20151026 Comment concrétiser vos idées innovantes V8 · Design to Cost (DTC) Définition: “Une...

COMMENTCONCRÉTISER VOSIDÉES INNOVANTES?

JCAL 27 Octobre 2015

Patrick Gilis

© 2015 KPMG Advisory, a Belgian civil CVBA/SCRL and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

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Introduction


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Introduction

http://marshmallowchallenge.com


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Aperçu de KPMG dans le monde et en Belgique

Brussels

Louvain-la-

Neuve

Liège

Hasselt

Antwerp

Ghent


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Agenda

1. Le processus et les outils de l’innovation

2. Méthodologie – Vue locale: Collaboration Verticale et Horizontale

1. Co-création

2. « Design to Cost »

3. Planification avancée (IBP – S&OP - CPFR)

4. Production partagée

5. Logistique & transport partagés

3. Méthodologie – Vue réseau : Localisation « V2.0 »

1. Le paradoxe agile VS low cost

2. La mise en place d’un réseau basé sur des nouvelles technologies

4. Conclusions et mise en place de vos solutions innovantes par KPMG


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Le processus d’innovation

Source: Farsightgroup


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Le choix de la méthode appropriée dépend de l’objectif, du groupe de travail, du produit/service ou du périmètre de réflexion accepté

Divergence• Attribute listing• Biomimicry• Brainwriting 6-3-5• Challenge assumptions• Osborn checklist• Classical brainstorming• Excursion technique• Harvey Cards• Imaginary brainstorming• Lotus Blossom Technique• More Inspiration• Personal Analogy• Random Input• Redefinition• Reverse Brainstorming• SIT (Systematic Inventice Thinking)• Wishing

Convergence• COCD-Box• Enhancement checklist• Force-field analysis• Hundred Euro test• Idea advocate• Negative Selection• NUF (New Useful Feasible) test• PINC filter• Six thinking hats• Weighted selection


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Les outils de support à l’innovation de KPMG


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Agenda



1. Co-création










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Co-Création est l’activité de création partagée par plusieurs entités de la chaine de valeur qui collaborent dans l’Innovation

Définition

“Un Processus de co-création intervient dans un réseau social et technologique où les acteurs intègrent leurs ressources pour développer une valeur mutuelle.

1. Co-Conceptualisation

2. Co-Evaluation

3. Co-Design

4. Co-Test

5. Co-LancementIls font confiance à la Co-creation:

Co-Creation

Définir les 5 Co’sDéfinir les

différents acteurs

Mettre en place une structure Lister les actions

Définir des Outilset ressources


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De combien de % avons-nous réduit le prix d’un simple profilé au moyen de la « Co-création »?

A: 10%

C: 30%

B: 20%

D: 50%


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Co-Création doit être basée sur une relation de confiance avec les partenaires engagés

Contexte

Composant servant à un assemblage complexe basé sur un profilé. Objectif : conserver les fonction mécaniques et dessiner avec le fournisseur le produit de remplacement rencontrant le besoin du client

Méthodologie

1) Rencontre avec partenaires et description du métier des partenaires

2) Analyse détaillée du produit, de ses fonctionnalités et du besoin marché (spécifications et non solution!)

3) Fixation des objectifs réalistes à atteindre par le fournisseur (délais de réalisation, prix, spécifications)

4) Revue des propositions des fournisseurs par le service R&D qui se positionne en entité de validation des solution plutôt qu’en design de composants hors cœur de métier

Résultat

1) Prix d’achat réduit de 1,60€ à 0,78€/pièce

2) Fonctionnalité similaire et fournisseur valorisé


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Design to Cost (DTC)

Définition:

“Une méthode visant à augmenter la compétitivité d’un produit dès sa création par une démarche de conception fonctionnelle et économique structurée visant à lasatisfaction du besoin de l’utilisateur (cfr Normes Afnor NF X 50-150)

Définition d’un objectif ambitieux et réaliste

Sessions de réflextion sur les moyens d’atteindre l’objectif de prix

Démarche d’innovation type divergente/reverse brainstorming

Identification des développements nécessaires au produit et des technologies à appliquer

Conception du produit dont chaque phase se clôture par une évaluation du coût du produit

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Quel est le supplément de coût de production en UE pour un produit identique assemblé au Brésil?

