the PANALPINA magazine#1 2011

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2

Supuestamente es tímida, afirma mi compañera, que co-

noce a Maria Maschke desde su periodo de prácticas en

Panalpina Fráncfort. Sin embargo, desde el primer apretón

de manos, cuando nos la encontramos sonriente atrave-

sando el lobby del Hotel InterContinental de Berlín, junto y

con sus dos acompañantes femeninas dirigiéndose al

congreso de la Asociación Alemana de Logística, la joven

se presenta muy diferente. Se muestra segura y desde un

principio aparenta ser mayor que sus 21 años. Segura-

mente tiene que ver con la serenidad de la ropa escogida

para la entrega de premios que se celebrará por la tarde,

ya que es una de las galardonadas del premio científico de

Logística, por su trabajo de diplomatura realizado en el

marco de sus estudios de Logística, titulado «Análisis del

potencial de optimización en la gestión de subcontratistas

de un Lead Logistics Provider en el ejemplo del Grupo r

Panalpina». Sus dos acompañantes son compañeras de

carrera y están aquí igualmente por la entrega de premios.

MARIA MASCHKE ESTUDIA LA CARRERA DE LO-

GÍSTICA Y QUISO SABER QUÉ GANA UNA EMPRESA

CON LA LIMITACIÓN A UNOS POCOS SOCIOS EXTER-

NOS. SUS HALLAZGOS FUERON TAN CONVINCENTES

QUE SE PUSIERON EN PRÁCTICA DE INMEDIATO.

NO ES SORPRENDENTE QUE POR SU TRABAJO

HAYA LOGRADO UNO DE LOS CODICIADOS «PRE-

MIOS TESIS» DE LA ASOCIACIÓN ALEMANA DE

LOGÍSTICA. CONNECT SE ENCONTRÓ CON LA JO-

VEN DE 21 AÑOS EN BERLÍN.

SIGA DE CERCAESTA MUJER

Por Jörn Wagenbach

Fotos: Patrick Wamsganz

4

¿Tres premios para tres mujeres que han compartido pro-

moción y centro de formación? No es para extrañarse. De

los ochenta matriculados en su promoción de Logística de

la Escuela Técnica Superior de Wildau/Alemania, veinte

eran mujeres, afirma Maria Maschke. De hecho, al finalizar

el año de diplomatura eran todavía veinte mujeres, frente

al total de cuarenta y cinco estudiantes.

EN LOGÍSTICA SE REQUIERE ESPÍRITU DE EQUIPOAnte la pregunta de por qué escogió la carrera de Logística,

Maria Maschke es extraordinariamente sincera: «La escogí

a boleo, pero rápidamente noté que había acertado. La

carrera es increíblemente variada, y la Logística requiere

capacidad de trabajo en equipo en lugar de individualismo,

al igual que ocurre en la vida profesional.»

También la orientación internacional, a través de nume-

rosas cooperaciones con universidades extranjeras, le

convenció de su elección. A partir del semestre que sigue

al próximo habrá incluso una cooperación con una institu-

ción de formación en Dubai, aunque no es necesario ir tan

lejos para buscar el desarrollo de la competencia en inter-

culturalidad, pues ya los mismos compañeros de carrera

proceden de medios socioculturales muy diversos.

Estimulada por las experiencias positivas de los primeros

años de carrera, Maria Maschke ha decidido tomarse la

diplomatura como paso intermedio e inscribirse en el pro-

grama de máster (allí hay veintiuna mujeres frente a sólo

diez hombres...).

Maria Maschke ve su futuro profesional «en una gran

empresa de proyección internacional y una red acorde a la

misma». ¿Que se necesita para lograrlo, aparte de los cono-

cimientos técnicos? «Además de alemán, mi lengua materna,

hablo inglés y francés, pero quisiera hablar más idiomas.

Sin embargo, con los idiomas me ocurre lo mismo que con

el deporte, sé que tendría que dedicarles más esfuerzo, pero

siempre ocurre algo importante que se cruza en el camino.»

¿QUÉ APORTA LA CONCENTRACIÓN EN UNOS POCOS TRANSPORTISTAS?¿Qué impresiones ha recibido de su estancia laboral en las

oficinas de Panalpina Alemania en Fráncfort? «He podido

utilizar en gran medida mis prácticas en Panalpina para el

trabajo de diplomatura. Eso fue una ventaja enorme. Es

asombroso lo joven y abierto que es el equipo en la sede

central de Panalpina Alemania. Incluso el director gerente

para Alemania conocía al detalle mi proyecto de diploma-

tura y se interesaba por los avances. Eso me ha demostrado

que como estudiante también se me toma en serio. Como

Lead Logistics Provider, es decir, como proveedor de servi-

cios de transporte, de almacenaje y de otras prestaciones

de valor añadido, Panalpina era un objeto de estudio ideal.

