Concomitance June 2010 Travel Alternatives French version

« Marketing and sales enhancement » June 2010

Comment faire du voyage d’affaires un levier de performance ?

Le développement des « travel alternatives » pose le débat sur les choix dont les entreprises disposent pour rentrer en relation, développer et garder leurs différentes cibles (collaborateurs, acheteurs, fournisseurs, clients…). L’ensemble de ces choix peut être défini comme étant le « mix relationnel » d’une entreprise sur une échelle qui s’étend d’une relation en face à face jusqu’à une relation à distance («non distant relationship» – «full distant relationship»). S’agissant du déplacement professionnel, qui est un contributeur direct aux échanges en face à face, les débats actuels portent majoritairement sur une opposition entre les modes relationnels «distants» et «non distants» alors que bien souvent, comme sur d’autres dimensions de la relation, ces modes sont complémentaires. En effet, l’efficacité de l’utilisation de canaux relationnels complémentaires n’est plus à démontrer pour être performant sur un marché.

Dans ce contexte, Quelles explications peut-on avancer pour expliquer cette opposition? Quelle part des déplacements professionnels est virtualisable? Quelles sont les conséquences sur les acteurs du secteur des voyages d’affaires et leurs clients?

Un management du budget «déplacements professionnels» globalement décorrélé de la performance économique de l’entreprise

Une absence de suivi sur les motifs des déplacements professionnels. Le dernier baromètre sur le voyage d’affaires Européen publié par Concomitance pour American Express met en exergue que les entreprises, dans leur immense majorité, ne suivent pas les motifs de déplacements professionnels de leurs collaborateurs. Elles ne sont généralement pas plus à même de faire les bons arbitrages quant aux dépenses à allouer par type de déplacement que de prendre en compte les modes d’interactions entre ces derniers. Ainsi, pour répondre à la crise économique de 2009, c’est l’ensemble des budgets qui a baissé brutalement de 15 à 30% et ce, quels que soient les motifs de déplacement. Pour mémoire ;

31% des dépenses engagées sont pour conserver des clients et des marchés

29% des dépenses engagées sont pour des déplacements intra organisation

19% des dépenses engagées sont pour le développement de nouveaux clients et de

marchés

8% des dépenses engagées sont consacrés à la visite de fournisseurs

7% des dépenses engagées sont pour assister à des congrès et des foires

6% des dépenses sont pour participer à des évènements et des « incentives

internes »

Dans un contexte économique incertain, les entreprises ont été quasiment unanimes pour décrire leurs déplacements professionnels comme des coûts et non comme un investissement. Ceci s’est traduit directement par des directives d’achat qui ont consacré le « best buy » comme la première forme d’optimisation de leur budget déplacements professionnels, avec comme corolaire immédiat la recherche de solutions alternatives aux déplacements physiques comme le web, la visio conférencing ou la téléprésence.

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La faiblesse d’analyse des retours sur investissement des modèles relationnels. Le choix de tel ou tel mode d’interaction va au-delà de la simple question de l’optimisation des coûts de déplacements. En effet, pour juger de l’efficacité de tel ou tel mode relationnel d’autres critères que les coûts directs ou indirects doivent être pris en considération. Pourquoi seules les dépenses seraient à prendre en compte dans l’analyse comparative des moyens de déplacement ? Il faut intégrer la contribution directe à la performance de l’entreprise de chaque mode relationnel comme par exemple les notions de taux de concrétisation sur les différentes étapes de la vie d’un projet ou de développement de la valeur client. On ne peut pas dissocier les économies réalisables à court terme sans se préoccuper des conséquences de ce choix sur la relation court et moyen terme avec ses cibles.

Des choix de modes relationnels très hétérogènes De nouvelles pratiques de relation à distance se développent en réponse à des choix internes auto justifiés de réductions de couts Les motifs qui plaident pour un développement et un accroissement de la gestion de la relation à distance sont multiples. On peut citer :

Les politiques d’achats visant à la diminution des coûts des déplacements physiques

Le durcissement des politiques voyages avec notamment la mise en place de règles

de déplacements drastiques ( aller retour journée, classe de réservation ou mode de

transport imposés, système complexe d’approbation) dont les impacts touchent

directement la mobilité et la motivation des collaborateurs

La posture environnementale de certaines organisations

La courbe d’expérience de certaines entreprises sur le traitement de la relation à

distance

..

