1

Kaya.  Thanks Irina… and thanks to Ingrid Cumming for her warm welcome to Noongar boodja

Our Pre Budget Submission is our focal piece of work – where we consult with the community sector ‐to identify our advocacy priorities for the coming year and beyond.

Its when we ask:

• How is our world is changing ... or failing to change?

• What are the biggest challenges we face?

• Where is there increasing community concern .. or political focus?  …and 

• Where are there emerging opportunities? 

This year we’ve also done something a little different …

2

You will notice this year’s submission is in two parts ‐

The first (new) section discusses the economic and political context in WA… within which we look to understand need, risk and vulnerability …… to identify strategic priorities for policy and reform …… and make specific high‐level recommendations to the WA  government.

The second section then identifies priorities for investment in services and support for the 2016‐17 WA Budget. It highlights where putting resources into these strategic recommendations ... can achieve some meaningful on‐the‐ground outcomes that we hope will be pivotal … in securing wider changes to our service system … and better long‐term outcomes for our community.

So you will see …

3

… on pages 4 & 5 (in blue) …

A list of Strategic Policy Recommendations …andA list of Priority Budget Asks

Note the figures listed are indicative costs in the 2016‐17 Budget

Our 17 Budget Asks represent a total investment of $382 million per annum (with $250 million of that not required until 2017‐18).

This represents less than 1.3% of a total State budget expenditure of $29.6 billion in 2016‐17…

The majority of these recommendations focus on putting downward pressure on future costs, reducing reliance on acute services, and increasing the participation in our economy and community of those most excluded.

The other thing I plan to do a little different this year is not attempt to run through the report from start to finish to outline all the recommendations and asks … (and run out of time)…

Instead ….

4

… I plan to pick out the key themes and biggest challenges of the report to discuss…

And highlight how some key Recommendations and Asks illustrate how we as a community can respond effectively to these challenges and opportunities…

• Partnership in Tight Times

• Strategic Directions

• Effective Early Intervention

• Tackling Entrenched Disadvantage

• A Fit‐for‐Purpose Federation

These are the five things I’ll talk to…

5

Our economic circumstances have been adversely affected by a downturn in revenue, the slowing of our economy, reduced business confidence and persistently high housing costs. 

Those on lower incomes have seen this translate into ‐ increasing levels of unemployment or underemployment, casualization and workplace insecurity … more tenuous tenancies … increased personal debt … leaving many struggling to meet rising daily living costs.

At the same time the slowing economy has led to funding pressure on critical services and support provided to those most at risk. 

Recent Commonwealth service tenders also led to significant service disruption –reduced funding levels, and changes to providers with no information to enable service continuity. 

The viability of many regional services has been challenged, and we are seeing emerging service gaps and increasing unmet need.

The amount of change and reform at state and federal levels inevitably impacts on our sector – the sector itself … and government … need to be proactive about how we maintain a service system predicated on a sustainable sector.

How do we ensure sustainability in a complex reform environment?

There is a significant risk that indiscriminate cuts may have unintended consequences across the service system … and that a focusing of limited resources onto ‘core business’ at an agency level may ultimately lead to gaps emerging … or a short‐term focus on crisis 

6

and acute services … may lead to increasing costs in the longer term.

A telling example was the recent Budget cut to metropolitan financial counselling services. 

The Department for Child Protection and Family Support faces budgetary pressures due to the growing costs of children in care, with a 40% increase in the number of children removed during this term. 

The critical problem is that financial counselling services are a cross‐cutting early intervention that impacts not only on child protection, but also across –• Housing and homelessness, • Justice  and legal services,• mental health, • family and relationship services, • alcohol and other drug services, • people with a disability, • As well as electricity, gas and water utilities. 

Timely and effective counselling maximise people’s ability to manage their own finances and commitments … minimising the drive in expensive statutory services and hardship.

The Department for Local Government and Communities has now taken responsibility for the program and engaged with the sector to co‐design a reduced service model within a tight timeframe. 

This is a step in the right direction …

BUT increased resources, better data on community needs and service outcomes, and more time are required to develop a needs‐based integrated financial counselling system. 

SKIP[Across‐government collaboration could better link up data, services and outcomes … to measure the whole‐of‐system savings … but with increasing demand and fewer funded financial counsellors we need to be cautious about increasing the reporting burden at the expense of service delivery.] 

We’ve called for a $3m per annum investment to co‐design an new model of financial counselling services that enhances integration across the service system.

Partnership in tight times

When resources are tight and difficult decisions must be made, the need for engagement between the public and community sectors is all the more important. 