La empresa en sí no posee una propia flota de transporte,

sino que encarga para ello a subcontratistas. Yo quería

saber si concentrarse en unos pocos transportistas signifi-

caba una mejora de prestaciones y reducción de costes.»

La estudiante se sorprendió ante la reacción de las em-

presas transportistas a las que se dirigió: «Sorprenden-

temente, casi ninguna empresa presentó una oferta

completa para paquetería, grupaje y líneas de trans-

porte, tuve que insistir telefónicamente varias veces y

ser convincente.»

El que Maria Maschke era convincente y que podía com-

binar perfectamente su insistencia con una capacidad pro-

fesional de diálogo quedó patente muy pronto: «Al final,

los transportistas querían hablar sólo conmigo...».

RESULTADOS CONVINCENTES, APLICACIÓN INMEDIATAEl objetivo de Maria Maschke era lograr transparencia

sobre el proceso de negocio en el transporte por carretera

y sobre la gestión actual de subcontratistas en el ejemplo

de los envíos entre Alemania y Austria. El objetivo secun-

dario, consistente en mostrar la utilidad cualitativa y cuan-

titativa de la limitación del número de transportistas para

la empresa, quedó alcanzado de forma tan convincente que

al terminar su trabajo, Panalpina Alemania extrajo inme-

diatamente las consecuencias de los resultados. Hoy en día,

el ochenta por ciento de los envíos por carretera entre

Alemania y Austria se realizan con un par de docenas de

transportistas, mientras que antes se requería varias veces

esta cantidad. Únicamente los envíos imprevistos se reali-

zan algunas veces con empresas adicionales.

EFECTO POSITIVO SOBRE LOS PROCESOS Y RESULTADOS DE NEGOCIOMaria Maschke localizó la necesidad de mejora no sólo en

la cooperación con los socios externos, sino también en la

comunicación entre los gestores internos, así como en la

evaluación continua de los transportistas. Sabe, sin embar-

go, que en los cambios internos se requiere de un trato

sensible de los empleados: «Los cambios pueden ser dolo-

rosos y algunos enfrentan los cambios con una actitud

crítica, al fin y al cabo uno se despide de algo cotidiano

y fiable.»

Tanto más agradable resulta cuando ya en la fase de

implantación se reconoce que los cambios afectan positi-

vamente a los procesos y resultados de negocio.

Lo que es seguro es que Maria Maschke puede estar orgu-

llosa de que su trabajo de diplomatura no haya sido sólo

teoría, sino que haya producido consecuencias prácticas

importantes. E igualmente seguro es que la industria de la

Logística seguirá de cerca los jóvenes talentos como Maria

Maschke.

7

CONFIANZA Y

TRANSPARENCIAPor: Martin Spohn

Portada: Jonathan Heyer

La confianza se basa en la transparen-

cia mutua a la hora de intercambiar

informaciones, máxime cuando los

proveedores de servicios de logística

y transporte y los clientes desarrollan

estrategias comunes de ahorro y au-

mento de eficacia. El actual estudio de

Third-Party Logistics muestra, entre

otras cosas, que las relaciones perso-

nales entre el cliente y el proveedor,

incluso en la edad de Internet, siguen

siendo un factor indispensable del

éxito en la gestión de la cadena de

suministro.

www.3plstudy.comwww.panalpina.com/www/global/en/products/supply_chain_management/3pl_study.html

El transporte y la logística no son por

lo general términos que se asocian con

estudios científicos. Es más, el profano

piensa en aviones, barcos, camiones,

mucho ajetreo y agitación. Si bien

tales operaciones son un factor decisi-

vo para el éxito de una cadena global

de suministro, apenas se consideran

desde un punto de vista académico.

Sin embargo, el que esta especialidad

puede enfocarse perfectamente desde

una perspectiva científica lo demues-

tra desde hace muchos años el profe-

sor Dr. C. John Langley. Reciente-

mente se ha publicado ya la 15.a

edición del estudio Third Party Logis-

tics, que el Dr. Langley ha realizado

junto con Capgemini Consulting y con

el apoyo de Panalpina. Como en los

años anteriores, el Dr. Langley, junto

con los otros miembros de equipo,

estudió las tendencias actuales en

relación con la oferta y la utilización

de servicios de logística externaliza-

dos. De la conversación entre el pro-

fesor y Sven Hömmken, responsa-

ble global de marketing y ventas de

Panalpina, se desprende claramente

por qué el análisis científico ayuda

al conjunto del sector de la logística,

y que el transporte y la logística,

incluso en la edad de Internet, tienen

mucho que ver con el respeto y la

confianza.

