25828622 Model Kepimpinan

7/27/2019 25828622 Model Kepimpinan

http://slidepdf.com/reader/full/25828622-model-kepimpinan 1/30

1. PENGENALAN

Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasmemerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjad

pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.

Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan"transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernahmelalui aman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran indi!idu danpetugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational,Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinanyang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturansemula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikianmeresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI1. KEPIMPINAN

ukl #$%&%' mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorangindi!idu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentukumpulan atau organisasi.

(ohn ). *ardner #$%%+' mendefinisikan kepimpinan sebagai prosesPemujukan di mana indi!idu-indi!idu meransang kumpulannya meneruskanobjektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama olehpemimpin dan pengikutnya.

Prof Dr. .. amaiah #$%%/' menyatakan maksud kepimpinan sebagai satufenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran danpotensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaanseseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.

0enurut Dr .. amaiah #$%%%', maksud kepimpinan dalam konteks sekolahadalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenispengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formakerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisassekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam

struktur organisasi sekolah.

1arold Koont 2 1ein )eihrich #$%%3' pula mendefinisikan kepimpinansebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya merekaakan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaianmatlamat kumpulan.



Kepimpinan adalah proses mempengaruhi akti!iti-akti!iti sekumpulan orangdalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi#4togdill $%3&, dipetik oleh Prof Dr. .. amaiah, $%%/'

Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya

perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.#eed$%56'

/. P7080P89 K840T8K

1unsaker P.. #$%&6' mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorangpemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuahorganisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenisini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi danmenterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut.

[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence ofwhat the organization or social movement is strive to become. This type ofleader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of theorganization and also interpreting, conserving, changing these values."

0enurut 0. Potts 2 P. :ehr #$%&5', Pemimpin Karismatik adalah bersifatdominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke ataskebenaran moral kepercayaan mereka. 0ereka berjuang untuk menciptakesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan !isi dan memoti!asikanpengikut-pengikutnya.

[ Charismatic leaders are dominant and self!confident and have strongconviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create anaura of competence and success and communicate the vision and motivatefollowers.

3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL

:urns #$%5&' mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluansedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapilebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potentia

moi!es pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluanaras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. 1asil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang danmempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadpemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agenmoral."



[ " The transforming leader recognises and exploits an existing need ordemand of a potential follower. ut, beyond that, the transforming leaderloo#s for potential motives in followers, see#s to satisfy higher needsandenggages the full person of the follower. The result of transformingleadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts

followers into leaders and may convert leaders into moral agents."

ukl #$%&%' mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satuproses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segsikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membinakomitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan."

[ "the process of influencing ma$or changes in the attitudes and assumptionsof organizational members and building commitment for the organization%smission, ob$ectives and strategies."

0enurut Philip . 1unsaker #$%&6', Pemimpin Transformational adalahpemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi indi!idu yangberinteraksi secara terus dengan mereka. 0elalui !isi, tindakan danpengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalamorganisasi.

[ &eaders who have influence that extent beyond the people with whom theydirectly interact. Through their visions, actions and influence, they changethe course of ma$or organizational events.

0enurut 4alleh ebar #/+++' Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada

peringkat moral dan moti!asi dalaman yang tinggi dalam menjalankansesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifakemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidakmencemburui kakitangannya.

*ary ukl #$%%&' pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational denganmerujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi danpenurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut.

[ refers to the process of building commitment to the organization's

ob$ectives and empowerment followers to accomplish these ob$ectives

4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL

Philip . 1unsaker #$%&6' menyatakannya sebagai kepimpinan yangdiamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

[ &eadership which is exercised through face!to!face contact with others.



0enurut 4alleh ebar #/+++' Kepimpinan Transactional memfokuskankepada keperluan moti!asi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. 8abukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi jugadiluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politikkepimpinan.

5. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN

unenberg #$%%3' mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagapemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi.

1unsaker #$%&6' menyatakan bahawa agen perubahan adalah indi!idu yang memulakandan mengurus proses perubahan yang terancang.

; change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process<

3. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK

pakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya= Karismasebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih> ianya mudah dikenali tetapi sukaditafsirkan. 0enurut :ass #$%&?', Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emospengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang, kekaguman dankepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat darbencana :erdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan padapemimpin-pemimpin.

ongman Dictionary of @ontemporary 7nglish pula memberikan maksud Karisma sebagasatu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itumempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that ma#es a person able to have great influenceover people or win their admiration

Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenakepimpinan oleh seorang ahli 4osiologi berbangsa (erman, 0aA )eber #$%/?B$%?5'pada awal dekad abad ke /+. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian 4osiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa

4ejarah. )alaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepadaPemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan in juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisaslain, termasuklah perniagaan dan pendididikan. )eber melihat Pemimpin Karismatik insebagai indi!idu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkandengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. 0erekaberkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju danberkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea



kepada pengikut-pengikutnya. 0ereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa keatas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diruntuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral.

Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai indi!idu

penyelamat #:ass, $%5?'. (ika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akanmenghasilkan transformasi #4tark, $%6%, menyebutnya sebagai ino!asi' yang radikatetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan #Da!ies, $%3?'