We welcome the opportunity to partner with government when additional resources are available.. but a partnership approach is actually more critical when we need to make better use of limited resources to design more efficient services and deliver better outcomes in the face of growing unmet need.

The big challenge for us collectively .. IF we truly wish to deliver the benefits of a partnership approach … is to move beyond being “fair‐weather friends” and work out how we can collaborate with respect and integrity when we face difficult decisions and lose‐lose situations…

We need to be clear on the principles by which we make decisions … and have clear and 

6

transparent processes for engagement.

6

WACOSS and the Peaks Forum developed some Investment Principles in 2013 that are a good starting point: • Prioritise greatest need and focus on long‐term outcomes• Evidence‐based decision making & program evaluations• Collaborative, consultative and transparent processes• Responsible transitions for service users and organisations (continuity of service, fair 

employment outcomes)• Net growth to meet demand for critical needs

We also need to have a clear whole of government strategy that combines economic and community development:‐ We need to be clear about how we are planning, testing and investing now for the 

future post‐resource economy… ‐ This includes how we are tackling inequality and entrenched disadvantage … to lift 

the aspirations and improve the life outcomes of our most excluded … so they can participate in and contribute to the future prosperity of our community.

Leaving no‐one behind creates a fairer and more productive society

7

This year our budget priorities focus on: 1. assisting children, young people and families,2. creating better regional services, 3. supporting people with complex needs and tackling entrenched disadvantage, 4. providing safe, secure and affordable housing for those on lower incomes, … and 5. Increasing their financial resilience.

The priorities we have identified (on behalf of the community) align closely with the Strategic Directions identified by the Partnership Forum:• Supporting regional service reforms, • Investing in early childhood development, • Delivering more effective youth services for those most at risk, • Reducing the over‐representation of Aboriginal children in out of home care 

… and Aboriginal youth in the justice system, • Tackling the challenges of domestic violence and alcohol and other drug related 

harm,• Providing practical guidance for the co‐design of more efficient, effective and joined‐

up service systems.The aim of this partnership is to improve the collective impact of services across the community … through a focus on developing integrated and responsive local service systems. Leadership is needed within both sectors to:• promote the principles of partnership and model best practice collaboration, • mobilise support within agencies and services, and 

8

• change the culture of how we engage with service users … to empower them to become active participants in identifying their aspirations and achieving meaningful outcomes.

This leadership – together with sufficient time, trust and resources – will be critical for these reforms to succeed.The bits that are most difficult and most at risk of failing if we do not have genuine commitment .. are where we are attempting cross‐government and cross‐disciplinary approaches to develop place‐based regional services … and integrated service systems to tackle the wicked problems of complex need and entrenched disadvantage.

8

We’ve advocated for many years for the value of targeted early intervention as a means of reducing the longer term costs of crisis and tertiary services.It is clear that the WA Government has taken this to heart through its investment in the early years…The biggest challenge we face together is how to demonstrate that early intervention can be targeted to those most at risk and … the benefits and savings can be accurately measured. It is not possible to do this effectively in a fragmented and siloed system – where the point of intervention is the responsibility of a different agency, service system or even level of government to that bearing the longer term cost.

We’ve seen significant interest at both a state and federal level in the ‘investment approach’ to social service reform being pursued in New Zealand.

This model uses an actuarial analysis of projected long‐term welfare costs for specific at‐risk cohorts (such as young people from unemployed households or young single parents) as a basis for investing in targeted intensive wrap‐around support aimed at transforming life outcomes.  

It is critical we are aware of the very real and complicating differences in our political and service models before we try to adapt this approach in an Australian context. 

We have different responsibilities under Federation for welfare funding at the Federal level versus the delivery of social services at the State level.

They have a much more independent and accountable governance of their public sector … and better access to data.

9

There is a lot we can learn from them about data sharing and analysis and the targeting of services to at‐risk cohorts … 

There is also lots they could learn from us in Western Australia and our approach to the partnership between the public and community sectors, the contracting of outcome‐based services, service integration and co‐design.

I believe these reforms and ours are complimentary. There are strong elements of their approach that we need to learn from .. to address the barriers we face in measuring the benefits of early intervention  …. and in better understanding the lived experience and barriers faced by those with the most entrenched disadvantage … who stand to benefit most from our support.

WA is well placed to trial such an approach in areas of predominantly state responsibility (with a view to seeking Commonwealth support down the track).

We recommend that WA trial a ‘social investment’ approach to reducing long‐term costs of state services for an easily identified disadvantaged cohort with poor long‐term prospects.