¿Qué es un 3rd Party Logistics Provi-

der o, de forma abreviada, un 3PL? En

esencia, se trata de un prestador de

servicios que proporciona a sus clien-

tes una combinación de ofertas den-

tro de la cadena de suministro, como

por ejemplo la gestión de mercancías,

servicios transitarios y de almace-

namiento, así como servicios adicio-

nales de valor agregado. A diferencia

de los llamados 4PL (Fourth-Party

Logistics Provider), los 3PL llevan a

cabo la mayor parte de los servicios

ellos mismos, mientras que un 4PL

realiza funciones de asesoramiento,

contribuye con el Know-how y asume

la coordinación. Sin embargo, ambos

tipos no son tan claramente diferen-

ciables, pues los 3PL cubren frecuen-

temente actividades anteriormente

reservadas a los 4PL.

LOS TIEMPOS HAN CAMBIADOVolvamos al profesor Langley y al es-

tudio del que se habló al principio. En

éste se analizan el potencial de merca-

do, las expectativas de clientes y el

grado de calidad de servicios desde el

punto de vista del sector cargador.

En el centro están los cargadores,

aunque desde 2009 –como señala

Sven Hömmken– se incluyen también

los proveedores. Según el profesor

Langley, «cuando se llevaron a cabo

los primeros estudios, el mercado

era sumamente complejo, la oferta

de servicios sufría un crecimiento

descontrolado, y tanto los clientes

como los proveedores perdían el con-

trol.» Por aquel entonces, los proyec-

tos de subcontratación se abordaban

sólo de una forma tímida, subraya

John Langley. «Además, las tecnolo-

gías de Internet no se habían impues-

to aún en la economía. Gracias al

desarrollo de las modernas tecnolo-

gías de la información han surgido

instrumentos con los que podían ana-

lizarse periódicamente las experien-

cias y expectativas de los usuarios

de ofertas 3PL», recuerda.

¿Por qué se incluyen ahora los pro-

veedores de servicios en los estudios?

Sven Hömmken explica que «de esta

manera se quiere obtener la opinión

de los proveedores frente a los temas

de los clientes tratados en los estu-

dios». Esto ha resultado ser útil y be-

neficia a todos los interesados, aun-

que por distintos motivos, subraya

John Langley: «Las empresas de lo-

gística pueden identificar el potencial

de mejoras, mientras que los usuarios

tienen la posibilidad de comparar y

evaluar las ofertas en base a los datos

registrados».

EL PROFESOR DR. C. JOHN LANGLEY JR. ES MIEMBRO DE FACULTAD DEL ÁMBITO DE GESTIÓN DE CADENAS DE

SUMINISTRO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD PENN

STATE EN STATE COLLEGE, PENNSILVANIA, EE.UU. EL DR. LANGLEY ES

MIEMBRO DIRECTIVO DE UN EQUIPO CIENTÍFICO QUE REALIZA CADA AÑO

UN ESTUDIO THIRD-PARTY-LOGISTICS EN COOPERACIÓN CON CAPGEMINI

CONSULTING Y PANALPINA. FRENTE A CONNECT EXPLICA POR QUÉ SE

INTERESA POR LA LOGÍSTICA Y POR QUÉ EL RESPETO Y LA CONFIANZA,

AHORA COMO ANTES, SON CRITERIOS CLAVE DE DECISIÓN PARA LA

ADJUDICACIÓN DE NEGOCIOS.

8

LA GLOBALIZACIÓN CREA NUEVAS CONDICIONESJohn Langley y Sven Hömmken están

de acuerdo en que el sector logístico

actual es fundamentalmente diferente

del que existía en 1995. Los cambios

más radicales surgieron a través de la

globalización de la economía y el éxito

de Internet. «El abastecimiento global

y la disminución de las existencias

dispararon los volúmenes de trans-

porte, de lo que se beneficiaron las

empresas de transporte», recuerda

Sven Hömmken. La «revolución elec-

trónica», sin embargo, situó a muchos

proveedores ante grandes retos, tanto

por las inversiones como por la cre-

ciente transparencia de los mercados,

la cual no sólo ofreció mejores posibi-

lidades de comparación a los clientes,

sino que aumentó también la presión

sobre las tasas. ¿En qué medida han

incidido estos desarrollos en los resul-

tados de los estudios? El profesor

Langley está convencido de que el sec-

tor ha mejorado considerablemente

en áreas como la tecnología de la in-

formación, optimización de procesos

y segmentación de clientes. Asimismo

señala, algo reservado, que las conclu-

siones de los estudios influyeron pre-

cisamente en estas áreas, si bien no

es posible cuantificar la influencia del

estudio. Para Sven Hömmken, las

encuestas han llevado a un mejor

entendimiento entre proveedores y

clientes. «En Panalpina, por ejemplo,

hemos adquirido profundos conoci-

mientos sobre la industria, que nos

permiten anticiparnos a las necesida-

des de los clientes y diseñar las solu-

ciones correspondientes». En los estu-

dios anteriores, muchos cargadores

criticaron la falta de comprensión de

sus intereses. Esto hoy día ya no

ocurre tan frecuentemente, aunque

ahora como antes es un área con

mucho potencial de optimización.

