2h vision industrial no 23

Visión Industrial Revista

VnIndustrial

Visión Industrial

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

DIRECTORIO

Director del Consejo Editorial• Raúl Valle Rodríguez

[email protected]

Directora de Comercialización• Rocío Montfort Abarca

[email protected]

Comunicación y redes sociales• Gerardo Zamora Ocaña

comunicació[email protected]• Sofía Kostas Bonilla

Diseño y Arte• AD Calderón / Claudia Reyes Morales

[email protected]

Comercialización• Rocío Montfort Abarca

[email protected]

• Adriana Velázquez GómezSan Luis Potosí, S.L.P. [email protected]

• X-MediaMéxico, D.F. [email protected]

Contador General• C.P. Edith Morales González

Colaboradores• Argenis Bauza ([email protected])• Enrique Castro Camus • Luis Cerecedo ([email protected])• Irma Flores Ruiz ([email protected])• Montserrat Gómez Sepúlveda• Jorge Arturo López Mátuz ([email protected])• Kristian Matence ([email protected])• José Luis Orduña Centeno et al ([email protected])• Manuel de Jesús Perera Manrique ([email protected])• Rafael Leopold Putseys ([email protected])• Yolanda Sánchez Hernández ([email protected])• Nacim Seoane ([email protected])

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 4, Número 23. Revista Bimestral Noviembre - Diciembre 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publica-ción son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen respon-sabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimien-tos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certifica-do de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

2

EDITORIAL

21 de octubre de 2015 es una fecha emblemática en el mundo del en-tretenimiento, ya que es la fecha en que llega al futuro Marty McFly en la película Volver al Futuro, que a 30 años de su estreno regresa a los titulares comparando el futuro pensado con el real.

5 de octubre de 2015 es otra fecha emblemática, se anuncia la conclu-sión de las negociaciones del Acuerdo de Asociación Transpacífico co-nocido como TPP por sus siglas en inglés (Trans Pacific Partnership), indudablemente la negociación comercial plurilateral más importante, relevante y ambiciosa a nivel internacional, para un libre comercio con implicaciones a mediano y largo plazo para Asia-Pacífico, la región más dinámica del mundo y que para México representa el ingreso a un mer-cado exportable potencial de 175 mil millones de dólares inicialmente, que obviamente puede ser de enorme beneficio para nuestra nación.

Es tiempo de recordar que cuando se firmó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) se establecieron periodos de gracia para que diversos sectores productivos nacionales se nivelaran con sus homó-logos de Estados Unidos y Canadá, a la vez de contar con la infraestruc-tura adecuada. Sin embargo, se dejó pasar y muchas empresas se vieron en riego de desaparecer al verse rebasados en calidad y precio por los productos de sus homólogos. Ahora con el TPP se repite la historia, ya que en él se establecen periodos de protección que esperemos sepamos aprovechar y no estar quejándonos argumentando supuesto desconoci-miento de las negociaciones.

El éxito en la oferta del TPP se dará siempre y cuando mejoremos en productividad y competitividad y obviamente con costos mejores que los demás, de otra manera va a suceder lo mismo que en los inicios del NAFTA y como dijo José Ángel Gurria, Secretario General de la OCDE, “nos van a comer nuestro queso”. Tenemos un rezago en productividad y competitividad, y nuestro costo logístico es 27% más alto que el de los nuevos socios comerciales, urge incrementar la infraestructura en redes portuaria, ferroviaria y carretera, además de aumentar la proveeduría na-cional. Como lo establece José Luis de la Cruz Gallegos : Los nuevos tra-tados y acuerdos comerciales que pueden suscribirse no potenciaran el crecimiento de México si antes no se crean las capacidades productivas internas necesarias y suficientes para elevar las exportaciones y generar un superávit comercial sostenido, y con ello un mayor PIB.

Bien, en palabras del Doc Brown (Volver al Futuro): El futuro será lo que sea que hagas ahora, aún no ha llegado, no está escrito, el futuro depen-derá de lo que hagamos en el presente, así que hazlo algo bueno.

Por último y considerando que es nuestra edición de final de año, el equipo editorial y los colaboradores de 2h Visión Industrial deseamos a nuestros lectores y amigos un fin de año lleno de paz y felicidad que se prolongue por todo el 2016 aunado de la mayor prosperidad para todos.

RAÚL VALLEDirector del Consejo Editorial

1 Ver antecedentes y objetivos en “Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP)”, Visión Industrial No. 5, http://www.visionindustrial.com.mx/industria/para-no-perderse/acuerdo-de-asociacion-transpacifica-tpp.html | 2 “El Camino: Lo Hecho en México”, Visión Industrial No. 22, http://www.visionindustrial.com.mx/industria/economia-y-finanzas/el-camino-lo-hecho-en-mexico.html

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE6

9

10

14

18

20

24

CAPITAL HUMANO

Cuando el talento se va. La gente no renuncia a las empresas… renuncia a los malos jefes.

LA TÉCNICA

Fogging en los automóviles Determinación de Compuestos Orgánicos Volátiles que lo Producen.

LA TÉCNICA

Rayos T Una nueva herramienta en la conservación del Patrimonio Cultural.

ECONOMÍA

La Desaceleración China y México

CALIDAD

ISO/TS 16949Calidad para trascender fronteras en la industria automotriz.

Bajío en Movimiento…

30

32

36

38

42

45

LOGÍSTICA

El “Boom” del Sector Automotriz en México… Urge alinear nuestras capacidades de respuesta.

SEGURIDAD Y MEDIO HAMBIENTE

Legislamiento ambiental Trámites para su cumplimiento por las organizaciones.

DESARROLLO INDUSTRIAL

Tomografía computarizada: La tecnología de medición del futuro.

OPERACIÓN INDUSTRIAL

Detección de Problemasdeciciones en el presente con planeación a futuro.

VISIÓN INDUSTRIAL

Actuar con agilidad:área de oportunidad en la cadena de suministro.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Junta… Diez consideraciones clave para una junta efectiva.

INNOVACIÓN

Herramientas computacionales para el apoyo al problema de movilidad.

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

4

CAPITAL HUMANON

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

6

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

66

Por: Irma Flores Ruiz / Red Ring / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Lo que alienta a cada colaborador a lograr una meta laboral está alineado con la per-sonalidad, el logro de estas metas está

motivado por muchos factores, por lo que es muy importante para las empresas y sus líde-res, conocer estas motivaciones para desarrollar programas que incrementen la productividad y fortalecer el Capital Humano que se desarrolla en nuestra empresa.

La interacción diaria con los jefes directos crea muchos sentimientos que van desde la alegría y entusiasmo por las metas logradas hasta el eno-jo y la tristeza por una llamada de atención mal efectuada o por cargas de trabajo mal distribui-das entre los integrantes del equipo, es aquí en

Cuando el talento se va. La gente no renuncia a las empresas… renuncia a los malos jefes.

donde los directivos deben estar alertas y pen-dientes de los gerentes o jefes que continua-mente sustituyen o pierden personal dentro de su área, ya que esto es señal de que el problema está en el jefe y no en los empleados.

La relación jefe-empleado se basa en el trabajo y el cumplimiento diario de tareas, objetivos y resultados obtenidos, sin embargo al ser una relación “personal” interviene la química y los sentimientos que esta genera, se convierte en un éxito siempre y cuando tengamos alineadas las personalidades, y un fracaso, cuando no existe cercanía y comunicación entre las par-tes. Muchos empleados van acumulando con el paso del tiempo sentimientos negativos provo-

cados por sus jefes, los cuales al acumularse generan la salida de los empleados de la compañía, los cuales migran a otros empleos con el fin de mejorar su calidad de vida laboral. La razón más común de las personas para renunciar es el cansan-cio que les genera el hecho de tratar con alguien que no está haciendo lo que se necesita para gestionar satisfactoriamente a un equipo.

Son muchas las causas que generan bajas de empleados atri-buibles a la mala relación que tienen con sus jefes, a continua-ción las enlistamos y acompañamos de varias sugerencias, con el objetivo de evitarlas en su empresa:

• Cargas excesivas de trabajo: Las largas jornadas que la vida profesional requiere actualmente, provoca que los empleados generen altos niveles de estrés, irritabilidad y cansancio, por consecuencia su rendimiento se reduce, se incrementa el riesgo de cometer errores en las tareas dia-rias del trabajo, sin embargo muchos empleados no aban-donan la empresa debido al tiempo que deben invertir en su trabajo, lo abandonan por la actitud que sus jefes toman frente a esta carga. Algunos ejemplos son:

• El jefe toma como una obligación del empleado el que trabaje más horas de las que su horario indica.

• No hay frases de apoyo o agradecimiento de parte del jefe para el equipo de trabajo que está aportando más tiempo de lo esperado.

• No se da una retribución por el esfuerzo extra de los empleados, es decir, incentivos económicos o reposición del tiempo invertido.

• No tomar en cuenta la opinión y experiencia de los colaboradores: Durante la aplicación de las encuestas de salida muchos empleados comentan que pocas o nulas ve-ces fueron tomados en cuenta por sus jefes, por lo que su “autoestima laboral” es baja, al sentirse invisibles e inne-cesarios, deciden migrar a un lugar donde su opinión sea tomada en cuenta. Las personas que se encuentran en esta situación tienen nulo compromiso por la empresa y el cum-plimiento de los objetivos de la misma.

• ¿Expectativas de crecimiento?: La naturaleza del ser hu-mano es vivir en crecimiento, cada etapa tiene su sabor y la parte laboral no es la excepción, cuando los empleados reportan a un jefe que no cuenta con una estrategia de cre-cimiento para su personal, con el paso del tiempo se senti-rán estancados y buscaran por naturaleza propia el moverse a posiciones que les generen mayores retos profesionales.

• Ambiente Laboral del equipo de trabajo: El líder del equipo es responsable y participe del ambiente laboral que se genera dentro de su área de trabajo, los colaboradores abandonaran una empresa en la que se sientan incomodos,

CAPITAL HUMANO

ESCANEA EL CÓDIGO o consulta la noticia completa en

INAUGURAN INSTALACIONES DE

CIATEJ CAMPUS ZAPOPAN

En el marco del 39 aniversa-rio del Centro de Investigación y Asistencia en Tecnología y Diseño del Estado de Jalisco (CIATEJ), se efectuó la inau-guración este 28 de agosto del campus Zapopan. Las nuevas instalaciones constan de tres edificios destinados para albergar las unidades de Biotecnología Industrial, Tecnología de Alimentos y Biotecnología Vegetal, que en conjunto recibirán alrede-dor de 45 investigadores de distintas ramas. Esta Unidad se suma a los planteles de Guadalajara, Mérida, y Mon-terrey, cuyas investigaciones han derivado en la solicitud de más de 90 patentes, con 22 de estas ya obtenidas, conso-lidándose así como una de las instituciones que más protege las invenciones y desarrollos tecnológicos a nivel nacional.

visionindustrial.com.mx

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

8

en donde prevalezcan ambientes hostiles y de poca colaboración. El jefe debe fomen-tar las líneas de respeto, trabajo equitativo y en equipo.

• La personalidad del jefe: Es un factor fundamental, el jefe debe tener una perso-nalidad “madura” laboralmente hablando, donde la exigencia por el trabajo este equi-librada con el reconocimiento y el trabajo en equipo. Adicional a esto debe conside-rar el crecimiento de su personal a través de programas de capacitación y planes de vida y carrera.

Aquellos trabajadores que se sienten valorados son mucho más productivos, tienen mejor des-empeño mental, mayores niveles de compro-miso con la misión de la compañía y son más propensos a tener mejor salud física.

Escuchar a los empleados es la clave de la re-tención del talento, así como realizar ajustes a los puntos mencionados con la finalidad de crear modelos que se adecuen a cada empresa y sus empleados.

Sencillos cambios… Grandes resultadosLos Recursos Humanos son muy nobles, ya que con ajustes iniciales podemos generar un impacto positivo en la percepción de los em-pleados, prueba las siguientes propuestas en tu compañía y evaluá cuales de ellas se ajustan a tu equipo de trabajo:

• ¿Quiénes son mis colaboradores? El or-ganizar actividades de integración que per-mitan conocer que motiva a la gente, lo que les gusta de la compañía, lo que cambiarían y conocer de forma general sus inquietudes y establecer una relación de confianza per-mitirá que la gestión del trabajo sea más productiva.

• Implementación de planes de vida y carrera: Los colaboradores que son capa-citados continuamente ya sea de forma in-terna o externa, sienten que la compañía y su jefe ve potencial en ellos, por lo que al ser acreedores a este tipo de programas fortalecemos el sentido de pertenencia a la compañía.

