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João Paulo de Melo e Castro Racionalização de Processos Administrativos – Sonae SR João Paulo de Melo e Castro outubro de 2015 UMinho | 2015 Racionalização de Processos Administrativos – Sonae SR Universidade do Minho Escola de Engenharia
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João Paulo de Melo e Castro
Racionalização de ProcessosAdministrativos – Sonae SR
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Universidade do MinhoEscola de Engenharia
outubro de 2015
Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial
Trabalho efectuado sob a orientação doProfessor Rui Manuel Alves da Silva e Sousa
João Paulo de Melo e Castro
Racionalização de ProcessosAdministrativos – Sonae SR
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
iii
AGRADECIMENTOS
A realização desta Dissertação de Mestrado foi conseguida com o contributo de várias pessoas,
perante as quais tenho que deixar registado o meu apreço e gratidão por todo o apoio que sempre
demonstraram.
Agradeço ao professor Rui Manuel Alves da Silva e Sousa, que sendo orientador académico,
desempenhou um papel essencial de análise crítica e de orientação técnica, despendendo do seu
tempo privado para esse contributo.
Agradeço à Teresa Oliveira, coordenadora da equipa Process Reengineering da Sonae SR e
orientadora durante a passagem pela Sonae através do estágio curricular. Foi sempre um apoio
à minha integração na empresa e na equipa de trabalho, fazendo todos os possíveis para que
tivesse ao meu alcance todas as necessidades ao desenvolvimento do projeto, sendo sempre
recetiva a todas as ideias e propostas apresentadas por muito disruptivas que elas fossem.
Agradeço à Gina Casal, Diretora da Direção Logística de Desenvolvimento e Processos da
Sonae SR, pela oportunidade concedida de integrar uma das suas equipas e de ter papel ativo
na gestão de um projeto interno, como gestor de projeto.
Agradeço ainda a todas as pessoas com quem convivi no ceio da empresa e àquelas que direta
ou indiretamente contribuíram para a conclusão do projeto, pessoas essas que sempre me
receberam e me apoiaram ativamente.
Para finalizar agradeço aos meus pais e toda a família pelas condições que me proporcionaram
ao longo de todo o percurso académico, tendo contribuído para o culminar do sucesso desta
dissertação, sem esquecer a Ana Esmeraldina que foi um pilar ao longo de todo este percurso e
sem a qual não teria conseguido alcançar este objetivo com a devida motivação.
v
RESUMO
Esta dissertação foi realizada no âmbito de um estágio curricular de 6 meses na empresa Sonae
SR, empresa do ramo do retalho especializado, cujo tema “Racionalização de Processos
Administrativos – Sonae SR”, tem como principal objetivo a análise dos processos
administrativos da empresa e a sua racionalização com recurso a técnicas e metodologias lean.
A empresa sentiu a necessidade de rever todos os procedimentos administrativos efetuados
dentro de portas, de forma a descobrir realidades erráticas e a introduzir melhorias operacionais
que ajudem na diminuição de custos, no aumento da eficiência operacional e na circulação
eficiente da informação, isto é, identificação e a eliminação dos desperdícios.
Numa primeira fase de análise crítica aos processos administrativos das 13 equipas em âmbito
de projeto, foram realizados 87 mapeamentos de processos através da técnica Value Stream
Design introduzida na organização pela consultora Kaizen Institute. Esta análise permitiu
identificar um conjunto de 128 oportunidades de melhoria, que foram trabalhadas de forma a
idealizar uma proposta de melhoria efetiva para cada oportunidade previamente identificada.
Deste modo, foram estruturadas 128 propostas de melhoria que passaram por uma fase de
validação interna, não tendo sido validadas apenas 14 propostas.
O projeto passou então por uma fase de planificação de implementação das propostas de
melhoria, tendo aquando da data de fecho do estágio curricular sido implementadas 45
propostas de melhoria e ficando as restantes 69 propostas de melhoria em fase de
implementação. Relativamente às 45 propostas implementadas foi conseguido um ganho de
9360 horas/homem/ano e de 180 resmas de papel/ano, estando projetado um ganho para as
restantes propostas em implementação de 11700 horas/homem/ano e de 983 resmas de
papel/ano.
Foi utilizada a ferramenta lean 5S no seio da equipa Process Reengineering, culminando na
construção de normas e de checklist’s de auditoria para manutenção do estado obtido.
Em termos globais, os objetivos do projeto eram a redução de 30% do tempo dos processos
administrativos, a eliminação de 10% das tarefas administrativas, a redução de 50% da
documentação interna em formato papel e a redução de 50% dos custos com documentação
interna, tendo-se alcançado os resultados de 77%, 52%, 71,85% e 71,85% respetivamente.
PALAVRAS-CHAVE
Mapeamento de Processos, MUDA, VSD, 5S
vii
ABSTRACT
This work was carried out under a traineeship of 6 months in the company Sonae SR, branch
company of specialized retail, themed "Rationalization of Administrative Proceedings - Sonae
SR", aims to analyze the administrative processes of the company and rationalization using lean
techniques and methodologies. The company felt the need to review all administrative
procedures carried out in-house in order to discover erratic realities and to introduce operational
improvements that help in reducing costs, improving operational efficiency and efficient flow
of information, that is, identification and the elimination of waste.
In a first phase of critical analysis to the administrative processes of the 13 teams in the
framework of the project were conducted 87 mapping processes through Value Stream Design
technique introduced in the organization by the consultant Kaizen Institute. This analysis
identified a set of 128 opportunities for improvement that have been worked in order to devise
a proposal for a real improvement for each previously identified opportunity. Thus, 128 were a
structured improvement proposal that have gone through an internal validation phase and has
not been validated only 14 proposals.
The project was then a deployment planning phase of improvement proposals, when the closing
date of the traineeship been implemented 45 proposals for improving and getting the remaining
69 proposals for improvement in the implementation phase. In respect of 45 proposals
implemented it was achieved a gain of 9360 hours/man/year and 180 reams of paper/year and
is projected a gain for the other proposals in the implementation of 11,700 hours/man/year and
983 reams of paper/year.
It used the 5S lean tool within the Process Reengineering team, culminating in the construction
of standards and checklist's audit for maintaining the obtained state.
Overall, the project objectives were the reduction of 30% of the time of administrative
procedures, elimination of 10% of administrative tasks, 50% reduction in internal
documentation on paper and 50% of the documentation costs internal, having achieved the
results of 77%, 52%, 71.85% and 71.85% respectively.
KEYWORDS
Process mapping, MUDA, VSD, 5S
ix
ÍNDICE
Agradecimentos ......................................................................................................................... iii
Resumo ....................................................................................................................................... v
Abstract .................................................................................................................................... vii
Índice de Figuras ..................................................................................................................... xiii
Índice de Tabelas ...................................................................................................................... xv
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................ xvii
1. Introdução ........................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento ............................................................................................................ 1
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2
1.3 Metodologia de Investigação ....................................................................................... 3
1.4 Conteúdos .................................................................................................................... 4
2. Revisão da literatura ........................................................................................................... 7
2.1 A evolução da filosofia Lean ....................................................................................... 7
2.2 Conceitos Lean ............................................................................................................ 8
2.2.1 Desperdícios ......................................................................................................... 9
2.2.2 Lean Office ......................................................................................................... 10
2.3 Ferramentas Lean ...................................................................................................... 11
2.3.1 5S ........................................................................................................................ 11
2.3.2 VSM ................................................................................................................... 12
2.3.3 Gestão Visual ..................................................................................................... 18
2.3.4 Kanban ............................................................................................................... 19
2.3.5 A3 ....................................................................................................................... 21
2.3.6 VSD & A3 – Visão do Kaizen Institute ............................................................. 23
2.4 Casos de aplicação do Lean Office ............................................................................ 26
2.4.1 Lean Office numa empresa de transportes .......................................................... 26
2.4.2 Lean Office num escritório de projetos de engenharia ....................................... 26
2.5 Análise Crítica ........................................................................................................... 27
3. Apresentação da empresa .................................................................................................. 29
3.1 História ...................................................................................................................... 29
3.2 Perfil Corporativo ...................................................................................................... 30
x
3.3 Orientações Estratégicas ............................................................................................ 31
3.4 Portefólio de Negócios .............................................................................................. 31
3.4.1 Retalho Alimentar .............................................................................................. 31
3.4.2 Retalho Especializado ........................................................................................ 32
3.5 Capital Humano ......................................................................................................... 32
3.6 Marcas de Retalho ..................................................................................................... 33
4. Análise e diagnóstico ........................................................................................................ 37
4.1 A3 de Projeto ............................................................................................................. 37
4.2 VSD ........................................................................................................................... 40
4.3 Medição de tempos VSD ........................................................................................... 42
4.4 Mapeamentos “As-Is” ................................................................................................ 43
4.5 Identificação de problemas ........................................................................................ 46
5. Propostas de Melhoria ....................................................................................................... 49
5.1 Estruturação das propostas de melhoria .................................................................... 50
5.1.1 Nivelamento dos recursos da Portaria de entrada de viaturas ............................ 50
5.1.2 Atribuição de cais incorporada em CAP ............................................................ 51
5.1.3 Registo único por entrada de viatura .................................................................. 51
5.1.4 Registos em CAP ............................................................................................... 52
5.1.5 Aplicativo para fecho automático das OC’s não rececionadas .......................... 52
5.1.6 Solução de mobilidade para as conferências e/ou customizações ...................... 53
5.1.7 Atribuição de impressoras às Workstations ....................................................... 53
5.1.8 Impressão única de etiquetas de tarefas com/sem customização ....................... 54
5.1.9 Solução de mobilidade para registo das dimensões físicas da mercadoria ........ 55
5.1.10 Atribuição de picking pelo voice-picking .......................................................... 56
5.1.11 Desenvolvimento de Query para análise automática de litígios SAF ................ 57
5.1.12 Centralização das análises TCM (Transfer Conflict Management) ................... 57
5.1.13 Eliminação das análises de faltas parciais de artigos W .................................... 57
5.1.14 Deslocação da Workstation para o local de operação da equipa Wholesale ...... 58
5.1.15 Ficheiro de comunicação Wholesale .................................................................. 59
5.1.16 Realização de OPL para conferência do CMR ................................................... 59
5.1.17 Kanban de etiquetas mestras junto da workstation de expedição ...................... 59
5.1.18 Solução de mobilidade para faturação automática da carga em expedição ....... 60
xi
5.1.19 Impressão dos códigos AT nos CMR ................................................................. 61
5.1.20 Reestruturação da gestão dos níveis de serviço das transportadoras ................. 61
5.1.21 Sistema único de comunicação entre transportes e expedição ........................... 62
5.1.22 Eliminação do processo de preparação de selos nos transportes ....................... 62
5.1.23 Introdução do preenchimento automático do número de rota ............................ 63
5.1.24 Ficheiro para gestão dos consumíveis ................................................................ 63
5.1.25 Aprovação automática dos pedidos de compra em SRM ................................... 64
5.1.26 Kanban para gestão do stock de economato ....................................................... 64
5.1.27 Alteração do fluxo dos recibos de instituições de doações ................................ 65
5.1.28 Solução de mobilidade para registos manuais .................................................... 65
5.1.29 Aplicativo para execução automática do “generate return” em retek ................ 66
5.1.30 Ficheiro de comunicação entre Logística Inversa e Ligação às Lojas ............... 66
5.1.31 Eliminação da tarefa de selagem ........................................................................ 67
5.1.32 Centralização das administrativas de expedição nos transportes ....................... 67
5.1.33 Eliminação de impressão e arquivo de documentação desnecessária ................ 68
5.2 Validação das propostas de melhoria ........................................................................ 72
5.3 5S – Process Reengineering ...................................................................................... 75
6. Análise de resultados ........................................................................................................ 77
6.1 Propostas de Melhoria Implementadas ...................................................................... 77
6.2 Propostas de Melhoria em Implementação ................................................................ 79
6.3 5S – Process Reengineering ...................................................................................... 79
6.4 Resultados .................................................................................................................. 80
7. Conclusão .......................................................................................................................... 83
7.1 Considerações finais .................................................................................................. 83
7.2 Trabalho futuro .......................................................................................................... 84
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 87
Anexo I – A3 do projeto ........................................................................................................... 89
Anexo II – Mapeamento de Processos SONAE ....................................................................... 90
Anexo III – Lista ordenada dos problemas identificados ......................................................... 91
Anexo IV – Lista ordenada da documentação utilizada por equipa ....................................... 103
Anexo V – Lista dos problemas identificados com a proposta de melhoria .......................... 107
Anexo VI – Apresentação completa das sessões de validação .............................................. 129
Anexo VII – Normas do local de trabalho da equipa “Process Reengineering” .................... 159
xii
Anexo VIII – Checklist de auditoria das normas do local de trabalho .................................. 166
Anexo IX – Normas do local de trabalho da equipa “Process Reengineering” ..................... 167
Anexo X – Checklist de auditoria das normas informáticas .................................................. 180
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Casa TPS - Toyota Production System (Roldão & Ribeiro, 2007) ........................... 8
Figura 2 - Metodologia de implementação do VSM ................................................................ 13
Figura 3 - Mapeamento da situação atual (Rother & Shook, 1999) ......................................... 14
Figura 4 - VSM: Bloco de dados do processo .......................................................................... 14
Figura 5 - Simbologia do fluxo de materiais ............................................................................ 15
Figura 6 - Simbologia do fluxo de informação ........................................................................ 16
Figura 7 - Simbologia Geral ..................................................................................................... 16
Figura 8 - Exemplo de cartão kanban (Hirano, 2009) .............................................................. 20
Figura 9 - Exemplo de um relatório A3 (www.slideshare.net/KarenMartinGroup/a3, 2015) . 21
Figura 10 - Metodologia de aplicação do VSD (Kaizen Institute, Manual TSM - e, 2012) .... 24
Figura 11 - Template A3 utilizado na Sonae (Kaizen Institute) .............................................. 25
Figura 12 - Perfil Corporativo Grupo SONAE ........................................................................ 30
Figura 13 - Indicadores Financeiros: SONAE 2014 ................................................................ 30
Figura 14 - Pilares Estratégicos do Grupo SONAE ................................................................. 31
Figura 15 - Estrutura da Sonae MC .......................................................................................... 31
Figura 16 - Estrutura da Sonae SR ........................................................................................... 32
Figura 17 - Caracterização laboral do grupo SONAE .............................................................. 32
Figura 18 - Layout e fluxo operacional do Plaza 1 .................................................................. 34
Figura 19 - Layout e fluxo operacional do Plaza 2 .................................................................. 35
Figura 20 - Identificação do problema e da situação inicial do projeto ................................... 37
Figura 21 - Identificação das causas do problema do projeto .................................................. 38
Figura 22 - Identificação dos objetivos do projeto ................................................................... 38
Figura 23 - Identificação das equipas em âmbito de projeto .................................................... 38
Figura 24 - Identificação das principais ações e deliverables do projeto ................................. 39
Figura 25 - Planeamento das fases do projeto .......................................................................... 39
Figura 26 - Identificação dos KPI's do projeto ......................................................................... 39
Figura 27 - Identificação da equipa responsável pelo projeto .................................................. 40
Figura 28 - Template base para aplicação da ferramenta VSD ................................................ 41
Figura 29 - Macro-fluxo de informação pelas equipas de projeto ........................................... 43
Figura 30 - Mapeamento do processo de compra de consumíveis ........................................... 45
Figura 31 - Mapeamento do processo de compra de consumíveis - desperdícios ................... 47
xiv
Figura 32 - Comparação entre o número de registos na Azambuja e na Maia ........................ 51
Figura 33 - Workstation da equipa Wholesale ......................................................................... 54
Figura 34 - Etiqueta com a designação CUST ......................................................................... 55
Figura 35 - Distância entre Workstation e local de trabalho da equipa Wholesale ................. 58
Figura 36 - Ficheiro excel para comunicação online entre equipas ......................................... 67
Figura 37 - Mapeamento da centralização de equipas no edifício dos transportes .................. 68
Figura 38 - Matriz de prioridades ............................................................................................. 74
Figura 39 - Análise de KPI's do Projeto ................................................................................... 81
xv
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Planeamento de deslocações à Azambuja ............................................................... 42
Tabela 2 - Nº de processos mapeados por equipa de projeto ................................................... 43
Tabela 3 - Análise de necessidades na Portaria (Maia vs Azambuja) ...................................... 50
Tabela 4 - Documentação desmaterializada ............................................................................. 69
Tabela 5 - Equipa de Validação do Projeto .............................................................................. 73
Tabela 6 - Sessões de validação das propostas de melhoria .................................................... 73
Tabela 7 - Resultados das sessões de validação ....................................................................... 74
Tabela 8 - Ganho obtido por cada proposta de melhoria implementada .................................. 77
Tabela 9 - Previsão de ganhos para as propostas de melhoria em implementação .................. 79
Tabela 10 - Ganhos obtidos e ganhos esperados ...................................................................... 80
xvi
xvii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
AT – Autoridade Tributária
CAP – Software Gestão de Portaria
CMR – Contrato de Transporte Internacional de Mercadorias por Estrada
FTE – Full-Time Equivalent
JIT – Just In Time
KPI – Key Performance Indicator
LLO – Ligação às Lojas
OC – Ordem de Compra
OPA – Otimização de Processos Administrativos
OPL – One Point Lesson
P1 – Plaza 1
P2 – Plaza 2
PDT – Portable Data Terminal
RFID – Radio-Frequency Identification
SAF – Serviços Administrativos Financeiros
SIT – Sistema Integrado de Transportes
SRM – Supplier Relationship Management
TCM – Transfer Conflict Maintenance
TPS – Toyota Production System
VSD – Value Stream Design
VSM – Value Stream Mapping
1
1. INTRODUÇÃO
O presente documento é editado como resultado do projeto de dissertação do Mestrado
Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho. O projeto foi realizado
no âmbito de um estágio curricular de 6 meses na empresa Sonae SR, empresa do ramo do
retalho especializado, com instalações para as equipas de gestão na Maia e com as instalações
operacionais na Azambuja.
Neste capítulo será feito um enquadramento ao tema, “Racionalização de Processos
Administrativos – Sonae SR”, registando os objetivos do projeto e a metodologia de
investigação utilizada.
1.1 Enquadramento
Dada a realidade sociocultural em que vivemos, onde o mercado é cada vez mais exigente em
relação à redução dos custos, ao aumento da qualidade, à diminuição dos prazos de entrega, e
à eficiência dos sistemas, as empresas foram obrigadas a focarem-se nos seus processos
produtivos e administrativos de forma a torná-los o mais sólidos possível tendo em vista a
eficiência dos mesmos.
De forma a auxiliar as empresas nesta procura pela eficiência, o paradigma Lean Manufacturing
assumiu um papel fundamental, tendo sido adotado por um grande número de empresas a nível
mundial para que consigam alcançar os níveis de eficiência exigidos pelo mercado, (Womack,
Jones, & Roos, 1990).
A filosofia Lean é uma filosofia de gestão que assenta a sua visão na redução dos desperdícios
(Melton, 2005). Esta filosofia foi uma adaptação ocidental da filosofia de gestão assente no
Toyota Production System (Ohno, 1988).
O Lean Production é utilizado pela grande parte das grandes empresas a nível mundial, sendo
inserido tanto em empresas de bens de consumo como em empresas de serviços (Melton, 2005).
De forma sintética, pode-se afirmar que o Lean Production tem como principal objetivo fazer
mais com menos, através da eliminação dos desperdícios e a criação de valor (Womack, Jones,
& Roos, 1990).
Para por em prática todos os princípios e conceitos do modelo Lean Production, existem várias
ferramentas disponíveis, as chamadas ferramentas lean (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014).
A Sonae SR é responsável pela área de retalho não-alimentar da Sonae, através das marcas
Worten (eletrodomésticos, eletrónica de consumo e entretenimento), Sport Zone (equipamento
2
e vestuário desportivo), MO (vestuário, calçado e acessórios) e Zippy (vestuário, calçado e
acessórios de bebé e criança). Não sendo inicialmente a área de maior expressividade do grupo,
assumiu nos últimos anos um ponto de viragem, onde a evolução de marcas como a Worten e
a Sport Zone, alavancaram os resultados económicos do grupo para patamares que a estagnação
do mercado no retalho alimentar não permitia alcançar. Fruto da evolução referenciada e da
forte aposta na internacionalização das insígnias representadas, toda a operação da cadeia de
abastecimento da Sonae SR tem-se tornado mais complexa e mais sujeita a falhas e
desperdícios.
Existindo apenas um entreposto físico a efetuar toda a operação de distribuição das insígnias
tanto para o mercado nacional como internacional, surgiu a necessidade de rever todos os
procedimentos administrativos efetuados dentro de portas, de forma a descobrir realidades
erráticas e a introduzir melhorias operacionais que ajudem na diminuição de custos, no aumento
da eficiência operacional e na circulação eficiente da informação. Desta forma, a presente
proposta de dissertação, cujo tema é “Racionalização de Processos Administrativos” assenta no
desenvolvimento do projeto interno Sonae, Otimização de Processos Administrativos. O
projeto de dissertação inserido no plano do estágio curricular, indo ao encontro da necessidade
levantada pela empresa, pretende ser um contributo para a melhoria efetiva dos processos
existentes, recorrendo nesse sentido ao auxílio da filosofia e ferramentas Lean.
1.2 Objetivos
Através de uma macro visão direcionada ao desenvolvimento do projeto é possível identificar
como dois propósitos principais: (i) a identificação de processos complexos com realização de
atividades que não acrescentam valor e a sua racionalização; (ii) a identificação dos fluxos de
comunicação desajustados e a sua racionalização.
A identificação e a eliminação dos MUDA, desperdícios que devem ser evitados em qualquer
processo das organizações (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014), assume-se como um objetivo
transversal a este projeto. Deste modo, pode-se referir que a eliminação e/ou redução da
movimentação das pessoas, a eliminação da transferência de informação excessiva, a
eliminação da paragem de informação e pessoas, a redução da complexidade dos processos, a
diminuição dos erros dos processos e o aumento da eficiência e qualidade dos processos são os
pontos-chave para o desenvolvimento e introdução de melhorias.
É com a introdução de alterações aos processos, assentes na filosofia e ferramentas Lean, que
se pretende eliminar/reduzir as tarefas que não acrescentam valor, reduzir os custos dos
3
procedimentos, centralizar atividades, agilizar a comunicação, automatizar tarefas e organizar
e reduzir a documentação interna.
Em suma, definidos os indicadores de sucesso do projeto (KPIs) foram estabelecidos os
objetivos de:
Redução de 30% do tempo dos processos;
Eliminação de 10% das tarefas;
Redução de 50% da documentação interna em formato papel;
Redução de 50% dos custos com documentação interna.
1.3 Metodologia de Investigação
A investigação efetuada ao longo do projeto para a realização da dissertação, assenta numa
metodologia de investigação Action Research (O´Brien, 1998). Esta metodologia de
investigação implica uma interação ativa de total colaboração entre o investigador e todas as
pessoas envolvidas no projeto (O´Brien, 1998). A metodologia pode ser decomposta em cinco
fases:
I. Observação
II. Reflexão
III. Ação
IV. Avaliação
V. Modificação
Na primeira fase da metodologia Action Research, será realizada uma avaliação do estado atual
dos processos administrativos da empresa. Com esse intuito será efetuada uma observação
cuidada dos procedimentos, em conjunto com as pessoas envolvidas nos mesmos, de forma a
construir um mapeamento que consiga descrever, com um grau de pormenorização adequado,
a realidade de cada processo e que permita facilmente visualizar os problemas existentes. Esse
mapeamento implica um levantamento de informação que permita saber as tarefas existentes
em cada processo, os tempos de processamento e os lead times associados às tarefas, os recursos
utilizados, a documentação utilizada, as características dos canais de comunicação existentes e
os custos associados ao processo, tanto ao nível dos recursos humanos, bem como, ao nível dos
recursos materiais. Na base de auxílio a esta fase, será utilizada uma ferramenta de mapeamento
de processos assente nos princípios Lean, a ferramenta Value Stream Design, que permitirá
consolidar toda a informação recolhida na análise dos processos. Como resultado desta recolha,
serão visíveis os problemas existentes em cada um dos processos analisados e será possível
4
atribuir um valor de referência a cada um dos indicadores de sucesso do projeto, tempo do
processo, número de tarefas dos processos, número de documentação interna e o custo existente
com a documentação interna.
Na segunda fase da metodologia, onde já se encontram identificados os problemas existentes
nos processos, será realizada uma reflexão sobre o conjunto de melhorias que se podem
introduzir no sistema atual. As melhorias propostas passarão por uma análise e uma seleção
consciente em relação à realidade da empresa, de forma a conseguir consolidar as propostas de
melhoria a implementar. Nesse sentido, será construído um novo mapeamento dos processos
que representará o processo futuro, onde estão incluídas as propostas de melhoria construídas
e onde passam a ser visíveis os benefícios de uma futura implementação. Com o intuito de
facilitar a implementação das melhorias propostas, será ainda efetuado um plano de ações para
sequenciar a alteração de cada processo modificado.
Na terceira fase, será realizada a implementação das melhorias de forma sequencial por
processo, onde se incluirá um acompanhamento atento de forma a monitorizar os indicadores
de sucesso das propostas de melhoria, fazendo um registo dos resultados obtidos.
Na quarta fase, será feita uma análise dos resultados da implementação de melhorias e uma
avaliação final sobre os mesmos, culminando com a validação dos indicadores de sucesso do
projeto definidos inicialmente.
Na quinta e última fase, será realizada uma análise geral aos resultados do projeto e elaboradas
sugestões para colmatar falhas que possam ter ocorrido, propostas de melhoria a implementar
no futuro detetadas na fase de monitorização do projeto e ações a realizar para manter o foco
na melhoria contínua dos processos.
1.4 Conteúdos
De forma a facilitar a compreensão do projeto desenvolvido, a dissertação estará dividida em 7
capítulos:
I. Introdução
II. Revisão Bibliográfica
III. Apresentação da Empresa
IV. Análise e diagnóstico
V. Propostas de melhoria
VI. Análise de resultados
VII. Conclusão
5
No 1º capítulo, secção atual, é feito um enquadramento ao projeto desenvolvido e à realidade
abordada ao longo do mesmo.
No 2º capítulo, é realizado um exercício de investigação e consolidação científica dos temas
em debate e de auxílio ao projeto.
No 3º capítulo é realizada uma descrição da empresa em foco neste projeto, descrevendo toda
a sua estrutura corporativa e organizacional, tendo ainda atenção à descrição da área em
intervenção em âmbito de projeto.
No 4º capítulo é realizada uma análise à realidade encontrada e às necessidades de intervenção
identificadas.
No 5º capítulo são apresentadas as propostas de melhoria desenvolvidas e dimensionadas para
resolução e racionalização dos problemas identificados e dissecados.
No 6º capítulo será realizado um exercício de análise aos resultados alcançados perante a
introdução das propostas de melhoria estruturadas.
No 7º e último capítulo, será feito um levantamento aos pontos-chave do projeto, agregando
todos os resultados alcançados e os meios que os permitiram alcançar, fazendo ainda referência
a pontos que por algum motivo necessitem de desenvolvimento futuro, descrevendo o plano de
ações necessário.
7
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 A evolução da filosofia Lean
A filosofia Lean é uma filosofia de gestão que assenta a sua visão na redução dos desperdícios
(Melton, 2005). Entende-se como desperdício qualquer atividade que não acrescente valor ao
produto ou ao sistema, sendo que por sua vez a criação de valor supõe alguma atividade perante
a qual o cliente final ou o elo seguinte da cadeia está disposto a pagar.
“Lean Thinking is more relevant today. Lean ideas are the single most powerful tool available
for creating value and eliminate waste in any organization.” (Womack & Jones, 2003).
Esta filosofia foi uma adaptação ocidental da filosofia de gestão assente no Toyota Production
System (Ohno, 1988).
O Toyota Production System (TPS) foi de facto um modelo de gestão de produção inovador
que surgiu depois da 2ª Guerra Mundial, e que como o próprio nome transparece, era o modelo
de gestão de produção utilizado pela Toyota, que conseguia desencadear resultados
operacionais muito superiores aos resultados dos fabricantes de automóveis americanos,
informações estas presentes na obra “The Machine That Changed the World” (Womack, Jones,
& Roos, 1990). O modelo de gestão de produção da Toyota deu então origem ao modelo de
gestão ocidental Lean Production, tendo esta designação sido referenciada por Womack, Jones,
& Roos, (1990).
O Lean Production é utilizado pela grande parte das grandes empresas a nível mundial, sendo
aplicado tanto em empresas de bens de consumo como em empresas de serviços (Melton, 2005).
Segundo Womack, Jones, & Roos, (1990) o Lean Production é o modelo de gestão de eleição
quando comparado com modelos convencionais, como o modelo de produção em massa.
Os desperdícios que são combatidos pelo Lean (Kuhlang, Adtmayr, & Sihn, 2011), tinham já
sido identificados no âmbito do Toyota Production System por Ohno (1988), que enumerou os
maiores sete desperdícios: esperas, defeitos, sobreprodução, sobreprocessamento, stocks,
movimentações dos colaboradores e transportes/manuseamento de materiais.
De forma sintética, pode-se afirmar que o Lean Production tem como principal objetivo fazer
mais com menos, através da eliminação dos desperdícios e a criação de valor (Womack, Jones,
& Roos, 1990). No entanto, inerente ao modelo Lean Production, estão associados todos os
conceitos existentes na casa TPS (Mehrsai, Thoben, & Scholz-Reiter, 2014), isto é, os conceitos
8
de Just-In-Time Autonomation, Kaizen, Heijunka, Sistema Pull, entre outros, visíveis ou
subentendidos na Figura 1.
Figura 1 - Casa TPS - Toyota Production System (Roldão & Ribeiro, 2007)
A base da casa TPS consiste na estabilidade de produção, conseguida através do nivelamento
da produção, “HEIJUNKA”, da uniformização dos postos de trabalho e da gestão visual ao
longo dos processos.
A casa tem ainda dois pilares estruturais, o pilar “JIDOKA” e o pilar “JUST-IN-TIME”,
responsáveis pela racionalização dos processos e pela redução dos desperdícios.
Tanto a base como os pilares suportam o telhado da casa, que tem como objetivos a qualidade
dos produtos, os baixos custos de produção e o aumento da capacidade de resposta. Deste modo,
toda a casa se sincroniza na criação de condições para a existência de um espírito de melhoria
continua, KAIZEN, transversal aos processos produtivos e às equipas de trabalho.
Para por em prática todos os princípios e conceitos do modelo Lean Production, existem várias
ferramentas disponíveis, as chamadas ferramentas lean (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014). Das
várias ferramentas existentes destacam-se, 5S, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Visual
Management, Value Stream Mapping (Rother & Shook, 1999) e Kanban, entre outras.
O modelo Lean Office (Sabur & Simatupang, 2015), que é a adaptação do Lean Production
para processos administrativos ou de escritório, é também um complemento de conhecimento
importante para a realidade empresarial, que pretende racionalizar todos os seus processos
sejam eles operacionais ou administrativos.
2.2 Conceitos Lean
9
2.2.1 Desperdícios
Todas as organizações e todos os sistemas estão sujeitos à existência de desperdícios, sendo
que se assume como desperdício toda a atividade que pressupõe o consumo de tempo e/ou
dinheiro e pela qual o consumidor final do bem ou do serviço não está disposto a pagar.
Dentro de uma empresa existem atividades que acrescentam valor, existem atividades que não
acrescentam valor que podem ser eliminadas, e existem atividades que não acrescentam valor
e que são necessárias (Womack & Jones, 2003).
A designação japonesa para desperdícios, Muda, foi uma temática analisada e desenvolvida por
Taichi Ohno que identificou os sete tipos de Mudas principais:
I. Sobreprodução
Considerado o pior dos desperdícios, que interfere com praticamente todos os outros, refere-
se à realidade de produzir em níveis superiores às reais necessidades do mercado ou antes
do momento necessário, isto é, a produção está avançada em relação à necessidade.
II. Esperas
Todos os acontecimentos que provoquem a paragem dos processos e/ou pessoas, como, a
espera de componentes para abastecer uma máquina, colaboradores parados, falhas de
equipamento, entre outros. Isto é, sempre que há uma interrupção no fluxo de produção
causando atraso de uma ou mais atividades.
III. Transportes
Realizar movimentações de componentes e produtos ou informação. Apesar de não agregar
valor em si mesma, esta atividade é na maioria dos casos necessária na obtenção do objetivo
final.
IV. Sobreprocessamento
Este desperdício é referente ao desperdício inerente ao processo, isto é, processamento
inapropriado tal como operações extra, excesso de etapas produtivas, uso de material
desadequado, entre outros.
V. Stocks
A existência de matérias-primas, produtos intermédios e produtos acabados em maior
número do que o estritamente necessário, é um dos desperdícios financeiramente de maior
impacto. Para além dos custos intrinsecamente associados, os excessos de stock dificultam
10
a identificação dos problemas e o reconhecimento dos mesmos. Uma das soluções mais
conhecidas no combate deste desperdício é a implementação da produção JIT.