Los servicios de valor agregado perte-

necen desde hace décadas a la oferta

del sector, pero el que las empresas

externalicen parcial o incluso total-

mente su logística es una tendencia

que vemos desde los años noventa. Sin

embargo, sólo un número relativa-

mente pequeño confía su logística a

una sola empresa, sino que apuestan

normalmente por varios proveedores.

«Las empresas no quieren depender de

un sólo proveedor, se juegan demasia-

do. Puedo entender esa precaución»,

señala el profesor Langley.

EL FACTOR DECISIVO SON LOS «TOTAL LANDED COSTS»Lo que le resulta menos comprensible

es que las empresas no proporcionan

a sus proveedores logísticos la infor-

mación que éstos necesitan para un

análisis detallado de todos los proce-

sos. «En el estudio actual se ha presta-

do especial atención a la totalidad de

los costos de logística que un producto

origina desde su producción hasta la

distribución», explica Sven Hömmken.

«Al fin y a cabo, los ‹Total Landing

Costs› son decisivos».

Para reconocer dónde y por qué existe

un potencial de ahorro y de aumento

de eficacia, el proveedor de logística

necesita datos exactos y una visión

clara de los procesos. Por ello, John

Langley aboga por una mayor inte-

gración de los proveedores «como

asesores en los procesos. Lamenta-

blemente esto se hace bastante poco,

y por ello la mayoría de las decisiones

en el área logística se toman por ra-

zones tácticas y no estratégicas»,

lamenta. Su consejo para los provee-

dores logísticos es que éstos se ocupen

más intensamente de sus clientes. «El

problema suele ser la falta de con-

fianza. Por eso: ¡escuchar, hablar y

explicar! Cuanto más confianza exis-

te, tanto más probabilidades hay para

adquirir un negocio», afirma el pro-

fesor. «Es similar a una relación de

amistad: sin confianza, tampoco hay

información».

cliente y el proveedor, incluso en la

edad de Internet, siguen siendo un

factor indispensable del éxito en la

gestión de la cadena de suministro.

la Air Force. Un día, pidió que el joven Virgil Pate pasara

a su oficina para explicarle que después de su formación

de pilotaje podría pilotar un avión de combate monoplaza

de ANG y al mismo tiempo seguir trabajando en el banco.

«La decisión no fue difícil…», dice Pate, y esta decisión

sentó las bases para su carrera profesional como piloto y

banquero.

A la edad de 18 años, Virgil Pate ya había aprobado los

exámenes de acceso para las escuelas de pilotaje de la U.S.

Air Force y de la U.S. Navy. En aquel entonces cursaba aún

sus estudios y trabajaba al lado en un banco que quiso

contratarle después del examen. El banco tuvo suerte, pues

uno de sus directivos era también el responsable de personal

de la Air National Guard (ANG), una unidad de reserva de

VIRGIL PATE, PILOTO DE ATLAS AIR, NUNCA SE HA ARREPEN-

DITO DE HABER CAMBIADO HACE ONCE AÑOS SU PUESTO DE TRABAJO

EN EL BANCO POR UN PUESTO EN LA CABINA DE PILOTAJE. CONNECT

QUISO SABER CÓMO ES TRABAJAR EN UNA «OFICINA» SOBRE LAS NUBES,

Y SE ECONTRÓ CON EL PILOTO VETERANO CUANDO ÉSTE HIZO ESCALA

EN LUXEMBURGO.

«VOLAR

VISTA SENSACIONAL...»

ES TENER UNA OFICINA

CON UNA

Por Ingrid Carstensen

Fotos: Luc Defl orenne

11

VOLAR POR PASIÓNDesde luego, no me esperaba esta historia cuando me

preparé para la entrevista con este hombre de 64 años de

edad, que se describe a sí mismo como el «piloto más anciano

en cautividad». En principio esperaba un relato de experien-

cia sobre la aviación comercial y de carga, pero en lugar de

ello escuché el fascinante relato de un hombre que convirtió

su pasión en oficio.

Como copiloto de Atlas Air, Virgil Pate vuela regularmente

la rotación «Dixie Jet». En el marco del contrato de leasing

(para el avión, la tripulación, el mantenimiento y seguro, o

ACMI en su forma abreviada) que Panalpina ha concluido

con Atlas Air para el vuelo transatlántico, el grupo logístico

opera vuelos de carga que controla él mismo con un Boeing

747-400, cuatro veces por semana entre los centros de carga

aérea en Huntsville, Alabama, y Luxemburgo. Allí es donde

tuve la entrevista con Virgil Pate.

