2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE - iircg.co.me anketa.pdf · • Eksterno izvještavanje za...

2015 GLOBALNI

PULS INTERNE REVIZIJE

Prihvatanje prilika u dinamičnom okruženju JUL 2015

This report is driven by The IIA Research Foundation™ Common Body of Knowledge®

ODRICANJE

Autorska prava © 2015 Instituta internih revizora (IIA) koji se nalazi na 247 Maitland Aveniji, Altamonte Springs, FL, 32701, U.S.A. Sva prava pridržana. Objavljeno u Sjedinjenim Američkim Državama. Osim za potrebe namijenjene ovom objavom, čitatoci ovog dokumenta ne smiju reprodukovati, distribuirati, prikazivati, iznajmljivati, posuđivati, preprodavati, komercijalno iskorištavati, ili prilagoditi statističke i druge podatke sadržane u ovom dokumentu bez dopuštenja IIA. O OVOM DOKUMENTU

Informacije sadržane u ovom izvještaju su uopštene prirode i nisu namijenjene adresiranju konkretnih pojedinaca, funkcija interne revizije ili organizacije. Cilj ovog dokumenta je podijeliti informacije i ostale prakse interne revizije, trendove i probleme. Međutim, niti jedan pojedinac, funkcija interne revizije ili organizacija ne bi smjela postupiti po informacijama sadržanim u ovom dokumentu bez adekvatnih konsultacija ili preispitivanja. O CBOK-u

CBOK (Globalno tijelo znanja Interne revizije ) je trenutno najveća svjetska studija profesije interne revizije. Uz podršku instituta internih revizija širom svijeta, CBOK uključuje sveobuhvatnu studiju praktikanata interne revizije i njihovih dioničara. Za više informacija o CBOK-u posjetite www.theiia.org/CBOK. O AUDIT EXECUTIVE CENTER-u Audit Executive Center ® je esencijalan resurs obuke glavnih izvršioca interne revizije kako bi bili uspješniji. Informacije, proizvodi i usluge koje nudi centar omogućuju izvršiocima revizije da lakše odgovore na jedinstvene izazove i rastuće rizike profesije. Za više informacija o centru, posjetite www.theiia.org/cae.

Prihvatanje prilika u dinamiĉnom okruženju SADRŽAJ

Uvod ........................................................................................................4 Metodologija i demografija.....................................................................5 Odgovor na rizike u nastajanju ............................................................. 6 Sagledavanje rizika s aspekta cjelokupnog poslovanja ..............................................................................................9 Holističko izvještavanje proširuje mogućnosti interne revizije ...........13 Upravljanje pritiskom ......................................................................... 16 Zaključak............................................................................................. 21 Dodatak ............................................................................................... 22

3

UVOD

Danas se više nego ikada prije, izazov definisanja uloge interne revizije komplikuje dinamičnim poslovnim okruženjem. Pojava novih rizika čini se nikada ne usporava, zainteresovane strane žele i trebaju sveobuhvatan pogled na rizik, pojavljuju se novi modeli izvještavanja, a glavni izvršioci revizija su često izloženi političkim pritiscima. Kao odgovor na ta pitanja ove godine, saradnja The IIA Audit Executive Center® i The IIA Research Foundation (IIARF) rezultirala je uključivanjem pitanja iz ankete Globalni puls interne revizije u CBOK® anketu praktičara interne revizije za 2015 godinu. Na taj je način rekordan broj glavnih izvršioca interne revizije uticao na Globalni Puls interne revizije za 2015.

Četiri najveće teme su istražene u ovom izvještaju: • Rizici se nastavljaju brzo pojavljivati za organizacije. Godišnja procjena rizika

više nije dovoljna. Glavni izvršioci revizije moraju brzo razumjeti rizike u nastajanju, učestalo revidirati svoje planove revizije kao odgovor na ove nove informacije, i učinkovito komunicirati te promjene s ključnim učesnicima.

• Rizik se ne može razmatrati zajedno, već sa šireg aspekta. Interna revizija ih

mora isto tako razmatrati sa šireg spektra. To znači da interna revizija treba usko sarađivati s drugim funkcijama u definisanju rizika, procjeni i pružanju uvjerenja nad rizicima.

• Eksterno izvještavanje za organizacije uključuje više od samog finansijskog

izvještavanja. Korištenje održivosti i integrisanog izvještavanja je poraslo. Obje vrste izvještavanja će imati koristi od stručnosti i uvida pruženog od strane interne revizije. Glavni izvršioci revizije mogu iskoristiti ovu priliku kako bi osigurali veću vrijednost svojim organizacijama.

• Političkim pritiscima se može uspješno upravljati. Da bi se to uspjelo, izvršioci

revizije moraju optimizovati svoje linije izvještavanja, razmotriti uticaj svojih

odabira na objektivnost pri obavljanju poslova interne revizije, insistirati da dobiju

pristup svim informacijama koje su im potrebne i osigurati da je njihov rad

visokog kvaliteta kako bi se mogao nositi sa izazovima.

Putem izvještaja Globalni Puls interne revizije, nadamo se da ćemo podržati vaše napore u unaprjeđivanju vaših organizacija i profesija. Richard F. Chambers, CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA President and CEO (Predsjednik i glavni izvršni direktor) The Institute of internal auditors (Institut internih revizora)

Prihvatanje prilika u dinamičkom okruženju METODOLOGIJA I DEMOGRAFIJA

U koordinaciji sa IIA Research Foundation (IIARF), Audit Executive Center IIA je uključio pitanja iz istraživanja 2015 Puls interne revizije u CBOK Globalno istraživanje praktikanta interne revizije . To je rezultiralo sa više od

14,500 korisnih odgovora dobijenih od strane 166 zemalja za uključivanje u CBOK izvještavanja. Svi odgovori su

bili anonimni. Istraživanje je trajalo od 2. Februara 2015. do 1. april 2015. Link za on-line istraživanje je bio

distribuiran od strane Instituta putem mailing lista, IIA web stranica, biltena i društvenih medija. Djelimično ispunjena

istraživanja uzeta su u obzir sve dok su demografska pitanja bila u potpunosti ispunjena.

Za izvještaj 2015 Globalni Puls interne revizije, analizirani su odgovori od strane 3344 izvršnih rukovodilaca

revizije, ili ekvivalentnih pozicija, i 1.630 direktora ili viših menadžera. U okviru ovog izvještaja te dvije skupine

nazivaju se izvršni rukovodioci revizije i direktori. Ukoliko nije drugačije navedeno, podaci navedeni u ovom

izvještaju proizlaze iz analize izvršnog rukovodioca revizije i odgovora direktora. U nekim slučajevima, izvršni

rukovodioci revizije kao ispitanici strogo su analizirani. Imajte na umu da podaci iskazani ovdje predstavljaju

prosjeke onih koji su odgovorili na anketu i ne mogu se generalizovati na ukupnu populaciju internih revizora u bilo

kojem podrčju.