Konger 2 Kanungo #$%&&' telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpinKarismatik sebagai>

i. bersifat radikal.ii. tidak kon!ensional #uncon!entional'iii. berani mengambil risikoi!. bersifat keusahawanan

!. menjadi contoh kepada orang lain.

0enurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungankarismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Cnsur yang pertamadinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada padaPemimpin Karismatik. Cnsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat padapengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyakuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikanpenyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. (alan penyelesaian indipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepadapemimpin.

4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL

Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh (ames0ac*regor :urns dalam tahun $%5&. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskanlagi oleh :ernard dan :ass.

4.1Teori Dan Kone! Ke!i"!inan Tran#or"a$iona%

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik #0aA)eber, $%6&', Kepimpinan 8nspirational atau 8nstitutional #1unsaker, $%&6'. sas kepada

teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan B menginspirasikan para pengikutnyauntuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atauberpusat. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usahausaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikanpenekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untukmengejar !isi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi !isi. 0erekabukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk



mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain#1owell 2 !olio, $%%'.

4ungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan0aA )eber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke /+, ianya

hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabilaseorang pengkaji yang bernama obert (. 1ouse #$%56' telah menjalankan analisisbersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ETeori obert (. 1ouse TentangKepimpinan KarismatikF .

Teori 1ouse menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti darkeperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dartingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentangkebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untukmeyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan

sedemikian. :eliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatikmengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertingg#"trancenden"' yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. 0erekabegitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkancontoh-contoh, melalui perilaku mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan0ereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikutmereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separasdengan jangkaan itu.

0inat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca, iaituG

#a' apabila syarikat-syarikat besar seperti T2T, 8:0 , *0, 1oneywell, Hord, :urroughs@hase 0anhattan :ank, @itibank, C.4. 4teel, Cnion @arbide, TeAas 8nstruments dan@ontrol Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkansejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yangsingkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan iaseringkali di sebut "transformasi". #0ain (. $%&?G 4anger D.7., $%&3G Tichy 9.0. 2 ClrichD.I., $%&?'

#b' kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. #Tichy 9.0. 2Clrich D.I., $%&?'

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskankepada kajian penerokaan oleh (ames 0ac*regor :urns. :urns #$%5&' dan kajianemperikal yang telah dijalankan oleh :ass #$%&3' dan rakan-rakannya ke atas Teor:urns adalah dianggap sebagai titik permulaan. 0elalui kajiannya, :ass #$%%6memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat staitranformasi, iaitu>



J Keunggulan gelagat

J 0enumpu kepada setiap indi!idu

J 0oti!asi yang berinspirasi

J 0eransang secara intelek.

ajah $ dan / di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh :urns dankomponen-komponen yang telah digunakan oleh :ass sebagai instrumen kajianKepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "0ultifactor eadershipuestinnaire, Horm 3, ringkasnya 0#3'.

(1 $ > Kone! Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% o%e& B'rn (1)*+,

(1 > Ko"!onen-o"!onen Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% o%e& Ba (1)+5,

(1 / > Ko"!onen Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% (Ba/ 1)+5,

4atu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactionalpemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaianmereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin danpengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaranIleh itu, Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan *anjaran 4ecaraKontingensi #@ontigent eward eadership' kerana ianya lebih dikaitkan secara positifkepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. )alaubagaimanapun, dalam

kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas tentangmatlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya.

4tarratt #$%&6' menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untukmenjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi danmembantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejarnilai-nilai sawarna #end !alues L dinyatakan dalam definisi Karisma'. Dalam konteks ini,Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada akti!iti peningkatan #ele!atingacti!ity' yang membawa indi!idu-indi!idu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concernmereka kepada tujuanBkeperluan aras tinggi. 0engikut 4tarratt, ianya bukanlahpersoalan mengenai " to do more but to be more "

Pendapat bahawa "#epimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tida# bolehterasing daripada pengi#utnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan :urntentang Kepimpinan Transformational #:urns $%&?'. Dalam hal ini , :urns #$%&5'melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secaraberasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yangdihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu samalain untuk mencapai tujuan yang sama. ukl #$%&%' memetik > :agi :urns, Kepimpinan



Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi padasemua peringkat perjawatan. 8a mungkin melibatkan indi!idu yang mempengaruhi rakansebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannyadan juga sub-ordinat. 8a juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorangindi!idu yang biasa, tetapi jarang sekali.

0enurut :urns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalametika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh ituianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. :urns melihatkepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimanapemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" #ele!ated' oleh perhubungan itu danmenjadi lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader #cadres' baru pemimpinDengan melihat kepimpinan sebagai satu !roe/ bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit, :urn #$%5&' memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculanperhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan moti!asi pengikut-

pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapandengan tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangandan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang bolehmenjadi samada "transforming" atau "transactional".

)alaupun :ass dan rakan-rakannya #$%&3' menyatakan bahawa perubahan berlakuterlalu perlahan dalam amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidakmenafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudahtiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifattransactional . 8su yang dibangkitkan oleh :ass adalah " untuk memperolehi pencapaianpengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah

bercorak transformational . 4ikap, kepercayaan, moti!asi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendahkepada aras yang lebih tinggi. 0enurut :ass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah amatdiperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Perubahanperingkat rendah, seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagasatu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Tetapi, perubahan peringkattinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan danmelibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai dankeinginan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantumleap in performance" , paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. 0odel-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk

mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkansesuatu yang berbea, iaitu Kepimpinan Transformational ".