VI. Movimentações
A perca de tempo útil no movimento de pessoas, está diretamente associado à errática
organização do espaço operacional e aos seus sistemas de informação utilizados.
VII. Defeitos
A existência de defeitos na produção para além da perda do valor associado ao
produto/serviço, resulta no consumo de recursos no processo de reparação dos mesmos. De
forma genérica pode ser classificado segundo quatro grupos: materiais consumidos; mão de
obra não recuperável; mão de obra requisitada para retocar, reparar e inspecionar; uso de
recursos na resposta a potenciais reclamações dos clientes.
"Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos dá um
pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos a reduzir este tempo eliminando os
desperdícios." (Ohno, 1988).
O estudo dos sete desperdícios de Ohno tem sido uma constante para todos os eruditos da
indústria, tendo mesmo sido apelidados de “Os sete desperdícios mortais” (Leimbach & Farrel,
2015), de forma a reforçar os seus impactos negativos.
2.2.2 Lean Office
O Lean Office tem por base os princípios do Lean Manufactoring, com adaptação às atividades
administrativas. Este conceito pode ser aplicado às operações de escritório, com ênfase nas
práticas de produção lean, com o objetivo de alcançar melhorias nas operações administrativas.
A implementação e manutenção das principais áreas administrativas ocorrem em oito etapas,
(Tapping & Shuker, 2010):
comprometer-se com o Lean;
escolha do fluxo de valor;
aprofundar o conhecimento sobre o Lean;
mapeamento;
identificação das métricas do Lean;
mapeamento do estado futuro;
criação de planos de melhoria contínua (Planos Kaizen);
implementação dos Planos Kaizen.
11
O Lean Office pode contribuir para obter melhorias no âmbito administrativo público,
respeitando a estrutura organizacional (Turati, 2007).
2.3 Ferramentas Lean
A filosofia lean recorre a um conjunto de ferramentas de fácil utilização, que auxiliam as
organizações a atingir padrões de excelência produtiva, muito superiores em comparação com
organizações tradicionais.
Segundo o Lean Thinking Institute, EUA, a introdução da filosofia Lean e a aplicação das suas
ferramentas pelas organizações são responsáveis, em média ao fim de um ano, por:
Crescimento do negócio – mais de 30%;
Aumento da produtividade – entre 20 a 30%;
Redução de stocks – mais de 80%;
Aumento do nível de serviço – entre 80 a 90%;
Redução dos defeitos – cerca de 90%;
Redução dos acidentes de trabalho – 90%;
Redução de espaço do shop floor – cerca de 40%;
Redução do Lead Time – entre 70 a 90%.
2.3.1 5S
A ferramenta lean 5S segundo Posada, (2004) e Villacreses & Castro, (2005) foi constituída
por Hiroyoki Hirano, como uma ferramenta com o objetivo de tornar mais simples o ambiente
de trabalho, através da redução e/ou eliminação de todas as atividades que não acrescentam
valor. 5S é uma ferramenta capaz de assegurar limpeza no lugar de trabalho, ordem e
organização, uma vez que devem estar sempre presentes para atingir uma melhoria contínua, é
a ferramenta mais completa e mais importante (Tinoco, 2004).
A designação de 5S deve-se às iniciais de palavras japonesas que representam as cinco etapas
que devem ser seguidas. Estas etapas foram apresentadas por Osada, (1992):
SEIRI: Separação
o separar o que é útil para o processo e deve ser mantido, do que deve ser
eliminado;
SEITON: Arrumação
o detetar e definir o local indicado para arrumar o que é necessário, com o
objetivo de forma rápida e fácil se consiga localizar, utilizar e colocar no local
de origem;
SEISO: Limpeza e inspeção
o conservar um ambiente sempre limpo, que permita ter um bom
funcionamento do processo;
12
SEIKETSU: Standardizar
o criar e/ou desenvolver um standard capaz de arrumar, limpar e desenvolver
métodos de verificação;
SHITZUKE: Respeitar
o criar uma forma de responsabilidade de limpar e arrumar toda a empresa;
desenvolvimento de um sistema de auditoria capaz de abranger todas as
áreas.
A metodologia 5S tem como principais objetivos, obter maior produtividade através da redução
da perda de tempo, uma vez que só ficam no ambiente de trabalho os objetos necessários e ao
alcance de todos; redução de custos e um maior aproveitamento de matérias-primas; melhoria
da qualidade dos produtos e serviços; aumento do nível de satisfação dos colaboradores com o
trabalho; melhoria da segurança.
2.3.2 VSM
O mapeamento do fluxo de valor, conjunto de ações que acrescentam e não acrescentam valor
necessário para realizar o projeto ou produção de um produto, é essencial para uma organização
conhecer a sua realidade operacional. Só com este conhecimento, consegue ter uma análise
crítica acerca dos seus processos a fim de dimensionar e introduzir as melhorias adequadas.
As ferramentas existentes para a realização dos mapeamentos são diversificadas mas o VSM
(Value Stream Mapping), assume-se como a ferramenta preferencial na maioria das
organizações.
O VSM é uma ferramenta principalmente visual, permitindo o registo e representação do fluxo
de valor de um produto ou família de produtos. É normal a divisão em 3 tipos de VSM:
VSM de Produção – permite representar o fluxo de materiais e de informação
correspondentes à produção de um produto ou família de produtos.
VSM de Projeto – permite representar o fluxo de valor correspondente ao projeto de
um produto ou família de produtos, da fase de concessão à fase de lançamento.
VSM Administrativo – permite representar o fluxo de valor correspondente aos
processos administrativos como compras e gestão de encomendas.
O principal objetivo do VSM é que os processos possam ser vistos de uma forma global e não
unicamente uma parte destes, possibilitando desta forma ver os desperdícios existentes e onde
estão alocados, (Rother & Shook, 1999).
“When you have learned to see value streams in individual facilities, it's time to see and then
to optimize entire value, from raw materials to customer.” (Rother & Shook, 1999).
Os objetivos do VSM podem então ser condensados na seguinte lista:
13
Representar o fluxo de valor e não somente processos isolados;
Representar a relação entre fluxo de materiais e fluxo de informação;
Visualizar e identificar desperdícios no fluxo de valor;
Possibilitar a construção de um plano para intervenções de melhoria;
Projetar uma linguagem comum para a comunicação.
Para utilizar o VSM corretamente e potenciar a sua utilidade é necessário conhecer e passar por
um conjunto de fases correspondentes à metodologia de implementação, conforme Figura 2.
Figura 2 - Metodologia de implementação do VSM
O primeiro passo da metodologia VSM passa pela seleção do produto ou família de produtos
que se quer explorar em âmbito da ferramenta. Esta é por norma uma das fases mais complexas
pela indecisão que se apresenta, mas uma das mais importantes, pois uma seleção adequada
potencia o sucesso dos resultados obtidos.
A seleção da família de produtos tem por base a similaridade de processos de fabrico, isto é,
produtos diferentes que passem pelos mesmos processos de fabrico. Uma segunda indicação, é
escolher a família de produtos mais complexa, que apresente o maior número de passagens por
processo de fabrico mas sem menosprezar o fato de ser uma família de produtos com grande
procura pelo cliente final.
O segundo passo da metodologia VSM passa pela construção do mapa do estado atual para a
cadeia de valor do produto ou família de produtos selecionada no primeiro passo.
Neste passo é aconselhável a representação ser feita numa folha de papel nunca superior a A3,
ou a programas informáticos devidamente preparados para o efeito conforme Figura 3.
Escolher o produto, ou família de produtos a analisar
Construir o VSM do estado atual
Construir o VSM do estado futuro
Elaborar o plano de intervenções de melhoria
14
Figura 3 - Mapeamento da situação atual (Rother & Shook, 1999)
No canto superior direito deve ser sempre representado o cliente e as especificações do seu
pedido de produção, isto é, as suas necessidades. Desta forma procede-se à construção de todo
o fluxo desde o pedido do cliente até à entrega ao cliente.
Durante esta fase é importante registar várias informações e valores essenciais para a deteção
de possíveis desperdícios. Segundo Nash & Sheila, (2008) deve ser registada para cada processo
a seguinte informação:
Número de operadores;
Tempo de ciclo;
Tempo de setup;
Tempo de funcionamento da máquina, T/U, uptime
Tempo disponível do equipamento para a produção de uma determinada peça.
Esta informação é por norma representada graficamente no mapeamento no bloco de dados do
processo, conforme Figura 4.
Figura 4 - VSM: Bloco de dados do processo
15
Esta metodologia está assente num conjunto de simbologia gráfica especifica e que deve ser
utilizada de acordo com a realidade que se pretende representar. A principal simbologia está
dividida em 3 categorias:
Símbolos para fluxos de materiais, (Figura 5);
Figura 5 - Simbologia do fluxo de materiais
16
Símbolos para fluxos de informação, (Figura 6);
Figura 6 - Simbologia do fluxo de informação
Símbolos gerais, (Figura 7).
Figura 7 - Simbologia Geral
17
É ainda importante referir que a simbologia existente não se encontra fechada. Existe abertura
para utilização de nova simbologia desde que devidamente justificada e identificada.
Na aplicação do VSM é usual a existência de alguns erros, os quais se devem evitar, sendo os
mais comuns:
Determinação errada da família de produtos;
Não seguir o plano de ação pré-determinado;
Não atualizar versões do VSM;
Recolher dados em excesso ou em escassez.
No final desta fase é possível fazer uma análise crítica ao mapeamento, identificando os
desperdícios existentes e projetando possíveis propostas de melhoria para os mesmos. É desta
forma que se introduz a terceira fase da metodologia, que consiste no mapeamento do estado
futuro. Isto é, construção da ideia futura para a cadeia de valor, introduzindo as alterações
idealizadas ao longo da análise crítica da situação atual. Apesar de muitas vezes o mapeamento
da situação futura não ser possível de implementar, o responsável não deve ser contido na sua
construção, devendo sempre representar o sistema de acordo com a sua ideologia, (Nash &
Sheila, 2008).
“[…]Perhaps the most interesting thing about Future State Maps is that it is rare that the value
stream ever actually turns out exactly as the future state was drawn. This map is the goal. It is
the inspiration. But every mapper needs to recognize that as each of the action items (which
are outcomes of the Future State Map) are implemented, the value stream begins to change,
because new issues and opportunities are discovered[….]” (Nash & Sheila, 2008).
A verdade é que existem soluções mais simples de implementar do que outras, pelo que não
devem existir entraves na construção das mesmas, até porque o que para uma empresa hoje não
pode ser implementado, amanhã poderá ser possível. Na construção das propostas de melhoria,
a atenção à eliminação e/ou racionalização dos MUDA constitui uma maior probabilidade na
obtenção de resultados positivos.
“[...] Meeting exact customer requirements with the minimum amount of resources [...]”
(Rother & Shook, 1999).
Por fim, a quarta fase da metodologia consiste na criação de um plano de intervenções de
melhoria. Isto é, realizar uma síntese dos problemas identificados e das propostas de melhoria
associadas e construir uma planificação das ações de intervenção para atingir os resultados
pretendidos.
18
2.3.3 Gestão Visual
Gestão Visual é uma ferramenta que serve de suporte ao lean, é a aplicação de informação de
forma visual para completar as funções rapidamente e promover a standarização de processos.
Esta ferramenta também atrai a atenção dos trabalhadores, uma vez que procura que estes
saibam quais as suas funções e a forma para que todos caminhem para a mesma finalidade
dentro da organização. Desta forma a gestão visual procura principalmente que se atinjam
objetivos não apenas ao nível individual mas também ao nível da organização (Liff & Posey,
2004).
Toda a comunidade Lean em 2009 definiu gestão visual como um sistema de planeamento,
revisão e melhoria capaz de integrar ferramentas visuais simples, tornando possível
compreender a situação atual e o apoio do trabalho através de um rápido olhar. Toda a
linguagem que se encontra nestes tipos de ferramentas deve ser acessível e fácil de
compreender, para que todas as pessoas consigam entender a mensagem transmitida (Hall,
1987).
A gestão visual desempenha as funções de (Tezel, Koskela, & Tzortzopoulos, 2009):
“Transparência”: capacidade de comunicar com os intervenientes num processo
produtivo;
“Facilidade do trabalho”: forma de tornar menos cansativo o trabalho físico e mental,
permitindo ter diversos recursos visuais capazes de facilitar o trabalho;
“Melhoria contínua”: processos que tenham inovação têm principal enfoque em
inovações incrementais;
“Formação no decurso do próprio trabalho”: aprendizagem acompanhada pela
experiência ou pela integração de ambos;
“Criação de propriedade compartilhada”: desenvolvem-se sentimentos de
possessividade sobre um objecto material ou imaterial;
“Gestão pelos factos”: uso de informação estatística;
“Simplificação”: esforço desenvolvido capaz de controlar, processar, visualizar e
distribuir informação de todo o sistema quer seja para um grupo ou apenas para um
indivíduo;
“Unificação”: eliminação parcial dos limites que envolvem as organizações e criação
de empatia através de uma partilha eficaz de informação.
Existem diversos tipos de gestão visual como os quadros informativos da qualidade e outras
medidas de desempenho, folhas de trabalho, delimitação de espaços e sinalização luminosa,
(Shingo, 1988).
19
2.3.4 Kanban
O kanban é uma das principais ferramentas que auxilia a existência de uma produção Just In
Time (JIT), onde a produção é puxada pelo cliente, Pull System.
A palavra kanban é na sua génese uma palavra japonesa que se traduz por “cartão” ou
“marcador”, (Marek, Debra, & Donald, 2001). O sistema utiliza os cartões, devidamente
projetados de acordo com o objetivo da empresa, de forma a controlar o progresso da produção
entre os postos de trabalho. Desta forma é garantido que se produz apenas aquilo que o sistema
a jusante necessita, isto é, só se produz o que é consumido, eliminando os desperdícios
associados à produção tradicional em sistema push. As vantagens do kanban são consideráveis,
evidenciando a redução de inventário e a eliminação de produção em excesso, (Roldão &
Ribeiro, 2007).
O cartão kanban é o componente fundamental para o correto funcionamento do sistema, uma
vez que é ele que estabelece a comunicação entre as várias estações do sistema, dando
autorização para produção ou movimentação de lotes. Assim sendo, é possível diferenciar dois
tipos de kanban, (Roldão & Ribeiro, 2007):
Kanban de produção: dá autorização para produzir uma determinada quantidade de
produtos. Não existe nenhuma operação de fabrico sem que exista um kanban de
produção dando autorização; (….)
Kanban de transporte: dá autorização para transportar uma determinada quantidade de
produtos entre dois pontos.
Os kanban de produção devem ser usados quando se está perante postos de trabalho próximos
e os contentores com os produtos sejam de fácil manuseamento. Por sua vez, os kanban de
transporte devem ser usados quando se está perante postos de trabalho distantes que são
sequenciais no processo de fabrico.
O kanban é normalmente um cartão retangular onde consta a seguinte informação:
Identificação do produto;
Código do produto;
Identificação do fornecedor;
Quantidade a reabastecer;
Quantidade a produzir.
Este cartão, dependendo da realidade onde é inserido, é adaptado de formas distintas, para que
a ferramenta seja a indicada para a realidade de cada organização, mas por norma apresenta um
layout conforme Figura 8.
20
Figura 8 - Exemplo de cartão kanban (Hirano, 2009)
A fim de se calcular o número de kanbans adequados a determinado sistema é adequado utilizar
a seguinte expressão:
𝑛𝐾 = 𝑃. (𝐿𝑇+𝑃𝑆)
Q
Onde:
P – procura (posto a jusante) [produtos / unidade de tempo]
LT – prazo de entrega (posto a montante) [unidades de tempo]
Q – capacidade do contentor [produtos]
PS – prazo de segurança [unidades de tempo]
Para a introdução do sistema kanban é necessário o sistema produtivo corresponder a
determinados requisitos:
Pequenos tempos de preparação das máquinas.
Polivalência dos colaboradores;
Boa organização dos postos de trabalho;
Redução de imprevistos;
Evolução a nível dos produtos.
Com a introdução do sistema kanban as vantagens são inúmeras, sendo as principais:
Rápida circulação de informação entre postos de trabalho;
Grande interação entre postos de trabalho;
Rapidez de reação à variação da procura;
Melhor serviço aos clientes;
Descentralização do controlo da produção;
Diminuição dos “stocks”.
21
Deste modo, a implementação da ferramenta kanban, assume um papel de destaque no
contributo à eliminação dos MUDA nos processos de produção.
2.3.5 A3
O documento A3, (Figura 9), é considerada uma das ferramentas lean essenciais para o estudo
e resolução de problemas e para fazer o acompanhamento de projetos em implementação.
Figura 9 - Exemplo de um relatório A3 (www.slideshare.net/KarenMartinGroup/a3, 2015)
22
Apesar de pouco conhecida, esta ferramenta, desenvolvida pela Toyota, é crucial para a análise
e resolução de problemas, devido ao método simples e organizado com que aborda toda a
temática. A estrutura desta ferramenta não é rígida e as empresas costumam adaptar a
ferramenta à sua realidade operacional, de forma a simplificar o processo de análise e
tratamento da informação. Para além de ser utilizada para resolução de problemas, é também
utilizada para fazer o acompanhamento de projetos orientados à resolução de algum problema
ou anomalia na organização.
Como o próprio nome indica esta ferramenta consiste numa folha de papel de tamanho A3, que
deve ser preenchida de cima para baixo e da esquerda para a direita, tendo após preenchimento
o aspeto conforme Figura 9.
Por norma a organização deste documento apresenta a seguinte estrutura:
Tema e Contexto;
O documento é identificado com o tema, indicando o problema a ser abordado,
fazendo de seguida a contextualização do mesmo, onde ocorreu, como foi detetado,
entre outras informações convenientes.
Condição atual;
Nesta fase é exposta a condição atual do sistema onde o problema foi detetado,
recorrendo a diagramas de forma a evidenciar facilmente o problema existente. É
ainda conveniente recorrer a gráficos e tabelas para quantificar os impactos sentidos.
Análise da causa raiz;
Uma das fases cruciais deste documento é a fase de identificação da causa do
problema. Nesse sentido, nesta fase são normalmente utilizadas técnicas/ferramentas
como o “Diagrama de Ishikawa” ou os “5 Porquês”, de forma a se conseguir
perceber com clareza a causa do problema identificado.
Condição alvo;
Depois de conhecer a realidade atual e de conhecer a causa raiz do problema é
necessário estruturar de que forma o sistema necessita de ser melhorado, e que
modificações necessita, fazendo para isso um novo diagrama do estado pretendido.
Plano de implementação;
Sabendo as alterações que são necessárias efetuar ao sistema, é importante fazer um
Diagrama de Gantt com a listagem dos passos a realizar para se atingir o estado final,
com a calendarização correspondente para cada um dos passos identificados.
Indicadores;
Esta fase é caracterizada pela identificação e monitorização dos indicadores
selecionados para controlar os resultados das medidas a implementar. Permite desta
23
forma verificar se o problema está ou não a ser solucionado e se as medidas
corretivas permitem alcançar os objetivos iniciais.
Relatório de resultados.
A última fase assume-se como uma conclusão do documento onde se regista se o
problema foi solucionado ou não, com as medidas propostas, evidenciando os
resultados finais obtidos pelos indicadores.
Conforme já referido, a estrutura apresentada pode ser adaptada por cada organização, até
porque quando usada para gestão de projetos as necessidades de informação são
insignificantemente diferentes.
2.3.6 VSD & A3 – Visão do Kaizen Institute
A metodologia Lean e as ferramentas associadas, são atualmente um pilar no funcionamento
de várias empresas e organizações para que consigam atingir níveis competitivos
diferenciadores dos concorrentes diretos.
Para introdução destas metodologias e técnicas, as empresas recorrem, em grande parte, a
organizações de consultoria que facilitam a compreensão, adaptação e implementação dos
conteúdos desejados. Uma das consultoras mundialmente reconhecida no domínio destes
conteúdos é o Kaizen Institute.
O Kaizen Institute tem sido responsável por introduzir os conteúdos adaptados da filosofia lean
nas organizações empresariais de todo o mundo, incluindo o mercado nacional português.
Duas das ferramentas por eles difundidas são o VSD (Value Stream Design) e o A3,
apresentando diferenças substanciais em relação à apresentação tradicional lean.
VSD
O VSD é uma ferramenta de mapeamento de processos que permite uma visualização
esquematizada do fluxo de material e informação ao longo da cadeia de valor (Kaizen Institute,
Manual TFM - d, 2012).
Apesar de objetivos comuns a metodologia VSD do Kaizen Institute, difere um pouco da
metodologia do VSM tradicional difundido pelo lean. A estrutura de aplicação da ferramenta
VSD, conforme Figura 10, foi desenvolvida seguindo os princípios da gestão visual, de forma
a facilitar a identificação do MUDA e a sua posterior eliminação.
24
Figura 10 - Metodologia de aplicação do VSD (Kaizen Institute, Manual TSM - e, 2012)
A metodologia VSD pressupõe a quantificação de dados, onde se regista o “Tempo de Processo
da Tarefa” (tempo real ou estimativa de tempo necessário, por unidade de output), e o
“LeadTime do Processo da Tarefa” (tempo total desde que se recebe a tarefa até que se entrega
a mesma terminada, incluindo os tempos de espera).
Após aplicação da primeira fase de mapeamento do estado atual, é essencial realizar o seu
estudo crítico, onde se devem identificar as seguintes situações:
Onde se pode eliminar desperdícios – Muda;
Onde se pode agregar/encurtar as atividades;
Onde se pode diminuir ou mesmo eliminar variáveis;
Onde há transporte de informação ou esperas de decisão e verificar se são evitáveis;
Onde estão localizadas as pessoas que tem tarefas em conjunto, se estão próximas ou
distantes fisicamente;
Verificar se existem distribuições de documentos em papel e avaliar a hipótese de
introduzir o formato eletrónico;
Onde estão localizados os conflitos e os focos de erros.
Após “tratamento” das situações acima identificadas devem ser projetadas oportunidades de
melhoria, para construção do mapeamento do estado futuro.
25
A3
O Kaizen Institute difunde a ferramenta A3 como uma ferramenta de inicialização,
acompanhamento e fecho de projetos.
Dependendo da realidade das empresas onde intervém, faz uma adaptação da ferramenta de
acordo com as necessidades e objetivos da mesma.
Esta ferramenta é introduzida nas empresas nas equipas responsáveis pela gestão de projetos,
estando a mesma adaptada para a realidade dos seus projetos.
O A3, estruturado pelo Kaizen Institute para as empresas, apresenta o layout conforme Figura
11, onde é visível a divisão do A3 em 4 pontos estruturais: Motivação; Solução; Monitorização;
Lições Aprendidas.
Figura 11 - Template A3 utilizado na Sonae (Kaizen Institute)
Esta ferramenta é utilizada para cada um dos projetos da empresa, onde se assume que cada
projeto tem na sua génese a existência de um problema.
Para além de toda a informação genérica de preparação, acompanhamento e fecho de projeto,
o documento apresenta ainda a identificação do mesmo e informação relativa à equipa que está
responsável pelo projeto diferenciando os níveis de responsabilidade dependendo da
classificação: Steeering; Owner; Gestor de Projeto; Restante Equipa.
26
As 4 fases deste documento para além da informação descritiva, apresentam ainda uma bola
colorida para classificação do status da mesma, onde o verde significa fase concluída, o amarelo
significa fase em andamento, e o vermelho fase em espera de inicialização. No canto inferior
direito existe ainda um status geral do A3 de projeto, que se constrói confrontando o status da
cada fase com o cronograma previsto para realização de cada fase, podendo ser classificado
como verde, dentro do previsto, ou vermelho, fora do previsto.
2.4 Casos de aplicação do Lean Office
Neste subcapítulo são apresentados dois casos de aplicação do paradigma Lean Office, onde,
de forma sucinta e descritiva, se ficará a conhecer a realidade de implementação deste conceito
no mundo das organizações empresariais.
2.4.1 Lean Office numa empresa de transportes
O escritório de expedição de uma empresa de transportes foi palco da aplicação dos conceitos
lean office, onde um crescimento exponencial do trabalho tinha originado a ocorrência de vários
desperdícios. Desde início a equipa responsável pelo projeto sentiu dificuldades de interação
com a equipa devida à resistência à mudança.
O estudo iniciou com uma análise da situação inicial, onde foi possível identificar os problemas
existentes, utilizando para isso um mapa simples de mapeamento do fluxo de valor do escritório
de expedição.
Através da análise desse mapeamento conseguiram identificar os desperdícios existentes e
estruturar propostas de melhoria para os problemas identificados.
O passo seguinte, passou pela realização de um plano de ação para a implementação das
propostas de melhoria idealizadas, tendo para isso realizado uma priorização de acordo com o
grau de dificuldade de implementação.
Desta forma, conseguiram implementar de forma planeada as propostas de melhoria e
realizando a sua monitorização simultaneamente.
No fim da aplicação da metodologia e das propostas de melhoria idealizadas, a empresa ficou
com um escritório de expedição com tempos de processamento mais curtos e com processos
mais organizados e standard, (Evangelista, Grossi, & Bagno, 2013).
2.4.2 Lean Office num escritório de projetos de engenharia
27
A aplicação do Lean Office num escritório de projetos de engenharia surgiu com a necessidade
de simplificar processos e torná-los o mais eficientes possível, eliminando os desperdícios
adjacentes, de forma a aumentar a competitividade do escritório em relação à concorrência.
O estudo iniciou-se com o mapeamento dos processos do escritório, de forma a conhecer a
realidade existente e identificar os problemas existentes, tendo identificado desperdícios no
fluxo de informações.
Após identificação e análise dos problemas detetados, foi possível construir novos processos
com vista na melhoria contínua, eliminando os desperdícios pré-existentes.
Com a implementação das propostas de melhoria idealizadas, conseguiu-se chegar a níveis de
eficiência, eficácia e ganhos, favoráveis para o bom funcionamento da organização.
A equipa responsável pela realização do projeto considerou o mesmo um sucesso, e uma prova
de que o lean office é um ótimo método para aumentar a competitividade do negócio,
(Gronovicz, Bittencourt, Silva, Freitas, & Biz, 2013).
2.5 Análise Crítica
Apesar da universalidade do paradigma Lean, a sua vertente administrativa Lean Office, não se
encontra amplamente estudada nem se apresenta como uma metodologia de prática habitual
pelas empresas.
Neste momento o Lean Office atravessa uma fase de descoberta pelas organizações, que vêm
neste paradigma uma solução com o mesmo potencial das metodologias operacionais e
tradicionais do lean.
Em termos académicos e de investigação, esta temática começa também a dar os primeiros
passos de expansão. A reduzida publicação de especialidade sobre o tema e a pouca bibliografia
existente, são provas desta realidade.
O futuro parece contudo promissor, porque em termos teóricos os conceitos estão bem
desenvolvidos e sustentados, e da informação que o mercado transmite, é possível verificar que
vê com bons olhos a aplicabilidade do Lean Office nas suas organizações, confiando em
resultados são bastante promissores.
28
29
3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A presente dissertação, foi realizada em âmbito de um estágio curricular efetuado no grupo
Sonae, mais precisamente na empresa Sonae SR. De forma a se compreender o funcionamento
e a história deste grupo, ao longo deste capítulo será feita a devida exposição.
3.1 História
O grupo Sonae, um dos maiores grupos empresariais portugueses, iniciou a sua atividade em
1959, quando fundou a Sociedade Nacional de Estratificados, industria ligada aos produtos
derivados de madeira.
O nome intrínseco ao atual grupo Sonae, Belmiro de Azevedo, não tendo sido o fundador da
empresa integrou os quadros da mesma nos anos 60. Nos anos 70, a Sonae diversificou as suas
atividades com a aquisição da Novopan, fábrica de aglomerados de madeira, e com
investimentos destinados à produção de aglomerado revestido, aglomerite.
Os anos 80 ficaram marcados pela diversificação através de aquisições e criação de novos
negócios. Abertura do 1º Hipermercado em Portugal, o Continente em Matosinhos, inauguração
do Hotel Porto Sheraton, compra da Star, início de atividade da Sonae Imobiliária e abertura
dos dois primeiros centros comerciais geridos pela Sonae em Portimão e Albufeira. Este
período ficou ainda marcado pelo lançamento da Sonae no mercado de capitais e pela
constituição da Holding do Grupo: Sonae Investimentos, SGPS.
Os anos 90 seguiram a mesma estratégia dos anos anteriores com novas aquisições e criação de
novos negócios. Foi lançado o jornal Público, criação da Sonae Distribuição Brasil, a Sonae
Industria passa para uma posição de controlo na Tafisa (painéis de madeira), constituição da
Sonae Turismo, abertura do Centro Comercial Colombo, o maior da Península Ibérica,
aquisição da Torralta em Tróia e lançamento da rede de telecomunicações Optimus.
Os anos 2000, ficaram marcados pelo desenvolvimento de negócios estratégicos, pela expansão
às telecomunicações, pelo crescimento internacional e pela reorganização do portefólio de
negócios. É ainda importante ressalvar a aquisição do Carrefour Portugal pela Sonae
Distribuição, a celebração do 50º aniversário da Sonae (2009) e a passagem de Belmiro de
Azevedo para Chairman da Sonae.
Os anos pós 2010, ficam associados ao alinhamento da nova identidade corporativa, com um
elevado foco na expansão internacional de várias insígnias com enfoque em Espanha e novos
mercados. Registam-se ainda dois acontecimentos importantes para o grupo, o lançamento das
30
“obrigações Continente”, uma emissão obrigacionista de 200 milhões de euros e a fusão entre
a ZON e a Optimus, dando origem à marca NOS.
3.2 Perfil Corporativo
O perfil corporativo do grupo Sonae, conforme Figura 12, assume uma estrutura densa e
complexa, onde as percentagens de capitais assumem a Efanor, empresa detida a 100% por
Belmiro de Azevedo, detentora de 53% do grupo Sonae, sendo este detentor por sua vez de
100% do capital da SONAE MC e da SONAE SR, entre outras, e de 73% da SONAECOM,
que detém 24,4% da NOS.
Figura 12 - Perfil Corporativo Grupo SONAE
O grupo Sonae, teve no ano de 2014, conforme Figura 13, um volume de negócios de 4974
milhões de euros, atingindo um EBITDA de 417 milhões de euros.
Figura 13 - Indicadores Financeiros: SONAE 2014
É ainda importante verificar que com um resultado líquido de 144 milhões de euros, foram
pagos dividendos no valor de 73 milhões de euros, fazendo da cotação em bolsa da empresa
uma atração para investidores particulares.
31
3.3 Orientações Estratégicas
Todo o grupo Sonae, assume na sua conduta empresarial um conjunto de pilares estratégicos,
conforme Figura 14, que se definem como a base de consciência de todas as decisões
empresariais a serem tomadas.
Figura 14 - Pilares Estratégicos do Grupo SONAE
É importante referir, que o primeiro pilar apresentado, Internacionalização, dadas as condições
socioeconómicas nacionais, assume-se como um pilar essencial para o crescimento e
fortalecimento financeiro do grupo.
3.4 Portefólio de Negócios
O portefólio de negócios do grupo Sonae, é vasto e abrange diferentes áreas económicas, desde
o retalho até às telecomunicações. No entanto, o foco do grupo encontra-se em dois principais
ativos, o retalho alimentar e o retalho especializado, sendo também os ativos mais significativos
e reconhecidos pelos consumidores nacionais.
3.4.1 Retalho Alimentar
A Sonae MC é a área de negócio da Sonae responsável pelo retalho alimentar, sendo líder neste
sector do mercado em Portugal, sendo constituída por vários tipos de negócios e marcas,
conforme Figura 15.
Figura 15 - Estrutura da Sonae MC
32
Com 640 lojas em 2014, correspondendo a 639 mil m2 de área de venda, obteve um volume de
negócios de 3.461 milhões de euros, tendo um EBITDA de 241 milhões de euros.
3.4.2 Retalho Especializado
A Sonae SR é a área de negócio da Sonae responsável pelo retalho especializado, focalizada
nas áreas de desporto, vestuário e eletrónica, sendo constituída por vários tipos de negócios e
marcas, conforme Figura 16.
Com 595 lojas em 2014, correspondendo a 398 mil m2 de área de venda, obteve um volume de
negócios de 1.290 milhões de euros, tendo um EBITDA de 15 milhões de euros.
3.5 Capital Humano
A Sonae é o maior empregador privado português, empregando cerca de 40000 pessoas, (Figura
17). Os colaboradores são vistos como o centro do sucesso, o elo de diferenciação no mercado,
pelo talento, energia, profissionalismo e pela dedicação.
Figura 17 - Caracterização laboral do grupo SONAE
Figura 16 - Estrutura da Sonae SR
33
A caracterização da força laboral é um fator importante para o grupo, que controla os dados da
Figura 17 de forma cuidadosa, de forma a serem uteis na gestão e orientação dos recursos
humanos.
3.6 Marcas de Retalho
O grupo Sonae é atualmente uma das maiores house of brands nacional, com mais de 90 marcas
registadas e de 80000 produtos produzidos internamente.