Some obvious priority targets include:‐ Aboriginal youth on first contact with the justice system ‐ Reducing the proportion of Aboriginal children in out of home care‐ Supporting young people leaving state care … ‐ Addressing developmental vulnerability in early childhood 

(as we are currently trialling in our Cockburn Kwinana collective impact project)To be able to do so we need better mechanisms for the flow of data, outcome frameworks to ensure that data is comparable, and independent analysis to ensure its accuracy. New Zealand have an independent statutory authority – the Social Policy Evaluation and Research Unit (SUPERU) ‐ that undertakes and commissions research and ensures data and analysis are accessible.WA has made a start with our Open Data Policy … but still has a way to go.• When service outcome information is collected and provided to government, 

organisations and researchers should also have easy access to aggregate information … to ensure data is analysed and practice is evidence‐based.

• In the short‐term, significant improvements could be made by ensuring data sets that are already publicly available are accessible in standard, useable formats. 

• Beyond that we need the rigour of independent analysis, shared data protocols and over‐arching outcome frameworks …

• Our regional human services reforms and regional planning processes should also provide an impetus for the alignment of reporting boundaries across agencies…

Priority Targets…

9

Early childhood development is already a shared priority.. (as mentioned).We recommend the development of a State‐wide Children’s Services Planthat includes metropolitan regions and ensures resources are allocated to priority areas (where there are service gaps or high levels of developmental vulnerability).There needs to be engagement with the community sector in the finalisation of the plan.Family Support Networks are another key component of universal children’s services critical to effective early intervention.They provide integrated and coordinated secondary support services to improve outcomes for vulnerable children and families to prevent the need for tertiary child protection interventions. Independent evaluations have demonstrated positive outcomes for children and families .. and reduced demand on child protection services. We are calling for an expansion of FSNs with the ultimate goal to have one secondary service hub in each child protection district by 2020. I’ve mentioned the dramatic 40% increase in the number of children in out‐of‐home care in recent years…We are particularly concerned that Aboriginal children now represent 53% of all kids in out of home care – despite being only 4‐5% of the population.Our first priority has to be to keep kids safe, and we know the state has an obligation to act when children are at risk…We also know that, on the whole, the long term outcomes for children taken into care are poor and that the costs to the child protection system of child removal are very high… We’ve included (with permission) this revealing diagram from some recent research by Department for Child Protection and Family Support …

10

Research into the underlying causes of child removal (from a sample of 85 children taken into care) clearly demonstrate that a collaborative approach to family support services is needed. 

There are alarming rates of family violence (91%) that are linked to high rates of alcohol and drug use (57%), mental health issues (47% = mother) and homelessness (32%), and a comparatively high proportion of parents (8%) were themselves in care as children.  

This is why an effective solution to keep kids safe and reduce child removal rates requires a cross‐agency and cross‐disciplinary approach to service co‐design.

The provision of effective support to families prior to statutory intervention can reduce the number of children entering care, and produce better long‐term outcomes... 

The 10% of children taken into residential care end up costing in excess of $600,000 per child per year. This represents a large chunk of our child protection budget, and we know their likely long term outcomes are very poor.

IF we can identify families at risk early and intervene effectively we can reduce costs and deliver better life outcomes.

So… we are calling for a number of things …

11

We are advocating an integrated strategy to reduce rates of children (particularly Aboriginal children) taken into care:• Roll‐out of Family Support Networks – starting in priority areas• Cross‐agency co‐design of Intensive Family Services • Increased support for Aboriginal community controlled organisations (particularly 

those providing intensive family support, out of home care, and reunification services)

• Increased support for Family and Consumer‐led organisations that support and advocate on behalf of vulnerable children and families … and

• Co‐design a cross‐government approach to delivering intensive wrap‐around transitional support for young people leaving state care

12

Co‐design processes are time and resource intensive. 

We should avoid adding complexity where existing service models are already effective. 

Greater collaboration in the design of services, has the potential to make a significant difference to our ability to deliver long‐term and transformative outcomes in areas of complex need where existing services have been unable to combat ‘wicked’ problemsand entrenched disadvantage. 

We can distinguish between co‐design at three distinct levels: 

1) Individual citizens can engage in the design of individualised ‘self‐directed’ servicesfor themselves or their family (for instance individualised disability service planning under ‘My Way’)

Individual service users can also contribute their first hand experience of life challenges and the extent to which services have been more or less effective – if we develop mechanisms for engaging them in service and program level design and evaluation.

Empowering service users to take identify their aspirations and share responsibility for their own service outcomes can improve the effectiveness of support and reduce the risk of dependence…

2) Co‐design currently occurs predominantly at the program or service level in WA though collaboration between a single government agency and service providers to co‐design a new or existing program or service. 