Tichy dan De!anna #$%&6' telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahanyang besar. 0ereka telah mengenalpasti ada peringkat dimana pemimpin-pemimpinberkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Peringkat-peringkat tersebutadalah>



/ Perin0a$ Per$a"aG

Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukanperubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama #key people' dalam organisasberkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut.

/ Perin0a$ Ke'aG

pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham!isi masa depan organisasi.

/ Perin0a$ Ke$i0aG

pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah !isi yang telah dibentuk.

2. iri-iri Ke!i"!inan Tran#or"a$iona%

1asil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yangditunjukkan dalam ajah , maka dapatlah disimpulkan bahawa KepimpinanTransformational adalah>

satu perhubungan antara manusia

bersifat karismatik atau inspirasi #inspirational'

personal

merangsang secara intelek

bersifat transactional dan transformational

untuk komuniti #communal'

• berlandaskan konteks #conteAt bound'

Kepimpinan Transformational juga mempunyai>

tujuan, !isi dan berfokus

satu struktur perancangan

satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan

satu budaya yang dikongsi bersama

RAAH 3 iri-iri Ke!i"!inan Transformational



( Adaptasi dari Brown ! S#eppard B $%&&'( Leaders#ip) T#eor* And+ractice ,ducation '-./ Memorial 0ni1ersit* of Newfoundlandhttp())www.stemnet.nt.ca)bsheppar)*nit+b.html ,

4.3 Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% Da%a" Or0aniai Seo%a&

@abaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan 8nstructional kepadaKepimpinan Transformational #eithwood, $%%/,$%%?'. Di antara cabaran-cabarantersebut adalah>

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan#educational mean and end'

ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi d

sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akanmenyokong perubahan-perubahan tersebutiii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang

kompleksi!. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang

prodesional.

0enurut eithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untukmenghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya>

a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang

diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelassifatnya.

b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikanrespon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang.

7nam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh eithwood 2 (anti #$%%5' adalahdisesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah # eithwood$%%?G eithwood 2 4teinbach, $%%3' dan model-model Kepimpinan Transformationayang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain #:ass, $%&3G :urns, $%5&G ukl$%&%'. Dimensi-dimensi tersebut adalah>

Pe"6en$'an 7ii an "a$%a"a$

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang barukepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan !ismasa depannya dan membentuk kata Lsepakat #consensus' tentang matlamat dankeutamaan-keutamaan sekolah.

Pe"6en$'an $'$'r !e"'a#aa$an a%a" "e"6'a$ e!'$'an

http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5b.html




Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-gurudalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

Menon8o%an a"a%an !ro#eion 9an0 6ai

0enunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikapketerbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yangbaru.

Me"6erian oon0an e:ara ini7i'

0enunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berattentang perasaan dan keperluan mereka.

Men9eiaan ranan0an in$e%e$'a%

Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugastersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

Men8an0aan &ai% er8a 9an0 $er6ai .

Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihatkecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh eithwood dan (anti #$%%+' ke atas $$buah sekolah rendah dan 3 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-

pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaantelah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka4trategi-strategi berkenaan adalah>

? 0emperkukuhkan budaya sekolah

? Penggunaan mekanisma birokratik

? Perkembangan staf

? Komunikasi yang kerap dan secara terus

? Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab

• Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan

Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% Da%a" Kon$e Seo%a& Di Ma%a9ia



0enurut 0ohd 4alleh ebar #/+++', dalam konsep bilik darjah di 0alaysia, keberkesananKepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut>

a. 0enggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.

b. 0engharapkan guru-guru memahami misi dan !isi sekolah yang hendak dicapai.

c. 0engharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

d. 0enghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.

e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.

f. 0emelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak adakecurigaan dalam tugasan harian.

Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut

M :oleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

• 0enggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua.

• 0enggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri.

• Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankantugas-tugas tertentu. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dandengan itu menggalakkan kerjasama.

• Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.

• Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar darpengalaman.

• Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah.

• 0enunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi.

• Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baikmikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi.

• 0eningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai kesuatu tahap yang lebih tinggi.



• 0ementingkan semangat berpasukan.

5. PEMIMPIN TRANSATIONAL ( TRANSAKSIONAL PERHUBUNGAN,

5.1 DEFINISI

(ames .H. 4toner dan @larles )ankel #$%&%' >

" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinatuntuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskankeperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka bolehmencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya "

:ass #$%&3' G

0encadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memaham

keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yangmemuaskan. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan membermaklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka bolehuntuk menjalankan tugas tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedahpertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja.

Kuhnert dan ewis #$%&5' G

Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai gantkepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.

)an 8uddin #$%%$' G

:ermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.

7dwin 1ollander #$%6?'

"the interaction between a particular leader and a particular follower will change o!ertime based on such things as the changing confidence le!el of the leader and of thefollower, and other en!ironmental changes that may be subtle and are often difficult todocument."