Voditelji revizije i direktori koji su odgovorili na anketu dolaze iz organizacija koje jako variraju po mjestu, vrsti, veličini

i segmentu industrije. Većina ispitanika (28 posto) izvijestila je da rade prvenstveno u Evropi i srednjoj Aziji - slijede

istočna Azija, Pacifik i Sjeverna Amerika sa 20 posto svaka. Osim toga, 14 posto ih je odgovorilo iz Latinske Amerike

i Kariba, 8 posto s Bliskog istoka i Sjeverne Afrike, 6 posto od sub-saharske Afrike i 3 posto iz Južne Azije. Izvršni

rukovodioci revizije i direktori koji su odgovorili na anketu su iz različitih vrsta organizacija: 35 posto je svoju

organizaciju definisalo kao privatno vlasništvo; 33 kao organizaciju kojom se javno trguje, a 23 posto kao javni sektor.

Iako su mnogi izvršioci revizije i direktori (34 posto) prijavili godišnji prihod jednak ili veći od 1 milijarde amerčkih

dolara za svoje pojedine organizacije, većina ispitanika procjenjuje ukupni prihod kao znatno manji . Naime, 34

posto ispitanika prijavilo je godišnji prihod od 100 miliona dolara ili manje. Isto tako, broj revizijskog osoblja je široko

varirao između izvršnog rukovodioca revizije i direktora sa većinom (61 posto) od jedan do devet, iako je značajnih

12 posto prijavilo broj osoblja od 50 ili više.

Odabirom između 20 mogućih odgovora, 29 posto izvršnih rukovodioca revizije i direktora identifikovalo je svoju industriju

kao finansije i osiguranje. Ostale industrije zastupljene u većem broju uključuju proizvodnju (13 posto) i javnu upravu (8

posto).

ODOGOVOR NA RIZIKE U NASTAJANJU

U vrijeme kada svijet ima trenutni pristup informacijama, rizici koji su sposobni uništiti deceniju akumulirane vrijednosti, mogu se materijalizovati preko noći i bez upozorenja. Geopolitička, makroekonomska i sajber iznenađenja postala su gotovo rutina. Rijetko da prođe i dan bez opomene na novu globalnu prijetnju ili cyber napad. Bilo politički nemiri ili potresi, svi oni imaju uticaj na poslovanje. Nestalnost takvih rizika u nastajanju stavlja vrlo veliki pritisak na funkcije interne revizije koja mora izaći na kraj sa širokim spektrom pitanja i nalaza, počevši od prepoznavanja i upravljanja rizicima koji se odnose na globalizaciju i međuzavisnost do proliferacije međusobno povezanih globalnih komunikacijskih kanala.

IIA Međunarodni standardi okvira profesionalnog djelovanja zahtijevaju od internih revizora plan utemeljen na riziku. Kao takav fokus revizije treba biti na područjima organizacije koja će najvjerojatnije biti pod uticajem faktora koji utiču na ciljeve organizacije— područja izložena najvećem riziku. Tradicionalno, rutinski rizici se najlakše identifikuju i procjenjuju. Rizici u nastajanju koji nisu identifikovani prije prethodnog mjeseca ili tekuće godine su rizici koji se najteže identifikuju i procjenjuju. Upravo iz tog razloga bi trebali biti ti rizici koji su najkritičniji i na koje se interna revizija treba usredsrediti.

Nalazi vezani uz rastuće rizike PLANIRANJE REVIZIJE. Odgovori glavnog izvršioca revizije na istraživanje ukazuju na veći fokus na strateške poslovne rizike (48 posto), IT (42 posto) i korporativno upravljanje (32 posto) — područja posebno podložna rizicima u nastajanju. Istovremeno glavni izvršioci revizije su izvijestili da ažuriraju procjenu rizika rijeđe nego što je potrebno. Samo 23 posto je prijavilo da sprovode kontinuiranu procjenu rizika (vidi Graf 1). To može biti razlog da je većina glavnih izvršioca revizije prijavila da ažurira svoj godišnji plan najviše jednom ili dva puta godišnje (vidi Graf 2). Iako brzina kojom se rizici mijenjaju je nagla, samo 16 posto glavnih izvršioca revizije je istaklo da je njihov proces izrade plana revizije dovoljno fleksibilan kako bi trenutno reagovao na rizike u nastajanju.

Ovi podaci ukazuju da 77 posto glavnih izvršioca revizije ne može pravovremeno identifikovati rizike i da će 84 posto njih kasniti sa ažuriranim planom revizije ukoliko se suoče sa krizom (primjer-neuspjela nadogradnja korporacijskog ERP sistema planiranja, veliki cyber napad na bliskog konkurenta, ili prebačaj na vladu zemlje u kojoj organizacija posluje). Glavni izvršioci revizije mogu razmišljati na način da takve stvari neće imati uticaj na organizaciju, no istorijski gledano pojava velikih rizika sugeriše da su organizacije najčešće nespremne brzo reagovati i upravo zbog prevelike sigurnosti u vlastitu sposobnost izbjegavanja takvih rizika.

.

6 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS

Prihvatanje prilika u dinamičnom okruženju

Graf 1 Učestalost procijene rizika

Subsaharska Afrika

39%

31%

21%

9%

Južna Azija 30% 30% 33% 6%

Latinska Amerika i Karibi 29% 32% 31% 8%

Istočna Azija i Pacifik 23% 34% 26% 17%

Evropa i Centralna Azija 22% 36% 34% 7%

Bliski Istok i Sjeverna Afrika 18% 36% 34% 11%

Sjeverna Amerika 14% 44% 37% 4%

Globalni Prosjek 23% 36% 32% 9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kontinuirana procjena

Godišnja procjena sa formalnim ažuriranjem

Godišnja procjena bez formalnog ažuriranja

Nikada

Napomena: Q42: Koliko često interne revizija sprovodi procjenu rizika? Glavni izvršioc revizije samo. n = 2,941. Radi zaokruživanja, ukupan

broj po nekim regijama može se razlikovati od 100 posto.