O desenvolvimento das marcas assenta sempre em objetivos transversais às diversas áreas de
negócio, sendo eles:
Satisfação e confiança;
Qualidade;
Estrito cumprimento da regulamentação e segurança.
Estes objetivos são a base de trabalho de várias equipas que acompanham os produtos desde o
processo de concessão e fabrico até à sua disponibilização em loja. Equipas essas
especializadas, compostas por mais de 340 colaboradores de formação superior desde
engenheiros a designers, que asseguram a monitorização contínua da qualidade, a obtenção de
feedback sobre os produtos com perspetivas de melhoria e com forte aposta na certificação.
3.7 Organização dos Entrepostos Operacionais e das Equipas existentes da Sonae SR
A Sonae SR está dividida entre a sua estrutura operacional e a sua estrutura de gestão, estando
a primeira localizada na Azambuja e a segunda sediada na Maia, na sede do grupo Sonae.
A estrutura operacional, localizada na Azambuja, dispõe de 2 entrepostos físicos interligados,
instalados num mesmo complexo logístico. O entreposto 1 está dedicado à gestão das
referências de vestuário e mercado desportivo, responsável dessa forma pela distribuição para
as lojas MO, ZIPPY e SportZone, englobando ainda a distribuição das plataformas online
associadas a estas marcas. O entreposto 2, está dedicado à gestão das referências de tecnologia
e grandes domésticos, responsável pela distribuição para as lojas Worten e para a plataforma
online associada. É de salientar que em ambos os entrepostos, as plataformas online de cada
insígnia é gerida por uma equipa dedicada, diferenciando-se das lojas físicas.
Ambos os entrepostos foram construídos de forma a maximizar a eficiência operacional, pelo
que dispõe de cais em ambas as extremidades do edifício, possibilitando as operações de
receção de mercadoria de um lado e as operações de expedição do lado oposto, evitando
34
constrangimentos de gestão e incrementando a eficiência dos circuitos de picking, que
começam na extremidade da receção e terminam na extremidade de expedição.
De forma a compreender melhor a organização dos entrepostos da Azambuja, onde se verifica
a intervenção core deste projeto, é possível visualizar na Figura 18 e na Figura 19 o layout do
Plaza 1 e Plaza 2, respetivamente, com legendas referentes às estruturas principais e ao fluxo
operacional.
Figura 18 - Layout e fluxo operacional do Plaza 1
Conforme se depreende da imagem anterior, o P1, dispõe de um automatismo de elevadas
dimensões sendo responsável por uma receção e preparação automatizada dos artigos de
vestuário de pequenas dimensões, tendo inclusive sido premiado no ano 2014 pela APLOG –
Associação Portuguesa de Logística com o prémio de excelência Logística.
Legenda
1 – Gabinetes de expedição
2 – Gabinetes de receção
3 – Localizações de racks 4 – Cais de expedição
5 – Cais de receção
6 – Automatismo
a – Receção de fornecedores
b – Receção de mercadoria em cais
c – Aprovisionamento da mercadoria em racks d – Picking/Preparação de encomendas
e – Expedição da mercadoria em cais
f – Faturação e saída de transportadores
35
Figura 19 - Layout e fluxo operacional do Plaza 2
Tanto na Figura 18 como na Figura 19, está apresentado genericamente o fluxo operacional de
ambos entrepostos, onde se verifica que se inicia na receção de fornecedores e se finaliza na
faturação e saída dos transportadores. Também pela análise das figuras é possível verificar que
genericamente os plazas funcionam segundo um fluxo unidirecional, isto é, de cais de receção
a cais de expedição.
Legenda
1 – Gabinetes de expedição
2 – Gabinetes de receção 3 – Localizações de racks
4 – Cais de expedição
5 – Cais de receção
a – Receção de fornecedores b – Receção de mercadoria em cais
c – Aprovisionamento da mercadoria em racks
d – Picking/Preparação de encomendas e – Expedição da mercadoria em cais
f – Faturação e saída de transportadores
36
37
4. ANÁLISE E DIAGNÓSTICO
Tendo a Sonae SR reconhecido a existência de processos administrativos complexos, realização
de atividades sem valor acrescentado e a impressão e arquivo de documentos desnecessários,
surgiu a necessidade da realização deste projeto de modo a identificar as causas e atuar de forma
corretiva. Este capítulo descreve todas as etapas realizadas no âmbito de projeto, na empresa
Sonae SR, de modo a alcançar os objetivos iniciais. Com esse intuito são abordadas todas as
temáticas com relevo perante a fase de análise e diagnóstico.
4.1 A3 de Projeto
Para atingir os objetivos do projeto e de forma a cumprir todo o plano interno da empresa, o
primeiro passo passou pela realização de um A3 do projeto.
Para a realização do A3 do projeto interno, Otimização de Processos Administrativos, existiu
uma colaboração direta por parte da Direção Logística SR e pela Coordenadora da Equipa
Process Reengineering. Foi a comunhão de ideias, necessidades e de restrições que fizeram com
que a realização do A3 toma-se a estrutura conforme Anexo I – A3 do projeto. Como
previamente citado, todos os projetos internos Sonae SR passam por esta fase de planeamento
culminando na estruturação da informação através da ferramenta A3.
Na primeira fase do A3, estando levantado o problema do projeto e a realidade existente a nível
operacional, (Figura 20), foi realizado um brainstorming de forma a se conseguir chegar a
acordo das possíveis causas que poderiam ter levado a tal realidade.
Figura 20 - Identificação do problema e da situação inicial do projeto
Nesse sentido foi usada a ferramenta Diagrama de Ishikawa, tendo permitido a estruturação de
todas as ideias que culminaram na listagem conforme Figura 21.
38
Figura 21 - Identificação das causas do problema do projeto
Os objetivos do projeto interno foram também estruturados conforme Figura 22, através das
necessidades levantadas pela Direção, de forma a serem o foco transversal ao projeto.
Figura 22 - Identificação dos objetivos do projeto
Na segunda fase do A3, foram identificadas todas as equipas que estariam em âmbito do projeto,
isto é, aquelas que ao abrigo do projeto seriam alvo de intervenção. Esta escolha foi orientada
pela Direção Logística, sentindo a necessidade que praticamente todas as equipas dos Plazas
fossem consentidas em âmbito de projeto, dando origem à listagem conforme Figura 23.
Figura 23 - Identificação das equipas em âmbito de projeto
Ficou definido que a solução a implementar passaria pela utilização da ferramenta VSD, para
efetuar todos os mapeamentos “As-Is”, para identificação de problemas e estruturação de
possíveis melhorias com a realização dos mapeamentos “To-Be”. Esta segunda fase do A3,
ficou ainda marcada pela estruturação das 4 fases do projeto interno, conforme Figura 24, onde
se definiu as principais ações e deliverables em cada fase.
39
Figura 24 - Identificação das principais ações e deliverables do projeto
Na terceira fase do A3, foi construído um macro planeamento para cada fase do projeto,
conforme Figura 25, onde se definiu a duração estimada de cada fase para controlo temporal
do mesmo.
Figura 25 - Planeamento das fases do projeto
Nesta fase, um dos pontos chave é a definição dos KPI’s do projeto, conforme Figura 26, que
permitem a existência de metas a alcançar e que necessitam de ser tidas em conta em todas as
fases do projeto.
Figura 26 - Identificação dos KPI's do projeto
40
É importante referir, que os valores dos KPI’s foram também definidos perante a visão
estratégica da Direção Logística SR, confiando no alcance dos mesmos mas abertos a
reestruturação perante constatação de realidades operacionais que não permitissem alcançar tais
ambições.
Por fim, o A3 tem que ficar identificado com todas as pessoas com responsabilidades perante
o mesmo, (Figura 27).
Figura 27 - Identificação da equipa responsável pelo projeto
Nesse sentido, foi estruturada uma identificação das pessoas em relação aos cargos a
desempenhar durante o projeto, conforme a Figura 27, onde se dividiu em 4 tipos de
responsabilidade: Steering; Owner; Gestor de Projeto e Restante Equipa.
4.2 VSD
A realização dos mapeamentos dos processos administrativos, foi efetuada com o auxílio
da ferramenta de uso interno da empresa, Value Stream Design - VSD. Muito semelhante
à ferramenta lean VSM, aprofundada no capítulo 2.3.2, tem como objetivo identificar as
tarefas de determinado processo, fazendo registo do fluxo de informação e de materiais
existentes, a sequência real das tarefas para a concretização do processo, identificando os
intervenientes e a duração de cada tarefa. As principais diferenças entre as ferramentas
prendem-se com o formato de apresentação dos mapeamentos e da simbologia utilizada,
permanecendo inalterados os fundamentos de utilização bem como a aplicabilidade dos
mesmos.
É de salientar que a Sonae assumiu como ferramenta interna de mapeamento o VSD
através da intervenção de consultadoria do Kaizen Institute, com quem mantém uma
parceria de melhoria contínua, e que defende a utilização da mesma. Tendo passado para
a Sonae o devido know-how, conforme Anexo II – Mapeamento de Processos SONAE,
permitindo aos seus colaboradores utilizarem a ferramenta em âmbito de projetos
internos.
Perante a necessidade de utilização do método, até ao momento efetuado em formato
papel, surgiu em âmbito do presente projeto a inovação da passagem da estrutura de
mapeamento para o formato digital através do Microsoft Excel, (Figura 28).
41
Figura 28 - Template base para aplicação da ferramenta VSD
42
Esta inovação, conforme Figura 28, permitiu uma maior facilidade na aplicação da
ferramenta, bem como na gestão da informação obtida. Tendo permitido ainda, introduzir
uma organização de arquivo da informação de forma estruturada e de fácil consulta.
4.3 Medição de tempos VSD
Para realizar os mapeamentos aos processos administrativos conforme descrito no
capítulo VSM2.3.2, foi necessário recolher os tempos associados a cada tarefa mapeada
correspondente a cada processo.
No intuito de um mapeamento aprimorado e estatisticamente validado, deveria ter sido
utilizado um método de medição de tempos estatisticamente adequado à realidade do
projeto e seus objetivos. Contudo, as especificidades do projeto e as intervenções
planeadas não o permitiram. Na verdade, o facto de os entrepostos físicos da Sonae SR se
encontrarem na Azambuja, necessitando de aprovação financeira para todas as
deslocações efetuadas, e pelo facto de o projeto abranger a totalidade das equipas
existentes nos entrepostos, foi necessário efetuar um planeamento exaustivo do tempo
alocado à realização de cada mapeamento. Este planeamento foi estruturado de forma a
minimizar o tempo despendido com cada equipa e a minimizar as deslocações efetuadas
às instalações no sul, conforme a Tabela 1.
Tabela 1 - Planeamento de deslocações à Azambuja
- Equipa Portaria 16 Dezembro 2014
- Equipa Receção 6 Janeiro 2015
- Equipa Operações Especiais + Equipa Internacional 21/22 Janeiro 2015
- Equipa Wholesale + Equipa Online 3 Fevereiro 2015
- Equipa Worten Empresas 4 Fevereiro 2015
- Equipa CCM + Equipa Expedição 10/11 Fevereiro 2015
- Equipa Transportes 26 Fevereiro 2015
- Equipa SAF 4 Março 2015
- Equipa Ligação às Lojas + Equipa Logística Inversa 17/18 Março 2015
Como resultado desta estruturação em âmbito do projeto interno Sonae, só foi possível
associar a cada tarefa a sua duração recorrendo a uma única medição, exceto casos
esporádicos em que foi possível efetuar n medições para os quais se calcularam os tempos
43
médios. Logo, todos os tempos mapeados, de forma genérica, são resultado de uma única
medição de tempos com utilização de cronómetro digital.
4.4 Mapeamentos “As-Is”
Recorrendo à ferramenta VSD e respeitando o planeamento definido, Fase I, foram efetuados
os mapeamentos dos processos administrativos referentes a todas as equipas em âmbito de
projeto.
A realização dos mapeamentos teve em consideração o macro-fluxo de circulação da
informação, conforme Figura 29, respeitando assim a ordem de cada equipa.
Figura 29 - Macro-fluxo de informação pelas equipas de projeto
De forma a cobrir todos os processos administrativos, para cada equipa no âmbito do projeto
foram mapeados vários dos seus processos, de forma a especializar um mapeamento por cada
processo existente.
Como resultado da passagem pelas 13 equipas em âmbito de projeto, foram realizados 87
mapeamentos “AS-IS” sendo que por equipa se assumiu a distribuição conforme a Tabela 2.
Tabela 2 - Nº de processos mapeados por equipa de projeto
Equipa Nº Processos Mapeados
- Equipa Portaria 7
- Equipa Receção 5
- Equipa Operações Especiais 6
44
Equipa Nº Processos Mapeados
- Equipa Internacional 3
- Equipa Wholesale 2
- Equipa Online 2
- Equipa Worten Empresas 4
- Equipa CCM 2
- Equipa Expedição 12
- Equipa Transportes 18
- Equipa SAF 9
- Equipa Ligação às Lojas 7
- Equipa Logística Inversa 10
Cada mapeamento foi realizado da forma mais imparcial possível, registando para cada
processo a realidade das tarefas e dos fluxos operacionais e de informação existentes.
Como resultado desta primeira fase, obtiveram-se os mapeamentos digitais de todos os
processos analisados, apresentando dimensões diferentes mas com a mesma estrutura de
organização, conforme se verifica no exemplo do mapeamento da Figura 30, relativo ao
processo de “Compra de consumíveis” da equipa SAF.
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4.5 Identificação de problemas
Em concordância com a própria metodologia da ferramenta VSD, após o mapeamento dos
processos, é necessário efetuar uma análise critica acerca dos mesmos, de forma a se identificar
os problemas existentes.
Nessa orientação, o passo seguinte passou pela análise crítica de todos os mapeamentos
realizados com o objetivo de identificar tarefas ou processos, que por algum motivo identificado
pudessem ser alvo de melhorias. A análise crítica foi sempre efetuada tendo como foco a
identificação dos MUDA, com objetivo de posteriormente se estruturar soluções para a sua
eliminação/redução.
Devido ao elevado número de mapeamentos, a análise crítica foi uma etapa morosa, alocando
bastante tempo, de forma a não comprometer a deteção dos problemas existentes nos processos.
O resultado foi a criação de uma nova folha nos arquivos digitais de cada mapeamento, para
registo visual dos problemas identificados de acordo com a metodologia VSD, dando origem
ao ficheiro conforme Figura 31. O ficheiro criado assume a mesma base dos mapeamentos AS-
IS, com o acréscimo de nuvens de identificação para os problemas detetados, onde se aborda o
MUDA associado.
Para estruturação e maior facilidade de trabalho foi efetuado um ficheiro com todos os
problemas identificados, aos quais se atribuiu um ID sequencial ordenado fazendo a ligação à
equipa correspondente, (Anexo III – Lista ordenada dos problemas identificados).
Ainda na sequência de uma melhor organização da informação recolhida através dos
mapeamentos, foi realizado um novo ficheiro para registo da documentação existente em todos
os processos administrativos, incluindo a informação do número de folhas que constitui cada
documento e a frequência de utilização e/ou impressão dos mesmos, conforme Anexo IV –
Lista ordenada da documentação utilizada por equipa.
Devido à complexidade da organização e da realidade operacional, a estrutura logística não
tinha, até ao momento, conhecimento de toda a documentação existente e utilizada, passando
desta forma a ter esse conhecimento de forma agregada num único ficheiro.
47
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48
A equipa Process Reengineering, owner do projeto, nunca fez parte das equipas em
intervenção do mesmo. No entanto, dado que a Sonae SR atravessa uma fase de melhoria
contínua interna, alicerçada pelo Kaizen Institute, surgiu a necessidade de aplicar uma das
ferramentas Lean mais amplamente reconhecida, 5S, dentro da equipa. A necessidade
surgiu da deteção de existência de rotinas operacionais, quer ao nível do espaço físico da
equipa quer ao nível informático, que impediam uma maior eficiência no trabalho diário.
Dada esta realidade, paralelamente ao projeto interno OPA (Otimização de processos
administrativos), foi conduzida uma intervenção com o intuito de racionalizar o espaço
de trabalho físico e informático da equipa, com vista a uma maior eficiência produtiva,
maior organização e eliminação de desperdícios.
49
5. PROPOSTAS DE MELHORIA
Finalizada a fase de diagnóstico do projeto, através dos mapeamentos de processos
administrativos realizados, ficaram identificados todos os pontos com oportunidades de
melhoria.
Devido ao elevado número de oportunidades de melhoria identificadas, foi necessário
selecionar um método de priorização dos mesmos, de forma a definir uma ordem de
análise e de estruturação das soluções relativas aos pontos identificados. Deste modo,
utilizou-se um mecanismo de classificação de 4 níveis, sendo o nível 1 o menos prioritário
e o nível 4 o mais prioritário. As premissas para a classificação dos níveis foram acordadas
com a empresa, que forçou a intenção de dar prioridade de análise aos pontos relativos
aos processos mais críticos, dando origem à seguinte enumeração para as áreas
prioritárias:
Receção;
Expedição;
Online;
SAF (Serviços administrativos financeiros).
Todos os pontos relativos às áreas supra identificadas tinham uma classificação mínima
obrigatória de nível 3 e máxima de nível 4. Os pontos relativos às restantes áreas tinham
uma classificação mínima obrigatória de nível 1 e máxima de nível 2.
O segundo critério de classificação dos pontos foi também estruturado com a empresa,
que definiu como segunda prioridade os pontos com maiores espectativas de ganhos. Este
critério serviu então para atribuir as classificações de nível 3 e nível 4, quando aplicado
perante os níveis mínimos 1 e 3 respetivamente. Sendo este critério qualitativo, pode
conter algumas incertezas devido à aplicação pessoal do mesmo. Desta forma conseguiu-
se distribuir os pontos de melhoria identificados segundo 4 níveis de prioridade de
atuação. Para os pontos pertencentes ao mesmo nível de classificação, foi aplicada a
gestão de ordem de mapeamento. No fim da aplicação deste método de priorização
conseguiu-se chegar à lista ordenada de pontos identificados para estruturação de
propostas de melhoria.
É de salientar que diferentes pontos de melhoria foram identificados pelo facto de
pertencerem a diferentes processos administrativos, apesar de a nível operacional se
verificarem de um mesmo ponto transversal a vários processos. Assim sendo, foram
50
agregados independentemente dos níveis de atuação, para uma única estruturação de
proposta de melhoria.
5.1 Estruturação das propostas de melhoria
Neste subcapítulo são apresentadas as propostas de melhoria dimensionadas para eliminar os
problemas encontrados, consideradas mais relevantes neste projeto, estando as restantes
soluções estruturadas apresentadas no Anexo V – Lista dos problemas identificados com a
proposta de melhoria. Para melhor compreensão da proposta de melhoria apresentada é feita,
conjuntamente, uma breve síntese da natureza do problema, já identificado no capítulo anterior.
A ordem de apresentação ao longo deste capítulo não corrobora a priorização efetuada para a
realização das propostas, mas a ordem sequencial da listagem da identificação dos problemas.
5.1.1 Nivelamento dos recursos da Portaria de entrada de viaturas
Todas as viaturas que efetuem entrada no polo logístico, com destino a qualquer um dos
entrepostos incluindo os MC, têm que efetuar um registo de entrada na Portaria existente,
através da ferramenta informática CAP. Da análise do mapeamento efetuado facilmente se
verificou que os recursos existentes eram muito superiores aos necessários para a realização
eficiente do processo de entrada de viaturas. Existiam 4 administrativas a fazer registos CAP,
mais 3 seguranças a processar as saídas das viaturas e a entrada de veículos externos (por
exemplo ambulâncias ou serviços de limpeza), perfazendo um total de 7 recursos humanos
alocados ao processo de entrada e saída de viaturas. Nesse sentido, estudou-se de forma
aprofundada as necessidades de recursos tendo em consideração o tempo médio alocado a cada
registo, 3 minutos, e o número médio de registos diários existentes, dando origem à Tabela 3.
Tabela 3 - Análise de necessidades na Portaria (Maia vs Azambuja)
Maia Azambuja
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Nº horas necessárias (3(min)x351)/60=17 (3(min)x411)/60=20,55
51
Importa referir que nesta análise também se considerou a realidade existente na Maia, onde os
mesmos processos são realizados por um total de 3 seguranças, por uma questão de base de
comparação, onde se torna visível na Figura 32.
Figura 32 - Comparação entre o número de registos na Azambuja e na Maia
Após esta iteração verificou-se que a proposta de melhoria passava pela alocação de 4
seguranças a todos os processos da portaria, fazendo o registo de entrada e saída de viaturas.
Desta forma, são dispensados 3 recursos humanos que incorre num ganho substancial para a
empresa, e é conseguido um aumento da produtividade dos recursos alocados ao processo.
5.1.2 Atribuição de cais incorporada em CAP
Sendo a atribuição de cais uma das tarefas mais morosas no processo de registo CAP, com
necessidade de comunicação via telefónica entre os entrepostos e a portaria, existe a
necessidade de racionalizar esta tarefa de forma a agilizar ao máximo o processo, diminuindo
os custos associados e aumentando o tempo de resposta e consequente produtividade.
Estando a atribuição de cais disponível no registo CAP na portaria, a necessidade de
comunicação deixa de existir, passando a atribuição a efetuar-se de forma direta através do CAP
na portaria e visível nos entrepostos tanto pelas administrativas como pelas equipa de receção
através de ecrãs alocados a essa função.
5.1.3 Registo único por entrada de viatura
Um dos problemas mais bizarros detetados foi a existência de viaturas que após entrarem no
polo logístico tinham de sair das instalações para fazer um novo registo de entrada, para efetuar
a entrada de outro fornecedor e/ou a descarga a outro entreposto.
A solução passa por no ato do primeiro registo na portaria, se efetuar o registo para todas as
entregas independentemente do fornecedor e dos entrepostos de destino. Passando o CAP, a
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Nº
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Horário (horas)
Nº de registos Azambuja vs Maia
Azambuja
Maia
52
fazer um split inteligente dos registos dependendo das OC’s (Ordens de Compra) e entrepostos
de destino.
Desta forma, o motorista só necessita de efetuar um único registo CAP de entrada para
descarregar múltiplos fornecedores em diferentes entrepostos, ganhando tempo de resposta,
diminuindo as deslocações em vazio e aumentando a capacidade de processamento de registos
CAP.
5.1.4 Registos em CAP
Aquando da passagem dos registos manuais da entrada de viaturas para a introdução dos
registos CAP, o entreposto 799 não se encontrava no polo logístico e não foi alvo de
parametrização no novo sistema. Após a sua alocação ao polo logístico, os registos de entrada
das viaturas com destino a esse entreposto eram efetuadas com recurso ao antigo método
manual, recorrendo a uma folha template. No mesmo sentido, as OC’s não agendadas, apesar
de contempladas no sistema digital, não passaram a ser registadas pelo mesmo, continuando
com o mesmo método manual.
De forma a uniformizar toda a realização dos registos, tornou-se imperativo modificar os
registos manuais para o método digital, com auxílio do CAP.
Para as OC’s não agendadas, é apenas necessária uma mudança a nível de processo, fazendo
uma alteração no procedimento, passando a utilizar todas as valências que o CAP dispõe.
No caso dos registos para entregas ao 799, para além de uma alteração ao procedimento
existente, é imperativa uma atualização e parametrização do sistema CAP, de forma a incluir
esta nova opção no interface do CAP com a administrativa no ato do registo. Esta
atualização/parametrização, só necessita de uma inclusão na base de dados do CAP, no campo
das entregas sem OC da opção “Entrega ao 799”, e disponibilizar um ID de utilizador à equipa
operacional do 799, dentro do entreposto, de forma a conseguir consultar a informação
necessária.
5.1.5 Aplicativo para fecho automático das OC’s não rececionadas
Uma das tarefas diárias das administrativas de receção passa por, ao final do dia, executar um
conjunto de tarefas de forma a fechar em sistema as OC’s que não foram rececionadas nesse
dia e que deveriam ter sido. Isto, para que o sistema dê origem a novas OC’s com novas datas
de entrega. A verdade é que o tempo alocado a esse conjunto de tarefas sem valor acrescentado,
não justifica a alocação de um recurso nesse sentido.
53
Sendo o conjunto de tarefas a realizar, esquematizado e sequencial, através de acesso a
múltiplos forms do sistema informático para cada uma da OC a fechar, é possível estruturar um
aplicativo com base numa macro de ação para que a execução dos passos sequenciais possam
ocorrer de forma automática através apenas de um único comando para início da ação. Desta
forma, é reduzida a ação da administrativa no processo, diminuindo a alocação de recursos à
mesma e racionalizando o processo de fecho de OC’s não rececionadas.
5.1.6 Solução de mobilidade para as conferências e/ou customizações
A equipa Operações Especiais é responsável por assegurar as corretas estruturas de codificação
e de apresentação dos artigos. Consegue-o através da realização de múltiplas conferências a
localizações de racks a fim de garantir a qualidade da informação de codificação dos artigos e
através da realização de customizações planeadas e reativas, para que os artigos estejam com
as devidas características externas de apresentação, contemplando desde a colocação de alarmes
até alteração de preços PVP. Para assegurar as funções a nível operacional e para monitorizar
o trabalho desenvolvido pelas equipas, é necessário recorrer a vários apontamentos manuais
que exigem sobreprocessamento administrativo, que consiste na passagem da informação para
o sistema digital.
Estando a equipa em fase de evolução e crescimento, torna-se ainda mais imperativo uma
solução a fim de eliminar este desperdício evidente, que origina ainda outros desperdícios
subjacentes, tais como a diminuição da produtividade da equipa e deslocações em vazio.
A incorporação de um aplicativo de informação móvel apresenta-se desta forma como a melhor
solução. Atualmente a equipa utiliza um conjunto de PDT’s (Portable Data Terminal) que
auxiliam o processo, aproveitando a existência destes dispositivos e através do
desenvolvimento de novos campos de preenchimento, seria possível agregar toda a necessidade
de informação numa única plataforma de registo, o PDT.
5.1.7 Atribuição de impressoras às Workstations
As workstations são locais que servem de apoio administrativo às equipas existentes nos
entrepostos, estando localizadas, por norma, no local onde se situa a própria equipa, conforme
se verifica na Figura 33. As workstation estão equipadas com computador e documentação que
auxiliam o trabalho operacional da equipa.
54
Figura 33 - Workstation da equipa Wholesale
As equipas necessitam diariamente de múltipla documentação que é solicitada à workstation
adequada, que executa a impressão através do computador existente. A impressão é direcionada
para o gabinete administrativo mais próximo, que por estarem todos localizados nas
extremidades do entreposto, exige múltiplas deslocações em vazio para adquirir as impressões.
A solução passa então pela atribuição de impressoras às workstation conseguindo-se eliminar
o desperdício existente associado às deslocações em vazio, mas também aumentar a eficiência
dos processos uma vez que a equipa operacional dispõe mais facilmente e mais rapidamente
das informações solicitadas. Por fim, a pessoa alocada ao processo de impressão e recolha da
documentação, passa a ter tempo útil para desempenhar funções de valor acrescentado.
5.1.8 Impressão única de etiquetas de tarefas com/sem customização
A equipa Internacional, no lançamento das tarefas faz separação entre lançamentos com e sem
customização, com o objetivo de nos lançamentos com customização trocar o rolo de etiquetas
branco base de impressão, para um rolo base de cor. Este procedimento foi introduzido para
55
facilitar a diferenciação dos suportes que necessitam de ser entregues nas Operações Especiais
para customização, após as tarefas de picking dos produtos.
Encontrar uma solução que permitisse efetuar a diferenciação das etiquetas, mas que não
exigisse dois lançamentos e consequente troca de rolos seria fundamental para um processo
mais ágil, eficiente e com menos custos.
A alteração do layout das etiquetas e da informação contida nas mesmas, passa a ser a solução
ideal para o problema existente. As etiquetas das tarefas que não necessitam de customização
continuam a ser impressas com o mesmo formato, enquanto as etiquetas das tarefas com
customização passam a ser impressas com a introdução da designação “CUST.”, conforme
Figura 34, identificando a necessidade de customização.
Figura 34 - Etiqueta com a designação CUST
Para efetuar esta alteração será necessário fazer uma alteração na codificação da estrutura de
impressão das etiquetas, onde se acrescentará a informação necessária.
Desta forma, as tarefas podem ser lançadas ao mesmo tempo e com recurso apenas a uma base
de rolo de etiquetas brancas. Consegue-se assim uma diminuição do tempo do processo,
redução nos custos dos consumíveis utilizados, devido ao maior custo para rolos de cor,
diminuição das deslocações em vazio e capacidade para alocar a administrativa responsável
pela impressão a tarefas de valor acrescentado.
5.1.9 Solução de mobilidade para registo das dimensões físicas da mercadoria
56
Para suprimir a necessidade de registo manual das dimensões físicas da mercadoria e posterior
sobreprocessamento da informação na passagem da mesma para formato digital, foi necessário
pensar numa solução ágil que não comprometesse a viabilidade dos dados nem o arquivo dos
mesmos.
Incorporar o registo destes dados através do PDT que os colaboradores usam diariamente
passou por ser a melhor solução encontrada. Desta forma, o colaborador após preparar as
paletes para um determinado destino, tem que aceder ao PDT, ao menu Dados de Mercadoria,
e para cada palete mestra, inserir as dimensões da base e da altura, bem como registar o peso.
No fim da preparação da mercadoria e do registo de dados, é possível extrair um ficheiro excel
com toda a informação pronta a ser enviada para qualquer destino de interesse, principalmente
para a Direção de Logística Internacional, que necessita dessa informação para execução e
controlo das expedições internacionais alfandegárias.
5.1.10 Atribuição de picking pelo voice-picking
A atribuição de tarefas de picking, pelas administrativas nos gabinetes de preparação, é um dos
processos mais críticos na relação entre administrativas e colaboradores de picking. Isto porque
cada colaborador tem que se deslocar ao gabinete de preparação para que a administrativa
consiga atribuir a tarefa seguinte ao preparador. O impacto desta realidade é imenso, uma vez
que os colaboradores têm que percorrer grandes distâncias em vazio devido às elevadas
dimensões dos entrepostos e pelo facto de a tarefa de atribuição ser bastante morosa, originando
mesmo um botle neck.
Após estudo aprofundado e compreensão do sistema utilizado para a realização das tarefas de
picking, o Voice-Picking, foi possível verificar que o próprio sistema é capaz de atribuir
automaticamente as tarefas aos colaboradores de picking.
A solução estruturada passa então pela utilização da funcionalidade de atribuição automática,
já existente no sistema. Para tornar estar funcionalidade operacional, é necessário realizar
algumas parametrizações de circuitos e de prioridades de atribuição, e disponibilizar um
abastecimento nivelado das etiquetas de tarefas para depósitos colocados no início de cada
circuito de picking.
Com estas medidas é possível o sistema atribuir automaticamente a tarefa seguinte e o
colaborador apenas tem que retirar do depósito, do início do circuito, a etiqueta de tarefa
correspondente. Eliminando assim, deslocações em vazio por parte dos pickers, eliminando o
botle neck e a própria alocação de recursos administrativos para a atribuição de tarefas.
57
5.1.11 Desenvolvimento de Query para análise automática de litígios SAF
A equipa SAF dispõe de um total de 3 administrativas alocadas à resolução de litígios. A cada
resolução, está intrinsecamente associada uma análise da situação quer do ponto de vista do
queixoso como do visado, de forma a decidir quem tem razão para que se possa debitar ou
creditar o queixoso e/ou o visado. A cada análise estão associados um conjunto de passos
substanciais que exigiam tarefas sem valor acrescentado e um aumento da morosidade do
processo. Essas tarefas, sendo realizadas com o intuito de recolher informação a vários locais
do sistema informático, eram por si mesmo repetitivas e evitáveis, pelo que uma solução de
agilidade na procura e estruturação da informação é essencial para uma análise mais rápida e
eficiente.
A existência de uma Query que efetue a consulta automática da informação por toda a base de
dados do sistema, apresenta-se como a melhor solução. Desta forma as administrativas apenas
têm que “correr” o Query, que lhes fornece um ficheiro estruturado com toda a informação
necessária para as análises dos litígios. O ficheiro, estando estruturado com critérios de
confrontação de informação, pode dar uma resposta final ao litígio, passando a administrativa
apenas a realizar o acerto em sistema, evitando todo o processo de procura e análise de
informação.
5.1.12 Centralização das análises TCM (Transfer Conflict Management)
A análise de litígios TCM é dividida entre duas equipas distintas, a equipa SAF e a equipa LLO.
Esta realidade exige que cada uma das equipas tenha que realizar um conjunto de rotinas
operacionais no sistema, de forma a conseguir diferenciar as análises que lhes compete,
alocando tempo sem valor acrescentado para a execução dessa separação.