Teori-teori berasaskan "@hrisma" didapati lemah, timbul pula teori-teori kepimpinanyang berasaskan kepada perhubungan manusia > perhubungan antara pemimpin denganorang bawahan #8brahim 0amat > $%%'. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawakelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati danpelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehemsif tergolongdalam "@ontingency Theory" seperti HiedlerNs @ontingency 0odel - Hred Hiedler4ituational Theory - Paul 1ersey 2 Kenneth :lanchard, Path-*oal Theory - obert 1ouse The Transactional 0odel - 7dwin 1ollander. 4alah satu daripada teori yang akan



dibincangkan secara mendalam adalah Path-*oal Theory #Teori 0atlamat-aluan' keranateori ini adalah asas kepada Teori Transactional #Transaksional' yang menjadi pokokperbincangan selanjutnya.

5.2 De#inii Pa$&-Goa% T&eor9

1ouse, $%5$ >

Path-goal theory analyes di!erse dimensions of leader beha!ior such as initiatingstructure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness osuper!ision in terms of "path-goal" !ariables such as !alence and instrumentality.

Keller, $%&% >

8n this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate suchthat personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and performance are

increased.

5.3 Teori Ma$%a"a$ La%'an ( Pa$&-Goa% T&eor9,

Teori 0atlamat aluan # Path-*oal Theory' telah dirumuskan oleh 0artin *. 7!ans danobert (. 1ouse #$%5$' yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangkaterhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitumenyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gayakepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantumemahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yangberlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca

ganjaran. 8a cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbea dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbea mempengaruhi dorongan, prestasi dankepuasan para subordinat.

0enurut 7!ans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjarandan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untukmendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat#ganjaran' dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untukmencapai matlamat-matlamat tersebut. :eliau juga menyarankan bahawa gayakepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapatuntuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya

mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. :eliau berpendapat bahawagaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

4ementera itu, 1ouse mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpastpembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinanyang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-cirperibadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang



perlu dihadapi oleh para subordinat. 0enurut 1ouse, gaya kepimpinan yang disukai olehpara subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri:eliau menganal pasti faktor persekitaran yang membantu menentukan gayakepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistemautoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat.

Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepadasubordinat, faktor moti!asi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat Bpekerja. Dengan itu, pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 3 komponenyang terdapat dalam 0odel of 0oti!ation and Performance seperti di bawah>

Moe% o# Mo$i7a$ion an Per#or"an:e

5.4 Li"a #a$or 9an0 !er%' i"'ni!'%aian o%e& !e"i"!in a%a" Teori

Ma$%a"a$-La%'an>

$. HollowerFs !alences # Tarikan kepada ganjaran'/. HollowerFs instrumentality #Perasaan Dalaman'. ccuracy of role #Ketepatan dalam perpepsi peranan'?. 7Ouity of rewards to followers.#Kesaksamaan dalam pemberian

ganjaran'3. HollowerFs eApectancy #(angkaan'

5.5 Ga9a Tin0a&%a' (Per%a'an Pe"i"!in,

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku #perlakuan pemimpin'dalam usaha mempengaruhi subordinat B pekerja mereka . Koont #$%%5' telahmengutarakan ? *aya Tingkahlaku #:eha!ioral 4tyles' iaitu>

$. Kepimpinan berpenyertaan #Participati!e leadership' Kepimpinanberpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusanketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan moti!asi.

/. Kepimpinan sokongan #4upporti!e leadership' Kepimpinan sokonganmemberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambiberat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasyang menyenangkan. 8a mempunyai kesan yang paling besar kepada

prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.. Kepimpinan berperantaraan #Directi!e leadership' Kepimpinan

berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khususdan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka G intermasuklah aspek-aspek perancangan, pengorganisasianpenyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin

?. Kepimpinan berorentasikan pencapaian #chie!ement-orientedleadership' Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan



penetapan yang mencabar, usaha menuingkatkan prestasi danmempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamatyang tinggi

5.; T'8'an K'"!'%an Da%a" Or0aniai

Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atautujuan-tujuan tertentu. Terdapat / tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuahorganisasi iaitu >

$. Tujuan Irganisasi

0emudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerjapenyelesaian masalah, pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan jugaberperanan untuk membuat, mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapatberperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam

organisasi.

/. Tujuan Peribadi.

)alaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugasdalam organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan indi!idu-indi!idu yangmenyertainya. 8ndi!idu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuahorganisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk indi!iduindi!idu bekerja dan bergiat bersama-sama.

5.* Ke%e"a&an K'"!'a%an <an0 Per%' Dia=ai

Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalamsesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehanmaklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. 9amun mereka jugamempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. 4ebagai pengetua ataupengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkanorganisasi. Ileh itu, kumpulan atau indi!idu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dandiawasi kerana >

$. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinyadan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.

/. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnyamenyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orangtertentu

. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkanorganisasi.

?. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susahuntuk dikawal



5.+ Hara!an Peer8a

0engikut room #$%6?', tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras inmempunyai satu set harapan yang sama. Ileh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilaharapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja

yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak #0ohmood 9aar 0ohamed > $%%3'Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orangbawahannya kerana >

$. 1arapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran yangbersesuaian, tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.

/. *anjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini olehorganisasi atau sekolah.

. Csaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaranorganisasi dangan keinginan indi!idu. Tanpa padanan # matching 'yang betul, matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.