EL SERVICIO «DIXIE JET» – UN PIONEROEn septiembre de 2010, Panalpina y Atlas Air celebraron el

20° aniversario del servicio «Dixie Jet». Cuando se inauguró

este servicio en 1990, la práctica habitual era que las empre-

sas logísticas se reservaran espacios de carga en los vuelos

de pasajeros. Con el servicio «Dixie Jet», fue la primera vez

que una empresa transitaria ofrecía un servicio regular de

carga aérea entre Europa y Norteamérica, incluyendo los

servicios de conexión a México y Gran Bretaña, garanti-

zando el control integral durante toda la cadena de trans-

porte de puerta a puerta e incluyendo la gestión de las ca-

pacidades y la planificación de los horarios de vuelo.

Hoy en día, veinte años después, Panalpina y Atlas Air no

sólo celebran una larga y exitosa colaboración (que ini-

ció cuatro años después de inaugurarse el servicio «Dixie

Jet»), sino que los dos socios han ampliado su cooperación

con vuelos ACMI globales y regulares. Con las rotaciones

como Luxemburgo-Sudáfrica, Luxemburgo-Dubai-Hong-

kong y Hongkong-Luxemburgo, así como Hongkong-

Huntsville, Panalpina ofrece ahora vuelos directos que

controla ella misma entre Europa, África, Oriente Medio,

Asia y Norteamérica, complementados con un servicio

exprés de carga aérea Hongkong-Huntsville-São Paulo

(Brasil).

DE BANQUERO Y PILOTO DE AVIÓN A REACCIÓN, A AVIADOR DE CARGA A TIEMPO COMPLETOCambiar del negocio bancario y de la formación de piloto

de avión a reacción a un avión de carga del tipo B 747-400

es un salto bastante grande. Para Virgil Pate, sin embargo,

fue más bien un paso lógico. Durante más de treinta años,

dirigió el back office del banco con 300 empleados y un

servicio las 24 horas del día. Los fines de semana los pasaba

al servicio de la Air National Guard, como director de ope-

raciones del Estado de Alabama, participaba en espectáculos

aéreos o viajaba en avión en privado. Él mismo describe así

su vida: «Cuando no trabajaba, estaba en el aire.» Hace

unos doce años pensó que había llegado el momento de

cambiar, por lo que dejó su puesto en el banco. Tras unas

vacaciones prolongadas y un servicio activo para la Air

Force que lo llevó como comandante de una base aérea

estadounidense al sur de Francia, Virgil Pate se incorporó

a Atlas Air.

Hoy en día, él y otros dos pilotos realizan vuelos con más

de cien toneladas de carga a bordo, que a veces toma una

forma bastante inusual: además de las mercancías habituales,

Pate y su tripulación ya transportaron desde Huntsville

hasta Luxemburgo, dos caballos junto con sus dos jóvenes

propietarias. Para una carga tan valiosa, la bodega del

avión está equipada con cajas especiales cuya temperatura

y aireación pueden regularse con exactitud por la tripula-

ción, al igual que para el transporte de mercancías sensi-

bles como las flores o los medicamentos.

LA FLEXIBILIDAD ES LO MÁS IMPORTANTEQuería saber cómo era un típico día de trabajo de un piloto.

«Depende de la hora del día en la que despega el avión», me

explica Virgil Pate. «Si la hora de salida está prevista en

plena noche, me reposo el día anterior en un hotel cercano.

Si tengo que emprender el vuelo por la tarde, llego directa-

mente desde mi casa», dice. «Cuando todo se desarrolla

como previsto, hay más posibilidades para reposarse. Pero

si al contrario el horario se complica debido a una demora

de las mercancías, es más difícil prever los periodos de

descanso. Sobre todo cuando uno ya está en viaje.» Y pro-

sigue: «Cuando se efectúan tantos viajes como lo hace un

piloto, hay que ser flexibles para adaptarse a los diferentes

husos horarios.»

SIN MIEDO A LOS ESFUERZOS O HUSOS HORARIOSVirgil Pate me explicó que las tripulaciones de avión están

muy ligadas a sus clientes, y me cuenta una historia que

ha vivido él mismo: «Hace unos años, cuando acababa de

transportar bienes de ayuda humanitaria al Pacífico occiden-

tal, tuve que viajar como «dead-head» con uno de nuestros

aviones de carga desde la isla de Guam hasta Honolulu.»

