2017 02-02-safe-meetup-portfolio-management

Initiation à la gestion du portefeuille agile SAFe

Montreal Scaled Agile Framework Meetup

2 Février 2017

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Quatre paradoxes de la gestion de portefeuille classique

1. Le paradoxe de la planification annuelle

2. Le paradoxe des estimations préalables

3. Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat

4. Le paradoxe du sentiment d’urgence

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• La planification annuelle est difficile à faire, alors on la fait le moins souvent possible. Et parce que cette planification est longue à faire, on s’y prend le plus tôt possible, même si on n’a plus assez d’information pour la faire.

• Nos équipes sont agiles et livrent aux 2 semaines, mais on ne permet pas à nos sponsors de changer d’idée!

• On contrôle la conformité à un plan engagé plusieurs mois d’avance, et non pas l’efficacité à livrer de la valeur aux sponsors en continu.

Le paradoxe de la planification annuelle« La prise de décision est trop longue, et implique trop de gens. On ne peut le faire qu’une fois ou deux par année! »

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• Nous n’avons pas assez d’information pour faire les estimations, on invente alors des besoins et des solutions;

• Même si les solutions ne sont pas fixées, les estimations sommaires des équipes de développement (ou pire, des seuls architectes) deviennent rapidement des estimations finales: elles déterminent les dates de livraison et les budgets de tous les lots;

• On contrôle la conformité au plan initial, principalement sur les dates de livraison et sur les budgets et non plus sur la valeur livrée, ou la satisfaction du client.

Le paradoxe des estimations préalables

« Les équipes de développement ne livrent jamais ce qui avait été prévu ! »

« Peu importe ce qui est estimé, l’important c’est de convaincre la finance pour avoir les budgets. »

« Ce qui est livré ne correspond plus à mon besoin ! » 4


• A force de vouloir sauver des coûts, on augmente la charge totale des projets;

• Sauver des coûts peut être une bonne chose, mais livrer des résultats aux sponsors est meilleur.

Le paradoxe du « sauver des coûts » au dépend du résultat

« On essaie de sauver 25 sous aujourd’hui pour payer 2 dollars plus tard ! » 5


• Quand un requis arrive dans le portefeuille, le sentiment d’urgence de la livraison du besoin est bas, tandis qu’en phase de développement le sentiment d’urgence augmente progressivement, bien que la valeur du besoin diminue avec le temps;

• Trop de délais entre la prise du besoin et le début de la réalisation, trop d’urgence lors du développement;

• Le TTM est toujours catastrophique. Pourquoi?

Le paradoxe du sentiment d’urgence

« Cela a pris 12 semaines pour livrer un changement de 2000$, dont 8 semaines d’attente avant même le début de la réalisation ! »

« Personne ne prend en compte mes urgences ! »

« Il n’y a pas de priorisation, car tout est urgent! »

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Exemple 1: Temps cumulé TTM

Lead

Tim

e

Jour

s

Releases

Tiré d’une analyse d’un portefeuille de projets par Hassan Zaryoh, Scrum Master


On a un délais d’attente (FIFO) comptant pour 66% du TTM total!

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Exemple 2: TTM Moyen pour la mise en production

Lead Time2013, Black Swan Farming « Using Cost of Delay »: http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/


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Exemple 3: Cumulative Flow Diagram

Backlog Cycle Time

WIP


9

Lead Time


• Le Time-to-Market est systématiquement trop long même pour de petits changements;• Les demandes de budget demandent trop de temps d’analyse et ce, au

moment même où l’on a le moins d’information;

• On contrôle la conformité au plan initial, et non pas la valeur livrée, ou la satisfaction client;

• L’agilité des équipes remet en cause le plan annuel des projets. Le plan annuel est peu suivi et demande beaucoup d’ajustements;

• Il y a trop de délais entre l’arrivé d’un nouveau besoin et le début de la réalisation, et trop d’urgence lors de la phase de développement même si la valeur du besoin a diminué avec le temps (i.e. un besoin livré rapidement a plus de valeur qu’un besoin livré avec du retard).

Constats

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Exercice des 4 Études de Cas (1ere Partie)

• Vous faites parti du comité de gestion du portefeuille de la compagnie NeoVox

• En début d’année, on vous présente 4 Études de Cas

• Quelle est votre stratégie pour maximiser le retour sur Investissement? Par exemple:

• On part tous les projets en même temps?

• On part les projets séquentiellement?

• On priorise? Comment?

• Autre stratégie?

• Quel est notre constat?

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10 mins


Scaled Agile Framework

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Engagement&Exécution

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Synchronisation&Alignement

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Coordination

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Gouvernance,Budgétisation &Stratégie

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Objectifs de la gestion du portefeuille1. Gouvernance

2. Budgétisation et gestion des investissements

3. Stratégie

Le portefeuille SAFe

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Gouvernance produit• Priorisation

• Stratégie de livraison

Gouvernance architecture• Pourcentage des capacités allouées

1- Gouvernance

Kanban• Apporte de la visibilité et une analyse

détaillée sur le flow de livraison

• Permet la prise de décision rapide et une gouvernance centralisée

• Gestion des attentes, et permet d’initier un mode « Pull » de production 18


Budgétisation• Investissement dans les différents produits

/ chaînes de valeur

• Allocation dans les chaînes de valeur

• Aligné sur les trimestres

2- Budgétisation et gestion des investissements

Gestion des investissements• Point unique de gestion des investissement

• Décentralisation des prises de décision

• Comprendre le cadre économique

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3- Stratégie

Alignement des portefeuilles sur les objectifs stratégique de l’entreprise

• Et évite d’avoir plusieurs portefeuilles alignés sur les mêmes objectifs stratégiques (produits, clients)