Graf 2 Učestalost ažuriranja plana revizije

Subsaharska Afrika 25% 20% 36% 19%

Južna Azija 24% 18% 45% 13%



Evropa i Centralna Azija 18% 29% 41% 12%

Bliski Istok i Sjeverna Afrika 11% 13% 43% 33%


Globalni Prosjek 16% 18% 44% 21%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Vrlo fleksibilan plan usklađen sa promjenjivim profilom rizika organizacije

Razvijena jednom godišnje i ažurirana tri ili više puta zavisno od promjene rizika

Razvijen jednom godišnje i ažuriran jednom ili dva puta

Razvijen jednom godišnje i nepromijenjen

Napomena: Q38: Kako bi opisali ažuriranje plana revizije u svojoj organizaciji? Samo glavni

izvršioci revizije. n = 3,014. Radi zaokruživanja, ukupan broj po nekim regijama može se razlikovati

od 100 posto.

7

Povećana pozornost interne revizije na područja najviše izložena rizicima u nastajanju sugeriše napredak, ali napredak je spor. Interna revizije se treba revidirati brzinom rizika, a ne brzinom svojih tradicionalnih internih procesa.

Gledajući unaprijed Uzevši u obzir prijetnje, okvir i važnost rizika u nastajanju i rizika koji se razvijaju, imperativ funkcija interne revizije i organizacija kojima služe je sposobnost procjene rizika na kontinuiranoj bazi i brzog odgovara na rizik. Revidiranje brzinom rizika znači da glavni izvršioci revizije trebaju kontinuirano razvijati sposobnost svojih timova kako bi kontinuirano uskladili i prestrojili opseg pokrića revizije s ciljem adresiranja najvećih rizika i izbjegavanja iznenađenja sa štetnim posledicama. Globalne kompanije konkretno trebaju stalno prilagođavati svoje planove revizije temeljem događanja unutar svojih organizacija, industrije i svijeta. Osnove za glavnog izvršioca revizije Obveza za adresiranjem novih i rizika u nastajanju je jasna. Rizici nastaju galopirajućim tempom, dok je nestrpljivost zainteresovanih strana za iznenađenja očigledna. Slijedeće predložene akcije su preuzete iz Imperativa za promjenu: IIA Globalna anketa interne revizije u akciji1:

• RAZVOJ procesa za identifikovanje i izvještavanje o novim rizicima unutar

interne revizije:

■ Identifikacija i evaluaciju novih rizika mora postati ključna kompetencija interne revizije

■ Razmjenu informacija i mišljenja o novim problemima koji se javljaju potrebno je koordinirati s funkcijskim i organizacijskim jedinicama.

■ Potrebno je koristiti vanjske izvore podataka, znanja i postojeću poslovnu problematiku kako bi se pomoglo u identifikaciji novih vanjskih problema

• EVALUIRATI postojeći proces revidiranja plana interne revizije; razviti pokretljiviji pristup i raditi češće izmjene plana u skladu s promjenama organizacijskih rizika.

• KOMUNIKACIJA s ključnim interesnim skupinama (rukovodiocima i upravom)

o promjeni rizika i potrebi za pravovremenom izmjenom plana revizije

■ Postići dogovor o odgovarajućoj ravnoteži između potrebe interne revizije da "ispuni godišnji plan" i da odgovori na nove rizike i rizike koji se stalno mijenjaju.

• IZVJEŠTAVANJE ključnih zainteresovanih strana o promjenama rizika i direktno povezivanje ovih promjena sa promjenama plana revizije

1. Richard J. Anderson and J. Christopher Svare, ―Imperatives for Change: The IIA’s Global

Internal Audit Survey in Action,ǁ (Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors Research Foun-dation, 2011).


Prihvatanje prilika u dinamičnom okruženju POSTIZANJE SAGLEDAVANJA RIZIKA S ASPEKTA CJELOKUPNOG POSLOVANJA Kada govorimo o ublažavanju rizika, jedan od primarnih ciljeva uprave je ostvarenje sve-organizacijskog gledanja na širok raspon rizika s kojima se organizacija susrijeće. Iako su funkcije interne revizije dobro pozicionirane kako bi pomogle upravi u kontroli nad upravljanjem rizicima i rukovođenjem, ova tvrdnja varira s prirodom posla, veličinom i vrstom organizacije i tržištima na kojima organizacija djeluje. U manjim organizacijama, na primjer, interna revizija može pružiti upravi nezavisni, objektivni i informisani uvid potreban za dobijanje sveobuhvatne slike organizacijskih rizika. Dok za poređenje, velika organizacija može imati glavnog izvršioca upravljanja rizicima zaduženog za redovnu podršku upravi u njenoj funkciji nadzora. U takvim slučajevima,uloga interne revizije vjerovatnije je savjetodavna i podržavajuća te služi kao potpora rukovodstvu u aktivnostima identifikacije rizika.

Regulatorne aktivnosti koje proizlaze iz zakona o tržištima kapitala takođe podstiču nadzornu odgovornost uprave i doprinose relativnoj zrelosti aktivnosti upravljanja rizicima organizacije. Na primjer, prema Kodeksu korporativnog upravljanja

Ujedinjenog Kraljevstva2 (UK Kodeks), koji je primjenjiv za društva koja se kotiraju

na Londonskoj berzi, upravni odbor odgovoran je za „određivanje prirode i raspona primarnih rizika koje je voljan prihvatiti prilikom ostvarivanja strateških ciljeva― i održavanje „zdravog sistema upravljanja rizicima i internih kontrola―. UK Kodeks takođe daje upravi odgovornost uspostavljanja načela primjene korporativnog izvještavanja, upravljanja rizicima te principima internih kontrola.

Tehnike koje interna revizija koristi za pružanje podrške upravama u nadgledanju rizika variraju od jednostavnih radnih papira pa sve do kompleksnih sistema. Svrha ovih tehnika je pružiti pregled Organizacijskog Upravljanja Rizikom (OUR) i kombinovanog uvjerenja. Zaključci vezani uz sve-organizacioni pogled na rizike S obzirom da je organizaciono upravljanje rizicima često korištena metoda za profilisanje rizika duž organizacije, Istraživanjem se htio dobiti tačan pregled odgovornosti interne reviziju u OUR-a. Istraživanje pokazuje da 47% glavnih izvršioca revizije i anketiranih učesnika na rukovodećim pozicijama pružaju angažman s izražavanjem uvjerenja o individualnim rizicima, 46% daju angažman s izražavanjem uvjerenja o cjelokupnom upravljanju rizicima a 56% pruža savjetodavne i konsultantske usluge o upravljanju rizicima. Prilikom opisivanja zrelosti procesa upravljanja rizicima njihovog društva, 37% glavnih izvršioa revizije i anketiranih učesnika na rukovodećim pozicijama opisalo je njihov 2. The U.K. Corporate Governance Code, (London: Financial Reporting Council, 2014), 17