En la jerga aérea, «dead-head» es el nombre que recibe un

miembro de la tripulación que no pertenece al equipo activo,

sino que acompaña el vuelo como pasajero a su próximo

destino o a casa. «Ya estaba a bordo cuando de repente

recibí una llamada de la central de Atlas Air en Nueva

York. Un «Dixie Jet» que había tenido problemas de motor

había sido desviado directamente desde su salida en Hunts-

ville hacia Miami, Florida. Puesto que no queríamos que

Panalpina tuviese que esperar demasiado la llegada de la

mercancía, recibí la orden de viajar junto con mi último

equipo y nuestro avión directamente a Miami.» Aunque su

tripulación ya se había separado, Virgil Pate logró reunir

a todos los miembros: «Viajamos durante catorce horas,

directamente a Miami, cruzando el límite de fechas, es decir,

que vimos dos veces seguidas la salida y puesta del sol.»

«Una vez llegados a Miami habríamos podido esperar hasta

que estuviese reparado el avión previsto para el viaje, pero

para un socio como Panalpina, inmediatamente tras el ate-

rrizaje efectuamos el control, el aprovisionamiento de com-

bustible y el embarque de la carga, para que el vuelo pudiese

salir enseguida con una nueva tripulación hacia Luxem-

burgo. Es decir, que no escatimamos esfuerzos para reducir

a un mínimo la demora para Panalpina.»

La flexibilidad y dedicación extraordinaria para los clientes

no sólo caracterizan a los pilotos del avión de carga Boeing

747-400, sino que son los pilares fundamentales de la

estrecha y exitosa colaboración entre Panalpina y Atlas Air.

LA JUBILACIÓN, OTRA FORMA DE VOLAR Si bien Virgil Pate se jubilará el año próximo, ello no le

impedirá de seguir viviendo su pasión, pues para él la ju-

bilación no es «sino otra forma de volar». Conservará su

«oficina sobre las nubes», y seguirá disfrutando la vista

hermosa desde otra cabina de pilotaje.

13

UN

14

EN POCO TIEMPO, LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA HA TRAÍDO MÁS

CAMBIOS INTERNACIONALES QUE NUNCA. DE ELLO TAMBIÉN SE HAN

BENEFICIADO LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, CUYO PAPEL

HA EVOLUCIONADO DESDE EL DE TRANSPORTISTAS DE MERCANCÍAS AL

DE PARTE INTEGRANTE ESTABLE DE LA CADENA COMPLETA DE VALOR

AÑADIDO. Y LA EVOLUCIÓN CONTINÚA, COMO MUESTRA UN LIBRO PUBLI-

CADO HACE POCO POR LA EDITORIAL NZZ LIBRO (WWW.NZZ-LIBRO.CH).

MUNDOen transformación

Por Martin Spohn

La crisis económica mundial ha puesto en evidencia lo estre-

chamente engranado que está el mundo actual. Lo que fuera

de las fronteras de Norteamérica se consideró en principio

un problema local en el mercado inmobiliario evolucionó en

un tiempo récord hacia una amenazante crisis financiera y

económica que afectó a todo el mundo. El sector del trans-

porte, como eslabón entre los agentes económicos de produc-

ción y de consumo, hubo de enfrentarse a un retroceso de

volumen nunca visto. A la ligera, se podría decir que el sis-

tema económico globalizado exigió su tributo y dio la razón

incondicionalmente a los enemigos de la globalización. Pero

esto sería demasiado corto de miras, puesto que esta misma

globalización ha generado durante las últimas décadas pues-

tos de trabajo y bienestar. En lo que se refiere a la rama del

transporte y la logística, la globalización es sinónimo de un

enorme incremento de volúmenes de transporte, la creación

de redes de transporte internacionales y realización de ta-

reas adicionales dentro de la cadena de valor añadido.

EL ORIGEN DE LA GLOBALIZACIÓNHace poco, el periódico dominical suizo NZZ am Sonntag

publicó el artículo «Die Welt von morgen» (El mundo de

mañana), de Stefan Flückiger y Martina Schwab. El artí-

culo se basa en el libro de la editorial NZZ Libro, Zúrich,

titulado «Globalisierung: Die zweite Welle» (Globalización:

la segunda oleada), escrito por los mismos autores. En su

obra, Flückiger y Schwab no solo relatan de una forma im-

presionante el origen, las causas y las consecuencias de la

globalización, sino que se aventuran en el futuro y en los

cambios que producirá la «segunda oleada de la globaliza-

ción». Para ello, abordan los mercados de trabajo internacio-

nales, ilustran los cambios políticos, sociales y demográfi-

cos, hablan sobre la creación del bienestar y el surgimiento

de conflictos, explican los desplazamientos geográficos y

examinan a fondo la deuda de los estados del bienestar.

