaFlexibilidade no local de prestaçção do trabalhoão do trabalho

Ex. Teletrabalho (Ex. Teletrabalho (Artigo 165Artigo 165ºº e e ssss))


Flexibilidade nas condiFlexibilidade nas condiçções ajustadas como contrapartida do ões ajustadas como contrapartida do trabalhotrabalho

Implica uma variaImplica uma variaçção em funão em funçção da contribuião da contribuiçção individual para os ão individual para os resultados da organizaresultados da organizaçção (flexibilidade financeira)ão (flexibilidade financeira)

BenefBenefíícios Sociaiscios SociaisBenefBenefíícios Especcios Especííficos ou ficos ou FringeFringe BenefitsBenefits

SSíímbolos de Estatuto mbolos de Estatuto


As empresas concentramAs empresas concentram--se nas suas se nas suas competênciascompetências--chavechave e contratam no e contratam no exterior as actividades perifexterior as actividades perifééricasricas

FunFunçção Recursos Humanos ão Recursos Humanos -- Algumas Algumas NoNoççõesões

Conjunto dos objectivos, tarefas e responsabilidades inerentes Conjunto dos objectivos, tarefas e responsabilidades inerentes àà gestão das pessoas numa organizagestão das pessoas numa organizaççãoão

ouou

Conjunto de polConjunto de polííticas, prticas, prááticas e sistemas que influenciam o ticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregadoscomportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados

ouou

A gestão de RH A gestão de RH éé o processo global de gestão das pessoas o processo global de gestão das pessoas nas organizanas organizaçções.ões.

Objectivos da Gestão de RHObjectivos da Gestão de RH

O objectivo da Gestão de Recursos O objectivo da Gestão de Recursos Humanos Humanos éé contribuir para que os contribuir para que os objectivos da organizaobjectivos da organizaçção sejam ão sejam atingidos.atingidos.

Objectivos especObjectivos especííficos da ficos da Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos

-- aumentar a produtividade das pessoas aumentar a produtividade das pessoas -- reduzir o absentismoreduzir o absentismo-- actualizar as competências das pessoasactualizar as competências das pessoas-- elevar a motivaelevar a motivaçção e a satisfaão e a satisfaçção no ão no trabalhotrabalho-- melhorar os nmelhorar os nííveis de seguranveis de segurançça e higiene a e higiene etc.etc.

A GRH e a Actividade SindicalA GRH e a Actividade Sindical

Sobretudo na Europa, a actividade sindical, ou seja, Sobretudo na Europa, a actividade sindical, ou seja, os Sindicatos, como parceiros sociais, são os Sindicatos, como parceiros sociais, são envolvidos nas negociaenvolvidos nas negociaçções contratuais (negociaões contratuais (negociaçção ão colectiva) e isso tem influencia na GRH colectiva) e isso tem influencia na GRH

Gestão Internacional de Recursos Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH)Humanos (GIRH)

A Gestão Internacional de RH A Gestão Internacional de RH éé uma questão que estuma questão que estáárelacionada com a crescente internacionalizarelacionada com a crescente internacionalizaçção das ão das actividades e dos negactividades e dos negóócios. cios.

Fusões, aquisiFusões, aquisiçções, etc. ões, etc. –– dão origem a organizadão origem a organizaçções ões multinacionaismultinacionais

RelaRelaçção entre a cultura organizacional e a GRH ão entre a cultura organizacional e a GRH

Principais TransformaPrincipais Transformaçções com ões com ImplicaImplicaçções para a GRH ões para a GRH

As principais transformaAs principais transformaçções das ões das úúltimas dltimas déécadas nas cadas nas sociedades ocidentais são as seguintes:sociedades ocidentais são as seguintes:

-- Crescente diversidade da forCrescente diversidade da forçça de trabalho;a de trabalho;-- Pressões concorrenciais decorrentes da globalizaPressões concorrenciais decorrentes da globalizaçção;ão;-- O papel das tecnologias de informaO papel das tecnologias de informaçção;ão;-- A complexidade, a incerteza e a volatilidade das envolventes A complexidade, a incerteza e a volatilidade das envolventes

organizacionais, tanto internas como externas;organizacionais, tanto internas como externas;

A Gestão de RH como Factor EstratA Gestão de RH como Factor Estratéégicogico

A tradicional funA tradicional funçção administrativa da GRH não ão administrativa da GRH não ambicionava uma posiambicionava uma posiçção estratão estratéégica na gica na organizaorganizaçção, tal como actualmente.ão, tal como actualmente.