• Lugar de trabajo: Mantenerse más de 8 horas en la oficina y no contar con los elementos necesarios para desarrollar de manera óptima el trabajo encomendado,

merma los resultados de los colaboradores, cuida aspectos como la ergonomía del lu-gar de trabajo, la conexión telefónica y de internet, áreas de descanso, acceso a refri-gerios etc.• Flexibilidad de tiempo, para muchos empleados coordinar su agenda de forma libre los hace ser más productivos, ya que les permite tener un balance entre su vida personal y laboral.

Estas sugerencias realmente hacen que los empleados se “pongan la camiseta”. En forma general están menos relacionadas con la re-muneración económica, y mucho más ligadas a las necesidades de los trabajadores como individuos. Y aunque estos ajustes no pueden medirse cuantitativamente, sí será visible una mejora en los índices de retención del Capital Humano.

Hay mucho por descubrir y trabajar con rela-ción a la satisfacción de los empleados, lo más importante es conocer muy bien al personal y ser sensibles a sus necesidades, con el ob-jetivo de ofrecerles beneficios que sean real-mente atractivos para ellos. La mejor manera de vigilar malas prácticas de gestión de los encargados de personal dentro de nuestra or-ganización, es a través de encuestas de clima organizacional y con entrevistas de salida, las primeras se deberán realizar por lo menos una vez al año, mientras que las segundas se de-ben generar cada que se presenta una renun-cia o liquidación, esto nos dará una panorama muy claro sobre el día a día de los colabora-dores y su percepción directa sobre el líder que los conduce.

ACERCA DE LA AUTORA:

Irma Flores Ruíz es Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana, con una Executive MBA (Maestría en Dirección de Empresas) por el ITAM y Tulane University, además de contar con diversos diplomados en el área de negocios principalmente. Se ha desarrollado en las áreas Comerciales y de Negocios, así como de Administración y Recursos Humanos. Es Socia fundadora y actualmente Director General de Red Ring, empresa líder en proporcionar soluciones efectivas de Recursos Humanos en México y Estados Unidos.

[email protected]

ECONOMÍA


PRIMERA PIEDRA DE LA EMPRESA OLSA GROUP

EN QUERÉTARO

Olsa Group, empresa dedi-cada a la iluminación auto-motriz, llevó a cabo la cere-monia de develación de la primera piedra de la amplia-ción de la empresa, obra que representa una inversión de 40 millones de dólares y da empleo a mil 400 quereta-nos. Debido al crecimien-to del mercado mexicano, la empresa Olsa decidió ampliar su planta a 15 mil metros cuadrados, con una posible expansión a otros 10 mil; se espera que la obra concluya en el 2020. En este momento la planta quereta-na tiene una dimensión de 2 mil 250 metros cuadrados y emplea a 160 personas.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

9

La Desaceleración China y México

Por: Juan Hernández Enríquez / UNIVA

ACERCA DEL AUTOR:

Juan Hernández Enríquez es egresado del ITAM de la licenciatura de Economía, con dos maestrías, una en Administración de Negocios y otra en Edu-cación, ambas en la Universidad de la Salle Bajío. Ha sido consultor de negocios en firmas internacio-nales, tales como Andersen Consulting, S.C., y es profesor de Economía en la UNIVA.

[email protected]

Por casi tres décadas, la República Popular China ha crecido en promedio al 9% anual en términos económicos, por lo cual sus

necesidades y por tanto sus importaciones de un sinnúmero de materias primas, productos no ma-nufacturados y genéricos relacionados con los me-tales y la energía, entre otros, ha crecido también de una manera considerable en los últimos años a una tasa aproximada de 17% promedio anual, siendo países latinoamericanos algunos de sus principales proveedores, tales como Brasil y Chile.

Pero ante una reciente serie de pequeñas deva-luaciones de su moneda, el yuan, la percepción de los inversionistas en las diferentes Bolsas del planeta ha sido de un gran pánico y temor ante una importante desaceleración de la economía china, lo cual arrastraría a una gran cantidad de países provocando una considerable caída en el precio en los mercados mundiales de las materias primas, ya que el país asiático se ha convertido en uno de los principales motores de crecimiento económico mundial.

Sin embargo, algunos especialistas consideran las caídas en las Bolsas alrededor del mundo como una reacción exagerada de la situación, ya que

China no se encuentra en recesión y aún sigue cre-ciendo. Además, se han tomado en el país asiático diferentes medidas para estimular la inversión y crecimiento económico, tales como la disminución en las tasas de interés y menos restricciones en la banca para estimular el crédito.

En el caso de México, en principio la situación no es tan dramática como en algunos países lati-noamericanos, ya que más del 70% de nuestras exportaciones se dirigen al mercado estadouni-dense. Sin embargo, la devaluación del yuan ele-va de un plumazo la competitividad y abarata las exportaciones chinas, lo cual presiona a nuestro tipo de cambio además de proporcionar una ma-yor competencia para México por mantener sus exportaciones y su presencia en el mercado de los Estados Unidos.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

10

La movilidad es uno de esos términos que las condiciones ac-tuales de vida (principalmente urbana) nos aparece en cada vez más fuentes de información, ya sea teórica, técnica e incluso periodística.

Y en palabras simples, son todas las prácticas, políticas y herra-mientas que faciliten a los ciudadanos, el acceso al trabajo, es-tudio u ocio mediante diversos medios de transporte, es decir, todas las acciones que hacen que la vida de las ciudades fluya.

En México particularmente, es un problema cada vez más co-mún, si tomamos en cuenta que al menos 15 ciudades tienen más de 1 millón de habitantes, y que al menos 18 ciudades de la República Mexicana tienen entre 500,000 y 1 millón de habitantes, el problema es cada vez más crucial resolverlo, los tiempos de traslado ya sea en transporte público o particular, hacen que la productividad y los niveles de calidad de vida se vean impactados negativamente, y es cuando entendemos lo que representa el contar con todos los elementos que hagan que las condiciones de movilidad sean lo más eficientes, eco-nómicas y sustentables posibles.

En ese contexto es donde CIATEQ al amparo de los Proyec-tos de Estímulos a la Innovación (PEI), desarrolló en conjunto con la empresa Transportes Urbanos Los Ángeles, una solución denominada Sistema para la Gestión Integral del Servicio de Transporte Público Urbano de Pasajeros de Ruta Fija o como genéricamente se le denomina SIAT.

Herramientas computacionales para el apoyo al problema de movilidad.

Desarrollo de tecnologías aplicadas a la industria de transporte urbano.

INNOVACIÓN

Por: José Luis Orduña Centeno et al / CIATEQ, A.C. / [email protected]

El cual consiste en una interfaz de comunicación, un sistema integral de información, una mejora en los sistemas de conteo de pasajeros, aplicaciones móviles para usuario final y para ad-ministrador de transporte.

La finalidad principal, es establecer procesos automatizados de recolección de información, de los diferentes sistemas con los que se interactúa en la operación diaria en una empresa de transporte urbano, al poner en una misma plataforma, la infor-mación de ingresos, la información de egresos, la información de operación y todo en plataformas ad-hoc para cada actor in-volucrado en los procesos, desde componentes en plataformas Windows, funcionalidad en plataformas web, hasta aplicacio-nes móviles para que los usuarios finales, consulten las rutas y sus trayectorias en tiempo real, así como aplicaciones móviles para que los administradores de los vehículos (camiones) pue-dan consultar la información de operación de sus unidades.

Los principales componente se plantean a continuación:• Mejora al sistema de conteo de personas.• Interfaz de comunicación.• Sistema de Gestión Integral.• Aplicación móvil para pasajeros.• Aplicación móvil para socios.

SISTEMA DE CONTEOEl sistema de conteo, consiste de 2 tarjetas contadoras por cada puerta, además de un par de barras con emisores PCB´s con

UNIDADES EN RUTA

INFRAESTRUCTURA TUA

CONCEPTUAL DE LA APLICACIÓN

UNIDADES EN BASE TUA

elementos de emisión (LED infrarrojo), cada una separa verticalmente, con el objetivo de que al ser obstruido por una persona en su paso normal de ascenso o descenso el sentido de activación de los fototransistores pueda generar una secuencia de señales que indiquen el sentido de cruce de las personas.

INTERFAZ DE COMUNICACIÓNCuenta con comunicación WiFi, para descarga de parámetros de la unidad al arribar a la terminal; también incluye comunicación GSM/GPRS y GPS para el monitoreo de la ruta, el envío de alar-mas (de bloqueo de barras, fallas de alimentación, fallas de comunicación) y

INNOVACIÓNN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

12

el sistema de conteo; contiene también comunicación J1587 para la adquisición de datos de la unidad (consumo de com-bustible, velocidad promedio, sobre revoluciones, frenados bruscos, etc.) y comunicación por el puerto serial para adquirir datos del sistema de conteo y envío de información al pupitre de la unidad.

CONCEPTUAL DE LA INTERFAZ Y SU INTERCONEXIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRALEste elemento da la solución, consoli-da toda la información generada por la operación de una empresa de transporte urbano, desde la parte de configuración, catálogos y reportes, hasta la implemen-tación del proceso más delicado en tér-minos económicos para los dueños de las unidades, que es la proyección de la operación, donde se lleva a cabo la esti-mación de cuantas vueltas dará y en que ruta, de manera individual por unidad de transporte, y por cada operador.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL SERVICIO TRANSPORTE PÚBLICO DE PASAJEROS

Red de Telefonía GSM, GPRSInternet

Localización GPSInterfaz de

comunicacionesMonitoreo de Autobuses

Usuarios Directivos Sistema de Gestión Integral

Sistema de conteo de pasajeros

Satélite de Posicionamiento Global

ALGORITMO DE PROYECCIÓNEl algoritmo es el orquestador, que realiza la distribución equitativa de actividades a un grupo de operadores y camiones en un período de tiempo determinado, se basa principalmente en los Operadores, los Camiones y las Rutas, y tiene como reglas:

Cumplir con los horarios y despachos definidos por las autoridades de movilidad.Por cada ruta, cumplir con la flota mínima requerida para operar.Cumplir con la cantidad de descansos y reservas que se deben asignar al operador en el período de tiempo proyectado.Evitar repetir días de reserva en la misma semana.Distribuir los días de descanso equitativamente entre las semanas a proyectar.Considerar y respetar las fechas de revista de los camiones.Dar prioridad a sábados y domingos para asignar reservas y descansos.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.


PRIMERA PIEDRA DEL PARQUE INDUSTRIAL COLINAS DEL RINCÓN

Este parque, desarrollado por Grupo Lintel, representa una inversión de 23 millones de dólares y generará 6 mil empleos directos. Tendrá ca-pacidad para la instalación de empresas de los sectores automotriz, plástico, calza-do y logística, generando empleos para los Pueblos del Rincón, Manuel Doblado, Cuerámaro, entre otros, con servicios como: urbaniza-ción, subestación eléctrica, fibra óptica, drenajes plu-viales y sanitarios, planta de tratamiento de aguas re-siduales, pozo y transporte público.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

13

APLICACIONES MÓVILES PARA PASAJEROS

La aplicación móvil para pasaje-ros, como su nombre lo indica, fue desarrollada para atender requerimientos de un usuario normal del servicio de transpor-te urbano, al ayudarle a identifi-car rutas cercanas al punto que marque en el mapa, unidades en movimiento en las rutas asigna-das, apoyo para planeación de traslados, haciendo uso de los servicios de transporte urbano (rutas asignadas), así como el re-porte de incidentes en el uso del servicio de transporte urbano.

APLICACIONES MÓVILES PARA SOCIOS

La aplicación móvil para socios, permite al propietario de cada unidad de transporte, consultar por los ingresos y egresos que son registrados a su(s) unidad(es), proporcionando transparencia a la operación del servicio.

Lo anterior se entiende también desde la perspectiva de las empre-sas, las cuáles al no tener control de su principal ingreso (tarifas) y los factores que inciden en él (políti-cas de movilidad) y tampoco sobre su principal egreso (combustible), deben establecer mecanismos de optimización de su operación en aras de lograr una rentabilidad que haga viable el modelo de ne-gocio, de un elemento por demás importante para la vida diaria de cualquier ciudad.

ACERCA DEL AUTOR:

José Luis Orduña Centeno es actualmente Gerente de Desarrollo de Software de CIATEQ.

[email protected]

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

14

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

Por: Nacim Seoane / Grupo MDC / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Las juntas son una actividad ampliamente utilizada en todo tipo de organizaciones que si se llevan de manera ordenada y clara

permiten la productividad del grupo.

Las decisiones tomadas en grupo son necesarias e importantes, no existe ninguna otra técnica que produzca tanta sinergia, intercambio de in-formación, análisis de datos y obtención de com-promisos con los resultados como las juntas.

Lo que resulta innegable es que el conducir o participar en una junta de manera efectiva, es una habilidad que se puede y debe desarrollar, ya que la necesidad del trabajo grupal es indis-pensable para el aprovechamiento del capital in-telectual de toda organización.

Existen 10 consideraciones clave que debe tomar en cuenta para el manejo efectivo de una junta.