En este artículo, connect se centra principalmente en el

impacto que la globalización ha tenido y tendrá sobre el

sector del transporte. El transporte internacional es tan

antiguo como el comercio transfronterizo. No es casua-

lidad que el origen de muchas de las empresas del ramo se

remonte a Europa Central, porque aquí se concentran mu-

chos países en un área relativamente pequeña. Por ello, ya

en un estadio temprano se inició el envío de productos y

mercancías de un país a otro. En la época de los pioneros,

los desafíos reales estaban principalmente en el transporte

con una mala infraestructura de comunicaciones, en el

aseguramiento de las cargas y en las formalidades adua-

neras, puesto que en cada época cada estado tenía sus

propias regulaciones. Con rutas cada vez mejores y avan-

ces técnicos en los medios de transporte por tierra, mar

y aire, el volumen de comercio y transporte creció conti-

nuamente al tiempo que aumentaba el alcance geográfico.

Sin embargo, la inestabilidad política y los impedimentos

burocráticos obstaculizaron en gran medida el comercio

internacional y las rutas globales de transporte.

LIBERALIZACIÓN DEL COMERCIO INTERNACIONALTal como describen en su libro Stefan Flückiger y Mar-

tina Schwab, esto cambió con la liberalización del co-

mercio internacional: «En el marco del GATT acordado

en 1948 y, desde 1993, de su organización sucesora,

la OMC, las tasas aduaneras de bienes y servicios se

redujeron drásticamente en ocho rondas de negociacio-

nes perennes, especialmente en los países en vías de

desarrollo y recientemente industrializados. «Ello creó

las bases políticas y comerciales para la ampliación del

comercio internacional», escriben. En el caso de Euro-

pa, habría que añadir que las barreras en las fronteras

se disolvieron cada vez más y más debido a la integración

europea. Como consecuencia, las empresas transitarias

hubieron de renunciar a una fuente de ingresos, pero

al mismo tiempo el volumen de transporte aumentó

significativamente dentro del continente. Pero tampoco

el sector del transporte permaneció inalterado, como

explican los autores: «Los adelantos tecnológicos en el

transporte por tierra, mar y aire y el desarrollo de nor-

mas y estándares internacionales en el comercio interna-

cional de bienes redujeron los costes de transporte en un

80 % a partir de 1930. El ejemplo y símbolo más cono-

cido de esta estandarización es el contenedor de carga,

gracias al cual pudieron desplazarse por todo el mundo,

sin esfuerzo y a bajos costes, bienes a granel por tierra,

mar y aire».

ADELANTOS EN EL TRANSPORTE Y LAS COMUNICACIONESCuando el empresario transportista estadounidense Malcom

McLean comenzó a utilizar comercialmente el contenedor

en su compañía naviera SeaLand, seguramente no se

atrevía a soñar que su idea habría de revolucionar el

comercio mundial. Hoy se transportan unos veinte millo-

nes de contenedores en todo el mundo. (Mientras que la

capacidad promedio de un barco contenedor aún a comien-

zos de la década de 1990 era de aproximadamente 3000

TEU –(1 TEU = 1 contenedor de 20 pies), los barcos actuales

pueden transportar bastante más de 10.000 TEU). Además,

la revolución de las comunicaciones también desempeñó

un papel importante. «Internet y la nueva generación de

ordenadores y software permiten hoy en día una comu-

nicación en tiempo real en todo el mundo, lo que es indis-

pensable para la compleja logística del comercio global»,

explican los autores.

La viabilidad de los transportes dependió siempre del fun-

cionamiento de las comunicaciones. Mientras que en los

primeros tiempos esto se limitaba principalmente al flujo

de información entre remitente, transportista, autoridades

aduaneras y destinatario, hoy está implicado un sinnúme-

ro de actores. Las empresas internacionales de transporte

y logística son operadores de red que organizan flujos de

bienes internacionales y son parte integrante de complejas

cadenas de suministro. Los plazos de producción y entrega 17

se coordinan con numerosos proveedores, al igual que

ocurre con el aprovisionamiento de las líneas de produc-

ción y los puntos de venta. Esto no se podría conseguir sin

los modernos medios de telecomunicaciones.

Todos estos desarrollos condujeron a menores costes de

comercio, mayor competencia y la ampliación del volu-

men de comercio internacional. «Desataron el nudo geo-

gráfico que antes vinculaba estrechamente el lugar de la

producción y el lugar del consumo», escriben los autores.

«Las empresas de los países de la OCDE aprovechan la

reducción de los costes de transacción para extender su

actividad a otros países». En el libro, esta fase se califica

como «la primera oleada de la globalización», durante la

cual los países en vías de desarrollo y recientemente indus-

trializados asumieron el papel de banco de trabajo de la

economía mundial.

LA «SEGUNDA» OLEADAEl comienzo de la segunda oleada de la globalización lo

sitúan los autores en torno al cambio de siglo, cuando los

países recientemente industrializados comenzaron a desem-

peñar un nuevo papel fundamental. Tras la recuperación de

la crisis asiática en la segunda mitad de la década de 1990,

«en este período los países recientemente industrializados

manifestaron una confianza en sí mismos cada vez mayor.