A GRH numa perspectiva clA GRH numa perspectiva cláássica limitavassica limitava--se ao se ao processamento de um conjunto de actividades processamento de um conjunto de actividades administrativas.administrativas.

Actualmente a GRH nas empresas tem um cunho Actualmente a GRH nas empresas tem um cunho estratestratéégico.gico.

A Gestão de RH A Gestão de RH –– FunFunçção Administrativaão Administrativa(alguns exemplos)(alguns exemplos)

-- Processamento de salProcessamento de saláários;rios;-- Controlo e registo das ausências;Controlo e registo das ausências;-- Planeamento e marcaPlaneamento e marcaçção das fão das féérias;rias;etc.etc.

A Gestão de RH A Gestão de RH –– FunFunçção Estratão Estratéégicagica(alguns exemplos)(alguns exemplos)

-- ParticipaParticipaçção na definião na definiçção da estratão da estratéégia da empresa;gia da empresa;

-- ResponsResponsáável pela identificavel pela identificaçção e gestão de talentos;ão e gestão de talentos;

-- Planeamento da formaPlaneamento da formaçção e dos planos de carreira;ão e dos planos de carreira;

-- ResponsResponsáável pela definivel pela definiçção de polão de polííticas de desenvolvimento ticas de desenvolvimento de liderande lideranççaa

A Gestão EstratA Gestão Estratéégica de Recursos gica de Recursos HumanosHumanos(GERH)(GERH)

A GERH implica o ajustamento ao contexto A GERH implica o ajustamento ao contexto organizacional e consiste na utilizaorganizacional e consiste na utilizaçção ão consistente e sistemconsistente e sistemáática de um conjunto de tica de um conjunto de boas prboas prááticas de RH.ticas de RH.

ÉÉ necessnecessáário adaptar as melhores prrio adaptar as melhores prááticas ticas de GRH de GRH ààs condis condiçções especificas da ões especificas da organizaorganizaçção. ão.

A Gestão EstratA Gestão Estratéégica de Recursos gica de Recursos HumanosHumanos(GERH)(GERH)

A ideia subjacente A ideia subjacente éé a de que a funa de que a funçção RH ão RH pode ser analisada como qualquer outra pode ser analisada como qualquer outra funfunçção organizacional, em termos da sua ão organizacional, em termos da sua capacidade para facilitar o alcance da capacidade para facilitar o alcance da estratestratéégia, ou pelo contrgia, ou pelo contráário, o impedir.rio, o impedir.

A SegmentaA Segmentaçção da Forão da Forçça de a de TrabalhoTrabalho

A segmentaA segmentaçção da forão da forçça de trabalho a de trabalho tem em conta a diferente importância tem em conta a diferente importância estratestratéégica para a organizagica para a organizaçção das ão das competências e interesses dos competências e interesses dos trabalhadores. trabalhadores.

A SegmentaA Segmentaçção da Forão da Forçça de a de TrabalhoTrabalho

O modelo da empresa flexO modelo da empresa flexíível:vel:

EstEstáá dividido em ndividido em núúcleo e periferiacleo e periferia

A estes dois planos correspondem A estes dois planos correspondem modelos de emprego distintos.modelos de emprego distintos.

Nas palavras de Peter Nas palavras de Peter DruckerDrucker::

““As pessoas são a As pessoas são a úúnica vantagem nica vantagem competitiva sustentcompetitiva sustentáável, a longo vel, a longo prazoprazo””..