1. La gente Todas las juntas involucran personas, algunas

pueden ser miembros de un grupo o personas desconocidas entre sí, algunas estarán altamente

La Junta… Diez consideraciones clave para una junta efectiva.

motivadas para atender la sesión y otras asistirán porque deben hacerlo o, como es muy común encontrar, los mandaron a la junta. El grado de involucramiento e interés antes y después de la sesión será diferente.

Cuando se planea una junta es importante que el organizador considere las similitudes y diferen-cias de conocimientos, habilidades, posibilida-des y actitudes que se pueden presentar entre los participantes.

2. Los propósitos y resultados esperadosTodas las juntas tienen alguna razón para que

la gente se reúna; algunas veces se plantearán claramente los resultados esperados, así como el propósito general, pero en otras se dará por sentado que todos entienden a lo que van. Cual-quiera que sea el propósito de la sesión y de los resultados que se esperan de la misma, impacta-rá en la planeación de la propia junta.


BOSCH ANUNCIA INVERSIÓN EN SLP

En una reunión privada con el gobierno de SLP, directivos de la empresa Robert Bosch, formalizaron la decisión de la empresa de incrementar su presencia en San Luis Potosí, lo que detonará en una inver-sión cercana a los 80 millones de dólares, así como la crea-ción de 600 empleos. Indica-ron que pronto se iniciarán las obras y estructura con la que buscan estar operando en un plazo menor a un año.



SE CONSTRUYE EL LABORATORIO DE MANUFACTURA

AVANZADA UTSJR-MITSUBISHI

Con una inversión de más de 12 millones de pesos, la Universidad Tecnológica de San Juan del Río, (UTSJR), construye el Laboratorio de Manufactura Avanzada UTSJR- Mitsubishi, el cual contará con herramientas y sistemas suficientes para desarrollar y hacer inves-tigaciones en análisis in-genieril, automatización y simulación de procesos pro-ductivos. Se remodelará un laboratorio en una superficie de 500 M2 de construcción, el cual se dividirá en: área de pruebas, ingeniería inver-sa, ensamble y CAD, mismas que contarán con la supervi-sión de profesores especia-listas en el equipamiento de última generación.


15

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

3. La atmósfera o climaTodas las sesiones tienen una atmósfera

o un clima, el tipo de atmósfera que ayudará a crear una sesión productiva puede y debe crearse. La atmósfera se ve afectada por ele-mentos como: el entorno físico, el mobiliario, la temperatura del salón, mensajes de bienve-nida, lugares asignados y la forma de conducir la junta.

4. El lugarTodas las sesiones implican la selección de

un lugar donde realizarlas, en este sentido es importante considerar variables tan fundamen-tales como: acceso al lugar, dimensiones del salón, ubicación de salas adicionales por si se requiere dividir al grupo en subgrupos, tipo y movilidad del mobiliario, costos, lugares de es-tacionamiento, equipo necesario, iluminación, control de temperatura e instalación para ser-vicios como alimentos, descanso y sanitarios. El lugar y grado de comodidad tiene mucho que ver en el estado de ánimo de la gente al co-mienzo de la sesión y la productividad con la que van a participar.

5. Los costosTodas las sesiones significan un costo; es

obvio al rentar un equipo audiovisual o al dar una comida, rentar un salón, pero también está el costo del tiempo de los participantes, que lo puede calcular basándose en el sueldo de los asistentes, al igual que el tiempo utilizado en la preparación y conducción de la sesión, el costo de tener que realizar una segunda sesión por-que la primera no fue facilitada adecuadamente y no cumplió su objetivo, más el costo de opor-tunidad de no poder usar este tiempo para ha-cer otras cosas.

6. El control del tiempoTodas las sesiones tienen un tiempo total

de duración aunque la extensión puede variar. Dentro de la duración total prevista debe de haber algún tipo de secuencia planeada de acti-vidades, además de tomar en cuenta la fecha y hora de realización.

7. El trabajo previoTodas las sesiones se pueden beneficiar con

algún trabajo previo. Quien convoca a una jun-ta debe pensar anticipadamente en los asisten-tes, ¿Cómo hacer que asistan?, ¿Cómo hacer que la reunión resulte interesante y atractiva para ellos? ¿Qué materiales pueden diseñarse y enviarse como trabajo previo?

8. La AgendaTodas las sesiones deben de tener un elemen-

to clave llamado: agenda, que no es otra cosa que un plan específico que todos los participantes pueden y deben compartir, ya que permite saber ¿cuál es el propósito de la reunión?, ¿qué se espe-ra lograr?, ¿cuáles son los temas y su secuencia?, ¿cuáles son los roles a desempeñar?

9. Planear tres etapas: comienzo, medio y final

Todas las sesiones ya sea que duren una hora o una semana deben planearse en tres grandes etapas, la etapa inicial, la etapa media y la eta-pa final. A menudo se reflexiona muy poco sobre cómo empezar o como concluir una junta, la ma-yor parte de la atención se centra en el conteni-do o la mitad de la sesión, sobre qué hacer.

Quien organiza la junta debe también concen-trarse en cómo facilitar el trabajo de la sesión, así como en la forma de iniciar y concluir la misma.

10. El seguimientoTodas las sesiones requieren de algún tipo

de seguimiento, tales como el envío de notas de agradecimiento, implantación de acciones, pago de cuentas, poner al día a aquellos que estuvieron ausentes por causas de fuerza mayor, hacer llama-das telefónicas, elaborar y distribuir minutas, etc.

Un elemento clave en la planeación de cualquier junta debe incluir una evaluación al final de la se-sión, en la que los participantes deben responder a dos preguntas básicas:

• ¿que hicimos bien? • ¿qué hicimos mal?

La respuesta sincera a estas preguntas, permitirá identificar aspectos positivos que favorecen el lo-gro del propósito, con el fin de mantener dichas prácticas y aspectos negativos que entorpecen el logro de los resultados esperados, con el fin de evitarlos en futuras sesiones.

Éstas son diez dimensiones que toda junta produc-tiva tienen en común y que debe tomar en cuenta a la hora de planearla, aunque una sesión en parti-cular pueda diferir de otras en el contenido espe-cífico de algunas de estas dimensiones.

ACERCA DEL AUTOR:

Nacim Seoane es Consultor en Desarrollo Organizacional en el Grupo MDC.

[email protected]

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

18

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

18

Ante situaciones como los últimos “re-calls” o llamados a revisión en Esta-dos Unidos, que por defectos de fa-

bricación obligan a las grandes armadoras a sustraer miles de vehículos para someterlos a controles de calidad que garanticen la seguri-dad del usuario, impactando negativamente su imagen, las compañías del sector automotriz han tomado mayor conciencia en la importan-cia de la certificación bajo estándares de cali-dad a nivel internacional.

ISO/TS 16949Calidad para trascender fronteras en la industria automotriz.

La industria automotriz en nuestro país ha te-nido un incremento importante, según datos de la Asociación Mexicana de la Industria Au-tomotriz (AMIA) el sector creció más de 5% en cuanto a exportación se refiere en junio de este año, en comparación con el mismo mes del año 2014 y en el primer semestre de 2015 México ha exportado 1 millón 405 mil 458 uni-dades. Es sabido que este sector se consolida como uno de los sectores más importantes a nivel nacional.

Un estudio realizado por Global Trade Atlas destacó que para 2016, la venta de automó-viles en México crecerá 8%, alcanzando una venta de un millón 141 mil 155 vehículos, amén

Por: Luis Cerecedo / TÜV Rheinland México / [email protected] | Imagen: Gfxtra

En el primer semestre de 2015 México ha exportado 1,405,458 vehículos (AMIA)

CALIDAD


LA CERVECERA BERBER INViERTE EN NUEVA PLANTA EN JALISCO

La empresa cervecera Ber-ber anunció inversión de 34 millones de pesos, con la creación de 170 empleos directos y 510 indirectos por la construcción de la nueva planta ubicada en el munici-pio de Tala, Jalisco.

La empresa elabora y en-vasa cerveza artesanal, su aceptación en el mercado le llevó a contemplar y con-solidar un nuevo proyecto de planta cuya construcción inició el 8 de septiembre con la colocación de la primera piedra.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

19

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

19

ya que permite:• Optimizar la calidad de sus productos y procesos.• Obtener el reconocimiento internacional de sus productos.• Tener un solo certificado reconocido por diferentes fabricantes.• Incrementar su penetración en el mercado nacional e internacional.• Aumentar la confianza de los clientes y trabajadores.• Optimizar sus recursos y poder canalizarlos a otras iniciativas relacionadas con la calidad de sus productos.• Contar con documentación que demuestre la alta calidad y el elevado desempeño de su empresa.

Sin duda, la calidad en esta industria implica mu-cho más que solo prepararse para la certificación o la auditoría. Hoy una empresa sin un certificado válido tiene muy pocas posibilidades para servir a un proveedor de Nivel 1 y desde luego, ninguna posibilidad de servir a un fabricante de equipo ori-ginal para la industria automotriz (OEM por sus si-glas en inglés), sin embargo la calidad en este sec-tor, implica también un compromiso que involucra prevención de defectos y reducción de la variación que puedan desencadenar daños lamentables.

que nuestro país es el quinto exportador de autopartes a nivel mundial.

Industria que trasciende fronterasCon más de 20 plantas armadoras en territorio nacional, las principales se localizan en los estados de Aguascalientes, Coahuila, Guanajuato y Puebla. PROMéxico espera que la industria alcance un va-lor de 3 mil 195 millones de dólares.

De acuerdo a la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA), México es el segundo productor de vehículos en Latinoamé-rica, solo por debajo de Brasil. La misma OICA des-taca que 90% de las exportaciones de la industria llegan a Estados Unidos: 11% de los automóviles vendidos en aquel país son armados en México, mientras que la industria en México tiene presen-cia en Latinoamérica, siendo los principales mer-cados los de Brasil, Argentina, Colombia y Chile.

¿Por qué estar certificado?Datos de la AMIA también señalan que las expor-taciones de autos en México son principalmente a Estados Unidos con más del 70% del total de las mismas. Crecimiento que aunado a la situación de los “recalls”, obliga a las empresas del sector automotriz nacionales a no ser indiferentes en la búsqueda de certificaciones internacionales de sus sistemas de gestión de calidad, como es la norma ISO/TS 16949.

ISO/TS 16949 es un estándar internacional que establece los requisitos particulares para la aplica-ción de la norma ISO 9001 para la producción de automóviles y de piezas de recambio. Con la im-plantación de este sistema de gestión los provee-dores podrán usar una sola norma para alcanzar ta-les estándares y así evitar múltiples certificaciones que absorben recursos y tiempo.

¿Quiénes deben certificarse?Las reglas para lograr y mantener el reconoci-miento IATF del Esquema de certificación Auto-motriz para ISO/TS 16949 establecen los criterios de elegibilidad para la certificación para aquellas empresas proveedoras del sector. Durante el pro-ceso de certificación se evalúa que los requisitos del sistema de gestión de calidad para el diseño, desarrollo y manufactura de productos automotri-ces cumplan con la norma ISO/TS 16949, lo que es sumamente importante para el objetivo que es la mejora continua del sector.

La norma ISO/TS 16949 puede aplicarse en toda la cadena de suministro en la industria automotriz,

ACERCA DEL AUTOR:

Luis Cerecedo es Director de Operación y Sistemas de Gestión de TÜV Rheinland México, empresa con 20 años de experiencia en México dedicada a la certificación, inspección y verificación de instalacio-nes técnicas, seguridad de productos y sistemas de gestión que contribuyen al desarrollo de las empre-sas nacionales e internacionales.

[email protected]

90% de las exportaciones mexicanas llegan a Estados Unidos (Global Trade Atlas)

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

20

Es frecuente encontrar a empresarios y direc-tivos ocupados febrilmente en actividades que ellos mismos denominan como “tapar

agujeros”, “apagar fuegos”, “poner parches” y otras de semejante estilo; en otras palabras, están empleando su valioso tiempo en resolver proble-mas. No obstante que la mayor parte de su tiem-po y esfuerzos se dedican a esta actividad, rara vez se han hecho una pregunta esencial para su trabajo: ¿Qué es para mí un problema?

Por no hacerse o por no contestar debidamente a esta pregunta el directivo se dedica a resolver más problemas de los que necesariamente debe-ría solucionar, perdiendo de vista a las actividades que sí debe realizar para crecimiento y mejora de su negocio o área de responsabilidad.

Detección de Problemasdeciciones en el presente con planeación a futuro.Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral para Alta Dirección / [email protected]: Gfxtra

Por otra parte, es común pensar que los proble-mas son algo que se presentan naturalmente en la empresa y que es entonces cuando deben so-lucionarse. Este concepto es erróneo. El proble-ma no es algo que se presenta, sino algo que el empresario y sus ejecutivos deben buscar y encontrar.