5.) F'n0i Pe"6inaan an Pen8a0aan K'"!'%an

)an 8uddin #$%%$' telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaankumpulan agar kumpulan atau indi!idu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerakdengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Hungsi ini amat diperlukandalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungankumpulan. Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan >

$. 0emberi Peransang - hli kumpulan memberi dorongan kepada oranglain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan

mereka, memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormatmereka.

/. 0emberi Peluang - hli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiaporang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuadengan kebolehan masing-masing.

. 0enentukan Piawai dan Peraturan - hli-ahli kumpulan sama-samamenentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yangdapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaianmatlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan akti!iti yangberjalan.

?. 0enentukan Kesetiaan dan Kepatuhan - hli-ahli kumpulan

menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan.3. 0emastikan Persefahaman - 0enentukan bahawa wujudnya

persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.

5.1> Moe% Trana:$iona% (Per&'6'n0an, Ran0a Ker8a Bere!a'



Dalam angka Kerja :ersepadu 0odel Transactional ini, 7dwin 1ollander mengutarakanproses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlakuperhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja B pengikut dalamkeadaan B situasi tertentu. 8a dapat diterangkan seperti rajah di bawah >

Ra8a& ini "en'n8'an #o' e!i"!inan i!ero%e&i ari 3 o"!onen

iai$' !e"i"!in/ !en0i'$ !eer8a an i$'ai eaaan

9an0 6er0a6'n0 ian$ara a$' a"a %ain.

Pada pandangan 1ollander, kepemimpinan hanya boleh difahami dengan caramendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada unsur tersebut danbagaimana caranya ia berinteraksi . Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut

adalah penting. 8nilah model asas yang menerangkan 0odel Transaksional padadasarnya. 9amun unsur moti!asi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untukmenjadikan model ini lebih lengkap. Disamping itu, model ini juga perlu memasukkanunsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini.

5.11 Per0a6'n0an Pan'& Moe% Ke!i"!inan Tranaiona%

1ollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan #transaksional' yangkomplek, melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin, pengikut dan situasi. 1ubunganyang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan 0odeKepimpinan Transactional #perhubungan' seperti yang ditunjukkan di bawah >

Ra8a& Per0a6'n0an Pan'& Moe% Ke!i"!inanTranaiona%

( T&e F'%%9 Ar$i:'%a$e Trana:$iona% Moe% o# Leaer&i!,

Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaandan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. :erdasarkan ciri-ciri kemampuanpersonaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan, pemimpin mestmempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan hasil atau

ganjaran.

Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkanpenilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai,kecenderongan tingkahlaku #atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakanstruktur' dan gaya membuat keputusan #autokratik, perunding, peserta dan mewakilkan'. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan



Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atausifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.

Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untukmembuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan

mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifatmereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepadaperhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Padamasa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.

Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinanyang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasiKeberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada lingkaraniaitu pemimpin, pengikut dan situasi.

5.11.1 iri-iri Pe"i"!in

A. iri-:iri

i'. ras tenaga B kuasa.

ii. Keupayaan kognatif.iii. Pengetahuan tentang tugas.i!. Keyakinan Diri.!. Kerisma.!i. Kesesuaian B Dominasi.!ii. P@ dan 0P #4oal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan'

B. Tin0a&%a' Pe"i"!in

i' Pertimbangan.

ii' 0emulakan struktur .

iii. Pertukaran pemimpin pengikut.i!. Tugas dengan orentasi perhubungan.

B. Ga9a Me"6'a$ Ke!'$'an Pe"i"!in

i. utokratik.ii. Perunding.iii. Peserta.i!. Deligasi B mewakilkan



2. iri Pen0i'$ S'6orina$

i. Kesanggupan B keupayaan B kecekapan.ii. Kesamaan Demografi.iii. Kematangan.

i!. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.

2. iri Si$'ai

i. Keadaan ekonomi.ii. 4istem pemilihan.iii. 4truktur tugas.i!. Kuasa kedudukan.!. :irokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

5.12 Moe% Ro&a%i

0odel askhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini? faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. ?unsur tersebut ialah kepercayaan B agama, moral, pantang larang dan adat. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam ampiran $. :agi situasi sekolah di 0alaysia,pengetua seringkali terperangkap dengan ? unsur tersebut dalam membentuktingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.

0asyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di 0alaysia telah dilatih untuk hidup dalam? situasi tersebut. Ileh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lardaripada kesan ? faktor tadi.

Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpinntara ciri-ciri utama ialah >

a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yangbertanggungjawab.

b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yangberlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan.

c. Kemampuan untuk memberi inspirasi.d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat

memberikan gerak balas dan merangsang moti!asi.

Kesimpulannya, model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponandalam konteks negara kita. Ileh itu, rumusannya daripada model ini adalah >

a. @ara pemimpin yang berbaa boleh dikesan, bergantung kepada kematanganorang-orang bawahan. Irang-orang bawahan yang matang kurang memerlukanpenyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan darketua.



b. @ara memimpin yang berbaa sasuai dalam keadaan yang berbea. @ara yangpaling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatukeputusan dibuat.

c. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Keberkesananseseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan

keadaan.d. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalankepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.