Deste modo, com a simples centralização da análise numa única equipa, a equipa SAF, é
possível eliminar todo um conjunto de tarefas administrativas desnecessárias, aumentando a
produtividade das análises. A escolha da centralização na equipa SAF, prende-se com o facto
de o maior fluxo de análises ser atualmente realizado nesta equipa, pelo que a atribuição das
novas análises não incorrerá, num aumento substancial da carga de trabalho. Até mesmo porque
o tempo alocado às novas análises é compensado pela diminuição do tempo de separação de
cada TCM.
5.1.13 Eliminação das análises de faltas parciais de artigos W
Um dos litígios analisados pela equipa LLO, é o da falta parcial de artigos W. Um artigo W, é
um artigo que é alvo de uma recompensa monetária às lojas com base na percentagem de erros
58
de expedição. Com base nessa percentagem, é realizada uma taxa de recompensa que se
multiplica pelo número de artigos w que foram expedidos para cada loja, dando esse valor
monetário à loja como recompensa pelos erros que possam ter ocorrido, logo não se aceitam
reclamações de lojas pela falta desta tipologia de artigos.
Apesar deste sistema, a Ligação às Lojas, analisa faltas parciais de artigos W e caso se confirme
a ocorrência, recompensa a loja pela totalidade dos artigos em falta. Desta forma as lojas estão
a ser recompensadas em duplicado sobre os mesmos artigos. Para além dos elevados gastos em
excesso de recompensas, tem-se também a equipa LLO alocada a este tipo de análises,
desperdiçando tempo que podia ser utilizado em atividades de valor acrescentado.
A solução a este problema passa simplesmente pelo abandono da análise destes casos,
restringindo a recompensa às lojas pelo método dos artigos W.
5.1.14 Deslocação da Workstation para o local de operação da equipa Wholesale
Ao contrário das restantes equipas operacionais, que têm junto ao local das operações as suas
workstations, a equipa Wholesale não dispõe da sua no mesmo local onde se situa a equipa
operacional. Isto significa que a workstation está bastante distante da equipa, conforme Figura
35, em que a administrativa e cada elemento da equipa quando necessitam de se deslocar entre
os dois locais efetuam um percurso em vazio, incorrendo em múltiplos desperdícios.
Figura 35 - Distância entre Workstation e local de trabalho da equipa Wholesale
A solução para esta situação, é teoricamente simples, deslocar a workstation para o local da
equipa, eliminando os desperdícios adjacentes à realidade anterior. A preocupação tem de
passar pela disponibilização de todos os interfaces necessários para alocar a workstation no
local pretendido, tais como pontos de rede e pontos de energia. Garantindo estas necessidades,
Localização Workstation
Wholesale
Localização Operacional
da Equipa Wholesale
59
as restantes alterações restringem-se à passagem da estrutura e materiais da antiga para a nova
localização.
5.1.15 Ficheiro de comunicação Wholesale
Uma das constatações que mais sobressaiu da análise do mapeamento da equipa Wholesale, foi
a demora e a dificuldade que existia nas comunicações com entidades externas à equipa. O
recurso constante ao email e ao telemóvel, entrou na rotina da equipa, que mantinha um
colaborador diariamente com a responsabilidade de se manter atualizado acerca das
comunicações provenientes dessas duas plataformas.
Nesse sentido, de forma a se agilizar todas as tarefas de comunicação, aumentando a fiabilidade
da mesma e diminuindo a alocação de tempo direto e indireto a esta atividade, foi desenvolvido
um ficheiro excel. Esse ficheiro excel sendo partilhado online, com todos os intervenientes na
comunicação com a equipa, onde se dividam responsabilidades de preenchimento e os timings
para esse mesmo preenchimento. Desta forma, a informação passa a estar localizada apenas
numa plataforma de comunicação, agilizando o controlo da mesma e diminuindo a alocação de
tempo a essa gestão, uma vez que passam a existir timings na gestão do ficheiro.
5.1.16 Realização de OPL para conferência do CMR
A equipa Worten Empresas, para clientes internacionais, após finalizar todo o processo de
expedição e faturação necessita de partilhar a documentação com a Logística Internacional a
fim de estes validarem a documentação. Só após validação é que a documentação é entregue ao
transportador, tendo este de aguardar o tempo necessário. Este processo, para além de não ser
ágil e exigir demasiada troca de informação e comunicação, é bastante moroso incorrendo em
perdas de produtividade e num elevado tempo de espera do transportador.
É possível solucionar estes desperdícios através da construção de uma OPL de conferência, pela
Logística Inversa, onde de forma explícita e clara indicam os pontos de cada documento a serem
verificados e a estrutura correta de preenchimento. Desta forma, a equipa Worten Empresas,
passa a ter competência para executar com maior agilidade e com menor morosidade a
conferencia à documentação internacional, eliminando todos os desperdícios associados.
5.1.17 Kanban de etiquetas mestras junto da workstation de expedição
60
A equipa de cargas para efetuar a consolidação da mercadoria necessita de etiquetas mestras,
sendo estas impressas pelas administrativas de expedição. Deste modo, sempre que necessitam
de etiquetas deslocam-se até às administrativas solicitando a impressão de etiquetas, sem
existirem quantidades específicas para impressão. Desta forma, acabam por se deslocar várias
vezes ao longo do dia para solicitarem etiquetas, uma vez que não pedem o número de etiquetas
suficientes para a duração do turno de trabalho.
A solução a implementar passa pela introdução de um kanban de abastecimento de etiquetas
mestras. Nas workstation de expedição, os locais mais próximos das equipas de cargas, coloca-
se um depósito devidamente sinalizado com o número de etiquetas mestras suficientes para a
necessidade de um turno de trabalho, mais a devida quantidade correspondente ao lead time de
abastecimento, colocando o cartão kanban a dividir as quantidades.
Desta forma sempre que a equipa de cargas atinge o cartão kanban, entrega-o à administrativa
que fará a impressão do número de etiquetas determinado e abastecerá o recipiente com a
colocação do devido cartão. Consegue assim diminuir o número de deslocações dos
colaboradores das cargas ao gabinete de expedição para o máximo de uma deslocação diária
(ideal no fim de turno), aumentando a produtividade dos mesmos.
5.1.18 Solução de mobilidade para faturação automática da carga em expedição
A faturação da mercadoria aquando do culminar do processo de expedição dos entrepostos, é
uma das atividades com maior cariz administrativo. É necessário que uma administrativa
processe através do sistema interno todos os suportes que a equipa de cargas diz terem sido
carregados para a viatura, de forma a proceder à execução de todos os passos legalmente
exigidos para o transporte de mercadorias, que dependendo do destino das mesmas incidem
diferente legislação. A realidade é que o processamento da faturação é em si mesma uma tarefa
morosa e sem valor acrescentado, alocando vários FTE diariamente em exclusivo para essa
função.
Através do aprimoramento das tecnologias existentes, é possível executar a faturação de forma
automática através do terminal PDT que a equipa de cargas utiliza no ato de carregamento das
viaturas.
O objetivo é que a equipa de cargas após carregar a viatura segundo os procedimentos atuais,
passe a executar um inquérito no PDT de modo a confirmar que foram carregados todos os
suportes previstos e, confirmado o resultado, desencadear a faturação automática através do
mesmo meio móvel, o PDT.
61
A funcionalidade de inquéritos e de faturação automática já existe nos PDT’s das equipas de
carga, necessitando apenas de uma melhoramento operacional e de agilização nos campos de
manipulação, logo a proposta de melhoria acaba por ser mais conceptual e processual do que
de desenvolvimento tecnológico como aparentemente esperado.
5.1.19 Impressão dos códigos AT nos CMR
Para cada loja expedida era impressa uma folha com os códigos AT associados à mercadoria
que seria transportada para esse local. Uma vez que cada viatura transporta múltiplas lojas, o
motorista tinha em sua posse uma folha relativa a cada loja transportada. Dado que legalmente,
o motorista só necessita de saber informar as autoridades relativamente aos códigos AT que
transporta, o formato e a forma como o faz não é um entrave à racionalização de custos e do
próprio processo de impressão.
Como medida de curto prazo a proposta apresentada passa por imprimir numa mesma folha
todos os códigos associados à mercadoria transportada em cada viatura, não fazendo distinção
por lojas, resultando numa diminuição substancial das folhas utilizadas e do tempo alocado à
impressão das diferentes folhas.
No entanto a perspetiva sendo a própria eliminação desta folha, que não tem em si mesma
qualquer mais-valia legal, é passar a impressão dos códigos para o CMR associado à viatura,
esse sim um documento legal, que passará a englobar toda a informação necessária acerca de
cada transporte. Esta proposta é vista numa perspetiva de médio prazo, devido às alterações a
introduzir no documento legal e no acordo que terá de existir entre todas as entidades
envolvidas, incluindo autoridades, transportadoras e departamento fiscal da empresa.
5.1.20 Reestruturação da gestão dos níveis de serviço das transportadoras
Fazendo o somatório do tempo alocado à gestão dos níveis de serviço pode-se afirmar que a
equipa dos transportes tem um FTE alocado diariamente a essa função, um valor extremamente
elevado para apurar um valor de KPI da equipa. Isto acontece pela necessidade que existe em
manualmente apurar os dados históricos de cada rota efetuada e agregá-los no sistema interno,
o SIT.
As transportadoras têm ao seu dispor a informação, por motivos de controlo interno, mas para
os clientes disponibilizam-na num portal online em forma de registo/rota, pelo que para uma
empresa de distribuição ter que consultar dezenas de dados diariamente não se adequa à
realidade operacional.
62
Para simplificar todo o processo e agilizar as necessidades de manipulação de dados, é indicado
passar a responsabilidade de fornecimento de dados, com a estrutura pretendida, às
transportadoras. Semanalmente, a transportadora passa a enviar um ficheiro excel com a
estrutura pretendida, para a equipa de Transportes, que sem ter que fazer qualquer manipulação
dos dados, integra o ficheiro no SIT que automaticamente associa o registo do ficheiro integrado
ao histórico de cada rota existente.
5.1.21 Sistema único de comunicação entre transportes e expedição
A comunicação entre as duas equipas é efetuada recorrendo a várias plataformas, exigindo
tarefas complementares sem valor acrescentado a fim de agregar a informação num único local
de consulta histórica. Isto é, as equipas necessitam de comunicar por via telefónica e por via de
uma base de dados, fazendo o tratamento da informação transmitida de forma manual a fim de
em último plano a equipa de Transportes a integrar na plataforma SIT.
A fim de acabar com a comunicação por via telefónica e a eliminar as tarefas de manipulação
da informação, o ideal passa por integrar toda a necessidade de troca de informação numa única
plataforma de tempo real, o próprio SIT. Tanto a equipa de Transportes como a de Expedição
ao passarem a ter acesso ao SIT colocarão a informação que lhes compete na plataforma,
passando a mesma a estar visível para ambas equipas.
Para a introdução desta alteração, só é necessário a criação de um perfil de acesso ao SIT por
parte da equipa de Expedição e detalhar os timings de inscrição de cada equipa, para que
nenhuma informação se perca e para que não exista a necessidade de comunicação entre as
equipas para esclarecimentos adicionais.
5.1.22 Eliminação do processo de preparação de selos nos transportes
O processo de preparação de selos é essencial para a distribuição dos mesmos pelas viaturas
Luís Simões que efetuam as entregas entre lojas. Esta preparação prévia consiste em colocar o
número de selos no interior de um envelope por rota, em igual número de lojas que existem na
rota, e a sua identificação no sistema. Sendo o objetivo da existência e utilização dos selos uma
questão de segurança perante a mercadoria transportada, em primeiro plano é necessário
imputar essa responsabilidade à transportadora. A transportadora tem obrigação de garantir a
qualidade do serviço pelo qual está a ser ressarcida, logo, só a transportadora pode decidir a
justificação ou não da utilização e colocação de selos entre lojas, passando para a sua tutela
esse processo.
63
Neste sentido, a solução estruturada passa pela eliminação total do processo por parte da equipa
de administrativos dos transportes, eliminando o tempo alocado a essa função e eliminando os
custos de aquisição de selos e envelopes.
5.1.23 Introdução do preenchimento automático do número de rota
Os Planos de Carga são atualmente realizados automaticamente por uma base de dados que é
alimentada com as previsões de volumes diários, resultando num ficheiro excel final, onde a
administrativa dos transportes apenas tem que introduzir manualmente o número de cada rota.
O número de rota é inscrito de forma sequencial, ocorrendo a alteração para o número seguinte
quando o valor de paletes das linhas assumem a capacidade total de um camião, 36 paletes.
A solução passa por incluir esta função de preenchimento, com as devidas regras de execução,
para que o ficheiro excel final não necessite de qualquer tipo de manipulação manual para a sua
construção.
5.1.24 Ficheiro para gestão dos consumíveis
Um elemento da equipa SAF é responsável por semanalmente fazer o inventário dos
consumíveis e executar as respetivas ordens de compra para os artigos que considera estarem
em baixos níveis de stock. Neste processo semanal aloca um dia de trabalho, todas as sextas-
feiras, incorrendo em desperdícios em tarefas sem valor acrescentado como movimentações
entre entrepostos, contagem física dos artigos, entre outras.
A solução para eliminar a alocação deste elemento a estas atividades sem valor acrescentado
passa pela introdução de um ficheiro de gestão de stocks dos consumíveis. Os consumíveis
encontram-se alocados numa zona de racks especifica do entreposto, pelo que quando as
equipas operacionais necessitam de se abastecer destes artigos têm que se deslocar ao devido
local. Colocando um quadro de registos, cada vez que uma equipa for levantar consumíveis
apenas terá que registar essa informação no quadro inserido no início do corredor. Desta forma
ficam registados todos os levantamentos efetuados durante a semana, pelo que só é necessário
à sexta-feira o chefe de equipa responsável pelas localizações de armazenamento dos
consumíveis, consultar o quadro e informar o colaborador SAF dos níveis de cada artigo. Este,
a partir desse momento só necessita de efetuar o pedido de compra, para os artigos que tiverem
o seu nível de stock abaixo do nível de encomenda. De forma simples, passa-se a controlar de
forma ágil e eficiente o stock dos consumíveis, libertando o administrativo para funções de
valor acrescentado.
64
5.1.25 Aprovação automática dos pedidos de compra em SRM
O processo de compras em SRM encontra como maior desperdício o tempo de espera para
aprovação por parte dos diretores responsáveis, assumindo esperas médias de 5 dias úteis. Por
sua vez, este atraso desencadeia novos desperdícios executados no sentido de minimizar as
consequências dos atrasos na aprovação, como conversações telefónicas com os fornecedores
para alteração das datas de entrega e gestão de prioridades, bem como a própria falta de
materiais, atrasando as operações necessitadas.
De forma a resolver esta situação, a solução proposta é estabelecer orçamentos mensais para
alocação às atividades de cada equipa, tendo estas a capacidade para gerirem as suas compras
apenas com o conhecimento dos diretores mas sem necessidade de aprovação. Desta forma, a
responsabilidade pelo processo de compra desce para as equipas, que sabendo dos orçamentos
alocados têm autonomia para efetuar as despesas necessárias à operação.
Dado que cada equipa já tem alocado um ID distinto no SRM, a alteração a introduzir passará
apenas por capacitar a plataforma de contabilizar os gastos mensais de cada ID e comparar com
o orçamento aprovado pelo diretor, fazendo aprovação automática sempre que o orçamento não
tiver sido atingido. Em caso de ultrapassagem do orçamento, o SRM terá a capacidade de aceitar
o pedido de compra mas reencaminhará neste caso a autorização da compra para o diretor, que
terá conhecimento que o orçamento terá sido ultrapassado mas que a equipa mesmo assim
efetuou um novo pedido, podendo retirar as devidas ilações e solicitar esclarecimentos à equipa
para responder ao pedido de aprovação.
5.1.26 Kanban para gestão do stock de economato
A gestão visual do stock de economato para além de incorrer em desperdícios no tempo alocado
à gestão dos materiais, incorre em faltas de artigos devido à incapacidade de gestão do método,
provocando faltas de materiais auxiliares às equipas operacionais, dificultando as suas
operações diárias.
De forma a simplificar a gestão destes materiais, a solução é introduzir um kanban de gestão de
stock. Desta forma, depois de dimensionadas as quantidades desejáveis de cada artigo,
incluindo o stock de segurança e as quantidades de encomenda, é possível construir os cartões
kanban e introduzi-los no armário de armazenamento do economato.
O elemento do SAF que faz a gestão destes materiais, passará então a fornecer os artigos
consoante as necessidades das equipas operacionais, e sempre que atingir um cartão kanban,
65
retirá-lo-á do armário e efetuará o pedido de compra associado, recolocando o cartão e os
materiais encomendados após entrega do fornecedor.
5.1.27 Alteração do fluxo dos recibos de instituições de doações
As instituições beneficiadas com doações da empresa têm que entregar um recibo a justificar
legalmente o processo de doação, comprovando os materiais recebidos. Para isso enviam o
recibo para o SAF, equipa emissora da documentação de expedição de doações, através do
correio nacional CTT. No entanto, a equipa SAF não manipula o recibo, pelo que tem de
digitalizar e enviar para a Direção Fiscal, enviando posteriormente o original pelo CTT.
Facilmente se deteta aqui um desperdício quer no tempo de percurso deste documento, quer
nos custos que incorre no sobre processamento associado.
Para corrigir esta situação, tem que se introduzir um novo procedimento para o envio dos
recibos por parte das instituições, passando os recibos a serem enviados diretamente, pelas
instituições, para a morada da direção fiscal. Para isto, apenas é necessário enviar um email a
divulgar as alterações ao procedimento às instituições associadas, fazendo a devida
comunicação para com a Direção Fiscal a informar que receberão diretamente os recibos das
instituições.
5.1.28 Solução de mobilidade para registos manuais
A equipa Logística Inversa, relativamente recente no entreposto, tem um conjunto de processos
sustentados por operações administrativas manuais que necessitam de sobreprocessamento da
informação a fim de a passar para o formato digital. Esses múltiplos registos são feitos pelas
equipas operacionais em folhas de papel que posteriormente são processadas pelas
administrativas que estão alocadas à passagem dessa informação para os devidos ficheiros nos
computadores da equipa.
De forma a modernizar, agilizar e racionalizar todos esses procedimentos, a equipa necessita
de ser alvo de uma solução de mobilidade construída em função das necessidades da equipa.
Isto é, a equipa necessita de ser fornecida por um conjunto de PDT’s que tenham na sua génese
um software para registo de todos dados geridos pela equipa, e convertíveis automaticamente
para ficheiros excel com os templates apropriados, para um arquivo e/ou redireccionamento da
informação direto pelas administrativas.
66
5.1.29 Aplicativo para execução automática do “generate return” em retek
Um dos processos administrativos mais morosos da Logística Inversa, consiste no “generate
return” manual, exigindo um conjunto de passos sequenciais no sistema retek para que se
consiga processar cada um dos retornos. O tempo alocado à execução dos passos intermédios
é demasiado moroso, para além do facto de não conseguir executar todos os retornos de um
ficheiro de uma só vez, tendo que os executar um de cada vez.
A solução passa pelo desenvolvimento de um aplicativo que seja abastecido com um ficheiro
excel com um template pré-determinado, e que consiga processar autonomamente o “generate
return” de uma só vez para todas as linhas do ficheiro.
5.1.30 Ficheiro de comunicação entre Logística Inversa e Ligação às Lojas
A comunicação entre a Logística Inversa e a Ligação às Lojas, essencial para a gestão das
anomalias detetadas em âmbito de operações de devoluções por parte das lojas para o
entreposto, exige a execução de tarefas sem valor acrescentado e com perdas de produtividade.
Isto acontece devido à utilização de conversações por email, onde se pedem análises e
confirmações entre administrativas das duas equipas.
Apesar de a comunicação ser realizada em âmbito de diversos temas e diversas especificações
foi possível fazer um levantamento de todo o conteúdo que é comunicado e apurada a
possibilidade de condensar toda essa informação numa plataforma de comunicação online.
Desta forma, através de um ficheiro excel construído com base em toda a informação recolhida
e aprovada pelas equipas (Figura 36), é possível comunicar de forma mais ágil através de
mecanismos de registo automático e semiautomático, diminuindo o tempo alocado à gestão da
informação, uma vez que se encontra numa única plataforma construída com aprimoramento
nos fundamentos da gestão visual.
67
Figura 36 - Ficheiro excel para comunicação online entre equipas
Conforme a Figura 36, o ficheiro apresenta uma estrutura simples e de fácil utilização, com
mecanismos de registo com aumento de eficiência e diminuição na alocação de tempo,
aumentando a agilidade do processo e a diminuição dos custos associados.
5.1.31 Eliminação da tarefa de selagem
Umas das tarefas transversais a vários processos mapeados, como receção e a expedição, é a
tarefa de selagem. Introduzida nos processos da empresa por motivos históricos de segurança,
nos dias de hoje não apresenta nenhum valor acrescentado. Quando questionados sobre a
utilidade e as vantagens deste processo, nenhum responsável de gestão conseguiu justificar a
sua existência.
Nesse sentido, sendo uma tarefa sem valor acrescentado, que alocava excessivamente os chefes
de equipa, que diminuía a fluidez dos processos e que provocava gastos na aquisição dos selos,
a eliminação desta tarefa foi a melhor solução encontrada.
5.1.32 Centralização das administrativas de expedição nos transportes
Conforme analisado nos mapeamentos das equipas de Expedição e de Transportes, a
comunicação entre as duas equipas é fundamental para a saída dos motoristas do entreposto.
Devido à existência de uma equipa de expedição em cada Plaza, e à existência da equipa dos
transportes à entrada do polo logístico, está-se perante elevadas distâncias físicas entre cada
equipa. Essa realidade obrigava à utilização de tarefas auxiliares sem valor acrescentado, como
telefonemas, escrever informações manuais em envelopes e movimentação de documentação,
de forma a assegurar a operacionalidade da saída dos motoristas de forma adequada e legal.
68
Os MUDA associados a estes processos eram diversos e refletiam elevados custos, nesse
sentido foi estrutura uma solução de forma a racionalizar os processos existentes.
A solução estruturada consiste na centralização das 3 equipas num único espaço físico, no
edifício onde estava alocada somente a equipa dos transportes. A estruturação operacional desta
solução assenta no mapeamento representado na Figura 37.
Figura 37 - Mapeamento da centralização de equipas no edifício dos transportes
Desta forma, para além de se eliminar todas as tarefas auxiliares sem valor acrescentado, é
possível balancear o fluxo de trabalho com os recursos existentes, diminuindo os recursos
alocados à única equipa de expedição criada em virtude das duas existentes, poupando assim 3
FTE.
5.1.33 Eliminação de impressão e arquivo de documentação desnecessária
Uma das realidades transversal a todos os mapeamentos, foi a existência de impressões de
documentos e o arquivo dos mesmos sem haver justificação operacional nem legal. Isto quer
dizer, que essas tarefas eram realizadas por uma questão de rotina das equipas em virtude de
salvaguardarem o máximo de informação possível, sem que para isso tenha existido indicação
superior. Dada esta realidade existiam vários desperdícios implícitos a estas tarefas, a começar
pela alocação de tempo na execução, seguido dos gastos em economato para a execução das
impressões e por fim a ocupação e custo de espaço para o arquivo da documentação.
Com vista a solucionar este problema, foi feita uma análise a todos os documentos que estavam
a ser impressos em todos os processos, a fim de apurar a real necessidade operacional e jurídica
dessas impressões, de forma a eliminar impressões desnecessárias e o seu respetivo arquivo, e
a reduzir o número de impressões para o número necessário, (Tabela 4).
69
Tabela 4 - Documentação desmaterializada
Equipa Documentos Nº
folhas
Nº impressões/ utilizações
diárias
Duração Arquivo Papel (dias)
Eliminar impressão/ utilização?
Ganho anual em
folhas
Portaria Registo manual de entrega de
fornecedores (para 799) 1 1
Sem limite definido
sim 270
Registo Manual de OC’s não
presentes no CAP 1 1
Sem limite definido
sim 270
Receção P1
Notas de receção 2 80 Sem limite
definido 0
Registo CAP 1 54 Sem arquivo sim 14580
Folha de Dados de Receção 3 80 Uma semana sim 64800
Agendamento de Receção P1 3 3 Sem limite
definido sim 2430
Receção P2
Agendamento de Receção P2 3 2 Sem limite
definido sim 1620
Folha Controlo de Cais 1 2 Sem limite
definido sim 540
Registo CAP 1 45 Sem arquivo sim 12150
Nota de Receção 2 80 Sem limite
definido 0
Registo de devoluções diárias 1 2 Sem limite
definido sim 540
Agendamento Contentores 2 5 Sem limite
definido sim 2700
Documentação do contentor 14 2 Sem limite
definido sim 7560
Artigos para Controlo de Qualidade
1 3 Sem arquivo 0
OC's para fechar 1 2 Sem limite
definido sim 540
Online Worten
Mapas de picking 2 5 Sem limite
definido sim 2700
Folha de Carga RF Loading 1 5 Sem limite
definido sim 1350
Faturação 7 20 Sem arquivo sim 37800
Manifesto CTT + Guia Coletora 3 2 Sem limite
definido 0
Registo CAP 1 2 Sem limite
definido sim 540
Guias de Faturação/Transporte 2 20 Sem limite
definido sim 10800
Online SPZ/ZPY/M
O
Folha de Carga RF Loading 3 5 Sem arquivo sim 4050
Faturação 14 20 Sem arquivo sim 75600
Manifesto CTT + Guia Coletora 4 3 Sem arquivo 0
Manifesto CTT – cópia 3 3 Sem limite
definido sim 2430
Registo CAP 1 1 Sem arquivo sim 270
Manifesto OMS 3 3 Sem arquivo sim 2430
Worten Empresas
Email encomenda telemóveis 1 1 Sem limite
definido 0
Ficheiro encomendas 1 1 Sem limite
definido 0
Ecrã localizações 1 20 Sem arquivo sim 5400
Mapas de picking 1 5 Sem limite
definido 0
Folha de Carga RF Loading 1 5 Sem limite
definido sim 1350
Guias de Faturação/Transporte 2 3 Sem limite
definido 0
Folha AT + cópia 2 3 Sem limite
definido sim 1620
70
Equipa Documentos Nº
folhas
Nº impressões/ utilizações
diárias
Duração Arquivo Papel (dias)
Eliminar impressão/ utilização?
Ganho anual em
folhas
Registo CAP 2 3 Sem limite
definido sim 1620
Manifesto CTT + Guia Coletora 4 1 Sem arquivo 0
Cópia Manifesto CTT 3 1 Sem limite
definido sim 810
Wholesale
Cargas RF Loading 1 2 Sem limite
definido sim 540
Mapas de picking 1 1 Sem limite
definido 0
Folha Carga Por Palete Mestra 1 3 Sem limite
definido sim 810
Folha da descrição da carga 1 3 Sem limite
definido sim 810
Guias de Transporte/Faturação 2 20 Sem limite
definido sim 10800
Registo CAP 1 1 Sem arquivo sim 270
Internacional
Guias de Transporte/Faturação 2 20 Sem limite
definido sim 10800
Email transfer 1 5 Sem limite
definido sim 1350
Relatório “Ruturas por Plan Number”
1 5 Sem limite
definido sim 1350
Relatório “Plano Operacional por data de entrega”
1 5 Sem limite
definido sim 1350
Relatório “Suportes por faturar” 4 4 Sem limite
definido sim 4320
Relatório “Folha de carga por Palete-Mestra”
4 4 Sem limite
definido 0
Relatório “Etiqueta Suporte por Palete Mestra”
4 4 Sem limite
definido sim 4320
Relatório “Consolidação por loja” 4 4 Sem limite
definido sim 4320
Operações Especiais
Print de localização e quantidades de artigo
1 20 Temporário 0
Tabela resumo encomendas recentragem
1 5 Sem arquivo 0
Guias de Transporte 3 5 Sem limite
definido sim 4050
Folha Produtividade 1 5 Sem limite
definido sim 1350
Folha Produtividade Customizações
1 2 Sem limite
definido sim 540
Logística Inversa
Rascunho RTV 1 1 Sem arquivo sim 270
Conferência de receção 1 3 0
Registo CAP 2 3 Sem limite
definido sim 1620
Agendamento de Devoluções 2 2 Sem limite
definido sim 1080
Informação mercadoria - Query editado
2 1 Sem limite
definido sim 540
OLF 1 10 0
Conferência 1 10 0
GLF 1 10 0
AT 1 10 0
Registo CAP 2 2 sim 1080
email destino artigos recusados 1 10 sim 2700
Mapas de receção 1 10 0
Nota de Devolução 1 10 0
Folha Etiquetas 1 1 Sem limite
definido sim 270
71
Equipa Documentos Nº
folhas
Nº impressões/ utilizações
diárias
Duração Arquivo Papel (dias)
Eliminar impressão/ utilização?
Ganho anual em
folhas
Folha de Pendente 1 1 0
Email resolução anomalia 1 1 sim 270
Ficheiro localizações virtuais 4 3 sim 3240
Email resposta resolução anomalia
1 1 sim 270
Email pedido encomendas 799 1 1 0
Guias Faturação 3 10 0
Ficheiro transferências 5 1 0
CQR 1 20 sim 5400
Email retornos 1 1 sim 270
Ficheiro CQR Stock 1 1 sim 270
Ficheiro CQR para análise 1 1 sim 270
Formulário Interno de Transporte 1 2 sim 540
Email pedido de caixas 1 0,05 sim 13,5
Declaração circulação 1 0,05 0
GAR 1 0,05 0
Controlo Transferências 1 4 sim 1080
Doc. Just. Movimento 2 4 sim 2160
Estimativas P1 1 1 sim 270
FLD 2 10 0
CCM
Folha de registo 1 1 1 dia 0
Folha de Controlo 1 1 1 mês 0
Relatório para Conferência 2 7 1 mês 0
Listagem Pots-Pallets 2 1 1 mês 0
Listagem Puericultura Pesada 2 1 1 mês 0
Expedição P1
Plano de Carga 4 1 temporário sim 1080
Folha de Carga RF Loading 1 30 2/3 anos 0
Códigos AT 1 30 sem arquivo sim 8100
Guias de Transporte 3 10 5 anos 0
Expedição P2
Plano de Carga 4 1 temporário sim 1080
Folha de Carga RF Loading 1 30 2/3 anos 0
Códigos AT 1 30 sem arquivo sim 8100
Guias de Transporte 3 10 5 anos 0
Ficheiro estimativas 708 4 1 temporário sim 1080
Transportes
Códigos AT 1 325 0 sim 87750
Folha de Serviço Luís Simões 3 25 0 sim 20250
Plano Carga da Rota ND/Torrestir 3 50 0 sim 40500
CMR Luís Simões 4 50 0
Plano de Carga da Rota 2 60 sim 32400
Consulta para faturação DHL 3 0,05 Sem limite
definido sim 40,5
Pedido de Compra - faturação 4 0,05 Sem limite
definido sim 54
Ficheiro faturação ND 4 0,05 sim 54
Ficheiro faturação Torrestir 4 0,05 sim 54
72
Equipa Documentos Nº
folhas
Nº impressões/ utilizações
diárias
Duração Arquivo Papel (dias)
Eliminar impressão/ utilização?
Ganho anual em
folhas
Plano de Carga - Luis Simões 4 3 sim 3240
Plano de Carga – ND 4 1 sim 1080
Plano de Carga - Torrestir 4 1 sim 1080
SAF
Inventário consumíveis 3 0,2 1 sim 162
Pedidos de Compra - Consumiveis 1 2 2000 sim 540
Pedidos de Compra por receber 2 0,2 1 sim 108
Template Requisições 1 2 2000 sim 540
Pedidos de Compra - Economato 1 2 2000 sim 540
Guia Transporte Doações 4 0,05 2000 sim 54
Declaração Expedição Doações 1 0,05 2000 sim 13,5
Código AT - Doações 12 0,05 2000 sim 162
Recibo Instituição 1 0,05 2000 sim 13,5
Auxiliar do "Comments" 1 1 1 sim 270
Ficheiro TCI 1 0,5 730 sim 135
Código AT - TCI 1 0,5 730 sim 135
Ficheiro "Adjust" 1 0,1 730 sim 27
Email esclarrcimento TCM 1 50 730 sim 13500
Email esclarecimento RAC 1 65 730 sim 17550
Email esclarecimento MAR 2 19 730 sim 10260
Ligação às Lojas
Ficheiro artigos de transferência 2 1 sim 540
Emails 1 10 sim 2700
Registos HDNET 1 10 sim 2700
Ficheiro TCM faltas parciais 1 1 sim 270
TOTAL Folhas
581526
Nº Resmas 1163,052
kg 2713,4003
16
O resultado desta ação foi a listagem de todos os documentos, conforme Tabela 4, com a
indicação das impressões a eliminar e o número de impressões necessárias nos restantes casos,
evidenciando a poupança no custo de 1163 resmas de papel anual, bem como o custo de
impressão diretamente associado e deste modo eliminado.