Mais également des facteurs externes comme :

La baisse des coûts de communication et la performance accrue des solutions

distantes disponibles sur le marché

La globalisation des marchés avec une distribution éclatée des rôles et des

responsabilités sur plusieurs pays qui nécessitent une coordination permanente

La multiplication des risques sanitaires, environnementaux et liés aux conflits /

terrorisme

Les aspects règlementaires comme les mesures destinées à limiter les émissions de

carbone

…

Une relation en face à face très dépendante de considérations métiers et/ou de marchés Les causes de maintien du mode de relation en face à face sont également multiples. On peut citer :

Les choix de stratégies de développement des entreprises avec des modèles plus

« gourmands » que d’autres en termes de déplacements professionnels (exportation

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directs, indirecte ou investissement dans le pays) avec les organisations qui en

découlent (local vs global)

Les secteurs d’activité qui nécessitent par nature davantage d’interventions

humaines notamment s’agissant des activités B2B (services aux entreprises- conseil,

maintenance, audit…)

La capacité et le savoir faire des entreprises à bien doser les modèles relationnels

distants et non distants aux différents stades de la relation (phase d’acquisition, de

fidélisation ou de rétention) …

Mais également des facteurs externes comme :

Les barrières à l’entrée en matière de pratiques commerciales et culturelles

La situation concurrentielle (quel mode relationnel utilise mes concurrents) …

La nécessaire adaptation des acteurs de l’industrie du voyage d’affaires et de leurs clients

Tous les acteurs de l’industrie (travel management companies, transporteurs, hôteliers, loueurs de voitures, GDS, Self Booking Tools, fournisseurs de solutions alternatives et de cartes de paiements..) et leurs clients entreprises sont touchés par ces évolutions. Certains doivent évoluer et d’autres doivent repenser la manière d’interagir avec leurs cibles.

Pour les entreprises, il y a une nécessité de construction d’une vraie gestion de leur mix relationnel en fonction des modes d’interaction et de leurs performances sur l’ensemble des phases d’un projet ou d’une relation. Il est donc primordial de construire un modèle qui intègre la performance du mode relationnel utilisé au-delà de la simple réaffectation d’un coût à une ligne budgétaire de telle ou telle activité. Ce model relationnel passe par la prise en compte de l’ensemble des coûts de déplacements d’une entreprise (pré acheminement, acheminent et post acheminement) et la nécessité de mener une étude adhoc sur l’efficacité de chaque canal de contact utilisé. Pour les TMC, GDS et SBT , les enjeux sont plus complexes car le champ concurrentiel est largement ouvert. Les entreprises les ont déjà challengées sur ces aspects avec l’intégration de solutions alternatives dans leurs politiques voyages et leurs déclinaisons dans les GDS et les SBT par exemple. Pour les fournisseurs de solutions alternatives, l’enjeu est de pouvoir s’intégrer dans le processus global de décision et d’apporter la preuve, au-delà d’une minimisation des dépenses, d’une contribution positive à la performance globale de l’entreprise. Pour les transporteurs, les choix sont plus délicats car les solutions « distantes » agissent comme de véritables concurrents sur l’ensemble de la chaine du déplacement. A titre d’exemple sur le marché Français plus de 40% des déplacements professionnels pour la location de véhicules sont consécutifs à un trajet aérien ou ferroviaire. Ce sont pour ces acteurs que les remises en question sont les plus importantes avec des enjeux forts de maillages d’offres intégrant à plus ou moins longue échéance les travel alternatives. Quels que soient les choix stratégiques liés aux évolutions des politiques relationnelles de leurs clients, les acteurs de l’industrie du voyage d’affaires devront se préoccuper de leur contribution à leur performance économique au-delà de leur promesse de transport, d’hébergement, d’intermédiation ou de simple réduction des dépenses.

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Notes :

Depuis 2002, Concomitance est une société de services spécialisée dans les études, le conseil et le développement de la performance dans les domaines marketing, commercial, vente et relation client. Concomitance dispose d’équipes spécialisées sur plusieurs secteurs d’activité tels que les télécoms, le voyage et le déplacement, la banque, la distribution… S’agissant plus particulièrement du marché du voyage d’affaires, Concomitance est le seul acteur à disposer d’une vision à 360° au travers de missions réalisées pour les acteurs majeurs en France et à l’étranger. Depuis sa création, Concomitance se distingue par sa capacité à traduire des enjeux commerciaux et marketing en plan d’actions, efficaces immédiatement et compris par tous les acteurs. Cette capacité est directement issue de l’ADN de Concomitance : l’expérience préalable en entreprise de nos consultants permet de créer et de partager avec nos clients des recommandations en phase avec la maturité de leur organisation.