A las dificultades hay que buscarlas, encontrarlas y resolverlas antes de que aparezcan, crezcan y se conviertan en situaciones difíciles de controlar. Regularmente lo que aparece como un problema son las consecuencias de una falta de planeación y de supervisión.

La acción empresarial o directiva que se dedica en forma casi permanente a la resolución de pro-

OPERACIÓN INDUSTRIAL


FRISCO INCREMENTARÁ ACTIVIDADES EN

AGUASCALIENTES

Directivos de la empresa Frisco, dieron a conocer la iniciativa de ampliar la vida útil de las dos unidades mi-neras con las que cuentan, además de incrementar otras actividades que se re-sumen en:

• Iniciará una nueva fase de exploración para ampliar la vida útil de sus proyectos mineros en Asientos.

• Implementa además un programa intensivo de capacitación especializada a sus trabajadores.

• Refuerza también el manejo responsable y cuidadoso de sus actividades para respaldar el planteamiento de Aguascalientes de ser el primer Estado Verde de la República.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

21

blemas solamente está manejando decisiones a muy corto plazo, por lo que pronto se agotará y pondrá en peligro la supervivencia de la empre-sa. Los empresarios o ejecutivos que se dedican en su mayor parte de su tiempo a este tipo de acciones están destinados al fracaso. El empresa-rio o director que no piensa en el futuro, carece de futuro.

Por el contrario, el empresario o director que busca el logro de objetivos, posee una visión es-tratégica y dinámica a largo plazo, que involucra la detección de oportunidades, definición de ob-jetivos y capacitación del mando ejecutor para conseguirlos.

Las decisiones para resolver problemas o algo que no va bien, se toman con una intención del presente; pero toda intención del presente debe enmarcarse en una intención del futuro y ésta solamente puede y debe ser alcanzar el obje-tivo, o bien configurar un nuevo objetivo, en el caso de que los problemas que se oponen a la consecución de las metas trazadas sean en este momento insolubles.

Ligar las decisiones del presente con la planea-ción del futuro es la herramienta más efectiva para hacer grandes y exitosas a las empresas.

Antes de proseguir es conveniente recordar que existen muy variados métodos y técnicas para el análisis de problemas y toma de decisiones para la resolución de los mismos. Por su adap-tabilidad a las circunstancias empresariales de la actualidad (a pesar de tener años de descu-bierto) sugiero el método propuesto por los in-vestigadores Charles H. Kepner y Benjamín B. Tregoe, quienes parten de la idea de que los procesos para el análisis de problemas (Buscar la causa) y de los de la toma de decisiones (Qué hacer al respecto) están relacionados, pero son distintos; esto es, existe un método para anali-zar la causa del problema y otro para encontrar la solución al mismo.

¿Cómo definir a un problema? En forma general, podemos decir que un proble-ma es una desviación a los resultados esperados.

Dentro de esta sencilla pero completa defini-ción se encuentran latentes dos importantes elementos:

El primero nos señala la existencia de un objeti-vo, es decir, que para que haya una desviación a una norma es necesario que previamente alguien

haya establecido esa norma que determine cuál debiera ser el resultado esperado, mismo que puede expresarse con la más variada gama de conceptos como pueden ser límites de funciona-miento, unidades producidas, comportamiento personal, niveles de calidad, y otros semejantes. Esto nos hace ver la importancia de establecer objetivos específicos para cualquier actividad en la empresa, pues si no existe una base de com-paración entre la realidad y lo que debiera ser, nunca podremos percatarnos de la existencia de un problema.

El segundo elemento es la voluntad para corregir la desviación; si no se tiene ésta, tampoco podre-mos decir que existe un problema.

No nos confundamos con la existencia de metas con amplitud tolerable, que es el caso cuando en los resultados se han aceptado desviaciones dis-culpadas, por ejemplo: una máquina debe pro-ducir 100 piezas por hora con una tolerancia de más-menos 5% y en este momento está fabrican-do 97 unidades, a pesar de existir una desviación al objetivo primario, no se desea corregir ésta por estar dentro de los límites permitidos. Sin embargo, en este caso puede ser aconsejable el análisis de costo-beneficio para determinar la conveniencia de reducir el margen de tolerancia.

En síntesis, para que exista un problema el em-presario o directivo primero debe establecer ob-jetivos medibles para reconocer que existe una desviación y luego tener la voluntad de corregirla.

Una vez que se han identificado las desviaciones se buscará resolverlas, asignándoles un orden prioritario para que el responsable pueda plan-tearse tres preguntas:

• ¿Qué tan urgente es la desviación?• ¿Qué tan grave es?• ¿Cuál es la tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento?

Para contestar cada una de las anteriores pregun-tas es necesario plantear, a su vez, interrogantes secundarias dentro del mismo bloque. Así, para contestar a la urgencia de la desviación, el res-ponsable deberá preguntarse ¿Qué tan crítico es el factor de tiempo?; ¿De cuánto tiempo se dis-pone para tomar una decisión?; ¿Se puede tomar alguna acción para ganar tiempo y efectuar un análisis de la situación con más detenimiento?; ¿Si es de esta forma a qué costo?

Para conocer la gravedad de la desviación pode-mos ayudarnos contestando a: ¿Cuáles serán los

OPERACIÓN INDUSTRIALTRIALN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

22

efectos si este problema no se soluciona?; ¿Qué impacto tiene la desviación sobre otras personas, sobre los recursos, sobre otros departamentos?; ¿Este conflicto ocasionaría futuros problemas?; ¿Cuáles serían las consecuencias de no asignarle a este problema una mayor prioridad?

La tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento causa interrogantes acerca del fu-turo del negocio o de la operación tales como: ¿Empeorará cada vez más este problema?; ¿Se consumirá solo y desaparecerá pronto?; ¿Qué se puede prever al respecto?; ¿A qué costo?

Existe un punto básico que debe tomarse en cuenta para el establecimiento de prioridades; el empresario o directivo tiene que preguntar-se: ¿Prioridad de quién?: ¿Va a evaluar sólo de acuerdo a su perspectiva o criterio?

El decidir acerca de la importancia de los pro-blemas es en sí misma, una difícil prueba de la competencia directiva de una persona.

Como paso siguiente deberá buscarse la causa real del problema. Debemos hacer énfasis en que los grandes errores en la toma de decisio-nes se originan en este paso, pues si no se si-gue un método adecuado para la identificación de las causas, se corre el riesgo de confundirse con causas aparentes que pudieran o no estar relacionadas con el problema que se está inves-tigando y, en consecuencia, provocar grandes pérdidas económicas, de tiempo y de esfuerzo.

El problema puede definirse respondiendo sis-temáticamente a las preguntas siguientes:

• ¿Qué es la desviación y cuál es la cosa u objeto sobre la que se observa la desviación?• ¿Dónde se localiza la desviación en la cosa u objeto y dónde se observan los objetos en que se presenta la desviación?• ¿Cuándo aparece la desviación sobre la cosa u objeto y cuándo se observan los objetos en los que se presenta la desviación?• ¿De qué magnitud son las desviaciones y cuántos objetos con desviación se observan?

Si se responde adecuadamente a las anterio-res preguntas se tendrá con seguridad la única información pertinente que se necesita para la resolución de toda clase de problemas.

Para analizar esta información es requisito que

se separe y defina con mucha precisión lo que es el problema de aquello que no lo es; es decir, en la definición del problema debe presentarse tanto lo que es como lo que no es para cada una de las preguntas básicas. La separación de estos hechos delimita la desviación indicando aque-llas cosas y condiciones que son afectadas por la causa de aquellas cosas y condiciones que están estrechamente relacionadas con ella pero que no son afectadas por la mima.

Existen siete conceptos básicos para el análi-sis de problemas y siete más para la toma de decisiones. Siguiendo estos sencillos pasos el empresario o directivo evitará caer en el común error de confundir el análisis del problema con la toma de decisiones para resolverlo; más aún, no estará tentado a adelantarse a conclusiones respecto a la causa del problema.

Análisis del problema:1.- El empresario que analiza un problema debe contar con una norma establecida de funciona-miento o resultado, un “debiera ser” frente al cual comparar la “realidad” obtenida. Esta pri-mera acción consiste en reconocer las áreas del problema. Debe examinar la situación compa-rando lo que en realidad sucede con lo que él cree que debería estar sucediendo.

2.- Un problema es una desviación a una norma de funcionamiento. Generalmente el empresa-rio o directivo tiene que escoger entre varios problemas, uno al cual enfrentarse y esto lo hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y potencial de crecimiento.

3.- La desviación a la norma tiene que identi-ficarse, localizarse y describirse en una forma precisa, debe atenderse el problema en cuatro aspectos: Identidad, Ubicación, Tiempo y Al-cance.

4.- Encontrar lo que distingue, lo que ha sido afectado de aquello que no ha sido afectado. Debe especificar lo que es el problema separán-dolo de aquello que no lo es.

5.- La causa del problema es siempre un cambio inesperado que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva que produce un efecto nuevo no deseado.

6.- Las posibles causas de una desviación se de-ducen de los cambios encontrados al analizar el problema.7.- La más probable causa de una desviación es


MABUCHI MOTOR INICIARÁ EQUIPAMIENTO

DE SU NUEVA PLANTA EN AGUASCALIENTES

Directivos de la empresa Ma-buchi Motors dieron a conocer los avances en la construc-ción de su nueva planta en el Parque Industrial San Fran-cisco, misma que concluirá en octubre, y la instalación de maquinaria comenzará en no-viembre, para iniciar pruebas a principios del 2016 e iniciar con la proveeduría en junio de ese mismo año, razón por la que ya han iniciado la contra-tación de personal.

La segunda etapa de Mabu-chi Motor en Aguascalientes comenzará a mediados del 2016 para ocupar los 58,000 metros cuadrados de que dis-ponen. En la primera etapa abarca 20,000 m2 y fabrica-rá motores pequeños para la industria automotriz, espe-cialmente para elevadores de ventanas y retrovisores.


aquella que explica exactamente todos los datos recopilados en la especificación del problema.

Toma de decisiones1.- Se deben establecer, en primer lugar, los objetivos de una decisión. ¿Qué se trata de lograr? ¿Cuál es el trabajo que debe hacerse? ¿Bajo qué condiciones?

2.- Los objetivos se clasificarán de acuerdo a su importancia. De-ben existir requisitos “obligatorios” y requisitos “deseados”. El arreglo de una máquina puede ser lo obligatorio y hacerlo con bajo costo y con poco mantenimiento puede ser lo deseado.

3.- Deben establecerse acciones alternativas. Pueden existir di-ferentes formas de lograr un objetivo específico y algunas de más calidad, más baratas o mejores que otras. Deben estable-cerse ventajas y desventajas de cada opción.

4.- Las alternativas se valoran respecto a los objetivos estable-cidos. Debe revisarse cada alternativa para ver si satisface los requisitos obligatorios y ver hasta qué punto es aceptable en relación a los requisitos deseados.

5.- Se efectuará la elección de la alternativa con mayor capaci-dad para lograr los requisitos que representa la decisión tenta-tiva. La mejor alternativa satisface todos los requisitos obliga-torios y ofrece la mayor parte de los deseados con las menores desventajas.

6.- La decisión tentativa se examina para valorar las futuras con-secuencias adversas posibles. Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de una acción tomada. Tales amena-zas se valoran respecto a su gravedad y probabilidad.

7.- Los efectos de la decisión final deben controlarse tomando otras medidas con el fin de evitar que las posibles consecuen-cias adversas se transformen en problemas y asegurarse de que las acciones adoptadas se lleven a cabo.

El objetivo de este resumen de los conceptos básicos del análisis de los problemas y de la toma de decisiones para corregirlos ha sido motivar la voluntad del empresario, directivo o responsable de área para utilizarlos como un instrumento directivo, que le servirá para controlar a su negocio o área de responsabilidad proporcionándole más tiempo efectivo para dedicarlo a la mejo-ra y crecimiento del mismo.

ACERCA DEL AUTOR:

El Lic. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección.

Puede consultarle y hacer sus sugerencias acerca de los temas que usted quiere que se traten en este espacio en el e-mail:

[email protected]

En los primeros meses de 2015, como consecuencia directa del for-talecimiento del dólar, la mayoría de las monedas sufrieron depre-ciación; en el caso de México se estima que la pérdida de valor

haya sido de alrededor de 20% desde junio de 2014.

Actuar con agilidad:área de oportunidad en la cadena de suministro. Por: Argenis Bauza | KPMG en Mé[email protected] | Imágenes: Gfxtra

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

24

VISIÓN INDUSTRIAL

VISIÓN INDUSTRIALN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

26

ACERCA DEL AUTOR:

Argenis Bauza es Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suminis-tro y Compras para América Latina de KPMG en México.

Cuenta con más de 18 años en diversas posiciones de liderazgo relacionadas con Servicios de Supply Chain & Strategic Procu-rement (SC&SP), desarrollando proyectos en diversos países de América Latina.