Gestion agile au service de la stratégie produit• En permettant d’engager une planification itérative et dynamique des initiatives contrairement aux planifications exhaustives et statiques qui deviennent rapidement désuètes

• En permettant de garder ses options stratégiques ouvertes car on évite de prendre trop tôt des décisions structurantes. 20


Exercice sur la priorisation• Dessiner sur une feuille l’apport de valeur sur un graphique pour les deux scénarios

• Un équipe à 3 fonctionnalités à réaliser

• Chaque fonctionnalité prend UN mois à réaliser et apporte UNE unité de valeur d’affaire au sponsor

• Quel est meilleur scénario économique?

• Mode séquentiel

• Mode parallèle• On ajoute 20% d’effort supplémentaire en raison du changement de contexte continuel des développeurs

Temps / mois

Valeur

Discutez de vos résultats 21

10 mins


https://vimeo.com/10150655222


Calcul du CD3 (WSJF)

http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/23



http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/24



http://www.scaledagileframework.com/wsjf/25



http://www.scaledagileframework.com/wsjf/26


Exercice des 4 Études de Cas (2e Partie)

• Vous faites parti du comité de gestion du portefeuille de la compagnie NeoVox

• NeoVox vient d’implanter le portfolio Agile à-la-SAFe.

• En début d’année, on vous présente 4 Études de Cas

• Comment priorise-t-on pour maximiser le ROI?

• Quel est notre constat?

27

15 mins


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Le Kanban agile: différentier la priorisation de la planificationBACKLOG DU

FILTRE REVUE (WIP 5) ANALYSE (WIP 5) PORTFOLIO IMPLEMENTATION (WIP#) FINI

Toutes les idées sont acceptées

• Nouvelles opportunités

• Diminution des risques

• Diminution des coûts

• Changements majeurs

• Fusion & acquisition

• Problèmes & solutions

• Enoncé de valeur de l’Epic

• Raffinement

• Calcule initial du WSJF

• Limité par le WIP (par exemple de 5)

• Business Case Lean

• Analyse des solutions alternatives

• Raffinement du WSJF

• Estimé des coûts

• Limité par le WIP

• GO/NO GO

• Epics approuvés par PPM

• Priorisation continuelle par WSJF

• Début du découpage en lot (Features ou Epics Programme)

• Les Epic Owners, Product Ownerset le Product Management décomposent Epics en Features

• Limité par le WIP de la capacité de réalisation

• Les équipes planifient la réalisation dans le PI Planning en initiant la gestion des adhérences inter-équipes

• Les équipes développent la solution

• Les critères de succès de l’EPIC ont tous été atteints

BusinessOwners

C O L L A B O R A T I O N

Product and Portfolio Management

Teams

Solution-System Arch/Eng

EpicOwners

F l o t d e m a t u r i t é F l o t d e d é v e l o p p e m e n t

• Alignement avec la stratégie énoncée par la direction

• Description initiale

• Solution haut niveau initiale

• Estimé initial

• Critères d’acceptanceinitiaux

• Identification des Programmes impactés

• Définition du « prêt »

• Features haut niveau identifiés

• Critères d’acceptance, risques, dépendances, et poids identifiés

• Approuvé par PPM

• Lotissements identifiés

• Hypothèses de réalisation identifiées

• Critères d’acceptance, risques, dépendances, et poids approfondis

• Définition du « fini »

• Les équipes ont atteint tous les critères d’acceptance

• Features et objectifs acceptés

• Prêt à être mis en production

Crit

ères

de

sort

ie

GO / NO GO PI Planning

ENGAGEMENT


Au-delà des quatre paradoxes avec SAFe

1. LeparadoxedelaplanificationannuelleOnprioriseetplanifieitérativement.L’effortdemandéestmoindreàchaqueitération,etonéviteledebâtiruneplanificationfictivesurdeshypothèsesdebesoinsoudesolutions.

2. LeparadoxedesestimationspréalablesD’abord,lapriorisationnenécessitepasd’estimationsdétaillées.Uneestimationhautniveaupermetdeprioriserlesbesoinsrelativement.Ensuite,l’estimationdétailléearriveauderniermomentraisonnablelorsPiPlanningduprogrammeetduSprintplanningdeséquipes.

3. Leparadoxedu« sauverdescoûts »audépenddurésultatApporterdelavaleurestplusimportantquesimplementsauverdescoûts.Enayantlajustemesureducoûtdudélais,etenestimantauderniermomentraisonnable,ilestpossibled’investirlemontantjusteentouteconnaissancedecause.

4. Leparadoxedusentimentd’urgenceL’urgenced’unbesoinestportéeparunecompréhensionrationnelleducoûtdudélais.L’analyseWSJFpermetd’avoirlajustemesuredel’urgenced’unbesoinetlacadencedesréunionsdepriorisationpermetderéagirrapidement. 29

Merci!

https://www.meetup.com/fr-FR/Montreal-Scaled-Agile-Framework-SAFe-Meetup/ 30

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