A: -10%

C: +10%

B: 5%

D: +20%


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Le Design to Cost implique nécessite une capacité à ré-inventoer son produit ou son utilisation

Contexte

Dans une société présentant des difficultés d’approvisionnement nécessité de fournir lematériel depuis une autre région du monde impliquant des investissements dans des moyens deproduction ailleurs qu’au Brésil.

Méthodologie

1) Reprise du produit et réalisation d’un nouveau design selon les procédures de création d’unnouveau produit.

2) Fixation d’un coût objectif global et pour chaque sous-assemblage

3) Analyse détaillée de sous-ensemble – suppression, standardisation et simplification duproduit. Modification du procédé de fabrication des composants, …

4) Réalisation des prototypes et validation sous réserve de l’atteinte des objectifs

Résultat

1) Coût de production de 32€ en UE (Ouest) contre 35€ au Brésil (-9%)

2) Spécifications supérieures

3) Produit finalement transféré en Hongrie qui a nécessité 1 an de recherche pour obtenir uncoût de production identique


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La planification avancée (IBP – S&OP - CPFR) est un moyen de collecter les infromations connues en aval de la chaîne de valeur et de les traiter avant que le besoin n’ait été confirmé

Définition:

“Créer une prévision de la demande basée sur de multiples origins et la traiter en temps reel au niveau opérationnel.

Quelques chiffres clés:• Précision de la prévision:

+20/30%• Chiffre d’affaire: +8/10%


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La planification avancée permet la prise en compte du besoin dès son identification et réduit les temps de cycle de façon significative

Contexte

Dans une société présentant des difficultés à confirmer des délais de production et à lesrespecter, il s’est avéré nécessaire d’organiser un flux de remontée d’information commercialevers la fonction opérationnelle de l’entreprise pour immédiatement décider les niveauxd’approvisionnements nécessaires.

Méthodologie

1) Identification des sources d’informations permettant de précise le niveau de production del’entreprise

2) Rencontre entre les parties impliquées pour faciliter la transmission d’information

3) Définition des procédures de planification avancée avec pour objectif le traitement del’information dans la semaine

4) Mise en place des outils de planification avancées et des moyens de collecte d’information

Résultat

1) Identification du besoin avancée en moyenne de 3 mois

2) Livraison sur stock pour certains produits dont la demande était suffisante.


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La sous-traitance dynamique (avec propriété ou non du sous-traitant)

Définition:

La sous-traitance de la production de certaines entreprises peut être un accélérateur voire une condition indispensable d’accès à certaines technologies.

Exemple:Accès au 3D printing « on demand »

Activation du sous-traitant occasionnelle et selon des règles permettant une grande flexibilité (Make or Buy … or both!)


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La collaboration horizontale appliquée à la production

Définition:

Peut être défini comme un partage de ressources de production avec des entreprises du même niveau de la chaîne de valeur, éventuellement concurrentes

Exemple: PSA et Toyota fait la développement et la production du C1, 107 etAygo ensemble depuis 2002.


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La collaboration horizontale appliquée à la logistique ou au transport

Définition:

Peut être défini comme un partage de ressources de production avec des entreprises très proches goégraphiquement, éventuellement concurrentes

Exemple: Transport des bouteilles videde Louvain à Liège par barque. Retour avec matériaux de construction


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Quel est la réduction du coût de gestion d’un pool de palettes dans le cadre d’une collaboration horizontale?