Argenis inició su carrera agregando valor en temas de consul-toría de negocios y, posteriormente, se especializó en temas de cadena de suministro y compras, servicios con los que apoya a organizaciones de diferentes sectores, entre los que destacan: manufactura, servicios y retail, en varios países latinoamericanos.Visita: www.delineandoestrategias.com

[email protected]

Esta es una situación periódica, que ocurre cada vez que las monedas fuertes incrementan su valor después de ciclos de debilidad; en este mismo contexto, se han devaluado mo-nedas como el euro y el real brasileño.

Las acciones a considerar dependen del sector en el que nos ubiquemos; minimizar los impactos negativos que este fenómeno cíclico es crucial para la rentabilidad del nego-cio. En KPMG apoyados metodológicamente en el uso de matrices, creemos que se pueden determinar los aspectos críticos vinculados al riesgo cambiario en la cadena de sumi-nistro o supply chain.

Entre 50% y 80% de los costos de un producto o servicio se relacionan con la cadena de suministro, por tanto, convie-ne actuar con agilidad analizando las áreas de oportunidad que se tienen, antes de trasladar los costos adicionales a los consumidores.

Para que las compañías sean más ágiles y efectivas en un entorno crítico en el que hay diversos riesgos, es importante implementar palancas e iniciativas en la cadena de suminis-tro con un enfoque preventivo y predictivo. Por ejemplo, la modificación de fórmulas o insumos utilizados en la fabrica-ción de productos, entre otros.

Sin embargo, estas herramientas convencionales cubren los riesgos de manera transitoria, sin constituir una solución de fondo cuando la crisis se extiende por un largo tiempo. Pro-teger la rentabilidad y hasta la competitividad misma de las empresas requiere disciplina y medidas más profundas.

En medio de una crisis, si la caída en las ventas de cier-tos giros y la contracción de las inversiones en capital fijo y en proyectos de riesgo se prolongan, las empresas deben enfocarse en desarrollar inversiones y planes a largo plazo, adecuados a este escenario de bajo crecimiento y costos crecientes.

Rentabilidad y competitividad.Cuando hablamos de palancas para poder llegar a los obje-tivos planteados, hablamos de materiales, transporte, mano de obra, logística y otros conceptos, además de proveedo-res de insumos, TI, administración y otras áreas operativas.

Existen diversas piezas que ofrecen oportunidades distintas para optimizar los costos e inversiones en beneficio de la rentabilidad y la competitividad de nuestra empresa.

La solución radica en identificar las oportunidades y riesgos para construir un caso de negocio que permita maximizar los beneficios para la organización en un entorno de riesgo.

Resultan útiles las metodologías basadas en la segmenta-ción del problema utilizando una serie de matrices que co-rrelacionan aspectos básicos como la condición crítica de los insumos y su disponibilidad, o bien, el impacto en costos

y el riesgo cambiario.

Esto resulta sencillo si los puntos clave son pocos, pero cuan-do se trata de una organización mediana o grande, con dife-rentes plantas, líneas de productos y cadenas de suministro, podría convertirse rápidamente en un problema. En tales cir-cunstancias es necesario el uso de tecnología y herramientas de consultoría especializadas.

Minimización de riesgos con base en el análisis de costos

Explorar oportunidades a lo largo de la cadena de suminis-tro e identificar costos ocultos y posibles eficiencias ayudan a minimizar riesgos para enfrentar una situación económica comprometida.

El esfuerzo dinámico, alineado al concepto de agilidad per-mite enfrentar y superar situaciones de crisis y movimientos inesperados de los mercados.

Con las palancas adecuadas, una gestión del riesgo cambia-rio eficiente y una ejecución oportuna, las empresas sortea-rán las turbulencias y conservarán o aumentarán su rentabili-dad, siendo competitivas en la industria.

En conclusión, para contrarrestar los impactos negativos en sus resultados, las compañías deben tomar acciones innovadoras que les permitan minimizar en lo posible las variables financieras exógenas, las cuales están fuera de su control, para mantener la rentabilidad y mejorar su compe-titividad con respecto a los competidores, quienes suelen tener exposición a estos mismos riesgos.

Las claves se encuentran en la (agilidad) velocidad y clari-dad del análisis; una apropiada dimensión de la exposición al riesgo cambiario que conlleve la contratación; la desig-nación de una estrategia de cobertura eficaz, y la toma de decisiones y ejecución para salir al mercado. De no tomar el asunto con oportunidad, la solución podría llegar dema-siado tarde.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

27

DESARROLLO INDUSTRIALTRIALN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

30

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

LN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

La inspección de calidad siempre ha sido una de las actividades prioritarias para las empresas manufactureras ya que de

ello depende asegurar que sus productos no presenten irregularidades ni fallas tanto en es-tructura como en funcionamiento. Sin embar-go, actualmente ha cobrado mayor relevancia debido a que la calidad es un factor primordial de ventaja competitiva dentro del mercado.

La inspección permite examinar, medir y ve-rificar la calidad de los productos, piezas y materiales de los que se componen, a través de instrumentos de medición, patrones de comparación o equipos de pruebas para ver si éstos cumplen o no con las características de seguridad, funcionalidad o normas.

Para este fin se han utilizado diversos instru-mentos de metrología tales como medidores de altura sobre mesa, muestreos, máquinas de medición por coordenadas y de inspección visual que si bien cumplen con la tarea, no re-sultan cien por ciento eficientes debido a que sus procedimientos implican mucho tiempo y

Tomografía computarizada: La tecnología de medición del futuro.

la destrucción del material o producto para lograr examinar por completo su interior. Por ejemplo, en el caso de las máquinas tradiciona-les de medición por coordenadas, se requiere desarmar y, en muchos casos, trozar los pro-ductos para poder identificar daños, fallas o grado de desgaste en su interior, tal manipu-lación del material representa en sí misma una variante que afecta a la fidelidad del resultado.

Por esta razón, la inspección de calidad se ha convertido en un reto tanto para los fabrican-tes de máquinas de medición como para las industrias, ya que representa la exigencia de desarrollar y adquirir mejores herramientas que, además de permitir la obtención de datos con márgenes de error mínimos, lo hagan en el menor tiempo posible. Es por ello que a través de nuestra División de Metrología Industrial trabajamos para innovar en el área de metrolo-gía industrial y poner al alcance tecnología que supere retos de este tipo.

Esta tecnología consiste en realizar un análisis a profundidad mediante un proceso no des-

Por: Rafael Leopold PutseysCarl Zeiss de México, División de Metrología Industrial [email protected] Imágenes: Cortesía

Asegurar la calidad

mediante el uso de tomografía computarizada, será fundamental en el crecimiento de la industria automotriz, electrónica, médica y de plásticos.


REFRENDA HP CONFIANZA EN JALISCO

PARA INVERTIR

Representantes de la empre-sa Hewlett-Packard (HP) se reunieron en septiembre con el gobierno de Jalisco para refrendar su confianza en la entidad para continuar sus inversiones, ya que aseguran que de 170 sitios que tienen identificados para poder invertir, Guadalajara sigue siendo la mejor opción por la infraestructura disponible y la calidad del capital humano.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

31

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

LN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

mismo. Además, a través de un software espe-cífico se consigue una proyección en color del modelo tridimensional con la que los técnicos identifican de forma inmediata cada detalle. Aquellas empresas que han tenido a su alcance esta tecnología, concuerdan con que una de las mayores ventajas es el poder inspeccionar dentro de los componentes sin deteriorarlos.

El desarrollo de tecnología de medición es y seguirá siendo primordial para satisfacer las crecientes exigencias de las empresas manufactureras, cumpliendo un papel clave para diversas industrias tales como la au-tomotriz y de plásticos. En este sentido, el reto para la Metrología industrial tiene que ver con sobrepasar, una vez más, los límites de la precisión.

tructivo a través de rayos X, es decir, su va-lor primordial recae en buscar defectos en la producción desde el interior de la pieza, per-mitiendo comprender la interacción entre los componentes de un producto lo cual sería im-posible visualizar de otra manera.

Ya desde 1970 la tomografía computarizada se había utilizado en la medicina para identificar anomalías y padecimientos al interior del cuer-po humano, sin embargo, su aplicación indus-trial se trata de una innovación reciente, por ejemplo, en México se introdujo en septiembre de 2015 a través del CIATEQ, organización de centros de excelencia especializada en el de-sarrollo y aplicación de manufactura avanza-da, perteneciente al subsistema de Desarrollo Tecnológico de la red de Centros Públicos de Investigación del CONACyT.

La intención y relevancia de este tipo de accio-nes es hacer accesible la tecnología de punta tanto a estudiantes como a pequeñas y media-nas empresas del país para que en un futuro cercano se beneficie con su implementación a las industrias manufactureras, aeronáutica, au-tomotriz, electrónica, de pasticos y utensilios médicos elevando sus estándares de calidad.Evitar accidentes por fallas estructurales y de funcionamiento de motores de automóvil o ae-ronaves, así como errores de dispensadores de medicamentos, son algunas necesidades que resuelve este tipo de tecnología pues permite identificar daños tan pequeños como lo serían los ocasionados en un chip o en el sistema de transistores de un teléfono celular, que alcan-zan tamaños microscópicos de hasta 0.13 mi-cras equivalentes a una tercera parte del ancho de un cabello humano.

El diseño y fabricación de tomógrafos compu-tarizados es una tarea particularmente compli-cada debido a que debe ajustarse a las nece-sidades propias de las industrias en constante crecimiento que buscan ser capaces de iden-tificar errores no evidentes, optimizar el tipo de fuente, el tiempo de adquisición y los ma-teriales a utilizar dentro de sus procesos, con el consecuente ahorro en tiempo y dinero.

El tomógrafo funciona como un escáner, ha-ciendo una radiografía de cualquier producto desde todos sus ángulos con la que se crea una imagen 3D que posibilita la visualización de todas las dimensiones internas y externas del

ACERCA DEL AUTOR:

Rafael Leopold Putseys, es actualmente Director de la División de Metrología Industrial de Carl Zeiss México, cuenta con más de 25 años de experiencia en la industria de tecnologías de medición a nivel global que lo han convertido en un reconocido es-pecialista en el ramo. Es originario de Lovaina, Bél-gica donde cursó estudios de Economía y cuenta con formación en Liderazgo y Administración por la Universidad de Harvard.

Carl Zeiss de México, División de Metrología Industrial

[email protected]

32

LA TÉCNICA

Por: Ing. Manuel de Jesús Perera Manrique CIATEC / [email protected] | Imágenes: Cortesía

En los últimos años México ha logrado un importante cre-cimiento industrial que incluye a empresas de alta tecno-logía como lo es la industria automotriz, y Guanajuato ha

sido hasta el momento uno de los estados más beneficiados con la llegada de varias OEM’s (Original Equipment Manufactu-rer) como General Motors, Mazda, Honda, Hino, Volks Wagen, Ford y Toyota entre otras. Estas OEM’s a su vez atraen varias empresas de proveeduría, pero lo más importante es que se generan nuevas oportunidades de negocio a la industria local en temas como metal-mecánica, pintura, plásticos, hules, texti-les y cuero, entre otros.

Según encuestas de la AMIA (Asociación Mexicana de la Indus-tria Automotriz) y de la INA (Industria Nacional de Autopartes), las OEM’s están importando hasta 40 mil millones de pesos al año en materiales y ensambles que se producen en diferentes partes del mundo, lo que se convierte en una gran oportuni-dad de negocio para la industria local y contribuir a uno de los principales objetivos de las OEM’s instaladas en México que es incrementar la participación de la proveeduría nacional hasta en un 70% en los próximos años. Sin embargo, para que esto se logre, la industria local debe cumplir con una serie de requisitos y especificaciones técnicas que satisfagan las necesidades de este clúster industrial.

Específicamente para los interiores de los automóviles se uti-lizan diferentes piezas o ensambles como lo son los tableros, asientos, alfombras, tapicería e infinidad de piezas, que deben de cumplir con diferentes pruebas de desempeño y otras más

Fogging en los automóviles Determinación de Compuestos Orgánicos Volátiles que lo Producen.

relacionadas con la salud y la seguridad de los ocupantes.

Uno de los principales requerimientos para el habitáculo del ve-hículo es el control de la emisión de compuestos volátiles que desprenden los plásticos, los textiles y los materiales naturales como el cuero por las altas temperaturas que se generan al interior del vehículo emitiendo compuestos orgánicos volátiles (VOC’s) y semi-volátiles (SVOC’s) a un ritmo acelerado.