Planeamento de Recursos Planeamento de Recursos HumanosHumanos

O planeamento precede o recrutamento e O planeamento precede o recrutamento e consiste em determinar o que deve ser feito consiste em determinar o que deve ser feito para conseguir os RH necesspara conseguir os RH necessáários rios ààprossecuprossecuçção dos objectivos por parte de uma ão dos objectivos por parte de uma dada organizadada organizaçção.ão.

Planeamento de Recursos Planeamento de Recursos Humanos (P.R.H.)Humanos (P.R.H.)

O planeamento O planeamento éé feito numa perspectiva de feito numa perspectiva de mméédio/longo prazo (3 a 5 anos)dio/longo prazo (3 a 5 anos)

Para o planeamento Para o planeamento éé necessnecessáário definir:rio definir:

-- diferentes perfis de aptidões;diferentes perfis de aptidões;-- cronograma de entradacronograma de entrada

Plano de Recursos HumanosPlano de Recursos Humanos

O plano de RH deve principalmente desenvolver as O plano de RH deve principalmente desenvolver as pessoas que jpessoas que jáá estão na empresa:estão na empresa:

-- tratraççandoando--lhes planos de carreira;lhes planos de carreira;-- reconvertendoreconvertendo--as ou dandoas ou dando--lhes formalhes formaçção para que ão para que adquiram as competências necessadquiram as competências necessááriasrias


O plano de RH O plano de RH éé parte integrante do parte integrante do plano de negplano de negóócios da empresa.cios da empresa.

Plano de CarreiraPlano de Carreira

Este plano tem como objectivo identificar Este plano tem como objectivo identificar os empregados de elevado potencial (EEP) e os empregados de elevado potencial (EEP) e criar para eles um percurso profissional que criar para eles um percurso profissional que lhes dê uma perspectiva de desenvolvimento lhes dê uma perspectiva de desenvolvimento a ma méédio e longo prazo.dio e longo prazo.

Plano de Recursos Humanos e Plano de Recursos Humanos e Planos de CarreiraPlanos de Carreira

Existe complementaridade e Existe complementaridade e interdependência entre o interdependência entre o Plano de Plano de Recursos HumanosRecursos Humanos e os e os Planos de Planos de CarreiraCarreira..


O plano de R.H. deve permitir:O plano de R.H. deve permitir:

-- determinar as necessidades de determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarizarecrutamento e a sua calendarizaçção;ão;-- definir as necessidades de formadefinir as necessidades de formaçção;ão;-- analisar as vantagens de proceder ao analisar as vantagens de proceder ao outsourcing outsourcing de actividades perifde actividades perifééricas;ricas;-- analisar o impacto de novas tecnologiasanalisar o impacto de novas tecnologias

etc.etc.

AnAnáálise dos RH disponlise dos RH disponííveis na veis na empresaempresa

Esta anEsta anáálise deve ser feita tendo em conta:lise deve ser feita tendo em conta:

-- o perfil de aptidões;o perfil de aptidões;-- o perfil eto perfil etáário;rio;-- a antiguidade na empresa;a antiguidade na empresa;-- a experiência na actual funa experiência na actual funçção;ão;-- o no níível hiervel hieráárquicorquico

etc.etc.

Previsão da procura interna de Previsão da procura interna de mãomão--dede--obraobra

-- AnAnáálise do nlise do nºº de pessoas que irão deixar a de pessoas que irão deixar a organizaorganizaççãoão

-- AnAnáálise dos movimentos internos de pessoallise dos movimentos internos de pessoal

AnAnáálise do nlise do nºº de pessoas que de pessoas que deixaram a organizadeixaram a organizaççãoão

ÍÍndice de ndice de turnoverturnover

ÉÉ calculado atravcalculado atravéés da seguinte fs da seguinte fóórmula:rmula:

NNºº de empregados que deixaram a organizade empregados que deixaram a organizaçção durante o anoão durante o ano__________________________________________________ X 100__________________________________________________ X 100

NNºº de empregados a meio do anode empregados a meio do ano

TurnoverTurnover

DesignaDesigna--se se turnoverturnover, o movimento , o movimento para dentro e para fora da para dentro e para fora da organizaorganizaçção.ão.