5.13 Ke!i"!inan Tranaiona% Sa$' Tin8a'an Si$'ai Di Seo%a&

Dalam kepimpinan jenis transaksional, seorang pengetua perlu menggunakan beberapabanyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. 4ebagacontoh, sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan akti!itperkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akanmemberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan

menyokong penuh terhadap akti!iti yang dimaksudkan itu.

Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baruberdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman danbanyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itumemudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama adadi dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakaditemui. (adi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personalitsahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yangmengikutinya. @ara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong danada juga yang tidak menyokong.

pabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangandan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. aimnya, sebelumsesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. pabiladilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. 4ebagai contohramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujungminggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah.4ambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap akti!iti tersebutmerugikan masa. 9tuk mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untukmengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.

5.14 Kei"!'%an

Kepimpinan Transaksional merangkumi dimensi yang menjadi fokus utama model ini@iri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Haktor Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya denganmenggunakan / faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin danpengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa



keadaan yang berbea memerlukan cara memimpin yang berbea, yang berkesan bukansesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianyabergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yangsaling berinteraksi dan saling mempengaruhi. 8nilah yang cuba diusahakan oleh 0odeKepimpinan Transaksional.

6. Kepimpinan :erpusatkan Perubahan

4etiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat iaberoperasi. 4ekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagpersekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentukorganisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut unenberg # $%%3 ',pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu ataulebih elemen dalam organisasi. 0anakala menurut 1unsaker #$%&6', E change agent isone who seeks to initiate and manage a planned change processF. 0enurut 1ussein

#$%%', antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalammengadakan perubahan di sekolah, atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolahtermasuklah >bekerja bersama-sama #muafakat' dengan guru untuk melaksanakanperubahanGmemudahcarakan ino!asi pengajaran G menggalakkan guru melibatkan dirdalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki menyediakan maklumat dan latihan G dan memberangsang kreati!iti dan moti!asi paraguru.

0anakala menurut amaiah pula #$%%%', oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspekpendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumiteningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan

sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahankurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baruterhadap kepimpinan pengajaran.

:erdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawakepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepadafaktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan.

Daya Penggerak :agi Perubahan

4ekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung

dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan0alaysia, (abatan Pendidikan 9egeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun denganinstitusi awam yang lain.0enurut unenberg#$%%3',

E The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performanceis impro!ed. 4e!eral important factor in each of these categories #internal and eAternaforces ' will now be considered F.



8ni bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor dayapenggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.

Daya Penggerak luaran

0enurut Iwens,#$%%3',

E 8n order for educational system to reflect the will of the political community, change ineducational cannot be planned and manage by educational policy makers alonepro!ision must be made for orchestrating the participation of all the social groupsin!oled F.

:erdasarkan kenyataan Iwen#$%%3', tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contohdaya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah G pengaruh rumahtangga dasar-dasar kerajaan G pasaran kerjaya G perkembangan teknologi G dan peruntukankewangan.

Daya Penggerak Dalaman.

Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepadaperubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah E proses dan warga kerja dalamanorganisasi F.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi G membuat keputusan dan strategi kepimpinan moti!asi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyakhalangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan moti!asi bolehmenyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah.4ementara warga kerja dalamanorganisasi pula, seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru danpelajar G kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar G kadar

kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar G hubungan yang tidak baik antara sekolahdan komuniti G kepuasan kerja guru yang rendah G moral guru yang rendahG danhubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.

0atlamat.

4etiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.ebih-lebih lagperubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama dsekolah,iaitu terhadap para pelajar. 0enurut Iwens #$%%3', antara matlamat yang perludiambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah G 0engurangkan jurangperbeaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan

bangsa.0enjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarikdan bukan yang membosankan.0embolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dankemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebihberkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.

Cntuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini danyang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi,sosial dan sebagai seorang warganegara.Cntuk membiasakan pelajar dengan perkara



yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahandunia kerjaya yang begitu cepat.

4trategi 0erancang Perubahan.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untukmemperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang, mengurus danmengawal perubahan. 0enurut @ordeiro #dalam 1ughes,$%&?',salah satu daripadabentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Kajiantindakan di tempat yang sebenarnya, adalah ke arah perubahan strategi yang lebihmantap dan menghasilkan pembelajaran.0anakala menurut Iwens pula # $%%3 ', tigaperingkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor obert@hin ialah G 4trategi asional-7mpirikal # 7mpirical-rational 4trategies '.

4trategi Kuasa Paksaan # Power L @oerci!e 4trategies '.

E 4trategies normati!e-reeducati!e F. 4trategi asional 7mpirikal

4trategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya:erbanding dengan cara tradisional # lama ' yang tidak ada penyebaran maklumatperancangan. 4trategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajiansainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan # Knowledge Production andCtiliation L KPC '. 4trategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua , iaitu G Kajian,perkembangan dan penyebaran.# esearch,De!elopment and iffusion L ,D,and D '.

0odel ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagmemperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan

memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangadipentingkan. Cntuk melaksanakan strategi ini # ,D, and D ', beberapa tahap atau fasaperlu diikuti. Dalam fasa perkembangan # dan D ', termasuklah reka bentukpenyelesaian masalah G mengambilkira keadaan sebenar G dan kos. Pada fasaperkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan bukuteks. 0anakala pada fasa !en9e6aran pula # diffusion ', ia berkaitan dengan pemasaran F hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakanatau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.