5.2 Validação das propostas de melhoria
Após finalização da fase de estruturação das propostas de melhoria foi necessária uma fase de
validação das propostas apresentadas. Conforme procedimento interno, todas as propostas de
melhoria identificadas em âmbito de projetos necessitam de passar por uma fase de validação
pela equipa de validação do projeto. Esta equipa está definida desde o início do projeto, estando
enunciada no A3 de lançamento. Normalmente constituída pelos Gestores Operacionais e pelos
73
Diretores das áreas envolvidas no diagnóstico. No âmbito desde projeto a equipa de validação
foi definida no início de projeto, (Tabela 5), onde estão representadas todas as áreas mapeadas
pelos responsáveis máximos de gestão.
Tabela 5 - Equipa de Validação do Projeto
Equipa Responsável de Validação
Portaria + Receção Carlos Pinto
Online + Wholesale + Worten Empresas Humberto Gonçalves
Expedição + Logística Inversa + Operações
Especiais + Internacional + CCM
Odete Tripa
Transportes Nelson Sábio
SAF Eugénia Cardoso
Ligação às Lojas Dora Rosa
Para se proceder a esta fase de validação, devido ao elevado número de pontos de melhoria
identificados e das propostas de melhoria estruturadas, foi necessário realizar um conjunto de
4 sessões de validação, conforme Tabela 6.
Tabela 6 - Sessões de validação das propostas de melhoria
Sessão Equipas
Sessão 1 – 8/04/15 Portaria + Receção + Operações Especiais
+ Internacional
Sessão 2 – 14/04/15 Wholesale + Online + Worten Empresas
Sessão 3 – 14/04/15 CCM + Expedição + Transportes
Sessão 4 – 21/04/15 SAF + Ligação às Lojas + Logística Inversa
A divisão destas sessões foi dimensionada para respeitar ao máximo o fluxo de mapeamento
efetuado, agregando as equipas com interações relevantes e conciliando as agendas dos
elementos da equipa de validação.
Em cada sessão de validação foi utilizado o mesmo método de apresentação das propostas,
através de uma apresentação PowerPoint, estando no Anexo VI – Apresentação completa das
sessões de validação. O início da apresentação evidenciava todo o percurso realizado até ao
momento no âmbito de projeto, fazendo pequenas abordagens técnicas acerca da ferramenta
utilizada na fase de diagnóstico. A segunda parte da apresentação consistia na apresentação dos
74
pontos de melhoria identificados em simetria com as propostas de melhoria estruturadas,
apresentando os ganhos potenciais em cada ponto. A terceira e última parte da apresentação
consistia numa síntese de análise dos KPI’s do projeto e apresentação de uma proposta de plano
de implementação e monitorização das propostas de melhoria apresentadas.
Tabela 7 - Resultados das sessões de validação
Propostas de melhoria apresentadas 128
Propostas validadas 102
Propostas em validação 14
Propostas não validadas 12
A dinâmica das sessões permitiu a interação com a equipa de validação em relação a cada ponto
apresentado, classificando cada um deles como validado, não validado ou em análise, dando
origem aos resultados da Tabela 7.
Finalizada a fase de validação das propostas de melhoria apresentadas, foi necessário realizar
uma ponderação perante todos os pontos validados de forma a estruturar um plano de
implementação e monitorização cuidado, dando preferência à implementação dos pontos de
maior facilidade de implementação e de maior impacto. Neste sentido, de forma a priorizar a
implementação das propostas foi necessário utilizar a ferramenta Matriz de Prioridades, sendo
os dois eixos, facilidade de implementação e maior ganho, responsáveis pela criação dos 4
quadrantes de classificação de cada ponto, conforme Figura 38.
Após aplicação da Matriz de Prioridades, conseguiu-se uma lista ordenada de prioridade de
implementação dos pontos de melhoria. Sendo que o critério para ordenação de pontos com a
mesma classificação foi a ordem do fluxo de mapeamento.
Com a lista ordenada de prioridades de implementação foi possível construir um plano de
implementação e monitorização. Segundo este plano, foi pensada para cada ponto uma data
1º Q
Facilidade de implementação
Ganho potencial
3º Q 4º Q
2º Q
Figura 38 - Matriz de prioridades
75
limite para construção da melhoria e uma data limite para implementação da mesma, definindo
ainda o período durante o qual cada equipa seria responsável por fazer a monitorização da
melhoria implementada de forma a comprovar os ganhos inicialmente projetados.
Finalizada a estruturação do plano de implementação e monitorização das propostas de
melhoria, foi necessário acompanhar de perto as equipas envolvidas e principalmente os
colaboradores owners das tarefas reestruturadas, de forma a conseguir introduzir as alterações
propostas e validadas da forma mais eficiente possível.
Nesse sentido, após uma longa fase de implementação e monitorização, foi possível chegar à
informação apresentada no próximo capítulo.
5.3 5S – Process Reengineering
Conforme enunciado no capítulo 4.5, paralelamente ao projeto core em realização foi
efetuada uma intervenção no espaço físico e informático da equipa Process Reengineering.
Com esse objetivo foi aplicada a ferramenta 5S, que permitiu atingir os resultados
operacionais projetados dada a realidade da equipa.
A aplicação desta ferramenta lean, foi à partida dividida em duas intervenções, uma
primeira intervenção que se designou de 5S Físicos e uma segunda intervenção que se
designou de 5S Informáticos.
Para a realização dos 5S físicos respeitou-se as etapas da ferramenta, fazendo primeiro
uma análise aos locais de trabalho da equipa de forma a separar todos os materiais
necessários para o desempenho das funções daqueles que eram dispensáveis. Num
segundo ponto, organizou-se todo o espaço físico de trabalho associando locais fixos e
variáveis para determinados produtos dependendo das frequências de utilização e da
especificação da função de cada elemento, e limpou-se todo o local de trabalho de
qualquer tipo de sujidade.
De forma a normalizar todos os desenvolvimentos realizados, efetuaram-se normas, onde
se descreveram todos os pontos acordados de forma a existir um documento de consulta
e de obrigatoriedade da execução, conforme Anexo VII – Normas do local de trabalho da
equipa “Process Reengineering”.
Por último para validar periodicamente a execução das normas, de forma a manter a
cultura e a organização gerada, foi criada uma check-list de avaliação, conforme Anexo
VIII – Checklist de auditoria das normas do local de trabalho . Esta check-list de avaliação
76
serve para periodicamente auditar os locais de trabalho dos elementos da equipa e
atribuir uma classificação, de forma a cobrar pelas incidências às normas existentes.
Paralelamente, foram executados os 5S – Informáticos. A execução desta variante, teve
como foco e objeto de intervenção os computadores dos elementos da equipa. O lixo
electrónico, e a desorganização de ficheiros, era uma realidade evitável, que esta
ferramenta veio controlar.
O primeiro passo passou por efetuar uma triagem a todos os ficheiros e programas
existentes em cada computador para verificar a real necessidade das suas existências
e/ou arquivos. Finalizada essa triagem, foi possível definir uma estrutura de organização
tanto para ficheiros, como para pastas e até mesmo para o ambiente de trabalho dos
computadores. Simultaneamente a esta fase foi realizada a devida limpeza a todos os
conteúdos.
Assim como nos 5S – Físicos, de forma a normalizar todos os desenvolvimentos
realizados, efetuaram-se normas, onde se descreveram todos os pontos acordados de
forma a existir um documento de consulta e de obrigatoriedade da execução, conforme
Anexo IX – Normas do local de trabalho da equipa “Process Reengineering”.
Do mesmo modo, foi realizada uma check-list vocacionada para a realidade informática,
conforme Anexo X – Checklist de auditoria das normas informáticas , com o mesmo
intuito de manter a cultura e a organização gerada, e de forma a cobrar pelas incidências
às normas existentes.
77
6. ANÁLISE DE RESULTADOS
Após a validação, implementação e monotorização das propostas de melhoria apresentadas, foi
possível agregar um conjunto alargado de informação que permite avaliar os impactos reais ou
previstos das melhorias implementadas ou em implementação. Este capítulo dedica-se então à
análise dos resultados conseguidos e/ou esperados com as propostas de melhoria
implementadas, propostas de melhoria em fase de implementação e com a utilização da
ferramenta 5S no seio da equipa Process Reengineering.
6.1 Propostas de Melhoria Implementadas
Neste subcapítulo são enumeradas todas as propostas de melhoria implementadas a 100%,
apresentando os ganhos obtidos com a implementação das mesmas (Tabela 8). É de salientar o
fato destas propostas terem sido implementadas num curto espaço de tempo, tendo permitido a
recolha de informação de monitorização, que serviu de base para o cálculo dos ganhos
apresentados em relação a cada proposta.
Tabela 8 - Ganho obtido por cada proposta de melhoria implementada
ID Ganhos Obtidos
8 4800 folhas/mês
9 Redução de anomalias
15 240 min/homem/mês
22 3 min/homem/email
23 400 folhas/mês
24 1280 min/homem/mês
25 1600 min/homem/mês
31 6 min/homem/lançamento
32 4,8 min/homem/lançamento+1 folha/lançamento
33 1 folha/lançamento
34 5,4 min/homem/atribuição de picking
36 1280 folhas/mês
37 5 min/homem/impressão
38 2 min/homem/folha de carga
39 50% custos em guias de faturação
78
41 1800 min/homem/mês
45 50% custos em guias de faturação
47 200 folhas/mês
51 200 min/homem/mês
55 60 min/homem/mês + 100% custos de faturação
57 3 folhas/palete
58 40 horas/mês
59 20 folhas/mês
60 40 folhas/mês
61 84 min/homem/mês
62 25 seg/homem/artigo
64 50 folhas/mês
65 80 folhas/mês
67 Qualidade do arquivo
69 7 min/homem/conferência
70 1 folha/divergência
72 8 min/homem/pedido
73 23 horas/homem/mês + 1200 folhas/mês
76 50% custos de faturação
77 3 FTE
83 20 horas/homem/mês + custo de selos
89 4 horas/homem/mês + 5 dias/pedido
92 4 horas/homem/mês
98 5 min/homem/TCM
112 90 folhas/mês
116 1 folha/envio
121 400 folhas/mês
122 700 min/homem/mês
123 300 min/homem/mês
126 Qualidade da informação
Conforme é visível na Tabela 8, foi implementado um total de 45 propostas de melhoria,
resultando num ganho acumulado de aproximadamente 4 FTE, equivalente a 48 mil euros por
79
ano. Apesar de ser uma empresa de grande dimensão, onde custos e receitas ascendem a milhões
de euros, um ganho de cerca de 48 mil euros é notório quando estão em causa melhorias
administrativas e não operacionais. Uma das vertentes cruciais em serviços administrativos é a
contenção de custos em recursos de economato, logo tendo-se atingido uma redução em
documentação na ordem das 15 resmas mensais (uma resma contém 500 folhas), cerca de 180
resmas por ano, está-se perante um resultado bastante positivo.
6.2 Propostas de Melhoria em Implementação
Devido aos timings da duração do estágio curricular, perante a elevada complexidade do
projeto desenvolvido e das necessidades de desenvolvimento de sistemas de algumas das
propostas de melhoria apresentadas, não foi possível efetuar a implementação de todos
os pontos de melhoria validados durante o acompanhamento do projeto interno. Desta
forma, tendo sido todos os pontos endereçados para as equipas de implementação,
espera-se que até final do ano civil todos sejam implementados de forma criteriosa e
sustentada.
Desta forma, apesar de não se acompanhar o processo de implementação das propostas
apresentadas nem acompanhar a monitorização pós implementação, pode-se no entanto
considerar os ganhos previstos projetados, com a garantia que serão implementados num
futuro próximo, (Tabela 9).
Tabela 9 - Previsão de ganhos para as propostas de melhoria em implementação
Nº de Propostas em Implementação 69
Ganho Esperado em horas 11700 horas/ano ≅
5𝐹𝑇𝐸
Ganho Esperado em papel 983 resmas/ano
Assim sendo, de forma agregada pode-se projetar um ganho global das propostas a
implementar até final do ano civil de acordo com o Tabela 9, de aproximadamente 5 FTE
e de 983 resmas de papel.
6.3 5S – Process Reengineering
Os ganhos obtidos com a implementação da ferramenta 5S no seio da equipa, foram
notórios, quer na organização e limpeza dos espaços físicos como do espaço informático.
80
Os locais de trabalho passaram a estar identificados, organizados e com regras de conduta
a fim de qualquer colaborador da empresa consiga trabalhar nesse espaço em caso de
necessidade. A nível informático, tanto a organização do ambiente de trabalho como a
existência de normas para a classificação de pastas e documentos, são uma mais-valia
para a facilidade de utilização destes computadores e ficheiros por outros colaboradores
da empresa. A realização das normas de conduta e das checklist’s de verificação, foram
um pilar importante para a manutenção a longo prazo dos resultados obtidos. É
importante referir que ambas as checklist´s apresentadas foram utilizadas por duas vezes
por cada um dos elementos da equipa, a 27 de Março e a 24 de Abril de 2015, tendo todos
os elementos obtido uma classificação de 100%. Evidenciando desta forma, a utilidade e
compreensão nas vantagens obtidas na utilização da ferramenta 5S.
6.4 Resultados
Finalizada a fase de implementação e monitorização das propostas de melhoria
estruturadas, foi possível organizar toda a informação acerca dos ganhos concretizados e
dos ganhos esperados.
À data da conclusão do projeto foram implementadas 45 propostas de melhoria em
relação aos 128 pontos identificados, ficando 69 propostas de melhoria em fase de
implementação, restando as 14 propostas de melhoria que não foram validadas e/ou
implementadas.
Conforme se verifica na Tabela 10, o projeto foi finalizado com um ganho conseguido de 780
horas/ano e 180 resmas de papel/ano, tendo ainda contudo, uma projeção de ganhos para as
propostas de melhoria em implementação, na ordem das 11700 horas/ano e as 983 resmas de
papel/ano.
Tabela 10 - Ganhos obtidos e ganhos esperados
Propostas de Melhoria Implementadas Propostas de Melhoria em Implementação
Aproximadamente 4 FTE – 9360 horas/ano Aproximadamente 5 FTE – 11700 horas/ano
180 resmas de papel/ano 983 resmas de papel/ano
A fim de se avaliar os resultados obtidos após conclusão do projeto, através de toda a
informação recolhida durante a fase de monitorização, conseguiu-se chegar aos valores dos
KPI’s do projeto (Figura 39).
81
Figura 39 - Análise de KPI's do Projeto
Pela análise da Figura 39 - Análise de KPI's do Projeto, que confronta os KPI’s objetivo com
os KPI’s obtidos, facilmente se verifica que o projeto superou de forma inequívoca os objetivos
pretendidos, apresentando resultados muito superiores aos estipulados inicialmente como
classificativos de um projeto de sucesso.
0
20
40
60
80
% Red. Temp. Processo% Tarefas Eliminadas
% Redução Documentos% Red. Custos Doc.
77
52
71,85 71,85
30
10
5050
KPI's do Projeto
KPI - final
KPI - objetivo
82
83
7. CONCLUSÃO
Consumada a concretização do projeto em âmbito da dissertação de Mestrado Integrado
em Engenharia e Gestão Industrial, pode-se afirmar que o mesmo conseguiu superar de
forma inequívoca todos os objetivos iniciais.
Em termos globais, os objetivos do projeto eram a redução de 30% do tempo dos
processos administrativos, a eliminação de 10% das tarefas administrativas, a redução de
50% da documentação interna em formato papel e a redução de 50% dos custos com
documentação interna, tendo-se alcançado os resultados de 77%, 52%, 71,85% e 71,85%
respetivamente.
O foco nas aprendizagens e ferramentas Lean ao longo de todo o projeto, proporcionaram
um nível de exigência na procura pela eficiência e racionalização dos processos
administrativos que se consumaram em resultados acima dos KPI’s inicialmente
projetados em âmbito de lançamento do projeto.
Todo o processo de mapeamento exaustivo aos processos administrativos da Sonae,
apesar de todas as barreiras existentes, quer de tempo e de disponibilidade financeira, foi
um sucesso, tanto para o decorrer do projeto enquanto busca pela racionalização dos
processos, quer pela possibilidade de a empresa ficar com um arquivo do mapeamento
exaustivo acerca dos mesmos.
O resultado desse mapeamento, tendo permitido um diagnóstico dos processos
administrativos e a estruturação de propostas de melhoria para os problemas
identificados, foi uma mais-valia operacional e económica para a empresa, tendo
permitido um agregado de ganhos concretizados e esperados no valor de 21060
horas/ano, correspondendo a cerca de 108000 euros por ano, e 1163 resmas de
papel/ano, correspondendo a cerca de 3500 euros por ano.
7.1 Considerações finais
Finalizada a realização deste projeto, todos os intervenientes o consideraram uma mais valia a
nível técnico e a nível operacional.
A empresa, Sonae SR, ficou valorizada com o trabalho desenvolvido quer devido aos ganhos
operacionais obtidos, como resultado das melhorias implementadas, quer pela abertura de
metodologias, ferramentas e conteúdos até ao momento inexistentes ou desatualizados que irão
84
proporcionar uma mais valia de gestão a curto, médio e longo prazo. O foco na melhoria
contínua, na redução de custos operacionais e na análise disruptiva, em junção com os
conhecimentos técnicos intrínsecos à filosofia lean, permitiram o alicerce ideal para o sucesso
do conteúdo desenvolvido em projeto.
A nível pessoal, enquanto autor desta dissertação, o projeto desenvolvido em âmbito do estágio
curricular na Sonae SR, foi o mecanismo educativo que mais contribuiu para o alavancar dos
conhecimentos académicos e das suas aplicações no mercado de trabalho. Ter a oportunidade
de concretizar as aprendizagens neste projeto foi fundamental para a minha consolidação
enquanto profissional em engenharia e gestão industrial. A nível extra curricular, foi ainda um
projeto que permitiu o desenvolvimento de inúmeras soft skills, o desenvolvimento de várias
amizades e o valioso conhecimento inerente a todo o complexo mundo do funcionamento de
uma empresa de distribuição de renome internacional.
Em suma, este projeto foi sem dúvida uma ótima forma de concluir o percurso académico com
a consolidação de todos os conhecimentos adquiridos e permitindo dar um primeiro passo no
mercado de trabalho através da colaboração ativa na resolução de problemas existentes numa
das maiores empresas nacionais, a Sonae SR.
7.2 Trabalho futuro
No âmbito da realização deste projeto ficam pendentes alguns temas, que pelos motivos já
justificados ao longo da dissertação, necessitam de ser revisitados e outros deles executados.
Em primeiro lugar, é extremamente necessário fazer o acompanhamento de todos os pontos de
melhoria que ficaram em fase de implementação. Isto é, é necessário acompanhar as equipas
responsáveis pela implementação de cada ponto, assegurando a sua correta execução bem como
realizando a monitorização dos mesmos. Desta forma consegue-se assegurar a implementação
segura de todos os pontos validados em âmbito de projeto interno Sonae.
Em segundo lugar, conforme enaltecido ao longo do projeto, existem algumas áreas que devem
ser alvo de um projeto de inovação tecnológica, englobando não somente os processos
administrativos como todos os processos a eles interligados. Destaca-se a necessidade de uma
inovação tecnológica nos processos de expedição, de portaria e de receção. Sendo estas as áreas
core do processo logístico dos entrepostos, e nos quais se constatam dificuldades quer na gestão
operacional quer na gestão de informação e de recursos humanos. A inovação tecnológica
introduzida nestes processos seria uma vantagem para a eficiência, para qualidade operacional
85
e para a indispensável redução de custos logísticos, uma vez que todos os processos sairiam
agilizados quer a nível operacional quer a nível organizacional. Uma área de investigação com
possíveis impactos positivos e com provas dadas em várias organizações logísticas seria a
tecnologia RFID, aconselhando-se assim a inclusão desta temática aquando do estudo de novas
soluções tecnológicas.
Em terceiro e último lugar, é estritamente fundamental fazer uma gestão pró-ativa dos
mapeamentos existentes, através da normalização da atualização dos mesmos aquando de
alterações aos processos, quer por força de melhorias introduzidas quer por novas necessidades
operacionais. Desta forma, a empresa mantém um arquivo valioso constantemente atualizado e
passível de qualquer consulta em âmbito de novos projetos ou simplesmente em âmbito
informativo, evitando-se desta forma todo um retrabalho no apuramento da informação que
passou a estar disponível.
86
87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal of
Production Economics, 107, 223-236.
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aplicabilidade do conceito em uma empresa de transporte. Revista Eletrônica Produção
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89
ANEXO I – A3 DO PROJETO
90
ANEXO II – MAPEAMENTO DE PROCESSOS SONAE
91
ANEXO III – LISTA ORDENADA DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Equipa ID ST Pontos Críticos
Portaria
1 E Atribuição de cais demorada e difícil •Comunicação via telefónica para receção
2 QW Mais que um registo para o mesmo carro •Carros têm que sair das instalações para fazer segundo registo
3 QW Impressão e utilização dos agendamentos em papel
4 QW Registos manuais, para entregas ao 799 e para OC’s não agendadas
5 QW Recursos humanos em excesso
Receção
6 E Gestão de cais demorada e difícil •Comunicação via telefónica para portaria •Utilização de folhas template
7 QW Impressão/utilização dos agendamentos em papel para validação da receção das OC’s •Repetição de tarefas
8 QW Receção P1 imprime folhas de dados de receção para todas as OC’s agendadas
9 QW No P1 motorista sai das instalações antes do “Data Entry” •Sem Notas de receção
10 QW Preenchimento do nº da Guia de Remessa atrasa processo do “Data Entry”
11 QW Seleção de impressora atrasa processo
12
QW
Impressão da folha de agendamento de contentores para consulta •Impressão desnecessária Confirmação das OC’s em EXE demorada e sem mais valia •Obriga a tarefas sem valor acrescentado Partilha dos documentos para receção dos contentores ineficaz com documentos em excesso e sem tratamento
13
14
92
15 QW Requisição dos artigos pelo Controlo de Qualidade não se enquadra com a atividade core da equipa de receção
16
E Processo de fecho de OC’s não rececionadas com tarefas demoradas e sem valor acrescentado •Impressão de listagem de OC’s para fecho 17
18 QW Fecho e impressão do CAP portaria pelo administrativo de receção
19 QW Selagem das galeras atrasa processo e não traz mais valias
20 QW Preenchimento de registos de devoluções resulta em duplicação de informação e utilização de recursos desnecessários
Operações Especiais
21
QW Processos de conferência com atividades demoradas •Análise dos emails •Pesquisa das localizações em EXE, por artigo
22
23 E Necessidade de folha/lista de conferência e de registos manuais nas mesmas, exigindo posterior sobreprocessamento administrativo para tratamento da informação.
24 E Conferentes necessitam de se deslocar até workstation para saber as localizações corretas para correção •Tarefa administrativa de consulta desnecessária
25 QW Impressora distante da workstation, implica deslocações sem valor acrescentado
26 QW/E Problemas na codificação das etiquetas para impressão no aplicativo “Etiquetas Ponto Verde”, obrigando a tarefas de correção
93
27 E
Registo de produtividade das equipas consome uma parte considerável do horário de trabalho da administrativa e consome bastante tempo das próprias equipas •Suportado por documentos em papel
28
Internacional
29 QW Receção das transfers para lançamento por email •Impressão dos emails •Gestão ineficiente
30 QW Alteração dos rolos de etiquetas para tarefas de artigos que necessitam de customização
31 QW
Duplicação de informação, e tarefas ineficientes: •Registo manual da folha de lançamentos •Preenchimento ficheiros digitais “Registo de lançamento 2015” e “Internacional 2015”
32 QW Impressão e análise do relatório “Ruturas por Plan Number”, demorada e desnecessária
33 QW Impressão do relatório “Plano Operacional por data de entrega” sem valor acrescentado
34 QW Atribuição de picking no gabinete das administrativas •Deslocações em vazio
35 QW As etiquetas de substituição com morada do destino final de origem “PC” têm que ser impressas através do computador da administrativa, obrigando a tarefas de valor não acrescentado
36 QW
Impressão desnecessária de relatórios por loja/país de destino: •Relatório “Suportes por faturar” •Relatório “Etiqueta Suporte por Palete Mestra” •Relatório “Consolidação por loja”
94
37 QW Inexistência de impressora obrigando a impressão para gabinete da administrativa, na receção •Deslocações em vazio
38 E Passagem manual para ficheiro digital das medidas apontadas na folha de carga por palete mestra pelo conferente •Envio de email para DLI por cada processo de expedição
39 QW
Reimpressão desnecessária de todas as Guias de Transporte em EXE geradas durante o dia •Para obter uma via para entrega ao SAF, uma vez que guardam a via da primeira impressão para arquivo próprio
Wholesale
40 QW
Comunicação via email sem regras definidas e desnecessária: •Pedidos do negócio por email de encomendas para datas especificas, havendo necessidade de resposta e troca de emails •Envia email para negócio com informação de cada caso de rutura
41 QW Elevada distância da Worksation da localização da equipa, havendo necessidade de elevadas deslocações em vazio por parte da chefe de equipa/administrativa e operadores
42 QW
Necessidade de enviar diariamente 2 emails a comunicar volumes para expedição •Gestão ineficiente da informação •Troca de emails desnecessária
43 QW Selagem do carro é uma ação morosa. Evitável para casos de grupagens
44 QW Fecho e impressão do registo CAP portaria
45 QW Impressão em duplicado das guias de transporte em EXE •2ª impressão para arquivo da equipa
95
46 QW
Necessidade de enviar diariamente 2 emails a comunicar finalização e dados da expedição •Gestão ineficiente da informação •Troca de emails desnecessária
47 E
Impressão, preenchimento e arquivo das folhas: Folha Carga Por Palete Mestra Cargas RF Loading Descrição da carga
48 QW
Negócio informa por email as transfers que pretende lançar para transferência •Comunicação desnecessária •Necessidade de comunicar por email com os intervenientes na transferência, Controlo de Qualidade ou Operações Especiais
49 QW Envio de email à equipa de receção a informar que pode rececionar mercadoria colocada no local pré-determinado
Online
50 QW Impressão de mapas de picking devido à gestão das ruturas e dos circuitos não otimizados (Worten) •Abertura e fecho das tarefas manualmente pela administrativa
51 QW Arquivo das etiquetas das tarefas implica tarefa de valor não acrescentado, colar etiquetas nos mapas de picking
52 QW Impressão de faturas desajustada à necessidade legal •Cliente final pode receber 6 folhas relativas à faturação
53 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
96
54 QW Fecho e impressão do registo CAP portaria em duas vias para arquivo da equipa de uma via
55 QW Impressão ao final do dia das guias de transporte resultantes da faturação em EXE para arquivo da equipa (Worten)
56 QW Impressão das folhas RF Loading pelo Online SPZ/ZPY/MO, para confirmação da entrega de todos os suportes no picking agregado
57 QW Impressão do manifesto de carga interno no Online SPZ/ZPY/MO, para associar as etiquetas picadas
58 QW
Gestão de um ficheiro excel no P1 com base na informação do report de picking, tendo como foco a gestão das ruturas •Atividade morosa e sem valor acrescentado considerável •Comunicação com “Sandra Pereira”, representante do negócio, por email a partilhar resultados da gestão de ruturas
Worten Empresas
59 QW
Informação de encomendas de telemóveis é realizada por email, com impressão dos mesmos •Consulta desnecessária do email •Impressão desnecessária dos emails
60 QW Realização de filtros ao ficheiro e impressão do resultado •Impressão desnecessária
61 QW Realiza exercício mental de análise do ficheiro para verificar repetição de encomendas do passado recente, necessitando de comunicação para confirmação das dúvidas
62 QW Verifica stock e fluxo de cada artigo manualmente em EXE
63 QW Impressão do print do ecrã em EXE com as localizações para cada artigo, para efeitos de picking •Tarefa morosa e sem valor acrescentado
97
64 QW Imprime duas cópias da AT gerada, sendo uma via para arquivo
65 QW Imprime duas cópias do registo CAP, sendo uma via para arquivo
66 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
67 QW Decide se entrega ou não as guias EXE ao cliente com base em critérios pessoais, fazendo arquivo se não entregar
68 QW Para clientes internacionais digitaliza CMR e faturação EXE e envia por email para DLI a fim de validação •Processo muito moroso e sem valor acrescentado
CCM
69 E Necessidade de conferir através de listagem em papel se a categoria dos artigos são W ou não W •Atividade morosa e sem valor acrescentado
70 E Impressão dos "Relatório para Conferência“ é desproporcional em relação à necessidade •Atrasa processo e utiliza recursos desnecessários
Expedição
71 E
Atribuição de tarefas de picking é um processo moroso e implica elevados desperdícios •Elevadas deslocações em vazio dos pickers •Ocupação desnecessária das administrativas de expedição
72 QW Impressão de etiquetas mestras a pedido da equipa de cargas •Implicando desperdício em deslocações em vazio
73 E Impressão e utilização da folha de “Carga RF Loading” •Implica tarefas sem valor acrescentado, utilização de recursos desnecessários e torna processo moroso
74 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
98
75 QW
Impressão das folhas AT implica utilização de recursos desnecessários e implica tarefas que tornam o processo moroso No plaza 2, para transportes Luís Simões, são impressos os códigos AT e posteriormente fazem impressão para os transportes. •Desperdício de recursos
76 QW Impressão e arquivo da documentação de transporte de consumíveis, o que implica utilização de recursos desnecessários e sem valor acrescentado
77 E Faturação com auxílio das folhas de “Carga RF Loading” implica ações duplicadas e sem valor acrescentado, aumentando a morosidade do processo
78 E
Gestão de estimativas de expedição, para informar transportes, implica tarefas sem valor acrescentado e aumenta a morosidade do processo •Deslocações em vazio •Impressão de documentação •Construção de novos ficheiros sem os requisitos finais, logo, desperdício do tempo alocado
Transportes
79 E
Tempo despendido entre processo de expedição e processo de emissão da documentação para saída do motorista das instalações é moroso e sem valor acrescentado, com necessidade de paragens do motorista em dois locais para sair do entreposto (gabinete de expedição e edifício dos transportes)
80 E
Impressão das folhas de serviço Luís Simões e dos Planos de Carga da Rota (Torrestir e ND) implicam ações sem valor acrescentado e utilização de recursos desnecessários •informação fornecida pelo documento obriga a sobreprocessamento da informação
81 QW Processamento dos níveis de serviço das transportadoras é muito moroso e não tem qualquer valor acrescentado
82 E Duplicação de informação em Base de Dados e SIT
99
83 QW Preparação e utilização dos selos entre lojas é uma ação sem valor acrescentado internamente e exige elevada utilização de recursos
84 QW Realização do Plano de Carga da Madeira é um processo com ações sem valor acrescentado que tornam processo moroso •Necessidade de troca de emails e de ligações telefónicas
85 QW Envio de estimativas de volumes por email é um processo moroso e sem valor acrescentado
86 QW Pedidos/exigências do negócio enviadas por email para ter em consideração nos Planos de Carga •Implica ações sem valor acrescentado e aumento da morosidade
87 QW/E Preenchimento manual da rota nos Planos de Carga da Torrestir e ND implica ações sem valor acrescentado e aumenta a morosidade do processo
SAF
88 QW Realização de inventário pelo colaborar SAF implica ações sem valor acrescentado, aumenta a morosidade do processo, utilização de recursos desnecessários
89 E Aprovação dos pedidos de compra de consumíveis e economato em SRM pelas chefias muito morosos •Atrasam processo, implicando ações de recurso sem valor acrescentado
90 QW
Impressão e arquivo de emails, transversal a todos os processos que envolvem comunicação por email •Ações sem valor acrescentado •Desperdício de recursos
91 QW Impressão e arquivo das requisições de economato •Ação sem valor acrescentado •Utilização de recursos desnecessários
92 QW Gestão visual do stock do economato é ação ineficiente e com falhas, levando a ações de desperdício
93 QW Impressão de documentação em duplicado, após envio para operação da documentação original, para arquivo interno, implicando desperdício de recursos
94 QW
Receção, digitalização e posterior envio pelo CTT dos recebidos das instituições para o DAF •Circuito sem mais valia que implica ações sem valor acrescentado e utilização de recursos desnecessários
100
95 QW/E Analise e tratamento das divergências em retek implicam múltiplas ações morosas e sem valor acrescentado
96 QW Comunicação com Operação a efetuar pedidos de esclarecimento para as divergências em analise morosas e efetuadas de forma ineficiente
97 QW Tratamento de divergências pela análise das folhas físicas de RF Loading é um procedimento ineficiente e sem valor acrescentado
98 QW Análises de TCM divididas com Ligação às Lojas, obrigando a ações sem valor acrescentado para gestão das mesmas
Ligação às Lojas
99 QW Impressão de emails e de registos HD Net •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado
100 QW
Nas alterações de encomendas necessita de efetuar ações sem valor acrescentado no tratamento da informação enviada pelo Negócio/Ligação
ao Negócio por email ou registo HD Net Edição de um ficheiro para enviar na resposta de confirmação da
execução do pedido, implica ações sem valor acrescentado, tornando o processo moroso
101 QW
102 QW
103 QW Análises de faltas de suportes de transferência implicam comunicação por email com Logística Inversa, logo, ações sem valor acrescentado e incrementa morosidade ao processo
104 QW •Lojas lançam faltas dos artigos correspondentes ao registo de suporte completo em TCM, como faltas parciais. Implicando ações sem valor acrescentado de identificação em TCM
105 QW •Necessidade de comunicação com Operação (Rúben) e Transportes para solicitar informação na resolução de suportes completos, implicando morosidade no processo e realização de ações sem valor acrescentado
101
106 QW •Utilização das folhas Carga RF Loading como prova é um procedimento ineficaz e sem valor acrescentado
107 •Quando registo é reaberto pela loja são efetuadas tarefas que implicam uma utilização de recursos humanos e materiais desajustada à necessidade
108 QW
Análise e tratamento de faltas parciais de artigos W. •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado •Reembolso para lojas em duplicado
Logística Inversa
109 QW Impressão de emails e de ficheiros para auxílio aos processos •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado
110 QW Comunicação entre portaria e administrativa para confirmar agendamento de levantamento do fornecedor, obrigando a ações sem valor acrescentado e incrementando morosidade
111 QW Nº matricula é registada no CAP e no Remsys, originando duplicação de informação e realização de ações sem valor acrescentado
112 QW Imprime duas cópias do registo CAP, sendo uma via para arquivo
113 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
114 QW Registo manual de observações no agendamento impresso. Alimentação de ficheiro de artigos recusados pelo fornecedor e envio desse ficheiro por email para Negócio.