A: -80%

C: -30%

B: -50%

D: -10%


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Collaboration horizontale– Méthodologie et retour d’expérience

Contexte

Pour un groupe de sociétés du secteur de la grande distribution, développement d’un businessmodel ayant pour objectif la réduction du coût de gestion des flux et réparations de palettes.

Méthodologie

1) Identification des partenaires potentiels

2) Collecte des informations et données liées à l’activité de gestion de la logistique des palettes

3) Evaluation des gains

4) Elaboration d’un système de partage des ressources ainsi que des règles de fonctionnementde l’entité servant les sociétés participantes

Résultat

1) 50% de réduction immédiate du coût de gestion du pool de palettes pour chacun desintervenants.

2) Capacité de s’autofinancer par les gains plus que nécessaire et donc capable d’investir dansle développement de solutions encore plus innovantes


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La logistique et le transport partagés

Définition:

Usage des liées au transport aucommun par des sociétés d’unemême chaine de valeur.

Exemple: Réutilisation des conteneurs maritimes.


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Collaboration horizontale au niveau du transport – Méthodo et retoutexpérience

Contexte

Pour un groupe de sociétés du secteur pharmaceutique, évaluation des gains pouvant être liés àce type de collaboration.

Méthodologie

1) Identification des partenaires potentiels

2) Collecte des informations et données liées à l’activité de gestion de la logistique des palettes

3) Evaluation des gains

4) Elaboration d’un système de partage des ressources ainsi que des règles de fonctionnementde l’entité servant les sociétés participantes

Résultat

Le coûts de transports pourraient être divisés d’un facteur allant de 50 à 85%


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Agenda



1. Co-création










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Le paradoxe Agile VS low cost et la proximité à tout prix

Problématique:

Les entreprises cherchentconstamment à s’organiser en réseau. Ces réseaux doiventrépondre à des objectifsdivergents. L’évolution des marchés rend ces réseauxrapidement obsolètes

La base client insiste de plus en plus sur une économie locale, respectueuse et pérène

Le sourcing vers les pays low cost : tendance en 2000, moins attractif aujourd’hui

La qualité du produit est plus souvent mise en avant que le coût d’acquisiion (TCO vs Prix)

Le degré de spécialisation de nombreux produit requiert une expertise spécifique

Un lissage est toujours observé et l’évolution des marché complète le besoin d’un réseau stable

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Le technologies dans la chaine d’approvisionnement

Problématique:

Les entreprises cherchent les moyens d’intégrer les nouvelles technologies dans leur chaine de valeur car elles sont intégré ce facteur comme étant un risque potentiel de sortie de marché

Les imprimantes 3D posent la question de la localisation des capacités de production

La robotique permet de révolutionner les méthodes de production traditionnelles

Les Nanotechnologies vont modifier en profondeur les compétences du producteur

Les objets connectés nous permettent de concevoir des usines connectées

La maîtrise des « Big Data » de la chaine de valeur donnera un avantage compétitif durable

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Agenda



1. Co-création










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Aperçu de KPMG Procurement & Supply Chain en Belgique

Il reste des poches de gains significatives pouvant être atteinte à un coût réduit:

Délais de livraison réduits de 50% et 9% de gains sur le coût d’assemblage pour des spécifications supérieures produite en Europe

Réduction de 91% des délais de livraison de certains clients

14% de gains en moyenne pour un transport optimisé de façon classique, contre 50% dans certains cas de collaboration horizontale

L’accès aux nouvelles technologies et/ou une compétitivité digne des grands groupes sont disponibles pour les PME qui le souhaitent, tout en limitant le besoin de financement.

N’hésitez pas à vous faire accompagner:

Tout au long du processus d’innovation jusqu’à la mise en place

Car un grand nombre de solutions innovantes déjà appliquées par certains de nos clients

Par des experts reconnus, ayant une connaissance du terrain et qui ont de nombreuses références.

Merci!

Patrick Gilis

Senior Manager, Procurement & Supply Chain

+32 (0)473 98 30 67

[email protected]


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