3) Some work is emerging involving cross‐agency and cross‐sectoral collaboration as 

13

pilot initiatives in place‐based and collective impact trials (like CK). 

More work in this space is needed if the proposed Regional Human Service Reforms … and Aboriginal Youth Service Investment Reforms are to succeed … and if we are to be effective in tackling complex need and entrenched disadvantage.

To do so we need to learn from these trials … and put time and resources into evaluation to develop principles and guidelines to enable cross‐agency and cross‐sectoral collaboration. 

We need to start building our co‐design ‘toolkit’

All effective co‐design processes need to be driven by strong data, ‐ both analysis of community need and evaluation of service outcomes. 

They need to involve those with personal experience of the challenges faced by those in need, those with practical knowledge of service delivery, and those with an appreciation of the operational, funding and regulatory environment.  

… It takes all of us to make it shine!

13

These are a number of areas I’ve already mentioned where a cross‐agency and cross‐disciplinary approach to program and service co‐design is needed…

The Regional Human Service Reforms will not succeed unless we have transparent processes for community engagement.

Regional program managers need to be empowered to participate in regional planning and to allocate resources to place‐based approaches and joint service commissioning strategies.

Local community services need to have the capacity to participate and access to the data and analysis they need to make informed decisions about community need and service efficacy.

We need to resource regional service networks with strategic capacity and secretariat support so they can engage local organisations in effective regional planning and cross‐agency program and service co‐design.

Aboriginal people are over‐represented in the most disadvantaged groups within our community. 

Mainstream programs have mixed success in effectively engaging Aboriginal service users. Increasing the capacity of Aboriginal community controlled organisations to deliver community services is one way we can make a major difference.

The Council continues to encourage our members to embrace a principled approach to partnering with Aboriginal organisations rather than competing with them… to go on a shared learning journey to develop better services … with a commitment to handing 

14

over responsibility and control over time. 

Government agencies with a commitment to delivering better outcomes for Aboriginal people need to build these principles into how they design programs, procure services and contract for outcomes… to support this building of capacity and transfer of control. 

We currently do not have the legal and regulatory frameworks to do this…

This will also be critical as the SouthWest native title settlement is finalised and we need to find ways that resources allocated for Nyoongar services can be used to add value to improve the quality, appropriateness and effectiveness of the services and support Noongar families are already entitled to receive.

Intensive family support services to reduce the number of Aboriginal children in out of home care, support family re‐unification, or provide culturally appropriate residential care when necessary are a clear priority.

The Aboriginal Youth Service Investment Reforms address existing problems with the unsustainable, short‐term and small‐scale nature of youth service funding, together with a lack of clear outcomes and evaluation … but there is a risk that effective local services that lack the scale, capacity to measure and report outcomes or capability to operate in the new contracting environment may be unintentionally excluded – which is why we have called for a capacity building and transitional support fund.

I’ve already mentioned the importance of effective transitional support to young people 

leaving state care.

So, let me finish on the issue of Effective Tenancy Support …

14

Another place where a more joined up approach to early intervention … together with a cross‐agency, cross‐sectoral and cross‐disciplinary approach to service design … can deliver better outcomes and reduce long‐term costs is by providing more effective support to at‐risk tenancies within the social housing system.

We’ve recommended strategic policy directions and budget investments in a number of areas to tackle housing affordability for low income and vulnerable households and to reduce the risk of homelessness in the PBS

These include:

1) Maintaining the proportion of social housing delivered under the State Affordable Housing Strategy (at around 27%) in the additional 10,000 homes to be delivered by 2020 .. 

2) Securing long term funding for homelessness services to allow the development of innovative integrated service models to improve long‐term outcomes for homeless people … and

3) Co‐designing a more efficient and effective tenancy support system and shared assessment framework in partnership with the community housing and service sectors

Safe, secure and affordable housing is a precursor for economic participation and an underpinning foundation for better life outcomes ‐ without shelter it becomes impossible to address other areas of disadvantage.  

Tackling homelessness and delivering secure and affordable tenancies to vulnerable 

15

cohorts requires collaboration between government agencies, community housing and service providers and the housing and finance industries. 

While the Department of Housing has demonstrated innovative partnerships to develop housing infrastructure, it needs to do more to collaborate across‐government and with the community sector in the delivery of housing services. 

The landmark release of the State Affordable Housing Strategy in 2010 provided a vision for the future, but five years on the promised Social Housing Growth Strategy has yet to be released. 

Our challenge is to move beyond an abstract commitment to ‘partnership’ to more clearly articulate what form that partnership will take. 