115 QW Processo de comunicação com SAF por causa de comprovativos é moroso e sem valor acrescentado
116 QW Preenchimento manual de duas declarações de circulação para envio de caixas de lâmpadas para as lojas é uma ação morosa e sem valor acrescentado
117 QW Email enviado pela Ligação às Lojas a dar conhecimento do envio de materiais para reciclar pelas lojas não tem efeitos de planeamento, logo, ação morosa e sem valor acrescentado
102
118 QW
Preenche manualmente um “Formulário Interno de Transporte” para transporte entre plazas •Ação morosa •Utilização desnecessária de recursos
119 QW Processo de receção dos CQR’s em apontamento manual, implicando ações de passagem de informação, sem valor acrescentado e morosas
120 QW Processo de pedido de encomendas de determinados artigos para o 799 por email à L.L., exige ações sem valor acrescentado e que atrasam processo
121 QW Impressão das guias de faturação ao 799 e do respetivo ficheiro de controlo são ações de desperdício de recursos e sem valor acrescentado
122 E
Equipa preenche folha “Conferência de receção” manualmente no ato de receção de mercadoria e administrativa passa a mesma informação para formato digital •Ações de sobreprocessamento •Utilização de recursos desnecessários
123 E
Em casos de incidências na picagem das caixas na transferência entre lojas é realizado registo manual pelas operadoras, que a administrativa necessita de copiar para formato digital •Ações de sobreprocessamento, sem valor acrescentado •Utilização de recursos desnecessários
124 QW Impressão de duas vias do Doc. Just. Movimento para cada transfer com incidências, utilização de recursos desnecessários
125 QW Impressão em duplicado de cada FLD implica gastos e utilização de recursos desnecessários
126 E Processo de receção com preenchimento manual dos “Mapas de Receção” implica passagem da informação para formato digital pela administrativa.
127 E Consulta manual em retek do nº de OC correspondente à transfer rececionada e posterior processamento de “generate return” •Ações morosas e sem valor acrescentado
128 QW Envio de emails a pedir resolução de anomalias detetadas nas devoluções para stock incorre em ações sem valor acrescentado e de aumento da morosidade
103
ANEXO IV – LISTA ORDENADA DA DOCUMENTAÇÃO UTILIZADA POR EQUIPA
Equipa Documentos Nº folhas Nº impressões/utilizações
diárias
Portaria Registo manual de entrega de fornecedores (para 799) 1 1
Registo Manual de OC’s não presentes no CAP 1 1
Receção P1
Notas de receção 2 80
Registo CAP 1 54
Folha de Dados de Receção 3 80
Agendamento de Receção P1 3 3
Receção P2
Agendamento de Receção P2 3 2
Folha Controlo de Cais 1 2
Registo CAP 1 45
Nota de Receção 2 80
Registo de devoluções diárias 1 2
Agendamento Contentores 2 5
Documentação do contentor 14 2
Artigos para Controlo de Qualidade 1 3
OC's para fechar 1 2
Online Worten
Mapas de picking 2 5
Folha de Carga RF Loading 1 5
Faturação 7 20
Manifesto CTT + Guia Coletora 3 2
Registo CAP 1 2
Guias de Faturação/Transporte 2 20
Online SPZ/ZPY/MO
Folha de Carga RF Loading 3 5
Faturação 14 20
Manifesto CTT + Guia Coletora 4 3
Manifesto CTT - cópia 3 3
Registo CAP 1 1
Manifesto OMS 3 3
Worten Empresas
Email encomenda telemóveis 1 1
Ficheiro encomendas 1 1
Ecrã localizações 1 20
Mapas de picking 1 5
104
Folha de Carga RF Loading 1 5
Guias de Faturação/Transporte 2 3
Folha AT + cópia 2 3
Registo CAP 2 3
Manifesto CTT + Guia Coletora 4 1
Cópia Manifesto CTT 3 1
Wholesale
Cargas RF Loading 1 2
Mapas de picking 1 1
Folha Carga Por Palete Mestra 1 3
Folha da descrição da ca rga 1 3
Guias de Transporte/Faturação 2 20
Registo CAP 1 1
Internacional
Guias de Transporte/Faturação 2 20
Email transfer 1 5
Relatório “Ruturas por Plan Number” 1 5
Relatório “Plano Operacional por data de entrega” 1 5
Relatório “Suportes por faturar” 4 4
Relatório “Folha de carga por Palete-Mestra” 4 4
Relatório “Etiqueta Suporte por Palete Mestra” 4 4
Relatório “Consolidação por loja” 4 4
Operações Especiais
Print de localização e quantidades de artigo 1 20
Tabela resumo encomendas recentragem 1 5
Guias de Transporte 3 5
Folha Produtividade 1 5
Folha Produtividade Customizações 1 2
Logística Inversa
Rascunho RTV 1 1
Conferência de receção 1 3
Registo CAP 2 3
Agendamento de Devoluções 2 2
Informação mercadoria - Query editado 2 1
OLF 1 10
Conferência 1 10
GLF 1 10
AT 1 10
Registo CAP 2 2
email destino artigos recusados 1 10
105
Mapas de receção 1 10
Nota de Devolução 1 10
Folha Etiquetas 1 1
Folha de Pendente 1 1
Email resolução anomalia 1 1
Ficheiro localizações virtuais 4 3
Email resposta resolução anomalia 1 1
Email pedido encomendas 799 1 1
Guias Faturação 3 10
Ficheiro transferências 5 1
CQR 1 20
Email retornos 1 1
Ficheiro CQR Stock 1 1
Ficheiro CQR para análise 1 1
Formulário Interno de Transporte 1 2
Email pedido de caixas 1 0,05
Declaração circulação 1 0,05
GAR 1 0,05
Controlo Transferências 1 4
Doc. Just. Movimento 2 4
Estimativas P1 1 1
FLD 2 10
CCM
Folha de registo 1 1
Folha de Controlo 1 1
Relatório para Conferência 2 7
Listagem Pots-Pallets 2 1
Listagem Puericultura Pesada 2 1
Expedição P1
Plano de Carga 4 1
Folha de Carga RF Loading 1 30
Códigos AT 1 30
Guias de Transporte 3 10
Expedição P2
Plano de Carga 4 1
Folha de Carga RF Loading 1 30
Códigos AT 1 30
Guias de Transporte 3 10
Ficheiro estimativas 708 4 1
Transportes
Códigos AT 1 325
Folha de Serviço Luís Simões 3 25
Plano Carga da Rota ND/Torrestir 3 50
CMR Luís Simões 4 50
Plano de Carga da Rota 2 60
Consulta para faturação DHL 3 0,05
106
Pedido de Compra - faturação 4 0,05
Ficheiro faturação ND 4 0,05
Ficheiro faturação Torrestir 4 0,05
Plano de Carga - Luis Simões 4 3
Plano de Carga - ND 4 1
Plano de Carga - Torrestir 4 1
SAF
Inventário consumíveis 3 0,2
Pedidos de Compra - Consumiveis 1 2
Pedidos de Compra por receber 2 0,2
Template Requisições 1 2
Pedidos de Compra - Economato 1 2
Guia Transporte Doações 4 0,05
Declaração Expedição Doações 1 0,05
Código AT - Doações 12 0,05
Recibo Instituição 1 0,05
Auxiliar do "Comments" 1 1
Ficheiro TCI 1 0,5
Código AT - TCI 1 0,5
Ficheiro "Adjust" 1 0,1
Email esclarrcimento TCM 1 50
Email esclarecimento RAC 1 65
Email esclarecimento MAR 2 19
Ligação às Lojas
Ficheiro artigos de transferência 2 1
Emails 1 10
Registos HDNET 1 10
Ficheiro TCM faltas parciais 1 1
107
ANEXO V – LISTA DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS COM A PROPOSTA DE
MELHORIA
Equipa ID ST Pontos Críticos Propostas de
melhoria
Portaria
1 E
Atribuição de cais demorada e difícil •Comunicação via telefónica para receção
Sistema de atribuição de cais em tempo real incorporado em CAP
2 QW
Mais que um registo para o mesmo carro •Carros têm que sair das instalações para fazer segundo registo
Carros com descargas continuas sem necessidade de sair das instalações para fazer 2º regist •CAP já tem a funcionalidade
3 QW
Impressão e utilização dos agendamentos em papel
Gestão de agendamentos unicamente pelo CAP •Eliminação de tarefas •Eliminação de impressões
4 QW
Registos manuais, para entregas ao 799 e para OC’s não agendadas
Procedimentar registos em CAP •CAP já admite estas situações
5 QW Recursos humanos em excesso
Reconfigurar a equipa da Portaria •Atribuir registos a uma única equipa de seguranças para SR&MC
Receção
6 E
Gestão de cais demorada e difícil •Comunicação via telefónica para portaria •Utilização de folhas template
Sistema de atribuição de cais em tempo real incorporado em CAP
7 QW
Impressão/utilização dos agendamentos em papel para validação da receção das OC’s •Repetição de tarefas
Gestão de agendamentos é feito pela Portaria •Eliminação de tarefas •Eliminação de impressões
8 QW Receção P1 imprime folhas de dados de
Imprimir apenas as folhas dos dados logísticos suspeitos/não medidos por Cubiscan
108
receção para todas as OC’s agendadas
9 QW
No P1 motorista sai das instalações antes do “Data Entry” •Sem Notas de receção
Assegurar receção em sistema das quantidades certas antes da saída do motorista das instalações •Entrega da nota de receção ao motorista
10 QW
Preenchimento do nº da Guia de Remessa atrasa processo do “Data Entry”
Deixar de preencher campo com nº documento fornecedor, visto não trazer nenhuma mais valia ao processo
11 QW Seleção de impressora atrasa processo
Configurar impressora mais utilizada por defeito
12
QW
Impressão da folha de agendamento de contentores para consulta •Impressão desnecessária Confirmação das OC’s em EXE demorada e sem mais valia •Obriga a tarefas sem valor acrescentado Partilha dos documentos para receção dos contentores ineficaz com documentos em excesso e sem tratamento
Ficheiro partilhado com o agendamento dos contentores entre as pessoas/equipas envolvidas no processo •Manter campos editáveis apenas para gestor do ficheiro
13
Query para dar automaticamente o resultado das OC’s agendadas Vs OC’s visíveis em EXE •Fornecer Query ao requerente da informação
14
Assegurar que a origem só partilha a documentação útil (fatura, packing list, inf selo)
15 QW
Requisição dos artigos pelo Controlo de Qualidade não se enquadra com a atividade core da equipa de receção
Proposta de melhoria em análise pela revisão de processo CQ
16
E
Processo de fecho de OC’s não rececionadas com tarefas demoradas e sem valor acrescentado •Impressão de listagem de OC’s para fecho
Otimizar Query para obter informação sem necessidade de aplicação de filtros e de edição
17
Desenvolver aplicativo de fecho automático que tenha como base o resultado da informação do Query
109
18 QW
Fecho e impressão do CAP portaria pelo administrativo de receção
Fecho registo CAP a ser efetuado na portaria •Segurança visualiza à saída em sistema e faz conferência
19 QW
Selagem das galeras atrasa processo e não traz mais valias
Abandonar a tarefa de selagem
20 QW
Preenchimento de registos de devoluções resulta em duplicação de informação e utilização de recursos desnecessários
Deixar de preencher registos •Assegurar o correto preenchimento das ocorrências no registo CAP pelos conferentes
Operações Especiais
21
QW
Processos de conferência com atividades demoradas •Análise dos emails •Pesquisa das localizações em EXE, por artigo
Criar ficheiro partilhado com regras de utilização para consultar pedidos de conferência
22
Disponibilizar Query que responda as localizações em EXE de cada um dos artigos
23 E
Necessidade de folha/lista de conferência e de registos manuais nas mesmas, exigindo posterior sobreprocessamento administrativo para tratamento da informação.
Desenvolver aplicativo móvel que permita partilhar o ficheiro de conferência com os conferentes e que lhes permita registar todos os dados necessários.
24 E
Conferentes necessitam de se deslocar até workstation para saber as localizações corretas para correção •Tarefa administrativa de consulta desnecessária
Aplicativo nos PDT’s que informe a localização correta do artigo e faça ajuste quando picar a localização e o artigo •Quantidades e localizações
110
25 QW
Impressora distante da workstation, implica deslocações sem valor acrescentado
Atribuir uma impressora à workstation
26 QW/E
Problemas na codificação das etiquetas para impressão no aplicativo “Etiquetas Ponto Verde”, obrigando a tarefas de correção
Identificar e corrigir problema na estrutura dos códigos MO e Online
27
E
Registo de produtividade das equipas consome uma parte considerável do horário de trabalho da administrativa e consome bastante tempo das próprias equipas •Suportado por documentos em papel
Deixar de fazer registo em formato papel Disponibilizar Query com informação referente aos artigos e quantidades a customizar
28
Avaliar necessidade de registo de tempos com objetivo de eliminação
Internacional
29 QW
Receção das transfers para lançamento por email •Impressão dos emails •Gestão ineficiente
Ficheiro partilhado com regras de utilização definidas para transferência da informação das transfers a lançar, com definição das prioridades de lançamento
30 QW
Alteração dos rolos de etiquetas para tarefas de artigos que necessitam de customização
Eliminar impressão de tarefas de customização em etiquetas de cor
31 QW
Duplicação de informação, e tarefas ineficientes: •Registo manual da folha de lançamentos •Preenchimento ficheiros digitais
Inserir coluna no ficheiro partilhado onde permita inserir informação de lançamento •Agregar toda a informação dos ficheiros num único
111
“Registo de lançamento 2015” e “Internacional 2015”
32 QW
Impressão e análise do relatório “Ruturas por Plan Number”, demorada e desnecessária
Query com resultado de ruturas apenas para os “casos de preocupação” •Eliminando impressão do relatório
33 QW
Impressão do relatório “Plano Operacional por data de entrega” sem valor acrescentado
Averiguar necessidade do relatório, e passar para arquivo digital em caso de necessidade
34 QW
Atribuição de picking no gabinete das administrativas •Deslocações em vazio
Introduzir atribuição de picking através do Voice, estando parametrizadas as prioridades e os elementos da equipa. •Em caso de impossibilidade, fazer atribuição de picking na workstation da equipa junto da operação
35 QW
As etiquetas de substituição com morada do destino final de origem “PC” têm que ser impressas através do computador da administrativa, obrigando a tarefas de valor não acrescentado
Parametrizar a impressão das etiquetas nos terminais móveis
36 QW
Impressão desnecessária de relatórios por loja/país de destino: •Relatório “Suportes por faturar” •Relatório “Etiqueta Suporte por Palete Mestra” •Relatório “Consolidação por loja”
Averiguar necessidade do relatório, e passar para arquivo digital em caso de necessidade
37 QW
Inexistência de impressora obrigando a impressão para gabinete da administrativa, na
Atribuir impressora à Workstation
112
receção •Deslocações em vazio
38 E
Passagem manual para ficheiro digital das medidas apontadas na folha de carga por palete mestra pelo conferente •Envio de email para DLI por cada processo de expedição
Aplicativo no PDT que permita inserir a informação associada a cada palete mestra pelo conferente, sem necessidade de manipulação administrativa e que seja visível pela DLI
39 QW
Reimpressão desnecessária de todas as Guias de Transporte em EXE geradas durante o dia •Para obter uma via para entrega ao SAF, uma vez que guardam a via da primeira impressão para arquivo próprio
Deixar de imprimir pela segunda vez as Guias de Transporte, passando a utilizar a via da primeira impressão para arquivo oficial
Wholesale
40 QW
Comunicação via email sem regras definidas e desnecessária: •Pedidos do negócio por email de encomendas para datas especificas, havendo necessidade de resposta e troca de emails •Envia email para negócio com informação de cada caso de rutura
Ficheiro partilhado para gestão das encomendas e das ruturas Validar tratamento do tema em projeto B2B
41 QW
Elevada distância da Worksation da localização da equipa, havendo necessidade de elevadas deslocações em vazio por parte da chefe de equipa/administrativa e operadores
Passagem da workstation para o local de operação da equipa
113
42 QW
Necessidade de enviar diariamente 2 emails a comunicar volumes para expedição •Gestão ineficiente da informação •Troca de emails desnecessária
Ficheiro partilhado ou template com a informação suficiente para gestão da expedição, para comunicação com Transportes e DLI
43 QW
Selagem do carro é uma ação morosa. Evitável para casos de grupagens
Motorista assina documentação e já garante responsabilidade pelo transporte efetuado •Avaliar cenário de viaturas completas
44 QW Fecho e impressão do registo CAP portaria
Cancelar impressão do CAP •Segurança visualiza à saída em sistema e faz conferência
45 QW
Impressão em duplicado das guias de transporte em EXE •2ª impressão para arquivo da equipa
Eliminar a 2ª impressão das guias de transporte e eleger o responsável pelo arquivo oficial da folha amarela da primeira impressão
46 QW
Necessidade de enviar diariamente 2 emails a comunicar finalização e dados da expedição •Gestão ineficiente da informação •Troca de emails desnecessária
Ficheiro partilhado ou template com a informação suficiente para gestão da expedição, para comunicação com Transportes e DLI
47 E
Impressão, preenchimento e arquivo das folhas: Folha Carga Por Palete Mestra Cargas RF Loading Descrição da carga
Aplicativo no PDT que permita inserir a informação associada a cada palete mestra, sem necessidade de manipulação administrativa Avaliar cenário de eliminação no âmbito de expedição da mercadoria em RF Avaliar funcionalidade dos inquéritos nos PDT para
114
assegurar a carga de todas as mestras para a galera Consulta digital em caso de necessidade.
48 QW
Negócio informa por email as transfers que pretende lançar para transferência •Comunicação desnecessária •Necessidade de comunicar por email com os intervenientes na transferência, Controlo de Qualidade ou Operações Especiais
Garantir juntos dos negócios gravação do menor número de transfers possível por cliente Ficheiro partilhado entre as entidades envolvidas, com regras de edição de forma a eliminar a comunicação por email
49 QW
Envio de email à equipa de receção a informar que pode rececionar mercadoria colocada no local pré-determinado
Definir procedimento de receção diária pela equipa de receção com timings definidos •Comunicação de casos excecionais por via telefónica
Online
50 QW
Impressão de mapas de picking devido à gestão das ruturas e dos circuitos não otimizados (Worten) •Abertura e fecho das tarefas manualmente pela administrativa
Cumprir procedimento fazendo o reaprovisionamento e os moves do online antes do lançamento do picking e otimizar critérios dos circuitos de picking para a realidade de picking agregado, de forma a utilizar o VoicePicking
51 QW
Arquivo das etiquetas das tarefas implica tarefa de valor não acrescentado, colar etiquetas nos mapas de picking
Eliminar arquivo das etiquetas das tarefas
52 QW
Impressão de faturas desajustada à necessidade legal •Cliente final pode receber 6 folhas relativas à faturação
Alterar parametrização da impressão das faturas
115
53 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
Motorista assina documentação e já garante responsabilidade pelo transporte efetuado
54 QW
Fecho e impressão do registo CAP portaria em duas vias para arquivo da equipa de uma via
Cancelar impressão do CAP •Segurança visualiza à saída em sistema e faz conferência
55 QW
Impressão ao final do dia das guias de transporte resultantes da faturação em EXE para arquivo da equipa (Worten)
Eliminar impressão das guias. Fazer arquivo digital se necessário
56 QW
Impressão das folhas RF Loading pelo Online SPZ/ZPY/MO, para confirmação da entrega de todos os suportes no picking agregado
Eliminar impressão das folhas RF Loading com gestão de entrega dos suportes através do controlo de um ficheiro digital onde se encontram todos os suportes previstos para entrega
57 QW
Impressão do manifesto de carga interno no Online SPZ/ZPY/MO, para associar as etiquetas picadas
Utilizar o mesmo método de associação do Online Worten com a única impressão do Manifesto de carga CTT , eliminando a impressão do manifesto interno
58 QW
Gestão de um ficheiro excel no P1 com base na informação do report de picking, tendo como foco a gestão das ruturas •Atividade morosa e sem valor acrescentado considerável •Comunicação com “Sandra Pereira”, representante do
Eliminar gestão do ficheiro e comunicação resultante
116
negócio, por email a partilhar resultados da gestão de ruturas
Worten Empresas
59 QW
Informação de encomendas de telemóveis é realizada por email, com impressão dos mesmos •Consulta desnecessária do email •Impressão desnecessária dos emails
Inserir os pedidos de encomendas de telemóveis no ficheiro partilhado existente para as restantes encomendas •Existindo um único meio de comunicação com regras definidas
60 QW
Realização de filtros ao ficheiro e impressão do resultado •Impressão desnecessária
Eliminar impressão do ficheiro
61 QW
Realiza exercício mental de análise do ficheiro para verificar repetição de encomendas do passado recente, necessitando de comunicação para confirmação das dúvidas
Eliminar exercício e respetivas comunicações •Assegurar a fiabilidade dos dados com passagem da mensagem para o negócio
62 QW Verifica stock e fluxo de cada artigo manualmente em EXE
Se necessário realizar Query que dê origem aos dados pretendidos e que seja alimentado pelos artigos do ficheiro
63 QW
Impressão do print do ecrã em EXE com as localizações para cada artigo, para efeitos de picking •Tarefa morosa e sem valor acrescentado
Eliminar impressão e efetuar o picking unicamente pelos mapas
64 QW Imprime duas cópias da AT gerada, sendo uma via para arquivo
Eliminar impressão em duplicado
117
65 QW Imprime duas cópias do registo CAP, sendo uma via para arquivo
Eliminar impressão e fecho de CAP na portaria
66 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
Motorista assina documentação e já garante responsabilidade pelo transporte efetuado
67 QW
Decide se entrega ou não as guias EXE ao cliente com base em critérios pessoais, fazendo arquivo se não entregar
Impressão e entrega das guias com arquivo triplicado para arquivo
68 QW
Para clientes internacionais digitaliza CMR e faturação EXE e envia por email para DLI a fim de validação •Processo muito moroso e sem valor acrescentado
Realização de OPL pela DLI para conferência do preenchimento da documentação pelo chefe de equipa, sem necessidade de comunicação
CCM
69 E
Necessidade de conferir através de listagem em papel se a categoria dos artigos são W ou não W •Atividade morosa e sem valor acrescentado
Query que forneça informação diretamente Incluir informação no aplicativo do PDT de conferência
70 E
Impressão dos "Relatório para Conferência“ é desproporcional em relação à necessidade •Atrasa processo e utiliza recursos desnecessários
Informação visível nos PDT e resolução imediata da divergência através de aplicação móvel em Tablet
118
Expedição
71 E
Atribuição de tarefas de picking é um processo moroso e implica elevados desperdícios •Elevadas deslocações em vazio dos pickers •Ocupação desnecessária das administrativas de expedição
Assumindo um único lançamento diário •Utilização da funcionalidade de atribuição de tarefas pelo voice picking, realizando as devidas parametrizações para alocar equipas a determinados circuitos •Libertando as administrativas para o seu trabalho core
72 QW
Impressão de etiquetas mestras a pedido da equipa de cargas •Implicando desperdício em deslocações em vazio
Introduzir kanban de etiquetas mestras junto da workstation com capacidade dimensionada superior a 1 dia
73 E
Impressão e utilização da folha de “Carga RF Loading” •Implica tarefas sem valor acrescentado, utilização de recursos desnecessários e torna processo moroso
Avaliar cenário de eliminação no âmbito de expedição da mercadoria em RF Avaliar funcionalidade dos inquéritos nos PDT para assegurar a carga de todas as mestras para a galera
74 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
Motorista assina documentação e já garante responsabilidade pelo transporte efetuado
75 QW
Impressão das folhas AT implica utilização de recursos desnecessários e implica tarefas que tornam o processo moroso No plaza 2, para transportes Luís Simões, são impressos os códigos AT e posteriormente fazem impressão para os transportes. •Desperdício de recursos
1.Introdução dos códigos AT nos CMR de forma manual se necessário (mesmo assim mais rápido do que o processo de impressão) 2.Impressão de uma única folha com todos os códigos AT relativos a uma mesma galera
119
76 QW
Impressão e arquivo da documentação de transporte de consumíveis, o que implica utilização de recursos desnecessários e sem valor acrescentado
Validação com Departamento Fiscal da possibilidade de eliminação da impressão da 2ª via da documentação para arquivo. Se necessário, efetuar arquivo digital
77 E
Faturação com auxílio das folhas de “Carga RF Loading” implica ações duplicadas e sem valor acrescentado, aumentando a morosidade do processo
Avaliar cenário de faturação no âmbito de expedição da mercadoria em RF
78 E
Gestão de estimativas de expedição, para informar transportes, implica tarefas sem valor acrescentado e aumenta a morosidade do processo •Deslocações em vazio •Impressão de documentação •Construção de novos ficheiros sem os requisitos finais, logo, desperdício do tempo alocado
Consulta de estimativas realizada diretamente pelos transportes, que já efetuam algumas das consultas. Equipas sem estimativas em sistema, partilham dados através de ficheiro partilhado com timings definidos para preenchimento.
Transportes 79 E
Tempo despendido entre processo de expedição e processo de emissão da documentação para saída do motorista das instalações é moroso e sem valor acrescentado, com necessidade de paragens do motorista em dois locais para sair do entreposto (gabinete de expedição e edifício dos transportes)
Passar processamento da documentação dos transportes para os gabinetes de expedição, com um elemento dos transportes em cada plaza •Saída direta dos motoristas do gabinete para exterior do entreposto •Aumento da capacidade de resposta e aumento da produtividade
120
80 E
Impressão das folhas de serviço Luís Simões e dos Planos de Carga da Rota (Torrestir e ND) implicam ações sem valor acrescentado e utilização de recursos desnecessários •informação fornecida pelo documento obriga a sobreprocessamento da informação
Eliminar impressão das Folhas de Serviço e dos Planos de Carga da Rota •Registo dos atrasos no CMR/Guia da transportadora por parte da loja •Lojas fazem registo HD NET de atrasos quando se sentirem prejudicadas •Transportadoras fornecem ficheiro de nível de serviço semanal em formato validado internamente(registos das lojas podem ser comprovados)
81 QW
Processamento dos níveis de serviço das transportadoras é muito moroso e não tem qualquer valor acrescentado
Transportadora tem de fornecer ficheiro com os níveis de serviço semanalmente/mensalmente •Possibilidade de conferência dos registos de atrasos por parte das lojas e desenvolvimento de índice de fiabilidade dos níveis de serviço (automático com macro para cruzamento de dados)
82 E Duplicação de informação em Base de Dados e SIT
Otimizar fluxo de informação e assegurar que dados só são preenchidos diretamente no SIT pelos elementos nos plazas
83 QW
Preparação e utilização dos selos entre lojas é uma ação sem valor acrescentado internamente e exige elevada utilização de recursos
Eliminar processo por completo. •Imputar falhas à transportadora •Transportadora é que tem de garantir transporte eficiente entre lojas •Introdução de sistema próprio de selos se achar adequado •Sonae com papel passivo e não ativo no sistema de selagem
121
84 QW
Realização do Plano de Carga da Madeira é um processo com ações sem valor acrescentado que tornam processo moroso •Necessidade de troca de emails e de ligações telefónicas
Passar gestão do Plano de Carga para o transportador local e para a Logislink •Gestão passiva (com conhecimento do plano)
85 QW
Envio de estimativas de volumes por email é um processo moroso e sem valor acrescentado
Consulta direta dos volumes através de Base de Dados •Equipas sem informação em sistema, colocam estimativas de volumes em ficheiro partilhado com horário de preenchimento definido
86 QW
Pedidos/exigências do negócio enviadas por email para ter em consideração nos Planos de Carga •Implica ações sem valor acrescentado e aumento da morosidade
Existência de ficheiro partilhado com template para registo de pedidos/exigências e com timings definidos
87 QW/E
Preenchimento manual da rota nos Planos de Carga da Torrestir e ND implica ações sem valor acrescentado e aumenta a morosidade do processo
Introduzir funcionalidade do preenchimento do numero de rota na execução automática dos planos através da Base de Dados
SAF
88 QW
Realização de inventário pelo colaborar SAF implica ações sem valor acrescentado, aumenta a morosidade do processo, utilização de recursos desnecessários
Ficheiro partilhado com Plazas para gestão dos consumíveis, onde se estabelecem regras de preenchimento e de utilização do ficheiro
89 E
Aprovação dos pedidos de compra de consumíveis e economato em SRM pelas chefias muito morosos
1.Aprovação automática tendo por base os limites dos orçamentos mensais e dando conhecimento do pedido às chefias 2.Aprovação direta pela
122
•Atrasam processo, implicando ações de recurso sem valor acrescentado
Eugénia tendo por base os limites dos orçamentos mensais e dando conhecimento do pedido às chefias
90 QW
Impressão e arquivo de emails, transversal a todos os processos que envolvem comunicação por email •Ações sem valor acrescentado •Desperdício de recursos
Eliminar a impressão e o arquivo de emails
91 QW
Impressão e arquivo das requisições de economato •Ação sem valor acrescentado •Utilização de recursos desnecessários
Eliminar impressão de requisições, fazendo gestão digital das mesmas
92 QW
Gestão visual do stock do economato é ação ineficiente e com falhas, levando a ações de desperdício
Realizar Kanban para gestão do stock de economato
93 QW
Impressão de documentação em duplicado, após envio para operação da documentação original, para arquivo interno, implicando desperdício de recursos
Eliminar as impressões para arquivo interno.
94 QW
Receção, digitalização e posterior envio pelo CTT dos recebidos das instituições para o DAF •Circuito sem mais valia que implica ações sem valor acrescentado e utilização de recursos desnecessários
Incutir procedimento de envio direto do recibo das instituições para o DAF
95 QW/E
Analise e tratamento das divergências em retek implicam múltiplas ações
Desenvolvimento de Querys de forma a simplificar todo o procedimento de análise da divergência em sistema
123
morosas e sem valor acrescentado
96 QW
Comunicação com Operação a efetuar pedidos de esclarecimento para as divergências em analise morosas e efetuadas de forma ineficiente
Manter ficheiros de controlo das operações partilhados com o SAF para consulta, eliminando a comunicação por email
97 QW
Tratamento de divergências pela análise das folhas físicas de RF Loading é um procedimento ineficiente e sem valor acrescentado
Considerar somente a informação em sistema
98 QW
Análises de TCM divididas com Ligação às Lojas, obrigando a ações sem valor acrescentado para gestão das mesmas
Centralizar analises TCM numa única equipa, SAF, agilizando um único método para tratamento dos TCM
Ligação às Lojas
99 QW
Impressão de emails e de registos HD Net •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado
Eliminar impressão, fazendo consulta digital da informação quando necessário
100 QW
Nas alterações de encomendas necessita de efetuar ações sem valor acrescentado no
tratamento da informação enviada
pelo Negócio/Ligação ao Negócio por email
ou registo HD Net Edição de um ficheiro
para enviar na resposta de confirmação da
execução do pedido, implica ações sem valor
acrescentado, tornando o processo
moroso
•Uniformizar método de pedido de alteração de encomendas para registos em HD Net •Criar template excel para preenchimento dos dados de alteração
101 QW •Criar aplicativo que converta num único passo as transfers de retek para exe
102 QW
•Resposta de confirmação da execução do pedido sem enviar ficheiro de comprovação
124
103 QW
Análises de faltas de suportes de transferência implicam comunicação por email com Logística Inversa, logo, ações sem valor acrescentado e incrementa morosidade ao processo
Existência de ficheiros partilhados onde facilmente se consegue verificar se suporte foi expedido ou não, eliminando a necessidade de comunicação
104 QW
•Lojas lançam faltas dos artigos correspondentes ao registo de suporte completo em TCM, como faltas parciais. Implicando ações sem valor acrescentado de identificação em TCM
•Fazer OPL para registo de faltas de suportes completos para as lojas, penalizando infrações cometidas. Aceitando a análise apenas dos registos HD Net com CMR em anexo com identificação da falta escrita e assinada pelo motorista (2ª assinatura).