:agi fasa Eadoption F # peniruan ' pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakankajian #research', perkembangan #de!oplement ', penyebaran # dissemation ', dan

peniruan #adoption ' L # ,D,D, '. Proses peniruan #adoption ' ini bukan mudah kerana iamelibatkan percubaanG penerimaan dan penyelesaian G dan diperbadankan # sebagapelengkap dan pemantap institusi '.

Ra8a& Moe% Per'6a&an ?

Reear:&/ De7e%o!"en$/Di##'ion/ an Ao!$ion ( R/D/D/A, ( S'"6er O=en(1))5,/ Or0ani@a$iona% Be&a7ior In E':a$ion/ "..214 ,



0odel Pertanian # The gricultural 0odel '.

0odel ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denanpertanian, contohnya pihak uni!ersiti, kementerian atau jabatan. 1asil-hasil kajiantersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan

menggunakan kos yang sedikit. @ontoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusatpengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan 0alaysia untukmempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.

4trategi Perubahan 0elalui Kuasa Paksaan.# Power-@oerci!e 4trategies '

4trategi Perubahan 0elalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasionaempirikal. 4trategi ini melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan kemanusiaanadalah perkara kedua. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utamaialah kuasa. 4alah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalu

penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukanundang-undang, aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. 4trategi ini lebihberbentuk autokratik. Pendekatan ini telah digunakan di merika yang telahmenyebabkan kekacauan peraturan, keputusan yang berkaitan antara kehakiman dankerajaan, yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. 1al inmenyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masayang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. 0anakala obert @hin danKenneth :enne # dalam Iwens, $%%3 'pula menyatakan bahawa penstrukturan semulakuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Penstrukturan semulakuasa bermaksud , dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa #pengaruh'yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka

dengan cara menghormati mereka, boleh mewujudkan perubahan. 9ormati!e-eeducati!e 4trategy.

4trategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatanstrategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannyaakti!iti kemanusiaan membentuk organisasi. 4trategi ini juga mementingkan nilaorganisasi dan pengaruh sistem # sikap, kepercayaan, dan nilai-budaya' ke arahpembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.

Proses-proses Perubahan

ewin #dalam 4toner dan )ankel,$%&%' telah mengkaji proses untuk menghasilkanperubahan yang efektif. :eliau mendapati bahawa indi!idu-indi!idu mengalami duahalangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia #atautidak upaya ' mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. 4eorangpengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang barumungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. kan tetap jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurusdengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan



menolak maklumat itu. 1alangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkalberjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukansesuatu perkara itu secara berlainan , indi!idu-ind!idu seringkali kembali bertindakmengikut pola perilaku mereka yang lama. :agi mengatasi halangan-halangan prosesperubahan tersebut, ewin # dalam Iwens, $%%3 ' telah mengemukakan model E three

step change processF. 0odel ini telah diperkembangkan oleh 7dgar 1.4chein dan lain-lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk indi!idu, kumpulan ataupun seluruh bahagianorganisasi.

0odel Tiga angkah ini melibatkan tindakan E pencairan F# unfreee ' pola perilaku yangada, E pengubahan F# mo!ing ' atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dankemudian E pembekuan semulaF # freee ' atau menguatkuasakan perilaku yang baruntara rasional langkah-langkah tersebut ialah >

Pencairan >

Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketarasehinggakan indi!idu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanyadengan baik.

Pengubahan >

Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai,sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agenperubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.

Pembekuan semula >

Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuanalat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Ra8a& Proe A T&ree S$e! &an0e

( S'"6er Ro6er$ G. O=en ?Or0ani@a$iona% Be&a7ior In E':a$ion /1))5 ,

3.3 Penentangan Terhadap Perubahan

1alangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedahkaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.

P'n:a Penen$an0an.

Ke$ia!a$ian $en$an0 e6a6 an ai6a$ !er'6a&an.



Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbangtentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahanyang dicadangkan.4ekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasandengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaanakan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu

dilaksanakan. pabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasatertipu dan berfikir apakah maksud E sebenar F di sebalik perubahan itu.

Sia! $ia 6ereia "e%e!aan #aea&-#aea& 9an0 eia ='8'.

Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi padakeseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah indi!idu, kos perubahan dari segi kuasagaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikandengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan ituKesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedartentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihakyang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasmenggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakanoleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan.

@ara 0engatasi Penentangan Perubahan

Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yangsilap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Ilehyang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar

penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengancara yang berkesan. 0enurut Kotter dan 4clesinger #dalam 4toner dan )ankel , $%&%',terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan

Pendidikan dan komunikasi.

(ika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama adasecara indi!idu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, ataukepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanyamungkin bergerak lebih lancar.

Penyertaan dan penglibatan.

Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan denganmemastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan,# @och dan Hrench, dalam 4toner dan )ankel,$%&% '.

Permudahan dan sokongan



0emudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibatmenjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadappenentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepastempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.

undingan dan persetujuan.

da kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan denganbakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahanmendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunitorganisasi yang terlibat dengan perubahan itu.

0anipulasi dan lantikan.

da kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandanganindi!idu-indi!idu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan

ataupun mereka mungkin melantik seseorang indi!idu, barangkali seorang tokoh pentingdalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baikdalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.