There is a major opportunity if we recognise the strength and experience the community sector can bring to the provision of wrap‐around tenancy and support services for specific vulnerable cohorts…

Partnerships with specialist providers ‐ including family and relationship services, employment services, mental health, alcohol and other drug, disability, child protection services and Aboriginal community controlled organisations – can create tailored tenancy and service support solutions.

The community housing sector needs greater clarity to enable it to plan, invest, partner and innovate. 

We have seen a strategic investment in the development of growth providers who have the capacity and opportunity to leverage greater outcomes, but  we are lacking a shared direction and longer term strategic priorities to drive planning and investment decisions. 

We recommend the Co‐design of a social housing growth strategy with community housing and service providers to give greater strategic direction and enable investment, specialisation and innovation.

Better Tenancy Support 

There is significant opportunity to deliver more effective outcomes by reforming the way we identify the needs of at‐risk cohorts and provide tenancy support. 

The first step is to better identify need at the point of social housing allocation, and to use better segmentation and analysis to support specialised products and services. 

Currently ‘at‐risk’ tenancies are often only identified and support allocated when public housing tenants are on their second or third breach under the Disruptive Behaviour Management strategy and the prospects of addressing underlying causes or resolving conflict with neighbours are slim. 

There is no clarity in the social housing waitlist on the needs of different cohorts, their risk factors, existing service and support networks or tenancy history. 

We are unable to identify who might benefit from short‐term intervention, or might be able to succeed in private rental with a subsidy. 

Better segmentation might enable us to separate the majority of clients for whom existing public housing products are appropriate from a minority with more complex needs for whom more intensive and specialist support is required to aid their transition 

15

and stabilise their tenancy.

The community housing sector already have needs‐assessment frameworks and is well‐placed to partner with other service areas to better assess the needs of specific cohorts.  

It makes sense for the community sector to pilot this approach and develop appropriate tools, with a view to having a shared assessment framework an integral part of the joint social housing waitlist in the future. 

This should be a cross‐government process not restricted to Department of Housing alone, but also involving the Mental Health and Disability Services Commissions, Local Govt & Communities (seniors), Child Protection … related service providers and their peak bodies.  

15

It is a core principle of the Australian social compact that essential community services should be universally available … and that we should pay for them according to our ability to do so.We need a model of Federation that is fit for purpose … and able to guarantee the services people need.It should clearly define Commonwealth, State and Territory responsibilities, and where those responsibilities are shared … and provide citizens with a guarantee of universal access to essential community services.ACOSS and the State and Territory Councils of Social Service released a statement this week on reform of the federation based on legislated ‘community service guarantees’in areas of shared responsibility .. to ensure universal access to affordable essential services. The statement also sets directions for tax reform to help pay for these guarantees.Community service guarantees would specify a set of services that are available to all who need them regardless of income or where they live. The Commonwealth Government would be responsible for ensuring that guarantees and outcomes are achieved, while State and Territory governments would be responsible for the planning and delivery of services. Costs would be shared according a formula set in legislation – not by administrative fiat.

When Australians fall on hard times, lose their job or become homeless, they should be confident that they will get the support they need until they are able to provide for themselves.The answer to budget pressures is not to cut vital health, education and welfare 

16

services, or shift costs onto the public… but to improve the cost effectiveness of services and strengthen the revenue base.

Essential community services should be funded mainly through the tax system, according to people’s ability to pay. We need to plug the holes in the public revenue base.The COSSes suggest strengthening the Medicare Levy base by closing loopholes in the personal income tax system, and reforming the tax treatment of superannuation for people over 55 years old ‐ to fund future health care and NDIS services.… And reform to curb tax shelters and broaden the base of the personal income tax system, through responsible changes to superannuation, capital gains tax discounts, negative gearing, private trusts and companies. Reform of tax bases should also provide more revenue certainty for State and Territory governments. 

16

In ConclusionAs we move forward to embrace the challenges of the future … and build a more productive and inclusive society … it is critical that we keep foremost the good of our whole society, particularly its most vulnerable and excluded members …

If we work together and prioritise where we put our efforts and how we invest our resources where they are most needed and can make the biggest difference – then together we CAN build a brighter future for our children, families and community.

Let us make sure that together we are building a just, inclusive and equitable society –and that we are leaving no‐one behind.

Thank you for your participation today and your help in making this happen.

I’d like to acknowledge and thank the Social Policy Team for all their hard work over recent weeks and months – Sue Nye, Graham Hansen and Holly Martin. Please take the opportunity to catch up with them (and me) to ask any questions about the PBS during the break.I’d also like to thank Steve Joske and the Board working group for their input and support..And Tricia Murray from Wanslea for her proof reading.

17