105 QW
•Necessidade de comunicação com Operação (Rúben) e Transportes para solicitar informação na resolução de suportes completos, implicando morosidade no processo e realização de ações sem valor acrescentado
•Introduzir ficheiros partilhados com informação útil sobre a expedição dos suportes entre os intervenientes, eliminando a necessidade de comunicação via email
106 QW
•Utilização das folhas Carga RF Loading como prova é um procedimento ineficaz e sem valor acrescentado
•Eliminar a consulta das folhas Carga RF Loading, considerando apenas a informação de faturação em sistema
107
•Quando registo é reaberto pela loja são efetuadas tarefas que implicam uma utilização de recursos humanos e materiais desajustada à necessidade
•Provada falta pelo CMR e expedição pela faturação, imputar culpa à transportadora
125
108 QW
Análise e tratamento de faltas parciais de artigos W. •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado •Reembolso para lojas em duplicado
Eliminar análise de faltas parciais de artigos W
Logística Inversa
109 QW
Impressão de emails e de ficheiros para auxílio aos processos •Desperdício de recursos •Ações sem valor acrescentado
Eliminar impressão, fazendo consulta digital da informação quando necessário
110 QW
Comunicação entre portaria e administrativa para confirmar agendamento de levantamento do fornecedor, obrigando a ações sem valor acrescentado e incrementando morosidade
Partilhar agendamento com portaria, eliminando os passos de comunicação.
111 QW
Nº matricula é registada no CAP e no Remsys, originando duplicação de informação e realização de ações sem valor acrescentado
Eliminar a introdução da matricula no Remsys
112 QW Imprime duas cópias do registo CAP, sendo uma via para arquivo
Eliminar impressão do registo Registo fechado na portaria
126
113 QW Selagem do carro é uma ação morosa e evitável
Motorista assina documentação e já garante responsabilidade pelo transporte efetuado
114 QW
Registo manual de observações no agendamento impresso. Alimentação de ficheiro de artigos recusados pelo fornecedor e envio desse ficheiro por email para Negócio.
Registar informação diretamente em ficheiro de gestão das devoluções partilhado com Negócio, L.L. e SAF •Registo dos volumes devolvidos e dos recusados
115 QW
Processo de comunicação com SAF por causa de comprovativos é moroso e sem valor acrescentado
Manter ficheiros partilhados com SAF, eliminando a comunicação
116 QW
Preenchimento manual de duas declarações de circulação para envio de caixas de lâmpadas para as lojas é uma ação morosa e sem valor acrescentado
Preencher o template no computador, com base já editada por defeito para transportes de caixas, e impressão de uma única via para o transporte até à loja
117 QW
Email enviado pela Ligação às Lojas a dar conhecimento do envio de materiais para reciclar pelas lojas não tem efeitos de planeamento, logo, ação morosa e sem valor acrescentado
Eliminar envio de email informativo. Receção de todos os materiais enviados
118 QW
Preenche manualmente um “Formulário Interno de Transporte” para
Envia o “Formulário Interno de Transporte” preenchido digitalmente por email
127
transporte entre plazas •Ação morosa •Utilização desnecessária de recursos
119 QW
Processo de receção dos CQR’s em apontamento manual, implicando ações de passagem de informação, sem valor acrescentado e morosas
Introdução do destino dos artigos diretamente no ficheiro excel de controlo pela equipa de receção, eliminando as ações administrativas
120 QW
Processo de pedido de encomendas de determinados artigos para o 799 por email à L.L., exige ações sem valor acrescentado e que atrasam processo
Partilhar ficheiro de gestão de anulações de faturação aos Fornecedores com Ligação às Lojas e procedimentar timings de intervenção
121 QW
Impressão das guias de faturação ao 799 e do respetivo ficheiro de controlo são ações de desperdício de recursos e sem valor acrescentado
Eliminar impressões
122 E
Equipa preenche folha “Conferência de receção” manualmente no ato de receção de mercadoria e administrativa passa a mesma informação para formato digital •Ações de sobreprocessamento •Utilização de recursos desnecessários
1.Receção em formato digital através de um tablet 2.Receção em formato papel sem passagem para formato digital, informação sem valor acrescentado
123 E
Em casos de incidências na picagem das caixas na transferência entre lojas é realizado registo manual pelas operadoras, que a administrativa
Registo em formato digital através de um tablet pela equipa
128
necessita de copiar para formato digital •Ações de sobreprocessamento, sem valor acrescentado •Utilização de recursos desnecessários
124 QW
Impressão de duas vias do Doc. Just. Movimento para cada transfer com incidências, utilização de recursos desnecessários
Assegurar real necessidade da impressão e em caso afirmativo, imprimir apenas uma via
125 QW
Impressão em duplicado de cada FLD implica gastos e utilização de recursos desnecessários
Impressão de apenas uma via de cada FLD
126 E
Processo de receção com preenchimento manual dos “Mapas de Receção” implica passagem da informação para formato digital pela administrativa.
Processo de receção digital através de uma funcionalidade em dispositivo móvel como um Tablet
127 E
Consulta manual em retek do nº de OC correspondente à transfer rececionada e posterior processamento de “generate return” •Ações morosas e sem valor acrescentado
Aplicativo que efetue o “generate return” automaticamente através do fornecimento de um ficheiro com os números das transfer
128 QW
Envio de emails a pedir resolução de anomalias detetadas nas devoluções para stock incorre em ações sem valor acrescentado e de aumento da morosidade
Gestão de ficheiro partilhado com regras de preenchimento
129
ANEXO VI – APRESENTAÇÃO COMPLETA DAS SESSÕES DE VALIDAÇÃO
Projeto OPA - Otimização Processos
Administrativos
Apresentação processos “AS-IS” & Validação processos “TO-BE”
08/04/2015
130
131
132
Metodologia Aplicada
PROCESSMAPPING–“TO-BE”
6
Consul tanoSRMos
pedidosde
encomendapor
receber
Aná l i sedos
inventá riosa travésda
consul tadofi cheiro
deinventário,
orçamentaçãoe
contasdeexploração
(SAP)
Decisãodas
quantidadesa
encomendarcoma
suainscriçãonum
fichei ro
PedidosdeCompra
efetuadosemSRM,
aprovados
automá ti camentea té
va lororçamentado
Cont.deInventário Guiaderemessa PedidodeCompra
Internodigital Ext Interno
arquivodigital
Arquivodepastasde2
anosemarmáriodo
openspace,depois
arquivadoemarquivo
morto
arquivodigital
Operação JoséCarlos Sistema
JoséCarlos JoséCarlos JoséCarlos/Diretor
PastaParti lhada Emails
1vezporsemana 1vezporsemana
Pedidodecompra
aprovado
Automáticoaté
valororçamentado
JoséCarlos/Diretor
Verificarpedidos
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fazoquê?/Comoquê?
SAF Eugénia
Aná lisedosinventários
atravésdaconsultado
ficheirodeinventário,
orçamentaçãoecontas
deexploração(SAP)
Decisãodas
quantidadesa
encomendarcoma
suainscriçãonum
fichei ro
5 10 30 2 50 10 10
Mails
Conteúdo
Quemenvia
Quemconsulta
Utilidade
NºdeTarefas
5
1 2
JoséCarlos
IntroduçãonoSRMda
informaçãodasguias
deremessa
recolhidaspara
fecharospedidosde
compra
Arquivaasguiasde
remessanoarmá rio
doopenspace
Recebeemai lcom
informaçãoda
aprovação
Operação
Colaborador
aleatórioemcada
operação
Realizainventáriodos
consumíveisnumficheiro
digitalpartilhado,
recolheasguiasde
remessaeentreganoSAF
(terçasequintas)
SAF
DiretorVariaconsoanteo
CCcorrespondente
5 10 30 2 50 10 10 5
1 1 1 2
ProcessoComprasdeConsumíveis
Quem?
1 1
TempoProcessamento
LeadTime
%VA
DocumentosNome
Tipo
Arquivo(condições;tempo)
Quemenvia
Quemconsulta
Deondeéretirado
Periodicidade
Nºmédiodefolhas
Mapeamentocomaintroduçãodas
melhorias
133
Macro Processos Analisados
7
Portaria Receção
Expedição
Transportes SAFLigaçãoàs
Lojas
Logís caInversa
CCM Online
Internacional WholesaleOperaçõesEspeciais
WortenEmpresas
Portaria
8
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
EAtribuiçãodecaisdemoradaedi cil
• ComunicaçãoviatelefónicaparareceçãoSistemadeatribuiçãodecaisemtemporealincorporadoemCAP
2min/registo/FTE
QW
Maisqueumregistoparaomesmocarro• Carrostêmquesairdasinstalaçõespara
fazersegundoregisto
Carroscomdescargascon nuassemnecessidadedesairdasinstalaçõesparafazer2ºregisto
• CAPjátemafuncionalidade
TBD
QWImpressãoeu lizaçãodosagendamentosempapel
GestãodeagendamentosunicamentepeloCAP• Eliminaçãodetarefas• Eliminaçãodeimpressões
80folhas/mês15seg./OC/FTE
QWRegistosmanuais,paraentregasao799eparaOC’snãoagendadas
ProcedimentarregistosemCAP• CAPjáadmiteestassituações
100folhas/mês
1min/registo/FTE
QW RecursoshumanosemexcessoReconfiguraraequipadaPortaria
• AtribuirregistosaumaúnicaequipadesegurançasparaSR&MC
Reduçãode4FTE
MacroProcessosMapeados
AberturaRegistosCAP
RegistosEntregaEconomato
RegistosManuais
5Melhorias
134
135
Receção
11
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
EGestãodecaisdemoradaedi cil
• Comunicaçãoviatelefónicaparaportaria• U lizaçãodefolhastemplate
SistemadeatribuiçãodecaisemtemporealincorporadoemCAP 1min/receção/FTE
QWImpressão/u lizaçãodosagendamentosempapelparavalidaçãodareceçãodasOC’s
• Repe çãodetarefas
GestãodeagendamentoséfeitopelaPortaria• Eliminaçãodetarefas• Eliminaçãodeimpressões
600folhas/mês
15seg/OC/FTE
QWReceçãoP1imprimefolhasdedadosdereceçãoparatodasasOC’sagendadas
Imprimirapenasasfolhasdosdadoslogís cossuspeitos/nãomedidosporCubiscan
4800folhas/mês
QW
NoP1motoristasaidasinstalaçõesantesdo“DataEntry”
• SemNotasdereceção
Assegurarreceçãoemsistemadasquan dadescertasantesdasaídadomotoristadasinstalações
• Entregadanotadereceçãoaomotorista
Qualidadedeprocesso
Reduçãodedivergências
QWPreenchimentodonºdaGuiadeRemessaatrasaprocessodo“DataEntry”
Deixardepreenchercampocomnºdocumentofornecedor,vistonãotrazernenhumamaisvaliaaoprocesso
10seg/OC/FTE
QW Seleçãodeimpressoraatrasaprocesso Configurarimpressoramaisu lizadapordefeito 3seg/impr./FTE
MacroProcessosMapeados
ReceçãodeFornecedores
AgendamentoContentores
Localizaçõesar gosCQ16Melhorias
FechodeOC’snãorececionadas
Receção
12
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
QW
QW
Impressãodafolhadeagendamentodecontentoresparaconsulta• Impressãodesnecessária
ConfirmaçãodasOC’semEXEdemoradae
semmaisvalia• Obrigaatarefassemvaloracrescentado
Par lhadosdocumentosparareceçãodoscontentoresineficazcomdocumentosem
excessoesemtratamento
Ficheiropar lhadocomoagendamentodoscontentoresentreaspessoas/equipasenvolvidasnoprocesso
• Mantercamposeditáveisapenasparagestordoficheiro
Queryparadarautoma camenteoresultadodasOC’sagendadasVs
OC’svisíveisemEXE• FornecerQueryaorequerentedainformação
Assegurarqueaorigemsópar lhaadocumentaçãoú l(fatura,packinglist,infselo)
200folhas/mês
120min/mês/1FTE
200folhas/mês
100min/mês/1FTE
QWRequisiçãodosar gospeloControlodeQualidadenãoseenquadracomaa vidadecoredaequipadereceção
PropostademelhoriaemanálisepelarevisãodeprocessoCQ
240min/mês/1FTE
QWE
ProcessodefechodeOC’snãorececionadascomtarefasdemoradasesemvaloracrescentado
• ImpressãodelistagemdeOC’sparafecho
O mizarQueryparaobterinformaçãosemnecessidadedeaplicaçãodefiltrosedeedição
Desenvolveraplica vodefechoautomá coquetenhacomobaseoresultadodainformaçãodoQuery
70min/mês/FTE(4FTE)
18seg./OCfechada/FTE
(4FTE)
QWFechoeimpressãodoCAPportariapeloadministra vodereceção
FechoregistoCAPaserefetuadonaportaria• Segurançavisualizaàsaídaemsistemaefazconferência
2000folhas/mês4000min/mês
QWSelagemdasgalerasatrasaprocessoenãotrazmaisvalias
Abandonaratarefadeselagem60min/viatura
(tempodeespera)
QWPreenchimentoderegistosdedevoluçõesresultaemduplicaçãodeinformaçãoeu lizaçãoderecursosdesnecessários
Deixardepreencherregistos• Assegurarocorretopreenchimentodasocorrênciasno
registoCAPpelosconferentes
200min/mês/FTE
136
Operações Especiais
14
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
QW
E
E
QW
QW/E
Processosdeconferênciacoma vidadesdemoradas• Análisedosemails
• PesquisadaslocalizaçõesemEXE,porar go
Necessidadedefolha/listadeconferênciaederegistosmanuaisnasmesmas,exigindoposteriorsobreprocessamentoadministra voparatratamentoda
informação.
Conferentesnecessitamdesedeslocaratéworksta onparasaberaslocalizaçõescorretasparacorreção
• Tarefaadministra vadeconsultadesnecessária
Impressoradistantedaworksta on,implicadeslocaçõessemvaloracrescentado
Problemasnacodificaçãodase quetasparaimpressãono
aplica vo“E quetasPontoVerde”,obrigandoatarefasdecorreção
Criarficheiropar lhadocomregrasdeu lizaçãoparaconsultarpedidosdeconferência
DisponibilizarQueryquerespondaaslocalizaçõesemEXEdecadaumdosar gos
Desenvolveraplica vomóvelquepermitapar lharoficheirodeconferênciacomos
conferentesequelhespermitaregistartodososdadosnecessários.
Aplica vonosPDT’squeinformealocalizaçãocorretadoar goefaçaajustequandopicara
localizaçãoeoar go• Quan dadeselocalizações
Atribuirumaimpressoraàworksta on
Iden ficarecorrigirproblemanaestruturadoscódigosMOeOnline
3min/email/1FTE
5min/ar go/1FTE
400folhas/mês
1280min/mês/1FTE
1600mim/mês/1FTE
3min/correção/1FTE
MacroProcessosMapeados
PedidosdeConferênciadeAr gos
MediçãodeProdu vidade
EncomendasdeRecentragem
9Melhorias
137
Operações Especiais
15
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Registodeprodu vidadedasequipasconsomeumaparteconsideráveldohoráriodetrabalhodaadministra vaeconsomebastantetempodas
própriasequipas• Suportadopordocumentosempapel
DeixardefazerregistoemformatopapelDisponibilizarQuerycominformação
referenteaosar gosequan dadesacustomizar
Avaliarnecessidadederegistodetemposcomobje vodeeliminação
3720min/mês/1FTE+
Cercade900min/mês
(operadoras)
138
Internacional
17
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Receçãodastransfersparalançamentoporemail• Impressãodosemails• Gestãoineficiente
Ficheiropar lhadocomregrasdeu lizaçãodefinidasparatransferênciadainformaçãodastransfersalançar,comdefiniçãodasprioridadesdelançamento
100folhas/mês
70min/mês/1FTE
QW
Alteraçãodosrolosdee quetasparatarefasdear gosquenecessitamdecustomização
Eliminarimpressãodetarefasdecustomizaçãoeme quetasdecor
80min/mês/1FTE
QW
Duplicaçãodeinformação,etarefasineficientes:• Registomanualdafolhadelançamentos• Preenchimentoficheirosdigitais“Registode
lançamento2015”e“Internacional2015”
Inserircolunanoficheiropar lhadoondepermitainseririnformaçãodelançamento• Agregartodaainformaçãodosficheirosnumúnico
6,66min/lançamento/1FTE
QW Impressãoeanálisedorelatório“RuturasporPlan
Number”,demoradaedesnecessária
Querycomresultadoderuturasapenasparaos“casosdepreocupação”• Eliminandoimpressãodorelatório
4,8min/lançamento/1FTE+
1folha/lançamento
MacroProcessosMapeados
Lançamentodetarefaseatribuiçãodepicking
Expediçãodamercadoria
Preparaçãodemercadoriacompré-faturação
12Melhorias
Internacional
18
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Impressãodorelatório“PlanoOperacionalpordatadeentrega”semvaloracrescentado
Averiguarnecessidadedorelatório,epassarparaarquivodigitalemcasodenecessidade
1folha/lançamento
QW
Atribuiçãodepickingnogabinetedasadministra vas• Deslocaçõesemvazio
IntroduziratribuiçãodepickingatravésdoVoice,estandoparametrizadasasprioridadeseoselementosdaequipa.
• Emcasodeimpossibilidade,fazeratribuiçãodepickingnaworksta ondaequipajuntoda
operação
5,45min/atribuição/1FTE
QW
Ase quetasdesubs tuiçãocommoradadodes nofinaldeorigem“PC”têmqueserimpressasatravésdocomputadordaadministra va,obrigandoatarefasdevalornão
acrescentado
Parametrizaraimpressãodase quetasnosterminaismóveis
2min/e queta/1FTE
QW
QW
Impressãodesnecessáriaderelatóriosporloja/paísdedes no:• Relatório“Suportesporfaturar”
• Relatório“E quetaSuporteporPaleteMestra”• Relatório“Consolidaçãoporloja”
Inexistênciadeimpressoraobrigandoaimpressãoparagabinetedaadministra va,nareceção
• Deslocaçõesemvazio
Averiguarnecessidadedorelatório,epassar
paraarquivodigitalemcasodenecessidade
AtribuirimpressoraàWorksta on
1280folhas/mês
5min/deslocação/FTE(todaaequipa)
139
Internacional
19
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
Passagemmanualparaficheirodigitaldasmedidasapontadasnafolhadecargaporpaletemestrapeloconferente
• EnviodeemailparaDLIporcadaprocessodeexpedição
Aplica vonoPDTquepermitainserirainformaçãoassociadaacadapaletemestrapeloconferente,semnecessidadede
manipulaçãoadministra vaequesejavisívelpelaDLI
2min/folhadecarga/1FTE
QW
ReimpressãodesnecessáriadetodasasGuiasdeTransporteemEXEgeradasduranteodia• ParaobterumaviaparaentregaaoSAF,umavezque
guardamaviadaprimeiraimpressãoparaarquivopróprio
DeixardeimprimirpelasegundavezasGuiasdeTransporte,passandoau lizaraviadaprimeiraimpressãoparaarquivooficial
Reduçãode50%emcustosdefaturação
140
Wholesale
21
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Comunicaçãoviaemailsemregrasdefinidasedesnecessária:• Pedidosdonegócioporemaildeencomendaspara
datasespecificas,havendonecessidadederespostaetrocadeemails
• Enviaemailparanegóciocominformaçãodecadacasoderutura
Ficheiropar lhadoparagestãodasencomendasedasruturas
ValidartratamentodotemaemprojetoB2B
5,5min/pedido/1FTE
QW
ElevadadistânciadaWorksa ondalocalizaçãodaequipa,havendonecessidadedeelevadasdeslocaçõesemvazioporpartedachefedeequipa/
administra vaeoperadores
Passagemdaworksta onparaolocaldeoperaçãodaequipa
1800min/mês/FTE
MacroProcessosMapeados
EncomendasWholesale
TransferênciasWholesale
11Melhorias
Wholesale
22
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Necessidadedeenviardiariamente2emailsacomunicarvolumesparaexpedição• Gestãoineficientedainformação
• Trocadeemailsdesnecessária
Ficheiropar lhadooutemplatecomainformaçãosuficienteparagestãodaexpedição,paracomunicaçãocomTransporteseDLI
TBD
QWSelagemdocarroéumaaçãomorosa.Evitávelparacasosdegrupagens
Motoristaassinadocumentaçãoejágaranteresponsabilidadepelotransporteefetuado• Avaliarcenáriodeviaturascompletas
400min/mês(tempodeespera)
QW FechoeimpressãodoregistoCAPportariaCancelarimpressãodoCAP
• Segurançavisualizaàsaídaemsistemaefazconferência
40folhas/mês
80min/mês/1FTE
QWImpressãoemduplicadodasguiasdetransporteemEXE• 2ªimpressãoparaarquivodaequipa
Eliminara2ªimpressãodasguiasdetransporteeelegeroresponsávelpeloarquivooficialdafolhaamareladaprimeiraimpressão
Redução50%custosfaturação
QW
Necessidadedeenviardiariamente2emailsacomunicarfinalizaçãoedadosdaexpedição• Gestãoineficientedainformação
• Trocadeemailsdesnecessária
Ficheiropar lhooutemplatecomainformaçãosuficienteparagestãodaexpedição,paracomunicaçãocomTransporteseDLI
TBD
141
Wholesale
23
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
Impressão,preenchimentoearquivodasfolhas:-"FolhaCargaPorPaleteMestra"
-"CargasRFLoading“
-Descriçãodacarga
Aplica vonoPDTquepermitainserirainformaçãoassociadaacadapaletemestra,semnecessidadedemanipulaçãoadministra va
Avaliarcenáriodeeliminaçãonoâmbitode
expediçãodamercadoriaemRFAvaliarfuncionalidadedosinquéritosnosPDT
paraasseguraracargadetodasasmestrasparaagalera
Consultadigitalemcasodenecessidade.
200folhas/mês
QW
Negócioinformaporemailastransfersquepretendelançarparatransferência• Comunicaçãodesnecessária
• Necessidadedecomunicarporemailcomosintervenientesnatransferência,Controlode
QualidadeouOperaçõesEspeciais
Garan rjuntosdosnegóciosgravaçãodomenornúmerodetransferspossívelporcliente
Ficheiropar lhadoentreasen dadesenvolvidas,comregrasdeediçãodeformaaeliminara
comunicaçãoporemail
260min/mês/1FTE
QW
Enviodeemailàequipadereceçãoainformarquepoderececionarmercadoriacolocadanolocalpré-determinado
Definirprocedimentodereceçãodiáriapelaequipadereceçãocom mingsdefinidos• Comunicaçãodecasosexcecionaisporvia
telefónica
Qualidadedoprocesso
3min/email/
1FTE
142
Online
25
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Impressãodemapasdepickingdevidoàgestãodasruturasedoscircuitosnãoo mizados(Worten)• Aberturaefechodastarefasmanualmentepela
administra va
Cumprirprocedimentofazendooreaprovisionamentoeosmovesdoonlineantesdolançamentodopickingeo mizar
critériosdoscircuitosdepickingparaarealidadedepickingagregado,deformaa
u lizaroVoicePicking
880min/mês/1FTE
1folha/tarefa
QW
Arquivodase quetasdastarefasimplicatarefadevalornãoacrescentado,colare quetasnosmapasdepicking Eliminararquivodase quetasdastarefas
200min/mês/1FTE
Espaço
QW
Impressãodefaturasdesajustadaànecessidadelegal• Clientefinalpodereceber6folhasrela vasàfaturação
Alterarparametrizaçãodaimpressãodasfaturas
2/3folhasporencomenda
QW SelagemdocarroéumaaçãomorosaeevitávelMotoristaassinadocumentaçãoejágaranteresponsabilidadepelotransporteefetuado
800min/mês(tempodeespera)
MacroProcessoMapeado
EncomendasOnline
11Melhorias
Online
26
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
FechoeimpressãodoregistoCAPportariaemduasviasparaarquivodaequipadeumavia
CancelarimpressãodoCAP• Segurançavisualizaàsaídaem
sistemaefazconferênciaJácontabilizado
QW
ImpressãoaofinaldodiadasguiasdetransporteresultantesdafaturaçãoemEXEparaarquivodaequipa(Worten)
Eliminarimpressãodasguias.Fazerarquivodigitalsenecessário
Redução100%custosfaturação+
60min/mês/1FTE
QWImpressãodasfolhasRFLoadingpeloOnlineSPZ/ZPY/MO,paraconfirmaçãodaentregadetodosossuportesnopickingagregado
EliminarimpressãodasfolhasRFLoadingcomgestãodeentregadossuportesatravésdapicagemdeumficheirodigital
ondeseencontramtodosossuportesprevistosparaentrega
180folhas/mês
QW
ImpressãodomanifestodecargainternonoOnlineSPZ/ZPY/MO,paraassociarase quetaspicadas
U lizaromesmométododeassociaçãodoOnlineWortencomaúnicaimpressãodoManifestodecargaCTT,
eliminandoaimpressãodomanifestointerno
3folhas/palete/insígnia
QW
GestãodeumficheiroexcelnoP1combasenainformaçãodoreportdepicking,tendocomofocoagestãodasruturas• A vidademorosaesemvaloracrescentadoconsiderável
• Comunicaçãocom“SandraPereira”,representantedonegócio,poremailapar lharresultadosdagestãode
ruturas
Eliminargestãodoficheiroecomunicaçãoresultante
40horas/mês/FTE(3FTE)
143
Worten Empresas
28
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Informaçãodeencomendasdetelemóveisérealizadaporemail,comimpressãodosmesmos• Consultadesnecessáriadoemail
• Impressãodesnecessáriadosemails
Inserirospedidosdeencomendasdetelemóveisnoficheiropar lhadoexistenteparaasrestantesencomendas
• Exis ndoumúnicomeiodecomunicaçãocomregrasdefinidas
FluideznoProcesso
20folhas/mês
QWRealizaçãodefiltrosaoficheiroeimpressãodoresultado• Impressãodesnecessária
Eliminarimpressãodoficheiro40folhas/mês
QW
Realizaexercíciomentaldeanálisedoficheiroparaverificarrepe çãodeencomendasdopassadorecente,necessitandodecomunicaçãoparaconfirmaçãodas
dúvidas
Eliminarexercícioerespe vascomunicações• Assegurarafiabilidadedosdadoscom
passagemdamensagemparaonegócio84min/mês/
1FTE
QW Verificastockefluxodecadaar gomanualmenteem
EXE
AvaliarnecessidadedeverificaçãoSenecessáriorealizarQueryquedêorigemaosdadospretendidosequesejaalimentadopelos
ar gosdoficheiro
25seg/ar go/1FTE
QW
ImpressãodoprintdoecrãemEXEcomaslocalizaçõesparacadaar go,paraefeitosdepicking• Tarefamorosaesemvaloracrescentado
Eliminarimpressãoeefetuaropickingunicamentepelosmapas
1folha/ar go
12seg/ar go/1FTE
MacroProcessosMapeados
EncomendasWortenEmpresas
Devoluções
12Melhorias
144
Worten Empresas
29
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QWImprimeduascópiasdaATgerada,sendoumaviaparaarquivo
Eliminarimpressãoemduplicado 50folhas/mês
QWImprimeduascópiasdoregistoCAP,sendoumaviaparaarquivo
EliminarimpressãoefechodeCAPnaportaria 80folhas/mês
QW SelagemdocarroéumaaçãomorosaeevitávelMotoristaassinadocumentaçãoejágaranteresponsabilidadepelotransporteefetuado
200min/mês(tempodeespera)
QWDecideseentregaounãoasguiasEXEaoclientecombaseemcritériospessoais,fazendoarquivosenãoentregar
Impressãoeentregadasguiascomarquivotriplicadoparaarquivo
O mizaçãodearquivo
QWParaclientesinternacionaisdigitalizaCMRefaturaçãoEXEeenviaporemailparaDLIafimdevalidação• Processomuitomorosoesemvaloracrescentado
RealizaçãodeOPLpelaDLIparaconferênciadopreenchimentodadocumentaçãopelochefedeequipa,semnecessidadedecomunicação
129min/validação
(Tempoespera)
145
CCM
31
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QWE
Necessidadedeconferiratravésdelistagemempapelseacategoriadosar gossãoWounãoW• A vidademorosaesemvaloracrescentado
Queryqueforneçainformaçãodiretamente
Incluirinformaçãonoaplica vodoPDTdeconferência
7min/conferência/1FTE
E
Impressãodos"RelatórioparaConferência“édesproporcionalemrelaçãoànecessidade• Atrasaprocessoeu lizarecursosdesnecessários
InformaçãovisívelnosPDTeresoluçãoimediatadadivergênciaatravésdeaplicaçãomóvelem
Tablet
1folha/divergência
MacroProcessosMapeados
ConferênciaCCM
2Melhorias
146
Expedição
33
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
Atribuiçãodetarefasdepickingéumprocessomorosoeimplicaelevadosdesperdícios• Elevadasdeslocaçõesemvaziodospickers
• Ocupaçãodesnecessáriadasadministra vasdeexpedição
Assumindoumúnicolançamentodiário• U lizaçãodafuncionalidadedeatribuiçãode
tarefaspelovoicepicking,realizandoas
devidasparametrizaçõesparaalocarequipasadeterminadoscircuitos
• Libertandoasadministra vasparaoseutrabalhocore
14min/atribuição
(picker)
5min/atribuição/FTE
(4FTE)
QW
Impressãodee quetasmestrasapedidodaequipadecargas• Implicandodesperdícioemdeslocaçõesemvazio
Introduzirkanbandee quetasmestrasjuntodaworksta oncomcapacidadedimensionadasuperiora1dia
8min/pedido/FTE(2FTE)
E
Impressãoeu lizaçãodafolhade“CargaRFLoading”• Implicatarefassemvaloracrescentado,u lizaçãode
recursosdesnecessáriosetornaprocessomoroso
AvaliarcenáriodeeliminaçãonoâmbitodeexpediçãodamercadoriaemRF
AvaliarfuncionalidadedosinquéritosnosPDTparaasseguraracargadetodasasmestraspara
agalera
4,6min/folhau lizada/FTE
1200folhas/mês
23horas/mês/FTE
(4FTE)
QW SelagemdocarroéumaaçãomorosaeevitávelMotoristaassinadocumentaçãoejágaranteresponsabilidadepelotransporteefetuado
20min/viatura(tempoespera)Custoselos
MacroProcessosMapeados
Cargas
Es ma vas
Faturação9Melhorias
Atribuiçãodetarefas
Expedição
34
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
ImpressãodasfolhasATimplicau lizaçãoderecursosdesnecessárioseimplicatarefasquetornamoprocessomoroso
Noplaza2,paratransportesLuísSimões,sãoimpressososcódigosATeposteriormentefazemimpressãopara
ostransportes.• Desperdícioderecursos
1. IntroduçãodoscódigosATnosCMRdeformamanualsenecessário(mesmoassimmaisrápidodoqueoprocessode
impressão)2. Impressãodeumaúnicafolhacom
todososcódigosATrela vosaumamesmagalera
1200folhas/mês
QW
Impressãoearquivodadocumentaçãodetransportedeconsumíveis,oqueimplicau lizaçãoderecursosdesnecessáriosesemvaloracrescentado
ValidaçãocomDepartamentoFiscaldapossibilidadedeeliminaçãodaimpressãoda2ªviadadocumentaçãoparaarquivo.Se
necessário,efetuararquivodigital
Reduçãode50%custos
EFaturaçãocomauxíliodasfolhasde“CargaRFLoading”implicaaçõesduplicadasesemvaloracrescentado,aumentandoamorosidadedoprocesso
AvaliarcenáriodefaturaçãonoâmbitodeexpediçãodamercadoriaemRF
4FTE
E
QW
Gestãodees ma vasdeexpedição,parainformartransportes,implicatarefassemvaloracrescentadoeaumentaamorosidadedoprocesso
• Deslocaçõesemvazio• Impressãodedocumentação
• Construçãodenovosficheirossemosrequisitosfinais,logo,desperdíciodotempoalocado
Consultadees ma vasrealizadadiretamentepelostransportes,quejáefetuamalgumasdasconsultas.
Equipassemes ma vasemsistema,
par lhamdadosatravésdeficheiropar lhadocom mingsdefinidosparapreenchimento.