Desakan eksplisit dan implisit.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatuperubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilanganatau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedahsedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usahauntuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-

masa hadapan.

BIBLIOGRAFI

..amaiah. #$%%% '. Kepimpinan Pendidikan- @abaran 0asa Kini#edisi baru'. Petaling (aya > 8:4 :uku 4dn.:hd.

:ass :.0. #$%5?' :ass 2 4togdillNs 1andbook of eadership> Theory, esearch and0anagerial pplication rd 7d. ondon> @ollier 0acmillan Publisher

:ass :.0. #$%&3' eadership and Performance :eyond 7Apectations, 9ew ork> HreePress.

:ass, :.0., )aldman, D.., !olio, :.(., 2 :ebb, 0. #$%&5'. Transformational leadershipand the falling dominoes effect. *roup and Irganiation 4tudies, $/ #$', 5-&5.

:ennis, )., "Transformati!e Power and eadership", dalam 4ergio!ani, T.(. 2 @orbally,



(.7. #$%&?'. eadership and Irganiational @ulture> 9ew Perspecti!es on dministrati!e Theory and Practice, Crbana 8llinois> Cni!ersity of 8llinois Press.

:rown. ( 2 4heppard :. #$%%6'. eadership> Theory nd Practice. 7ducation 6/+0emorial Cni!ersity of 9ewfoundland. http>BBwww.stemnet.nt.caBbshepparBCnit3bhtml

*urr, D. #$%%6'. In @onceptualiing 4chool eadership> Time to abandon Transformational eadership= eading and 0anaging /#', //$-/%.

1ollander, 7. P. #$%6?' eaders, *roups, and 8nfluence. 9ew ork> IAford Cni!ersityPress.

1ollander, 7dwin P. #$%5&'G eadership Dynamics - a practical guide to effecti!erelationships. 9ew ork> The Hree Press #0acmillan Publishing @o.,8nc'

1ouse, . (. #$%5$'. path-goal theory of leader effecti!eness. dministration 4cience

uarterly,$6, /$-%.

1owell, (. 0., 2 !olio, :. (. #$%%'. Transformational leadership, locus of control, andsupport for inno!ation> Key predictors of consolidated-business-unit performance. (ournaof pplied Psychology, 5&#6', &%$-%+/.

1ughes .). #$%&?'.The Principal s eader. 9ew ork > 0acmillan @ollege Publishing@ompany.

1unsaker.P..#$%&6' 0anaging Irganiational :eha!ior. C4 > ddison L )esleyPublishing @om.

1ussein 0ahmood.#$%%'. Kepimpinan dan Keberkesanan 4ekolah. Kuala umpur Dewan :ahasa dan Pustaka.

8brahim 0amat. #$%%'. Kepemimpinan 4ekolah > Teori Cntuk Praktis. Kuala umpur Kumpulan :udiman 4dn. :hd.

(ames .H. 4toner 2 )ankel @. #$%&%'. PengurusanG 7disi Ke '. Petaling (aya> mia.

Keller, . T. #$%&%'. test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as amoderator in research and de!elopment organiations. (ournal of pplied Psychology

5?, /+&-/$/.

eithwood K. 2 (anti D. #$%%5'. 7Aplaining !ariation in teachersF perceptions oprincipalsF leadership> a replication. (ournal of 7ducational dministration, 3 #?', $/$.

eithwood K. #$%%/'. The mo!e toward Transformational eadership. 7ducationaeadership, ?% #3'> &-$$.





unenberg,H.@.#$%%3'. The Principalship L @oncepts and plication . 9ew (ersey 7nglewood @liffs

0.Potts 2 P. :ehr #$%&5'. The eading 7dge. 9ew ork> 0c*raw 1ill

0ohd 4alleh ebar #/+++' Pentadbiran Pendidikan 2 Pendidikan di 0alaysia. Petaling (aya> ddison )esley ongman 0alaysia 4dn :hd.

0ohmood 9aar 0ohamed dan 4abitha 0arican. #$%%3'. 1ubungan 0anusia DalamIrganisasi. Kuala umpur > Ctusan Publications 2 Distributors 4dn. :hd.

Iwens,.*.#$%%3'. Irganiational :eha!ior 8n 7ducation,#3th 7d', :oston,0 > llyn and:acon.

Patreese D. 8ngram. #$%%5'. eadership beha!iours of principals in inclusi!e educationasettings. (ournal of 7ducational dministration, 3 #3' > ?$$-?/5.

4agor .D. #$%%/'. Three Principals )ho 0ake Difference. 7ducational eadership, ?%#3', $-$&.

4toner,(..H. dan )ankel,@.#$%&%'. Pengurusan.# rd.7d.'Petaling (aya > mia.

room, . #$%6?'. )ork and 0oti!ation. 9ew ork > wiley.

)an 8uddin. #$%%$'. 4trategi 0embina Pasukan :erkesan. Kuala umpur > 9urin7nterprise.

)offord, (. @., 2 iska, . Q. #$%%'. Path-goal theories of leadership> meta-analysis. (ournal of 0anagement, $%, &35-&56.

25828622 Model Kepimpinan

Documents

Transcript of 25828622 Model Kepimpinan