9

Graf 3 Zrelost upravljanja rizicima

Formalan OUR sa

imenovanim

Evropa i Centralna Azija

34%

33%

27%

7%

Voditeljem

upravljanja Sjeverna Amerika 27% 25% 44% 4%

rizicima ili

ekvivalentnom Subsaharska Afrika 21% 32% 36% 10%

pozicijom Istočna Azija i Pacifik

17%

31%

38%

14%

Uspostavljen

Latinska Amerika i Karibi

17%

25%

40%

17%

formalan proces Južna Azija

14%

37%

45%

4%

upravljanja

rizicima sa Bliski Istok i Sjeverna Afrika 12% 23% 45% 20%

potrebnim

procedurama Globalni prosjek 24% 29% 37% 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Napomena: Q58: Koliko je proces upravljanja rizicima razvijen unutar vaše organizacije? Uključeni odgovori samo glavnog izvršioca revizije. n= 2.675. Zbog zaokruživanja, broj

totala po pojedinim regijama ne daje 100%. proces upravljanja rizicima kao neformalan I tek u razvoju, 29% odgovorilo je da je njihov proces formalan sa uspostavljenim potrebnim procedurama a 24% je izjavilo da njihovo društvo ima uspostavljen OUR sa imenovanim glavnim izvršiocem upravljanja rizicima ili ekvivalentnom pozicijom (vidi Graf 3).

INTERNA REVIZIJA I OUR. Anketirani učesnici odgovarali su na pitanja o odnosu funkcije interne revizije i OUR-a u njihovim organizacijama. Dvanaest posto (12%) glavnih izvršioca revizije i anketiranih učesnika na rukovodećim pozicijama odgovorilo je da su interna revizija i OUR dvije odvojene funkcije bez dodirnih tačaka. Ostalih 66% reklo je da iako su funkcije odvojene, interna revizija i OUR sarađuju, zaposleni su međusobno koordinirani te razmjenjuju znanja. Značajno veći postotak (72%) u Evropi i Srednjoj Aziji reklo je da bi odnos između ovih dviju funkcija u svojim organizacijama opisalo kao sarađujući. istovremeno, 15% glavnih izvršioca revizije i anketiranih učesnika na rukovodećim pozicijama reklo je da je interna revizija odgovorna za funkciju OUR-a unutar organizacije, a drugih 7% navodi da je interna revizija trenutno odgovorna za OUR, ali da organizacija planira odgovornost za OUR prebaciti na neko drugo područje. Nezavisnost i objektivnost ključni su faktori za 22% ispitanika koji su trenutno odgovorni za OUR. Interna revizija ne može revidirati procese za koje je sama odgovorna.


Graf 4 Planiranje implementacije kombinovanog angažmana s izražavanjem uvjerenja

Evropa i Centralna Azija

75%

15% 10%

Sjeverna Amerika 61% 21% 18%

Subsaharska Afrika 56% 19% 26%

Istočna Azija i Pacifik 53% 25% 23%

Latinska Amerika i Karibi 49% 25% 26%

Južna Azija 46% 23% 31%

Bliski Istok i Sjeverna Afrika 35% 38% 28%

Globalni prosjek 49% 26% 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Da i model kombinovanog uvjerenja se planira implementirati u budućnosti

Ne i model kombinovanog uvjerenja se ne planira implementirati

Nisu upoznati sa modelom kombinovanog uvjerenja

Napomena: Q61: Je li vaša organizacija implementirala formalni model kombinovanog angažmana s izražavanjem uvjerenja? Samo odgovori glavni izvršioci revizije i direktori su prikazani. „Da li planira implementirati model kombinovanog angažmana s

izražavanjem uvjerenja u budućnosti“ uključuje odgovore onih koji su odgovorili sa „da, model je već implementiran“; „da, ali model još nije odobren od strane upr ave ili Revizorskog odbora“; i „ne, ali planira implementirati ovaj model unutar sledeće 2 do 3

godine.“ n=3.795. Zbog zaokruživanja, broj totala po pojedinim regijama ne daje 100%.

INTERNA REVIZIJA I KOMBINOVANI ANGAŽMAN S IZRAŽAVAN JEM UVJERENJA. Istraživanje je takođe evaluiralo aktivnosti ispitanika na području

kombinovnog uvjerenja, koje, kako King III3 navodi, „je usmjereno na

optimizaciju pokrivenosti uvjerenjem dobijenog od strane rukovodstva i internih i eksternih davaoca uvjerenja o rizicima koji utiču na društvo―. Naime, glavni izvršioci revizije i direktori su bili pitani je li njihova organizacija implementirala formalni model kombiniovanog angažmana s izražavanjem u vjerenja: 49% odgovorilo je da su već implementirali ili da planiraju implementirati model u budućnosti; 26% nema planova za usvajanje ovog modela; dok preostalih 25% nije uopšte upoznato sa ovim modelom (vidi Graf 4). Kao napomena, 57% glavnih izvršioca revizije i direktora takođe je navelo kako interna revizija u njihovom društvu izdaje pismenu procjenu kombinovanog uvjerenja.

Iako kombinovani angažmani s izražavanjem uvjerenja dan od strane interne revizije nudi brojne očite prednosti, Ernesto-Martinez Gomez, zamjenik glavnog izvršioca interne revizije u Banco Santander i IIR globalni direktor, istaknuo je ―da bi ono moglo ugroziti nezavisnost interne revizije i imati uticaj na poziciju interne revizije kao pružatelja globalnog angažmana s izražavanjem uvjerenja.

3. King Code of Governance Principles, (Parklands, South Africa: Institute of Directors in Southern Africa, 2009).

11

Angažmani s izražavanjem uvjerenja dati od strane rukovodstva nijsu isti kao i oni pruženi od strane interne ili eksterne revizije zbog različitog stepena nezavisnosti i objektivnosti koje ove funkcije imaju.― Osnove za glavnog izvršioca revizije Povećanje saradnje između funkcija unutar organizacije i primicanje koordiniranog fokusa na rizik sa uporednim funkcijama primarni su načini kako interna revizija pridonosi organizaciji. U svrhu optimizacije prilika na području upravljanja rizicima potrebno je:

• SARAĐIVATI sa uporednim funkcijama kako bi se ostvario efikasan sve-

organizacijski pristup upravljanja rizicima. U praksi, interna revizija može se fokusirati na ublažavanje rizika kroz interne kontrole, dok ostale funkcije mogu gledati i dalje od ovih rizika kako bi se pružila dodatna perspektiva.