Fluidezdoprocesso
1hora/dia/FTE(2FTE)
80folhas/mês
147
Transportes
36
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
Tempodespendidoentreprocessodeexpediçãoeprocessodeemissãodadocumentaçãoparasaídadomotoristadasinstalaçõesémorosoesemvalor
acrescentado,comnecessidadedeparagensdomotoristaemdoislocaisparasairdoentreposto
(gabinetedeexpediçãoeedi ciodostransportes)
Passarprocessamentodadocumentaçãodostransportesparaosgabinetesdeexpedição,comumelementodostransportesemcadaplaza
• Saídadiretadosmotoristasdogabineteparaexteriordoentreposto
• Aumentodacapacidadederespostaeaumentodaprodu vidade
TBDTeoricamente:• Maiorcapacidadede
processamento• Menortempodo
transportadordentrodasinstalações
• Reduçãododesperdício
MacroProcessosMapeados
Saídadetransportadordoentreposto
NíveisdeServiço
PlaneamentodeCargas9Melhorias
Faturaçãodastransportadoras
PreparaçãodeSelos
GestãodeCargas
148
Transportes
37
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
ImpressãodasfolhasdeserviçoLuísSimõesedosPlanosdeCargadaRota(Torres reND)implicam
açõessemvaloracrescentadoeu lizaçãoderecursos
desnecessários• informaçãofornecidapelo
documentoobrigaa
sobreprocessamentodainformação
EliminarimpressãodasFolhasdeServiçoedosPlanosdeCargadaRota• RegistodosatrasosnoCMR/Guiadatransportadorapor
partedaloja• LojasfazemregistoHDNETdeatrasosquandosesen rem
prejudicadas• Transportadorasfornecemficheirodeníveldeserviço
semanalemformatovalidadointernamente(registosdas
lojaspodemsercomprovados)
5000folhas/mês
QW
Processamentodosníveisdeserviçodastransportadorasémuitomorosoenãotemqualquer
valoracrescentado
Transportadoratemdefornecerficheirocomosníveisdeserviçosemanalmente/mensalmente• Possibilidadedeconferênciadosregistosdeatrasospor
partedaslojasedesenvolvimentodeíndicedefiabilidadedosníveisdeserviço(automá cocommacropara
cruzamentodedados)
30horas/mês/FTE(4FTE)
EDuplicaçãodeinformaçãoemBasedeDadoseSIT
O mizarfluxodeinformaçãoeassegurarquedadossósãopreenchidosdiretamentenoSITpeloselementosnosplazas
O mizaçãoarquivoinformação
QW
Preparaçãoeu lizaçãodosselosentrelojaséumaaçãosemvaloracrescentadointernamentee
exigeelevadau lizaçãoderecursos
Eliminarprocessoporcompleto.• Imputarfalhasàtransportadora• Transportadoraéquetemdegaran rtransporteeficiente
entrelojas• Introduçãodesistemaprópriodeselosseachar
adequado• Sonaecompapelpassivoenãoa vonosistemade
selagem
CustodeSelos
Temposde
Colocação(jácontabilizado)
20horas/mês/1FTE(preparaçãoselos)
Transportes
38
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
RealizaçãodoPlanodeCargadaMadeiraéumprocessocomaçõessemvaloracrescentadoquetornamprocessomoroso
• Necessidadedetrocadeemailsedeligaçõestelefónicas
PassargestãodoPlanodeCargaparaotransportadorlocaleparaaLogislink
• Gestãopassiva(comconhecimentodoplano)
400min/mês/1FTE
QWEnviodees ma vasdevolumesporemailéumprocessomorosoesemvaloracrescentado
ConsultadiretadosvolumesatravésdeBasedeDados• Equipasseminformaçãoem
sistema,colocames ma vasdevolumesemficheiropar lhado
comhoráriodepreenchimentodefin
i
do
O mizaçãoFluxodeInformação
2horas/planeamento(tempodeespera)
QW
Pedidos/exigênciasdonegócioenviadasporemailparateremconsideraçãonosPlanosdeCarga• Implicaaçõessemvaloracrescentadoe
aumentodamorosidade
Existênciadeficheiropar lhadocomtemplatepararegistodepedidos/exigênciasecom mingsdefinidos
600min/mês/1FTE
QW/E
PreenchimentomanualdarotanosPlanosdeCargadaTorres reNDimplicaaçõessemvaloracrescentadoeaumentaamorosidadedo
processo
Introduzirfuncionalidadedopreenchimentodonumeroderotanaexecuçãoautomá cadosplanos
atravésdaBasedeDados
600min/mês/1FTE
149
SAF
40
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QWRealizaçãodeinventáriopelocolaborarSAFimplicaaçõessemvaloracrescentado,aumentaamorosidadedoprocesso,u lizaçãoderecursosdesnecessários
Ficheiropar lhadocomPlazasparagestãodosconsumíveis,ondeseestabelecemregrasdepreenchimentoedeu lizaçãodo
fic
h
e iro
25horas/mês/1FTE
E
AprovaçãodospedidosdecompradeconsumíveiseeconomatoemSRMpelaschefiasmuitomorosos• Atrasamprocesso,implicandoaçõesderecursosem
valoracrescentado
1. Aprovaçãoautomá catendoporbaseoslimitesdosorçamentosmensaisedandoconhecimentodopedidoàs
chefias2. AprovaçãodiretapelaEugéniatendo
porbaseoslimitesdosorçamentosmensaisedandoconhecimentodopedidoàschefias
5dias/pedido(tempoderesposta)
4horas/mês/1FTE(açõesderecurso)
Eficiênciadoprocesso
QW
Impressãoearquivodeemails,transversalatodososprocessosqueenvolvemcomunicaçãoporemail• Açõessemvaloracrescentado
• Desperdícioderecursos
Eliminaraimpressãoeoarquivodeemails 3667folhas/mês
MacroProcessosMapeados
CompradeEconomato/Consumíveis
Doações
RespostaaLi gios
11Melhorias
150
SAF
41
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Impressãoearquivodasrequisiçõesdeeconomato• Açãosemvaloracrescentado• U lizaçãoderecursosdesnecessários
Eliminarimpressãoderequisições,fazendogestãodigitaldasmesmas
Jácontabilizado
QWGestãovisualdostockdoeconomatoéaçãoineficienteecomfalhas,levandoaaçõesdedesperdício
RealizarKanbanparagestãodostockdeeconomato
Eficiênciadegestão
4horas/mês/1FTE
QWImpressãodedocumentaçãoemduplicado,apósenvioparaoperaçãodadocumentaçãooriginal,paraarquivointerno,implicandodesperdícioderecursos
Eliminarasimpressõesparaarquivointerno.
Reduçãode50%custos
QW
Receção,digitalizaçãoeposteriorenviopeloCTTdosrecebidosdasins tuiçõesparaoDAF• Circuitosemmaisvaliaqueimplicaaçõessemvalor
acrescentadoeu lizaçãoderecursosdesnecessários
Incu rprocedimentodeenviodiretodorecibodasins tuiçõesparaoDAF
Eficiênciadeprocesso
6min/recibo/1FTE
3dias/envio(tempodepercursodo
recibo)
SAF
42
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW/E
Analiseetratamentodasdivergênciasemretekimplicammúl plasaçõesmorosasesemvaloracrescentado
DesenvolvimentodeQuerysdeformaasimplificartodooprocedimentodeanálisedadivergênciaemsistema
2FTE
QW
ComunicaçãocomOperaçãoaefetuarpedidosdeesclarecimentoparaasdivergênciasemanalisemorosaseefetuadasdeformaineficiente
Manterficheirosdecontrolodasoperaçõespar lhadoscomoSAFparaconsulta,eliminandoacomunicaçãoporemail
QW
TratamentodedivergênciaspelaanálisedasfolhassicasdeRFLoadingéumprocedimentoineficientee
semvaloracrescentado
Considerarsomenteainformaçãoemsistema
QW
AnálisesdeTCMdivididascomLigaçãoàsLojas,obrigandoaaçõessemvaloracrescentadoparagestãodasmesmas
CentralizaranalisesTCMnumaúnicaequipa,SAF,agilizandoumúnicométodoparatratamentodosTCM
5min/TCM/FTE(3FTE)
151
Ligação às Lojas
44
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
ImpressãodeemailsederegistosHDNet• Desperdícioderecursos• Açõessemvaloracrescentado
Eliminarimpressão,fazendoconsultadigitaldainformaçãoquandonecessário
440folhas/mês
QW
QW
NasalteraçõesdeencomendasnecessitadeefetuaraçõessemvaloracrescentadonotratamentodainformaçãoenviadapeloNegócio/LigaçãoaoNegócio
poremailouregistoHDNet
Ediçãodeumficheiroparaenviarnarespostadeconfirmaçãodaexecuçãodopedido,implicaaçõessemvaloracrescentado,tornandooprocessomoroso
• UniformizarmétododepedidodealteraçãodeencomendaspararegistosemHDNet
• Criartemplateexcelparapreenchimentodosdadosdealteração
• Criaraplica voqueconvertanumúnicopassoastransfersderetekparaexe
• Respostadeconfirmaçãodaexecuçãodo
pedidosemenviarficheirodecomprovação
2min/registo/FTE(5FTE)
5min/resposta/FTE(5FTE)
QW
AnálisesdefaltasdesuportesdetransferênciaimplicamcomunicaçãoporemailcomLogís caInversa,logo,açõessemvaloracrescentadoeincrementamorosidade
aoprocesso
Existênciadeficheirospar lhadosondefacilmenteseconsegueverificarsesuportefoiexpedidoounão,eliminandoa
necessidadedecomunicação
489,5min/análise(tempoderesposta)
MacroProcessosMapeados
RegistosHDNET
TCM
ComunicaçãocomLogís caInversa
11Melhorias
152
Ligação às Lojas
45
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
QW
QW
• Lojaslançamfaltasdosar goscorrespondentesaoregistodesuportecompletoemTCM,comofaltasparciais.Implicandoaçõessemvaloracrescentadode
iden ficaçãoemTCM
• NecessidadedecomunicaçãocomOperação(Rúben)eTransportesparasolicitarinformaçãonaresoluçãodesuportescompletos,implicandomorosidadeno
processoerealizaçãodeaçõessemvaloracrescentado
• U lizaçãodasfolhasCargaRFLoadingcomoprovaé
umprocedimentoineficazesemvaloracrescentado
• Quandoregistoéreabertopelalojasãoefetuadastarefasqueimplicamumau lizaçãoderecursos
humanosemateriaisdesajustadaànecessidade
• FazerOPLpararegistodefaltasdesuportescompletosparaaslojas,penalizandoinfraçõescome das.Aceitandoaanálise
apenasdosregistosHDNetcomCMRemanexocomiden ficaçãodafaltaescritae
assinadapelomotorista(2ªassinatura).• ProvadafaltapeloCMReexpediçãopela
faturação,imputarculpaàtransportadora
• Introduzirficheirospar lhadoscom
informaçãoú lsobreaexpediçãodossuportesentreosintervenientes,eliminandoanecessidadedecomunicação
viaemail
• EliminaraconsultadasfolhasCargaRF
Loading,considerandoapenasainformaçãodefaturaçãoemsistema
2964min/análise/1FTE
QW
Análiseetratamentodefaltasparciaisdear gosW.• Desperdícioderecursos• Açõessemvaloracrescentado
• Reembolsoparalojasemduplicado
Eliminaranálisedefaltasparciaisdear gosW
81min/análise/FTE(4FTE)
Reembolsodaslojas
153
Logística Inversa
47
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
Impressãodeemailsedeficheirosemtodososprocessos• Desperdícioderecursos• Açõessemvaloracrescentado
Eliminarimpressão,fazendoconsultadigitaldainformaçãoquandonecessário
1200folhas/mês
QW
Comunicaçãoentreportariaeadministra vaparaconfirmaragendamentodelevantamentodofornecedor,obrigandoaaçõessemvaloracrescentadoeincrementandomorosidade
Par lharagendamentocomportaria,eliminandoospassosdecomunicação.
30seg./comunicação/1FTE
QW
NºmatriculaéregistadanoCAPenoRemsys,originandoduplicaçãodeinformaçãoerealizaçãodeaçõessemvaloracrescentado
EliminaraintroduçãodamatriculanoRemsys 25seg./registo/1FTE
QW
ImprimeduascópiasdoregistoCAP,sendoumaviaparaarquivo
EliminarimpressãodoregistoRegistofechadonaportaria Jácontabilizado
QW SelagemdocarroéumaaçãomorosaeevitávelMotoristaassinadocumentaçãoejágaranteresponsabilidadepelotransporteefetuado
20min/selagem(tempodeespera)
MacroProcessosMapeados
Receção
Transferênciasentrelojas
Devoluções20Melhorias
GestãodeRetornos
Comprova vosSAF
Reciclagem
Recentragem
Logística Inversa
48
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
RegistomanualdeobservaçõesnoagendamentoimpressoAlimentaçãodeficheirodear gosrecusadospelo
fornecedoreenviodesseficheiroporemailparaNegócio
Registarinformaçãodiretamenteemficheirodegestãodasdevoluçõespar lhadocomNegócio,L.L.eSAF
• Registodosvolumesdevolvidosedosrecusados
7min/agendamento/
1FTE
QWProcessodecomunicaçãocomSAFporcausadecomprova vosémorosoesemvaloracrescentado
Manterficheirospar lhadoscomSAF,eliminandoacomunicaçãoetodooprocessodecomprova vos
15min./pedido/1FTE
QW
Preenchimentomanualdeduasdeclaraçõesdecirculaçãoparaenviodecaixasdelâmpadasparaaslojaséumaaçãomorosaesemvaloracrescentado
Preencherotemplatenocomputador,combasejáeditadapordefeitoparatransportesdecaixas,eimpressãodeumaúnicaviapara
otransporteatéàloja
1,6min/envio/1FTE
1folha/envio
QW
EmailenviadopelaLigaçãoàsLojasadarconhecimentodoenviodemateriaisparareciclarpelaslojasnãotemefeitosdeplaneamento,logo,açãomorosaesemvalor
acrescentado
Eliminarenviodeemailinforma vo.Receçãodetodososmateriaisenviados
3minutos/email/1FTE
QW
Preenchemanualmenteum“FormulárioInternodeTransporte”paratransporteentreplazas• Açãomorosa
• U lizaçãodesnecessáriaderecursos
Enviao“FormulárioInternodeTransporte”preenchidodigitalmenteporemail
TBD
154
Logística Inversa
49
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
QW
ProcessodereceçãodosCQR’semapontamentomanual,implicandoaçõesdepassagemdeinformação,semvaloracrescentadoemorosas
Introduçãododes nodosar gosdiretamentenoficheiroexceldecontrolopelaequipadereceção,eliminandoasações
administra vas
480min/mês/1FTE
QWProcessodepedidodeencomendasdedeterminadosar gosparao799poremailàL.L.,exigeaçõessemvaloracrescentadoequeatrasamprocesso
Par lharficheirodegestãodeanulaçõesdefaturaçãoaosFornecedorescomLigaçãoàsLojaseprocedimentar mingsdeintervenção
128min./mês/1FTE
QWImpressãodasguiasdefaturaçãoao799edorespe voficheirodecontrolosãoaçõesdedesperdícioderecursosesemvaloracrescentado
Eliminarimpressões TBD
E
Equipapreenchefolha“Conferênciadereceção”manualmentenoatodereceçãodemercadoriaeadministra vapassaamesmainformaçãoparaformato
digital• Açõesdesobreprocessamento
• U lizaçãoderecursosdesnecessários
1. Receçãoemformatodigitalatravésdeumtablet
2. Receçãoemformatopapelsempassagem
paraformatodigital,informaçãosemvaloracrescentado
700min./mês/1FTE
Logística Inversa
50
PontosCrí cos Propostasdemelhoria Ganhos
E
Emcasosdeincidênciasnapicagemdascaixasnatransferênciaentrelojasérealizadoregistomanualpelasoperadoras,queaadministra vanecessitadecopiarparaformatodigital
• Açõesdesobreprocessamento,semvaloracrescentado• U lizaçãoderecursosdesnecessários
Registoemformatodigitalatravésdeumtabletpelaequipa
300min./mês/1FTE
QWImpressãodeduasviasdoDoc.Just.Movimentoparacadatransfercomincidências,u lizaçãoderecursosdesnecessários
Assegurarrealnecessidadedaimpressãoeemcasoafirma vo,imprimirapenasumavia
Redução50%decustos
QWImpressãoemduplicadodecadaFLDimplicagastoseu lizaçãoderecursosdesnecessários
ImpressãodeapenasumaviadecadaFLD
Redução50%decustos
EProcessodereceçãocompreenchimentomanualdos“MapasdeReceção”implicapassagemdainformaçãoparaformatodigitalpelaadministra va.
Processodereceçãodigitalatravésdeumafuncionalidadeemdisposi vomóvelcomoumTablet
FluidezdoprocessoQualidadedosdados
E
ConsultamanualemretekdonºdeOCcorrespondenteàtransferrececionadaeposteriorprocessamentode“generatereturn”
• Açõesmorosasesemvaloracrescentado
Aplica voqueefetueo“generatereturn”automa camenteatravésdofornecimentodeumficheirocomos
númerosdastransfer
23seg./transfer/1FTE
QW
Enviodeemailsapedirresoluçãodeanomaliasdetetadasnasdevoluçõesparastockincorreemaçõessemvaloracrescentadoedeaumentodamorosidade
Gestãodeficheiropar lhadocomregrasdepreenchimento
7min/email/1FTE
155
Macro Processos Analisados
52
Portaria Receção
Expedição
Transportes SAFLigaçãoàs
Lojas
Logís caInversa
CCM Online
Internacional WholesaleOperaçõesEspeciais
WortenEmpresas
156
Análise KPI’s
54
0
20
40
60
80
%Red.Temp.
Processo
%TarefasEliminadas %Redução
Documentos %Red.CustosDoc.
77
52
71,85 71,85
30
10
5050
TO-BE
KPY
# Oquevaisermedido?(KPI) Comoserámedido? Unidade KPI–TO-BE KPIobje vo Data1 %Reduçãodotempodoprocesso %tempo % 77% 30% 08Maio2 Nºtarefaseliminadas %tarefas % 52% 10% 08Maio
3Nºdocumentosinternoseliminados
%reduçãodocumentos
% 71,85% 50% 08Maio
4Custodocumentosinternoseliminados
Reduçãocustos % 71,85% 50% 08Maio
157
158
FIM
57
OBRIGADO
159
ANEXO VII – NORMAS DO LOCAL DE TRABALHO DA EQUIPA “PROCESS
REENGINEERING”
160
Normas Local de
Trabalho
Process Reengineering
12-12-2014
161
1. Introdução
Neste documento encontram-se sistematizadas as normas de organização do local de trabalho da equipa Process Reengineering, ao abrigo do programa IOW (Improving Our Work).
2. Objetivos Garantir a arrumação, limpeza e organização de todo o local de trabalho, facilitando toda a
atividade diária;
Garantir uma fácil adaptação de uma pessoa externa ao local de trabalho.
3. Local de Trabalho
a. Mesa de trabalho
a) A mesa de trabalho, durante o dia, pode conter:
Telefone fixo;
Computador e acessórios;
Calendário e bloco de notas;
Objetos pessoais;
Documentos de trabalho;
Economato.
Figura 40 - Mesa de trabalho durante o dia
162
b) A mesa de trabalho, ao final do dia, deve estar limpa e arrumada, e só pode conter:
Telefone fixo;
Computador e Acessórios;
Calendário e bloco de notas;
Um máximo de dois objetos pessoais.
b. Cadeira
c) A cadeira deve estar identificada com o nome próprio e apelido do utilizador, sendo que
os elementos da Azambuja não necessitam de cumprir esta norma.
Exemplo da etiqueta de identificação:
d) Deve ser arrumada de forma correta, ao final do dia, junto da mesa de trabalho, conforme
Figura 41.
Teresa Oliveira
Figura 41 - Mesa de trabalho no final do dia
163
c. Módulo de gavetas
e) O módulo de gavetas deve estar identificado com o nome do utilizador/responsável, com
a exceção dos elementos da Azambuja, conforme a figura 40, e estar limpo e organizado.
Figura 42 - Módulo de gavetas identificado
f) As gavetas devem estar identificadas com a designação “Pessoal” ou “Documentos e
Consumíveis”, sendo que a escolha do número de gavetas com cada uma das designações,
fica à responsabilidade de cada elemento da equipa.
Etiquetas de identificação à escolha na Maia:
Etiquetas de identificação à escolha na Azambuja:
g) As gavetas com a designação “Pessoal” podem conter todo o tipo de materiais pessoais, e
as gavetas com a designação “Documentos e Consumíveis” podem conter todo o tipo de
materiais de trabalho, desde economato, consumíveis e documentos.
Pessoal Documentos e Consumíveis
Process Reengineering
DOCUMENTOS E CONSUMÍVEIS
Process Reengineering
PESSOAL
164
d. Cabos de equipamento informático
h) Os cabos dos equipamentos informáticos devem estar organizados de forma a garantir
uma rápida e fácil utilização, sendo que não devem existir cabos no local de trabalho sem
utilidade atribuida.
e. Armários
i) Os elementos da equipa localizados na Maia não dispõem de qualquer armário sobre o
seu controlo, pelo que não se justifica a criação de normas no sentido de persuadir a sua
organização e limpeza continua.
j) Os elementos da equipa localizados na Azambuja dispõem de um armário sobre o seu
controlo, pelo que é de salientar a importância da sua limpeza continua, bem como a
organização do mesmo de acordo com a imagem 4 e a identificação através de uma
etiqueta conforme imagem 41.
Material de Escritório
Vestuário
Figura 43 - Organização do armário
Material de Escritório
Pessoal
Calçado
165
f. Zona de Arquivo Comum
k) A equipa não dispõe de nenhuma zona de arquivo comum, pelo que não se justifica a
criação de normas no sentido de persuadir a sua organização e limpeza continua.
Figura 44 - Etiqueta de identificação do armário
166
Data:
Ponto nº
Existência de cabos sem utilidade atribuida - 0
Só existem cabos úteis - 2
Cabos organizados permitindo fácil e rápida utilização - 2
Cabos sem qualquer tipo de organização - 0
Gavetas identificadas e com os materiais corretos no seu interior - 2
Módulo de gavetas apenas limpo ou organizado - 1
Módulo de gavetas sujo e desorganizado - 0
Módulo de gavetas não identificado - 0
Módulo de gavetas identificado corretamente - 2
Gavetas não identificadas - 0
Gavetas identificadas mas com materiais que não respeitam etiqueta - 1
Cadeira não está arrumada no devido lugar - 0
Cadeira está arrumada no devido lugar - 2
Cadeira do local de trabalho identificada corretamente - 2
1
3
Mesa de trabalho, ao final do dia, contém apenas o
material indicado 2
Local apresenta materiais não permitidos - 0
Local apresenta apenas materiais permitidos - 2
Cadeira do local de trabalho não identificada - 0
Cadeira do local de trabalho mal identificada - 1
Mesa de trabalho, durante o dia, contém apenas o
material indicado
Cadeira identificada da forma correta
Local apresenta apenas materiais permitidos - 2
Avaliação
Local apresenta materiais não permitidos - 0
Checklist - Local de TrabalhoAuditor: Aval. Nº
Objetivo: 18 pontos9Local de trabalho contém apenas cabos com
funcionalidade atribuida
Ponto a verificar Critérios de avaliação
Módulo de gavetas identificado com o nome do
responsável
Gavetas identificadas com uma das etiquetas
disponíveis, sendo que contêm no seu interior,
apenas materiais associados à respetiva etiqueta
Cabos dos equipamentos informáticos organizados,
garantindo uma fácil e rápida utilização
4
6
8
5
Cadeira arrumada, ao final do dia, junto da mesa de
trabalho
Módulo de gavetas limpo e organizado7
Módulo de gavetas limpo e organizado - 2
ANEXO VIII – CHECKLIST DE AUDITORIA DAS NORMAS DO LOCAL DE TRABALHO
167
ANEXO IX – NORMAS DO LOCAL DE TRABALHO DA EQUIPA “PROCESS
REENGINEERING”
168
Normas Ambiente de
Trabalho
Process Reengineering
12-12-2014
169
Introdução Neste documento encontram-se sistematizadas as normas de organização do ambiente de trabalho dos computadores da equipa Process Reengineering, ao abrigo do programa IOW (Improving Our Work).
Objetivos Garantir que todos os elementos da equipa conseguem aceder de forma rápida e eficiente à
informação relativa ao trabalho diário, mantendo a mesma de forma organizada e estruturada.
Ambiente de Trabalho O ambiente de trabalho tem de respeitar, inteiramente, uma das opções seguidamente
apresentadas:
Opção 1;
Opção 2;
Opção 3.
A escolha é da responsabilidade de cada elemento da equipa.
Para as 3 opções, a barra de ferramentas pode conter até um máximo de 10 aplicações fixas, à
escolha de cada elemento, selecionáveis de acordo com as frequências de utilização.
Exemplo com 7 aplicações fixas:
Figura 45 - Barra de Ferramentas com aplicações fixas
170
o Opção 1 a) O ambiente de trabalho deve apresentar a seguinte estrutura gráfica de organização:
Figura 46 - Ambiente de Trabalho conforme opção1
Onde todos os ícones devem ser inseridos dentro das três áreas existentes de acordo
com a distribuição:
Programas
Atalhos
Ficheiros
b) A área externa às formas geométricas deve estar limpa, não contendo nenhum ícone, à
exceção do ícone da Reciclagem (ponto e).
c) A imagem de fundo pode ser da escolha de cada utilizador desde que contenha a
estrutura mencionada em (a), que respeite a norma (b) e que não dificulte a leitura dos
ícones.
d) O canto superior direito pode conter até um máximo de 2 gadgets.
e) O canto inferior direito pode conter o ícone da Reciclagem.
171
o Opção 2
a) Imagem de fundo à escolha do utilizador, sem conter nenhum ícone sobre a mesma, à
exceção do ícone da Reciclagem (ponto d).
b) Barra de ferramentas organizada com a existência de 3 pastas, criadas nos Documentos
Gerais, com a seguinte identificação:
Programas
Atalhos
Ficheiros
c) O canto superior direito pode conter até um máximo de 2 gadgets.
d) O canto inferior direito pode conter o ícone da Reciclagem.
Figura 47 - Ambiente de Trabalho conforme opção2
172
o Opção 3
a) O ambiente de trabalho deve apresentar a seguinte estrutura gráfica de organização:
Figura 48 - Ambiente de Trabalho conforme opção3
Onde todos os ícones devem ser inseridos dentro das três áreas existentes de acordo com a
distribuição:
Programas
Atalhos
Ficheiros
b) A área externa às formas geométricas deve estar limpa, não contendo nenhum ícone, à
exceção do ícone da Reciclagem (ponto e).
c) A imagem de fundo pode ser da escolha de cada utilizador desde que contenha a estrutura
mencionada em (a), que respeite a norma (b) e que não dificulte a leitura dos ícones.
d) O canto superior direito pode conter até um máximo de 2 gadgets.
e) O canto inferior direito pode conter o ícone da Reciclagem.
173
f) Barra de ferramentas organizada com a existência de 3 pastas, criadas nos Documentos
Gerais, com a seguinte identificação:
Programas
Atalhos
Ficheiros
174
Normas Outlook
Process Reengineering
12-12-2014
175
a) Introdução
Neste documento encontram-se sistematizadas as normas de organização do Outlook da equipa Process Reengineering, ao abrigo do programa IOW (Improving Our Work).
b) Objetivos
Garantir a eficiência no armazenamento, manipulação e procura de e-mails;
Desenvolver um primeiro nível de estrutura do Outlook uniforme para todos os
elementos da equipa;
c) Outlook
d) O primeiro nível de pastas deve ser uniforme a todos os elementos da equipa, assumindo a
estrutura identificada na seguinte imagem, sendo que cada elemento pode escolher o
número de pastas a utilizar de acordo com a necessidade de trabalho:
1. Projetos
2. Processos
3. Gestão de Gama
4. IOW
5. Recursos Humanos
6. Formações
7. Documentos Gerais
8. Pessoal
Figura 1 – Organização do Outlook
176
e) A estrutura dos restantes níveis de pastas é opcional para cada elemento da equipa.
f) Para além da estrutura opcional mencionada em (a), é possível criar uma pasta
“Pendentes”, que se destina a emails lidos mas não trabalhados e/ou não respondidos.
g) O “Inbox” deve conter apenas os emails que se encontram por ler, sendo que após leitura,
o email deve ser localizado na pasta adequada da estrutura de cada elemento da equipa.
h) Os e-mails anteriores a 2015, podem ser armazenados numa pasta extra estrutura definida
no ponto (a), sendo a mesma identificada pela designação “Pré-2015”.
177
Normas Pastas Locais
Process Reengineering
12-12-2014
178
Introdução
Neste documento encontram-se sistematizadas as normas de organização das pastas locais da equipa Process Reengineering, ao abrigo do programa IOW (Improving Our Work).
Objetivos Garantir rapidez e facilidade na pesquisa de documentos e/ou informações necessárias;
Eliminar/diminuir a duplicação de informação;
Desenvolver um primeiro nível estrutural de pastas uniforme para todos os elementos
da equipa
Pastas Locais
i) Pastas localizadas na drive D.
j) Primeiro nível de pastas deve seguir a estrutura representada na imagem seguinte, sendo
que cada elemento pode escolher o número de pastas a utilizar de acordo com a
necessidade do trabalho diário:
k) A estrutura dos restantes níveis de pastas é opcional para cada elemento da equipa.
l) Os ficheiros anteriores a 2015, podem ser armazenados numa pasta extra estrutura
definida no ponto (b), sendo a mesma identificada pela designação “Pré-2015”.
179
m) Todos os ficheiros devem cumprir a nomenclatura seguinte:
”nome do ficheiro”_”versão”
Exemplo: Datawarehouse_V01
O campo “versão” deve seguir a seguinte estrutura:
m..1. Enquanto o ficheiro estiver na versão de rascunho:
V01
V0n
m..2. Versão fechada do ficheiro:
”nome do ficheiro” (sem designação de versão)
n) Os ficheiros temporários (duração de 1 dia), os ficheiros localizados na pasta “Pessoal” e
os ficheiros com data de criação anterior a 2015, não necessitam de obedecer à norma da
nomenclatura (norma e).
180
Data: Auditor Auditado
Ponto nº
Avaliação total
Apresenta mais pastas para além da estrutura planeada para o primeiro nível - 1
Primeiro nível de pastas de acordo com a estrutura planeada - 2
12 Existem alguns ficheiros que não cumprem as regras de nomenclatura - 1
Todos os ficheiros cumprem as regras de nomenclatura - 2
13 Ficheiros sem nomenclatura normalizada cumprem
regras de exclusividade
Existência de ficheiros que não pertencem ao regime de exclusividade da
nomenclatura - 0
Ficheiros de exclusividade de acordo com as normas - 2
10 Pastas Locais localizadas na drive DPastas locais localizadas fora da drive D - 0
Pastas locais localizadas na drive D - 2
11 Primeiro nível de pastas assume a estrutura planeada
Não apresenta a mesma estrutura de pastas da norma - 0
Apresenta mais pastas para além da estrutura planeada para o primeiro nível - 1
Primeiro nível de pastas de acordo com a estrutura planeada - 2
8Localização do ícone Reciclagem no canto inferior
direito, caso se verifique a sua existência
Reciclagem fora do canto inferior direito - 0
Reciclagem no canto inferior direito ou inexistente - 2
Existência de pastas com identificação errada - 1
Existência de pastas com a devida identificação - 2
7 Canto superior direito com um máximo de 2 gadgets
Existência de gadgets fora do local indicado - 0
Existência de mais de 2 gadgets no local indicado - 1
Existência de um máximo de 2 gadgets no local indicado - 2
Imagem de fundo adequada à leitura dos ícones - 2
5Opção 2: imagem de fundo limpa de ícones, admitindo
a exceção da reciclagem
Imagem de fundo com ícones para além da Reciclagem - 0
Imagem de fundo sem ícones com exceção da Reciclagem -2
Barra de ferramentas com menos de 10 aplicações fixas - 2
3 Opção 1: todos os ícones encontram-se dentro das
formas geométricas
Ícones sem organização e fora das formas devidas - 0
Ícones dentro das devidas formas sem organização - 1
Ícones dentro das devidas formas com organização - 2
Checklist - Avaliação do Cumprimento de NormasAval. Nº
Ponto a verificar Critérios de avaliação Avaliação
1 Apresenta uma das opções de organização disponiveisNão apresenta nenhuma seleção - 0
Assume visualmente uma seleção - 2
Objetivo: 100% = 26 pontos
Ficheiros cumprem regras de nomenclatura, com
exceção de alguns ficheiros planeados
Ficheiros não cumprem regras de nomenclatura - 0
Out
look
9Assume o primeiro nível de pastas de armazenamento
de acordo com a estrutura planeada
Não apresenta a mesma estrutura de pastas da norma - 0
Past
as L
ocai
sA
mbi
ente
de
trab
alho
2Barra de ferramentas apresenta um máximo de 10
aplicações fixas
Barra de ferramentas com mais de 10 aplicações fixas - 0
4Opção 1: a imagem de fundo permite uma leitura fácil
dos ícones existentes
Imagem de fundo desaquada à leitura dos ícones - 0
6
Opção 2: existência de 3 pastas na barra de
ferramentas, do lado direito, com a devida
identificação
Inexistência das pastas planeadas - 0
ANEXO X – CHECKLIST DE AUDITORIA DAS NORMAS INFORMÁTICAS