También el ‘nacimiento’ de los países BRIC tuvo lugar en

esta época» (BRIC = Brasil, Rusia, India, China). La globa-

lización no causó, como se temía, la subyugación del Sur

a manos del Norte, sino un crecimiento de aquellos países

en vías de desarrollo que supieron aprovechar las posibili-

dades de la globalización. Así, según los autores, apareció

una nueva jerarquía global del poder, representada sobre

todo por los Estados BRIC. Ya hoy en día, unas setenta

empresas BRIC forman parte de la lista Fortune Global

500, y en diez años podrían llegar a ser 170, según subrayan

los autores. «Si bien originalmente las exportaciones de

estos países se limitaban a materias primas y mercancías

a granel, hoy en día aumenta rápidamente el porcentaje de

alta tecnología.» Además, las empresas ya no están limita-

das a su mercado nacional y se disuelven las estructuras

empresariales familiares y nacionales y la identificación de

las empresas con su ubicación y sus empleados. En otras

palabras, esto significa que las empresas pueden desplazar

sus sedes, equipos directivos y plantas de producción rápi-

damente más allá de sus fronteras. También el consumo se

desplaza gradualmente.

La clase media burguesa de los países de la OCDE cons-

truyó los cimientos del sistema de la economía de mercado.

En la primera oleada de la globalización, las clases medias

de la OCDE eran la fuente de la demanda y los países en

vías de desarrollo y recientemente industrializados eran la

fuente de la oferta, escriben Stefan Flückiger y Martina

Schwab. Hoy, los motores de la globalización se encuentran

en otra parte: «En las próximas décadas el crecimiento de la

población y el creciente bienestar crearán en los países

recientemente industrializados una nueva clase media de

unos dos mil millones de personas, siempre y cuando se

mantengan el crecimiento económico y la estabilidad polí-

tica. La combinación de alta población y sólido crecimiento

hará que la clase media aumente rápidamente, en especial

en China y la India. Para estos consumidores serán obliga-

dos los típicos bienes de clase media, como frigoríficos,

lavadoras, electrodomésticos, vehículos, viajes o joyas».

LA INDIA: EL EJEMPLO DE UNA NACIÓN QUE CONFÍA EN SÍ MISMACon el ejemplo de la India, connect pudo convencerse per-

sonalmente de la atmósfera de entusiasmo. La euforia es

palpable y las personas saben que forman parte de una

historia de éxito. Mientras que hace solo veinte años muchos

indios emigraban por razones económicas, hoy esas mismas

razones hacen que se queden en su país. «La India cuenta

con una enorme y muy cualificada fuerza de trabajo y las

premisas para el éxito económico y social nunca han sido

tan buenas como ahora», subrayó un interlocutor, tras

lo cual añadió que él mismo «no querría estar en estos

momentos en ningún lugar del mundo que no fuese la

India». Reformas políticas, inversiones en infraestructu-

ras y educación, incentivos fiscales para empresas extran-

jeras y la creación de zonas especiales de comercio han

hecho posible el ascenso de la India. Según la opinión de

muchos especialistas, en unos 25 años la India será, des-

pués de China y los Estados Unidos, la tercera economía

del mundo.

Durante mucho tiempo, la economía india se equiparó con

el sector de IT y comenzó a ser percibida en Occidente sobre

todo como centro off-shore. Ahora, esto es solo una parte

de la realidad. Hoy en día se ofrecen procesos empresaria-

les completos, tanto en el país como en el extranjero. El

gigantesco mercado interno, con su sólida clase media,

funciona como un imán para empresas internacionales de

sectores como las telecomunicaciones, la alta tecnolo-

gía, la automoción o la moda y la ropa de deporte. Con sus

productos y sus cientos de miles de puestos de trabajo,

estas empresas se encargan de que el mercado indio

continúe avanzando sin cesar para convertirse en una

potencia económica mundial.

CONCLUSIÓN: NOMADIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y NUEVA CLASE MEDIAEn vista de los desarrollos previamente expuestos,

resulta evidente que el monopolio de la globalización de

los países de la OCDE y el reparto de poder entre el

Norte y el Sur pertenecen a la historia: esta es la conclu-

sión de Stefan Flückiger y Martina Schwab. Además,

demuestran que la producción de bienes y servicios

tiene lugar cada vez más a través de una red global de

cadenas de valor fragmentadas. «Los factores de pro-

ducción como el trabajo, el capital y la tecnología se

volverán nómadas y en los países recientemente indus-

trializados existe una nueva clase media de dos mil

millones de personas, que se convertirán en el futuro

motor de la economía global.» 19

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