• UTVRDITI kako interna revizija i njene uporedne funkcije mogu pružiti

najbolju podršku upravi u nadzoru aktivnosti rukovođenja i upravljanja rizicima. Pritom je potrebno uzeti u obzir zrelost procesa upravljanja rizicima kao i sposobnost koordinacije interne revizije i funkcija povezanih sa upravljanjem rizicima u adresiranju OUR-a.

• POVEZATI SVE AKTIVNOSTI PROCJENE. Krajnji cilj interne revizije je

pružiti nezavisnu i objektivnu procjenu upravljanja rizicima, uključujući i

aktivnosti prve i druge linije odbrane definisane modelom Tri linije obrane4. Ako organizacija ima veći broj odvojenih funkcija u drugoj liniji obrane koje obavljaju procjenu rizika i daju uvjerenje neke vrste – kao što su IT i upravljanje rizicima uz internu reviziju - organizacija bi trebala razviti sveobuhvatni pregled svih aktivnosti za upravu.

• PREISPITATI proces upravljanja rizicima kako bi se osiguralo da su svi značajni

rizici za upravu identifikovani i evaluirani. Potrebno je razmotriti metode koje se koriste za definisanje i mjerenje rizika.

• BITI KREATIVAN. Niti jedan model adresiranja OUR-a nije primjenjiv za sve

organizacije. Potrebno je identifikovati, istražiti i kritički sagledati različite pristupe OUR-u kako bi se utvrdilo koji je pristup najbolji za organizaciju.

4. The IIA Position Paper: The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and

Control, (Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors, 2013).



HOLISTIČKO IZVJEŠTAVANJE PROŠIRUJE PRILIKE ZA INTERNU REVIZIJU Zbog bankarske i ostalih kriza zainteresovane strane i akcionari doveli su u pitanje strateške odluke te pravu vrijednost organizacije. Vrijednost organizacije nije samo ona koju pokazuju financijska analiza i izvještavanje o odlučivanju i alokaciji resursa. Vještina organizacija da izvještava o sveobuhvatnom, holističkom pogledu na dodavanje vrijednosti postaje sve važnija. U pređašnjim razdobljima neke su organizacije izdavale financijske izvještaje o održivom razvoju, dok su druge izdavale različite interne i eksterne izvještaje. Trenutna inicijativa ide u smjeru izvještavanja koje objedinjuje rezultate više različitih izvještaja a u svrhu kreiranja holističke slike o vrijednosti organizacije. Ovaj pristup naziva se integrisanim izvještavanjem, a sastoji se od konciznog dokumenta koji opisuje kako organizacija planira kreirati vrijednosti

u kratkom, srednjem i dugom roku, fokusirajući se na 6 organizacijskih kapitala5.

Iako je pristup integrisanog izvještavanja relativno nov, očekuje se značajan porast njegove primjene. U isto vrijeme, korištenje izvještavanja o održivosti, koje se godinama koristilo kako bi se unaprijedile marketinške strategije i odlučivanje, takođe je u porastu. Za obje vrste izvještavanja nužna je stručnost i uvid koji posjeduje interna revizija. Zaključci vezani uz holističko izvještavanje INTEGRISANO IZVJEŠTAVANJE. Glavni izvršioci revizije i anketirani direktori u istraživanju su bili pitani planira li njihova organizacija uvesti godišnje integrisano izvještavanje prema Međunarodnom okviru integrisanog izvještavanja (II), objavljenog krajem 2013 godine. Trideset posto (30%) glavnih izvršioca revizije i direktora odgovorilo je da planiraju izdati integrisani izvještaj ove godine ili u bliskoj budućnosti – sa 63% anketiranih iz područja Sub-saharske Afrike navodeći da usvajaju okvir (vidi Graf 5). IZVJEŠTAVANJE O ODRŽIVOSTI. U međuvremenu, skoro polovina (48%) anketiranih glavnih izvršioca revizije i direktora u Istraživanju odgovorilo je da njihove organizacije planiraju izdati izvještaj o održivosti ove godine ili u budućnosti

(vidi Graf 5). Prema dobijenim odgovorima, Sjeverna Amerika zaostaje na ovom području sa samo 28% onih koji planiraju izdati ovaj izvještaj. 5. The International <IR> Framework, (London: The International Integrated Reporting

Council, 2013). 6. Thirty-three percent of CAE and director respondents from Sub-Saharan Africa indicated

that they were based out of South Africa. In 2010, the Johannesburg Stock Exchange adopted King III principles, which recommend the use of integrated reporting.

13

Graf 5 Poređenje integrisanog i izvještaja o održivosti

59%

63% 63%

54% 54% 52%

47% 45%

48%

30% 31% 33%

30%

28% 28%

Istočna Azija Evropa Latinska Bliski Istok Sjeverna Južna Sub-saharska Globalni

Pacifik Centralna Amerika & & Sjeverna Amerika Azija Afrika Prosjek

Azija Karibi Afrika

Planira izdati integrisani izvještaj sada ili u budućnosti Planira izdati izvještaj o održivosti sada ili u budućnosti

Note: Q69: Planira li Vaša organizacija uvesti godišnje integrisano izvještavanje prema Međunarodnom okviru integrisanog izvještavanja (II)? Pitanje 70: Planira li Vaša organizacija izdati izvještaj o održivosti? Uključeni odgovori su „da, ove godine“; „da, u razdoblju od 2 do 3 godine“ i

„da, ali vrijeme uvođenja još nije definisano“. Samo odgovori glavnih izvršioca revizije i rukovodioca su ukljuĉeni. n=3.746; 3.346. Interna revizija dobro je pozicionirana da podrži integrisano izvještavanje o održivosti Interna revizija ima jedinstvenu kvalifikaciju da podrži implementaciju integrisanog izvještavanja. Kako je navedeno u prethodnom članku izdatog od strane Evropskog instituta internih revizora, glavni izvršioci revizije u sklopu svojih dnevnih zadataka komuniciraju sa ključnim osobama zaduženima za

proces integrisanog izvještavanja unutar organizacije6. Sa odgovarajućim

stepenom nezavisnosti unutar organizacije te adekvatnim razumijevanjem poslovanja interna revizija može pružiti angažman s izražavanjem uvjerenja koji povećava kredibilitet integrisanog izvještavanja i koje može pomoći u jačanju komunikacijske konzistentnosti između poslovnih jedinica. Iako u pređašnjim razdobljima interna revizija nije bila uključena u izvještavanje o održivosti, svojim uključivanjem ona može doprinijeti stvaranju vrijednosti komunicirajući uticaj na poslovne procese. „Niko ne može imati smisleno integrisano izvještavanje bez dubokog razumijevanja svog uticaja na održivost i toga kako poslovni procesi inkorporiraju podatke o održivosti,― izjavio je Eric Hespenheide, predsjednik Tehničko savjetodavnog odbora Globalne inicijative izvještavanja te bivši partner u Deloitte-u. 7. ―Enhancing Integrated Reporting — Internal Audit Value Proposition,ǁ (IIA–France, IIA–

Nether-lands, IIA–Norway, IIA–Spain, IIA–UK and Ireland, 2015).