Existen varios tipos de pruebas para comprobar las emisiones volátiles, entre las que se encuentran:

a) Emisión de VOC’s (compuestos orgánicos volátiles).1 Son compuestos químicos presentes en algunos materiales del interior del automóvil que en determinadas condiciones se evaporan produciendo un cierto grado de contamina-ción y que en exposición prolongada pueden ser dañinas para las personas.

b) Emisión de olor. Las temperaturas alcanzadas en el interior de los automó-viles cuando están expuestos al sol llegan a ser superiores a los 70°C y si estas se combinan con humedad, los ma-teriales pueden liberar compuestos volátiles propios del proceso de manufactura, los cuales son percibidos por los usuarios como olores y que en ciertas ocasiones desde su perspectiva pueden ser molestos.

c) FoggingPor último, está el Fogging el cual es el tema principal del

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

32

33

presente artículo y a continuación se describe.

Cuando existe una condensación de los com-puestos orgánicos semi-volátiles presentes en di-ferentes materiales del habitáculo del automóvil incluyendo el cuero por efectos de temperaturas elevadas y humedad, estos se depositan sobre la superficie más fría del parabrisas creando poten-cialmente un problema de visibilidad y seguridad para el conductor llamado fogging.

zación se determina pesando el disco de papel de aluminio nuevamente después de la prueba y restando la masa inicial conocida.

Este método es el más utilizado debido a que su tiempo de ejecución más prolongado aumenta la precisión y reduce al mínimo los errores.

Método reflectante. 2

De acuerdo con este método, una muestra pre-parada se coloca en un vaso de precipitados que a continuación se cubre con una placa de vidrio cuyo índice reflexivo de la placa se ha me-dido y registrado mediante un reflectómetro. Durante un período de 3 horas la muestra se ca-lienta a 100 °C, mientras que la placa de vidrio se enfría a 21 °C. El calor hace que la muestra libere gases SVOC que se condensan sobre la placa de vidrio formando una niebla. El valor de fogging se expresa como un porcentaje de cambio en el índice de reflexión de la placa de vidrio que ha sido empañado. La norma alemana DIN especifica el valor máxi-mo para fogging de 90%.

Método Haze. 2

El método Haze utiliza el mismo proceso que el reflectómetro pero en lugar de medir el índi-ce de reflexión del vidrio, se utiliza un medidor de neblina conocido como medidor de Haze, el cual mide la transmisión de luz a través de la placa de vidrio antes y después del proceso de nebulización.

1 www.aec.es/c/document_library/get_file?p_l_id=32315&folderId=180164&name=DLFE-5536.pdf2 www.thermoscientific.com

Figura 1. Equipo para prueba fogging.

Tabla 1. Métodos de prueba y normas aplicables. 2

Método de prueba

Gravimétrico

Reflectante

Medición de Haze

Normas

DIN 75201-B; ISO 17071; DIN EN 14288-B; ISO 6452-B; SAE J

1756:PV 3015GME 60326-A; GMW 3235-B:TSM05036-B:D45 1727

DIN 75201-A; DIN EN 14288-A; ISO 6452-A:PV 3015; PV

3920:TSM05036-B; D45 1727

DIN 75201-A:HES D6508-95 MS 300-54

ACERCA DEL AUTOR:

Manuel de Jesús Perera Manrique, egresado del Instituto Tecnológico de León, actualmente labora en CIATEC como Especialista Senior en los laboratorios de Pruebas Físico-Mecánicas y es signatario autorizado por la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA) en la rama Metal-Mecánica.

[email protected]

Figura 2. Medidor de Haze

Este puede ser evaluado a nivel laboratorio para conocer si un material del habitáculo del vehículo es capaz de emitir partículas posibles de conden-sar en los cristales del mismo.

Existen tres métodos (tabla 1) para determinar el empañamiento (fogging) en los cristales los cuales se describen a continuación.

Método gravimétrico.2

De acuerdo con este método, una muestra pre-parada se coloca en un vaso de precipitados que a continuación se cubre con un disco de pa-pel de aluminio previamente pesado. Durante un período de 16 horas la muestra se calienta a 100 ° C, mientras que el disco de papel de aluminio se enfría a 21 ° C. El calor hace que la muestra libere gases SVOC que se condensan en el disco de papel de aluminio formando una “niebla”. La cantidad de condensado de nebuli-


CONCLUYEN LAS NEGOCIACIONES

DEL ACUERDO DE ASOCIACIÓN

TRANSPACÍFICO (TPP)

El 5 de octubre, la Secreta-ría de Economía anunció en Atlanta, Georgia, la conclu-sión de las negociaciones del Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP, por sus siglas en inglés). Señaló que México y las 11 contrapartes del TPP hicieron historia al concluir un acuerdo con un nivel de ambición, amplitud y estándares nunca antes alcanzados. El TPP será, sin duda, un modelo de negocia-ción para futuros acuerdos comerciales y pone a México a la vanguardia en la materia.Para México, el Acuerdo es de suma relevancia dado que abre nuevas oportuni-dades de negocio para el sector productivo mexicano en seis mercados de Asia-Pacífico (Australia, Brunei, Malasia, Nueva Zelandia, Singapur y Vietnam), la re-gión que registrará el ma-yor crecimiento económico en los próximos veinticinco años, además de fortalecer la integración de las cade-nas productivas de México, Estados Unidos y Canadá, y consolida el acceso prefe-rencial a los mercados de Chile y Perú.

visionindustrial.com.mxN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

33

LA TÉCNICAN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

36

Por: Enrique Castro Camus1 y Montserrat Gómez Sepúlveda2

1 Centro de Investigaciones en Óptica (CIO).2. Escuela de Conservación y Restauración de OccidenteImagen: Gfxtra

El Patrimonio Cultural es la herencia cul-tural propia del pasado de una comuni-dad, con la que esta vive en la actualidad

y que transmite a las generaciones presentes y futuras. Está formado por bienes considerados como relevantes para la cultura de un pueblo, de una región o de toda la humanidad, y deben ser protegidos y conservados de forma tal que sean preservados debidamente para las genera-

RAYOS T Una nueva herramienta en la conservación del Patrimonio Cultural.

ciones futuras y que puedan ser objeto de estu-dio y fuente de experiencias emocionales para todos aquellos que los usen, disfruten o visiten.

La luz infrarroja lejana, también conocida como rayos T, es un tipo de luz que se había mante-nido sin uso, hasta hace apenas un par de dé-cadas. En los últimos cinco años unos cuantos investigadores, alrededor del mundo con acce-

so a este tipo de rayos T, comenzaron a usarlos para tratar de ayudar a la conservación de objetos de valor histórico. A diferencia de los rayos X, los rayos T no son peligrosos, por lo que pueden ser usados sin problema en edificios o esculturas que no se pueden transportar a un laboratorio.

Entre estos pocos investigadores a nivel mundial se encuentra el Grupo de Ciencia y Aplicaciones de Terahertz en el Centro de Investigaciones en Óptica (CIO) de León, Guanajuato. En este grupo se tienen proyectos en colaboración con investi-gadores de las Universidades de Marburg y Gottingen en Alemania, así como de El Colegio de Michoacán, El Instituto Nacional de Antropología e Historia y la Escuela de Conserva-ción y Restauración de Occidente, para desarrollar nuevas tec-nologías y aplicaciones de los rayos T en el estudio del vasto patrimonio cultural de ambas naciones.

Como parte de esta ambiciosa colaboración, se han estudia-do diversos objetos de piedra, siendo posible hallar cuar-teaduras y grietas que no se podían observar a simple vista. Este tipo de tecnología, permite a los restauradores evaluar el estado de conservación de las piezas y planear de mejor manera las medidas de restauración que se tengan que llevar acabo. Otros objetos que se han estudiado, como parte de esta colaboración, son una serie de pinturas al óleo, donde fue posible, mediante esta tecnología, hallar figuras escon-didas en el cuadro que fueron cubiertas en una o varias res-tauraciones que los cuadros habían sufrido. Mucha de la in-formación valiosa que los rayos T pueden proporcionar a los conservadores, como la profundidad y tamaño de las grietas no puede ser obtenida por otras técnicas, por lo que cada día más los rayos T se vuelven una herramienta invaluable en la conservación de este tipo de objetos.

Figura. Se muestran probetas de pinturas al óleo siendo es-tudiadas por medio de la técnica de rayos T en el Laborato-rio de Terahertz del Centro de Investigaciones en Óptica (CIO)

En México el cuidado del medio ambien-te en el sector industrial no se trata sólo de una cultura o una moda a seguir, éste

está definido por la Secretaría de Medio Am-biente y Recursos Naturales (SEMARNAT) y el Instituto de Ecología del Estado (IEE), y se en-foca desde el impacto ambiental que genera la construcción de una instalación, su etapa de operación y hasta el impacto que se generara al fin de vida de ésta, contemplando su des-mantelamiento, reutilización o inhibición de ciertas instalaciones riesgosas e innecesarias para actividades futuras.

El problema dentro de las organizaciones mu-chas veces es el desconocimiento de estos te-mas y esto no exime al empresario de su res-

Por: Yolanda Sánchez Hernández / Plus Integral Consultores / [email protected] | Imagen: Gfxtra

38

ponsabilidad ante la Procuraduría Ambiental y de Ordenamiento Territorial (PAOT) para cum-plir con las disposiciones jurídicas que se pue-dan generar. La PAOT tiene como responsabi-lidad vigilar el cumplimiento de la normativa y coadyuvar con el ministerio público en los pro-cedimientos penales que se instauren con mo-tivo de delitos contra el ambiente y su gestión.

Es importante entonces más que sólo tener una cultura de cuidado al medio ambiente y buenas prácticas de trabajo informarnos cuáles son todos los requerimientos legales aplica-bles a la empresa donde laboramos. Al hacer la referencia a empresa se dirige el articulo a cualquier giro, como puede ser de servicios, comercial o industrial.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTEN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

38

Legislaciónambiental Trámites para su cumplimiento por las organizaciones.

Cuadro 1. Regulación mexicana

De acuerdo al cuadro anterior se aprecian los permisos y licencias que se deben obtener.

1. MANIFESTACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL (MIA).

Su contenido depende de la modalidad que requiera, en la siguiente tabla se describen los casos en que se debe presentar y su nivel, por eliminación, el resto de los casos se presentarán en modalidad particular.

Actividades que requieren la MIA de manera re-gional.

• Parques Industriales.• Parques acuícolas.• Granjas acuícolas de más de 500 hectáreas.• Carreteras.• Proyectos de generación de energía nu-clear.• Presas.• Proyectos que alteran las cuencas hidroló-gicas.• Planes o programas parciales de desarrollo urbano o de ordenamiento ecológico.• Conjunto de proyectos de obras y activida-des que pretendan realizarse en una región ecológica ordenada.• Proyectos que pretendan desarrollarse en sitios en que se prevean impactos acumula-tivos, sinérgicos y residuales que pudieran ocasionar la destrucción, el aislamiento o la fragmentación de los ecosistemas.• Particular: demás casos, previstos en el artí-culo 5o del reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección Ambien-tal (LGEEPA) en materia de Evaluación del Impacto Ambiental (EIA).Una vez liberada la Manifestación de Impac-to Ambiental en IEE, deberá seguir el pro-cedimiento con SEMARNAT en caso se ser

federal de lo contrario será estatal y debe seguir el pro-cedimiento con mismo IEE.

2. TRÁMITAR LICENCIA AMBIENTAL UNICA

(LAU) FEDERAL O LA LICENCIA AMBIENTAL DE FUNCIONAMIENTO (LAF)

ESTATAL. Se recomienda iniciar el trámite en IEE (Estatal) y de no corres-ponder a esta jurisdicción ellos automáticamente lo notifican para iniciarlo entonces en SE-MARNAT (Federal).

Las personas físicas o morales que requerirán tra-mitar la Licencia Ambiental Única (Federal) o la Licencia Ambiental de Funcionamiento son quie-nes realizan actividades comerciales, industriales, de servicio e inversión y más específicamente a los giros industriales contenidos en el Artículo 111 Bis de la LGEEPA ; estos son: automotriz, química, celulosa y papel, asbesto, pinturas y tintas, vidrio, cemento y cal, generación de ener-gía eléctrica, tratadores de residuos peligrosos, metalúrgica (incluye siderúrgica), petróleo y pe-troquímica.

¿Qué hace la diferencia entre ser Federal y Estatal?

El grado de contaminación generada por la em-presa es lo que determina la jurisdicción a la que esta pertenece. Las emisiones a la atmosfera, el sitio de descarga de aguas residuales a cuerpos receptores de aguas nacionales, la cantidad de residuos peligrosos generados, el riesgo causa-do por las sustancias químicas utilizadas, etc. A más contaminación y riesgo su regulación será federal.

3. DAR DE ALTA LOS RESIDUOS PELIGROSOS (RP) Y LOS RESIDUOS DE

MANEJO ESPECIAL (RME).La Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos define a un residuo como: Material o producto cuyo propietario o poseedor desecha y que se encuentra en estado sólido, o semisólido, o es un líquido o gas contenido en recipientes o depósitos, y que pueden ser susceptibles de ser valorizado o requiere sujetarse a tratamiento o disposi-ción final.