O O turnoverturnover constitui um constitui um ííndice da ndice da estabilidade da forestabilidade da forçça de trabalho.a de trabalho.

TurnoverTurnover

O O turnoverturnover pode ter vpode ter váárias causas:rias causas:

-- ReformaReforma-- DespedimentoDespedimento-- Morte Morte

TurnoverTurnover

Um movimento excessivo Um movimento excessivo éé negativo, pois negativo, pois envolve custos para a organizaenvolve custos para a organizaçção:ão:

-- custos com o recrutamento e seleccustos com o recrutamento e selecççãoão-- custos com a formacustos com a formaçção ão -- baixa de produbaixa de produçção enquanto os novos ão enquanto os novos trabalhadores se habituam, etc.trabalhadores se habituam, etc.

TurnoverTurnover

O O turnoverturnover tem tambtem tambéém aspectos m aspectos positivospositivos::

--permite a substituipermite a substituiçção de elementos ão de elementos não eficientes da organizanão eficientes da organizaççãoão--cria oportunidades de mobilidade, de cria oportunidades de mobilidade, de novas ideiasnovas ideias

Previsão da oferta externa de Previsão da oferta externa de mãomão--dede--obraobra

Devem terDevem ter--se em conta vse em conta váários factores:rios factores:

-- Abertura e encerramento de empresas semelhantes na Abertura e encerramento de empresas semelhantes na áárearea

-- OutputOutput do sistema educacionaldo sistema educacional

-- Facilidades de formaFacilidades de formaççãoão

AnAnáálise e descrilise e descriçção de funão de funççõesões

Consiste na investigaConsiste na investigaçção sistemão sistemáática das tica das tarefas, obrigatarefas, obrigaçções e responsabilidades de ões e responsabilidades de uma funuma funçção e dos necessão e dos necessáários rios conhecimentos, capacidades e experiência conhecimentos, capacidades e experiência que uma pessoa precisa para desempenhar que uma pessoa precisa para desempenhar as funas funçções de forma adequada.ões de forma adequada.

DescriDescriçção da funão da funççãoão

Deve ser feita uma descriDeve ser feita uma descriçção da funão da funçção, que ão, que comporta geralmente os seguintes itens:comporta geralmente os seguintes itens:-- ttíítulo da funtulo da funçção,ão,-- objectivo da funobjectivo da funçção;ão;-- enquadramento orgânico;enquadramento orgânico;-- conteconteúúdo da fundo da funçção; ão; -- as contrapartidas remuneratas contrapartidas remuneratóórias;rias;-- as condias condiçções fões fíísicas e materiaissicas e materiais

As condiAs condiçções fões fíísicas e materiaissicas e materiais

Estas condiEstas condiçções englobam os seguintes ões englobam os seguintes aspectos:aspectos:-- tipo de contrato;tipo de contrato;-- duraduraçção do perão do perííodo experimental;odo experimental;-- horhoráário de trabalho;rio de trabalho;-- local de trabalho, deslocalocal de trabalho, deslocaçções, ões, etcetc;;-- condicondiçções fões fíísicas de trabalho;sicas de trabalho;-- clclááusulas de não concorrência e de usulas de não concorrência e de permanênciapermanência

O perfil psicoO perfil psico--profissional da funprofissional da funççãoão

Depois de definidas as bases gerais da Depois de definidas as bases gerais da funfunçção, hão, háá que definir o seu perfil psicoque definir o seu perfil psico--profissional:profissional:

-- competências profissionais;competências profissionais;-- caractercaracteríísticas pessoais e motivacionaissticas pessoais e motivacionais

AnAnáálise e Descrilise e Descriçção de Funão de Funççõesões

A anA anáálise e descrilise e descriçção de funão de funçções tem relevância nas ões tem relevância nas seguintes seguintes ááreas: reas:

-- Recrutamento e SelecRecrutamento e Selecççãoão

-- FormaFormaççãoão

-- AvaliaAvaliaçção de desempenhoão de desempenho

-- RemuneraRemuneraççõesões

(2.º semestre) - ISMT - Instituto Superior Miguel...

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