Prihvaćanje prilika u dinamičnom okruženju Rastući interes za ova izvještavanja stvara priliku za glavnog izvršioca revizije da se više angažuju unutar svoje organizacije, da pruže uvid o uticaju rizika održivosti te da daju uvjerenje o pouzdanosti i održivosti podataka. Nadalje, popularnost integrisanog i održivog izvještavanja daje mogućnost internoj reviziji za ''stvaranje bolje podloge za donošenje odluka'', kao što se navodi u misiji jedne vodeće tehnološke proizvodne kompanije.

Osnove za glavnog izvršitelja revizije

S obzirom na rast integrisanih i zahtjeva održivosti širom svijeta, glavni izvršioci revizija mogu pokazati vođstvo kroz sledeće mjere:

• RAZVOJ čvrstog razumijevanja integrisanog i održivog izvještavanja

procjenom kulture organizacije i povezivanjem sa zainteresovanim stranama kako bi se razumio uticaj održivosti u poslovnom okruženju.

• IDENTIFIKOVATI relevantne nenovčane podatke, procese i postupke za

upravljanje tim podacima i mogućnosti interne reviziju za pružanje savjetodavnih usluga za poboljšanje.

• SARAĐIVATI s ključnim akcionarima i zainteresovanim stranama kako bi se

utvrdilo gdje interna revizija može pružiti garant u pogledu kvaliteta postojećih podataka i sistema upravljanja, npr. revizija lanca snabdijevanja.

• STVORITI sveobuhvatnu strategiju revizije za angažman s izražavanjem

uvjerenja i savjetodavne usluge za procese i sisteme koji podržavaju integrisano izvještavanje i izvještavanje o održivosti - uključivši povratnu informaciju kako bi se osigurala usklađenost zainteresovanih strana.

UPRAVLJANJE PRITISKOM

Da bi bili uspješni, glavni izvršioci revizije trebaju hrabrost za efikasno rješavanje političkih pritisaka, kako bi se mogli baviti širokim spektrom osjetljivih pitanja s kojima se suočavaju njihove organizacije. Kako se ističe u nedavnom izvještaju iz IIA Udruge za istraživanje neki glavni izvršioci revizije pokazuju hrabrost i diplomatske sposobnosti potrebne za efikasno kretanje po političkim minskim poljima. S druge strane, vijesti pokazuju da postoje i glavni izvršioci revizije za koje se čini da nisu uspjeli u tim nastojanjima. Višestruki faktori doprinose uspjehu u toj areni: linije izvještavanja, ličn i organizacijski ciljevi, te potpora uprave - kao i usklađenost sa Standardima. Odgovor i navedeni u Istraživanju ističu određena područja na koja glavni izvršioci revizije trebaju obratiti pažnju kako bi efikasno riješavali političke pritiske. Nalazi koji se odnose na pritisak koji se vrši na glavne izvršioce revizije LINIJE IZVJEŠTAVANJA. Pozicioniranje funkcije interne revizije u okviru matične organizacije je vrlo bitno u pogledu sposobnosti za efikasno obavljanje njene misije. Na pitanje o primarnoj funkcionalnoj liniji izvještavanja za glavnog izvršioca revizije (ili ekvivalent) u njihovoj organizaciji, 72 posto ispitanika glavnih izvršioca revizije izjavilo je da izvještavaju revizijskom odboru (ili njegovom ekvivalentu) ili upravi (vidi Graf 6). Takva struktura izvještavanja je idealna jer omogućuje glavnom izvršiocu revizije da traži savjet, konsultacije i podršku od ključnih zainteresovanih strana, za koje nije vjerovatno da će biti izvor nepotrebnog pritiska na revizijski proces. Međutim, u isto vrijeme 19 posto ispitanika izjavilo je da funkcionalno izvještava izvršnom direktoru, predsjedniku, ili glavnom izvršiocu vladine agencije, a još 4 posto odgovorilo je finansijskom direktoru. Za uspješno revidiranje, glavni izvršioci revizije bi trebali biti slobodni od kontrole onih koje trebaju revidirati. U tom smislu, linije izvještavanja su izuzetno bitne, ali su same po sebi nedovoljne da bi osigurale slobodu od kontrole. Za 72 posto glavnih izvršioca revizije koji izvještavaju nadzornoj grupi, izvještavanje mora biti robusno, otvoreno, kolaborativno i iskreno - svi ovi faktori služe da pojačaju hrabar pristup revidiranju. Postizanje takvih pozitivnih karakterizacija zahtjeva izgradnju i održavanje bliskih profesionalnih odnosa s ključnim nadzornicima. Nadalje, 29 posto glavnih izvršioca revizije naznačilo je da izvještavaju, i funkcionalno i administrativno, upravi. Za te glavne izvršioce revizije će možda biti puno teže nositi se s političkim pritiskom.

PLANIRANJE KARIJERE. Prema rezultatima istraživanja, 29 posto glavnih izvršioca revizije prijavljuje da su izloženi političkom pritisku da promijene nalaz revizije ili izvještaj.

8. Dr. Larry Rittenberg and Patricia K. Miller, The Politics of Internal Auditing, (Altamonte

Springs, FL: The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2015)

Graf 6 Funkcionalna linija izvještavanja za glavnog izvršioca revizije

Sub-Saharska Afrika

87%

11% 0%2%


Južna Azija 79% 11% 8% 2%

Srednji Istok i Sjeverna Afrika 75% 20% 3%2%

Evropa i središnja Azija 71% 20% 4% 6%



Globalni prosjek 72% 19% 4% 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Uprava, Revizorski odbor ili ekvivalent

Izvršni direktor, predsjednik, glavni izvršilac Vladine

agencije

Direktor finansija, zamjenik voditelja finansija

Ostalo

Napomena: P74: Koja je primarna funkcionalna linija izvještavanja za glavnog izvršioca revizije u vašoj organizaciji? Samo glavni izvršioci revizije.