Independientemente si la empresa pertenece a jurisdicción estatal o federal antes de iniciar

Residuos peligrosos

Licencia ambiental única

Cédula de operación anual

FEDERAL

ESTATAL

SEMARNAT

REGULACIONES MEXICANASPARA EL MEDIO AMBIENTE

IEE

Manifestación de impacto ambiental

Residuos de manejo especial

Licencia ambiental de funcionamiento

Cédula de operación anual


EN CARTERA EL ARRIBO DE 15 EMPRESAS AUTOMOTRICES A

GUANAJUATO

Fidel Otake Harada, presi-dente del Clúster Automotriz de Guanajuato (Claugto) in-formó que se negocia el arri-bo de al menos 15 empresas de la industria, entre media-nas y grandes (tractoras) a la entidad.

Las empresas enfocadas al sector automotriz que es-tarían por llegar son de los subsectores metalmecánico y componentes eléctricos, prin-cipalmente, señalando que se tiene contacto con algunas fir-mas extranjeras de India, Co-rea, Estados Unidos e Ingla-terra, que están haciendo los análisis para ver si se pueden establecer en la región.

Entre las empresas tractoras que se espera su arribo es-tán entre otras la llantera Mi-chelin, y están en la puja por atraer Land Rover Jaguar.

Para ello es que ya se han detonado parques industria-les en el corredor industrial (León- Silao- Guanajuato, Ira-puato, Celaya y San Francisco del Rincón), además de otros municipios como Abasolo, Valle de Santiago y San Mi-guel de Allende.

visionindustrial.com.mxN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

39

operaciones debe registrar sus RP ante SEMAR-NAT. Los residuos peligrosos de acuerdo a SE-MARNAT son aquellos que poseen algunas de las características de corrosividad, reactividad, explosividad, toxicidad, inflamabilidad, o que contengan agentes infecciosos que les confie-ran peligrosidad; así como envases, recipientes, embalajes y suelos que hayan sido contami-nados cuando se transfieran a otro sitio. Una vez registrados los residuos peligrosos ante la autoridad de manera interna hay que llevar el control de estos en una bitácora donde se re-gistren su manipulación y salida de la empresa. Se debe contratar una empresa recolectora de estos residuos para que les den destino final y ésta por Ley está obligada a entregar manifies-tos de lo que recolectan. Estos residuos deben de coincidir con los dados de alta ante SEMAR-NAT. Si en algún momento se llega a generar algún residuo que no fue dado de alta en su momento hay que hacer la modificación para agregarlo. Por lo tanto, se debe tener la bitáco-ra actualizada y respaldada con los manifiestos correspondientes.

De igual manera no importando si la empresa es de jurisdicción estatal o federal antes de iniciar operaciones se deben registrar los RME que se generarán en la etapa de operación ante el IEE. Los residuos de manejo especial con-forme a la SEMARNAT son aquellos generados en los procesos productivos, que no reúnen las características para ser considerados como peli-grosos o como residuos sólidos urbanos, o que son producidos por grandes generadores de residuos sólidos urbanos. Se lleva el control en una bitácora y se respalda con los manifiestos otorgados por la empresa de recolección. Esta bitácora respaldada por los manifiestos debe de ser entregada en el IEE cada año. Al generar-se un residuo nuevo hay que registrarlo lo más pronto posible ante el IEE. El que cada princi-pio de año se debe llevar la bitácora con sus manifiestos hace pensar que hasta entonces se pueden hacer las modificaciones en los tipos de residuos generados, pero hay que hacerlo en el momento de su generación y cada principio de año demostrar el cumplimiento.

4. CÉDULA DE OPERACIÓN ANUAL (COA). Es un instrumento de medición donde se re-copila la información de la empresa acerca de los contaminantes de la empresa o entidad que ya haya tramitado su Licencia Ambiental Única o Licencia Ambiental de Funcionamiento. La COA se tramita con SEMARNAT en caso de tener la Licencia Ambiental Única y con IEE en

caso de tener la Licencia Ambiental de Funcio-namiento. El periodo de trámite de la COA es del 1 de enero de cada año y finaliza el 31 de abril del mismo.

Todas las licencias otorgadas por estas dos de-pendencias se deben actualizar en las fechas indicadas por ellas mismas para estar vigentes y acordes a la normativa actual. Cada una de ellas pide documentación original o en copias certificadas y copias simples las cuales se deben de cumplir al 100%.

Es necesario darle importancia a la gestión del medio ambiente en cumplimiento con lo nor-mado, asignando a una persona responsable de esta área y siendo conscientes como directivos de las gestiones y costos que esto conlleva.

Se recomienda:• Asignar a una persona como responsable del área de medio ambiente.• Hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa donde se contemplen los siguientes puntos:

a. Emisiones a la atmósfera.b. Residuos generados en todos los procesos de la empresa (producción, mantenimiento, recursos humanos, etc.), de manera separada en residuos peligrosos (RP), residuos de manejo especial (RME), residuos sólidos urbanos (RSU), residuos biológico infecciosos (RPBI) y residuos patológicos. Analizar el tratamiento de estos residuos, su incompatibilidad, segregación, manipulación, acopio y recolección. Planes de manejo.c. Descargas de aguas residuales y su tratamiento. Planta de tratamiento y los lodos que genera.d. Proceso de producción, materias primas, productos terminados o insumos (tipos y lugar específico de contaminación).

• Hacer una tabla de los trámites que se deben de cubrir. En ella registrar estatus de cumplimiento, fechas y responsables. • Asistir a cursos o actualizaciones del Instituto de Ecología del Estado o SEMARNAT.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTEN

OV

IEM

BR

E -

DIC

IEM

BR

E 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

40

ACERCA DEL AUTOR:

Yolanda Sánchez Hernández

[email protected]


GM Y NAVISTAR LOGRAN ACUERDO PARA

PRODUCIR VEHÍCULOS COMERCIALES

General Motors Co. y Navistar han llegado a un acuerdo a largo plazo para desarrollar y ensamblar vehículos clase 4/5 con cabina convencional, lo que permitirá a Navistar fortalecer su línea de pro-ductos y, a GM, expandir su portafolio de camiones co-merciales Chevrolet.

Estos camiones serán de-sarrollados conjuntamente utilizando la experiencia en configuraciones en chasises rolados y capacidades de manufactura de Navistar, y los motores y componentes comerciales de GM. Los ve-hículos están programados para producción en 2018 y serán manufacturados en la localidad de Navistar en Springfield, Ohio.


NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

42

LOGÍSTICA

Sin duda alguna, el sector automotriz en nuestro País está viviendo un boom de inversiones extranjeras de manera histórica. Desde el 2012 a la fecha se calcula una inversión de 19 mil millones de dóla-

res y para el 2020 estaremos hablando de una cifra cercana a los 25 mil millones de dólares. Se espera que de los 3.2 millones de autos que se fabrican en nuestro País anualmente, para el 2020 se fabricarán 5.5 millo-nes de autos, esto significa un aumento de producción de autos de casi un 70%, que nos estaría colocando entre los 5 mayores productores de automóviles a nivel global. Como consecuencia de este crecimiento, se calcula una generación de oportunidades de negocio para los proveedo-res del sector de aproximadamente 30 mil millones de dólares.

Este panorama convierte a la industria automotriz en un pilar de la eco-nomía nacional, ya que su crecimiento se mueve entre el 6 y 8% anual.

El “Boom” del Sector Automotriz en México… Urge alinear nuestras capacidades de respuesta.Por: Kristian Matence / Seglo / [email protected] | Imagen: Gfxtra

El sector automotriz en México ante el mundo:

• Principal generador de divisas en el país, con una balanza comercial superavitaria por un monto de 49.7 MMD en 2014.• Más de 1 de cada 4 dólares exportados del sector manufacturero corresponde a productos automotrices.• 7º fabricante de vehículos en el mundo durante 2014 y 1º en América Latina.• 4º exportador mundial de vehículos ligeros.• 5º exportador mundial de autopartes 1er proveedor al mercado de Estados Unidos.

Expansión de armadoras

OEM Inversión (Bio USD)

5

2

1.2

0.7

2.5

1.2

1.2

Ubicación

S.L.P., Silao, Ramos Arizpe & Toluca

Aguscalientes

Celaya

Salamanca

Irapuato, Chihuahua & Hermosillo

Puebla

Ramos Arizpe

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

44

La pregunta que nos debemos cuestionar es muy simple: “Si en la actualidad, se sufren cuellos de botellas en diversos nodos de la cadena de suministro, ¿Cómo se podrá lograr un flujo logístico efectivo con un incremento del 70% en este sector?

2. La cadena de valor de esta industria se debe fortalecer aún mas, mediante la incor-poración de proveeduría preparada en tec-nologías que optimicen los procesos logísti-cos de este sector.

3. En la actualidad, México se considera un país con una mano de obra calificada para este ramo, sin embargo, el personal que se requerirá para soportar esta ola de crecimien-to, aún no es lo suficientemente grande. Se necesita trabajar tanto con la iniciativa priva-da como con el sector público, para robuste-cer programas de especialización y capacita-ción desde niveles técnicos hasta maestrías.

Creo que en este rubro, empresas como SEGLO, tienen una gran oportunidad de negocio, espe-cialmente en la capacitación masiva de mano de obra para todo el sector logístico operativo.

Como conclusión, creo que México tiene una oportunidad histórica para consolidarse como una de las más grandes naciones especializadas en el sector automotriz. Esto conlleva a una derra-ma económica sumamente importante en el País y por consiguiente genera estabilidad, empleo y bienestar social. Las inversiones están llegando y las otras compañías rivales no se quieren quedar atrás (PSA Citroen, Renault, Tata Automotive…), ¡México es el foco global de esta industria!

El tiempo de reacción con el que se cuenta, es corto; si no se enfatiza la búsqueda de solucio-nes hacia esta problemática, esto será solamen-te un “boom periódico” y en unos años, alguien más tomará con mayor seriedad y orden esta gran oportunidad…

Por qué invertir en México1. La correduría Bank of América Merrill Lynch expuso en un estudio reciente que en México los costos de la mano de obra son 19.6 por ciento menores que en China.2. Según Pro-México, México tiene una red de tratados de libre comercio que le otorgan acceso preferencial a 45 países.3. El impuesto al valor agregado en México es del 16% cuando el de la mayoría de los otros paí-ses especialistas en la manufactura automotriz oscila entre el 19 y 25%.4. Se cuentan con nuevas reformas estructurales como plataforma económica, que permitirán a México alcanzar un crecimiento anual del 8% y a su vez una estabilidad económica, siendo un referente en América Latina.5. Localización Geográfica privilegiada.6. Recursos humanos jóvenes y calificados para todos los procesos de manufactura del automóvil (técnicos e ingenieros)

Sin embargo, aún no estamos listos…La importancia de alinear nuestras capacidades con el plan de producción al 2020 en nuestro país es un tema de suma urgencia. Aquí los principales motivos:

1. Según las armadoras, las redes portuaria, ferroviaria, las carreteras y las capacidades de las aduanas en sus tamaños actuales, no soportarán el crecimiento pronosticado para los próximos cinco años.

La infraestructura con la que se cuenta ac-tualmente, se queda corta con el plan de producción de este sector, por eso es ur-gente trabajar en cooperación con todas las entidades gubernamentales responsa-bles de estos temas para alinear los reque-rimientos que se tendrán con la infraestruc-tura óptima.

ACERCA DEL AUTOR:

Kristian Matence es Gerente de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios de SEGLO.

Su trayectoria de 8 años comprende diferentes posiciones en algunas de las diversas áreas de la cadena de suministro (aduanas, manufactura y centros de distribución). Actualmente es responsable de la estrategia comercial de SEGLO.

Armadoras en proceso de construcción

OEM Inversión (Bio USD)

1.3

1.2

1.4

1.2

1.2

Ubicación

Puebla

S.L.P.

Aguacalientes

Celaya

Escobedo

LOGÍSTICA

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

45

ABRE POSCO SU SEGUNDA PLANTA DE PRODUCCIÓN EN GUANAJUATO

INAUGURA HONDA SU PLANTA DE TRANSMISIONES EN CELAYA

ABRE SUS PUERTAS EL INSTITUTO PIERO PIRELLI EN EL IECA GUANAJUATO

POSCO Villagrán abre tras una inversión de 44 millones de dó-lares y 150 empleos comprometidos, ésta empresa de capital de Corea procesa alambrón para convertirlo en alambre de alta ca-lidad para la producción de tornillos, tuercas, birlos; fasteners en general, que son muy importantes para la industria automotriz.

La planta de Villagrán se suma a de Celaya que tuvo una inver-sión de 25.4 millones de dólares y la generación de 150 empleos directos; se dedica al proceso de laminado y corte de acero, es proveedora de los sectores automotriz y electrodoméstico.

Entre sus principales clientes destacan: Honda, Mazda, General Motors, Samsung, Mabe, Whirlpool y Daewoo.