Istraživanje je pokazalo da se „funkcionalno izvještavanje odnosi na nadzor nad funkcijom interne revizije, uključujući odobrenje povelje interne revizije, revizijskog plana, procjenu glavnog izvršioca revizije, naknadu glavnom izvršiocu revizije.“ n=2.599. Zbog zaokruživanja, brojevi za neke

regije ne iznose tačno 100 posto.

Očigledno, takvi pritisci mogu imati značajne posledice, od gubitka naklonosti, do degradacije ili gubitka radnog mjesta. Na pitanje o planiranju karijere, 72 posto glavnih izvršioca revizije odgovorilo je da planiraju ostati u profesiji interne revizije idućih pet godina, 9 posto izjavilo je da planira otići u penziju, a ostali nisu sigurni ili planiraju preuzimanje drugačijih uloga (vidi Graf 7 ).

Osim glavnih izvršioca revizije koji se planiraju povući iz struke, većina izvršioca revizije suočavaju se s izazovima koji proizlaze iz političkih pritisaka. 72 posto glavnih izvršioca revizije koji planiraju ostati unutar interne revizije trebaju istražiti moguća kretanja u karijeri i vanjske opcije, ukoliko njihova organizacija nije voljna poštovati njihov otpor političkim pritiscima. Glavni izvršioci revizije koji planiraju otići iz interne revizije, uključujući izvršioce revizije za koje je interna revizija jedan od koraka za napredovanje u karijeri, moraju odlučiti hoće li ispunjavanje njihovih odgovornosti kao izvršioca revizije prevagnuti nad njihovim dugoročnim mogućnostima za karijeru unutar matične organizacije.

PODRŠKA I PRISTUP. Rezultati istraživanja koji se odnose na podršku uprave internoj reviziji sugerišu da bi to trebalo biti područje interesa.

Graf 7 Planirani ostatak u internoj reviziji 85%

75%

74%

74%

77%

72%

63% 67%

Istoĉna Azija & Evropa & Latinska Bliski Istok & Sjeverna Južna Sub-saharska Globalni

Pacifik Centralna Azija Amerika i Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek

Napomena: P36: Kakvi su vaši planovi za karijeru vezano uz internu reviziju u sljedećih pet

godina? Uključeni su samo odgovori glavnih izvršioca revizije. n=3.108.

Graf 8 Neograničeni pristup glavnog izvršioca revizije

60% 65%

57% 58% 54%

48%

34% 38%

Istoĉna Azija & Evropa & Latinska Amerika Bliski Istok & Sjeverna Južna Sub-saharska Globalni

Pacifik Centralna Azija & Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek

Napomena: P53: Prema vašem mišljenju, u kojem opsegu odeljenje interne revizije u vašoj organizaciji ima potpun i neograničen pristup vlasništvu zaposlenih i zapisima, potrebnima za obavljanje revizorskih aktivnosti? Uključeni su

samo odgovori glavnih izvršioca revizije. n=2.765.


Dok tek nešto više od polovine (57 posto glavnih izvršioca revizije izjavljuje da ima punu podršku uprave za pregled organizacione politike i procedura upravljanja, značajnih 43 posto prijavljuje malu ili nikakvu podršku. Politike i procedure upravljanja često interne revizore vode u područja koja imaju direktnio lični uticaj na rukovodstvo, kao što su naknade upravi, programi vezani uz etiku, slobodan protok informacija između uprave i odbora, izuzeća rukovodstva od pravila organizacije, itd. Podrška uprave je kritična kada glavni izvršioc revizije naiđe na osjetljive nalaze koji zahtijevaju hrabrost za rešavanje.

Ispitanici su takođe upitani o pristupu interne revizije potrebnim evidencijama i imovini kada obavljaju interne revizije. Tanka većina (54 posto) glavnih izvršioca i zaposlenika imaju podatke o imovini kada obavljaju interne revizije (vidi Graf 8). U osnovi to znači da u nešto manje od polovine organizacija glavnih izvršioca i revizije mogu biti spriječeni u dobijanju dokumentacije od zaposlenih vezano uz poslovna pitanja - neograničen pristup je nužan za interne revizore.

USKLAĐENOST SA STANDARDIMA. Glavni izvršioci revizije, koji uzimaju politički nepopularne pozicije, rukovodstvo iskušava, i stoga trebaju efikasno dokumentovati svoj rad. Najbolja obrana protiv nepotpune, neadekvatne i slabo konstruisane revizije je jako pridržavanje Standardima. Učinkovita usklađenost standardima zahtijeva robustan program osiguranja kvaliteta i poboljšanja (POKP). Samo 34 posto ispitanika voditelja revizije koji su učestvovali u istraživanju izvijestilo je da imaju dobro definisani POKP (vidi Graf 9). Druga trećina voditelja revizije odgovorila je da im je POKP u razvoju, a preostala trećina naznačila je da je njihov program bio ad hoc ili nepostojeći. Ako revizijski postupci ne mogu izdržati ispitivanje od zainteresovanih strana, voditelj revizije će teško moći zauzeti hrabro stajalište.

Graf 9 Nivo zrelosti programa osiguranja kvaliteta i poboljšanja

Evropa i središnja Azija

42%

32%

26%

Sjeverna Amerika 40% 33% 27%

Sub-Saharska Afrika 32% 49% 19%

Istočna Azija i Pacifik 30% 36% 34%

Srednji Istok i Sjeverna Afrika 30% 43% 27%

Latinska Amerika i Karibi 22% 44% 34%

Južna Azija 20% 49% 31%

Globalni prosjek 34% 37% 29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dobro definisan, uključujudi najmanje vanjsku provjeru kvaliteta

U razvoju Nepostojeći ili ad hoc

Napomena: P47: Koliko je u vašoj organizaciji razvijen program osiguranja kvaliteta i poboljšanja (POKP)? Samo glavni izvršilac revizije. „dobro definisan“ uključuje i one koji su odgovorili „dobro definisan, uključujući eksternu provjeru kvaliteta“ ili „dobro definisan, uključujući

eksternu provjeru kvaliteta i formalnu orijentisanost aktivnostima kontinuiranog poboljšanja i edukacije zaposlenih.“ n=2.833.

19

Osnove za glavnog izvršioca revizije Iako se svaka organizacija razlikuje, glavni izvršioci revizije svuda trebaju ojačati svoju sposobnost da se efikasno bave osjetljivim pitanjima. U tu svrhu, glavni izvršioci revizije trebaju:

• RAZVITI linije izvještavanja i odnose koji će omogućiti nezavisno

pozicioniranje interne revizije, kako je i potrebno za rješavanje osjetljivih tema direktno s članovima nadzora organizacije (npr. uprava). Izbjegavati pretjerano oslanjanje na organizacijske grafikone ili formalne odnose.

• RAZMATRATI uticaj koji osjetljiva pitanja mogu imati na ulogu ili karijeru

internog revizora. Posebno se to odnosi na glavne izvršioce revizije koji planiraju preći u područje izvan interne revizije u istoj organizaciji.

• DOBITI podršku zainteresovanih strana i pristup potreban za revidiranje

visokih rizika u cijeloj organizaciji. • OSIGURATI da interna revizija ima robustan program osiguranja kvaliteta i

poboljšanja, kako bi potvrdili da se rad revizije odvija dovoljno kvalitetno da izdrži pregled od zainteresovanih strana.



ZAKLJUČAK

U trenutnom poslovnom okruženju, s njegovim rizicima u nastajanju i trajnim promjenama, interna revizija treba biti odgovornija i snalažljivija. Glavni izvršioci revizije, koji su prihvatili svoju odgovornost da pomognu upravi u ispunjavanju njihove dužnosti nadzora rizika, pozicioniraju se za uspješno kretanje ovim dinamičnim okruženjem. Stoga, izvještaj 2015 Globalni Puls Interne revizije zagovara široke poglede na rizik i fleksibilno planiranje revizija - kao i odvažnost za proširenje domena interne revizije i hrabrost za suočavanje s političkim pritiscima. Bilo da procjenjuju rizik u nastajanju kroz formalne procjene rizika ili putem neformalnih razgovora, glavni izvršioci revizije trebaju koristiti ove informacije kao pokretač prilagođavanja plana revizije. Što je promjenjiviji profil rizika u organizaciji, plan revizije treba biti fleksibilniji i brži. Kako interna revizija proširuje svoj pogled radi uključivanja poslovnih rizika, izvršioci revizija se trebaju usredsredititi na angažmane s izražavanjem uvjerenja za procjene rizika preduzeća - bez obzira na to ko upravlja tim rizicima. Na dalje, interna revizija treba osigurati da njen angažman u OUR ili kombivani angažman s izražavanjem uvjerenja nikada ne ugrožava nezavisnost i objektivnost funkcije. Interesi organizacija uključuju finansijske i nefinansijske podatke korištene za donošenje odluka. Tačnije, zainteresovane strane i akcionari više pažnje posvećuju nefinansijskom izvještavanju , kao što su integrisano izvještavanje i izvještavanje o održivosti. To predstavlja mogućnosti za internu reviziju da proširi svoj domen pružajući uvjerenje u prethodno spomenutim područjima. Prvi korak je razumjeti uticaje održivosti na organizaciju i gdje interna revizija može podržati mjere za procjenu povezanih rizika. Da bi se zadovoljili promjenjivi zahtjevi struke, glavni izvršioci revizije takođe trebaju izdržati političke pritiske na njihovu ulogu. Interna revizija zahtijeva odgovarajuće mehanizme obrane – konkretno nezavisnost, podršku uprave i kvalitetnu funkciju interne revizije - kako bi se borili protiv tih pritisaka. Do stepena do kojeg izvršioc revizije može uticati na ta područja, oni takođe mogu uticati na stepen pristupa interne revizije u organizaciji i zaštiti svoje vlastito objektivno donošenje odluka. Ukratko, kao što je naveo Douglas Anderson, bivši glavni izvršilac revizije i trenutni misaoni lider u struci, "Sada nije vrijeme spokojstva za glavne izvršioce revizije. Svijet se brzo mijenja oko nas, a mi ne smijemo samo reagovati, nego moramo i biti spremni. Fokusirajte se na rizik, opseg svog rada, i kako ćete osigurati da se možete nositi s političkim pritiscima."―

21

DODATAK

Isto čna Azija & Evropa & Latinska Bliski Istok & Sjeverna Južna Azija Sub-saharska Afrika

Pacifik Centralna Azija Amer ika & Karibi Sjeverna Afrika Amerika Voditelji revizije & Voditelji revizije

Voditelji revizije & Voditelji revizije & Voditelji revizije & Voditelji revizije & Voditelji revizije & Direktori & Direktori

Direktori Direktori Direktori Direktori Direktori

Juţna Afrika 106 Australija ............ 62 Austrija ............... 37 Argentina ........... 61 Izrael ................. 58 Kanada ............ 119 Bangladeš........ 24

Tanzanija.............. 55

Kina 290 Hrvatska 21 Brazil 92 Oman 24 SAD 880 Indija 128

Indonezija........... 52 Ĉeška ............ 24 Ĉile .................. 70 Saudijska Arabija ..119 Ostalo ................. 14 Uganda.............. 20

Japan 176 Danska 30 Kolumbija 55 UAE 120

Zimbabwe 36

................

Malezija ............ 81 Estonija............... 25 Kostarika ......... 56 Ostalo ................. 73 Ostalo ............... 100

Novi Zeland...... 22 Francuska .......... 124 Ekvador ............. 38

Filipini......... 23 Njemaĉka........ 126 El Salvador......... 33

Singapur .......... 49 Grĉka............... 57 Meksiko.............. 77

Taiwan ............. 179 Italija ................... 82 Nikaragva .......... 20

Ostalo ................. 43Litvanija................. 22 Panama ............. 32

Poljska ............... 41 Peru .................. 45

Rumunija ............ 23 Urugvaj............. 25

Rusija ............... 27 Ostalo ................. 71

Srbija ................ 22

Slovenija ............. 31

Španija......... 128

Švedska.............. 35

Švajcarska.......166

Turska ............... 69

Ukrajna.............. 21

Velika Britanija ...47

Ostalo ............... 197

Napomena: Q6: U kojoj regiji ste bazirani i primarno radite? Ispitanici su identifikovali svoju regiju i onda selektirali specifičnu zemlju ili teritoriju. Odgovori su

redistribuirani u sedam regija kao što je definisano od strane Svjetske banke. Samo odgovori glavnih izvršioca revizije i direktora uključeni u izvještaj. ‘’Ostalo’’ uključuje zemlje ili teritorije unutar regija sa manje od 20 odgovora. n = 4,883. Isključuje ispitanike koji nisu identifikovali globalnu regiju.


2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE - iircg.co.me anketa.pdf · • Eksterno izvještavanje za...

Documents

Transcript of 2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE - iircg.co.me anketa.pdf · • Eksterno izvještavanje za...