Honda México invierte más de 470 millones de dólares esta nueva planta que tendrá una capacidad de producción anual de 350 mil unidades y tiene el compromiso de generar 1,500 nuevos empleos. Esto se suma a los 800 millones de dólares ya invertidos en la planta armadora y a la generación de 3 mil empleos directos. Con esta nueva planta de transmisiones con-tribuirá al crecimiento de la empresa con productos hechos en México. Las transmisiones que se producirán en la planta Ce-laya, son de última tecnología que generarán mayores rendi-mientos a las unidades vehiculares en beneficio de los clientes en Norteamérica y México. A partir del próximo año se agre-gará el proceso de fundición a presión de aluminio, y para el próximo verano se estarán utilizando estas transmisiones CVT para el modelo FIT que se produce en el complejo.

Ante autoridades estatales, municipales, estudiantes, trabajadores y directivos de la empresa italiana que ha producido 5 millones de llantas en Guanajuato, se inauguró el nuevo Instituto Pirelli, que lo conforman diversos espacios divididos en aulas de capacitación, aulas audiovisuales, aulas de simulación, talleres y oficinas. Dentro de este nuevo instituto se impartirá capacitación no sólo a trabaja-dores de Pirelli sino que estará abierto a capacitar a trabajadores de diversas industrias que están o que llegan al Estado de Guanajuato a instalarse. El nuevo Instituto Pirelli que consta de 840 metros cua-drados con un costo total de 47 millones de pesos, ofrecerá capa-citación en metrología, automatización, neumática, refrigeración, electricidad, simuladores virtuales e hidráulica.

CHINOIN INAUGURA NUEVAS INSTALACIONES EN AGUASCALIENTES

En el marco de la celebración del 90 aniversario de la empresa Chinoin en México, se realizó la inauguración del Almacén Auto-matizado de Alta Estiba y del Sistema de Trigeneración de Energía de Chinoin. El ALMACÉN AUTOMATIZADO DE ALTA ESTIBA es un área destinada para almacenar insumos que requieren los pro-cesos de materias primas, material de empaque, primario y secun-dario y producto terminado con alta capacidad de almacenaje por su altura y pasillos angostos totalmente automatizado sin opera-dor a bordo. El SISTEMA DE TRIGENERACIÓN DE ENERGÍA se llama de esta manera porque a partir del uso de moto generado-res de gas natural se producen energía eléctrica y energía térmica, y a partir de éstas se genera vapor de agua y agua helada.

BAJÍO EN MOVIMIENTOConsulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código

No dejes de visitarnos en: Visión Industrial Revista @VnIndustrial Visión Industrial

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

46

BAJÍO EN MOVIMIENTO Consulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código


INAUGURACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL PRETTL EN COLÓN, QUERÉTARO

ABRE CISCO CENTRO DE OPERACIONES PARA AMÉRICA LATINA EN JALISCO

PPG INDUSTRIES INAUGURA SU PROYECTO MONARCA

SRG GLOBAL INICIA OPERACIONES EN IRAPUATO, GTO.

El 2 de octubrese dio la inauguración oficial de la planta industrial Prettl, en el municipio de Colón, la cual genera más de 800 em-pleos en la primera parte y 800 empleos en un desdoblamiento. La planta es la tercera en el país y se encargará de abastecer a la industria de electrodomésticos, también es la segunda planta en el estado de Querétaro de Prettl, existe una en Corregidora que abastece a la industria automotriz y aeronáutica de arneses eléc-tricos y componentes electrónicos.

Con una inversión de 3.5 millones de dólares y la generación de 70 empleos directos, CISCO, el gigante tecnológico, inauguró el Centro de Operaciones de Ingeniería y Cadena de Suministro para América Latina en Zapopan, Jalisco, como parte del compromiso continuo de crecer la manufactura de la compañía en el país. En el nuevo centro se supervisará la manufactura de toda América Latina, desde México hasta Brasil. En México, alrededor de seis mil 500 personas manufac-turan productos de Cisco, de los cuales dos mil 500 están en Jalisco.

El 22 de septiembre se llevó a cabo la Ceremonia Inaugural del Proyecto Monarca, de PPG Industries México, empresa especialista en la fabricación de pinturas industriales de nueva generación, en el que se invirtieron 27 millones de dólares y se ge-neran 115 empleos formales. El Proyecto Monarca

consta de cuatro edificios sustentables que maximizan el ahorro y la eficiencia en el consumo de agua y energía eléctrica, en cuyas instalaciones se ampliaron los laboratorios de desarrollo y control de calidad, mediante la construcción de cabinas y la instalación de robots para aplicaciones.

SRG Global, una empresa de origen estadouni-dense que se dedica a la producción de plásticos para el sector automotriz, particularmente al desarrollo de molduras para portón trasero, molduras de matrículas, soporte y rejillas, inauguró sus ins-talaciones en el Parque Tecno Industrial Castro del Río, donde in-vierte 75 millones dólares y generará 370 empleos directos.

SE INAUGURA RTNA, LA RED TEMÁTICA NACIONAL DE AERONÁUTICA

EVERCAST INAUGURA SUS INSTALACIONES EN IRAPUATO, GTO.

Querétaro fue sede de la inauguración de la Red Temática Nacio-nal de Aeronáutica (RTNA) en la cual se reunieron instituciones de Educación Técnica y Superior así como Centros Públicos de Inves-tigación con actividad en el sector aeronáutico, provenientes de 7 estados de la República Mexicana, cuyo propósito es impulsar la actividad de investigación y desarrollo del sector aeroespacial en México; incentivar la conectividad entre grupos de investigadores y además generar una perspectiva interinstitucional y articulada con la finalidad de contribuir al desarrollo de la ciencia, tecnología e innovación aeronáutica.

La empresa Evercast S.A. de C.V., inauguró sus insta-laciones donde invierte en Irapuato 120 millones de dólares y generará 500 nuevos empleos. Se trata de una coinversión entre las empresas Grupo Industrial Saltillo (GIS) y la empresa TRW; se dedica a la fundi-ción y maquinado de piezas para frenos del sector

automotriz-autopartes, y es una ampliación de la empresa CIFUNSA, que tiene presencia en Guanajuato desde el 2002.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

47

ORACLE COLOCA LA PRIMERA PIEDRA DE SUS INSTALACIONES EN JALISCO

La empresa de desarrollo de software, Oracle, colocó el 25 de septiembre la primera piedra de su Centro de Desarrollo (Oracle México Development Center) que se edificará en Zapopan con una inversión de 86 millones de dólares, acto que consolida uno de los proyectos de atracción de inversión privada y de desarro-llo económico más importantes en el estado, y su afianzamiento como el corazón de la industria de tecnologías de información en el país. El proyecto generará hasta cuatro mil empleos en las tres etapas que contempla su construcción, para abrir sus puer-tas en 2017. El nuevo campus de Oracle servirá como un centro de investigación y desarrollo, así como de formación del talento local, donde los esfuerzos de reclutamiento se centrarán en los graduados universitarios recientes y profesionales técnicos en las primeras etapas de su carrera.

LA UNAQ INAUGURA EL LABORATORIO DE ENSEÑANZAS AERONÁUTICAS “HANGAR UNAQ”

La Universidad Aeronáutica de Querétaro inauguró el 23 de sep-tiembre el Laboratorio de Enseñanzas Aeronáuticas “Hangar UNAQ”, sobre una superficie de tres mil 230 metros cuadrados y una plataforma de rodamiento de 3 mil 200 metros cuadrados y.que tuvo una inversión cercana a los 54 millones de pesos.

DAIMLER Y LA ALIANZA RENAULT-NISSAN COLOCAN LA PRIMERA PIEDRA DEL COMPLEJO COMPAS

Daimler y la Alianza Renault-Nissan colocaron el 2 de septiembre la primera piedra del complejo de manufactura de cooperación estratégica llamado COMPAS (Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes), en Aguascalientes, el cual producirá vehículos compactos Premium de siguiente generación para las marcas Mer-cedes-Benz e Infiniti. COMPAS es propiedad 50:50 de Daimler y Nissan, que invertirán un total de mil millones de dólares y creará aproximadamente 3,600 empleos directos para 2020, así como se espera que COMPAS cree 12 mil empleos indirectos – en gran me-dida debido al rango de localización de partes, el cual incrementará significativamente la base de proveeduría mexicana.

INAUGURAN LA UNITEC DE LEÓN, GTO.

La Universidad Tecnológica de México, una ins-titución educativa con 50 años de experiencia,

CIATEJ INAUGURA NUEVO CENTRO DE FORMACIÓN TECNOLÓGICA

abrió en León su sexto campus en el país y el primero en el Es-tado de Guanajuato, el cual podrá albergar a 6 mil 600 alumnos, cuenta con 16 mil 500 metros cuadros de construcción que incluye biblioteca con más de mil 300 libros y documentos, salón de usos múltiples, auditorio, 50 salones de clases y laboratorios.

Como parte de la nueva Unidad Zapopan del CIATEJ, también se inauguró el Centro de Formación Tecnológica, que cuenta con 200 alumnos y 70 investigadores y realiza actividades de desa-rrollo tecnológico y de formación de recursos humanos de alto nivel, quienes ayudarán a mejorar la calidad de los alimentos que consumen los mexicanos.

BAJÍO EN MOVIMIENTOConsulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código


CRECIMIENTO ORGÁNICO:A la hora de definir una estrategia de crecimiento para una empresa hay dos grandes modelos que se plantean, el de crecimiento orgánico y el crecimiento corporativo. El Crecimiento Orgánico o Crecimiento Interno es aquel desarrollado por la propia empresa, mediante el incremento de su facturación con la cap-tación de nuevo negocio, apertura de nuevos estable-cimientos, etc., y controlando perfectamente la expan-sión y asegurándose de que toda la entidad cumple los objetivos. Es un crecimiento habitual en mercados no saturados, para empresas sin recursos para el otro modelo indicado, y en el que se quiere tener un control mayor sobre la forma de hacer negocios de la empre-sa. Este enfoque de crecimiento de la empresa es más lento que otros, pero tiene relativamente bajos costos iniciales, lo que lo convierte en una opción atractiva para los propietarios de pequeñas empresas que de-sean expandir sus empresas, pero no tienen grandes cantidades de capital líquido.Entre las características que lo definen están:

• Diseño y desarrollo de nuevos canales de comer-cialización / servicio.• Crecimiento hacia nuevos mercados y/o nuevos clientes.• Desarrollo de nuevas categorías de producto (cer-canas a la oferta core o incursionando en categorías completamente diferentes).

CRECIMIENTO INORGÁNICO: Cuando el sector en el que se encuentra la empresa está saturado o quiere introducirse en nuevos merca-dos rápidamente, el crecimiento externo puede ser la opción preferida. El Crecimiento Externo o Crecimien-to Corporativo o Crecimiento Inorgánico, se basa fun-damentalmente en la compra de otras empresas, o en adquirir participaciones financieras importantes de las mismas, absorción de empresas, fusiones, acuerdos de distribución, franquicias o joint ventures. Es un tipo de crecimiento más agresivo, más rápido, especialmente en marcados más maduros, más consolidados, pero que también nos va a costar un mayor compromiso de recursos, una mayor apertura de la firma a las influen-cias externas, etc.El proceso lleva varias etapas, como son:

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

Palabras Mayores• Tamizado de oportunidades (candidatos de adquisición).• Valoración de empresas.• Auditoría comercial y de marketing.• Valoración de sinergias.• Plan de adquisición y post-adquisición.• Negociación de compra.

INFOGRAFÏADel inglés “informational graphics”, la Infografía es una representación visual de los propios textos, una combi-nación de imágenes sintéticas, explicativas y fáciles de entender y textos con el fin de comunicar información de manera visual para facilitar su transmisión. Además de las ilustraciones, podemos ayudar más al lector a través de gráficos que puedan entenderse e interpre-tarse instantáneamente. La infografía nació como un medio de transmitir información gráficamente.

Aunque los cuadros gráficos tienen una existencia que data de muchísimos años atrás, las infografías () han revolucionado el diseño, especialmente el periodístico y editorial. Las infografías son tremendamente útiles y esenciales para representar la información que es complicada de entender a través del puro texto. Con un simple golpe de vista se puede entender hasta las cosas más complicadas, y además son más fáciles de asimilar y recordar, la gente lee los gráficos primeros; algunas veces es la única cosa que leen.

BUSQUEDA ORGÁNCAEs la búsqueda normal de Google u otros buscadores de internet, esta búsqueda es automática y depende de diferentes factores como número de enlaces al sitio, relevancia con las palabras claves del contenido, anti-güedad del sitio, frecuencia de actualización y veloci-dad de carga entre otros.

NO

VIE

MB

RE

- D

ICIE

MB

RE

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

48

2h vision industrial no 23

Documents

Transcript of 2h vision industrial no 23